Contabilitatea gestiunii este reglementată. Metodologia contabilității managementului. Ce trebuie făcut în această etapă

Contabilitatea managementului este o întreprindere managementul operational activități financiare și economice menite să răspundă nevoilor de informații ale managerilor firmei, nu neapărat de cel mai înalt, dar de nivel mediu, care rezolvă probleme la întreprindere mare... Acest lucru este obținut prin compararea rezultatelor reale cu cele calculate. Contabilitatea de gestiune formează, de asemenea, informații destul de ample pentru a asigura deciziile de management planificate, nu numai cele curente, dar și cele promițătoare strategice, astfel încât nu poate fi redusă doar la sistemul contabil.

Sunt prezentate centrele de responsabilitate posibile la întreprindere. Centrele de costuri ca etapă inițială de dezvoltare a contabilității de gestiune reprezintă un singur tip. Există și alte centre (de exemplu, centre de venituri). Aceasta înseamnă că această unitate structurală suportă cheltuieli, dar sunt atât de nesemnificative încât nu are sens să le controlăm, iar veniturile pe care le generează centrul sunt mult mai mari decât cheltuielile suportate de acest obiect. Centrele de profit sunt o simbioză a unui centru de costuri și a unui centru de venituri unde poate fi organizat.

Considera condițiile necesare pentru a crea, aloca centre de responsabilitate. Printre ele se numără:

  • - formarea unui set de centre de responsabilitate, cărora le este delegată o anumită parte din responsabilitatea totală pentru costuri, venituri sau profituri, pentru a crea un sistem de centre de responsabilitate, astfel încât fiecare nivel inferior (centru) să fie responsabil de superiorul corespunzător;
  • - definirea sferei de responsabilitate. Nu trebuie să repete structura funcțională de management a unei întreprinderi care există în alte scopuri; poate fi utilizat doar parțial și unde este adecvat.

Informațiile de feedback bine organizate sunt esențiale pentru managementul intra-companie la OJSC „UAZ”. Experiența introducerii contabilității de management într-o organizație indică necesitatea unei abordări sistematice pentru obținerea acestor informații. O abordare sistematică de organizare a informațiilor de feedback implică cel puțin trei blocuri de sistem: conturi de contabilitate de gestiune, raportare intra-companie și un plan de flux de documente.

Conturile de gestionare ale UAZ OJSC sunt separate metodic și organizatoric de celelalte conturi contabile, deoarece creează informații pentru gestionarea în instalații și, de asemenea, spre deosebire de alte conturi, reflectă nu numai informațiile reale, ci și bugetele într-o defalcare detaliată pe centre responsabilitate, obiecte de calcul, alte secțiuni. Reflectarea datelor planificate și efective asupra conturilor vă permite să obțineți abateri de la indicatorii planificați și bugetari sub forma soldurilor contului.

Informații separate pentru contabilitatea de gestiune pot și trebuie obținute în conturile secțiunii III din Graficul de conturi contabile aprobat prin ordin al Ministerului Finanțelor al Rusiei din 31 octombrie 2000 nr. 94n (modificat la 8 noiembrie 2010). Conținutul acestora ar trebui extins pentru a obține toate informațiile necesare pentru gestionarea internă într-un sistem închis de conturi. Lista extinsă a conturilor manageriale de contabilitate la UAZ OJSC include, păstrarea numelor conturilor care sunt deja în vigoare în Graficul de conturi aprobat și care ocupă numere de cont gratuite, alte conturi contabile manageriale necesare, următoarele conturi:

  • 20 „Producția principală”;
  • 21 „Produse semifabricate de producție proprie”;
  • 22 „Lansare produs”;
  • 23 „Instalații auxiliare”;
  • 24 „Produse finite”;
  • 25 „Costuri generale de producție”;
  • 26 "Cheltuieli generale administrative și comerciale";
  • 27 „Reflectarea costurilor și beneficiilor”;
  • 28 „Investiții în active imobilizate”;
  • 29 „Industrii și instalații de servicii”;
  • 30 „Vânzări”.

O altă opțiune pentru o aranjare mai consistentă a acestor conturi este de asemenea posibilă, deoarece contabilitatea de gestiune este o afacere internă a oricărei companii.

Luați în considerare unele dintre înregistrările contabile din conturile de gestionare.

Contabilitatea obiectelor de cost, a nomenclaturii de vânzări, a centrelor de responsabilitate, a proceselor de afaceri, a segmentelor de afaceri și a altor motive de grupare este organizată pe subconturi separate pentru fiecare cont. Clasificarea subconturilor ar trebui să fie uniformă și de la capăt la cap pentru toate conturile de gestiune.

Întrucât conturile de contabilitate de gestiune sunt separate într-un sistem separat care are un sold intern, de obicei cu un sold zero, este necesar să se aloce conturi de contabilitate de sine stătătoare în sistemul conturilor (financiare) contabile. În aceste conturi, este recomandabil să se organizeze contabilitatea pe elemente de cheltuieli pentru a combina în registrele unice primirea informațiilor privind costurile în interesul contabilității și contabilitate fiscală... Pentru aceasta, OJSC "UAZ" folosește următoarele conturi din secțiunea III din Graficul de contabilitate a contabilității:

  • 31 „Costuri materiale”;
  • 32 „Costuri de muncă”;
  • 33 „Deducții de amortizare”;
  • 34 „Alte costuri”;
  • 37 „Reflectarea costurilor”.

Este recomandabil să închideți soldul conturilor 31, 32, 33, 34 numai pe baza rezultatelor activității pe anul. Acest lucru va permite să reflecte costurile efective pe parcursul anului, de la începutul anului la soldul conturilor, cu o defalcare detaliată a costurilor reale pe elemente, ceea ce crește semnificativ claritatea informațiilor primite. Cheltuielile totale reflectate în conturile 27 și 37 ar trebui să fie egale între ele. Programul de procesare a datelor de pe computer ar trebui să le transfere automat și să le reflecte pe contul 27 din sistemul de contabilitate de gestiune.

Costul emis produse terminate reflectate fără cheltuieli generale.

Conturi utilizate într-un sistem separat pentru contabilitatea analitică managerială, așa cum rezultă din experiența implementării contabilității de gestiune:

  • - creează o structură informațională completă care să îți permită să primești informații de management intern cu fiabilitatea și acuratețea inerente contabilității, dar într-un mod închis, înlocuind contabilitatea în managementul intern;
  • - să permită acumularea de informații despre conturile contabilității de gestionare analitică în timp real, reflectând abaterile de la indicatorii planificați și bugetari, ceea ce crește eficiența controlului și a managementului și reflectă, împreună cu datele planificate efectiv prin înregistrări contabile, care sporește disciplina planificării interne, elimină modificările nejustificate ale bugetelor și estimări ale centrelor de responsabilitate;
  • - să permită generalizarea rapidă a indicatorilor care sunt semnificanți pentru managementul de vârf și să prezinte informațiile într-o manieră ordonată la toate nivelurile de management.

Structura conturilor de contabilitate de gestiune acționează ca pivot fundamental care consolidează întregul sistem de contabilitate de gestiune fără a încălca flexibilitatea și eficiența necesară.

Un sistem de operare eficient de contabilitate a instalațiilor interne ar trebui să includă:

  • - o structură bine fundamentată a managementului intra-plantelor de către centrele de raportare financiară, procesele de afaceri și segmentele de afaceri;
  • - estimări și bugete pentru întreaga structură de conducere, cu instrucțiuni pentru interpreți cu privire la pregătirea și implementarea acestora;
  • - o diagramă de conturi pentru contabilitatea de gestiune, adaptată structurii managementului intern;
  • - instrucțiuni privind menținerea conturilor de gestiune în conformitate cu graficul de conturi convenit;
  • - Forme de raportare in plantă și linii directoare pentru pregătirea, prezentarea și analiza acestora;
  • - metode de raționare a costurilor, contabilitate și analiză a abaterilor de la norme cu instrucțiunile necesare executanților;
  • - metode de calcul pentru costuri directe și complete cu distribuirea costurilor pe funcție, instrucțiuni pentru interpreți;
  • - metode de stabilire a prețurilor de transfer, instrucțiuni pentru executori;
  • - planul fluxului de documente.

Abordări moderne contabilitatea managementului sugerează organizarea sa complexă. Anumite elemente ale contabilității de gestiune nu pot rezolva problema îmbunătățirii gestionării interne a instalațiilor.

Organizarea contabilității de gestiune este o afacere internă a organizației însăși. Deoarece nu există două persoane identice, deci nu există două organizații identice, diferențele lor sunt determinate de diferența de forme de proprietate, de scara de activitate, de diverse combinații de externe și mediu intern - toate acestea necesită introducerea anumitor forme de contabilitate (atât financiară, cât și managerială).

Contabilitatea de gestiune, spre deosebire de contabilitatea financiară, nu este obligatorie pentru o organizație. Sistemul de contabilitate de gestiune servește doar interesele unui management eficient, prin urmare, decizia privind oportunitatea implementării sale într-o formă sau alta ar trebui să fie luată pe baza unei evaluări a raportului dintre costuri și beneficii din funcționarea sa. Pentru a considera eficient sistemul de contabilitate de gestiune într-o organizație, este necesar ca aceasta să fie posibilă facilitarea realizării obiectivelor organizației cu cel mai mic cost de organizare și funcționare a sistemului în sine.

Structura organizatorică a sistemului contabil de gestiune se bazează pe:
- structura organizației însăși;
- nevoile de informare ale managementului; -capacități tehnice și caracteristici ale computerului
sistem informatic utilizat în organizație;
- calificările și calitățile personale ale managerilor și contabililor-analiștilor.

Organizațiile mari și mijlocii au unități speciale în structura lor organizatorică, ale căror sarcini sunt implementarea procedurilor de contabilitate de gestiune separate (am discutat acest lucru în secțiunea anterioară). Astfel de servicii, care funcționează la nivelul întregii organizații, pot fi numite sediu. În plus, în diviziile individuale și centrele de responsabilitate, angajații speciali sunt numiți pentru a coordona activitatea de contabilitate și management atât în \u200b\u200bcadrul diviziei, cât și cu niveluri superioare de conducere.

În teoria managementului, se știe că în prezent cele mai frecvente sunt trei forme de organizare:
1. O structură unitară (liniar-funcțională), cu o ierarhie consacrată a relațiilor și responsabilităților, existentă la nesfârșit (Fig. 3.4). Aceasta este o formă clasică de structură organizațională, care se caracterizează prin subordonarea strictă a angajaților de nivel inferior către managerii superiori și transferul de informații și comenzi în principal pe verticală. Deja în zorii erei industriale, producția în multe industrii era organizată după acest tipar.

Forma liniar-funcțională a organizației are avantaje incontestabile, în special:
- stimulează specializarea profesională;
- nu permite duplicarea funcțiilor și responsabilităților în cadrul organizației;
- îmbunătățește coordonarea verticală în fiecare dintre ramurile funcționale.

Majoritatea producției și societăți comerciale întreprinderile mici și mijlocii au încă o organizație liniar-funcțională. Cu toate acestea, dezavantajele acestei forme de organizare sunt și ele semnificative: absența conexiunilor orizontale formale duce la faptul că informațiile pot atinge niveluri mai scăzute pe „verticala vecină” doar ridicându-se în vârful de-a lungul a 4 „ramuri” noastre funcționale. Acest lucru complică coordonarea între ramurile funcționale individuale, contribuie la manifestarea unui conflict de interese și obiective ale ramurilor funcționale individuale și crește astfel costurile (financiare și de timp) pentru gestionarea unui astfel de sistem. Prin urmare, companiile care operează în industriile cele mai avansate din punct de vedere tehnologic sau produc produse pentru comenzi unice (servicii aerospațiale, consultanță și audit, ^ fabricație software-ul), care nu se mulțumesc cu o astfel de schemă, au cel puțin începuturile unei forme de organizare matriceale. Într-o formă liniar-funcțională de organizare, pe lângă contabili-analiști care lucrează direct în structura serviciului de contabilitate și financiar (în verticala financiară), economiști, raționari, administratori de ateliere, departamente, servicii (contabilitate și angajați financiari la nivelurile medii și inferioare ale producției, vânzărilor și alte verticale).

2. O structură divizională (deținută) este un grup de subdiviziuni relativ independente, unite prin administrarea financiară comună și (cel mai adesea) relații de proprietate (Fig. 3.5).


Din punct de vedere al produselor sale, exploatația poate fi o structură integrată vertical (în care rezultatele activităților unei divizii sunt transferate pentru operațiuni ulterioare către alta) sau pot acționa ca un grup de companii complet diversificat (dacă produc produse fără legătură sau sunt angajate în vânzări pe diferite piețe). Din punct de vedere al formei de organizare, această categorie include companii mari, cu o dezbinare teritorială sau alimentară vizibilă, care necesită un nivel ridicat de descentralizare și delegarea autorității. Sediul central al companiei holding este angajat în planificarea strategică și alocarea centralizată a resurselor, în primul rând financiară și controlează, de asemenea, realizarea obiectivelor diviziunilor, care sunt formulate, în principal, din punct de vedere al profitului. Companiile aparținând exploatației (divizii, divizii, segmente) se dezvoltă planuri proprii pentru atingerea acestor obiective și sunt responsabili pentru implementarea lor. Astfel, delegând autoritatea de a lua decizii operaționale și tactice diviziunilor, administratorii exploatației transferă, de asemenea, responsabilitatea realizării obiectivelor stabilite la nivelurile acestor divizii. Partea flip a monedei este inevitabilă duplicare a funcțiilor de către departamentele individuale și conflictul de interese al managerilor lor. Cu o formă de organizare divizională (deținută), chiar și serviciile financiare sunt formate nu numai în companie de management, dar și în fiecare companie a exploatației separat și la fel ca în sistemul liniar-funcțional, în fiecare companie, specialiștii pot lucra atât în \u200b\u200badministrație, cât și în divizii.

3. Structură matricialăîn care subdiviziuni ( companii afiliate, proiectele etc.) au un anumit grad de independență în implementarea sarcinilor lor. În același timp, proprietarii unei anumite profesii își îndeplinesc funcțiile doar temporar, pe durata unui proiect separat și se deplasează ușor între departamente, formând o piață unică de muncă pentru grupuri funcționale. În organizațiile cu o formă matricială, problema relației dintre șefii de unități funcționale și proiecte este în special acută.

Principiul organizării activităților organizațiilor matrice la nivel operațional este ilustrat în Fig. 3.6)

 

Ar putea fi util să citiți: