Ce este experiența de management. Competențe de management. Kolb - Repetare

Experiență de management și o viziune asupra rolului directorului într-o școală modernă.

Fiecare persoană se naște

pentru unele afaceri.

Ernest Hemingway.

Mi se pare că eu și colegii mei am avut noroc, ne-am născut pentru o cauză extrem de nobilă. Răspunzând la întrebarea chestionarului de ce îmi place să lucrez la școală, am spus că este extrem de interesant pentru mine să observ dezvoltarea și formarea unei personalități și să iau parte la această dezvoltare și formare.

În cadrul acestei competiții (și aceasta este, în primul rând, comunicarea cu colegii), nu aș vrea să aprofundez conceptul științific al cuvântului „manager”, „activitate managerială”. Este mai interesant, în opinia mea, să susțin că un manager nu este o profesie și nu o funcție , ci o stare de spirit sau misiune încredințată de conducere, echipă, comunitatea părintească.

Asumându-vă responsabilitatea pentru activitățile unei instituții, este necesar să aveți dorința și capacitatea de a lucra în echipă și, mai mult, să nu vă fie frică să manifestați inițiativa, să captivați echipa cu ideea și să fiți responsabili pentru deciziile luate. Dacă argumentăm astfel, atunci prima experiență de a fi liderul unei echipe (echipa de pionieri numită după Ulyana Gromova 10) am fost obținută de mine în 1976. Apoi au fost atribuțiile organizatorului Komsomol al școlii, munca ca lider pionier, profesor în școala sa natală, din 1989 munca administrativă ca director adjunct al școlii, din 2005 - am fost director al școlii. Și dacă munca de pionier, Komsomol și lider pionier s-a bazat pe dorința pur emoțională de a participa la afaceri creative creative, atunci lucrul ca director adjunct pentru activitatea educațională și munca ca director necesită anumite cunoștințe și experiență în domenii legate nu numai de procesul educațional.

Experiența managerială a fiecărei persoane este individuală și depinde de multe componente: educația, vechimea, flerul organizațional, precum și cunoașterea sau ignoranța echipei joacă un rol important, indiferent dacă liderul a venit la echipă din exterior sau a crescut în această echipă.

Un lider care vine din exterior va avea nevoie de timp pentru a studia tradițiile școlii, pentru a cunoaște personalul, pentru a identifica oportunitățile și potențialul creativ și intelectual al angajaților și pentru a stabili parteneriate de afaceri și prietenoase. În cazul meu, nu a fost nevoie de „introducere” în echipă. Ca absolvent al școlii, după ce am trecut de la consilier la director, m-am simțit ca o parte a unui mecanism în care a fost depanat și construit tot ceea ce este necesar pentru a obține un rezultat în ceea ce privește predarea și educarea generației tinere.

Toți directorii predecesori au fost persoane care au lăsat o amprentă semnificativă nu numai în școală, ci și în societate. Șeful școlii la deschiderea ei era un soldat de primă linie, proprietar de pământ, acordând o mare atenție educației unui cetățean, un patriot al patriei sale. Împreună cu el, am reușit să vizităm „Malaya Zemlya”, să desfășurăm lucrări de căutare, să colectăm materiale despre războinici, colegi din sate.

După ce l-a înlocuit pe directorul școlii (un profesor dintr-o mare dinastie didactică), ea a dedicat multe eforturi stabilirii legăturilor cu ferma subsidiara, o fermă de stat - o grădiniță de fructe „Krasnoe” și dezvoltarea unei echipe de producție de școlari, care a câștigat premii în competițiile din toată Rusia.

Profesorul onorat al lui Kuban, care a preluat ștafeta, a adus o contribuție semnificativă la istoria dezvoltării școlii, fondând un muzeu al gloriei militare și muncitoare a satului. Activitatea muzeului a fost apreciată de mai multe ori la nivel regional și regional.

Următorul regizor este „Excelent educație publică”A acordat multă atenție dezvoltării sportului, creativității, lucrării cu„ Copiii supradotați ”. În perioada activității sale, cluburile și secțiunile sportive au funcționat eficient, a fost creat un colectiv „Vrăjit de muzică”, comunitatea părintească a început să promoveze în mod activ participarea copiilor la olimpiadele subiecte pentru școlari. Rezultatul muncii acestor oameni onorați a fost un sistem excelent construit de activități ale școlii în principalele domenii: civil-patriotic, căutare, muzeu, creativ, militar-sportiv. Rezultate ridicate au fost obținute datorită personalului înalt calificat și a unei echipe strânse.

Așadar, prima mea experiență managerială a fost să lucrez într-un mecanism bine pregătit de profesioniști - oameni cu aceeași idee, unde principalul lucru a fost să păstrez tot ceea ce a fost câștigat și să ducă această experiență neprețuită

Cu toate acestea, timpul își face propriile ajustări și chiar și cel mai perfect sistem poate și ar trebui să sufere modificări. Este important doar să accepți și să introduci noul, păstrând în același timp semințele raționale ale vechii școli, în special în sistemul educațional. Societatea, fiind client, dictează termenii. Angajatorii și părinții sunt înclinați către poziția conform căreia cunoștințele fundamentale își pierd semnificația și sunt necesare cunoștințe funcționale. Această problemă și alte probleme ale reformei educației sunt foarte dezbătute. Acum, la televiziunea regională există un ciclu de programe „Am dreptul” la cerere și cu participarea reprezentanților regiunii, a părinților și a comunității pedagogice. Folosesc parcele filmate în școala gimnazială MBOU №10. În calitate de participant la program, am văzut că experiența școlii rurale a fost interesantă pentru public, că părerea colegilor mei și a absolvenților de școală (acum studenți) cu privire la modalitățile ulterioare de transformare a școlii a trezit un interes puternic pentru studio, ceea ce înseamnă că astăzi suntem pe drumul cel bun, încercând să satisfacem nevoile clientului. În acest scop, este pusă în aplicare inițiativa educațională națională „Noua noastră școală”, în cadrul căreia are loc tranziția la noi standarde educaționale, sistemul de sprijin pentru copiii talentați continuă și se îmbunătățește, profesorii sunt efectuați sistematic, infrastructura școlară este schimbată, se lucrează cu grijă pentru a păstra și a consolida sănătatea școlilor. Toate acestea sunt domeniul de activitate al regizorului. Experiența mea managerială se îndreaptă cu echipa către un obiectiv stabilit de guvern și societate, susținut de reguli... Sper că această mișcare nu se bazează în niciun caz pe autoritarism. Echipa este formată din oameni gânditori, inteligenți capabili de analiză și creativitate, care nu își permit lor și liderilor lor să fie doar interpreți, fără o înțelegere clară a necesității de a finaliza sarcinile atribuite.

În prezent, printre directorii școlilor rurale, există o regândire și reevaluare a propriilor activități, o încercare de a adapta ideile de bază ale managementului la practica gestionării unei școli de învățământ general rural.

Astăzi, activitatea managerială a directorului unei școli rurale realizează potențialul serviciilor educaționale (de bază și suplimentare) ale sistemului de învățământ și al resurselor reale ale societății rurale (intelectuală, personală, financiară) pentru a satisface nevoile educaționale ale statului, societății, cetățenilor care locuiesc în zonele rurale.

Îmi văd sarcina de manager-director al unei școli rurale prin caracteristicile esențiale în interacțiunea subiectului managementului cu și mai departe, prin interacțiune, interpătrundere - la conexiunile proiective, cu implicare suplimentară în rezolvarea problemelor școlare, stimularea reciprocă a poziției reflexive a partenerilor sociali, proiectarea rezultatelor activităților comune. Mica mea experiență de muncă (proporțional cu sarcinile) îmi permite să cred că școala de astăzi este un centru socio-cultural și, fără parteneriat social, este imposibil să-l dezvolt, să creez o imagine pozitivă care să permită a fi atractiv pentru viitorii elevi de clasa întâi, ceea ce este foarte important în ceea ce privește finanțarea pe cap de locuitor.

Particularitatea managementului și o responsabilitate specială pentru gestionarea unei școli rurale, spre deosebire de una urbană, cred că este că părinții își duc copiii nu doar la o școală (instituție de învățământ), ci la un director specific, un profesor specific. În sat, toată lumea se cunoaște, prin urmare, fiecare membru al echipei, fiecare profesor simte privirea colegilor săteni, aprobând sau dezaprobând recenziile lucrării, ceea ce reprezintă un stimulent suplimentar în activitatea pedagogică profesională.

Din „Uchitelskaya Gazeta” pentru 2014 s-a știut că școala secundară MBOU nr. 10 a intrat în clasamentul celor mai bune 500 de școli din Rusia. Acest lucru este cu atât mai plăcut cu cât echipa nu știa despre clasament. Prin urmare, acesta este rezultatul muncii dureroase, pe termen lung și stabile a instituției, nu pentru calificare, ci pentru vocație.

Care este rolul regizorului în acest sens? Rolul meu? Sunt absolut sigură că își îndeplinește datoria față de școala mea, de profesorii mei (unii dintre aceștia lucrează eficient chiar acum, educând și pregătind câștigătorii olimpiadelor de subiect rus)

Care sunt orientările mele personale în conducerea echipei mele?

(și la urma urmei, sub privirea profesorilor mei, încă mă simt uneori ca un student) Mă străduiesc, așa cum am predat, să arăt calități atât de importante ale unui lider precum abilitatea de a asculta și auzi, tactul psihologic și sentimentul de proporție cu oamenii. Pentru a obține succesul unei echipe sau a unei persoane (fie că este un profesor sau un student) apelez la „flerul organizațional”, încerc să prezint cerințe adecvate. Este foarte plăcut când influența emoțional-volitivă, credința în talentele oamenilor este justificată de rezultate pozitive.

Răspunzând la întrebarea lui I. Gordienko, corespondentul ziarului regional „Vperyod”, (№18 (10233) din 5.04.2013) - care este fericirea directorului meu, am spus: „Sprijinul echipei, credință în ea! Succes pentru elevi și profesori!

Aspectul extern și intern al școlii se schimbă, noile standarde de educație înlocuiesc vechile cerințe, dar principalul lucru în școală a fost, este și va fi un profesor cu misiunea sa de a crește, preda și educa o persoană. Și fără această figură SEMNIFICATIVĂ, transformările calitative în sistemul de învățământ sunt imposibile. Mi-am exprimat înțelegerea importanței unui profesor în poezia „Imn la profesie”, scrisă pe instrucțiunile unuia dintre profesori.

Imnul profesiei.

Îi lăudăm pe cei de la aragaz

Rulouri de coacere pentru oameni!

Și cei care toată noaptea

Copilul așteaptă!

Îl lăudăm pe bucătar, pe artist,

Atât un tâmplar, cât și un șofer de tractor!

Și cei care sunt obosiți fără să știe.

Extrage bogăția din adâncuri!

Cântăm glorie tare

Și celor care conduc mereu

Și celor care usucă ancorele

Navigând fără teamă pe mări

Slavă minerului și pilotului!

Și celor care topesc oțelul la furnal,

Cine umple coșurile

Cine construiește școli și case!

Pleacă-te la pământ, iubitoare, vom cântări

Suntem oameni de mii de profesii !!

Dublă glorie PROFESORULUI !!

Pentru faptul că cineva se vindecă, se topește.

Pentru faptul că cineva este la aragaz

El coace chifle pentru oameni.

Dublă glorie PROFESORULUI !!!

A predat, este CEL MAI IMPORTANT !!!

Informații generale DOE.

Obiective prioritare și obiective ale activităților de management.

Prezența unui program educațional preșcolar Atingerea obiectivelor programului de dezvoltare.
Descrierea rezultatelor. Securitate activități educative într-o instituție de învățământ preșcolar în conformitate cu nevoile consumatorilor. Monitorizarea rezultatelor instituțiilor de învățământ preșcolar Crearea condițiilor în instituțiile de învățământ preșcolar pentru creșterea profesională a personalului didactic. Rezultatele activităților instituției de învățământ preșcolar.

Descarca:


Previzualizare:

Experiență managerială a șefului unei instituții de învățământ preșcolar.

Runnova Irina Evgenievna.

1. Informații generale despre HBDOU

Adresa noastră: 195256, Sankt Petersburg, Nauki Ave. 24k.2

Telefon 534-70-73

Punere în funcțiune -1966.

Capacitatea de proiectare este de 168 de copii.

Ocupare 10 grupe

Programul de lucru al instituției de învățământ este de la 7.30 la 18.30.

Grădinița are un musical și sala Sporturilordotate cu echipamente și echipamente moderne pentru muzică și sport, birou metodic, cabinet medical, sală de izolare, sală de tratament, 10 săli de grup, studio de artă, cabinete ale logopedilor, salon de masaj, o serie de spații de birouri.

Site-ul instituției de învățământ este amenajat, dotat cu echipamente sportive și de joacă.

2. Obiective prioritare și obiective ale activităților de management.

Funcționalitatea mea managerială este determinată de noi valori, categorii și concepte, precum competitivitatea, competența, piața serviciilor educaționale, auto-organizarea și auto-guvernarea. Pe baza lor, construiesc domeniile de activitate ale cadrelor didactice, concentrându-mă pe o modalitate inovatoare de a asigura calitatea educației preșcolare și căutarea partenerilor sociali în crearea optimă și condiții eficiente dezvoltarea personalității unui preșcolar.

Scopul prioritar al activității mele de management este de a îmbunătăți spațiul educațional al instituției ca mediu de copilărie cu o subcultură specifică care oferă condiții pentru dezvoltarea spiritualității individului, cunoașterea culturii și tradițiile poporului său, conștientizarea valorii propriei sale sănătăți, cunoașterea și auto-realizarea nevoilor (intelectuale, artistice, creative, fizice), formarea pregătirii pentru educația școlară.

Consider principalele sarcini pentru atingerea acestui obiectiv:

Asigurarea competitivității instituției în condițiile pieței serviciilor educaționale în detrimentul implementare eficientă programe și tehnologii educaționale variabile care răspund nevoilor copiilor și părinților;

Modernizarea activităților de management legate de monitorizarea stării sistem educațional, proiectarea unui model de mediu educațional, proiectarea unei strategii și tactici pentru dezvoltarea unei instituții de învățământ, integrând noi valori de management (continuitate, competență, autoeducare);

Stimularea motivației personalului didactic (material și moral) pentru procese inovatoare în grădiniță prin dezvoltarea creativității, crearea de programe de drepturi de autor, introducerea de tehnologii inovatoare prin integrarea cu partenerii sociali, participarea la activități competitive);

Implicarea părinților în cooperare pentru a susține traiectoriile individuale ale dezvoltării copiilor.

În acest scop, construiesc în mod competent linii de dezvoltare promițătoare, testez noi mecanisme ale activității de management:

Efectuez o muncă sistematică de îmbunătățire a imaginii instituției (informațiile despre instituție sunt postate pe site-ul grădiniței, sunt reflectate în ziarul „Dialog educațional” de la Centrul de informare și educație DPO MOU);

Ofer aprobare în instituția modernului tehnologii educaționale (tehnologii de învățare cu probleme, activități de proiect);

Creez condiții pentru dezvoltarea proceselor inovatoare în grădiniță printr-un sistem de plăți de stimulare din fondul salarial, un sistem pe mai multe niveluri de încurajare morală;

Implic profesorii în dezvoltarea proiectelor de inițiativă cu participarea părinților.

3. Disponibilitatea dezvoltării unui program educațional preșcolar. Crearea condițiilor pentru implementarea programului. Realizarea obiectivelor programului de dezvoltare. Caracteristicile rezultatelor obținute.

„Programul pentru dezvoltarea unei instituții educaționale preșcolare” dezvoltat sub conducerea mea este o bază strategică pentru acțiunile mele, atât ca lider, cât și ca cadru didactic, acționează ca un plan pe termen lung, determină etapele unei instituții de învățământ în modul de dezvoltare.

Sistemul de acțiuni manageriale incluse în program afectează toți participanții la procesul pedagogic: copii, profesori, administrație, părinți.

^ Scopul programului: transformarea grădiniței într-un sistem social și pedagogic deschis. Crearea unui spațiu unic de dezvoltare pentru o grădiniță, familie, societate, care vizează formarea unui copil ca persoană, pregătit pentru viață în lumea în continuă schimbare din jurul său, condițiile sale.

Principalele obiective ale programului:

Asigurarea drepturilor copiilor la o educație de calitate;

Implementarea continuității și deschiderii în domeniul subsistemelor educaționale - preșcolar, școlar;

Construirea de practici educaționale axate pe creșterea copiilor în spiritul respectului față de familia lor, grădinița, orașul, republica, Rusia;

Actualizarea conținutului educației și implementării tehnologii moderne învăţare;

Introducerea tehnologiilor informaționale și de comunicare în procesul educațional și conexiunea la Internet;

Muncă pedagogică experimentală;

Îmbunătățirea sistemului de management al unei instituții preșcolare;

Dezvoltarea resurselor (materiale și tehnice, de personal, științifice și metodologice) pentru sprijinirea procesului educațional;

Îmbunătățirea monitorizării procesului pedagogic integral pentru urmărirea, analiza rezultatelor și ajustarea implementării programului;

Promovarea rolului familiei în creșterea copiilor;

Formarea culturii mod sănătos viaţă;

În conformitate cu sarcinile desemnate, sub conducerea mea, sistemul pentru dezvoltarea instituției este construit în mod competent, ceea ce duce la obținerea treptată a rezultatelor. Pe această etapă dezvoltarea grădiniței se poate spune despre următoarele realizări ale obiectivelor programului de dezvoltare:

Calitatea muncii de îmbunătățire a sănătății cu copiii a crescut, vizând formarea, conservarea și consolidarea sănătății fizice, mentale și sociale a copiilor prin intermediul culturii fizice și a activităților de îmbunătățire a sănătății (incidența copiilor este sub nivelul mediu al orașului timp de 3 ani);

Competența educatorilor a crescut în individualizarea procesului educațional prin stăpânirea programelor educaționale moderne și a tehnologiilor care asigură dezvoltarea abilităților individuale ale copilului (se dezvoltă căi individuale pentru dezvoltarea copiilor);

Interacțiunea profesorilor cu copiii se bazează pe un model orientat spre personalitate (rezultatele monitorizării pentru a determina stilul de interacțiune dintre profesori și copii - 85% dintre profesori sunt predispuși la un model de interacțiune orientat spre personalitate);

Se desfășoară consiliere calificată a părinților microdistricției pe probleme de îmbunătățire a sănătății, educație și problemele actuale de creștere și dezvoltare a copiilor (întâlniri de părinți de grup, întâlniri generale de părinți din grădiniță, consiliere a părinților ai căror copii nu participă grădiniţă);

Nivelul culturii juridice a tuturor participanților la spațiul educațional a crescut (se efectuează anchete sociologice, un sistem pentru activitatea unei grădinițe și a unui departament pentru minori și protecția drepturilor acestora pentru administrarea districtului urban, orașul districtului, orașul Rybinsk, este oferit pentru a îmbunătăți cultura juridică);

S-a extins cooperarea dintre părinți în activitățile instituției de învățământ, în participarea la procesul educațional; în organizarea de evenimente comune;

S-a extins oportunitatea pentru dezvoltarea creativă a personalității copilului, pentru realizarea intereselor sale (munca în cerc);

Baza educațional-metodică și material-tehnică a instituției este în curs de îmbunătățire, a fost creat un mediu de dezvoltare a subiectului care contribuie la întărirea sănătății psihofizice, la formarea viziunii morale și estetice asupra lumii a personalității copilului;

^4 .Furnizarea de activități educaționale în instituțiile de învățământ preșcolar în conformitate cu nevoile consumatorilor. Varietatea și validitatea serviciilor furnizate.

Una dintre direcțiile activității mele manageriale este informarea și activitățile analitice pentru a studia ordinea socială a părinților.

Setul de instrumente pune întrebări pe părinți, studiază experiența altor instituții și anchete sociologice. Împreună cu echipa, lucrez constant la imaginea instituției preșcolare, care îi asigură competitivitatea în condițiile pieței serviciilor educaționale.

Formarea unei personalități capabile de viață de succes, autodeterminare profesională este foarte influențată de posibilitățile de educație suplimentară. Misiunea sistemului de educație suplimentară al grădiniței nr. 5 este de a crea condiții pentru socializarea copiilor, cea mai completă dezvăluire a potențialului copilului prin utilizarea activă a tehnologiilor inovatoare de dezvoltare. Misiunea este realizată prin organizarea cercului și a lucrărilor de studio, care a dobândit o serie de caracteristici calitative care conferă acestui tip de educație unicitate și semnificație socială specială. În prezent, există 4 cercuri în grădiniță, conduse de profesorii grădiniței.

Rezultatele obținute demonstrează o eficiență ridicată a activităților, interesul copiilor și al părinților.

5. Implementarea mecanismelor administrației publice și de stat ^. Disponibilitatea documentelor, actele locale care confirmă participarea cadrelor didactice, a părinților și a organizațiilor publice la conducerea instituțiilor de învățământ preșcolar.

În calitate de lider, înțeleg că unul dintre domeniile modernizării educației este creșterea rolului tuturor participanților la procesul educațional în politica educațională - elevi, profesori, părinți, reprezentanți ai societății civile, care este determinată de cerințele tot mai mari pentru calitatea serviciilor educaționale.

Administrația publică de stat a unei instituții de învățământ se desfășoară prin acte și documente locale. Procedura pentru alegerea organismelor de autoguvernare și competența acestora sunt determinate de Cartă.

În grădiniță există următoarele organisme de autoguvernare:

Consiliul instituției de învățământ preșcolar.

Acesta include reprezentanți ai lucrătorilor pedagogi, șeful, părinții elevilor.Părinții, împreună cu profesorii și șeful, participă la discuția problemelor procesului educațional, determinând strategia pentru dezvoltarea grădiniței.

Consiliul Pedagogic.

Compoziție: șeful grădiniței, personalul didactic, reprezentanții sprijinului psihologic, medical și pedagogic.

La ședințele consiliului, programele sunt aprobate pentru program educațional instituții, subiecte metodologice ale profesorilor.

Adunarea generală a echipei.

Compoziție: personalul instituției de învățământ.

Se iau decizii protectie sociala angajați, acorduri privind protecția muncii și siguranța la grădiniță.

Comitetul parental.

Compoziție: reprezentanți ai părinților copiilor, conducerea instituției de învățământ

Cu participarea comitetului de părinți, problemele legate de furnizarea de asistență practică la conducere evenimente de masă, excursii, în consolidarea bazei materiale și tehnice, îmbunătățirea procesului educațional.

Pentru a asigura activitățile organismelor de auto-guvernare, au fost elaborate și emise următoarele acte locale:

Regulament privind consiliul pedagogic;

Regulament privind comitetul părinților;

Regulamentul privind intalnire generala colectiv de muncă

6. Disponibilitatea unei baze de informații care oferă procese de management. Program de monitorizare. Monitorizarea rezultatelor educaționale ale instituțiilor de învățământ preșcolar.

Activitatea informațională și analitică este pentru mine unul dintre instrumentele principale pentru gestionarea unei instituții preșcolare.

Informațiile acționează astăzi ca una dintre resursele principale, împreună cu resursele materiale și de personal, așa că nu numai că am informații relevante și corecte, ci le analizez și le aplic în deciziile mele de management.

Informațiile sunt solicitate de către părinți, populația microdistrictului, angajați și șef.

În munca mea, am identificat niveluri de informații precum:

Administrativ și managerial (necesar pentru deciziile mele)

Colectiv-colegial (pentru colectiv)

Public (pentru copii și părinți)

Folosesc diverse metode pentru a colecta informații:

studiul documentelor directive, informative, legale, metodologice pe baza cărora organizez activitățile instituției mele de învățământ.

interogarea profesorilor și a părinților. Învățarea din experiența altor instituții;

Una dintre modalitățile importante de a obține informații este monitorizarea, pe care o conduc în direcții diferite:

Monitorizarea personalului îmi oferă posibilitatea de a analiza creșterea excelență profesională, dezvoltarea profesională a cadrelor didactice, nivelul educațional al cadrelor didactice;

monitorizarea climatului psihologic în echipă;

Timp de trei ani, instituția a monitorizat nivelul social și educațional al părinților. Analiza datelor obținute permite o abordare diferențiată a fiecărei familii. Ca urmare a monitorizării sănătății copiilor, a devenit posibilă o abordare individuală a organizării culturii fizice și a muncii de îmbunătățire a sănătății. Monitorizarea este efectuată de mine ca metodă de studiu a procesului pedagogic în cadrul funcției de control și diagnostic în următoarele domenii:

Dezvoltarea unui sistem de control pentru munca educațională cu copii, materiale de diagnosticare, probleme privind implementarea controlului tematic și frontal în diferite grupe de vârstă;

Monitorizarea activităților educatorului în procesul de lucru cu copiii, activitățile și relațiile copiilor;

Fixarea rezultatelor observației;

Analiza rezultatelor munca educativă, creativitatea copiilor, planurile și documentarea educatorilor;

Formarea concluziilor și concluziilor privind starea muncii educaționale cu copiii;

Diagnosticul competenței profesionale a cadrelor didactice, dezvoltarea copiilor;

Dezvoltarea de măsuri pentru eliminarea deficiențelor identificate în activitatea cadrelor didactice;

Discutarea rezultatelor controlului cu educatorii, utilizarea acestor rezultate în pregătirea deciziilor consiliului profesorilor, planificarea muncii echipei.

7. Crearea condițiilor într-o instituție de învățământ preșcolar pentru creșterea profesională a personalului didactic. Dinamica creșterii profesionale a cadrelor didactice.

Una dintre sarcinile mele principale ca lider este să creez condiții pentru autorealizare creativă personalitatea profesorului, asistarea educatorilor în găsirea unei individualități unice, dezvăluirea principiului creativ al fiecărui profesor, căutarea propriului stil de activitate.

Managementul muncii metodice în grădinița nr. 5 are ca scop adaptarea profesională, formarea, dezvoltarea și autodezvoltarea educatorilor.

Sistemul de lucru metodologic al grădiniței include diverse tipuri de activități axate pe conștientizare, testare și interpretare creativă a programelor și tehnologiilor inovatoare.

Principalele domenii de lucru sunt:

Introducerea tehnologiilor pedagogice avansate și a EIP în procesul educațional;

Luând în considerare capacitățile individuale și calitățile personale ale cadrelor didactice și interesele sale profesionale;

Evaluarea la timp a rezultatelor pentru a face ajustări la procesul de dezvoltare profesională.

Sistemul creat în instituția de învățământ preșcolar pentru a îmbunătăți abilitățile profesionale ale cadrelor didactice contribuie la creșterea constantă a abilităților pedagogice. , munca asociațiilor metodologice. Personalul didactic al instituției preșcolare își îmbunătățește în mod constant și sistematic calificările prin educație continuă și cursuri de perfecționare, precum și prin muncă metodologică în grădiniță și autoeducare.

8. Rezultatele instituției de învățământ preșcolar

Eu, ca lider, împreună cu profesorii de grădiniță, lucrez activ pentru a crea condiții pentru pregătirea de înaltă calitate a absolvenților pentru învățământul școlar. Implementarea unei abordări diferențiate individual și utilizarea cărți individuale vă permite să furnizați individuale crestere personala copii. Eficacitatea activității pedagogice se vede clar pe exemplul dezvoltării copiilor din grupul pregătitor.

Nivelul de dezvoltare a gândirii, vorbirii, memoriei, motricității fine corespunde normelor de vârstă. Preșcolarii demonstrează un nivel ridicat de interes cognitiv; cea mai mare parte a copiilor au o pregătire motivațională pentru școală - 69,5%. Se poate concluziona că programul de pregătire a preșcolarilor pentru o tranziție de succes de la un statut social la altul dă rezultate pozitive.

În medie, aproximativ 57% dintre copii au cunoștințe sistemice, tiparele stăpânite sunt distribuite la cunoașterea obiectelor realității înconjurătoare, se stabilesc conexiuni regulate ale obiectelor, apariția generalizărilor (generice, specifice) și generalizarea cunoștințelor. În fiecare an, 9-12% dintre copii au cunoștințe restrânse, există amăgiri frecvente din cauza caracteristicilor psihologice ale copiilor.

Se remarcă faptul că 82% dintre copii stăpânesc cu succes programul la secțiunea „Dezvoltarea elementarului reprezentări matematice», Au format idei despre relațiile cantitative, folosesc algoritmi simpli, operează cu semne matematice, au idei generalizate despre proprietățile obiectelor.

Rezultatul sistemului educațional al grădiniței este:

Manifestarea în majoritatea elevilor a unei atitudini emoțional-pozitive față de colegii lor, familiile lor;

Creșterea curiozității, a interesului cognitiv pentru natură, a patrimoniului cultural al micii patrii,

Dezvoltarea abilităților de comunicare ale copiilor,

Participarea activă a familiei la procesul pedagogic, includerea părinților în activități comune.

Absolvenții grădiniței și-au format un interes cognitiv, operațiunea de analiză, clasificare, generalizare. Copiii, după ce au primit cunoștințe, le aplică în tipuri diferite Activități. Sarcinile sunt efectuate cu interes, independent, fără a fi nevoie de stimuli externi suplimentari. Sunt capabili să rezolve în mod independent probleme creative, să tragă concluzii și concluzii pe baza cunoștințelor existente. Vorbirea este semnificativă, emoțională, expresivă, corectă din punct de vedere fonetic și gramatical.

Copiii au dezvoltat arbitrariul proceselor mentale: atenție, memorie, gândire. Aptitudini intelectuale formate, fundamentele abilităților artistice: muzicale, vizuale, de dans. Vor să studieze la școală, au un motiv cognitiv și social de învățare. Profesorii stabilesc relații de încredere cu părinții și oferă în permanență părinților informații psihologice și pedagogice, se străduiesc să se asigure că o abordare unificată a copilului este pusă în aplicare cu scopul dezvoltării sale personale.

Copii de mai multe generații sunt crescuți la grădiniță. A fost creat un copac al unor astfel de dinastii. Echipa noastră consideră că dacă un părinte aduce un copil la o grădiniță la care a participat el însuși, acesta este un indicator bun, ceea ce înseamnă că are cele mai plăcute impresii despre el.


Aveți nevoie de un CV fundamental diferit de cel pe care l-ați avut pentru o poziție performantă. Gândiți-vă la orice a fost relevant pentru conducerea sau activitatea organizațională în slujbele anterioare. În această etapă, nu acordați atenție nuanțelor - pregătiți baza și apoi treceți la detaliile fundamental importante.

Experiență de conducere ... În listă responsabilitatile locului de munca este necesar să se specifice funcțiile de management: stabilirea sarcinilor, organizarea muncii, monitorizarea performanței, păstrarea evidenței etc. Este și mai bine dacă ați avut experiență înlocuind un manager în vacanță, dar nu uitați să indicați caracterul temporar inițial al lucrării, altfel recrutorul poate avea impresia că ați fost deja manager, dar nu ați făcut față.

Aptitudini ... În ciuda faptului că acum candidați pentru o funcție de conducere, în primul rând, trebuie să fiți un bun specialist în domeniul dvs. Prin urmare, imediat după descrierea funcțiilor administrative și manageriale, începeți să vă prezentați abilitățile ca un specialist excelent.

Poziție dorită ... Nu vă poziționați pur și simplu ca manager - astfel nu veți spune nimic unui potențial angajator despre poziția pe care urmează să o luați. Specificați în ce departament, sector sau direcție doriți să deveniți șef.

Realizări ... Când completați această secțiune, amintiți-vă că este important, în primul rând, exprimat în cifre și procente. Dar, în același timp, nu trebuie uitat că credibilitatea cifrelor date este, de asemenea, de o mare importanță; în niciun caz nu trebuie să luați credit pentru întregul departament. Dacă ați avut propriul proiect, atunci aici puteți scrie deja privind respectarea termenelor limită, respectarea KPI-urilor, îmbunătățirea productivității etc.

Accente ... Desigur, este important să subliniem relevanța locului de muncă pentru care candidați ori de câte ori este posibil, mai ales dacă aveți oricare dintre cerințele / caracteristicile enumerate care sunt date în locul de muncă. Astfel de lucruri mici se vor dovedi a fi un plus suplimentar, având în vedere o șansă egală cu ceilalți candidați, astfel încât pentru fiecare angajator CV-ul pe care îl trimiteți trebuie să fie individual.

Elemente obligatorii

Iată o mică listă de acțiuni care ar trebui să se reflecte în experiența de lucru - verificați dacă toate punctele sunt în CV-ul dvs.:

  • experiență în conducerea echipei;
  • instruirea și motivația angajaților;
  • definirea strategiilor, stabilirea obiectivelor, stabilirea priorităților, atribuirea responsabilităților, domeniile de responsabilitate etc;
  • control asupra implementării sarcinilor, determinarea eficienței, implementarea KPI;
  • crearea documentației de raportare;
  • eficiență proprie.

Folosind această diagramă, puteți formula abilitățile pe care le aveți, astfel încât angajatorul să poată vedea că „acoperă” toate cerințele pentru un manager.

Greșeli majore

1. „Îndeplinirea tuturor sarcinilor corespunzătoare acestei funcții” ... O persoană care a făcut o treabă pe care a făcut-o bine va fi întotdeauna fericită să vorbească despre asta. În caz contrar, există o singură concluzie - nu-i place afacerea sa și nu vrea să o facă. De ce are nevoie un angajator de un astfel de angajat?

Cum se remediază : descrieți funcțiile (7 până la 12 articole) și.

2. Aptitudini descrise la întâmplare ... Un specialist care este bine conștient de specificul muncii sale, întotdeauna înțelege clar care este principalul lucru din experiența sa și ce este secundar. Reluați stilul „ ceea ce mi-am amintit am scris », În cazul în care experiența managerială este amestecată cu experiența executivă, este puțin probabil să-l intereseze pe angajator.

Cum se remediază : Împărțiți abilitățile în categorii și, în cadrul fiecărei subsecțiuni, păstrați secvența de la general la specific. De exemplu, mai întâi indicați experiența de management ca atare și apoi opțiunile necesare: telecomandă, motivație, control, construirea proceselor de afaceri, documentare etc.

3. CV-ul copiei carbon ... Trebuie să înțelegi ce vor să audă de la tine. Cu cât portretul dvs. se potrivește mai bine cu imaginea angajatului potrivit, cu atât șansele sunt mai mari.

Lăsați unul dintre cele mai complete CV disponibile în mod deschis și, atunci când aplicați pentru un anumit post vacant, utilizați CV-ul conceput pentru o anumită companie.

Tehnica de căutare

Trebuie amintit că o atitudine de așteptare și vizibilitate nu va funcționa cel mai probabil. Trebuie să fii activ - nu este suficient doar să postezi un CV pe un loc de muncă și să aștepți răspunsurile. Căutați-vă angajatorul și încercați să-l interesați. Acordați atenție, în care trebuie să vă subliniați calitățile manageriale și să vă argumentați disponibilitatea de a lua o poziție managerială. De asemenea, puteți utiliza serviciul - în acest caz, CV-ul dvs. va fi într-un folder separat cu recrutorul.

Pentru cei care redactează pentru prima dată un CV pentru o funcție de conducere, există o modalitate excelentă de a-i testa eficiența -. Dezvoltați toate îndoielile și obțineți un nou loc de muncă interesant!

director, trainer consultant

LLP "BKT" (instruire în consultanță în afaceri),

orașul Almaty

O prognoză corectă a tendințelor pieței vă permite să dezvoltați strategii, să anticipați posibilele bariere în calea succesului și să găsiți rapid modalități de a le depăși. Este foarte important să poți mobiliza toate resursele în caz de dificultăți și eșecuri, să dai prioritate în mod clar, să analizezi diferite alternative și să găsești cele mai bune soluții. Eficiența afacerii este determinată în primul rând de competența managerială a managerilor.

Competența managerială (de serviciu) este un set de cunoștințe, experiență practică, abilități și calități personale ale unui lider, care îi permite să rezolve calitativ anumite sarcini pentru a obține anumite rezultate.

Managementul calificat se realizează pe baza cunoștințelor dobândite prin instruire și experiență practică.Baza managementului este cunoașterea, experiența utilă a altor companii, propria experiență a liderului, instrumentele și abilitățile dovedite pentru a le folosi. Cunoașterea practică în management are o valoare mai mare decât cunoștințele teoretice; experiența utilă este studiată și transmisă scrupulos, iar un instrument bine conceput pentru rezolvarea problemelor este mult mai util decât teoriile științifice.

Pe baza înțelegerii esenței managementului, putem spune că cele mai solicitate competențe manageriale ale unui manager de top sunt:

1. Gândire strategică (consistență, planificare, capacitatea de a prevedea „imaginea” - rezultatul).

2. Cunoașterea principiilor de bază ale marketingului pentru a gestiona poziția companiei pe piață.

3. Capacitatea de a gestiona fluxurile financiare, incl. utiliza mecanisme pentru investiții în proiecte noi.

4. Cunoașterea producției și activitati de operare (achiziții, logistică, depozitare).

5. Înțelegerea legilor pieței, capacitatea de a organiza procesele de marketing și vânzări.

6. Capacitatea de a dezvolta noi produse sau servicii.

7. Înțelegerea tehnologiei informației și a abordărilor pentru automatizarea proceselor.

8. Implementarea administrării afacerilor.

9. Cunoașterea legislației relevante care reglementează afacerile.

10. Abilități de gestionare a personalului

11. Asigurarea securității - comercială, informațională, economică, de personal.

12. Menținerea relațiilor publice (formarea reputației și imaginii companiei în societate, în comunitatea de afaceri sau pe piață - la alegerea dvs.).

În același timp, orice manager îndeplinește un anumit număr de funcții administrative, cum ar fi:

colectarea și analiza informațiilor;

  • a lua decizii;
  • planificare;
  • organizare;
  • coordonare;
  • controlul;
  • motivație;
  • comunicații.

Un bun manager ar trebui să fie un organizator, un prieten, un mentor, un expert în stabilirea obiectivelor, un lider și o persoană care știe să asculte pe ceilalți. El trebuie să aibă o bună înțelegere a capacităților subordonaților săi direcți, a abilităților lor de a îndeplini munca specifică care le-a fost atribuită.Managerul trebuie să cunoască principiile interacțiunii dintre șefii de departamente și angajații din cadrul companiei, să dezvolte munca în echipă pentru a menține unitatea și funcționarea corectă a companiei. Este imposibil să combinați într-o singură persoană varietatea de abilități și calități ale unui manager de top enumerate mai sus, dar este posibil să definiți în mod clar lista cerințelor pentru un anumit post de manager, luând în considerare specificul industriei, caracteristicile sistemului de management și cultura corporativă a unei anumite companii și obiectivele dezvoltării acesteia.

Metoda de competență devine din ce în ce mai populară în companiile în dezvoltare dinamică, deoarece implică utilizarea unui singur limbaj în procesele de afaceri. Acesta este un mod eficient de a descrie un loc de muncă, deoarece majoritatea posturilor pot fi descrise folosind 10-12 competențe individuale. De exemplu, corporația internațională de construcții Tarmak utilizează 10 competențe, iar modelul de management al companiei Xerox include 32 de competențe.

Într-un sens, numărul competențelor utilizate într-un anumit model nu contează, depinde de specificul industriei, specificul companiei, sistemul de management, cultura corporativă etc.Numărul de competențe ar trebui să fie convenabil pentru desfășurarea activității manageriale și pentru evaluarea performanței unui manager.

În practica internă, sunt utilizate două grupuri principale de competențe, care sunt necesare pentru un manager:

1. DINcompetențe speciale - acele abilități și abilități asociate domeniului activitate profesională... De exemplu, cFO trebuie să fie capabil să analizeze bilanțul, iar liderul echipei trebuie să fie competent în cele mai importante limbaje de programare.

2. Bcompetențe de bază - un grup de competențe, care se bazează pe calitățile intelectuale, comunicative, emoționale și volitive ale unei persoane.

La definirea competențelor de bază, este necesar să se ia în considerare specificul general al activității manageriale, care este că:

  • munca unui lider nu are un final clar în timp. El este întotdeauna ocupat, deoarece organizația acționează pe piață în fiecare zi și este în mod constant sub influența schimbărilor din mediul extern, unde există riscuri și oportunități care trebuie prevăzute pentru a lua decizii de management corecte și în timp util;
  • munca liderului stă la baza procesului de management în orice organizație și se bazează pe cunoștințele sale, experiența și percepția asupra noului (aplicarea experienței avansate, a tehnicilor și metodelor noi în lucru);
  • stilul de management al managerului formează cultura corporativă a organizației, îi afectează radical imaginea și reputația de afaceri;
  • o parte importantă a muncii manageriale este raportul dintre timpul petrecut de manageri în conformitate cu nivelurile și funcțiile managementului. Cu cât nivelul este mai ridicat, cu atât este alocat mai mult timp în favoarea comunicărilor reprezentative: întâlniri de afaceri, negocieri și întâlniri. Cu cât nivelul de conducere este mai scăzut, cu atât mai mult timp petrece managerul în rândul subordonaților săi în contextul luării deciziilor operaționale într-un anumit departament cu privire la o problemă specifică.

Modelul de competență descrie poziția unui lider în trei dimensiuni:

  • viziune (viziune) - abilitatea de a gândi la niveluri strategice și tactice, abilitatea de a prezice viitorul și de a prevedea apariția problemelor;
  • act (acțiune) - abilitatea de a avansa dinamic și progresiv către atingerea rezultatului dorit (de exemplu, planificarea clară a acțiunilor, persistența în eforturile pentru atingerea unui scop);
  • interacţiune (interacțiune) - capacitatea de a construi relații cu ceilalți care ajută la obținerea celor mai bune rezultate în muncă (de exemplu, capacitatea de a motiva subordonații, capacitatea de a lucra în echipă).

În 2007, Anthropos-Consulting a publicat o carte de dicționar-referință „Competența unui manager” (de V.E.Subbotin), care prezintă cea mai completă listă de competențe pentru diferite grupuri de locuri de muncă... Potrivit experților în dezvoltarea competențelor, activitățile unui manager pot fi împărțite condiționat în mai multe domenii de competență:

  • Competențe profesionale speciale - competențele necesare managerului pentru a rezolva problemele care alcătuiesc conținutul proceselor și funcțiilor de care este responsabil. Competențele specializate reflectă nivelul de competență în probleme legate de funcționarea echipamentelor, procedurilor și tehnologiilor proces de producție... Practic, acestea sunt cunoștințe și abilități legate de un anumit domeniu: de exemplu, finanțe și contabilitate, tehnologia de informație, inginerie, chimie, construcții etc.
  • Competențe de afaceri - acestea sunt competențe generale, sunt necesare managerilor din orice domeniu de activitate. Aceste competențe constituie conținutul principal al programelor MBA și includ o analiză sistematică a situației, luarea de decizii strategice, atragerea resurselor externe și interne ale companiei pentru rezolvarea problemelor de afaceri, bugetare, prognozarea veniturilor și cheltuielilor, reducerea costurilor întreprinderii, păstrarea evidenței etc.
  • Competențe de gestionare a cunoștințelor reflectă capacitatea managerului de a lucra cu informații, de a gestiona fluxurile de informații, procesele de învățare și dezvoltare în organizație. Competențele de gestionare a cunoștințelor includ abilități precum recuperarea informațiilor, gândirea conceptuală, analitică, rezolvarea problemelor, înțelegerea esenței proceselor dezvoltare organizațională, asigurarea procesului de dobândire a noilor cunoștințe și abilități de către angajați.
  • Competențe de conducere se raportează la domeniul conducerii și managementului oamenilor. Ele reflectă capacitatea managerului de a dispune de propria sa putere, de a direcționa activitățile subordonaților într-o anumită direcție, de a oferi sprijin subordonaților, de a demonstra participarea la ele și de a le împuternici. În plus, competențele de conducere implică faptul că liderul are capacitatea de a crea o stare de concentrare asupra sarcină comună, abilitatea de a lucra cu o echipă diversă, de a menține activitatea creativă a subordonaților și de a forma un sentiment de comunitate în organizație.
  • Competențe sociale sau interpersonale se referă la capacitatea unui manager de a construi și menține relații optime cu oamenii (publicul, acționarii și alte părți interesate). Prezența acestei abilități necesită dezvoltarea anumitor abilități sociale, precum înțelegerea altor persoane și comportamentul acestora, abilități de comunicare și interacțiune cu ceilalți, crearea unei motivații adecvate la oameni, precum și abilitatea de a preveni și rezolva conflictele. În mod ideal, un manager social competent este capabil să se pună în pielea celeilalte persoane, să le evalueze corect așteptările și să își construiască comportamentul în jurul acelor așteptări. Este capacitatea de a se comporta social adecvat.
  • Competențe intra-personale ... Ele se bazează pe încrederea în sine, o tendință de a-și influența mediul de viață, dorința de a îmbunătăți și schimba radical situația existentă, se concentrează pe rezultate și dezvoltare de sine, capacitatea de a acționa în condiții de incertitudine, conștientizarea de sine dezvoltată și abilități de autocontrol.

Evident, pentru diferit poziții de conducere fiecare dintre domeniile de competență enumerate are semnificații relativ diferite. De exemplu, pentru director comercial sunt necesare competențe interumane; pentru directorul de producție, domeniul de competență tehnică poate ieși în evidență; pentru director general - competențe de conducere. Desigur, importanța relativă a competențelor individuale și a grupurilor acestora nu este stabilită automat de titlul funcției. Totul depinde de caracteristicile companiei și de conținutul fișei postului.

Există, de asemenea, diferite abordări ale descrierii competențelor. Să arătăm printr-un exemplu utilizarea diferitelor abordări pentru a compila competența „Planificare”. Dicționarul Leader Competence afirmă căplanificare -este capacitatea de a dezvolta un program eficient pentru propriile activitățila pachet .

Sunt oferite următoarele tipuri de evaluare a acestei calități de către un manager:

1. Capacitatea de a organiza și planifica propria muncă în așa fel încât să utilizeze eficient timpul de lucru, să evite eforturile inutile și să respecte termenele.

2. O estimare exactă a timpului necesar pentru finalizareaceasta sau acea sarcină.

3. Urmărirea periodică a ritmului de lucru, cândnecesitatea ajustării acestuia pentru a respecta termenul limită.

4. Capacitatea de a dedica timp analizei unei anumite probleme, dar rețineți întotdeauna că lucrarea trebuie finalizată la timp.

5. Pregătirea întâlnirilor de afaceri, cunoașterea preliminară a informațiilor necesare.

6. Utilizare eficientă instrumente de control al timpului (temporizatoare, calendare, săptămânale).

7. Alinierea secvenței de îndeplinire a sarcinilor individuale, în funcție de urgența și importanța acestora.

8. Planificarea lucrărilor ținând cont de planurile partenerilor lor, dacă munca necesită interacțiune.

Formatorul de afaceri Z. Dmitrieva în cartea sa „Angajat și managementul companiei” subliniază că competența unui lider modern poate consta din cinci componente:

1. Cerințe formale (educație, starea de sănătate, temeiuri legale etc.).

2. Cunoştinţe (deținerea de cunoștințe generale și specifice într-un domeniu special, afaceri și economie, management, cunoașterea unei piețe specifice, reglementări ale companiei etc.).

3. Abilități și abilități (capacitatea de a efectua acțiuni, de a lua decizii necesare pentru îndeplinirea efectivă a îndatoririlor).

4. Instalatii (viziune asupra lumii, atitudini și atitudini care contribuie la îndeplinirea corectă a îndatoririlor, de exemplu, atitudinea „clientul are întotdeauna dreptate”).

5. Afaceri și calități personale (caracteristicile psihologice ale personalității și caracterului, contribuind la îndeplinirea funcțiilor unui lider).

În acest caz, modelul de competență ar putea arăta astfel.

Competență „Planificare”

1. Cerințe formale: educație, sănătate mintală, experiență de lucru într-o structură de afaceri care funcționează eficient, cerințe formale pentru adecvarea la funcție și multe altele.

2. Cunoștințe: deținerea de metode de planificare strategică, tactică și de investiții, cunoașterea cursului „Management de proiect”, analiza costurilor, evaluarea riscurilor, planificarea scenariilor etc., metodele de bază de gestionare a timpului. Cunoștințe despre deficitul și deficitul de resurse, inclusiv la întreprinderea condusă. Cunoașterea proceselor de afaceri similare unui program MBA.

3. Abilități și abilități: abilități de elaborare strategică, tactică, planuri de investiții, managementul riscurilor, auto-organizare, managementul timpului. Abilitate bună de a utiliza instrumentele de planificare în practică (metode de analiză a resurselor operaționale, analiza SWOT, planificarea scenariilor etc.). Abilități pentru rezolvarea problemelor strategice și tactice. Abilități de informare. Abilitatea de a identifica și formula obiective de afaceri, de a stabili priorități. Abilități de utilizare a programelor de calculator aplicate.

4. Atitudini: înțelegerea necesității planificării strategice în afaceri, disponibilitatea de a urma planurile și obiectivele stabilite anterior, dorința de a dezvolta compania.

5. Calități: consistența gândirii, abilități analitice, creativitate, atenție, obiectivitatea gândirii, consecvență.

În ciuda diferenței de abordări și a unui număr diferit de secțiuni constitutive de competență, există cerințe uniforme competențelor, care ar trebui să fie:

  • Exhaustiv. Lista competențelor ar trebui să acopere complet toate activitățile importante de lucru.
  • Discrete. Competența separată ar trebui să se refere la anumite activitățicare se pot distinge clar de alte activități. Dacă competențele se suprapun, va fi dificil să se măsoare cu exactitate performanța.
  • Concentrat. Fiecare competență trebuie definită clar și nu este nevoie să încercați să acoperiți prea mult. De exemplu, „competența tehnică” ar trebui să fie foarte specifică.
  • Accesibil. Fiecare competență trebuie formulată într-un mod accesibil, interpretată în același mod de către toți managerii, astfel încât să poată fi utilizată universal.
  • Congruente. Competențele ar trebui să consolideze cultura organizațională și obiectivele pe termen lung. Dacă competențele par prea abstracte, ele nu vor fi utile și nu vor fi acceptate de manageri.
  • Modern. Cadrul de competență ar trebui actualizat și ar trebui să reflecte nevoile prezente și viitoare (previzibile) ale organizației.

Managementul de succes constă din următoarele tipuri de instruire:habilități ard și abilități ușoare.

Formarea unui manager de top ca specialist în management începe cu dobândirea de competențe, care sunt împărțite în două grupe: abilități dificile și abilități ușoare. (similar cu hardware-ul și software-ul din computere).Abilități grele - acesta este „hardware”, acele abilități necesare pentru a-și face treaba la un nivel profesional înalt. Aceasta este o cunoaștere fundamentală despre mecanismele de funcționare a afacerii, înțelegerea organizației ca sistem integral, economie, marketing, finanțe, precum și abilitățile de producție (profesionale) utilizate în munca directă. Pentru o lungă perioadă de timp, sa crezut că eficiența muncii depinde de nivelul de dezvoltare a acestor abilități particulare. Un rol important în acest sens îl joacă diploma de educație academică, nivelul de inteligență, numărul de certificate de finalizare a cursurilor de specialitate.

Mulți manageri se concentrează pe dezvoltarea abilităților dificile în mod specific: cunoștințe tehnice și abilități. Acest lucru se datorează faptului că managerii interni nu au într-adevăr suficiente cunoștințe de înaltă calitate despre management și marketing, ceea ce a devenit posibil în țara noastră recent.Abilitățile dificile pot fi dezvoltate prin primirea de educație academică suplimentară, în programe de MBA și participarea la diferite seminarii. Pregătirea abilităților dificile permite într-un timp destul de scurt să obțină cunoștințele necesare șefului managementului dezvoltării afacerii, planificării strategice, activităților operaționale, modelării transformării și structurii organizaționale. Multe discuții și seminarii interactive sunt integrate în astfel de programe, care permit învățarea să aplice cunoștințele teoretice dobândite prin analiza unor situații specifice și în jocurile de rol. În cadrul programelor de formare a abilităților dificile, puteți face schimb de experiență de management în mediul „propriului dvs. tip”, puteți afla cum se rezolvă această problemă sau sarcină în alte companii. Se știe că programele de studii academice necesită mai mult timp și efort; de exemplu, pentru a obține cunoștințe de marketing de calitate, nu este suficient să participați la un seminar de două zile, trebuie să obțineți un curs superior sau educatie suplimentara care durează câteva luni.

Cu toate acestea, numai cunoștințe profesionale de abilități dificile pentru munca de succes insuficient. Trecerea la statutul de senior manager nu se limitează la stăpânirea numai a abilităților tehnice.În practică, managerii nu reușesc adesea să își facă față responsabilităților. din cauza lipsa de experiență și din cauza nedezvoltatabilități ușoare

Un nivel mai ridicat de management necesită posesia unor calități mai complexe, abilități de interacțiune cu oamenii: abilitatea de a comunica, de a vorbi în public, de a convinge în propriile dreptăți, de a gestiona propriile emoții și emoțiile celorlalți și de a motiva. Toate acestea împreună formează abilități ușoare, care, la rândul lor, necesită o restructurare personală profundă din partea liderului.

Slujba așteptată a unui manager la nivelul conducerii superioare necesită, în primul rând, comunicări diverse și pe mai multe niveluri, calități de conducere, abilitatea de a se forma și dezvolta echipa de managementluând decizii în fața incertitudinii. Importanța acestor abilități provine din faptul că managerii de succes comunică cu alte persoane până la 80% din timpul lor. Cu cât o persoană urcă mai sus scara carierei, cu cât abilitățile tehnice sunt mai puține și cu atât abilitățile interpersonale devin mai mari.

Achiziționarea de funcțiiabilitățile ușoare suntcerdezvoltarea abilităților personale necesită adesea eforturi semnificative în lucrul asupra propriei persoane, deoarece este necesar să se schimbe „imaginea lumii” existentă, obiceiurile pe termen lung și tiparele de comportament. Mulți lideri practicanți necesită mai mult timp pentru a dezvolta noi abilități și abilități. Experiența existentă și cantitatea mare de tehnologii acumulate fac dificilă analiza comportamentului și găsirea acelor „zone de creștere” care pot fi îmbunătățite. Nașterea unei noi personalități (sau a unor noi abilități soft) este întotdeauna asociată cu depășirea de sine și educarea pe sine. În plus, frica de schimbare uneori împiedică: dacă comportamentul anterior a funcționat și a funcționat destul de cu succes mulți ani, cum vor percepe alții aceste schimbări? prin urmaremanagerii de vârf trebuie să fie pregătiți pentru faptul că stăpânirea abilităților soft reale poate avea loc după 3-5 luni de antrenament. Pregătirea pe termen lung poate fi solicitată atunci când este necesar nu numai dezvoltarea unei abilități specifice, ci trecerea la un nou nivel de management (de exemplu, o companie s-a extins serios, concurența a crescut brusc, este necesară reorganizarea afacerii). În acest caz, participarea la antrenamente unice poate fi o pierdere de timp ineficientă. Astfel de programe sunt utile și managerilor aflați în pragul epuizării emoționale, atunci când afacerea și munca încetează să mai intereseze și să se bucure. Apoi, primirea de noi descoperiri și creșterea personală ne vor permite să depășim această „criză de management”.

Afacerea auto trece prin vremuri grele astăzi. Datorită globalului criză economică unii giganți auto s-au declarat deja falși, unii au optat pentru o reducere radicală a capacității și a personalului.

Și doar cel mai mare producător japonez de automobile Toyota iese în evidență pe această listă. Noul președinte al companiei, nepotul fondatorului său, Akido Toeda, a anunțat în primul său discurs că nu intenționează să reducă personalul și capacitatea de producție, cel puțin în Japonia.

Respingând măsuri radicale în stil occidental, gigantul auto japonez a decis să reducă în continuare costurile prin simplificarea proceselor de management. Conform calculelor echipei de manageri care a venit la companie cu Toyeda, compania va putea rămâne profitabilă chiar dacă utilizarea capacității scade la 70% și lucrătorii liberi de activitățile lor principale sunt trimiși la cursuri de formare avansată.

Experții consideră că măsurile propuse sunt prea liberale și afirmă că ieșirea din criză este dacă compania scapă de capacitatea și personalul excesiv. Dar Akido Toyeda nu va face niciodată acest lucru și nu pentru că nu poate, ci pentru că nu vrea.

Modelul managerial al companiei creat de bunicul său este „în cale”.

Liderii stau la baza modelului de management

Modelul managerial al Toyota în ansamblu și sistemul de management al personalului, în special, se caracterizează printr-o abordare specială a afacerilor și o filozofie specială, care se bazează pe o orientare nu pe „tehnologie” (și chiar mai puțin pe „finanțe”), ci pe oameni ...

La Toita, este obișnuit să spui: „Înainte de a crea mașini, creăm oameni”. Scopul unui lider de companie este de a dezvolta oameni, astfel încât aceștia să poată aduce o contribuție demnă la cauza comună, să știe cum să gândească și să urmeze principiile Toyota la toate nivelurile structurii organizaționale. Din perspectiva culturii Toyota, un lider trebuie să fie orientat spre viitor pentru a-și da seama ce trebuie să facă, să aibă cunoștințe pentru a-i învăța pe ceilalți cum să o facă și abil pentru a educa oamenii să facă ceea ce li se cere și să-și facă treaba. cel mai bun mod.

Liderii care au lăsat o urmă vizibilă în istoria companiei:

Au acordat prioritate Toyota strategică, creând valoare adăugată pentru societate,

Nu a încălcat niciodată principiile Tao Toyota, nu a mărturisit aceste principii și a fost un exemplu pentru alții,

Au lucrat în sus cu o muncă grea și au fost în mod constant acolo unde se făcea muncă cu valoare adăugată (gemba),

Problemele privite ca o oportunitate de a educa și instrui oamenii.

Judecând după standardele occidentale, Toyota are o ineficiență structura organizationala - un lider pentru fiecare grup mic de lucrători. Liderul lucrează de obicei cu un grup de patru până la opt muncitori și nu este ocupat cu munca productivă de cele mai multe ori. Liderul grupului are de obicei trei sau patru grupuri subordonate lui. Liderul nu poate aplica acțiune disciplinară, rolul său este de a sprijini membrii echipei.

Liderii Toyota au lucrat de ceva timp în funcții de lucru, cunosc funcțiile subordonaților lor și sunt capabili să se ocupe de dezvoltarea oamenilor, sunt gata să îi instruiască să conducă.

Liderii Toyota dau rareori ordine. Ei dirijează și formează subordonații punând întrebări. Liderul pune întrebări despre situația actuală și ce strategie intenționează să urmeze subordonatul.

Recrutare de personal

Toyota a realizat o combinație armonioasă de muncă lucrător individual și grup mic. Deși munca în echipă este importantă, nu poate compensa lipsa calificărilor individuale. Pe de altă parte, angajații care fac o treabă excelentă de a-și face treaba necesită abilitatea de a lucra bine în echipă. De aceea, Toyota acordă o astfel de atenție căutării și selecției potențialilor angajați. Are nevoie atât de oameni cu înaltă calificare, cât și de jucători în echipă în același timp. Compania selectează o persoană din sute de solicitanți pentru un loc de muncă și poate căuta candidatul potrivit timp de câteva luni și pregătește angajatul pentru mulți ani. Scopul unei astfel de formări este de a oferi o persoană cunostinte tehnice, calificări largi, perspective de creștere și fac din filosofia Toyota a doua natură.

Tao al modelului de management

Dacă descriem pe scurt modelul de lucru cu personalul de la Toyota, putem distinge trei dintre postulatele sale principale:

Angajarea pe viață - faptul că managementul personalului japonez profesează filosofia „angajării pe viață” este cunoscut de toată lumea, dar ceea ce este implementat în Toyota poate fi numit „angajarea pe viață în absolut”, a fost dezvoltată propria filosofie a companiei, pe care conducerea sa nu este gata să o abandoneze nici măcar sub amenințarea falimentului întreprinderii,

Rolul liderilor - în Toyota, liderii joacă un rol foarte semnificativ, sunt semnificativ mai mulți dintre ei decât în \u200b\u200balte companii, sunt purtători ai culturii corporative a întreprinderii,

- „organizație de instruire” - tehnologia de management la Toyota se bazează pe ideologia „instruirii”, nu „comandării”; liderii Toyota nu dau ordine, ci pregătesc personalul.

Este posibilă implementarea în Rusia?

În ultimii ani, experiența de management a Toyota a fost implementată cu succes în multe companii din țări care sunt mental foarte departe de Japonia. Rusia nu face excepție în acest sens, mai ales că această experiență nu este atât de diferită de tradițiile noastre pe cât ar putea părea la prima vedere.

Dacă luăm în considerare mai detaliat experiența managerială a „Tigorilor de Sud-Est” în general și „Toyota” în special, vom vedea multe în comun cu ceea ce a avut loc .... în URSS și s-a dovedit destul de bine (cel puțin cu punctul de vedere al muncii cu personalul).

Mișcarea de mentorat care a existat în țara noastră, concurența socialistă și contractele de brigadă amintesc foarte mult de elementele corespunzătoare ale modelului de personal Toyota. Faptul că aceste concepte au fost emasculate ideologic în zilele „socialismului dezvoltat” nu schimbă esența materiei - repetarea este mama învățării.

 

Ar putea fi util să citiți: