Dinamica sistemului de management strategic al unei instituții de învățământ. Cercetare de baza. Subsistemele de management știu „sosh” „aton”

Articolul prezintă caracteristicile specifice ale managementului strategic al sistemelor educaționale în condiții moderne, a căror înțelegere va permite dezvoltarea de soluții viabile. Autorul articolului, pe baza analizei, a determinat succesiunea seriei evolutive în dezvoltarea sistemului de control. Și pe această bază, se fundamentează o nouă abordare a managementului educației - „managementul sarcinilor” ca o formă specială a unei abordări strategice a managementului educației și cea mai adecvată la geneza sistemului regional de management al educației. Se oferă argumentarea acestei teze, care este adecvată condițiilor moderne de dezvoltare a sistemului de management al educației. Autorul o confirmă cu o serie de circumstanțe care sunt obiective astăzi. Astfel, nivelul de stabilire și rezolvare a problemelor poate fi considerat ca o caracteristică parametrică a studiului evoluției managementului educației, dezvăluind esența strategiei de management la o anumită perioadă a acestei evoluții.

procese strategice de management al educației

cibernetic

aspectele semiotice și psihologic-pedagogice ale managementului dezvoltării

managementul sarcinilor.

1. Abdeev R.F. Mecanismul de control, geneza și rolul său de organizare a sistemului // Științe filosofice. - 1990. - Nr. 4. - S. 105-113.

2. Afanasyev V.G. Managementul programului țintă; Managementul științific al societății; Nu. 2 / ed. L.K. Naumenko, G.P. Zhuravleva, V.V. Grigoriev. - M., 1978. - S. 45-87.

3. Davydov V.V. Teoria învățării dezvoltării; RAO, psihopat. in-t, int. conf. univ. "Dezvolta. Instruire. ". - M.: Intor, 1996 .-- 544 p.

4. Leontiev A.N. Activitate. Constiinta. Personalitate. - M: Politizdat, 1977 .-- 304 p.

5. Mintzberg G., Quinn J.B., Goshals. Proces strategic / per. din engleza / ed. Yu.N. Kapturevsky. - SPb., 2001. - 681 p.

6. Petrovsky A.V. Dezvoltarea personalității din punctul de vedere al psihologiei sociale // Întrebări de psihologie. - 1984. - Nr. 4. - S. 22-23.

7. Regiune: managementul educației după rezultate. Teorie și practică / ed. P.I. Tretiakov. - M.: Școală nouă, 2001 .-- 880 p.

8. Rozin V.M. Studii semiotice. - M.: PER SE. - SPb.: Carte universitară, 2001. - 252 p.

9. Rubinstein S.L. Probleme de psihologie generală. - M., 1976. - 141 p.

10. Thompson A.A. Strickland A.J. Management strategic. Arta dezvoltării și implementării unei strategii: un manual pentru universități. / per. din ing. / ed. L.G. Zaitseva, M.I. Sokolova. - M., 1998 .-- 576 p.

11. Fridman L.M. Experiență pedagogică prin ochii unui psiholog. - M.: Educație, 1987. - 224 p.

În teoria managementului educației, specificitatea acestuia se reflectă în diferite abordări ale managementului, care sunt clasificate în funcție de anumite criterii. Aceste abordări definesc esența procesului de management și pot face obiectul analizei în procesul de cercetare istorică și pedagogică a evoluției sale, îndeplinind funcția de calificare a paradigmei de conducere a acestui management. Fără îndoială, fiecare dintre ei, în procesul de formare a conducerii, a adus un anumit beneficiu la una sau alta etapă istorică. În același timp, fiecare abordare are anumite limitări în conformitate cu modelul conceptual al cercetării istorice și pedagogice a dezvoltării sistemului de management al cercetării prezentat în paragraful anterior. În cursul studierii evoluției managementului educației în regiune, am propus o ipoteză că managementul bazat pe sarcini, ca formă specială a unei abordări strategice a managementului, poate fi considerat ca un criteriu integrator pentru această analiză.

Analiza lucrărilor din domeniul managementului strategic a făcut posibilă dezvăluirea esenței și specificului unui astfel de management, clarificarea principalelor caracteristici ale însuși conceptului de „strategie” și relația acestuia cu conceptele de „dezvoltare” și „prognoză”. Conceptele de „strategie”, „management strategic (management)” în educație au fost introduse pentru a denota diferențele dintre managementul operațional și management, în care accentul principal este pus pe luarea în considerare a factorilor externi. Cu toate acestea, autorii fac accente diferite în definirea acestei esențe. Deci, G. Mintzberg, J. Quinn, S. Goshals consideră managementul strategic ca „procesul de determinare și stabilire a unei conexiuni între sistem și mediul său, care constă în punerea în aplicare a obiectivelor selectate și în încercări de a atinge starea dorită. a relațiilor cu mediul prin alocarea resurselor care permite un act eficient și eficient. " Diferența dintre managementul strategic și cel operațional se manifestă: în stabilirea obiectivelor; în determinarea factorilor principali pentru construirea unui sistem de management; luând în considerare factorii temporari; în evaluarea eficienței managementului etc. De exemplu, dacă managementul operațional conectează căutarea rezervelor cu potențialul intern al sistemului educațional, atunci cel strategic se concentrează pe mediul extern și pe căutarea de noi mijloace în competiție.

Rezumând cele de mai sus, putem defini managementul strategic ca fiind proces continuu, care vizează supraviețuirea pe termen lung prin schimbări în timp util, răspuns flexibil la impulsuri și perturbări ale mediului extern, dependență de potențialul uman.

Management strategic sistemele de învățământ are propriile sale caracteristici specifice, care sunt determinate de următoarele:

sfera educației a fost și este una dintre cele mai inovatoare industrii, care determină în mare măsură eficacitatea inovației în alte industrii;
sistemul educațional este un sistem global de deschidere, flexibilitate, individualizare, care creează cunoștințe, educație continuă a unei persoane de-a lungul vieții sale și este o unitate de inovații industriale în domeniul educației (tehnologii, metode și tehnici de predare și învățare) și manageriale inovații (noi mecanisme economice în sfera educației, noi structuri organizaționale, forme instituționale);
managementul dezvoltării sistemului educațional implică organizarea unui sistem de influențe asupra implementării inovațiilor tehnologice, pedagogice, organizaționale în așa fel încât să asigure tendințele dorite, să anticipeze și să depășească posibilele crize și contradicții, asigurând integritatea sistemul;
managementul strategic al sistemului educațional este inovator, implicând gestionarea riscurilor strategice, inclusiv riscurile asociate cu diverse evenimente politice, legile și reglementările guvernamentale neașteptate, discrepanța dintre cerințele sociale pentru sistemul educațional și resursele sale reale.

Utilizarea paradigmei strategice în studiul dezvoltării managementului sistemelor educaționale permite, în opinia noastră, calificarea nu numai a tendințelor de conducere în această dezvoltare, ci și a activităților de management ale anumitor subiecte.

Sistemele de management educațional (în primul rând regionale) luate în considerare în diferite studii pot fi numite sisteme de management „după obiective” și „după rezultate”. Analiza managementului pe obiective arată că un astfel de management se transformă adesea într-un proces de stabilire a obiectivelor fără a lua în considerare resursele reale, rezultatele obținute, iar managementul prin rezultate ia în considerare în principal doar rezultate pragmatice, adică așa-numitele „obiective eficiente” , care, de asemenea, nu este o măsură completă reflectă înțelegerea managementului educației ca interacțiune a subiecților sau ca management al activităților.

În contextul paradigmei managementului strategic al educației, bazat pe teoria generală a activității prezentată în lucrările L.S. Vygotsky, V.V. Davydova, E.V. Ilyenkova, A.N. Leontyev, S.L. Rubinstein, G.P. Shchedrovitsky și alții, am identificat o formă specială - „managementul prin obiective” ca fiind cel mai adecvat pentru geneza sistemului de management al educației din regiune. Prin „sarcini” înțelegem termenii modelului rezultatului (obiectivului) viitor, mijloacele de realizare a rezultatului, metodele de utilizare a mijloacelor, condițiile în care se va desfășura activitatea și criteriile de evaluare a rezultatului viitor. În acest sens, „sarcină” poate fi privită ca sinonimă cu „strategie”. Rămâne neschimbat până când este satisfăcută nevoia sau apare nevoia de a trece la o altă opțiune alternativă (schimbarea strategiei). Finalizarea formulării sarcinii conduce subiectul acțiunii la implementarea strategiei, adică în stadiul de activitate „executiv”. Din acest moment, el are ocazia să treacă la utilizarea efectivă a mijloacelor și metodelor selectate, adică să treacă de la procesul de pregătire „internă” la activitatea efectivă „externă”, la practica efectivă a satisfacerii nevoia inițială. În aspectul abordării activității, se disting sarcinile asociate cu analiza, studiul, definirea, dezvoltarea și testarea deciziilor de management. Rezolvând aceste probleme, se găsește calea către obiectiv. S.L. Rubinstein și A.N. Leont'ev a interpretat fără echivoc sensul sarcinii ca unitatea scopului și condițiile pentru realizarea acestuia. Când condițiile pentru atingerea obiectivului se schimbă, dar menținând obiectivul în sine, sarcina se schimbă și ea. În contextul implementării principiului activității în managementul educației, nu rezultatul sistemului educațional este important, ci rezultatul abordării sistemului, adică calitatea sarcinilor pe care sistemul le stabilește. În acest caz, putem vorbi despre evoluția managementului educației în ceea ce privește calitatea stabilirii obiectivelor educaționale. Se pune întrebarea care pot fi nivelurile acestei setări. Să încercăm să oferim o bază teoretică pentru problema luată în considerare, evidențiind în ea aspectele cibernetice, semiotice, psihologice și pedagogice.

Aspect cibernetic

În ciuda faptului că unii autori nu împărtășesc transferul interpretărilor controlului în cibernetică către managementul educației, credem că, sub aspectul problemei studiate, este totuși necesar să apelăm la această teorie. Din punctul de vedere al lui R.F. Abdeev, mecanismul de control a apărut și s-a dezvoltat în cursul evoluției, are tranziții de la cel mai mic la cel mai înalt. Interacțiunea fizică a obiectelor și a formelor elementare de reflecție (etapa 0) au fost o condiție prealabilă necesară aici (Fig. 1).

Fig. 1. Mecanism de control

Deci, R.F. Abdeev distinge trei etape:

Eu - cel mai simplu buclă închisă cu feedback la nivelul unui regulator obișnuit (homeostazie), cu o reacție doar la influențele actuale (apare un obiectiv - autoconservare);

II - intermediar, cu o schimbare programatică în natura impactului legăturii de control asupra obiectului, menținându-i în același timp stabilitatea;

III - un mecanism de gestionare a sistemelor de auto-organizare, care se distinge prin prezența unui circuit de sistem de operare secundar și a memoriei. În cel de-al doilea circuit, informațiile utile sunt selectate din primul circuit: aceste informații sunt acumulate, formând experiență, cunoștințe, sintetizate în anumite structuri, crescând nivelul de organizare, activitate și vitalitate al sistemului.

Practica de zi cu zi arată că procesele de dezvoltare din societatea umană sunt alcătuite dintr-o mare varietate de circuite de control și (sau) de auto-guvernare. Fiecare astfel de circuit este un proces de gestionare a informațiilor intenționat, constând dintr-un obiect controlat și un subiect de control (legătură de control), închis prin legături de informații directe și de feedback. Oricare ar fi diferențele în detalii (pe mai multe niveluri, specificitatea anumitor domenii de activitate etc.), structura acestui mecanism este aceeași. Acest lucru se aplică și gestionării sistemelor sociale, inclusiv educației.

Aspect semiotic

Metoda de obținere a cunoștințelor atributive ca formare a unui standard semnificativ social, procedura de comparare a oricărui obiect specific dintr-o clasă dată cu acesta, fixarea rezultatului comparației utilizând un formular de semn este asociată cu funcționarea sistemelor în conformitate cu numită schemă colectivă. Acest lucru poate fi comparat cu cea mai simplă buclă închisă prezentată de R.F. Abdeev.

Următoarea etapă a dezvoltării managementului educației este asociată cu apariția schemelor private care sunt în concordanță cu schema colectivă cu ajutorul schemelor de potrivire (schemele private sunt justificate de necesitatea socială de a corecta schema colectivă). Un analog al acestei etape poate fi un circuit intermediar cu o schimbare programatică în natura influenței legăturii de control asupra obiectului, menținându-i în același timp stabilitatea.

Etapa ulterioară de dezvoltare (mecanismul de gestionare a sistemelor de auto-organizare de către R.F. Abdeev) se caracterizează prin implementarea și reglementarea activităților în conformitate cu schema organizațională, adică accentul nu se pune pe proiectarea activității în sine, ci pe coordonarea și organizarea interacțiunii multor scheme private în cadrul unei anumite scheme colective (cum ar fi gestionarea căilor individuale de dezvoltare).

Aspect psihologic și pedagogic

Interacțiunea managerială a taxonilor (subsistemelor) care operează într-un anumit sistem de nivel superior, sub aspect psihologic și pedagogic, poate fi considerată din poziția A.V. Petrovsky și L.M. Friedman (Fig. 2):

Figura: 2. Faze de activitate

Faza I - asimilarea normelor care funcționează în sistem și stăpânirea formelor și mijloacelor de activitate corespunzătoare. Subsistemul, care face parte dintr-un nou sistem pentru acesta, este obligat să se adapteze cât mai mult posibil. Această fază A.V. Petrovsky a numit faza de adaptare (cea mai simplă buclă închisă cu feedback la nivelul unui regulator convențional și cu un răspuns doar la influențele actuale);

A doua fază - este generată de contradicția agravantă dintre rezultatul obținut al adaptării și nevoia nesatisfăcută de personalizare maximă. Subsistemul își mobilizează toate resursele pentru traducerea activă a individualității sale, intensifică căutarea subsistemelor care îi pot oferi personalizarea optimă. Aceasta este faza individualizării;

A treia fază - integrarea constă în transformarea reciprocă a subsistemului și a sistemului. Dacă contradicția nu este eliminată, apare dezintegrarea, care are ca rezultat fie deplasarea subsistemului, fie izolarea acestuia, fie o revenire la o fază anterioară a dezvoltării.

A doua și a treia fază pot fi, de asemenea, corelate cu conceptele filosofice și semiotice ale dezvoltării sistemului de control.

Rezumând aspectele selectate, este posibil să se determine succesiunea seriei evolutive în dezvoltarea sistemului de control (tabel).

Succesiunea seriei evolutive în dezvoltarea sistemului de control

		Caracteristicile nivelurilor
		Nivelul 1	Nivelul 2	Nivelul 3
Cibernetic		Cea mai simplă buclă închisă cu feedback la nivelul unui regulator convențional, cu un răspuns doar la influențele actuale	Intermediar, cu o schimbare programatică în natura impactului legăturii de control asupra obiectului, menținându-i în același timp stabilitatea	Mecanism de control al sistemelor auto-organizate
Semiotic	Schema colectivă		Circuite private și potrivite	Organigrama
Sinergic	Existența în mediu		Funcționarea în structură, dezvoltarea sistemelor	Formarea rețelelor de dezvoltare a sistemelor
Psihologic-pedagogic	Adaptare		Individualizare	Integrare

Astfel, nivelul de stabilire și rezolvare a problemelor poate fi considerat ca o caracteristică parametrică a studiului evoluției managementului educației, dezvăluind esența strategiei de management la o anumită perioadă a acestei evoluții.

Recenzori:

Golikov A.I., doctor în științe pedagogice, director al Institutului pedagogic al Universității Federale de Nord-Est numit după M.K. Ammosova, Yakutsk;

Barakhsanova E.A., doctor în științe pedagogice, profesor, șef. Departamentul de Informatică și Inginerie Calculatoare al Institutului Pedagogic al Universității Federale de Nord-Est numit după M.K. Ammosova, Yakutsk.

Lucrarea a fost primită pe 29 iulie 2014.

Referință bibliografică

Nikolaeva A.D. ABORDARE STRATEGICĂ A MANAGEMENTULUI EDUCAȚIEI // Cercetare fundamentală. - 2014. - Nr. 8-7. - S. 1667-1671;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id\u003d35274 (data accesului: 18.03.2020). Vă aducem în atenție revistele publicate de „Academia de Științe ale Naturii”

Secțiuni: Tehnologii pedagogice generale

Într-o perioadă de profunde schimbări socio-economice din Rusia, când întregul sistem de relații sociale este reevaluat, sistemul suferă și schimbări sociale. educatie prescolara... Transformarea și dezvoltarea sa sunt determinate în mare măsură de cât de eficient sunt gestionate toate legăturile sale și, în primul rând, de introducerea celor mai recente realizări științifice și pedagogice în domeniul managementului în practica unei instituții de învățământ preșcolar.

Printre astfel de inovații se numără conceptul autorilor finlandezi de management bazat pe rezultate.

Concentrarea întregului sistem de management intra-grădină pe rezultatul final implică nu numai o orientare motivațională și țintă specială a șefilor instituțiilor de învățământ preșcolar, ci și o nouă abordare a sprijinului informațional, analizei pedagogice, planificării, organizării, controlului și reglementarea tuturor activităților.

Locul central în procesul de rezolvare a multor probleme ale unei grădinițe în curs de dezvoltare aparține conducătorului și profesorilor grădiniței, care trebuie să poarte o mare responsabilitate pentru deciziile luate și rezultatele finale. Experiența și intuiția se dovedesc tot mai des a fi incapabile în practică să asigure adoptarea unei decizii satisfăcătoare și chiar mai optime. Pentru aceasta, în primul rând, este necesar să înțelegem modul în care șeful unei instituții de învățământ preșcolar rezolvă probleme complexe și modul în care acest proces poate fi îmbunătățit.

Materialul propus dezvăluie principalele mecanisme de management care asigură transferul unei instituții preșcolare de la o funcționare la un regim de dezvoltare.

Bazele teoretice ale managementului instituțiilor de învățământ preșcolar după rezultate

În activitățile noastre de management suntem ghidați de ideile P.I. Tretiakov, profesor, doctor în științe pedagogice și un grup de studenți ai săi, care a dezvoltat tehnologia de gestionare a educației prin rezultate.

Ideea de bază a managementului bazat pe rezultate este realizarea că nicio organizație nu are nicio valoare în sine, dar în același timp prezintă o formă ordonată care reunește oamenii pentru a obține anumite rezultate.

Însuși conceptul de „management prin rezultate” poate fi definit ca un sistem de management și dezvoltare, cu ajutorul căruia se obțin rezultate, care sunt definite și convenite de către toți membrii organizației.

Determinând principalele obiective ale dezvoltării instituției lor de învățământ preșcolar, fiecare lider, împreună cu personalul didactic, organizează întregul proces pedagogic, ceea ce înseamnă că verifică în mod constant rezultatele obținute cu cele planificate. Acest lucru necesită luarea unor decizii prompte cu privire la situație, adică pentru rezultate specifice.

Managementul bazat pe rezultate presupune că inițial echipa este dată real, cu toate resursele necesare pentru îndeplinirea obiectivului. Aceste resurse includ oameni, timp, finanțe, bază materială și tehnică, tehnologii, metode etc. Atunci când gestionează după rezultate, fiecare participant la procesul pedagogic trebuie să poată lega participarea sa într-o cauză comună cu ceilalți membri ai echipei. Gândirea eficientă presupune că liderul și subordonatul determină rezultatul, iar apoi interpretul însuși alege metodele de realizare, adică timp, tehnologie și alte resurse.

Într-un mediu de management bazat pe performanță, o echipă creativă și inițiativă este o resursă valoroasă. Liderul, pe de altă parte, creează o atmosferă de respect, încredere și succes pentru fiecare participant la procesul educațional.

Cu toate acestea, sarcina managerului este de a oferi suport pentru informații, analize, stabilirea obiectivelor, planificare, execuție, control și corectare.

Liderul trebuie să controleze în mod clar situația și să fie un dirijor al noului.

Lucrul cu copii necesită un mare efort de forță și energie din partea educatorului, prin urmare, în echipă, bunăvoința, tactul și respectul exact în rândul tuturor participanților la procesul pedagogic sunt deosebit de importante. Un lider care dă dovadă de respect pentru personalitatea fiecărui profesor, care ia în considerare înclinațiile, interesele, oportunitățile, combinate cu o exactitate rezonabilă, obține rezultate mult mai mari decât cel care aderă strict la metodele de management autoritar. Una dintre cele mai bune moduri creșterea interesului pentru muncă și crearea unei echipe bine coordonate - acesta este respectul pentru oameni și delegarea responsabilității și autorității către aceștia.

Responsabilitatea apare atunci când sunt îndeplinite două condiții: când executantului i se atribuie sarcini și responsabilități destul de specifice; când interpretul știe că va fi întrebat cum se face munca. Explicarea fiecărui participant la proces despre semnificația misiunii sale, organizația pentru a obține anumite rezultate devine nu o natură administrativă obligatorie, ci o muncă creativă conștientă. O problemă importantă în managementul bazat pe performanță este distincția dintre conceptele de „rezultat” și „contribuție”.

Rezultatul este un obiectiv realizat. Dar scopul în sine poate fi real și ideal. În cazul nostru, ne asumăm obiective reale, adică prevăzut cu toate resursele pentru execuție.

Prin urmare, managementul prin rezultate este o interacțiune bazată pe resurse a subsistemelor gestionate și controlate pentru a obține rezultatul planificat.

Niveluri de management DOE

Este necesar să se evidențieze nivelurile de gestionare a rezultatelor

Primul nivel este determinat de capacitatea liderului de a vedea misiunea instituției de învățământ preșcolar.

Profilul social al oricărei organizații include obiective și strategie.

Scopul unei organizații este o imagine specifică a rezultatului dorit (așteptat) pe care organizația îl poate realiza într-un moment clar definit în timp. ( Potashnik M.M., Moiseev A.M. Managementul unei școli moderne. M., 1997. S. 75.) La stabilirea scopului organizației, ar trebui să adere la structura propusă de V.I. Zvereva.

La formularea obiectivelor, este posibil ca secvența specificată de componente să nu fie respectată, dar siguranța acestora este obligatorie.

Strategia organizației este liniile directoare de bază pentru unde se îndreaptă organizația, ce înseamnă să utilizeze. Ce resurse și unde sunt cheltuite, pentru ce se mobilizează oamenii. Într-un mod integrat, obiectivele și strategia sunt reprezentate de misiunea organizației.

Misiunea unei organizații este scopul ei, adică pentru ce există, care sunt diferențele față de organizațiile din jur. Pentru a defini o misiune, utilizați răspunsurile la următoarele întrebări:

1. Pentru a satisface ce nevoi sociale a fost creată organizația?

2. Prin ce, cu ajutorul a ce servicii este satisfăcută această nevoie?

3. Cine este consumatorul direct de servicii?

4. Care este avantajul competitiv?

5. De ce continuați să existați împreună cu alte organizații?

Când stabiliți misiunea instituției de învățământ preșcolar, luați în considerare următoarele puncte:

1) perspectiva misiunii. Misiunea exprimă aspirația pentru viitor, arată unde vor fi direcționate eforturile și care direcții vor fi prioritare în acest caz;

2) publicitate și colegialitate în dezvoltarea misiunii. Pentru a dezvolta o misiune reală și nu o misiune proclamată formal, ar trebui luată în considerare opinia colectivului;

3) specificul misiunii. Formularea trebuie să fie clară, clară, de înțeles pentru toți actorii care interacționează cu organizația dvs.;

4) o schimbare a misiunii organizației poate fi cauzată de imposibilitatea implementării de înaltă calitate a misiunii din cauza „supraestimării” acesteia sau a modificărilor semnificative ale organizației.

Al doilea nivel sugerează luarea în considerare a rezultatului în termeni de calitate a serviciilor.

Serviciul principal al instituției de învățământ preșcolar către populație este educația preșcolară și educația copiilor de la 3 la 7 ani.

Calitatea educației preșcolare este o astfel de organizare a procesului pedagogic din grădiniță, în care nivelul de educație și dezvoltare al fiecărui copil crește în conformitate cu caracteristicile sale personale, de vârstă și fizice în procesul de educație și formare. Ce determină calitatea muncii unei instituții de învățământ preșcolar?

Din calitatea muncii profesorului.
Din relațiile care s-au dezvoltat în corpul didactic.
Din condițiile create de lider pentru căutarea creativă a noilor metode de lucru cu copiii.
Dintr-o evaluare obiectivă a performanței fiecărui angajat.

În consecință, calitatea educației preșcolare într-o instituție este un proces gestionabil. Prin urmare, în centrul componentelor de „calitate” menționate mai sus, se pot distinge două abordări ale managementului calității.

Unul este prin gestionarea întregului proces pedagogic și a componentelor sale.

Cealaltă este prin aspecte personale subiective în sistemul de management: formarea unei echipe și reglarea climatului moral și psihologic în aceasta.

După ce am identificat aceste, probabil, pozițiile principale, se poate susține că calitatea este rezultatul activităților întregii echipe, care este determinată de două poziții:

Cum este organizat procesul pedagogic grădiniţă (regim, alegerea programelor și tehnologiilor, furnizarea de beneficii, un sistem de îmbunătățire a creșterii profesionale a cadrelor didactice prin diferite forme de muncă metodologică etc.);

Cum își exercită dreptul copilul (copiii) dintr-o instituție? dezvoltarea individuală în conformitate cu capacitățile și abilitățile de vârstă.

În consecință, calitatea muncii unei instituții de învățământ preșcolar este atât un proces, cât și un rezultat.

Al treilea nivel de management al performanței implică examinarea rezultatelor dintr-o perspectivă a consumatorului.

Aceasta este o familie, părinți cu copii preșcolari care au nevoie de condițiile oferite de instituțiile de învățământ. Cu toate acestea, astăzi imaginea cerințelor și nevoilor părinților nu este studiată și prezentată pe deplin. Studierea nevoilor părinților și crearea condițiilor care îl ajută pe lider să schimbe flexibil situația, să ofere copiilor și părinților o varietate de servicii.

Educațional: dezvoltarea abilităților sociale (matematice, vorbitoare, cognitive, artistice, estetice, muzicale, ritmice); pregătire specială pentru școală, predarea limbilor străine; jocuri educative; etichetă și comportament, broderii, construcții etc.

Medical și recreativ: ritmoplastie, înot, relaxare; termoterapie (saună), prevenire respiratorie; gimnastica, intarirea motorului; masaj etc.

Social: excursii la muzeu, oră muzicală la Filarmonică, teatru de păpuși, vacanțe pentru adulți și copii; turism, excursii; consultanta avocat; servicii de îndrumare.

Principii de bază pentru actualizarea activităților instituțiilor de învățământ preșcolar

Să numim principiile de bază care stau la baza reînnoirii activităților unei instituții preșcolare.

1. Democratizare... Acest principiu presupune distribuirea drepturilor, puterilor și responsabilităților între toți participanții la procesul de gestionare, descentralizarea acestuia.

2. Umanizare... Oferă o alegere a nivelului, calității, orientării educației, metodei, naturii și formei dobândirii sale, satisfacerea nevoilor culturale și educaționale în conformitate cu orientările valorice individuale, accesibile în mod egal pentru fiecare individ. Reorientarea procesului educațional către personalitatea copilului.

3. Umanitarizare programe educaționale, acestea. un astfel de raport și combinație de programe, utilizarea unor astfel de abordări didactice, metode și tehnologii de predare, care asigură prioritatea valorilor umane universale, integritatea, consistența, continuitatea și natura avansată a predării.

4. Diferențierea, mobilitatea și dezvoltarea... Aceste principii presupun o multifuncționalitate pe mai multe niveluri a programelor educaționale ale tuturor tipurilor diferite de instituții de învățământ. Oferă copiilor, adolescenților, adolescenților pe măsură ce cresc, formarea socială și autodeterminarea, posibilitatea mișcării pe orizontală (schimbarea clasei, profilul, orientarea educației), precum și pe verticală (schimbarea nivelului, tipului, tipului de educație instituţie).

5. Deschiderea educației,acestea. oferind oportunități atât educației continue în diferite formeși educație generală în orice etapă, orice nivel (de bază și suplimentar).

6. Complexitatea sistemului educațional,acestea. creșterea și dezvoltarea calitativă a instituției preșcolare de stat, precum și deschiderea instituțiilor de învățământ de elită de un nou tip.

7. Standardizare... Acest principiu presupune conformitatea cu standardele federale pentru calitatea educației, introducerea standardelor regionale care iau în considerare caracteristicile naționale și alte caracteristici ale regiunii.

Toate aceste principii devin un ghid de acțiune în dezvoltare și dezvoltare preşcolar... În același timp, funcția principală a unei grădinițe moderne (de orice tip sau fel) este socializarea intenționată a individului: introducerea acestuia în lumea legăturilor și a relațiilor naturale și umane, imersiunea în cultura umană materială și spirituală prin transfer dintre cele mai bune modele, metode și norme de comportament în toate sferele vieții.

Pentru a evalua progresul unei instituții de învățământ preșcolar în dezvoltarea acesteia, sunt analizați următorii indicatori de performanță.

1. Activitate inovatoare a instituției - actualizarea conținutului educației și formării în conformitate cu standardele de stat (servicii educaționale de bază și suplimentare); actualizarea tehnologiilor pedagogice, metodelor și formelor de lucru; o combinație de introspecție, autocontrol cu \u200b\u200bstimă de sine și judecată expertă.

2. Organizarea procesului educațional (APE) - autoguvernare, cooperarea profesorilor, copiilor și părinților acestora în atingerea obiectivelor educației, creșterii și dezvoltării; planificarea și organizarea unei varietăți de activități pentru copii, luând în considerare interesele și nevoile copiilor; profesorul și copilul ca parteneri egali în această activitate; un nivel ridicat de motivație a tuturor participanților la procesul pedagogic; mediu confortabil de dezvoltare a subiectului și psihologic-pedagogic în grădiniță pentru toți participanții la procesul pedagogic integral.

3. Eficacitatea EPP - compararea conformității rezultatelor finale cu cele planificate (evaluarea stării de sănătate fizică și mentală a copiilor, dezvoltarea acestora: fizică, cognitivă, artistică și estetică, intelectuală, socială).

Rezultatele cheie ale instituției de învățământ preșcolar

Un punct important în această abordare a managementului bazat pe rezultate este evidențierea rezultatelor cheie. Cu cât rezultatele cheie sunt mai aproape de al treilea nivel, cu atât este mai profundă înțelegerea obiectivelor instituției preșcolare.

Pe baza conștientizării valorilor universale și naționale, subliniem următoarele rezultate cheie ale performanței:

1. Sănătate și imagine sănătoasă viaţă. Nivelul de sănătate, dezvoltare fizică și mentală a copilului.

2. Educație bazată pe valori universale și naționale. Nivelul de educație morală, spirituală și morală a individului.

3. Educație în conformitate cu capacitățile și abilitățile personale. Nivelul dezvoltării intelectuale.

4. Disponibilitatea de a continua educația. Nivelul de pregătire școlară.

5. Adaptabilitatea mediului educațional pentru a satisface nevoile educaționale ale individului. Nivelul de adaptabilitate a mediului de dezvoltare a subiectului și educațional.

Efectele pozitive ale introducerii tehnologiei într-o instituție de învățământ

„Există două lucruri dificile în lume - de gestionat și educat”.
Immanuel Kant.

Șeful unei instituții de învățământ preșcolar trebuie să poată gestiona și educa. Transformarea și dezvoltarea grădiniței este determinată de cât de eficient se realizează implementarea celor mai recente realizări științifice și pedagogice în domeniul managementului în practica grădiniței.

După ce am studiat colectiv tehnologia de management bazată pe rezultate, am identificat avantajele acesteia:

Psihologizarea intensivă a procesului de management, creând o atmosferă de respect, încredere și succes pentru fiecare membru al personalului didactic care obține anumite rezultate.

Munca utilizând această tehnologie face posibilă trecerea de la un sistem vertical de comandă administrativă administrativă la un sistem orizontal de cooperare profesională, care se bazează pe un stil de management corporativ care ia în considerare calitățile prietenoase cu natura fiecărei persoane și o orientare către personalitate. abordarea activităților sale pentru a obține rezultate maxime.

Acest stil de management oferă oportunități pentru dezvoltarea fiecărei personalități, combinație (coordonarea orientării motivaționale a liderului și a profesorilor, creând condiții pentru o instituție preșcolară în curs de dezvoltare.

Tehnologia de management bazată pe rezultate creează confort psihologic și pedagogic pentru toți participanții la procesul educațional, asigură implementarea standardului educațional.

Una dintre cele mai bune modalități de a crește interesul pentru muncă și de a crea o echipă bine coordonată este respectul față de oameni, delegându-le responsabilitatea și autoritatea.

Principiul director al managementului în grădiniță este principiul descentralizării - dispersarea puterilor lor către deputați.

În managementul bazat pe rezultate, obiectivul și analiza bună sunt importante. În grădiniță a fost dezvoltat un program de dezvoltare, care definește misiunea, scopul, obiectivele și acțiunile specifice pentru implementarea sarcinilor.

Este important să se analizeze corect munca întregii echipe. Rezultatele finale ale activității unei instituții preșcolare sunt:

nivelul de sănătate, dezvoltare fizică și mentală a copilului;
nivelul de educație morală, spirituală și morală a individului;
nivelul de dezvoltare intelectuală;
nivelul de pregătire pentru școlarizare;
nivelul de adaptabilitate al mediului educațional.

Pentru a determina nivelul de dezvoltare al copiilor, sunt diagnosticați copiii, care are propriile criterii și corespund vârstei și caracteristicilor individuale ale copiilor. O condiție importantă este capacitatea liderului de a planifica activitățile grădiniței (Atasamentul 1) și faceți o analiză comparativă bună a muncii (Anexa 2) exercitați corect controlul (Anexa 3).

Într-un mediu de management bazat pe performanță, o echipă întreprinzătoare și creativă este o resursă valoroasă, prin urmare, se lucrează mult cu echipa din grădiniță pentru a introduce noi tehnologii, pentru a îmbunătăți competența profesională, necesitatea de a lucra împreună ca o singură echipă. Folosim forme active de lucru cu echipa pedagogică: seminarii, ateliere, puncte de vedere colective ale procesului pedagogic, discuții, jocuri de afaceri, o masă rotundă etc.

Identificăm abilitățile și capacitățile fiecărui profesor.

Creăm condiții pentru punerea lor în aplicare și îmbunătățirea în continuare a activității pedagogice. Integritatea procesului educațional într-o instituție de învățământ preșcolar poate fi atinsă nu numai prin utilizarea programului principal (cuprinzător), ci și printr-o selecție calificată de programe specializate (parțiale), fiecare dintre acestea incluzând unul sau mai multe domenii ale dezvoltării copilului. În grădinița noastră, împreună cu programul „Curcubeu” (Doronova), următoarele programe sunt aplicate cu succes

„Tiny” (Grigorieva, Kravtsova),
„Bazele siguranței copiilor preșcolari” (Sterkina)
„Casa noastră este natura” (Ryzhova, Sakharova)
„Program pentru dezvoltarea vorbirii la copiii preșcolari” (Ushakova).

Munca pentru îmbunătățirea activității educaționale și educaționale nu poate fi construită fără ajutorul părinților, pe care i-am făcut aliați în procesul educațional. Grădinița a elaborat un plan anual de lucru cu părinții.

Am început să publicăm ziarul „Zdoroveyka” (Anexa nr. 4) unde oferim recomandări părinților cu privire la diverse subiecte legate de sănătatea copiilor (formarea posturii corecte, simptome clinice ale diferitelor tipuri de tulburări ale posturii, recomandări)

Șef adjunct Silkina E.B., publică multe broșuri - recomandări pentru educatori, de exemplu: „Planificare tematică la grădiniță”, „Crearea unui mediu de dezvoltare a subiectului în fiecare grup”, „Dicționar tematic pentru activarea dicționarului în grupuri mai vechi”, „Planificare tematică și mediu de dezvoltare în grupurile de logopedie ".

Grădinița este baza pentru evenimente de oraș deschis.

Șeful grădiniței, S. Kolyshkina, este șeful asociației metodologice a managerilor orașului, lector la cursurile de formare avansată pentru profesori, organizează seminarii practice și teoretice pentru liderii orașelor.
Șef adjunct pentru activități educaționale Silkina E.B. este un participant activ în grupul creator de probleme al metodologilor orașului.
Educator-psiholog L.V. Zhuikova - șeful asociației metodologice a psihologilor din oraș, este lector la cursuri de perfecționare pentru educatori.
Profesorii de grădiniță își împărtășesc de bunăvoie experiența de lucru cu alți educatori din oraș și arată cursuri deschise în cursuri de formare avansată pentru educatori, sunt profesori și mentori.

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚE AL FEDERAȚIEI RUSII

AGENȚIA DE EDUCAȚIE FEDERALĂ

UNIVERSITATEA SOCIALĂ DE STAT RUSĂ _____________________________________________________________________________

Sucursală în Elektrostal

Specialitate: „Asistență socială”

Munca cursului

prin disciplină

"Management strategic"

pe tema:

„Caracteristicile managementului strategic în domeniul educației (pe exemplul NOU„ SOSH ”„ ATON ”)”

Lucrări finalizate:

Student anul 5

departament cu normă întreagă

grupul SRBD-5

Boykova S.S.

Admis:

E.A. Kostromina

Elektrostal

Introducere ……………………………………………………………………… 3

Capitolul 1. Aspecte teoretice ale managementului strategic ………… .8

1.1. Management în sistemul de învățământ ………………………………. 7

1.2. Reglementarea legală a educației plătite ... .7

Capitolul 2. Analiza sistemului de management al LEU „SOSH” „ATON” ..................... 90

2.1. Structura LEU „SOSH” „ATON” și elementele de bază ale subsistemului

management ……………………………………………………… ... 19

2.2. Matricea de analiză STEP a LEU "SOSH" "ATON" ………………… ..56

2.3. Matrice de analiză SWOT LEU "SOSH" "ATON" ………………… 78

2.4 Clasarea problemelor globale ale organizației ……………… ..89

2.5. Avantajele competiționale ale organizației ……………………… .45

Capitolul 3. Dezvoltarea strategiei LEU „SOSH” „ATON” .................................. ........................... 78

3.1. Argumentarea ideilor de dezvoltare strategică …………………… 30

3.2. Măsuri de punere în aplicare a strategiei …………………………. 32

Concluzie …………………………………………………………… .. 35

Lista literaturii folosite ………………………………………. 37

INTRODUCERE

Educația în Federația Rusă se desfășoară în conformitate cu legislația țării noastre și normele dreptului internațional.

Dreptul la educație este unul dintre drepturile principale și inalienabile ale cetățenilor din Rusia, prevăzut de Legea fundamentală a țării. Acesta este consacrat în articolul 43 din Constituția Federației Ruse:

1. Orice persoană are dreptul la educație.

2. Disponibilitatea și gratuitatea învățământului preșcolar, de bază general și secundar profesional în instituțiile și întreprinderile de învățământ de stat sau municipale sunt garantate.

3. Orice persoană are dreptul, în mod competitiv, să primească gratuit un învățământ superior la o instituție de învățământ de stat sau municipală și la o întreprindere.

4. Generalități educatie generala cu siguranță. Părinții sau persoanele care le înlocuiesc se asigură că copiii primesc educație generală de bază.

5. Federația Rusă stabilește standardele educaționale ale statului federal, sprijină diferite forme de educație și autoeducare.

Legătura centrală a sistemului de învățământ din Rusia este învățământul secundar general, care include școli de învățământ general secundar, școli cu studiu aprofundat de subiecte individuale, școli specializate, gimnazii, licee și școli de seară. Instituții de învățământ de tip internat, școli speciale pentru copii cu dizabilități în dezvoltarea fizică și mentală, instituții de învățământ extrașcolar.

Principalele sarcini ale instituțiilor de învățământ general sunt; crearea unor condiții favorabile pentru dezvoltarea mentală, morală, emoțională și fizică a individului; dezvoltarea unei concepții științifice asupra lumii; dezvoltarea de către studenți a sistemului de cunoaștere despre natură, societate, om, munca sa și metodele de activitate independentă.

Problemele existente în rezolvarea cu succes a sarcinilor cu care se confruntă școala se datorează unui număr de contradicții, care sunt în mare parte asociate cu schimbări semnificative în conceptul de dezvoltare a societății noastre, cu intrarea în relațiile de piață, cu schimbările în curs de desfășurare în orientările valorice, nevoile educaționale și de activitate ale unei persoane.

Relevanţă:

Educația este unul dintre cele mai importante principii fundamentale ale vieții societății, reflectând obiectiv starea sa reală, caracteristicile și nivelurile de dezvoltare.

Rolul educației în etapa actuală Dezvoltarea Rusiei este determinată de sarcinile de tranziție a țării către un stat democratic și juridic, o economie de piață, necesitatea de a depăși pericolul de a rămâne în urma tendințelor mondiale în dezvoltarea economică și socială. În vremurile noastre, școala se dezvoltă în condițiile pieței și a noilor relații economice, condițiile specifice de sprijin material necesită în mod fundamental noi abordări ale managementului din partea șefilor instituțiilor de învățământ.

Obiect de studiu -școală cuprinzătoare nestatală NOU "SOSH" "ATON".

Subiect de studiu -managementul strategic și dezvoltarea VNOU „SOSH” „ATON”.

Scopul Această lucrare este acumularea de sistematizare și consolidare a cunoștințelor despre managementul strategic, precum și dezvoltarea unei strategii pentru școala de educație generală nestatală NOU "SOSH" "ATON"

Sarcini:

1. Studiază aspectele teoretice ale managementului strategic.

2. Să ia în considerare reglementarea legală a educației plătite.

3. Analizați sistemul de management al instituției studiate.

4. Identificați problemele și dezvoltați o strategie bazată pe rezultate

PAS, analiză SWOT și alte date primite.

5. Elaborați un plan de acțiune pentru implementarea strategiei în

școală de învățământ nestatal NOU "SOSH" "ATON".

6. Dobândiți abilități primare în aplicarea practică a metodelor de bază ale managementului strategic.

Baza teoretică și metodologică:mijloace didactice, manuale, lucrări ale oamenilor de știință de conducere autohtoni și străini în domeniul managementului și managementului strategic. Folosind diferite tipuri de analize economice.

Cadrul legal și de reglementare: Constituția Federației Ruse, Legea federală „În domeniul educației”.

Baza empirică: articole din reviste, ziare, documente de arhivă, date statistice.

CAPITOLUL 1. ASPECTE TEORETICE

MANAGEMENT STRATEGIC

Managementul în sistemul de învățământ

În ultimul deceniu, în cursul reformei școlare și extinderea listei de servicii educaționale atentie speciala se plătește pentru dezvoltarea managementului în sistemul de management al educației și pregătirea managerilor, ceea ce permite creșterea nivelului de profesionalism al managerului. Combinarea rațională a activității sale cu activitățile structurilor publice din sistemul de învățământ va ajuta instituțiile de învățământ să rezolve mai eficient problemele bazei lor materiale, finanțării și managementului pentru a crea condiții mai favorabile pentru îmbunătățirea continuă a procesului educațional al pregătind generația tânără pentru viață.

Introducerea managementului școlar permite instituțiilor de învățământ să extindă lista serviciilor educaționale și să îmbunătățească nivelul de calitate al educației, educației și dezvoltării tinerilor cetățeni ai țării noastre. Oferă instituțiilor de învățământ mari oportunități de adaptare la condițiile pieței. unu

Managementul în educație implică dezvoltarea specială a principiilor, metodelor, mijloacelor și formelor de gestionare a sistemelor educaționale pentru a spori eficiența activităților lor și pentru a crea oportunități de viață productivă pentru numeroase instituții bugetare ale sistemului educațional al țării. Activitățile managerilor specialiști ar trebui să se bazeze pe cunoștințele lor profesionale despre organizarea și gestionarea instituțiilor de învățământ și să se bazeze pe lucrările oamenilor de știință din domeniul educației care au dezvoltat fundamentele teoretice și metodele de gestionare a sistemelor de învățământ. Acest lucru va contribui la asigurarea unei abordări raționale a creării condițiilor în instituțiile de învățământ secundar general și secundar special pentru organizarea și desfășurarea procesului educațional la un nivel înalt; consolidarea bazei materiale și a situației economice a instituțiilor de învățământ; cheltuirea rațională a fondurilor bugetare, dezvoltarea și implementarea de noi mecanisme de gestionare, obținerea unor surse suplimentare de finanțare pentru educație.

O combinație rațională în managementul educației a activităților unui manager profesionist și a organelor de conducere colegiale aprofundează bazele managementului individual și colegialității, caracterizează actul de gestionare a sistemului educațional din noi funcții, creează oportunități pentru deblocarea unui potențial imens în activități a instituțiilor de învățământ. Organele de conducere colegiale pot asigura dezvoltarea unei strategii în activitățile instituțiilor de învățământ, în timp ce activitățile tactice mai mari și minore vor fi desfășurate la un nivel profesional ridicat de către un manager dotat cu aceste competențe de către fondatorul instituției de învățământ și reprezentanții colegiilor organele de conducere. 2

În prezența unui consiliu de conducere eficient al unei instituții de învățământ și a unui manager-manager profesionist, este important ca în instituțiile de învățământ secundar general, precum și în învățământul profesional primar și secundar, activitățile de management direct în procesul educațional să fie desfășurate de către profesioniști în domeniul disciplinelor academice. Astfel, statutul actualului profesor șef (director adjunct al școlii pentru munca educativă) se poate schimba, deoarece trebuie să fie cel puțin statutul unui manager-manager. Prin urmare, în instituțiile de învățământ secundar, este recomandabil să se introducă funcția de director pentru activități educaționale sau didactice și educaționale. Într-o formă schematică, structura de conducere a unei instituții de învățământ secundar general și special este prezentată în Figura 1.1.

Figura 1.1. Organisme de conducere în școală

În instituțiile de învățământ profesional superior, în opinia noastră, este recomandabil să se păstreze forma clasică de organizare a managementului care s-a dezvoltat de secole, cu condiția extinderii puterilor organelor de conducere reprezentative. 3

O instituție de învățământ nestatală este administrată direct de fondatorul său sau, de comun acord cu acesta, de un consiliu de administrație format din fondator. O instituție de învățământ nestatal are propria sa carte, care definește puterile consiliului de administrație, structura de conducere, procedura de numire și alegere a șefului instituției de învățământ.

Carta unei instituții de învățământ nestatale stabilește structura managementului intern, procedura de numire sau alegere a unui lider, ale cărui puteri sunt determinate de fondator sau de consiliul de administrație în coordonarea funcțiilor sale cu personalul didactic.

O atenție deosebită în gestionarea sistemelor educaționale la orice nivel este acordată problemelor finanțării educației. 4

Metode de management

Bazele managementului școlii sunt crearea condițiilor pentru desfășurarea normală a procesului educațional.

Metodele de gestionare sunt modalități de a influența una sau alta legătură a sistemului de control asupra altor legături inferioare sau obiecte controlate pentru a atinge obiectivele de management preconizate. Metodele de conducere sunt modalități de a influența oamenii care realizează, realizează aceste obiective. strategic management... Cercetare de piață. ... strategic management caracteristici ... fapte ca mai multe educat consumator, crescut ...

Strategic management... Note de lectură de bază

Rezumat \u003e\u003e Management

... STRATEGIC MANAGEMENT 1.1. Baza teoretica strategic management. 1.2. Caracteristică strategic management... 1.3. Principii de baza strategic management 1.1 Fundamente teoretice strategic management. Strategic ...

Strategic management și aplicarea acestuia în restaurant și hoteluri

Rezumat \u003e\u003e Economie

Caracteristică strategic managementul întreprinderii 7 1.1. Caracteristică strategic management 7 1.2. Eficienţă strategic management 8 1.3. Dezavantaje și limitări strategic management 9 1.4. Etape strategic management 10 ...

Strategic management ca proces eficient de management

Rezumat \u003e\u003e Management

Fundamentele cercetării în zone strategic management... Cercetare de piață. ... strategic management trebuie utilizat pentru a rezolva probleme specifice, a căror unicitate rezultă din caracteristici ... ținând cont de nivel educaţie, experiență, calificări ...

Universitatea Pedagogică de Stat din Rusia. A.I. Herzen

Departamentul de Management

Departamentul de Management al Educației

MANAGEMENT STRATEGIC

Implementarea managementului strategic în

Instituție de învățământ preșcolar.

Management strategic (management) - funcția de management (management), se extinde la obiectivele și acțiunile pe termen lung ale companiei. Formularea strategiei (cursul acțiunii) și instrumentele clare ale acesteia reprezintă nucleul managementului și o caracteristică importantă management bun al companiei.

Management strategic - dezvoltarea și implementarea acțiunilor care conduc la un exces pe termen lung al nivelului de performanță al companiei față de nivelul concurenților.

Ca rezultat al fiecărei planificări strategice pentru dezvoltarea instituției, obținem o înțelegere clară a ceea ce se întâmplă acum această piață și ce anume trebuie să facem acum, unde ne putem aștepta la următoarea criză. Claritate completă - aceasta a fost exact starea care ne lipsea pentru a construi o strategie de dezvoltare. Apoi s-a născut ideea de a dezvolta o strategie de marketing pentru instituția noastră de învățământ.

În anii 90, majoritatea cetățenilor ruși credeau că marketingul este ceva străin, străin și complex. Iar marketingul strategic este, în general, ceva transcendental mistic. Dar, în general, toată lumea în activitățile lor normale folosește foarte des acest marketing strategic. Sunt sigur că astăzi fiecare lider își pune întrebări strategie de marketing doar răspunsuri. În ceea ce privește o instituție de învățământ preșcolar, acestea pot fi întrebări: „Ce anume doresc părinții și copiii de la grădinița ta?”, „Care sunt avantajele grădiniței tale față de ceilalți?”, „Cum să le transmiți consumatorilor tăi?” , „Unde să-și găsească exact consumatorii (părinții și copiii)?", „Care sunt avantajele grădiniței de dezvoltat în primul rând?" Dacă devine evident pentru un lider, atunci devine ușor să acționezi în orice situație - mai ales într-o situație de criză.

Fiecare șef al unei instituții de învățământ preșcolar înțelege că există concurență pe piața serviciilor educaționale. Dar dacă nu faci nimic astăzi, mâine organizația ta poate fi „peste bord” - copiii vor merge la o altă grădiniță, iar echipa va rămâne fără muncă.

Instituțiile preșcolare trebuie să-și dea seama că s-au regăsit în relații de piață, la fel ca întregul sistem educațional. Prin urmare, are sens nu numai să dezvolți o strategie pentru o organizație educațională, ci să dezvolți strategia sa de piață. Reorganizarea cu succes a oricărei instituții de învățământ este posibilă doar ca urmare a unei abordări sistematice a acestei probleme.

Vă aduc la cunoștință o strategie aproximativă pentru dezvoltarea unei instituții de învățământ. Această strategie a fost dezvoltată pentru instituția noastră.

Orice construire a strategiei începe cu o analiză și identificarea oportunităților adecvate:

I. Caracteristicile generale ale districtului (microdistrict):

Dow este situat pe teritoriul districtului municipal „Shuvalova - Ozerki”. Cartierul este o zonă rezidențială tipică a orașului, adică o zonă cu absența completă a întreprinderilor industriale și aproape complet construită cu clădiri rezidențiale și clădiri conexe - școli, grădinițe, magazine etc. Această circumstanță creează concurența între instituțiile din microdistrict, ceea ce face necesară creșterea calității și accesibilității educației preșcolare. Zona industrială „Parnassus” este situată în imediata vecinătate a districtului. Acest lucru determină necesitatea creșterii muncii în direcția păstrării sănătății copiilor preșcolari. Particularitatea locației sistemului de operare este că este situată aproape de municipalitățile regionale Pargolovo, Sertolovo și Osinovaya Roshcha. Cea mai mare parte a populației lucrează în zona industrială (diverse industrii). Această împrejurare face necesară introducerea unei componente regionale în sistemul educațional pedagogic al instituțiilor de învățământ preșcolar (cunoașterea istoriei orașului, tradițiilor și dezvoltarea toleranței).
În prezent, peste 107 mii de oameni locuiesc în district. Populația principală a districtului este formată din persoane cu vârste cuprinse între 20 și 50 de ani. Datorită ratei ridicate de construcție a clădirilor rezidențiale din district, populația este în continuă creștere.
Datorită schimbărilor și expansiunii constante a populației din municipiu este necesar să se dezvolte și să se îmbunătățească constant calitatea și disponibilitatea educației preșcolare.

II. Analiza problemelor educaționale

Definiția diferitelor probleme de viață ale populației

De mediu: Deteriorarea obiectivă a stării de sănătate a copiilor care intră în grădiniță, care afectează negativ primirea acestora de o educație de calitate

Management: Pregătirea și implicarea insuficiente a părinților în gestionarea calității educației copiilor prin forme publice și de stat de gestionare.

Social: o creștere obiectivă a numărului de copii preșcolari care au nevoie extrem de mare de o instituție preșcolară. O creștere a numărului de copii migranți și, în consecință, educarea toleranței la copii. Creșterea cerințelor educaționale ale părinților.

Identificarea problemelor educaționale în sine, adică cele care pot fi rezolvate prin intermediul educației.

Descrierea problemelor educaționale și care sunt acestea:

Capabilitățile op-amplificatorului de a rezolva aceste probleme

Crearea unui sistem de îmbunătățire a stării de sănătate a copiilor, contribuind la îmbunătățirea calității educației lor

Analiza nevoilor educaționale ale diferitelor grupuri sociale, profesionale și de vârstă ale populației

grup	Nevoile educaționale efective	Nevoile educaționale potențiale
Familii cu venituri mici și familii cu statut social scăzut	Asigurarea pregătirii școlare a copilului.
Familii bogate și familii cu statut social ridicat	Activități sportive și recreative (exerciții fizice, înot etc.)	Predarea limbilor străine.
Intelectualitate	Învățare dirijată inteligent	Instruire cu etichetă

Analiza posibilităților de satisfacere a cererilor identificate de către sistemul de învățământ

Tabel de corespondență a problemelor educaționale ale situației educaționale.

Probleme educaționale	Situația educațională
Schimbarea unei instituții de învățământ preșcolar în contextul punerii în aplicare a unei noi politici educaționale de stat, ale cărei principale orientări sunt: \u200b\u200bformarea identității ruse; crearea condițiilor pentru păstrarea și îmbunătățirea valorilor culturale și spirituale ale popoarelor din Rusia; înțelegerea relației dintre schimbarea calității resurse umane din schimbările în calitatea educației; formarea unui sistem de educație deschis, flexibil și accesibil.	Crearea unui sistem educațional integrativ în grădiniță, realizând dreptul fiecărui copil la o educație de înaltă calitate și la prețuri accesibile, oferind oportunități egale de plecare pentru dezvoltarea fizică și mentală deplină a copiilor, ca bază pentru școlarizarea lor de succes.
Deteriorarea obiectivă a stării de sănătate a copiilor care intră la grădiniță afectează negativ primirea acestora de o educație de calitate	Crearea unui sistem de îmbunătățire a stării de sănătate a copiilor, contribuind la îmbunătățirea calității educației lor
Pregătirea și implicarea insuficiente a părinților în gestionarea calității educației copiilor prin forme de guvernare publice și de stat.	Crearea organelor administrației publice și de stat ale unei instituții care contribuie la îmbunătățirea calității educației preșcolarii, extinzând ponderea finanțărilor extrabugetare
Necesitatea intensificării activității pedagogice, îmbunătățirii calității acesteia și a eficacității cadrelor didactice în utilizarea tehnologiilor educaționale moderne	Îmbunătățirea calității educației și educației la GBDOU prin introducerea de tehnologii pedagogice moderne, inclusiv informații și comunicare.

Una dintre cele mai importante contradicții dintre problemele ridicate și posibilitățile instituțiilor de învățământ este lipsa de echipamente materiale și tehnice și disponibilitatea personalului didactic de a implementa Standardul Federal de Educație de Stat și, în consecință, de a îmbunătăți calitatea educației preșcolari.

Formularea problemei cheie a educației

Îmbunătățirea și extinderea bazei materiale și tehnice în detrimentul fondurilor bugetare și al fondurilor caritabile strânse cu ajutorul comunității părinți și a partenerilor sociali.

Dezvoltarea profesională a personalului didactic.

SOFT - ANALIZA OPA.

	Evaluare

Stare prezentă relativă la prezent	Sistemul de activitate pedagogică asigură un nivel ridicat de pregătire a copiilor pentru școlarizare. Amplasarea instituției în așa-numita „zonă verde” și utilizarea tehnologiilor de economisire a sănătății pot reduce incidența bolilor la copii.	Sistem de interacțiune cu părinții Calificarea profesorilor Lipsa materialului și a bazei tehnice
Stare potențială în raport cu procesul și viitorul	Schimbarea și extinderea cerințelor părinților și școlilor publice duce la necesitatea schimbării și îmbunătățirii sistemului de activitate pedagogică O scădere obiectivă a nivelului sănătății copiilor presupune o intensificare a muncii pentru păstrarea sănătății preșcolarilor.	Crearea unui sistem clar de interacțiune între instituțiile de învățământ și părinți Sistemul de formare avansată a personalului didactic Atragerea partenerilor sociali

Formulează viziunea și misiunea OA

Oferirea fiecărui copil de oportunități pentru dezvoltarea abilităților, condiții pentru dezvoltare diversificată, corectarea de care au nevoie, trăirea copilăriei preșcolare ca o perioadă inerent valoroasă a vieții, protejarea și întărirea sănătății sale, pregătirea pentru învățarea cu succes la următoarea etapă a educației, sprijinirea familia în creșterea și dezvoltarea unui copil.

Definiți obiectivul și obiectivele dezvoltării instituției de învățământ

Scop: Crearea unui sistem de educație integrativ în grădiniță, realizând dreptul fiecărui copil la o educație de înaltă calitate și la prețuri accesibile, oferind oportunități egale de plecare pentru dezvoltarea fizică și mentală completă a copiilor, ca bază pentru școala lor de succes.

Sarcini:

Menținerea calității educației și educației în GBDOU
Îmbunătățirea eficienței utilizării mijloacelor de informatizare în procesul educațional.
Îmbunătățirea logisticii și a software-ului.
Folosind posibilitățile de rețea și integrare în procesul educațional.
Introducere educatie suplimentaraca un set de servicii disponibile grupurilor largi de elevi

ANALIZA SWOT a potențialului instituțiilor de învățământ de a atinge aceste obiective

O-OPORTUNITĂȚI

PERICOLUL T

S-PUTERI

SO - Oportunități care ne valorifică punctele forte

Cum să profitați de oportunități?

ST - puncte forte pentru a ajuta la depășirea obstacolelor

Ce vă poate împiedica să profitați de oportunități?

W-DEBILITĂȚI

WO - oportunități care „compensează” slăbiciunile

Cum puteți reduce amenințările?

WT - obstacole care ne provoacă punctele slabe

Cele mai mari pericole pentru amplificatoarele operaționale

O-OPORTUNITĂȚI

PERICOLUL T

S-PUTERI

Personal didactic permanent calificat

Condiții confortabile pentru creșterea și educarea copiilor:

Abordare individuală

Locație (zonă verde)

Caracteristica contingentului de copii

Nivelul insuficient de cultură al familiilor de elevi

Introducerea noilor tehnologii pedagogice:

Lipsa mat-tech. Baza

Nu sistem unificat psihopedagogice

W-DEBILITĂȚI

Managementul eficient al dezvoltării instituției

Dezvoltarea profesională a personalului didactic

Atragerea partenerilor sociali

Folosind potențialul micromediului

Încurajarea societății să participe la viața unei instituții de învățământ

Schimbarea statutului unei instituții (de la prioritate la învățământul general)

Concurență a grădinițelor din apropiere situate în clădiri noi

Finanțare bugetară redusă

Creșterea familiilor defavorizate social și a familiilor de migranți

Îmbătrânirea personalului didactic

Direcții strategice de dezvoltare a instituțiilor de învățământ

Asigurarea unui nivel ridicat de sănătate pentru preșcolari

Dezvoltarea și implementarea de noi tehnologii pentru creșterea și educarea preșcolarilor, prin actualizarea mediului educațional în dezvoltare al GBDOU, contribuind la auto-realizarea copilului în tipuri diferite Activități

Dezvoltarea sistemului de management GBDOU bazat pe creșterea competenței părinților în interacțiunea cu grădinița.

Declarație de problemă: o creștere a incidenței copiilor

Situația „minus”

Situația „Plus”

Scop: Crearea unui sistem de lucru care reduce creșterea morbidității la copiii preșcolari.

Sarcini:

Activități responsabile:

Resursă: profesorii sunt gata să învețe și să introducă noi tehnologii, sunt furnizate resurse informaționale.

Produs: un set de securitate a informațiilor pentru copii și părinți, un set de măsuri pentru reducerea incidenței copiilor preșcolari

Criterii de eficiență: scăderea ratei de incidență a copiilor preșcolari.

"Oglinda transformărilor progresive"

Declarație de problemă: neconformitatea organizării mediului de dezvoltare subiect-spațial cu noul FSES.

Motive: (formularea cu „nu” și „Nu”)

Situația „minus”

_______________________________________

Situația „Plus”

Scop: Crearea unui mediu de dezvoltare subiect-spațial în conformitate cu Standardul Educațional al Statului Federal

Sarcini:

Activități responsabile:

Resursă: profesorii sunt gata să învețe și să introducă noi tehnologii, sunt furnizate resurse informaționale, finanțarea este planificată, bugetul.

Produs: mediu de dezvoltare subiect-spațial corespunzător Standardului educațional de stat federal.

Criterii de performanță: mediul creat contribuie la auto-dezvoltarea copilului în tipuri diferite activitate și îndeplinește criteriile de evaluare.

"Oglinda transformărilor progresive"

Declarație de problemă: nivel scăzut de competență al părinților în materie de interacțiune cu grădinița

Motive: (formularea cu „nu” și „Nu”)

Situația „minus”

_______________________________________

Situația „Plus”

Scop: creșterea nivelului de competență al părinților în materie de interacțiune cu grădinița.

Sarcini:

Activități responsabile:

Resursă: părinții - conform rezultatelor sondajului, sunt pregătiți pentru interacțiune, resurse informaționale - furnizate.

Produs: un sistem de interacțiune între grupul public părinte și instituția de învățământ.

Criterii de performanță: un nivel ridicat de competență al părinților în materie de interacțiune cu o grădiniță

Astfel, o strategie bine construită, bazată pe o analiză competentă, permite liderului să îmbunătățească semnificativ calitatea procesului educațional, competența profesională a cadrelor didactice, contribuie la interacțiunea eficientă cu partenerii sociali și, în consecință, asigură competitivitatea instituție de învățământ preșcolar pe piața serviciilor educaționale.

OV Saharova.

GUVERNANȚĂ STRATEGICĂ ÎN EDUCAȚIA PROFESIONALĂ

S. N. Ryzhikov

SURSE DE GUVERNANȚĂ STRATEGICĂ ÎN EDUCAȚIA PROFESIONALĂ.

Educație profesională în Rusiaocupă un loc semnificativ în satisfacerea nevoilor educaționale ale populației.Cea mai importantă condiție pentru dezvoltarea cu succes învățământul profesional este definirea orientărilor și obiectivelor de perspectivă. Avantajele organizațiilor profesionale de educație care își desfășoară activitățile în conformitate cu previziunile științifice pe termen lung sunt evidente, deoarece acesteaatisul circumstanțelor externe le cere să gestioneze incertitudinile strategice, să răspundă schimbărilor mediul extern.

Cerințele preliminare pentru managementul strategic sunt inerente însăși naturii educației vocaționale - este o orientare către viitor, satisfacțiecerințele unei economii în schimbare, răspunzând cererilor viitoare din partea societății. Nevoia de management strategic în învățământul profesional este cauzată de lipsa celei mai valoroase resurse organizaționale - timpul.

Management strategic în învățământul profesional - acestactivități pentru implementarea obiectivelor promițătoare ale educației, care permite unei organizații educaționale profesionale să utilizeze optim oportunitățile externe, potențialul intern și să rămână rezistente la amenințările din mediul extern.

Managementul strategic în educația vocațională se bazează pe nevoile discutate mai jos.

În primul rând, este necesitatea de a prezice ce așteaptă organizația în viitor, unde va fi în sistemul pieței serviciilor educaționale, ce cotă de piață va ocupa în regiune.

În al doilea rând, este necesitatea îndeplinirii așteptărilor societății. O organizație educațională profesională îndeplinește o ordine socială pentru formarea specialiștilor în conformitate cu cerințele pieței muncii.

În al treilea rând, este necesitatea formării mediului viitorului, în primul rând a mediului extern și, în conformitate cu nevoile acestui mediu, formarea continuumului intern al organizației educaționale.

În al patrulea rând, aceasta este nevoia unei idei despre ceea ce așteaptă mediul intern al unei organizații profesionale de educație, cum se va schimba starea bazei materiale și tehnice, ce schimbări așteaptă echipa.

În al cincilea rând, necesitatea de a prezice însăși existența organizației, locul acesteia în sistemul de învățământ, prognozând posibile fuziuni și achiziții.

GUVERNANȚĂ STRATEGICĂ ȘI PLANIFICARE STRATEGICĂ. GENERAL ȘI DIFERENȚĂ

Este necesar să înțelegem clar diferența dintre managementul strategic și planificarea strategică. Cercetătorii interni și străini confundă adesea aceste concepte, nu le văd ca contradicții dialectice.Astfel, P. Doyle definește planificarea strategică a pieței ca „procesul de gestionare a dezvoltării și menținerea conformității cu strategia și organizarea companiei, pe de o parte, și schimbarea condițiilor externe, pe de altă parte”. Autori T.P. Lyubanova, L.V. Myasoedova, Yu.A. Oleinikov include elemente de control și implementare a strategiei în procesul de planificare, dar în acest caz este deja management strategic.

Principala diferență dintre aceste definiții este că planificarea strategică determină planul de dezvoltare, iar managementul strategic determină politica de dezvoltare.

Planificare strategica - acesta este unul dintre mijloacele de realizare a managementului strategic. Și dacă managementul se bazează pe metode de distribuire a responsabilităților funcționale, motivație, control, atunci planificarea se realizează pe baza prevederii și alocării resurselor.

DESPREproprietăți și trăsături specifice planificare strategică și management strategic sunt prezentate în Tabelul 1.

Tabelul 1 - Caracteristici ale planificării strategice și ale managementului strategic

1 Corespunde ciclului de timp selectat.

2 Realitatea orizontului de planificare

3 Principiul periodicității.

4 Principiul continuității.

5 Principiul flexibilității în perioada de planificare aleasă.

6 Principiul concentrării pe piața serviciilor educaționale.

7 Principiul centralității planificării strategice în comparație cu alte tipuri de planificare.

8 Principiul analizei incertitudinii strategice.

1 Aderarea obligatorie la o abordare planificată a procesului decizional strategic,

2 Legarea deciziilor strategice de rezultatele pe termen lung.

3 Obiectivitatea deciziilor strategice.

4 Principiul fixării rezultatelor deciziilor strategice.

5 Principiul abordării în echipă,

6 Principiul unei abordări deschise.

7 Principiul consolidării reglementare,

8 Principiul contabil semnale slabe din mediul extern.

9 Principiul răspândirii abordării strategice la toate nivelurile organizației educaționale.

10. Principiul analizei schimbărilor sociale din societate.

11 Principiul analizei schimbărilor politice.

12 Principiul creării de avantaje competitive durabile.

13 Principiul sinergiei.

14 Principiul flexibilității strategice.

15 Principiul orientării către mediul extern.

Indicatori de performanta

Economice și tehnologice.

Politic, psihologic și sociologic.

Putem spune că managementul strategic este un set de acțiuni și decizii competitive care vizează viitorul, iar planificarea strategică justifică acțiunile de punere în aplicare a acestor decizii.

Managementul strategic se desfășoară continuu, fiecare acțiune tactică a șefului, administrației, personalului didactic este o contribuție la punerea în aplicare a strategiei. Cu cât sunt stabilite obiective mai înalte pentru o organizație educațională profesională, cu atât va atinge mai mult. Urmând sfatul celui mai bun manager al secolului al XX-lea, Jack Welch: „Încercând să realizezi imposibilul, vei realiza mai mult decât să îți îndeplinești planuri realiste și realizabile”, nu este nevoie să te temi de obiectivele imposibile.

SURSE DE GUVERNANȚĂ STRATEGICĂ

Sursele managementului strategic în învățământul profesional sunt abordările științifice și metodologice ale managementului dezvoltate de cercetători ruși și străini. Cunoștințele și experiența managerilor nu pot fi ignorate; împrumuturile celor mai bune practici ale altor organizații educaționale în domeniul managementului strategic pot servi și ca sursă.

Actele legislative ale Federației Ruse, Rezoluțiile Guvernului Federației Ruse, ordinele Ministerului Educației și Științei, reguli ministerele și departamentele regionale ale educației oferă baza pentru managementul strategic în învățământul profesional.

Când vorbesc despre sursele de control, oamenii uită adesea de o sursă de idei atât de puternică precum cea de la bază. În prezent, profesorii discută doar planurile strategice la întâlnirile colective. Acest proces are doar scop informativ.

Dar de ce să nu implicăm educatorii în procesul de planificare strategică? Echipa poate și ar trebui să participe la adopțiedecizii strategice ... Nivelul de bază are un potențial imens pentru dezvoltarea creativității. Experiența proastă din anii 1990 în alegerea directorilor nu ar trebui să fie descurajantă. Este necesar să căutăm noi forme de cooperare între conducere și personalul didactic. Și o condiție indispensabilă ar trebui să fie deschiderea managementului către ideile care vin de jos. Dar cine ascultă, de exemplu, propunerile colectivului de a reduce cantitatea de acte?

Ignorarea inițiativei venite de jos duce la demotivarea profesorilor, dezamăgirea și convingerea că nu se poate schimba nimic și de aici nu este departe de raționamentul „cunoștințele și experiența mea s-au dovedit a fi revendicate”, „avem un lider incompetent ”.

OBIECTIVELE GUVERNĂRII STRATEGICE

Răspunzând provocărilor strategice, managementul organizației este ghidat de cunoașterea perspectivelor industriei educaționale în ansamblu și din regiune și se străduiește să gestioneze riscurile strategice. Pentru a face acest lucru, este necesar să ne dăm seama că nu numai mersul înainte, ci și manevrarea, retragerea și restructurarea sunt, de asemenea, acceptabile și sunt alternative strategice. Astfel de acțiuni sunt justificate dacă sunt prevăzute, planificate și îndeplinesc un anumit scop final.

În implementarea managementului strategic, trebuie amintit că concentrarea doar pe problemele interne atunci când se iau decizii strategice nu va produce rezultate eficiente. În sine, activitatea unei organizații educaționale creează doar costuri.Îndeplinirea ordinii sociale prevede încasări bugetare. Profit creat pe piață,furnizate de cumpărătorii de servicii educaționale. Astfel, rezultatul cu succes al activității unei instituții de învățământ depinde în primul rând de motivele care se află în afara instituției de învățământ, de oportunitățile introduse de mediul extern. Există întotdeauna cineva în afara organizației de care depinde eficacitatea performanței viitoare . Cu toate acestea, acest lucru nu înseamnă că aceste oportunități nu pot fi influențate. Nu este așteptarea, ci crearea de oportunități care rezolvă principalele probleme ale organizației. Și astfel de pași trebuie să fie prevăzuți și planificați în prealabil.

Organizarea managementului strategic îndeplinește următoarele obiective:

Un obiectiv global, adică misiunea unei organizații educaționale.

Obiectivele realizării competitivității pe piața serviciilor educaționale.

Obiective de calitate în educație; calitatea educației este măsurată numai de piața muncii.

Obiectivele tranziției de la un stil de gestionare a crizelor la un management cu adevărat inteligent.

Obiectivele realizării calității comunicațiilor cu mediul extern și a comunicațiilor interne.

ETAPE DE GUVERNANȚĂ STRATEGICĂ

Etapele managementului strategic în educația vocațională sunt prezentate în figură; feedback-ul este o condiție indispensabilă pentru un management strategic de succes.

Figura - Etape ale managementului strategic într-o organizație educațională

ANALIZA ORIENTATĂ LA PROBLEME CA INSTRUMENT PENTRU DEZVOLTAREA STRATEGIILOR

Un nou instrument pentru dezvoltarea strategiilor pentru o organizație educațională profesională, pe lângă cele cunoscuteTOCILAR-analiza și recomandările autorului peSPAŢIU-analiza [7 ], poate fianaliza orientată spre probleme, fundamentele sale sunt luate în considerare în detaliu de T.V. Svetenko, I.V. Galkovskaya, E.N. Yakovlev. [8 ]

Să evidențiem principalele caracteristicianaliza orientată spre probleme.

1 Nevoia de a lua în considerare contextul social mai larg ca dacă nu luați în considerare instituția de învățământ din perspectiva societății și așteptărilor acesteia, va fi imposibil să construiți corect imaginea noilor cerințe.

2 Concentrați-vă pe rezultatele pedagogice, adică pe formarea competențelor generale și profesionale.

3 Porniți analiza „de la cerințele de mâine”. Dacă analiza este realizată din viitor, nu doar problemele de ieri și punctele de durere apar, ci și oportunitățile inovatoare. Cei care sunt complet absorbiți în rezolvarea problemelor de ieri nu privesc înainte, ci înapoi, ceea ce este puțin probabil să ducă la dezvoltare.

4 Analizați cauzele, nu efectele problemelor emergente.

5 Atunci când se determină mijloacele pentru atingerea obiectivelor, trebuie să ne amintim că mijloacele în sine nu sunt un scop.

Managementul strategic face posibilă abandonarea beneficiilor și intereselor de moment în favoarea unei mișcări gânditoare, permanente, deși discrete în natură, spre îmbunătățire.

Există două concepte pentru înțelegerea strategiei. Conform primului concept, se stabilește starea finală, pe care organizația educațională trebuie să o atingă în viitor. Mai mult, se înregistrează ce trebuie făcut pentru a atinge această stare. Aici, este elaborat un plan strategic cu o defalcare pe intervale de timp. În al doilea concept, strategia este definită ca o tendință pe termen lung în dezvoltarea unei organizații educaționale, conducând organizația către obiectivele sale. În cea de-a doua abordare, organizației educaționale i se oferă libertatea de alegere, ținând cont de situația în schimbare, care conducela creșterea responsabilității pentru eficacitatea activităților lor.

Managementul strategic al unei organizații educaționale profesionale vă permite să luați o perspectivă pe termen lung a lucrurilor, să creați un sistem de management și control strategic; ajuta organizația să facă față schimbărilor.

A face alegeri strategice înseamnă legarea deciziilor strategice și a acțiunilor competitive într-un singur nod. Managementul strategic activ, mai degrabă decât un răspuns simplu la influența factorilor (poziția defensivă), duce la faptul că căutarea a ceva nou poate deveni cheia îmbunătățirii performanței unei organizații educaționale pe termen lung.

Sarcinile conducătorului strategic de management

La alegerea metodelor și a surselor de dezvoltare, la luarea deciziilor manageriale, atribuțiile șefului unei organizații educaționale profesionale ar trebui să includă luarea în considerare a opiniei minorității. Paradoxal, dar pe bună dreptate a remarcat G. Ibsen: „Minoritatea poate avea dreptate, majoritatea este întotdeauna greșită”. Sobornostul ca metodă de gestionare este un factor eficient în unitatea colectivului, netezind contradicțiile și ducând la ajungerea la un acord. Aceasta este metoda noastră rusă de gestionare și executare a deciziilor, care nu este menționată în niciun manual de management. Dar în management modern instituțiile de învățământ, democrația a câștigat conciliaritatea, iar autocrația a câștigat democrația.

Psihologii știu că majoritatea oricărei echipe sunt persoane inerte, arată eiorientare conformistă, se distinge:

- interesul ostentativ extern al angajaților în rezultatele activităților;

- indiferența față de eforturile colective;

- aria de interes a angajaților se află în afara grupului de lucru.

Să implice angajați inerti, să-și implice interesele în sfera organizației, să provoace noi idei - aceasta este super sarcina liderului.

Nu va fi de prisos să găsim propuneri raționale din partea conflictuală a echipei. Un lider cu o perspectivă strategică anticipează conflictele emergente și este capabil să le elimine înainte ca problemele emergente să devină prea grave.

Liderul ar trebui să se implice în redactare și nu doar în discuție, plan strategic întreaga echipă. La evaluarea cadrelor didactice pentru atribuirea unei categorii de calificare, este furnizată coloana „Participarea dvs. la elaborarea unui plan pe termen lung al unei instituții de învățământ”. Dar cine dintre profesori a participat cu adevărat la asta?

Managerul ar trebui să pună întrebări:

ce nișă de piață va ocupa o organizație educațională în 10 ani?

ce fuziuni și achiziții sunt posibile în următorii 3-5 ani?

este nevoie de creșterea numărului de solicitanți în perioada 3-5 ani?

ce schimbări ar trebui făcute în componența personalului didactic?

ce trebuie actualizat în baza materială și tehnică?

Este sigur să spunem că, dacă un lider se gândește la aceste probleme, atunci la început atitudinea sa față de muncă se va schimba dramatic și apoi se va schimba atitudinea sa de a lucra în echipă.

Șefii instituțiilor de învățământ profesional din orașele mici se confruntă cu dificultăți deosebite. Există cantitate limitata absolvenți de liceu și puține afaceri pentru care să lucreze absolvenții de facultate. Soarta multor instituții profesionale create în anii URSS și a supraviețuit cu succes în anii 90 nu este încă clară. Întreprinderile industriale din orașele mici au fost închise, componența profesiilor și specialităților solicitate sa schimbat. Universitățile sunt reticente la încorporare instituții profesionale orașele mici în sistemul lor de educație de-a lungul vieții. Și aici conducerea trebuie să găsească răspunsuri la întrebările puse de timp și răspunsurile care vizează viitorul. Supraviețuiți sau dezvoltați, diversificați sau specializați pentru nevoile anumitor întreprinderi?

Dezvoltarea este întotdeauna limitată de resursele disponibile și viitoare (promise); supraviețuirea prin introducerea de servicii educaționale plătite nu duce adesea la rezultate, deoarece populația nu are nimic de plătit pentru serviciile educaționale. Diversificarea care vizează schimbarea profilului instituției de învățământ și extinderea numărului de profesii este o lovitură cu degetele stropite. Puteți avea noroc sau vă puteți ciocni de un perete. Specializarea este supusă a două tendințe negative, în orașele mari este concurență pentru candidați și locuri de muncă, în orașele mici nu are nevoie de atât de mulți lucrători de turnătorie și sudori, iar contabilii au absolvit anii următori.

Alegerea propriei căi, a propriei tendințe de dezvoltare strategică, aceasta este sarcina cu care se confruntă conducerea unei organizații educaționale. În astfel de activități și în stabilirea obiectivelor strategice corecte, este necesară o combinație între o abordare științifică (instrumente de management strategic dezvoltate) și o previziune strategică bazată pe experiență și intuiție.

Formând strategia unei organizații educaționale profesionale, șeful va trebui să găsească natura intersectorială a rezolvării problemelor educaționale, să ia în considerare cât de mult vor participa organele administrației municipale și serviciul de ocupare la soarta organizației educaționale.

Dezvoltarea conținutului acțiunilor privind managementul strategic poate fi clasificată ca probleme integrative de o complexitate ridicată; soluția lor necesită o sinteză a diferitelor abordări și factori. În materie de management strategic, liderul, de regulă, pleacă de la schema obișnuită de planificare strategică „misiune - obiective - analiza mediului extern și intern - analiza alternativelor strategice - selecție, implementare și evaluare a strategiei”. Cu toate acestea, trebuie amintit că managementul strategic nu este doar implementarea unui plan strategic, ci și construirea unei structuri organizaționale flexibile, anticiparea rezultatului, luând în considerare tendințele economiei și demografiei. Liderul trebuie să aibă o gândire strategică creativă și să vadă perspective acolo unde alții nu. Fii capabil să gestionezi și să anticipezi oportunitățile bazate pe semnale slabe din mediul extern.

Realizând strategia, liderul urmărește obiective precum satisfacția societății în educarea unei personalități depline, pregătirea specialiștilor, profesioniștilor și îndeplinirea unei ordine sociale. Acest obiectiv crește importanța organizației educaționale profesionale în general și a altor instituții de învățământ unde nu există o previziune strategică.

Care este cel mai bun sfat pentru manageri? Găsiți cei mai buni din echipa dvs., ascultați părerea liderilor informali, dați un umăr celor care se îndoiesc și succesul este garantat! Acum există o absență completă a managementului informal, utilizarea metodelor exclusiv administrative fiind caracteristică.

CERINȚE DE SOCIETATE PENTRU EDUCAȚIA PROFESIONALĂ

În procesul de management strategic, managerul rezolvă o serie de sarcini strategice pentru interacțiunea cu piața muncii, în raport cu echipa, pentru a realiza parteneriatul între concurenți și concurența dintre parteneri pentru absolvenți.

Soluția acestor probleme va spori dinamismul adaptării educației profesionale la noile cerințe ale societății (tabelul 4).

Tabelul 4 - Cerințe sociale de vârf pentru învățământul profesional

Cererea pentru o specialitate de către societate și piața muncii, utilitatea serviciilor educaționale oferite, competitivitatea unui specialist.

Pregătirea juridică, economică și de management a specialiștilor.

Social

Diligență, persistență în stăpânirea unei profesii, atitudine creativă față de muncă, sentiment de responsabilitate personală, moralitate ridicată, capacitate de auto-dezvoltare.

Funcţional

Stăpânirea competențelor generale și profesionale

Ergonomice

Conformitatea educației profesionale cu fiziologice și normele sociale pe parcursul activități de învățare

Estetic

Cultura comunicării și bunele maniere ale unui specialist.

Patriotic

Patriotism, toleranță națională și religioasă.

Specialistul trebuie să fie pregătit să îndeplinească sarcina militară, inclusiv folosind cunoștințele profesionale dobândite (pentru tineri).

Proprietăți economice

Costul servicii profesionale specialist pentru consumatori

FACTORI CHEIE DE SUCCES ȘI CRITERII DE EVALUARE A GUVERNĂRII STRATEGICE

Luarea deciziilor strategice înseamnă întotdeauna alegerea unei alternative. Pentru a atinge starea strategică dorită, o organizație educațională profesională trebuie să-și contureze propriafactori cheie de succes (KFU) , adică active și acțiuni pentru realizarea avantajelor competitive existente și viitoare ( puncte forte). Pentru a determina calitatea unei decizii strategice, este necesar să selectați criteriile de evaluare. Criteriul pentru eficacitatea managementului strategic este actualitatea și acuratețea răspunsului organizației la noile cereri și schimbări ale pieței în funcție de mediul în schimbare.

Criteriile de evaluare sunt aproape egale cu un astfel de concept ca factorii cheie de succes (KFU), dar KFU sunt mai vagi, iar criteriile de evaluare sunt mai specifice (Tabelul 2).Elaborarea de criterii, indicatori și indicatori pentru formarea unui sistem strategic de monitorizare a managementului este o sarcină importantă a fondatorului unei instituții de învățământ.

masa 2- KFU și criteriile de evaluare a deciziilor strategice

Utilizarea sistemelor inteligente de control și automatizarea procesului educațional.

Urmărirea inovațiilor de la concurenți.

100% automatizarea managementului proceselor educaționale.

Marketing educațional

Capacitatea operațională a unei organizații educaționale de a răspunde schimbărilor emergente de pe piața muncii, comportament companii de publicitate, Acțiuni PR, prezentări, comunicate de presă, plasarea de calcule despre produse noi și toate programele educaționale pe site-ul unei instituții de învățământ, trimiterea directă a ofertelor către clienți, seminarii gratuite și conferințe.

Participarea 100% a unei organizații educaționale la târgurile de ocupare a forței de muncă din regiune, oraș și district.

Imagine

Menținerea continuă a unei imagini favorabile și a reputației unei organizații educaționale profesionale

Absența recenziilor negative despre o organizație educațională profesională.

Pana la 100%. Ponderea beneficiarilor de servicii educaționale care sunt mulțumiți de calitatea serviciilor educaționale furnizate, din numărul total de beneficiari chestionați ai serviciilor educaționale.

Pana la 100%. Ponderea beneficiarilor serviciilor educaționale care sunt gata să recomande organizația rudelor și prietenilor din numărul total de beneficiari chestionați ai serviciilor educaționale.

Baza materială și tehnică

Bună bază materială și tehnică, contribuind la implementarea procesului educațional.

Suport material, tehnic și informațional al organizației până la 10 puncte.

Tehnologii pedagogice

Disponibilitatea controlului calității programelor educaționale.

Know-how pedagogic și informațional.

Adecvarea tehnologiilor pedagogice la procesul de dobândire a competențelor profesionale.

Eficacitate.

Deschiderea informației

Urmărirea tendințelor de dezvoltare a educației.

Cerere tehnologia Informatiei pentru a prezice situația strategică.

Transparență informațională ridicată.

Exhaustivitatea și relevanța informațiilor despre organizația care desfășoară activități educaționale.

Disponibilitatea de informații cu privire la cursul examinării cererilor cetățenilor primite de organizație de la destinatarii serviciilor educaționale (telefonic, de e-mail, folosind serviciile electronice disponibile pe site-ul oficial al organizației) până la 10 puncte.

Disponibilitatea pe site-ul oficial al organizației pe internet a informațiilor despre educatori organizații până la 10 puncte.

Inovații

Dezvoltarea continuă a noilor programe și produse educaționale.

Acoperire 100% a cadrelor didactice cu activități de cercetare și științifice.

Personal

Dezvoltarea profesională continuă și educarea personalului.

Ponderea 100% a beneficiarilor de servicii educaționale care sunt mulțumiți de competența angajaților din organizația din numărul total de beneficiari chestionați ai serviciilor educaționale

Cultura organizationala

Crearea unui climat favorabil; dezvoltarea „spiritului de echipă”, menținerea coeziunii și a competiției sănătoase în echipă etc.

Coeficienți apropiați ca valoare de unul: coeficientul de realizare a obiectivelor organizației, coeficientul de funcționalitate, coeficientul eficacității culturii în disciplina muncii, coeficientul eficacității măsurilor de îmbunătățire cultura organizationala

Dacă KFU-urile reflectă momentele cheie care duc la succes, atunci criteriile reflectă elementele care sunt măsura acestor factori. De multe ori nu există stabilirea unor criterii cantitative, acestea sunt evaluarea calitativă... Dar, trebuie remarcat faptul că numai o comparație a parametrilor cantitativi ai activității unei organizații educaționale profesionale cu criteriile cantitative stabilite poate da un răspuns la întrebarea „Organizația educațională și-a atins obiectivele?”

Să comparăm evaluările calitative și cantitative. Un exemplu de criteriu calitativ: „Implementați tehnologiile informației și comunicării (TIC) în fiecare clasă”. Criteriu cantitativ: „Furnizați 90% din sălile de clasă cu un loc de profesor automat și o tablă interactivă”. Rapoartele vor fi, de asemenea, adecvate, în primul caz: „TIC au fost introduse în majoritatea sălilor de clasă”. În al doilea caz - „90% din sălile de clasă sunt echipate table interactive, 50% sunt echipate cu o stație de profesor automatizată. "

Strategia unei organizații educaționale profesionale trebuie să îndeplinească cerințele timpului și principalul indicator care caracterizează nevoia și utilitatea muncii unei instituții de învățământ este cererea 100% pentru absolvenții de pe piața muncii. Și acest lucru este bine înțeles de instituțiile comerciale de învățământ. Pentru a-și recupera costurile, trebuie să asigure nivelul de educație cerut de angajatori.

METODE PENTRU A ÎNVINGE REZISTENȚA LA SCHIMBARE

Pentru a implementa cu succes schimbări strategice în instituție educațională, este necesar să depășim rezistența care le este oferită, să transformăm adversarii transformărilor în susținători.

Depășirea cu succes a rezistenței la inovație depinde de modul în care liderul implementează procesul de schimbare și demonstrează capacitatea de a crede în acțiunile sale.

Motivele pentru care personalul se opune schimbării pot fi personale și organizaționale.

Personalul rezistă adesea schimbării, mai ales dacă este impusă de cineva. Există motive individuale pentru acest lucru - teama de pierdere și teama de necunoscut. Pentru grupuri, o schimbare previzibilă poate însemna o amenințare la normele de comportament existente.

La nivel organizațional, structura poate avea mecanisme puternice pentru a rezista schimbărilor. Rezistența la schimbare poate fi foarte puternică, dar poate fi totuși depășită. Motivele pentru care oamenii ar putea rezista schimbării și modalitățile de a depăși rezistența sunt prezentate în Tabelul 3.

Tabelul 3 - Motive pentru rezistența la schimbare și modalități de a le depăși

Personal

interes de proprietate restrâns;

neînțelegere și lipsă de încredere;

diferențe în evaluarea situației;

nivel scăzut de pregătire pentru schimbare.

influența colegilor;

schimba oboseala;

experiență anterioară proastă a schimbării.

Educarea și furnizarea de informații.

Participare și implicare.

Ajutor si sustinere.

Negocieri și acorduri.

Manipularea și exagerarea rolului.

Coerciție explicită și implicită.

Organizațional.

Structura organizationala trebuie să fie deosebit de receptiv și deschis spre inovație și, în același timp, capabil să evidențieze și să mențină experiențe pozitive.

Reorganizarea structurii unei instituții de învățământ

Acțiunile conducătorului de a informa personalul didactic cu privire la modificările viitoare ar trebui să fie proactive. Până când nu are loc o schimbare strategică, educatorilor trebuie să li se ofere posibilitatea de a pune întrebări și de a-și exprima îngrijorările cu privire la modificările propuse și de a crea un mediu pentru comunicare deschisă - toate aceste metode au fost arătate pentru a face oamenii să simtă că au cu schimbările viitoare. Orice program de comunicare privind schimbările strategice trebuie să se bazeze pe încredere reciprocă.

ȘI.Alexander a sugerat o serie de modalități de a evita problemele în timpul implementării procesului de schimbare:

strategie bine formulată;

schimb clar de informații cu privire la strategia schimbării la toate nivelurile și între toate nivelurile;

consolidarea angajamentului angajaților de a se schimba și implicarea acestora în proces;

disponibilitatea resurselor necesare din punct de vedere financiar, personal și timp;

un plan detaliat pentru implementarea modificării.

Rezultatul muncii cu personalul trebuie sadevine antrenamentsusceptibilși echipă la schimbări pedagogice și manageriale.

CARACTERUL DE APROBARE AL GUVERNĂRII STRATEGICE

Managementul strategic al educației vocaționale vizează concentrarea eforturilor asupra activelor și abilităților strategice, luând în considerare domeniile promițătoare ale dezvoltării educației.

Deci, managementul strategic în educația vocațională este un răspuns flexibil, orientat spre viitor, la schimbările din mediul extern, care are un caracter afirmativ, care vizează monitorizarea zonelor nesaturate de informații pentru a oferi un răspuns adecvat la schimbări sau pentru a crea schimbări de mediu în propriile interese, aceasta este o soluție la sarcinile strategicepentru a crea avantaje competitive durabile bazate pe factori cheie de succes. Monitorizarea zonelor nesaturate de informații înseamnă a face necunoscutul - cunoscut, incert - definit, creând astfel un program de planificare strategică.

Managementul strategic al unei organizații educaționale profesionale este un act creativ continuu realizat de șef, management în cadrul sarcinilor stabilite de clientul social, care vizează crearea unor avantaje competitive promițătoare și realizarea misiunii instituției de învățământ.

Timpul pentru experimente s-a încheiat, organizațiile educaționale profesionale au o treabă dificilă înainte de a-și stabili pozițiile în mediul educațional, realizându-și avantajul competitiv față de învățământul profesional superior - predarea orientată spre practică. Este necesar să abordați această lucrare complet înarmată cu teorie și practică, să fiți pregătiți pentru munca grea de zi cu zi, dar foarte interesantă, pentru a crea o nouă generație de muncitori și specialiști.

Lista de referinte

Alexander, A. Managementul schimbării / A. Alexander // Manager eficient: traducere din engleză / pregătit. Rosemary Thompson / - ediția a 5-a, Institutul de Management Internațional LINC. - M.:EKSMO-Press, 2002. - 312 p.

Doyle, P. Management și strategii de marketing / P. Doyle.- SPb.: Ed. casa „Peter”, 2002.- 2 62 s.

Cotter, J. Înaintea schimbării: de ce nu reușesc companiile să restructureze organizațional / J. Kotter // Managementul schimbărilor: trans. din engleza- M.: Olymp-Business, 2007 - 256 p.

Lyubanova T.P., Myasoedova L.V., Oleinikova Yu.A. Planificarea strategică a întreprinderii: Tutorial... M.: PRIOR, 2009 .-- 315 p.

Ordinul Ministerului Educației și Științei din 5 decembrie 2014 N 1547 „Cu privire la aprobarea indicatorilor care caracterizează criteriile generale de evaluare a calității activităților educaționale ale organizațiilor care desfășoară activități educaționale.”

Reshetko, N.I. Factori cheie de succes în sistemul asigurării competitivității structurilor educaționale moderne / N.I. Reshetko // Economia și managementul modern: teorie și practică. - 2014 - Nr. 13. - S. 34–38.

Ryzhikov, S. N. Evaluarea competitivității organizației educaționale a învățământului profesional secundar pe baza datelor de analiză SPACE / S. N. Ryzhikov // Management today.- M.: Editura Grebennikov.- 2016 - №5.

Svetenko, T.V. Management strategic în educație. Set educațional-metodic de materiale pentru instruirea tutorilor / T.V. Svetenko, I.V. Galkovskaya, E.N. Yakovleva.- M.: APK și PPRO, 2007.- 76 s.

Ar putea fi util să citiți: