Analiza strategică internă. Analiza strategică a unei întreprinderi pe exemplul Construction Management LLC. Analiza strategică a întreprinderii

Analiza strategică presupune studiul prevederilor organizației, pentru care sunt studiate schimbările din mediul extern al organizației și sunt evaluate avantajele (dezavantajele) resurselor organizației pe care le poate avea în cadrul acestor modificări. Scopul principal al analizei strategice este de a evalua impactul cheie asupra poziției actuale și viitoare a organizației.

Există 3 componente ale analizei strategice:

1) Scop, obiective și așteptări. Scopul și obiectivele principale formează fundalul în care sunt formulate strategiile propuse, precum și criteriile după care sunt evaluate. Scopul stabilește rațiunea de a fi a organizației și natura activităților sale. Principalele obiective determină ce intenționează organizația să realizeze pe termen mediu și lung pentru a atinge obiectivul.

2) Analiza situației externe. A doua componentă a analizei strategice este studiul caracteristicilor mediului extern în care își desfășoară activitatea organizația. Mediul extern poate crea oportunități sau amenințări pentru organizație: organizația există pe fondul unui mediu extern complex, care include multe elemente: politic, tehnologic, social și economic. Mediul extern suferă modificări semnificative, ceea ce pune o întrebare strategică critică pentru organizație.

3) Analiza resurselor interne. A treia componentă a analizei strategice este o analiză a resurselor interne disponibile organizării punctelor forte și punctelor slabe ale organizației. Scopul analizei este de a dezvolta o imagine de ansamblu a impactului intern și a constrângerilor asupra alegerilor strategice. Analiza internă se concentrează pe două domenii: identificarea punctelor tari și a punctelor slabe ale organizațiilor și definirea așteptărilor și oportunităților de a influența procesul de planificare strategică a întreprinderii. Unul dintre rezultatele analizei strategice este formularea obiectivelor generale ale organizației, care determină sfera activităților sale. Pe baza obiectivelor, sarcinile sunt propuse.

Modelul "Semi - S"

Cele șapte C sunt un cadru pentru analiza performanței organizaționale. Ele reprezintă șapte elemente care sunt cheia succesului unei organizații - strategie, structură, sisteme, stil, dexteritate, oameni și valori comune. Această teorie a ajutat la schimbarea modului în care liderii gândesc despre îmbunătățirea organizațiilor. Ea spune că nu este suficient doar să te dezvolți strategie nouă și urmează-l. Și nu este vorba despre crearea de noi sisteme care să genereze îmbunătățiri. Pentru a fi eficientă, organizația dvs. trebuie să aibă un grad ridicat de aliniere (consistență internă) între toate cele șapte C. Fiecare „S” trebuie să fie în concordanță cu celălalt „S” și să le întărească.

Toate C-urile sunt interdependente, astfel încât schimbarea unuia dintre ele le afectează pe toate celelalte. Este imposibil să se realizeze progrese într-un domeniu fără progrese în toate celelalte domenii. Prin urmare, pentru a îmbunătăți organizația, este necesar să acordați atenție tuturor celor șapte elemente simultan.

Strategie- calea dezvoltării ulterioare aleasă de organizație; un plan conceput pentru a obține un avantaj competitiv durabil.

Structura - cadrul în care sunt coordonate activitățile membrilor organizației. Cele patru forme de bază ale structurii sunt: \u200b\u200bfuncțional, ramură, matrice și rețea.

Sisteme - proceduri formale și informale, inclusiv cele care reglementează operațiunile cotidiene ale sistemului de compensare, gestionarea informațiilor și alocarea capitalului.

Stil- abordarea de conducere a managementului de vârf în afaceri și abordarea generală de producție a organizației; de asemenea, modul în care se prezintă angajații organizației: furnizorilor și clienților.

Abilitate - ceea ce face cel mai bine compania, abilitățile și capacitățile distinctive ale organizației.

Personal - resursele umane ale organizației; se referă la dezvoltarea, instruirea, socializarea, integrarea, motivarea personalului și gestionarea promovării acestora.

Valori comune - au fost inițial numite obiective subordonate - conceptul și principiul ghid al valorilor și aspirațiilor organizației. De multe ori idei fundamentale nescrise care depășesc obiectivele declarate ale corporației în jurul cărora este construită afacerea, factori care influențează activitatea grupului către un scop comun.

Esența analizei SWOT

SWOT - Această abreviere este alcătuită din primele litere ale cuvintelor în limba engleză. SWOT - analiza înseamnă identificarea punctelor tari și a punctelor slabe ale organizației, amenințări externe și oportunități care pot împiedica sau ajuta organizația în activitățile sale. Tehnica de analiză SWOT este de a compara punctele tari și punctele slabe interne ale companiei cu oportunitățile și amenințările sale externe și este un instrument foarte util și ușor de utilizat pentru revizuirea rapidă a poziției strategice a companiei. Se bazează pe premisa că strategia trebuie să asigure o corespondență strictă între capacitățile interne ale firmei și situația din afara acesteia.

La efectuarea unei analize SWOT, se iau în considerare următoarele:

1 - punctele forte sunt o activitate pe care o companie o face deosebit de bine și este considerată o caracteristică importantă lupta competitivă;

2 - puncte slabe - ceea ce îi lipsește companiei sau ce face rău în comparație cu altele, adică condiții interne care o dezavantajează.

3 - oportunități - factori favorabili și schimbări în mediul extern care pot da companie specifică orice avantaje competitive sau deschideți căi importante de creștere și dezvoltare pentru aceasta.

4 - amenințări - factori ai mediului extern al unei anumite companii care reprezintă o amenințare pentru bunăstarea și prosperitatea acesteia, de exemplu: apariția unei tehnologii mai ieftine, introducerea de produse noi și mai ieftine de către concurenți pe piață.

Analiza portofoliului: Boston Advisory Group Matrix

Analiza strategică a companiei se numește analiza portofoliului. Un portofoliu de întreprinderi sau portofoliu de companii este o colecție de unități de afaceri relativ independente (SEB) aparținând unui proprietar. Analiza portofoliului este un instrument prin care conducerea întreprinderii o identifică și o evaluează activitatea economică cu scopul de a investi în zonele cele mai profitabile sau promițătoare și de a reduce investițiile în proiecte ineficiente.

În același timp, sunt evaluate atractivitatea relativă a piețelor și competitivitatea întreprinderii în fiecare dintre aceste piețe. Se presupune că portofoliul companiei trebuie să fie echilibrat, adică trebuie asigurată combinația corectă de produse care necesită capital pentru dezvoltarea ulterioară cu unități economice cu un anumit surplus de capital. Scopul analizei portofoliului este de a armoniza strategiile de afaceri și de a aloca finanțele între unitățile de afaceri ale companiei.

Procesul normal de analiză include 4 etape și se desfășoară după cum urmează:

Etapa 1. Toate activitățile întreprinderii sunt împărțite în SEB.

Etapa 2. Sunt determinate competitivitatea relativă a unităților de afaceri individuale și perspectivele de dezvoltare ale piețelor respective.

Etapa 3. O strategie este dezvoltată pentru fiecare unitate de afaceri și unitate de afaceri, cu strategii similare combinate în grupuri omogene.

Etapa 4. Managementul evaluează strategiile tuturor diviziilor în ceea ce privește relevanța lor pentru strategia corporativă, cântărind profitul și resursele cerute de fiecare divizie utilizând matrice de analiză a portofoliului.

Boston Matrix se bazează pe un model al ciclului de viață al produsului, conform căruia un produs trece prin 4 etape în dezvoltarea sa:

1) Intrarea pe piață (produs - „semn de întrebare”);

2) Înălțime (produs - „stea”);

3) Maturitate (produs - „vacă mulsă”);

4) Recesiune (produs - „câine”). Pentru a evalua competitivitatea anumitor tipuri de afaceri, se utilizează 2 criterii: rata de creștere a pieței industriei și cota relativă de piață.

Zvezda este liderul pieței. Acestea generează profituri semnificative datorită competitivității lor, dar au nevoie și de finanțare pentru a menține o cotă de piață ridicată. „Semn de întrebare” - produsele din acest grup pot fi foarte promițătoare pe măsură ce piața se extinde, dar necesită fonduri semnificative pentru a menține creșterea. În ceea ce privește acest grup de produse, este necesar să se decidă: să crească cota de piață a acestor bunuri sau să nu mai finanțeze. Vacile de numerar sunt mărfuri care pot genera mai mult profit decât este necesar pentru a sprijini creșterea lor.

Ele sunt principala sursă de fonduri pentru investiții într-un produs nou. Câinii sunt produse care sunt dezavantajate din punct de vedere al costurilor și nu au loc pentru creștere. Conservarea acestor bunuri este asociată cu costuri financiare semnificative, cu puține șanse de îmbunătățire. Nu au nevoie de investiții, dacă sunt profitabile, este indicat să le păstrați în companie. Vânzarea este posibilă. În mod ideal, un portofoliu echilibrat al unei întreprinderi ar trebui să includă 2-3 produse - „vaci”, 1-2 - „stele”, mai multe „semne de întrebare”, ca rezervă pentru viitor, un număr mic de produse „pentru câini”.

Analiza portofoliului bazată pe matricea McKinsey

Caracteristicile matricei sunt realizate într-un sistem de coordonate, una dintre axele cărora este atractivitatea industriei în care operează SEB, iar cealaltă axă este poziția competitivă a SEB în industrie. Atractivitatea industriei: profitabilitate, creștere a industriei, dimensiune, stabilitate tehnologică. Poziție competitivă în industrie: costuri de producție, productivitate, cotă de piață. Linia orizontală reprezintă poziția competitivă, iar linia verticală reprezintă atractivitatea industriei. Fiecare dintre axe este împărțită în 3 părți egale care caracterizează gradul de atractivitate al industriei (ridicat, mediu, scăzut) și starea poziției competitive (bună, medie, rea). În interiorul matricei, sunt alocate 9 pătrate, hitul în care indică unde strategia firmei ar trebui să le fie atribuită în viitor.

În raport cu acele SEB (produse) care au căzut în piața „succesului”, firma trebuie să aplice o strategie de dezvoltare. Aceste companii au o bună poziție competitivă în industrii atractive, astfel încât viitorul le aparține în mod clar. SEB (produse) care apar în pătratul „semn de întrebare” pot avea un viitor bun, dar pentru aceasta firma ar trebui să depună eforturi mari pentru a-și îmbunătăți poziția competitivă. SEB prins în piață " afaceri profitabile„Este o sursă de primire a banilor. Sunt foarte importante pentru a menține firma să funcționeze fără probleme. Dar pot muri pentru că atractivitatea pentru industria industriei în care se află este scăzută. Loveste pătratul afaceri medii»Nu dați ocazia să judecați fără echivoc soarta viitoare a SEB. În legătură cu aceasta, o decizie poate fi luată numai pe baza analizei stării întregului portofoliu de afaceri (produse).

În ceea ce privește SEB, prins în pătratul „înfrângerii”, putem concluziona că se află într-o poziție foarte nedorită, necesită o intervenție destul de rapidă și eficientă pentru a preveni posibile consecințe negative grave pentru firmă. Conformitatea acestei strategii constă în investiții în SEB pentru a-și menține poziția și a urmări dezvoltarea pieței. „Ecranul de afaceri” reflectă rezultatele cercetărilor pentru toate unitățile strategice ale întreprinderii și, pe baza acestora, formează strategia de piață a întreprinderii în ansamblu.

Concluzii pentru strategia bazată pe matricea McKinsey:

1 - resursele ar trebui retrase de la învinși și date câștigătorilor, poziția câștigătorilor este întărită.

2 - organizația încearcă să transforme „semne de întrebare” în câștigători.

3 - resursele sunt investite în câștigători și semne de întrebare. Pe baza acestor constatări, organizația alege o strategie de dezvoltare.

Cel mai important element al managementului strategic este analiza strategică , permițându-vă să identificați starea actuală și posibilă viitoare a externei și mediu intern companii.

Cele mai comune metode de analiză strategică includ următoarele:

Analiza SWOT;
Analiza PEST + M;
analiza portofoliului de produse al companiei (matrice BCG, sau matrice McKinsey ).

Cel mai simplu (în ceea ce privește percepția rezultatelor) și cel mai comun instrument pentru analiza strategică este Analiza SWOT.

În 1963, la o conferință despre politica de afaceri de la Harvard, profesorul Kenneth Andrews a exprimat public acronimul SWOT (Puncte tari, puncte slabe, oportunități, amenințări), care înseamnă „forță”, „punct slab”, „oportunități”, „amenințări”. Din anii 1960. până în prezent, analiza SWOT este utilizată pe scară largă în procesul de planificare strategică. Idei cunoscute, dar împrăștiate și nesistematice despre companie și mediul competitiv, această metodă a permis formularea sub forma unei scheme coordonate logic de interacțiune a forțelor, punctelor slabe, oportunităților și amenințărilor.

Forta - este ceea ce a excelat compania sau o caracteristică care îi conferă capacități suplimentare.

Slăbiciune - aceasta este absența a ceva important pentru funcționarea companiei, ceva care nu reușește (în comparație cu alții) sau ceva care o pune în condiții nefavorabile.

Capacități sunt definite ca ceva care oferă unei firme șansa de a face ceva nou: lansarea unui nou produs, câștigarea de noi clienți, introducerea de noi tehnologii etc.

Amenințarea - acesta este ceea ce poate dăuna companiei, privând-o de avantaje semnificative.

De regulă, analiza SWOT, adică analiza punctelor tari și a punctelor slabe ale organizației, a oportunităților și amenințărilor care provin din mediu inconjurator, se realizează folosind tabele auxiliare (matrici). Cea mai simpla forma prezentarea rezultatelor analizei SWOT este prezentată în tabel. 3.2.

Tabelul 3.2

MatriceAnaliza SWOT

La intersecția blocurilor, se formează patru câmpuri:
SIV (forță și capacități);
SIU (forțe și amenințări);
SLV (puncte slabe și oportunități);
SLU (slăbiciune și amenințare).

Pe fiecare dintre câmpuri, sunt selectate combinații perechi, care trebuie luate în considerare la elaborarea unei strategii. De exemplu, pentru cuplurile din domeniul SIV, strategia ar trebui să utilizeze punctele forte ale organizației pentru a profita la maximum de oportunitățile oferite de mediul extern. Pentru perechile din câmpul SIU, strategia ar trebui să prevadă utilizarea puncte forte organizații pentru prevenirea amenințărilor etc.

De fapt, câmpurile de intersecție sunt seturi de scenarii posibile pentru dezvoltarea evenimentelor. De exemplu, posibilitatea mediului extern „Creșterea interesului consumatorilor pentru produs” și forța organizației „Politica activă de marketing” pot alcătui o pereche de SIV „Extinderea vânzărilor prin atragerea de noi clienți”. Această pereche de SIV poate deveni un adevărat scenariu pentru dezvoltarea evenimentelor, favorabil organizației, dar numai dacă implementarea forței numite, luând în considerare capacitățile mediului extern, este fixată în strategie și acceptată ca unul dintre obiectivele (sarcinile) organizației.

Atunci când alegeți o strategie, trebuie amintit că oportunitățile și amenințările se pot transforma în contrarii. De exemplu, o oportunitate neexploatată poate deveni o amenințare dacă un concurent o exploatează.

Masa 3.3 enumeră categoriile cele mai des incluse în analiza SWOT. Fiecare SWOT este unic și poate include unul sau două dintre ele, sau chiar toate simultan. Fiecare element, în funcție de percepția cumpărătorilor, se poate dovedi a fi atât forță, cât și slăbiciune (atunci când se analizează componenta internă). În consecință, oportunitatea poate deveni o amenințare (atunci când se analizează componenta externă).

Tabelul 33

Indicatori necesari pentru SWOT-analiză

Indicatori ai mediului extern

Indicatori mediul imediat

Indicatori ai mediului intern al companiei

Forțe economice –

pIB, ratele inflației, ratele șomajului, ratele dobânzii, productivitatea muncii, ratele de impozitare, balanța de plăți, ratele de acumulare etc.

Factori politici - o idee clară a intenției autorităților statului în legătură cu dezvoltarea societății și a mijloacelor prin care statul intenționează să își pună în aplicare politica.

Factori de piață - numeroși factori care pot avea un impact direct asupra succesului și eșecului organizației.

Factori tehnologici - oportunitățile pe care știința le oferă pentru producerea de noi produse.

Factori internaționali- Amenințările și oportunitățile pot apărea din ușurința accesului la materii prime, carteluri străine (de exemplu OPEC), modificări ale cursului de schimb și decizii politice în țările care acționează ca ținte de investiții sau piețe.

Factori legali - studiul legilor și altor reglementări, eficacitatea sistemului juridic.

Factori sociali - atitudinea oamenilor față de muncă și calitatea vieții, obiceiuri și credințe, structura demografică, împărțirea valorilor, creșterea populației, nivelul de educație etc.

Cumpărători - localizarea geografică, caracteristicile demografice, caracteristicile socio-psihologice, atitudinea cumpărătorilor față de produs.

Furnizori - costul bunurilor furnizate, asigurarea calității, programul de livrare, punctualitatea și obligația de a îndeplini condițiile de către furnizor.

Concurenți - identificarea punctelor tari și a punctelor slabe.

Piața forței de muncă

Personalul companiei - potențialul, calificările, interesele acestora.

Organizarea managementului.

Producție, inclusiv caracteristicile organizaționale, operaționale și tehnice și tehnologice, cercetarea și dezvoltarea.

Finanțe ferme.

Marketing.

Cultura organizationala

După cum sa menționat deja, unul dintre obiectivele unei analize SWOT este de a evidenția factorii care afectează în mod semnificativ afacerea companiei pentru a dezvolta o strategie. Următorul pas logic pentru îmbunătățirea calității rezultatelor analizei strategice este structurarea factorilor selectați, adică împărțindu-le în grupuri. Orice clasificare, în mod firesc, trebuie să aibă un scop. Formatul de analiză SWOT este detaliat în Analiza PEST + M, în care toți factorii de mediu sunt împărțiți în cinci grupe de factori (Figura 3.5).

politic (P);
economic (E);
social (S);
tehnologic (T);
factorii de mediu ai pieței (M).

Mai mult, ultimul grup de factori (mediul de piață) este recomandat să fie împărțit în trei grupe: furnizori, cumpărători și concurenți. Iar concurenții, la rândul lor, sunt împărțiți în alte trei grupuri de factori: concurenții existenți, concurenții potențiali și produsele înlocuitoare.

Figura: 3.5.

Tehnica de analiză PEST + M, ca multe altele, a fost dezvoltată în Occident.

Factorul politic al mediului extern ar trebui studiat în primul rând, deoarece principala problemă politică este problema puterii. Și guvernul central reglementează mecanismul de circulație a banilor în stat, precum și o serie de alte condiții cheie pentru obținerea resurselor de bază pentru activitățile oricărei organizații.

Analiza aspectului economic al mediului extern al organizației ne permite să înțelegem modul în care principalele resurse economice sunt formate și distribuite la nivel de stat. Pentru majoritatea organizațiilor specifice, aceasta este cea mai importantă condiție generală pentru activitatea lor de afaceri.

Componenta socială a mediului extern este în cea mai mare măsură asociată cu formarea preferințelor consumatorilor din populație. Aceasta, de regulă, determină importanța sa specială în analiza cererii posibile pentru produsul unei organizații într-o perspectivă strategică.

Semnificația factorului tehnologic al mediului extern este, de asemenea, aproape evidentă. În condițiile moderne de schimbări tehnologice rapide, orice organizație se confruntă cu o amenințare constantă de a pierde piața pentru un produs din cauza deplasării acestuia cu un produs tehnologic mai avansat. Prin urmare, scopul analizei strategice a aspectului tehnologic al dezvoltării mediului extern este următorul: analiza ar trebui să ofere organizației informații care să îi permită să se reorganizeze în timp pentru producerea și (sau) implementarea unui produs promițător din punct de vedere tehnologic; în paralel cu aceasta, organizația trebuie să reușească să obțină suficient profit din produsele sale tradiționale și, în același timp, să le poată abandona în timp în favoarea celor mai promițătoare.

Atunci când dezvoltați un plan strategic, vă puteți baza pe factorii cheie identificați ca urmare a unei analize SWOT sau a unei analize PEST + M. Acești factori pot fi corelați și, din analiza unei astfel de interconectări, se pot trage noi concluzii care se vor reflecta în strategia companiei.

În plus, atunci când efectuăm analize strategice, una dintre problemele importante este viitorul portofoliu de produse al companiei. Este necesar să înțelegem care vor fi aceste domenii de activitate, cum vor fi finanțate și care va fi poziționarea lor în viitor. Prin urmare, atunci când dezvoltați o strategie, se recomandă utilizarea uneia dintre metodele standard: aceasta este o matrice Boston Grupul de consultanță (BCG), sau matricea McKinsey.

În conformitate cu aceste metode, toate domeniile de activitate ale companiei sunt poziționate în coordonate: atractivitatea pieței și statutul competitiv al companiei pe această piață.

În matrice BCG se folosește ipoteza că fiecare dintre acești indicatori poate fi estimat folosind un parametru. Rata de creștere a pieței este utilizată pentru a evalua atractivitatea pieței, iar cota de piață ocupată de companie este utilizată pentru a evalua statutul competitiv al unei companii pe această piață.

În matrice McKinsey se utilizează o metodologie mai complexă pentru a evalua atractivitatea pieței și statutul competitiv al companiei. Poate fi utilizat atât pe piețe în creștere, cât și pe piețe stagnante. Aceasta este principala diferență între matrice BCG din matrice McKinsey. Matricea de analiză a liniilor de afaceri strategice oferă următorul set de decizii strategice (Figura 3.6).

Figura: 3.6.

Alte metode pot fi utilizate pentru analiză, de exemplu, analiza lanțului valoric, analiza costurilor, schema de analiză a factorilor modificați a firmei. Du Pont , analiza financiară.

În managementul strategic, rezultatele analizei sunt utilizate în toate etapele și pot influența formularea misiunii organizației, pe baza lor sunt determinate obiectivele organizației (și ulterior strategia).

Am acoperit deja tipurile de competiție și 5 forte competitivecare afectează întreprinderea. Într-un mediu competitiv, este important ca o întreprindere să aibă un plan strategic. Pentru a alege strategia la care compania va adera, este necesară efectuarea unei analize strategice. Există mai multe tipuri de analize strategice. Să le luăm în considerare.

Analiza GAP (analiza lacunelor)

Gap Analysis este un studiu analitic cuprinzător care examinează discrepanțele, decalajele dintre starea actuală a companiei și cea dorită. Această analiză vă permite, de asemenea, să identificați zonele cu probleme („blocaj”) care împiedică dezvoltarea și să evaluați gradul de pregătire al companiei pentru a face tranziția de la starea actuală la cea dorită.

Să vedem cum se aplică această metodă de analiză pentru rezolvarea problemei creșterii vânzărilor. Dacă compania a ales acest parametru ca obiectiv strategic, atunci acesta poate fi abordat în moduri diferite.

· Pe de o parte, în cadrul volumului actual al pieței, ne putem crește vânzările prin interceptarea vânzărilor de la concurenți. Nu trebuie să uităm că concurenții revendică în același mod cota de piață a companiei dvs. și trebuie să vă apărați împotriva lor.
· Pe de altă parte, poate că există încă un grup mare de consumatori care nu sunt acoperiți de produsele / serviciile noastre. Dacă presupunem că toți consumatorii posibili au folosit bunurile / serviciile produse de compania noastră și de concurenți, atunci volumul total al vânzărilor este numit potențialul absolut al pieței și poate fi luat ca un „super-obiectiv”.

Să enumerăm principalele motive care vă împiedică să acoperiți întreaga piață potențială.

· În primul rând, există grupuri de consumatori care nu sunt mulțumiți de bunurile existente, deoarece nu au anumite funcții. Deci, poate că oamenii nu beau cafea deoarece tensiunea arterială crește datorită cofeinei pe care o conține. În acest caz, puteți extinde gama de produse eliberând, de exemplu, cafea decafeinizată.
· În al doilea rând, multe bunuri nu ajung la consumatori, deoarece pur și simplu nu le pot achiziționa la momentul potrivit din cauza deficiențelor din rețeaua de distribuție (programul de livrare nu este respectat, produsele nu sunt comandate la timp). În acest caz, trebuie să vă gândiți cum să organizați în mod corespunzător vânzarea de bunuri.
· În al treilea rând, mulți consumatori nu știu cum să folosească cel mai bine produsul. Apoi, treaba noastră este să indicăm acest lucru (vezi anunțul pe orbită: „Ia două tampoane de gumă de mestecat”).

Pași pentru a efectua o analiză a decalajului

Analiza decalajului include următorii pași.

1. Determinarea valorii curente. Analiza decalajului începe cu prognozarea stării companiei pentru perioada planificată utilizând metoda evaluărilor experților sau folosind metode de previziune matematică. Această etapă vă permite să evaluați ce poziție ar putea ocupa compania dvs., să calculați toate beneficiile posibile pe care le-a primit ca urmare a luării anumitor decizii.
2. Determinarea valorii maxime disponibile. În procesul de evaluare a decalajului existent, este necesar să aflăm dacă poate fi depășit deloc? Dacă decalajul este prea mare pentru a putea fi eliminat resurse proprii, este recomandabil fie să revizuiți viitorul dorit, fie să împărțiți realizarea acestuia în mai multe etape de tranziție, fie să întindeți procesul pe o perioadă mai lungă de timp.
3. Selectarea criteriului prin care va avea loc considerarea. În cadrul această etapă este necesar să se spargă decalajul general în componente corespunzătoare fiecărui domeniu semnificativ funcțional, sectorial, teritorial și altor domenii de activitate, care vor fi ulterior planificate. În cursul unei astfel de defalcări, seturile de nevoi sunt identificate și grupate în categorii majore. Astfel, fiecare secțiune a planificării reprezintă un grup de nevoi care au un impact asupra reducerii decalajului dintre prezent și viitor. Grupurile de nevoi posibile pot include informații, comunicare, marketing financiar, administrativ, tehnic etc.
4. Un set de planuri (inițiative) de realizat. Sursele pot fi angajați ai diverselor servicii, canale de distribuție, concurenți, agenții guvernamentale. Surse axate pe piață identifică oportunități bazate pe dorințele și nevoile consumatorilor. Sursele de cercetare și dezvoltare identifică noi oportunități de produse pe baza cercetărilor fundamentale. În același timp, metodele de generare a ideilor pot include brainstorming, sondaje, chestionare etc.

Analiza dinamicii costurilor și construcția curbei de experiență.

Unul dintre modelele clasice de strategie a fost dezvoltat în 1926. Acesta leagă definiția strategiei de realizarea avantajului costurilor. Presupune că de fiecare dată când producția se dublează, costul unitar este redus cu 20%. Curba experimentului este prezentată în Fig. 3. Reducerea costurilor cu o creștere a producției se datorează unei combinații a următorilor factori: 1 avantaje în tehnologie care decurg din extinderea producției; 2 învățarea din experiență în cel mai eficient mod de organizare a producției; 3 efectul economiilor de scară. În conformitate cu curba de experiență, direcția principală a strategiei firmei ar trebui să fie cucerirea celei mai mari cote de piață, deoarece este cel mai mare dintre concurenți care are posibilitatea de a realiza cele mai mici costuri unitare și, prin urmare, cele mai mari profituri. În condițiile moderne, realizarea conducerii în materie de costuri nu este neapărat asociată cu o creștere a scării producției. Echipamentul actual de înaltă tehnologie este conceput nu numai pentru producție mare, dar și mici. Astăzi, chiar și o firmă mică poate folosi calculatoare, echipamente modulare, care oferă performanțe ridicate și adaptabilitate pentru a rezolva diferite sarcini specifice.

Figura 3

poartă analiză - căutare modalități de a reduce costurile în timp ce crește producția. Scopul principal este de a câștiga cea mai mare cotă de piață.

Principalul dezavantaj al modelului este luarea în considerare a uneia dintre problemele interne ale organizației și neatenția față de mediul extern (în primul rând față de nevoile clienților).

Modelul clasic de portofoliu este matricea BCG (Bostongrup de consultanță).

Atunci când efectuăm analize strategice, una dintre problemele importante este viitorul portofoliu de produse al companiei. Este necesar să înțelegem ce domenii de activitate sunt prioritare, cum vor fi finanțate și poziționate pe piață. Prin urmare, este recomandat să utilizați una dintre cele două metodologii standard atunci când vă dezvoltați strategia: matricea Boston Consulting Group (BCG) sau matricea McKinsey. În conformitate cu aceste metode, toate afacerile companiei sunt poziționate în ceea ce privește „atractivitatea pieței” și „statutul competitiv al companiei pe această piață”. Diferența fundamentală dintre aceste două metode constă în evaluarea atractivității pieței și a statutului concurențial al companiei în aceasta. Matricea BCG se presupune că ambele pot fi măsurate folosind o singură dimensiune. Atractivitatea unei piețe este determinată de rata de creștere a acesteia, iar statutul competitiv al unei companii pe această piață este determinat de cota sa. Pentru început, poate fi utilizată chiar și o astfel de abordare simplificată, dar o estimare mai precisă poate fi obținută numai dacă luăm în considerare mai mulți parametri care afectează atractivitatea și statutul competitiv.

Deci, Zvezdy are o creștere ridicată a vânzărilor și o cotă de piață ridicată. Cota de piață trebuie menținută și crescută. Stelele sunt foarte profitabile. Dar, în ciuda atractivității acestui produs, venitul său pur monetar este destul de redus, deoarece necesită investiții semnificative pentru a asigura o rată de creștere ridicată. Vacile de bani (Moneybags) au o cotă de piață mare, dar o rată de creștere scăzută a vânzărilor. Vacile de bani trebuie protejate și controlate cât mai mult posibil. Atractivitatea lor se datorează faptului că nu necesită investiții suplimentare și, în același timp, asigură un venit în numerar bun. Veniturile din vânzări pot fi direcționate către dezvoltarea Wild Cats și pentru a sprijini Stars. „Câinii” se caracterizează prin rate de creștere scăzute, cote de piață scăzute, produsul are de obicei un nivel scăzut de profitabilitate și necesită multă atenție din partea managerului. Trebuie să scapi de „câini”.

„Pisici sălbatice” („Cai întunecați”, „Semne de întrebare”, „Greutate moartă”). Au o cotă de piață scăzută, dar rate de creștere ridicate. Astfel de bunuri trebuie studiate. În viitor, pot deveni atât vedete, cât și câini. Dacă există posibilitatea de a te transfera la stele, atunci trebuie să investești, altfel, să scapi.

Dezavantajele acestei analize:

- o puternică simplificare a situației;
- lipsa contabilității aspectului financiar, îndepărtarea câinilor poate duce la o creștere a costului vacilor și stelelor, precum și poate afecta negativ loialitatea clienților care utilizează acest produs;
- presupunerea că cota de piață corespunde profitului, această regulă poate fi încălcată atunci când un nou produs este introdus pe piață cu costuri de investiții ridicate;
- presupunerea că declinul pieței este cauzat de sfârșitul ciclului de viață al produsului. Există alte situații pe piață, de exemplu, sfârșitul cererii precipitate sau o criză economică.

Beneficiile BCG Matrix includ:

- studiul teoretic al relației dintre încasările financiare și parametrii analizați;
- obiectivitatea parametrilor analizați (cota relativă de piață și rata de creștere a pieței);
- claritatea rezultatelor obținute și ușurința construcției.
- vă permite să combinați analiza portofoliului cu un model al ciclului de viață al produsului
- simplu și ușor de înțeles
- strategie ușor de dezvoltat pentru unitățile de afaceri și politica de investiții

Reguli de construcție: axa orizontală corespunde cotei de piață relative, spațiul de coordonate este de la 0 la 1 la mijloc cu un pas de 0,1 și mai departe de la 1 la 10 cu un pas de 1. Evaluarea cotei de piață este rezultatul analizei vânzărilor tuturor participanților la industrie. Cota relativă de piață este calculată ca raportul dintre vânzările proprii și vânzările celui mai puternic concurent sau al celor mai puternici trei concurenți, în funcție de gradul de concentrare pe o anumită piață. 1 înseamnă că vânzările proprii sunt egale cu vânzările celui mai puternic concurent.

Axa verticală corespunde ritmului de creștere al pieței. Spațiul de coordonate este determinat de ratele de creștere a tuturor produselor companiei de la maxim la minim; valoarea minimă poate fi negativă dacă rata de creștere este negativă.

Pentru fiecare produs, se stabilește intersecția axelor verticale și orizontale și se trasează un cerc, a cărui suprafață corespunde cu ponderea produsului în vânzările companiei (Fig. 4).

Figura 4

Model de portofoliu multivariat - matrice McKinsley.

La începutul anilor 1970, a apărut un model analitic, propus în comun de General Electric Corporation și compania de consultanță McKinsey & Co. și denumit „modelul GE / McKinsey”.

Numele modelului provine de la numele companiei și de la șapte factori, șapte cuvinte începând cu limba engleza cu litera „S” (strategie - strategie, abilitate - abilități, valori partajate - valori general recunoscute, structură - structură, sisteme - sisteme, personal - personal, stil - stil).

Criterii de atractivitate a pieței.

În loc de o creștere a pieței, au fost utilizate o serie de criterii de atractivitate a pieței, cum ar fi:

· Dimensiunea pieței.
· Ratele de creștere a pieței.
· Numărul de concurenți.
· Potențial de profit.
· Factori sociali, politici și juridici.

Criterii de rezistență competitivă.

De asemenea, în loc să se utilizeze o cotă de piață ca indicator al forței concurențiale, au fost folosiți o serie de factori, cum ar fi:

· Cotă de piață.
· Posibilitatea de a dezvolta un avantaj distinctiv.
· Oportunități de dezvoltare a avantajelor costurilor.
· Reputatie.
· Capacități de distribuție.

Criterii de cântărire.

Managerii au putut decide ce criterii se aplică produselor lor. Acest lucru a oferit modelului atractivitatea pieței - flexibilitate într-o poziție competitivă. După ce au definit criteriile, managerii au convenit apoi asupra unui sistem de ponderare pentru fiecare set de criterii, acei factori care erau mai importanți au fost ponderate mai mult. De exemplu: atractivitatea pieței. Forța competitivă.

Dimensiunea pieței 0,15 Cota de piață 0,20.

Rata de creștere a pieței 0,20 Avantaj distinctiv 0,40.

Număr de concurenți 0,30 Avantaj de preț 0,05.

Potențial de profit 0,30 Reputație 0,10.

Social, politic, Oportunități de diseminare 0,25, factori legali 0,05.

Fiecare factor de atractivitate a pieței este evaluat pe o scară de 10 puncte (de la 1, ceea ce înseamnă că nu este atractiv, la 10, ceea ce înseamnă foarte atractiv). De asemenea, fiecare factor de forță competitivă este evaluat pe o scară de 10 puncte. Fiecare punct este înmulțit cu o pondere factorială și se adaugă pentru a obține atractivitatea generală a pieței și scorul concurenței pentru fiecare produs. Apoi, poate fi trasată pe matricea atractivității pieței - poziția competitivă (Figura 5).

Figura 5

Zona 1: creșterea finanțelor.

Zona 2: faceți o selecție.

Pentru zona de mijloc, este necesară o analiză suplimentară.

Modelul McKinsey este, de asemenea, important în sensul că percepe planificarea nu numai ca un proces de creare de scheme formale și un set de indicatori cantitativi. Procesul de planificare este înțeles aici ca stabilirea comunicării și acordului între angajați, legând interesele acestora, luând în considerare toate aspectele activității umane la întreprindere. Planificarea aici este, în primul rând, o comunicare productivă.

Modelul de analiză a afacerii PIMS.

Abordarea PIMS este de a căuta orientări dezvoltate din experiența generalizată a companiilor de succes și nereușite. Din 1972, a fost compilată o bază de date de 450 de corporații care conține analize a peste 2.800 de unități de afaceri. Analiza statistică și modelarea computerizată a bazei de date oferă companiilor participante informațiile și îndrumările strategice necesare bazate pe o varietate de situații strategice din diferite industrii. Două concepte sunt fundamentale pentru baza de date:

1. Unitate de afaceri (unitate de afaceri) - o divizie, linie de produse sau centru de profit.
2. Piața deservită este porțiunea din piața globală în care firma concurează.

Analiza PIMS evaluează: schimbările în poziția competitivă a firmei; strategiile utilizate pentru realizarea acestuia; rentabilitate finală.

Analiza arată că trei grupuri de factori influențează constant profitabilitatea unei întreprinderi. Primul grup descrie poziția competitivă a firmei, inclusiv cota de piață și calitatea relativă a produsului. Al doilea reflectă structura producției, inclusiv intensitatea investițiilor și productivitatea muncii. Al treilea grup reflectă atractivitatea relativă a ritmului de creștere a pieței și a caracteristicilor consumatorilor. Luate împreună, aceste variabile explică 65-70 la sută din opțiunile de rentabilitate ale companiilor chestionate. Scopul unui proiect PIMS este de a aplica această experiență unor probleme strategice specifice. Aceste întrebări includ:

* Ce nivel de fluxuri de numerar și profituri este „normal” pentru acest tip de întreprindere, având în vedere mediul lor de piață, poziția competitivă și strategia utilizată?
* Dacă afacerea continuă, ce cotă de piață și rezultatul profitabilității ar trebui să fie de așteptat în viitor?
* Cum va afecta schimbarea strategiei acest rezultat?
* Cum au reușit întreprinderile din aceleași industrii sau din alte industrii, care funcționează în condiții similare și cu o poziție competitivă similară, să obțină rezultate folosind diferite tipuri de strategii?

Răspunsurile la aceste întrebări vă vor ajuta să evaluați alternativele posibile atunci când dezvoltați o strategie.

Baza de date PIMS este reprezentată de o mare varietate de industrii, produse, piețe și regiuni geografice. Majoritatea sunt situate în America de Nord, deși 600 din cele 2.800 de afaceri sunt situate în Marea Britanie, Europa și alte țări.

Rezultatele proiectului PIMS. Această analiză a găsit legături între strategie și performanța companiei. Aceste relații vor ajuta managerii să înțeleagă și să anticipeze impactul deciziilor strategice și al condițiilor de piață asupra performanței companiei. Următoarele sunt cele mai comune legături între strategie și performanță:

* Pe termen lung, cel mai important factor care influențează eficiența diviziilor companiei va fi calitatea bunurilor și serviciilor companiei în raport cu concurenții săi.
* Cota de piață și profitabilitatea sunt strâns legate.
* Intensitatea mare a investițiilor afectează în mod activ rentabilitatea.
* Multe companii - așa-numiții „câini” și „semne de întrebare” - obțin profit, în timp ce multe „vaci de bani” nu.
* Integrarea verticală este profitabilă doar pentru unele întreprinderi, pentru altele nu este. Pentru companiile cu o cotă de piață mică, rentabilitatea investiției este mai mare atunci când gradul de integrare verticală este scăzut. Pentru întreprinderile cu cote de piață mai mari decât media, randamentul investiției este cel mai ridicat, fie cu niveluri scăzute, fie dimpotrivă, de integrare verticală.
* Majoritatea factorilor strategici care măresc rentabilitatea investiției au, de asemenea, un impact pozitiv asupra valorii pe termen lung a întreprinderii în viitor.

Limitări ale modelului PIMS. Unele elemente ale modelului PIMS au fost criticate, de la definirea metodelor de colectare a informațiilor și acuratețea datelor până la relațiile nerezonabile dintre ele. Această critică este corectă și avertizează asupra necesității unei utilizări atente a rezultatelor obținute. Analiza PIMS poate oferi utilizatorului un fals sentiment de precizie și previziune. Ar trebui văzut ca o sursă suplimentară de idei pentru planificarea strategică, utilizată împreună cu propria experiență, puncte de vedere și analiză.

Uz practic. Argumentul conform căruia structura industriei, poziția competitivă a întreprinderii, structura costurilor / profitului / investiției și strategiile competitive pe care le folosește au un impact semnificativ asupra rentabilității are un puternic apel intuitiv.

Practicanții știu că va aduce o poziție de lider de piață dominantă pe o piață în creștere, cu oportunități de venit atractive și o nevoie moderată de investiții profit mare... Pe de altă parte, o întreprindere aflată pe a treia sau a patra poziție competitivă pe o piață matură cu o rată redusă de rentabilitate va avea profit sau pierdere redus. PIMS arată că acești indicatori structurali afectează semnificativ profitabilitatea întreprinderii și că companiile ar trebui să caute structuri și poziții competitive care să le ofere un avantaj de profit.

Analiza SWOT

SWOT este o metodă de analiză în planificarea strategică, care constă din împărțirea factorilor și fenomenelor în patru categorii: puncte forte, puncte slabe, oportunități și amenințări.

Această analiză este un element necesar al cercetării, o etapă preliminară obligatorie în elaborarea oricărui nivel al planurilor strategice și de marketing. Datele obținute ca urmare a analizei situaționale servesc ca elemente de bază în dezvoltarea obiectivelor strategice și a obiectivelor companiei.

1. Lista punctelor tari și punctelor slabe.
2. Enumerarea oportunităților și amenințărilor.

1. Descrierea detaliată a punctelor tari și punctelor slabe.
2. Descrierea detaliată a oportunităților și amenințărilor.

În etapa următoare, oportunitățile și amenințările identificate în timpul analizei sunt împărțite în trei grupe în funcție de prioritate, necesitatea de concentrare a eforturilor și fondurilor și exhaustivitatea monitorizării.

Etapa finală este formularea principalelor direcții strategice, luând în considerare importanța acestora.

Rezultatele obținute sunt formulate în strategia companiei, obiectivele și obiectivele acesteia. Despre acest tip de analiză vom vorbi mai târziu.

Analiza PEST

(uneori denumit STEP) este un instrument de marketing conceput pentru a identifica aspectele politice (politice), economice (economice), sociale (sociale) și tehnologice (tehnologice) ale mediului extern care afectează afacerea companiei (Fig. 7)

Politica este studiată deoarece reglează puterea, care la rândul său determină mediul companiei și achiziționarea de resurse cheie pentru activitățile sale. Principalul motiv pentru studierea economiei este de a crea o imagine a distribuției resurselor la nivel de stat, care este cea mai importantă condiție pentru funcționarea unei întreprinderi. Nu preferințele consumatorilor mai puțin importante sunt determinate utilizând componenta socială a analizei PEST. Ultimul factor este componenta tehnologică. Scopul cercetării sale este considerat a fi identificarea tendințelor în dezvoltarea tehnologică, care sunt adesea motivele schimbărilor și pierderilor pe piață, precum și apariția de noi produse.

Analiza se efectuează conform schemei „factor-întreprindere”. Rezultatele analizei sunt întocmite sub formă de matrice, subiectul căruia sunt factorii macroambientului, predicatul este puterea influenței lor, evaluată în puncte, ranguri și alte unități de măsură. Rezultatele analizei PEST permit evaluarea situației economice externe în domeniul producției și al activității comerciale.

tabelul 1

FACTORI POLITICI	INFLUENȚA ECONOMIEI
Legislația actuală pe piață · Modificări viitoare ale legislației · Legislația europeană / internațională Organisme de reglementare și norme · Politica guvernamentală, schimbare · Regulament guvernamental competiție · Politica comercială Înăsprirea controlului de stat asupra activităților entităților comerciale și a penalităților Alegeri la toate nivelurile guvernamentale Finanțare, granturi și inițiative Grupuri de presiune / presiune pe piață Grupuri internaționale de presiune · Probleme de mediu Altă influență guvernamentală în industrie	Situația economică și tendințele Dinamica ratei de refinanțare Rata inflației Climatul investițional în industrie Economii și tendințe străine Probleme generale de impozitare Impozitare specifică produsului / serviciilor Sezonalitate / influență meteo Cicluri de piață și tranzacționare Cerere efectivă Specificul producției Lanțuri de distribuție a mărfurilor și distribuție Nevoile utilizatorului final Cursuri de schimb valutar Costuri externe majore o Purtători de energie o Transport o Materii prime și componente o Comunicare
TENDINȚE SOCIOCULTURALE	INOVAȚII TEHNOLOGICE
Demografie Modificări ale legislației care afectează factorii sociali · Structura veniturilor și cheltuielilor Valorile de bază Tendințele stilului de viață Marca, reputația companiei, imaginea tehnologiei utilizate Modele de comportament de cumpărare Modă și modele de rol Evenimente majore și factori de influență Opiniile și atitudinile consumatorilor Preferințele consumatorilor Reprezentări media Puncte de contact pentru cumpărători Factori etnici / religioși Publicitate și relații publice	Dezvoltarea tehnologiilor competitive Fonduri de cercetare Tehnologii / soluții de substituție Maturitatea tehnologiei Schimbarea și adaptarea noilor tehnologii Capacitate de producție, nivel Informatie si comunicare Consumatorii care cumpără tehnologie Legislația tehnologică Potențial de inovație Acces la tehnologie, licențiere, brevete Probleme de proprietate intelectuală

Matricea lui Ansoff.

Matricea Ansoff a fost dezvoltată în anii 50 ai secolului XX. de economistul american I. Ansoff. Matricea determină strategiile de creștere ale companiei, luând în considerare noutatea pieței și noutatea produsului. În funcție de combinația diferitelor combinații de produse și piețe, sunt posibile următoarele strategii:

1) penetrare pe piață: produs vechi pe piața existentă. Această strategie poate fi estimată prin cantitatea vânzărilor și probabilitatea de risc. Acești indicatori sunt calculați luând în considerare valoarea costurilor posibile pentru implementarea strategiei alese. Sunt necesare costuri agregate pentru a atrage clienți potențiali; crearea de avantaje competitive; stimularea vânzărilor și creșterea potențialului de servicii; 2) dezvoltarea pieței: produs vechi pe o piață nouă. Această strategie presupune eforturi de marketing pentru promovarea produsului existent pe noile piețe de vânzare prin promovarea mărcii, utilizarea etichetării și crearea unui nou sistem de distribuție fiabil;
3) dezvoltarea produsului: produs nou pe piața veche. Promovarea unui produs nou pe o piață veche existentă este asociată cu un grad ridicat de risc și necesită costuri semnificative pentru pătrunderea pe piața tradițională, organizarea unei prezentări, demonstrarea unui nou produs, consultare amănunțită și publicitate convingătoare;
4) diversificare: produs nou pe o piață nouă. Această strategie implică inițial dezvoltarea deciziilor de planificare și gestionare în domeniul inovațiilor de bunuri și servicii, determinarea gradului de cerere nesatisfăcută pentru un nou produs, a cotei de piață posibile și a nivelului de risc al eforturilor de marketing pentru publicitate, stimulente, promovarea mărcii și formarea opiniei publice în publicul țintă al cumpărătorilor.

Trimite-ți munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Folosiți formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Rolul analizei strategice în dezvoltarea strategiei într-o organizație. Metode de bază de analiză strategică. Metoda de analiză SWOT, matrice BCG. Cele cinci forțe competitive ale lui Michael Porter. Analiza strategică a „complexului respirator” CJSC prin analiza SWOT.

hârtie de termen, adăugată 16/10/2014

Luarea în considerare a componentelor și instrumentelor principale pentru analiza portofoliului. Evaluarea alternativelor pentru dezvoltarea strategică a Holding-Center pe baza analizei SWOT. Analiza portofoliului activităților companiei.

teză, adăugată 19/10/2010

Analiza strategică a stării companiei. Identificarea factorilor cheie ai succesului competitiv. Parametrii de bază ai analizei SWOT și soiurile de analiză PEST. Analiza mediului extern al companiei OJSC "Avtovaz". Analiza SWOT în sistemul de management strategic.

hârtie la termen, adăugată 14.04.2015

Esența dezvoltării strategiilor și a clasificării acestora. Istoria dezvoltării analizei SWOT ca metodă de planificare strategică. Analiza SWOT: etape și procedură. Identificarea problemelor strategice ale ER-Telecom CJSC, soluția lor bazată pe matricea SWOT.

hârtie la termen, adăugată la 02/10/2014

Instrumente metodologice pentru analiza strategică. Evaluarea mediului de afaceri extern și factori interni dezvoltarea unei întreprinderi diversificate prin exemplul Vneshregiontorg OJSC. Dezvoltarea unei strategii de întreprindere bazată pe analiza SWOT.

hârtie la termen, adăugată 29.04.2014

Concepte de bază, etape ale dezvoltării unui plan strategic. Analiza mediului extern și intern al întreprinderii, studiul mediului imediat. Determinarea strategiei de bază a OJSC „Asociația de cofetărie„ SladKo ”pe baza analizei avantajelor competitive.

hârtie la termen, adăugată la 06/10/2014

Formularea viziunii strategice: dezvoltarea misiunii companiei, stabilirea obiectivelor de afaceri. Analiza situației generale din industrie și a concurenței. Formarea analizei SWOT, a lanțului valoric, identificarea factorilor cheie de succes. Dezvoltarea unei strategii 4P.

hârtie de termen, adăugată 05/11/2014

Determinarea instrumentelor de management anti-criză ale companiei. Dezvoltarea și implementarea unei strategii de afaceri pentru dezvoltarea companiei "TechEnergoRemont" LLC într-o situație de criză bazată pe analiza SWOT și compararea punctelor tari și punctelor slabe ale companiei.

teză, adăugată 11/11/2010

Figura: 4.1. la

Analiza strategică a întreprinderii este procesul de definire a conceptelor cheie critice ale mediului extern și intern care pot afecta capacitatea unei întreprinderi de a-și atinge obiectivele atât pe termen scurt, cât și pe termen lung.

Analiza strategică ca proces este strâns legată de ciclu de viață strategia și etapele sale (analiza ideilor, analiza mediului, analiza implementării, analiza modernizării, analiza experienței) creează buclă închisăși, prin urmare, analiza este văzută ca un proces care nu se oprește niciodată.

Sarcinile analizei strategice a mediului:

o identificarea și evaluarea potențialului strategic;

o evaluarea atractivității pieței;

o clarificarea poziției strategice a întreprinderii. Logica studierii mediului întreprinderii este următoarea:

a) determina factorii de mediu macro, micro și intern care afectează întreprinderea și o vor influența în perioada strategică;

b) acești factori primesc informații maxime;

c) evaluează informațiile primite despre fiecare factor de influență al mediului în cadrul întreprinderii și prezice amploarea impactului posibil;

d) identificarea oportunităților și amenințărilor mediului extern și a punctelor forte și a punctelor slabe ale internului;

e) analiza strategică și identificarea strategiilor alternative.

Una din abordările raționale ale analizei mediului este ilustrată în Fig. 4.1.

Astfel, analiza mediului întreprinderii ar trebui să acopere un set de factori care afectează întreprinderea și să afecteze în mod semnificativ capacitățile întreprinderii, perspectivele și strategia acesteia.

Analiza oportunităților și amenințărilor

Pentru a supraviețui cu succes pe termen lung, o întreprindere trebuie să fie capabilă să prevadă ce dificultăți pot apărea în viitor și ce noi oportunități i se pot deschide. Prin urmare, managementul strategic în studiul mediului extern se concentrează pe aflarea ce amenințări și ce oportunități ascunde mediul extern. Dar, pentru a face față cu succes amenințărilor și a utiliza în mod eficient oportunitățile, cunoștințele despre ele nu sunt în niciun caz suficiente. Puteți fi conștient de o amenințare, dar nu puteți rezista și, prin urmare, puteți fi învins. De asemenea, este posibil să fii conștient de noile oportunități care se deschid, dar nu au potențialul de a le folosi și, prin urmare, să nu poți obține profit. Punctele tari și punctele slabe ale mediului intern al întreprinderii, precum și amenințările și oportunitățile, determină condițiile pentru existența cu succes. Prin urmare, atunci când analizează mediul intern, managementul strategic ar trebui să arate ce puncte forte și ce puncte slabe au componentele individuale ale întreprinderii și ale întreprinderii în ansamblu.

Astfel, analiza mediului, așa cum este realizată în managementul strategic, vizează identificarea amenințărilor și oportunităților care pot apărea în mediul extern în raport cu întreprinderea, precum și punctele tari și punctele slabe pe care le deține întreprinderea. Pentru soluționarea acestei probleme au fost dezvoltate anumite metode de analiză a mediului, care sunt utilizate în managementul strategic.

Analiza mediului extern este o evaluare a stării și a perspectivelor de dezvoltare ale celor mai importante, din punctul de vedere al întreprinderii, subiecților și factorilor de mediu: industrii, piețe, furnizori și un set de factori globali de mediu pe care întreprinderea nu îi poate influența direct.

După analizarea mediului extern și obținerea de informații despre factorii care prezintă un pericol sau deschid noi oportunități, conducerea ar trebui să evalueze dacă întreprinderea are forța internă de a profita de oportunități și ce slăbiciuni interne pot complica problemele viitoare asociate cu pericolele externe.

Metoda utilizată pentru diagnosticarea problemelor interne se numește studiu de management. Studiul de management este o evaluare metodologică a zonelor funcționale ale unei întreprinderi, concepută pentru a identifica punctele sale strategice puternice și slabe. Un sondaj de management include cinci funcții - marketing, finanțe, producție, resurse umaneprecum și cultura și imaginea întreprinderii.

Există un număr mare de metode de analiză a mediului intern și extern al unei întreprinderi care vă permit să identificați oportunitățile și amenințările, vom lua în considerare unele dintre ele.

Analiza SWOT.Pentru a obține o evaluare clară a puterii întreprinderii și a situației pieței, există o analiză SWOT.

Analiza SWOT - Aceasta este definiția punctelor tari și a punctelor slabe ale întreprinderii, precum și a oportunităților și amenințărilor care provin din mediul său imediat (mediul extern):

Puncte tari - avantajele întreprinderii;

Puncte slabe - dezavantaje ale întreprinderii;

Oportunități - factori de mediu, a căror utilizare va crea avantajele unei întreprinderi pe piață;

Amenințările sunt factori care pot agrava potențial poziția unei întreprinderi pe piață.

Utilizarea pe scară largă și dezvoltarea analizei SWOT se explică prin următoarele motive: managementul strategic este asociat cu volume mari de informații care trebuie colectate, prelucrate, analizate, utilizate și, prin urmare, este necesară căutarea, dezvoltarea și aplicarea metodelor de organizare a unei astfel de activități.

Analiza SWOT este o formă particulară; nu conține informații finale pentru luarea deciziilor de management, dar face posibilă eficientizarea procesului de gândire asupra tuturor informațiilor disponibile folosind propriile opinii și evaluări. Pentru orice manager sau lucrător managerialorientat spre muncă este o activitate plină de satisfacții care necesită ca oricine folosește analiza SWOT să gândească înainte. Analiza SWOT vă permite să formați o listă generală a strategiilor întreprinderii, luând în considerare caracteristicile acestora: în funcție de conținutul strategiei de adaptare (formarea influenței asupra) mediului (Fig. 4.2).

Figura: 4.2. la

Analiza SWOT, ca instrument de evaluare a mediului de operare al unei întreprinderi, constă din două părți. Prima sa parte se concentrează pe studiul oportunităților externe (aspecte pozitive) și al amenințărilor ( puncte negative) care pot apărea pentru întreprindere în prezent și în viitor. Aici ies la iveală alternativele strategice. A doua parte se referă la studiul punctelor tari și punctelor slabe ale întreprinderii. Aici este evaluat potențialul întreprinderii. Cu alte cuvinte, analiza SWOT permite un studiu cuprinzător al stării externe și interne a unei entități economice.

Pentru a efectua o analiză SWOT, trebuie să:

1) determină direcția principală de dezvoltare a întreprinderii (misiunea acesteia);

2) cântăriți forțele și evaluați situația pieței pentru a înțelege dacă este posibil să vă deplasați în direcția indicată și cum este mai bine să o faceți;

3) stabiliți obiective pentru întreprindere, luând în considerare capacitățile sale reale (definirea obiectivelor strategice ale întreprinderii).

Efectuarea unei analize SWOT se reduce la completarea matricei de analiză SWOT. În câmpul corespunzător al matricei, este necesar să se introducă punctele tari și punctele slabe ale întreprinderii, precum și oportunitățile și amenințările pieței.

Punctele forte ale întreprinderii - ce a reușit compania sau o funcție care oferă oportunități suplimentare. Puterea poate sta în experiență, acces la resurse unice, disponibilitatea tehnologiei avansate și a echipamentelor moderne, calificarea ridicată a personalului, calitatea înaltă a produselor, gradul de cunoaștere a mărcii etc.

Puncte slabe ale întreprinderii - aceasta este absența a ceva important pentru funcționarea întreprinderii sau ceva care nu a reușit încă în comparație cu alte companii și pune întreprinderea într-o poziție dezavantajoasă. Ca exemplu de puncte slabe, se poate cita o gamă prea restrânsă de produse produse, o reputație proastă a unei companii pe piață, o lipsă de finanțare, un nivel scăzut de servicii etc.

Oportunități de piață sunt circumstanțe favorabile pe care o întreprindere le poate folosi pentru a obține un avantaj. Ca exemplu de oportunități de piață, putem cita deteriorarea pozițiilor concurenților, o creștere accentuată a cererii, apariția de noi tehnologii de producție, o creștere a nivelului de venit al populației etc. Trebuie remarcat faptul că oportunitățile din punctul de vedere al analizei SWOT nu sunt toate oportunitățile care există pe piață. , dar numai cele care pot fi folosite.

Amenințări de piață - evenimente, a căror apariție poate afecta negativ întreprinderea. Exemple de amenințări pe piață: noi concurenți care intră pe piață, creșteri de impozite, schimbarea gusturilor consumatorilor, scăderea natalității etc.

Același factor poate fi atât o amenințare, cât și o oportunitate pentru diferite companii.

SWOT este efectuat - analiza pe etape.

Etapa 1. Determinarea punctelor tari și a punctelor slabe ale întreprinderii

Pentru a determina punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii, este necesar:

o întocmește o listă de parametri prin care întreprinderea va fi evaluată;

o pentru fiecare parametru, determinați care este puterea întreprinderii și ce este slab;

o selectați cele mai importante puncte forte și puncte slabe ale întreprinderii din întreaga listă și introduceți-le în matricea de analiză SWOT

Pentru a evalua întreprinderea, puteți utiliza următorii parametri:

organizare (se poate evalua nivelul calificărilor angajaților, interesul acestora pentru dezvoltarea întreprinderii, prezența interacțiunii între departamentele întreprinderii etc.);

producție (se evaluează capacitatea de producție, calitatea și uzura echipamentelor, calitatea bunurilor fabricate, disponibilitatea brevetelor și licențelor (dacă este necesar), costul produselor, fiabilitatea canalelor de aprovizionare cu materii prime, materiale etc.);

finanţa (pot fi evaluate costurile de producție, disponibilitatea capitalului, rata de rotație a capitalului, stabilitatea financiară a unei întreprinderi, rentabilitatea afacerii etc.);

inovaţie (se poate evalua frecvența introducerii de noi produse și servicii la întreprindere, gradul de noutate al acestora (modificări minore sau radicale), perioada de recuperare a fondurilor investite în dezvoltarea de noi produse etc.);

marketing (aici puteți evalua calitatea bunurilor / serviciilor (modul în care consumatorii evaluează această calitate), gradul de cunoaștere a mărcii, completitudinea gamei, nivelul prețurilor, eficiența publicității, reputația întreprinderii, eficacitatea modelului de vânzare utilizat, gama de servicii suplimentare oferite, calificările personalului de service). Tabel completat 4.1.

Tabelul 4.1. EXEMPLU DE IDENTIFICARE A PUTERILOR ȘI A PUNCTELOR SLABE ALE O ÎNTREPRINDERE

Din întreaga listă a punctelor tari și punctelor slabe ale întreprinderii, este necesar să selectați cele mai importante (cele mai puternice și cele mai slabe părți) și să le scrieți în celulele corespunzătoare ale matricei de analiză SWOT.

Etapa 2. Identificarea oportunităților și amenințărilor pieței.

Al doilea pas al unei analize SWOT este evaluarea pieței. Această etapă vă permite să evaluați situația din afara întreprinderii - pentru a vedea oportunități și amenințări. Metodologia pentru determinarea oportunităților și amenințărilor pieței este aproape identică cu metodologia pentru determinarea punctelor tari și a punctelor slabe ale unei întreprinderi.

Următoarea listă de parametri poate fi luată ca bază:

- factori de cerere (aici este indicat să se ia în considerare dimensiunea pieței, rata de creștere sau declin a acesteia, structura cererii pentru produsele companiei etc.);

- factorii de concurență (ar trebui să se țină seama de numărul principalilor concurenți, disponibilitatea bunurilor de substituție pe piață, înălțimea barierelor de intrare și ieșire de pe piață, distribuția cotelor de piață între principalii participanți la piață etc.);

- factorii de vânzare (este necesar să se acorde atenție numărului de intermediari, prezenței rețelelor de distribuție, condițiilor de aprovizionare cu materiale și componente etc.);

- factori economici (cursul de schimb al grivnei (dolar, euro), rata inflației, modificarea nivelului de venit al populației, politica fiscală de stat etc.)

- factori politici și juridici (nivelul de stabilitate politică din țară, nivelul de alfabetizare juridică a populației, nivelul de respectare a legii, nivelul de corupție din guvern etc.);

- factori științifici și tehnici (de obicei nivelul de dezvoltare a științei, gradul de implementare a inovațiilor (bunuri noi, tehnologii) în productie industriala, nivelul de sprijin al statului pentru dezvoltarea științei etc.);

- factori socio-demografici (este necesar să se țină seama de dimensiunea și structura de sex și vârstă a populației din regiunea în care își desfășoară activitatea întreprinderea, rata natalității și rata mortalității, nivelul ocupării forței de muncă etc.);

- factori socio-culturali (de obicei se iau în considerare tradițiile și sistemul de valori ale societății, cultura existentă a consumului de bunuri și servicii, stereotipurile existente ale comportamentului oamenilor etc.);

- factori naturali și de mediu (luând în considerare zona climatică în care își desfășoară activitatea întreprinderea, starea mediului, atitudinea publicului față de protecția mediului etc.);

- factori internaționali (printre care nivelul de stabilitate în lume, prezența conflictelor locale etc.) sunt luate în considerare.

Tabelul 4.2. EXEMPLU DE OPORTUNITATE DE PIAȚĂ ȘI IDENTIFICARE A AMENINȚELOR

Este necesar să selectați cele mai importante din întreaga listă de oportunități și amenințări și să le introduceți în celulele corespunzătoare ale matricei de analiză SWOT

Matricea de analiză SWOT completă prezintă o listă completă a principalelor puncte forte și puncte slabe ale întreprinderii, precum și a celor care deschid perspectivele întreprinderii și pericolele care o amenință.

Etapa 3. Compararea punctelor tari și a punctelor slabe ale întreprinderii cu oportunitățile și amenințările pieței.

Este posibil să se urmărească raportul factorilor din mediul extern și intern, care este interpretat în categoriile de analiză SWOT, folosind o anumită matrice (Fig. 4.3).

Figura: 4.3. la

La intersecțiile grupurilor constitutive individuale de factori, se formează câmpuri, pentru care anumite combinații sunt caracteristice, acestea trebuie luate în considerare ulterior în dezvoltarea strategiilor de un anumit tip:

Câmpul șapte - necesită strategii pentru a sprijini și dezvolta punctele forte ale întreprinderii spre realizarea șanselor mediului extern;

Sioux Field - Prezicerea strategiilor de utilizare a punctelor forte ale întreprinderii pentru a atenua (elimina) amenințarea;

Field SCM - dezvoltarea de strategii pentru depășirea punctelor slabe ale întreprinderii în detrimentul oportunităților pe care le oferă mediul extern;

Domeniul SL este uneori numit „câmpul de criză”, deoarece combină amenințările de mediu cu slăbiciunea întreprinderii.

Compararea punctelor tari și a punctelor slabe cu oportunitățile și amenințările pieței ne permite să răspundem la următoarele întrebări cu privire la dezvoltarea în continuare a afacerii (Tabelul 4.3):

o Cum să valorifice oportunitățile emergente folosind punctele forte ale companiei?

o Care sunt punctele slabe ale întreprinderii care ar putea împiedica?

o Ce puncte forte pot fi utilizate pentru a neutraliza amenințările existente?

o Ce amenințări, exacerbate de punctele slabe ale întreprinderii, ar trebui să fie cel mai de temut?

Tabelul 4.3. MATRIZA ANALIZEI SWOT

	CAPACITĂȚI	AMENINȚĂRI
	1. Apariția unei noi rețele de retail	1. Apariția unui concurent major
PUTERI 1. Produse de înaltă calitate 2.	1. Cum să profitați de oportunități Încercați să deveniți unul dintre furnizorii noii rețele, concentrându-vă pe calitatea produselor noastre	2. Cum puteți reduce amenințările Pentru a împiedica clienții noștri să se mute la un concurent, informându-i despre calitatea înaltă a produselor noastre
DEBILITĂȚI 1. Costuri ridicate de producție 2.	3. Ce vă poate împiedica să profitați de oportunități Noua rețea poate refuza să cumpere produsele noastre, deoarece prețurile noastre cu ridicata sunt mai mari decât cele ale concurenților	4. Cele mai mari pericole pentru întreprindere Un concurent a apărut, poate oferi pe piață produse similare cu ale noastre la prețuri mai mici

Completând o astfel de matrice, puteți vedea rezultatul:

■ au fost stabilite principalele direcții de dezvoltare a întreprinderii;

■ a formulat principalele probleme ale întreprinderii, care fac obiectul unei soluții timpurii pentru dezvoltare de succes Afaceri.

Indicatorii finali ai analizei SWOT sunt utilizați în planificarea strategică și tactică a întreprinderii.

SNW - analiză.Analiza SNW este o analiză SWOT avansată:

Forța (punctul forte);

Neutru (partea neutră);

Slăbiciune (partea slabă).

Spre deosebire de analiza punctelor slabe și punctelor tari care utilizează matricea de analiză SWOT, analiza SNW sugerează, de asemenea, luarea în considerare a stării medii a pieței ((V). Principalul motiv pentru adăugarea unei părți neutre este că „adesea poate fi suficient să câștigi concurența atunci când această întreprindere specială în raport cu toți concurenții săi în toate pozițiile cheie, cu excepția unei poziții, este în starea V și doar una în starea 5 ".

Pentru asamblare - analiză, este completat și un formular tabelar, care este precedat de toate etapele de pregătire enumerate mai sus în metodologia de analiză SWOT. Mai jos este un exemplu de formular de analiză în Tabelul 4.4.

Tabelul 4.4. MATRICE DE ANALIZĂ SNW

Numele poziției strategice	Evaluarea calitativă a poziției
Numele poziției strategice	Puternic (S)	Neutru (N)	Slab (W)
Strategia de organizare
Strategii de afaceri
Structura organizationala

Produsul ca competitivitate
Structura costurilor
Distribuția ca sistem de vânzare a produselor
Tehnologia de informație
Inovația ca modalitate de comercializare a produselor
Poziții strategice suplimentare (luând în considerare specificul organizației)

Tehnica de analiză STEP este adesea utilizată pentru a analiza macro-mediul. Termen "ETAPA" înseamnă analiza macro-mediului, bazată pe studiul factorilor sociali, tehnologici, economici și politici.

Există două opțiuni principale: STEP - și PEST - analiză. Analiza STEP este utilizată pentru țările cu o economie dezvoltată și un sistem politic stabil, prioritățile ținând cont de factorii sociali și tehnologici. Pentru a analiza macro-mediul în acele țări în care economia este subdezvoltată și într-o perioadă de tranziție, se utilizează forma analizei PEST, unde factorii politicii și economiei sunt în primul rând. Atunci când alegeți prima sau a doua opțiune, criteriul este prioritatea luării în considerare a anumitor grupuri de factori macroecologici din punctul de vedere al puterii impactului posibil și stabilității factorilor de monitorizare.

În acest fel, Analiza PEST este un instrument conceput pentru a identifica următoarele aspecte ale mediului extern care pot afecta strategia întreprinderii:

o politică (Politică);

o economică (Economie);

o socială (Societate);

o tehnologică (Tehnologie).

Politica este studiată deoarece reglează puterea, care la rândul său determină mediul întreprinderii și achiziționarea de resurse cheie pentru activitățile sale. Principalul motiv pentru studierea economiei este de a crea o imagine a distribuției resurselor la nivel de stat, care este cea mai importantă condiție pentru funcționarea unei întreprinderi. Nu preferințele consumatorilor mai puțin importante sunt determinate utilizând componenta socială a analizei PEST. Ultimul factor este componenta tehnologică. Scopul cercetării sale este considerat a fi identificarea tendințelor în dezvoltarea tehnologică, care sunt adesea motivele schimbărilor și pierderilor pe piață, precum și apariția de noi produse.

Atunci când se efectuează o analiză PEST, este important să se solicite o analiză strategică sistematică a fiecăreia dintre cele patru componente specificate, deoarece toate aceste componente sunt strâns și complex interconectate.

Acest tip de analiză poate fi efectuat utilizând diferite formate, adesea acestea sunt două opțiuni: o matrice simplă de chotiripol, a cărei apariție este prezentată mai jos în Tabelul 4.5 și o formă tabelară de analiză STEP (Tabelul 4.6).

Tabelul 4.5.

Fiecare dintre aceste opțiuni are avantaje și dezavantaje. Alegerea metodei pentru efectuarea analizei depinde de obiectivele analizei, de gradul de pregătire al experților și de o serie de alți factori.

Tabelul 4.6. FORMULAR DE TABEL PENTRU EFECTUAREA ANALIZEI PASULUI

Analiza PEST se bazează pe următoarele poziții dominante:

1. Analiza strategică a fiecăreia dintre aceste componente trebuie să respecte principiile consistenței, deoarece în viața reală toate aceste componente sunt strâns și complex interconectate. Prin urmare, o modificare a uneia dintre componente, de regulă, provoacă o schimbare în altele, iar astfel de modificări pot deveni atât amenințări, cât și oportunități pentru întreprindere.

2. Analiza PEST este un instrument pentru analiza strategică componentă a macro-mediului, iar viața reală este mai largă, mai multifacțială, iar pentru fiecare întreprindere din mediul său extern există un set de factori care afectează cel mai semnificativ afacerea sa specifică.

Pentru a efectua o analiză PEST, o întreprindere trebuie să aibă o listă completă a factorilor de influență:

Factorii și tendințele macro-mediului, precum și afectează în mod semnificativ activitățile întreprinderii;

Factori care constituie amenințări potențiale pentru activitățile întreprinderii;

Factori, a căror dezvoltare conține noi oportunități pentru activitățile întreprinderii.

După compilarea tabelului de analiză PEST, se efectuează o analiză a fiecărui factor, impactul acestuia asupra stării financiare și a activităților de producție ale întreprinderii și se dezvoltă posibile măsuri de răspuns ale întreprinderii pentru a preveni influența factorilor negativi și pentru a utiliza oportunitățile factorilor pozitivi.

Astfel de măsuri pot fi:

Efectuarea de tranzacții financiare care ajută la păstrarea puterii de cumpărare a banilor;

Reducerea construcției de capital, reducerea cercetării și dezvoltării cu rezultate pe termen lung;

Stimularea, furnizarea de servicii de cooperare și furnizare prin împrumuturi către furnizori, tranzacții de troc;

Formarea unei structuri raționale de personal;

Căutarea de noi direcții de activitate, asigurarea consumabilelor, stimulente pentru parteneri;

Primind certificate internaționale pentru produse;

Profitarea avantajelor costurilor, reducerea costurilor;

Dezvoltarea mai multor strategii alternative de activitate;

vânzare produs finit piese componente, reducerea exportului.

Metodologia de analiză STEP, la fel ca toate celelalte metode de analiză macro-mediu enumerate aici, oferă cel mai mare rezultat dacă analiza se efectuează în mod regulat utilizând același format. În acest caz, se înregistrează indicatorii dinamicii factorilor și influența acestora asupra întreprinderii. Ca rezultat, este posibil să se obțină un așa-numit model al reacției unei anumite întreprinderi la un set de factori din macro-mediu.

Profil de mediu.

Pentru a analiza mediul, se poate aplica metoda de compilare a profilului său. Aceasta metoda este convenabil de utilizat pentru a compila un profil separat de macro-mediu, mediul imediat și mediul intern. Folosind metoda de compilare a unui profil de mediu, este posibil să se evalueze importanța relativă a factorilor de mediu individuali pentru o întreprindere. Metoda de compilare a unui profil de mediu este următoarea:

1) factorii individuali ai mediului sunt înscriși în tabelul profilului mediului (Tabelul 4.7).

Tabelul 4.7.

2) fiecăruia dintre factori i se atribuie propria semnificație / evaluare prin metoda evaluărilor experților sau metoda Delphi: (importantă pentru industrie pe o scară: 3 - mare, 2 - moderată, 1 - slabă; impact asupra organizației pe o scară: 3 - puternică, 2 - moderată , 1 - slab, 0 - fără influență; direcția de influență pe scară: +1 - pozitiv, -1 - negativ).

3) apoi toate cele trei evaluări ale experților sunt multiplicate și se obține o evaluare integrală, care arată gradul de importanță al factorului pentru întreprindere. Din această evaluare, conducerea poate concluziona care dintre factorii de mediu sunt relativ mai importanți pentru întreprinderea lor și, prin urmare, merită cea mai serioasă atenție în dezvoltarea strategiei și care factori merită mai puțină atenție.

Metode de analiză a amenințărilor și capabilităților macro-mediului ETOM.

O altă opțiune pentru analiza mediului extern prin compilarea unei liste pericole externe și Enterprise Capability este o metodă de cântărire a fiecărui factor (pentru a măsura semnificația fiecărui factor pentru o anumită organizație) ETOM. Abrevierea „Matrice de amenințări și oportunități de mediu ETOM” este o matrice de amenințări și oportunități ale mediului extern. Avantajul acestei analize este utilizarea unui număr limitat de factori și evenimente identificate de experți (de obicei 15). Un exemplu de matrice ETOM este prezentat în tabelul 4.8.

Tabelul 4.8.

Factorul este ponderat de la +5 (foarte pozitiv) la 0 (neutru) până la -5 (foarte negativ). Efectul factorului este de la +15 (impact puternic, oportunitate) până la 0 (fără impact, neutru) până la -15 (impact puternic, pericol grav). Influența asupra strategiei întreprinderii se obține prin înmulțirea valorii ponderii factorului cu importanța. Semnul rezultatului obținut depinde de semnul amenințărilor sau oportunităților.

Oportunitățile favorabile sunt oferite de capacitatea tehnologică a întreprinderii, cel mai mare pericol constă în concurența din partea întreprinderilor străine.

După revizuirea listei, conducerea ar trebui să evalueze punctele tari și punctele slabe ale întreprinderii. În același timp, trebuie să aibă o înțelegere completă a potențialului intern și a neajunsurilor întreprinderii, precum și a problemelor externe.

Ar putea fi util să citiți: