Gestionarea conflictelor organizaționale în organizație. Managementul conflictelor în organizații. Etapele managementului conflictelor sociale: pe scurt

Conflictul este una dintre cele mai comune forme de interacțiune organizațională și alte relații între oameni. Se estimează că conflictele și grijile personalului ocupă aproximativ 15% din timpul lor de lucru. Liderii petrec și mai mult timp rezolvând și gestionând conflicte — în unele organizații, până la jumătate din timpul lor.

Conflictele ocupă unul dintre locurile centrale în managementul personalului, nu numai datorită semnificației costurilor de timp asociate acestora, ci și datorită semnificației organizaționale ridicate a consecințelor lor inovatoare, constructive și mai ales distructive. În același timp, un conflict constructiv este singura modalitate de a găsi căi de ieșire din criză pentru o anumită întreprindere. Doar personalul său deține informații despre interacțiunea internă și capacitățile reale ale echipei. Realizarea acestui potențial, materializarea lui în restructurarea afacerilor, dezvoltarea inovațiilor este de neconceput fără conflicte.

Stăpânirea managementului conflictelor se bazează pe cunoașterea profundă a managerului cu privire la natura, tehnologia și caracteristicile setului de instrumente corespunzător. Primul stagiu lucrul cu un conflict – identificarea naturii acestuia.

Structura procesului conflictual reglementat

Analiza literaturii de specialitate privind problemele managementului conflictelor ne permite să evidențiem următoarele semne, în mare măsură interdependente, ale conflictelor sociale.

1. Existența a cel puțin două părți în contact între ele.

2. Interdependența părților, determinându-le să participe la interacțiunea conflictuală, fără de care părțile nu pot părăsi câmpul conflictual.

3. Incompatibilitatea (totală sau parțială) a scopurilor și valorilor părților aflate în conflict. Apare de obicei atunci când doi subiecți nu pot ocupa aceeași poziție, sau când există un deficit de resurse, anumite bunuri, al căror echivalent universal este de obicei banii.

4. Numărul de interacțiuni conflictuale. Aceasta înseamnă că într-un conflict, câștigul unei părți este echivalent cu pierderea celeilalte, iar fiecare dintre participanți caută să dobândească ceva pentru ei înșiși în detrimentul adversarului. Din acest punct de vedere, conflictul diferă, de exemplu, de discuția experților cu opinii și aprecieri diferite și chiar incompatibile.

5. Acțiuni îndreptate unul împotriva celuilalt. Acesta este simptomul principal în diagnosticul conflictului. Ea deosebește un conflict real atât de opoziția psihologică care nu se manifestă în comportament și acțiuni (ostilitate, conștientizarea incompatibilității scopurilor și valorilor etc.), cât și de competiție.

6. Conceptele de conflict și competiție sunt strâns legate între ele și uneori echivalate. Cu toate acestea, un conflict se distinge de competiție prin conștientizarea contradicțiilor și direcția acțiunilor participanților săi unul împotriva celuilalt. Concurență (de exemplu, rivalitatea pe piață pentru produse ale diferitelor companii sau competiția pentru ocupație poziție de conducere) se poate desfășura fără ca concurenții să se cunoască și să își dea seama de incompatibilitatea scopurilor lor. În plus, în timpul competiției, sunt posibile acțiuni paralele ale părților, rivalitatea lor inconștientă mediată de alte persoane (în exemplele menționate mai sus, aceasta este medierea consumatorului sau a comisiei de concurență). Prin urmare, nu toată competiția este conflict. Cu toate acestea, dacă acțiunile concurenților sunt conștiente și direct îndreptate unul împotriva celuilalt, atunci interacțiunea lor este un conflict.

7. Utilizarea presiunii sau a forței ca opțiune de presiune extremă. Presiunea poate fi tipuri diferite: psihologic, economic, fizic etc.; poate lua forma unor amenințări sau acțiuni. Utilizarea presiunii, în special a forței, conferă conflictului o colorare emoțională negativă pronunțată, care de obicei crește pe măsură ce presiunea crește și utilizarea unor forme mai severe ale acesteia.

Conflictul se bazează pe contradicții: obiective, existente înainte de a fi realizate de oameni, și subiective, asociate fie cu conștientizarea contradicțiilor obiective, fie cu conștiința, psihologia oamenilor.

Luând în considerare semnele notate ale conflictelor, ele pot fi definite ca interacțiune bazată pe contradicții reale sau imaginare, urmărind scopuri incompatibile, care se exclud reciproc, ale părților, ale căror acțiuni sunt îndreptate una împotriva celeilalte și exclud beneficiul reciproc.

Etape ale conflictului

Conflictele sunt de natură procedurală, adică. sunt un proces de început și de sfârșit. În funcție de caracteristicile derulării conflictului, se disting următoarele etape.

1. Originea sau originea. În această etapă, conflictul are un caracter ascuns observării exterioare și se manifestă ca nemulțumire exprimată sub formă verbală, comportament izolaționist sau neprietenos (izolare, neîncredere, răspândire de zvonuri etc.).

2. Formare. În această etapă, părțile în conflict sunt consolidate și se fac cereri față de oponent.

3. Înflorire. Părțile trec la acțiuni active, blocându-și reciproc capacitatea de a atinge scopurile și intențiile.

4. Extincția sau transformarea. Aceasta este etapa rezolvării totale sau parțiale a conflictului, care are loc fie ca urmare a epuizării resurselor de către una sau ambele părți, fie a ajungerii la un acord între acestea, fie a „eliminării” uneia dintre părți.

Strategii de gestionare a conflictelor

Activitățile unui lider sau ale oricărui alt subiect de management al conflictului depind direct de strategie generală spre care este îndrumat. Există trei strategii principale pentru gestionarea conflictelor.

1. Strategie de reglementare sau morală și juridică. Scopul său este soluționarea conflictului pe o bază administrativ-legală sau etică. Părțile rivale se referă la legile și codurile de conduită ale organizației. Posibilitatea soluționării conflictului depinde în mod direct de acceptarea și respectarea de către toate părțile aflate în conflict a normelor relevante și în baza acestora. reguli generale jocuri. Dacă regulile jocului nu sunt respectate sau chiar respinse de cel puțin una dintre părți, atunci convingerea sau impunerea forțată a acestor reguli de joc cu ajutorul amenințărilor și aplicarea de sancțiuni, care sunt considerate legitime în societate, este folosit. În general, această strategie este axată pe rivalitatea pașnică după anumite reguli. Mai mult, respectarea regulilor și astfel menținerea sferei consensului este considerată în cele din urmă mai importantă decât câștigarea conflictului.

2. Strategie realistă. Această strategie se bazează pe inevitabilitatea conflictului din cauza dorinței înnăscute a omului de dominare și deținere a unor valori rare și se concentrează în principal pe soluționarea temporară a conflictului folosind orice mijloace adecvate situației date. Conflictele sunt privite ca inevitabile, deoarece în orice organizație există în mod obiectiv manageri (subiect al managementului) și gestionați (obiect al managementului). Se crede că egalitatea universală este, în principiu, de neatins. Prezența obligatorie în fiecare organizație a terenului pentru conflicte nu permite speranța realizării „pcii universale” și a unei cooperări stabile și de încredere. Prin urmare, cel mai indicat este să pariezi pe un „armistiu” și pe o soluționare temporară a conflictelor. În cadrul unei strategii realiste, conflictul este considerat ca un joc cu profit zero, i.e. câștigul unei părți este egal cu pierderea celeilalte părți. Această strategie este utilizată pe scară largă în întreprinderile cu un grad ridicat de exploatare și unde managementul urmărește să maximizeze beneficiile, inclusiv personale, prin transpirație intensivă la salariile minime, fără a se gândi la aspectele etice și legale ale politicii implementate.

3. Strategia idealistă. Această strategie este axată pe căutarea de noi scopuri comune și valori care să devalorizeze vechile valori care au servit drept sursă a conflictului, precum și cooperarea între părți pentru atingerea unor noi obiective. Această strategie prevede o victorie pentru toate părțile în conflict ca urmare a rezolvării acestuia. În acest caz, conflictul este interpretat ca un joc, o interacțiune cu un câștig pozitiv. Se crede că în acest moment toate părțile în conflict pierd. În rezolvarea problemei de bază, toate părțile vor beneficia. Implementarea acestei strategii transferă relația părților într-un plan nou, fără conflicte. Fie elimină sursa conflictului, fie îi devalorizează semnificația, creând o nouă scară de obiective și valori, în conformitate cu care sursa conflictului își pierde semnificația anterioară pentru participanții săi. Varietatea obiectivelor și mijloacelor de rezolvare a conflictelor vă permite de obicei să obțineți un rezultat pozitiv. Totuși, totul depinde în primul rând de ierarhia nevoilor participantului la conflict.

Succesul unei strategii idealiste este direct legat de cultura subiectului, în special de nivelul de dezvoltare al culturii sale conflictologice, și de semnificația subiectivă a valorilor umane, altruiste pentru el. Dacă toți oamenii ar pleca de la principiul biblic uman „iubiți-vă aproapele ca pe tine însuți”, acest lucru ar elimina în general orice motiv de conflict. Cu toate acestea, comportamentul real al oamenilor din organizații este departe de nivelul în care doar o strategie idealistă de rezolvare a conflictelor poate fi considerată acceptabilă. În general, o strategie idealistă este considerată de preferat. În procesul de rezolvare a conflictului, toate părțile beneficiază și, în plus, participanții dezvoltă un model comportamental stabil care le permite să rezolve în mod independent problemele în viitor.

Cea mai mare greșeală pe care o poate face un lider într-o situație de criză este ignorarea conflictelor care apar în echipă. În această situație sunt posibile următoarele acțiuni eronate: o evaluare excesiv de critică a evenimentelor, nerespectarea constantă a intereselor angajaților, prezentarea unui număr mare de revendicări.

Există, de asemenea, o astfel de opinie: problema conflictelor de muncă actuale în majoritatea firmelor este că potențialii adversari sau parteneri greșesc în ceea ce privește motivația altora și nu sunt înclinați să se pună de acord cu aliații cu privire la condițiile participării lor la conflict și la condițiile de participare la conflict. rezolvarea conflictului cu adversarii. Conflictele, după cum crede el, pot apărea din diverse motive și pot afecta, de asemenea, starea de fapt în companie în moduri diferite. Ea avertizează liderii organizaționali împotriva ignorării problemelor care apar în firmă, deoarece consecințele unei astfel de neatenții pot fi devastatoare.

Într-un conflict, este important să arătați interes și grijă față de angajați, să nu amânați niciodată rezolvarea dezacordurilor pentru mai târziu și să susțineți activ cooperarea în cadrul întreprinderii. În același timp, se recunoaște că schemele simple de soluționare a conflictelor nu sunt întotdeauna eficiente și, adesea, chiar îl exacerbă, transferându-l din categoria celor care se dezvoltă rapid și pe termen scurt în categoria celor lente, exacerbând sistematic fără contururi vizibile ale unui perioada de rezoluție completă.

În vremea noastră, conflictele în organizații nu sunt doar posibile, ci și dezirabile. Întreaga problemă constă în capacitatea de a le gestiona. Problema conflictului constă în ce poziție ocupă liderul în el, dacă cunoaște punctele forte și punctele slabe ale organizației. Cea mai mare greșeală pe care o face un manager este ignorarea problemei. Conflictele se pot dezvolta în moduri diferite, prin urmare, sunt posibile metode diferite depășindu-le.

Pentru a rezolva conflictul, este important să cunoaștem toate motivele sale ascunse și evidente, să analizăm pozițiile și interesele părților și să ne concentrăm asupra intereselor, deoarece acestea sunt soluția problemei. Nu există modalități universale de a depăși conflictul. Singura cale posibilă este implicarea deplină în situație. Numai obisnuindu-se cu situatia actuala din organizatie, se poate studia problema conflictului si da liderului recomandari cu privire la strategia optima de comportament si metodele de depasire a conflictului.

Structura procesului de management al conflictului

Luați în considerare o strategie pentru intervenția eficientă a unui consultant sau mediator.

1. Obținerea autorității de la părți. Părțile ar trebui să depună eforturi pentru o rezolvare pozitivă a conflictului și să acționeze în consecință cu ajutorul unui consultant. Este foarte important ca consultantul să stabilească relații bune cu ambele părți, fără a da preferință nici uneia dintre ele, pentru că altfel activitățile sale nu vor fi eficiente.

Consultantul ar trebui:

stabilirea contactului cu ambele părți într-un stadiu incipient al activității;

explicați intențiile lor cu privire la această situație conflictuală;

oferiți-vă sprijin. Reprezentanții ambelor părți și managerii pot explica intențiile consultantului persoanelor ale căror interese le reprezintă și le pot ajuta să înțeleagă punctele importante ale activităților lor.

Dacă una dintre părți nu vede niciun rost în rezolvarea conflictului, atunci oportunitatea activităților ulterioare ale consultantului ridică îndoieli.

2. Determinarea structurii relaţiilor dintre părţi. Consultantul trebuie să aibă o înțelegere clară a structurii părților implicate în conflict. Conducerea neclară, luptele interne pentru putere, rivalitatea intensă între facțiuni și alți factori pot deveni obstacole semnificative în rezolvarea unui conflict. Este foarte important să cunoaștem liderii formali și informali, să le cunoaștem opinia, precum și gradul de pregătire a acestora de a participa activ la procesul de soluționare a conflictului. Aceasta înseamnă că consultantul nu trebuie doar să stabilească structura părților, ci uneori să le ajute să dezvolte o structură internă mai specifică. În plus, el ar trebui să coordoneze „autoritatea centrală” a întreprinderii. Cooperarea consultantului cu reprezentanții „autorității centrale” a întreprinderii crește probabilitatea de succes.

Este larg răspândit ca un consultant să intervieveze reprezentanții ambelor părți ca modalitate de a culege informațiile necesare.

Aceste interviuri determină:

delimitarea și structura internă a părților;

eventuala componenţă a echipei care va oferi sprijin consultantului.

Interviurile oferă consultantului date despre următoarele caracteristici critice:

intensitatea conflictului;

nivelul de simetrie și echilibrul puterii;

natura, natura conflictului (probleme specifice, plângeri și nemulțumiri).

Direcția principală de cercetare este crearea condițiilor preliminare pentru reducerea tensiunii și intensității conflictului.

3. Mentinerea echilibrului partilor. Fără o anumită simetrie în relația dintre părți, consultantul nu își va putea îndeplini atribuțiile. De fapt, invitația unui consultant poate fi o dovadă a unui anumit echilibru între părți și a dorinței de a rezolva contradicțiile. O diferență semnificativă de forță indică o probabilitate mare ca mai mult punct forte intenționează să rezolve conflictul impunându-și voința și forțând cealaltă parte să-l recunoască.

Consultantul ar trebui să fie activ în primul rând în situații disperate. De fapt, o situație fără speranță (sau amenințarea cu apariția ei din cauza faptului că părțile se află în aceeași „categorie de greutate”) se dovedește a fi un factor determinant pentru studierea naturii, naturii conflictului, a consecințelor și a alternativei acestuia. solutii. Cea mai importantă trăsătură a interacțiunii părților în aceste condiții este dorința de a menține un echilibru de interese. În plus, consultantul ar trebui să dedice aproximativ același timp fiecărei părți și să conducă discuții separate pe un teritoriu neutru.

4. Menținerea nivelului „optim” al intensității conflictului. Intensitatea mare a conflictului complică foarte mult gestionarea acestuia și chiar în unele cazuri face imposibilă această gestionare. Această situație se datorează faptului că niciuna dintre părți nu este dispusă să comunice cu cealaltă. Sunt adesea cazuri când ambele părți în conflict nu văd prea mult sens în activitățile consultantului, mai ales dacă este limitat de anumite condiții ale uneia dintre părți.

Există și un alt pericol. Un conflict care se află într-o stare de escaladare rapidă poate, după cum arată practica, să fie în afara sferei de influență a consultantului. În plus, poate veni un moment în care părțile sunt reticente în a efectua o schimbare, deoarece starea de conflict le-a devenit familiară în ciuda caracterului distructiv al acesteia și nu doresc să mai încerce să ajungă la un compromis. Propria imagine pozitivă este combinată cu o imagine negativă a celuilalt participant. Părțile în conflict nu mai doresc să asculte alte puncte de vedere, deoarece acest lucru contribuie doar la apariția îndoielilor cu privire la corectitudinea lor și aderă la propria lor idee despre situație.

Astfel de conflicte prelungite pot reprezenta multe problema mare pentru un consultant decât crizele acute bruște.

5. Detalierea conflictului, confruntare, sinteză. Practica arată că activitatea unui consultant are succes numai în cazurile în care luarea în considerare a subiectului litigiului și confruntarea părților se desfășoară în etape. Acesta este un proces iterativ, care implică de fiecare dată analiza unei anumite părți a conflictului. Cele mai bune rezultate se obțin atunci când această metodă este susținută de ambele părți aflate în conflict.

Scopul imediat al discuțiilor nu este de a lua decizii, ci de a clarifica perspectivele ambelor părți. Care sunt perspectivele depinde de ce formă de relații domină: atunci când se ocupă de probleme de afaceri, vor fi în principal discuții și polemici, când se rezolvă probleme de natură socio-emoțională - reprezentarea pe sine în locul altuia.

Rezultatul perspectivelor opuse poate fi sinteză: dezvoltarea unei soluții, înțelegerea și ajungerea la un compromis.

O confruntare între părți se poate termina cu declanșarea unei situații fără speranță. Situațiile disperate determină părțile să detalieze în continuare subiectul disputei, care este urmată din nou de confruntare.

7. Determinarea procedurilor pentru a ajunge la un compromis pentru fiecare parte, concentrarea pe progresul continuu. O sarcină importantă a consultantului este să definească, să explice, să justifice și să indice în mod clar procedurile pe care părțile trebuie să le urmeze. Claritatea în definirea rolurilor și algoritmilor muncii părților creează un mediu calm necesar pentru continuarea muncii, iar incertitudinea, indecizia și ambiguitatea provoacă confuzie și neîncredere. Adesea, părțile se simt dezorientate și sub presiune. Dacă consultantul nu este capabil să reglementeze interacțiunea părților, atunci apare cu ușurință o atmosferă ostilă, care face imposibilă discutarea constructivă a ceva, pune sub semnul întrebării oportunitatea negocierilor.

8. Controlul asupra procedurii de îndreptare către soluţionarea conflictului. Printre altele, structura procesului de management al conflictului influențează succesul activității consultantului, i.e. gradul de schimbare a naturii confruntării părților. Experiența a arătat că procesul poate lua cu ușurință forma unor discuții repetate ciclic asupra acelorași probleme. În aceste cazuri, un rol deosebit îl joacă calitatea îndeplinirii de către consultant a unei asemenea funcții de management precum controlul. Cu alte cuvinte, consultantul, de fapt, acţionează ca un regulator al activităţii de gândire a grupurilor aflate în conflict în direcţia rezolvării definitive a conflictului. În acest rol, consultantul ca manager, în limitele puterilor sale, trebuie să creeze condiții pentru un progres continuu în negocieri. Vorbim despre o astfel de deținere a tehnologiei de soluționare a conflictelor care să permită consultantului să gestioneze schimbarea pozițiilor părților în litigiu, ceea ce va duce la soluționarea conflictului într-un anumit timp. Într-o criză, minimizarea timpului de rezolvare a conflictelor este una dintre cele mai importante cerințe pentru depășirea cu succes a acesteia.

Masa. Metodologie de intervenție cu succes într-un conflict pe etape ale analizei acestuia

Aspectul relațional	Metoda experta
	Demonstrarea și demonstrarea independenței, clarificarea intențiilor lor
Determinarea structurii relației părților	Înțelegerea structurii interne, structurarea relației dintre „autoritatea centrală” a întreprinderii și părțile în conflict
Menținerea unui nivel rațional de intensitate a conflictului	Determinarea consecințelor conflictelor prelungite, cercetarea dorinței părților de a implementa schimbări
Diferențierea intervenției după tipul de conflict	Alegerea unei forme de intervenție care se potrivește acestei clasificări
Detalierea problemelor controversate, confruntare, sinteză	Analiza pas cu pas a conflictului, confruntarea și studiul situațiilor disperate pentru a detalia în continuare problemele controversate
Stabilirea procedurilor pentru a ajunge la un compromis pentru fiecare parte	Stabilirea unor proceduri clare, încheierea discuțiilor ciclice

Vladimir Alexandrovici Barinov- doctor stiinte economice, profesor de catedra controlat de guvernși conducerea Academiei Ruse de Economie. G.V. Plehanov

În acest articol, vom vorbi despre patru metode principale de gestionare a conflictelor și vom împărtăși instrumentele care vor ajuta la stingerea confruntării. Bonus: exemple de situații conflictuale tipice și soluțiile lor practice.

Din articol vei afla:

Aceste instrumente vor ajuta la stingerea conflictelor.într-un colectiv

Ce metode de management al conflictelor folosesc HR-ul în munca lor?

Conflictele sunt de diferite tipuri. De exemplu, ele sunt clasificate în funcție de numărul de participanți, de statutul celor conflictuali, de intensitatea emoțiilor, de forma confruntării sau de culoarea revendicărilor.

Există chiar mai multe rețete despre cum să gestionezi conflictele decât clasificări ale dezacordurilor. Înțelegerea varietății de tehnici, tehnici și tehnici nu este ușoară. Dar gestionarea conflictelor într-o echipă este o sarcină prioritară pentru HR.

Metodele de gestionare a conflictelor sunt:

intrapersonal;
structural;
interpersonale;
negociere.

Metode intrapersonale de gestionare a conflictelor

Influenți conștiința și emoțiile angajatului care a intrat în conflict. Cu alte cuvinte, încearcă să „vorbești” mai întâi. Un exemplu de metodă intrapersonală - tehnică „Verbalizarea simțurilor”. Cereți fiecărui coleg să articuleze ce emoții le provoacă conflictul. Cere " De ce te simti asa?". Angajații vor vorbi, vor împroșca ceea ce au încercat să păstreze în ei înșiși, iar după aceea se vor calma.

Metode structurale de gestionare a conflictelor

Influențați participanții la conflictul organizațional. Motivul acestei confruntări este stabilirea greșită a sarcinilor, distribuția greșită a funcțiilor, un sistem inechitabil de motivație și stimulente. Un exemplu excelent de metodă structurată este Tehnica SMART.

SMART este o metodă de stabilire a obiectivelor cu precizie. Fiecare literă a acestei abrevieri indică numele criteriului de calitate țintă. S (specific) - specific, M (măsurabil) - măsurabil, A (atribuibil) - non-aleatoriu, necesare companieiÎn acest moment,. R (realist) - realizabil, Т (legat de timp) - determinat în timp, cu date și repere specifice.

Transformați situația conflictuală în sarcini pe care le veți formula folosind tehnica SMART:

Asigurați-vă că acțiunile pe care le vor întreprinde angajații pentru a rezolva confruntarea sunt realizabile.
Formulați cu precizie esența problemei.
Indicați în ce interval de timp părțile în conflict ar trebui să ia măsuri concrete și să rezolve diferențele de principiu.
Formulați criteriile după care veți aprecia că nu mai există confruntare.
Descrieți oponenților tăi cum vor beneficia aceștia de la încheierea conflictelor.

Ce formulări să folosești atunci când stabilești o sarcină pentru tehnica SMART, sugerată de experții revistei „Directorul de Resurse Umane”

Metode interpersonale de gestionare a conflictelor

Îi ajuți pe cei aflați în conflict să aleagă un stil de interacțiune care îi va ajuta să minimizeze pierderile din confruntare. Metoda se bazează. Conform modelului, o persoană aflată în conflict alege una dintre cele 5 strategii:

Evaziune.
Dispozitivul.
Confruntare.
Compromite.
Cooperare.

Testul Thomas va ajuta la determinarea strategiei pe care o va alege un anumit angajat într-o situație de confruntare.

Testul Thomas „Evaluarea modalităților de răspuns la un conflict” în „Sistemul de resurse umane”

Negocierea ca metodă de gestionare a conflictelor

Folosești un set de tehnici pentru a găsi o soluție care să se potrivească tuturor părților în conflict.

Un exemplu de metodă de negociere

Metoda lui Daniel Dan „Rezolvarea conflictului în 4 pași”

Pasul 1 ... Programați o oră de întâlnire. Astfel, îți confirmi intenția nu de a evita conflictul, ci de a-l pune capăt.

Pasul 2 ... Pregătiți-vă. Limitați-vă timpul la cel mult două ore. Alegeți o locație: mediu calm, teritoriu neutru, confidențialitate.

Pasul 3 ... Discutați problema. Exprimă-ți recunoștința față de adversarul tău: „Mă bucur că ai fost de acord să discutați situația. Sunt sigur că vom găsi o soluție care ni se potrivește ambilor.” Formulează-ți viziunea asupra problemei și invită-ți adversarul la discuție.

Pasul 4 ... Semnează un contract. Găsiți o soluție de compromis care să împace părțile aflate în conflict. Sarcina HR-ului la acest pas este de a pune la cale adversarii pentru a găsi un compromis, pentru a schimba relația care s-a dezvoltat între ei. Cel mai adesea, în această etapă, părțile vor găsi deja o soluție la problemă. Dacă nu, atunci din punct de vedere psihologic și emoțional vor fi pregătiți pentru asta.

Când HR ar trebui să gestioneze conflictul

Disputele și dezacordurile dintre angajați se bazează adesea pe ostilitate personală, cultura scăzută a unuia dintre participanții la confruntare, invidie. Este mai bine să nu intervii în astfel de conflicte pentru HR. Lasă-ți colegii să-și dea seama singuri problema. Dar dacă conflictul a devenit proprietatea întregii echipe, specialistul HR trebuie să îl rezolve.

Implicarea resurselor umane este cel mai adesea necesară în conflicte:

între unități structurale companii;
angajati;
subordonat și lider;
șef și departament.

Va ajuta la rezolvarea confruntării care a izbucnit între colegi, un lider și un subordonat, sau între doi lideri. interactiv „Conflict Breaker”.

Interactiv „Conflict Suppressor” A fost dezvoltat de experții revistei „Director de Resurse Umane”.

Trei conflicte tipice la locul de muncă și opțiuni pentru rezolvarea lor

Luați în considerare trei situații de conflict tipice care pot apărea la locul de muncă. Acesta este un conflict între angajați, o confruntare între un lider și subalterni, neînțelegeri între doi lideri.

Situația 1. Conflict între angajați sau grupuri de angajați

Un angajat pătat de lacrimi s-a repezit în departamentul de resurse umane. Ea ținea în mâini o scrisoare de demisie. Cu greu, am reușit să o calmez pe fată și să aflu care s-a întâmplat. S-a dovedit că colegul ei cu limba ascuțită a supărat-o cu o remarcă caustică: „Ce fel de rochie porți? De pe piata? Și din nou fără machiaj! Prin urmare, nu te poți căsători, dar este timpul.”

Opțiune de soluție

Utilizați V.A. Smehova. Pentru a rezolva conflictul dintre angajați, implicați un lider - o „treime semnificativă”. Este important ca ambele părți la confruntare să aibă încredere în el. Lăsați managerul să pună pe rând fiecărui subordonat următoarele întrebări:

Cum te-ai comportat in aceasta situatie?
Cum ai vrea să te comporți?
Cum s-a comportat adversarul tău?
Cum ar fi trebuit să se comporte într-o astfel de situație?

Răspunzând la întrebări, angajații vor înțelege exact unde a avut loc neînțelegerea. Aceasta înseamnă că vor putea să-l elimine și să lichideze confruntarea.

Un memoriu util de la experții revistei „Director de resurse umane”, care vă va ajuta să comunicați cu colegii boors

Situația 2. Conflict între un manager și un subordonat

Șeful departamentului de vânzări este nepoliticos cu subordonatul. Un angajat se plânge în mod regulat managerilor de resurse umane despre șeful său.

Opțiune de soluție

Aplicați tehnici de disociere a personalității și a rolurilor. Explicați managerului și subordonatului că, în situații de conflict, rolurile lor sunt diferite de cele de la locul de muncă.

Spune-i angajatului: „Managerul are plângeri despre tine ca angajat, dar nu ca persoană”. Dacă conflictul este personal, formulează altfel gândul: „Managerul are plângeri personale împotriva ta, dar ca angajat îi convini”. Sarcina ta este de a separa personalul de profesional.

Cereți fiecărei părți să rostească fraza cu voce tare. O parte semnificativă a negativității va dispărea. Fiecare participant la conflict va înțelege unde să caute cauza problemei și cum să o rezolve.

Cazuri care vor ajuta la determinarea potențialului de conflict al unui viitor angajat

Situația 3. Conflict între doi lideri

În companie, șefii celor două departamente sunt în conflict permanent. Acest lucru face dificil pentru angajații lor să lucreze.

Opțiune de soluție

Utilizați tactici alternative de ascultare. Întrebați-i pe cei aflați în conflict: " De ce crezi că a fost un conflict?". Lăsați un participant la confruntare să vorbească mai întâi, apoi altul. Cereți să răspundă pe rând, nu să se întrerupă. Fiecare participant la confruntare va vedea cum arată adversarul său asupra situației și va înțelege care este neînțelegerea.

O organizație este o adunare de oameni care lucrează împreună. Organizațiile diferă unele de altele prin tipul de activitate a membrilor lor, nivelul de coeziune și compoziția cantitativă. Primul care a încercat să clasifice organizațiile a fost sociologul A.G. Zdravomyslov. și le-a împărțit în cinci tipuri: economice; educațional și medical; institutiile statuluiși structuri juridice; informativ; asociaţiile obşteşti de diverse tipuri.

Relațiile interne în organizații depind de specificul activităților lor.

Un conflict într-o organizație este o formă deschisă a existenței contradicțiilor de interese care apar în procesul de interacțiune între oameni atunci când se rezolvă probleme de ordine industrială și personală.

Principalele tipuri de conflicte în organizații: organizațional, de producție, de muncă, inovare.

Conflictul organizațional este o ciocnire a acțiunilor îndreptate invers ale părților în conflict, cauzate de divergența intereselor, normelor de comportament și orientărilor valorice. Ele apar din cauza discrepanței dintre principiile organizaționale formale și comportamentul real al membrilor echipei.

Conflictele de producție sunt o formă specifică de exprimare a contradicțiilor în relațiile de producție ale colectivului de muncă.

Conflictele de muncă sunt o ciocnire de interese și opinii, evaluări între reprezentanții diferitelor grupuri despre relațiile de muncă (condiții, întreținere, organizare a muncii și plata acesteia).

Conflictele de inovare sunt contradicții între susținătorii și oponenții inovației. Inovația este o schimbare direcționată care vizează îmbunătățirea și crearea unui nou produs, tehnologie, forma organizatorica management, etc.

Obiectiv - un conflict care apare din cauza unor circumstanțe în afara voinței și dorinței participanților săi.

Subiectiv - atunci când obiectul ciocnirii devine o anumită valoare materială sau spirituală (salariu, post vacant), pe care părțile aflate în conflict (angajații organizației) încearcă să o posede.

Din motivele imediate ale apariției conflictelor, există:

Organizațional - care apare în cadrul unei anumite organizații în legătură cu o schimbare a circumstanțelor externe sau o încălcare a ordinii reglementate;

Emoțional – asociat cu percepția personală a ceea ce se întâmplă în jur, cu o reacție la comportamentul altor persoane etc.;

Social și de muncă - cauzate de nepotrivire, confruntare a intereselor private și comune, incompatibilitatea scopurilor indiviziiși grupuri sociale.

După formele și gradul de ciocnire, conflictele sunt: deschise (dispută, ceartă), ascunse (pe ascuns), spontane, adică apar spontan, deliberate sau pur și simplu provocate. Astfel de conflicte pot fi fie inevitabile, fie forțate, și uneori chiar nejustificate, adică lipsite de orice oportunitate.

După orientarea comunicativă, conflictele se disting:

Orizontală, adică la care participă oameni care nu sunt subordonați unul altuia;

Verticală, atunci când participanții sunt legați de un fel sau altul de subordonare;

Mixt, adică reprezentând o atitudine de supunere și neascultare.

În ceea ce privește amploarea și durata, conflictele se disting:

Local, atunci când o parte din personalul companiei este implicată;

General, adică toți (sau majoritatea) sunt implicați în confruntare.

De obicei, astfel de conflicte sunt prelungite, deoarece apar din cauza deficiențelor organizației (salariu, condiții de muncă etc.).

În funcție de componența părților aflate în conflict, conflictele se disting:

Intrapersonal, adică lupta internă cu sine;

Interpersonal, adică divergența obiectivelor personale ale angajaților;

Intra-grup - între angajații rivali din cadrul unui grup sau între liderii de echipă la întrebarea „Cine este cel mai important într-un departament sau întreprindere?”

Intergrup - un conflict între coproprietari ai întreprinderilor.

Conform metodelor de soluționare (rezolvare), conflictele sunt împărțite în:

Antagonistă, adică însoțită de intransigența părților;

Compromis - permițând variabilitatea depășirii diferențelor, convergența reciprocă a punctelor de vedere, a obiectivelor.

Conflictele se disting și prin semnificația lor funcțională, adică. asupra perceperii rezultatelor.

Toate organizațiile în dezvoltarea lor trec printr-o serie de conflicte interne, tk. ele nu pot exista fără tensiuni interne și ciocniri.

Și, potrivit lui A.G. Zdravomyslov. în fiecare organizație se pot distinge cel puțin trei conflicte:

a) între manageri și manageri;

b) adaptiv, atunci când un nou venit nu este conștient de regulile care există într-o anumită organizație;

c) asociat cu elaborarea diverselor strategii de comportament al organizaţiei pentru eficacitatea activităţilor sale.

Condițiile preliminare pentru apariția unui conflict sunt diferite:

Neîndeplinirea promisiunilor de către conducere;

O confluență de circumstanțe nefavorabile pentru activitățile întreprinderii;

Nemulțumirea angajaților cu salariile, conținutul și prestigiul muncii;

Izbucniri emoționale;

Incitarea liderilor informali etc.

La clasificarea conflictelor, am constatat că, din motivele imediate ale apariției, se disting conflicte: organizaționale, emoționale și social-laborale, i.e. trei posibile surse de conflict: situația obiectivă, personalitatea și comunicarea.

Motivul organizatoric include slăbirea interdependenței funcționale a membrilor organizației, care apare acolo unde sarcinile și funcțiile angajaților nu sunt luate în considerare, unde nu există perspective de creștere, unde evaluările muncii sunt insuficient gândite, unde informațiile importante pentru că munca nu este primită la timp.

Conflictele emoționale apar cel mai adesea ca urmare a percepției personale a ceea ce se întâmplă în echipă. Cauzele personale ale conflictelor sunt adesea înrădăcinate în predispoziția unei persoane la conflicte, care are fie premise situaționale, fie caracterologice.

Precondițiile situaționale sunt stările psihologice ale unei persoane în care este cel mai predispusă la o reacție conflictuală (excitabilitate crescută, sentimente de incertitudine etc.).

Precondiții caracterologice - trăsături de caracter care predispun la o coliziune cu ceilalți, provoacă un sentiment de antipatie, opoziție (intoleranță față de neajunsurile altora, impulsivitate, tendință la agresivitate, egoism, lăcomie etc.).

La prima vedere, poate părea că conflictele emoționale nu au nicio legătură directă cu munca, performanța atributii oficiale dar nu este. În viață, orice tulburări psihologice afectează personalul, reflectă asupra relațiilor de afaceri, duc la neînțelegeri, nemulțumiri reciproce, stres, conflicte și, ca urmare, reduc eficiența întreprinderii.

Conflictele sociale și de muncă apar ca urmare a discrepanței dintre interesele indivizilor sau grupurilor sociale în ceea ce privește relațiile de muncă (condiții, conținutul muncii și remunerare).

Astăzi, principalele cauze ale conflictelor de muncă sunt:

Plata intarziata salariile;

Lipsa indexării salariilor din cauza inflației în creștere;

Nemulțumirea față de mărimea salariilor;

Neplăți reciproce între producători și consumatori;

Încălcări legate de implementarea legislației muncii;

Întârzieri sistematice în alocările bugetare;

Deteriorarea protecției muncii și creșterea accidentelor de muncă;

Dezavantajele comunicării de informatizare între angajați și șefii unităților structurale individuale.

Managementul conflictului este capacitatea unui lider de a vedea o situație de conflict, de a o înțelege și de a lua măsuri de ghidare pentru a o rezolva.

Managementul conflictelor conține următorii pași:

Percepția conflictului și evaluarea inițială a situației;

Investigarea conflictului și căutarea cauzelor acestuia;

Căutați modalități de rezolvare a conflictului;

Implementarea măsurilor organizatorice.

Prevenirea conflictelor este implementarea măsurilor preventive de către conducerea organizației pentru a preveni dezvoltarea distructivă, disfuncțională a ciocnirilor conflictuale.

Metodele de prevenire a conflictelor într-o organizație includ:

Propunerea unor obiective de integrare între administrație și personal, de ex. conducătorii departamentelor ar trebui să fie conducătorii scopurilor pe care aparatul de management le stabilește organizației, dar în același timp, aceste scopuri trebuie să contribuie la obiectivele personalului;

O definire clară a tipurilor de comunicare în structura organizatorică a managementului, de ex. stabilirea componenței legăturilor și subordonării dintre acestea, formarea tuturor legăturilor structurale necesare între departamente și funcții (structură organizatorică cu o repartizare clară a responsabilităților);

Echilibrul drepturilor și responsabilităților în îndeplinirea atribuțiilor oficiale, i.e. controlul asupra elaborării documentelor de reglementare, care definesc responsabilitățile și drepturile angajaților pentru îndeplinirea atribuțiilor lor oficiale;

Respectarea regulilor de formare și funcționare a unităților temporare, i.e. formare bazată pe caracteristicile personale ale participanților (grupul trebuie să includă în mod necesar persoane care îndeplinesc roluri profesionale și psihologice precum: „generator de idei”, organizator de muncă, interpret, angajat cu experienta), ajungerea la un acord între membrii grupului privind organizarea muncii;

Respectarea regulilor de delegare a autorității (transferul unei părți din atribuțiile oficiale) și responsabilitatea între nivelurile ierarhice de conducere, i.e. determinarea gradului de participare și responsabilitate a angajatului în procesul decizional;

Utilizare forme diferite stimulente (bonusuri, beneficii speciale, vânzare de acțiuni către angajați).

Dacă conflictul nu a putut fi prevenit sau rezolvat într-un stadiu incipient de dezvoltare, atunci trebuie să fiți capabil să îl gestionați.

Managementul conflictelor - impact intenționat asupra comportamentului persoanelor aflate în situații de conflict; activități pentru prevenirea, soluționarea și soluționarea ciocnirilor conflictuale, a dezacordurilor indivizilor și grupurilor sociale.

Există două tipuri principale de soluționare a conflictelor în organizații: autoritar și parteneriat.

Acest tip folosește următoarele metode:

1) persuasiune și sugestie;

2) o încercare de conciliere a intereselor ireconciliabile;

3) metoda „jocului”, adică, de exemplu, când una dintre părți încearcă să câștige conducerea organizației, iar cealaltă - sindicatul.

Avantajul acestei metode, potrivit managerului, este economia de timp. Dar conflictul nu este rezolvat, ci doar zdrobit, deci revenirea lui este posibilă.

Tip partener - rezolvarea conflictelor prin utilizarea metodelor constructive. Acest tip este considerat a avea mai mult succes deoarece vă permite să găsiți factori unificatori, de ex. satisface interesele părților. Aici este posibil un compromis, o căutare reciprocă de soluții, percepția argumentelor părții adverse, interacțiunea liderului cu părțile aflate în conflict.

Există, de asemenea, astfel de metode de rezolvare a conflictelor în organizații:

Metoda „evadării” din conflict – ignorarea sau negarea prezenței unui conflict;

- „adaptare” la interesele părţii opuse;

Compromis, adică părțile în conflict fac concesii reciproce;

Colaborarea, adică convergenţa punctelor de vedere şi a intereselor pentru a obţine beneficii reciproce.

O condiție importantă pentru soluționarea cu succes a conflictelor este sprijinul juridic, care se bazează pe diverse acte juridice (legislative) (de la Constituția Federației Ruse la ordinele individuale și ordinele conducerii organizației).

Atunci când rezolvați un conflict, este important să evitați situațiile extreme.

Este foarte important ca o organizație să depună eforturi pentru o rezolvare rapidă și completă a conflictelor, deoarece agravarea excesivă a diferențelor conflictuale și confruntarea prelungită între părți pot duce organizația la o criză generală și dezintegrare.

St.Petersburg

Institutul de Afaceri și Drept

filiala Nijnevartovsk

MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

V O R G A N I Z A C I Z X

Efectuat

elev în anul 4

Ignatenko

Yuri Alexandrovici

Verificat:

S.I.Belyaev

Nijnevartovsk

CONŢINUT

1. NATURA CONFLICTULUI ÎN ORGANIZAȚII .................................. 2

1.1. Ce este conflictul.................................................. ............................. 2

1.2. Tipuri de conflicte .................................................. ............................................. 3

1.3. Cauzele conflictului ........................................................... .. .................................4

1.4. Modelul procesului conflictual ............................................................. .. ................ 6

2. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI ................................. 8

2.1. Metode structurale de rezolvare a conflictelor .................................. 9

2.2. Stiluri interpersonale de rezolvare a conflictelor ................................ 10

CONCLUZII............................................................... ............................................. .paisprezece

LISTA LITERATURII UTILIZATE ................................................ 15

1. NATURA CONFLICTULUI ÎN ORGANIZAȚII

1.1. Ce este conflictul

Ca multe concepte fundamentale, conflictul are multe definiții și interpretări. Din punctul de vedere al conducerii unei organizații, conflictul este definit ca lipsa unui acord între două sau mai multe părți, care pot fi indivizi specifici, grupuri formale sau informale. Fiecare parte face totul pentru a se asigura că punctul de vedere sau obiectivul său este acceptat și împiedică cealaltă parte să facă același lucru.

Conceptul de conflict este adesea asociat cu agresiune, amenințări, certuri, război etc. Ca urmare, există opinia că conflictul este întotdeauna un fenomen nedorit, că ar trebui evitat dacă este posibil. Această atitudine față de conflict poate fi urmărită în cadrul școlii de management științific, în școala clasică și printre adepții conceptului de birocrație după M. Weber. În cadrul acestor școli, se credea că prezența unui sistem ierarhic clar, repartizarea rațională a sarcinilor între departamente și angajați din organizație, elaborarea procedurilor și regulilor ar elimina condițiile apariției conflictelor.

În cadrul școlii relațiilor umane, conflictul a fost considerat și el un fenomen nedorit. A fost văzut ca rezultat al managementului ineficient al organizației. Se credea că relațiile bune în organizație pot preveni apariția conflictelor.

Punctul de vedere modern este că conflictul într-o organizație nu este doar posibil, dar adesea de dorit. Conflictele, desigur, nu sunt întotdeauna pozitive. De exemplu, o persoană se poate certa într-o întâlnire doar pentru că nu poate să nu se certe. Membrii grupului pot adopta punctul de vedere argumentativ doar pentru a evita conflictul, ceea ce poate reduce satisfacerea nevoilor lor de putere și proprietate, precum și eficacitatea organizației în ansamblu. Dar în multe situații, conflictul ajută la identificarea diferitelor puncte de vedere, oferă informații suplimentare, ajută la identificarea mai multor alternative etc. Acest lucru face ca procesul de luare a deciziilor să fie mai eficient și, de asemenea, dă putere oamenilor să-și îndeplinească nevoile de respect și putere.

Astfel, conflictul poate fi funcțional și poate duce la creșterea eficienței organizaționale sau poate fi distructiv și poate duce la scăderea satisfacției personale, a colaborării în grup și a eficienței. Rolul conflictului depinde de cât de eficient este gestionat.

1.2. Tipuri de conflicte

Există patru tipuri de conflict: intrapersonal, interpersonal, între un individ și un grup și conflict intergrup.

Conflict intrapersonal. Acest tip de conflict nu se potrivește cu definiția dată mai sus. Cu toate acestea, consecințele sale potențiale disfuncționale sunt similare cu cele pentru alte tipuri de conflict. Poate lua multe forme. Una dintre cele mai comune forme este conflictul de rol. Cel mai adesea, apare atunci când cerințele conflictuale sau care se exclud reciproc sunt prezentate angajatului. De exemplu, șeful unui departament dintr-un magazin cere vânzătorului să fie tot timpul în departament. Mai târziu, el susține că vânzătorul își petrece tot timpul pe cumpărători și nu-i pasă de completarea departamentului cu mărfuri. La fel, de la maistrul de șantier, supervizorul său imediat cere o creștere a producției, iar șeful companiei pentru calitate cere în același timp și o creștere a calității produselor.

Conflictul intrapersonal poate apărea și din cauza faptului că nevoile personale nu sunt în concordanță cu cerințele de producție (nevoia de a lucra în weekend când este planificat un eveniment de familie, nevoia de a te muta în alt oraș când alți membri ai familiei își pierd locul de muncă etc.) .

Conflict interpersonal. Acest tip de conflict este poate cel mai frecvent. În organizații, se manifestă în moduri diferite. Cel mai adesea este lupta managerilor pentru resurse limitate: capital, spații, muncă etc. Fiecare dintre ei consideră că, din moment ce resursele sunt limitate, trebuie să-i convingă pe superiori să-i aloce aceste resurse lui, și nu altui lider.

Un conflict interpersonal poate apărea, de exemplu, între doi candidați la promovare în prezența unui post vacant. În acest caz, conflictul poate fi subtil și de lungă durată. Conflictul interpersonal se poate manifesta și ca o ciocnire de personalități. Oamenii cu trăsături de personalitate, atitudini și valori diferite uneori pur și simplu nu se pot înțelege între ei. De regulă, opiniile și scopurile unor astfel de oameni diferă radical.

Conflict între un individ și un grup. După cum arată experimentele efectuate de E. Mayo în Hawthorne, grupurile de lucru stabilesc norme de comportament și performanță. Toată lumea trebuie să le respecte pentru a fi acceptată de un grup informal și, astfel, pentru a-și satisface nevoile sociale. Cu toate acestea, dacă așteptările grupului sunt în conflict cu așteptările individului, conflictul poate apărea. De exemplu, cineva vrea să câștige mai mulți bani prin îndeplinirea excesivă a normelor, iar grupul vede acest comportament ca pe un fenomen negativ.

Conflictul poate apărea între un individ și un grup dacă persoana respectivă ia o poziție diferită de cea a grupului. De exemplu, la o întâlnire când se discută posibilitatea

creșterea vânzărilor, când majoritatea consideră că problema poate fi rezolvată prin scăderea prețului, unul dintre participanții la întâlnire va fi ferm convins că o astfel de politică va reduce profiturile și va crea impresia că produsele companiei sunt inferioare celor ale competitorilor. Deși această persoană poate înrădăcina cu adevărat pentru interesele organizației, ea va fi totuși văzută ca o sursă de conflict, deoarece este împotriva opiniei grupului.

Un conflict similar poate apărea pe baza îndeplinirii atribuțiilor oficiale. De exemplu, atunci când un manager ia măsuri disciplinare nepopulare. Grupul poate răspunde acestor măsuri prin scăderea productivității.

Conflict intergrup. Organizația este formată din mai multe grupuri, atât formale, cât și informale. Chiar și în cele mai bune organizații pot apărea conflicte între astfel de grupuri. Un exemplu tipic de conflict intergrup este opoziția administrației organizației, pe de o parte, și a sindicatului, pe de altă parte.

Un alt exemplu de conflict intergrup poate fi confruntarea dintre managerii de linie și angajații serviciilor funcționale. Membrii personalului sunt în general mai tineri și mai bine educați decât managerii de linie. Managerii de linie (șefii de magazin, directori de secții, maiștri) pot respinge recomandările specialiștilor de personal și își pot exprima nemulțumirea față de dependența lor de aceștia în tot ceea ce ține de informare. În situații extreme, managerii de linie pot alege în mod deliberat o astfel de modalitate de îndeplinire a propunerilor specialiștilor de personal, astfel încât întreaga întreprindere să se încheie cu eșec. Și toate acestea pentru a „pune la loc” specialiștii. Personalul sediului, la rândul său, poate fi revoltat de faptul că reprezentanților lor nu li se oferă posibilitatea de a-și implementa singuri deciziile și încearcă să mențină dependența de informații a personalului de linie față de ei. Acestea sunt exemple principale de conflict disfuncțional.

Adesea, din cauza diferenței de obiective, grupurile funcționale din cadrul organizației încep să intre în conflict între ele. De exemplu, departamentul de vânzări este axat pe client, în timp ce departamentele de producție sunt mai preocupate de raportul cost-beneficiu.

1.3. Cauzele conflictului

Toate conflictele au mai multe motive. Principalele cauze ale conflictului sunt resursele limitate de împărțit, interdependența sarcinilor, diferențele de obiective, diferențele de percepții și valori, diferențele de comportament, nivelul educațional și comunicarea deficitară.

Alocare resurselor. Chiar și în cele mai mari organizații, resursele sunt limitate. Conducerea trebuie să decidă cum să distribuie materiale, oameni, finanțe și alte resurse între diverși

grupuri pentru a atinge eficient obiectivele organizației. Alocarea mai multor resurse unui lider sau grup înseamnă a aloca mai puține celorlalți. Oamenii vor întotdeauna să obțină mai multe resurse, nu mai puține. Astfel, nevoia de a împărți resursele duce la posibilitatea unui conflict.

Interdependența sarcinilor. Posibilitatea unui conflict există oriunde o persoană sau un grup depinde de o altă persoană sau grup pentru a îndeplini o sarcină. Întrucât organizațiile sunt sisteme formate din elemente interdependente, eșecul oricărui specialist sau grup al sarcinilor lor poate provoca conflicte.

Anumite tipuri de structuri și relații organizaționale par să contribuie la conflictul care decurge din interdependența sarcinilor. Cele de mai sus au luat în considerare conflictul intergrup între managerii de linie și personalul personalului. Cauza acestui conflict este adesea interdependența relațiilor industriale. Pe de o parte, personalul de linie depinde de personalul de la sediu, deoarece trebuie să folosească cunoștințele și abilitățile specialiștilor. Pe de altă parte, personalul sediului depinde de linie, deoarece are nevoie de sprijinul lui în momentul în care află problemele din proces de producție sau acționează ca consultant. În plus, personalul personal depinde de obicei de linie pentru a-și implementa recomandările.

Anumite tipuri de structuri organizaționale cresc potențialul de conflict. Această posibilitate crește odată cu structură matricială organizații în care principiul unității managementului este încălcat în mod deliberat. Potențialul de conflict este mare și în structurile pur funcționale, deoarece fiecare funcție majoră se concentrează în primul rând pe propria sa zonă de specializare. În organizațiile în care departamentele stau la baza organigramei (indiferent de ce caracteristici sunt create: produs, consumator sau teritorial), șefii de departamente interdependente sunt subordonați unui superior general de nivel superior, reducând astfel posibilitatea de conflict. din motive pur organizatorice.

Diferențele de scop. Potențialul de conflict crește pe măsură ce organizațiile devin mai specializate și mai subdivizate. Acest lucru se datorează faptului că unitățile specializate își formulează propriile obiective și pot acorda mai multă atenție acestora decât atingerii obiectivelor întregii organizații. De exemplu, departamentul de vânzări poate insista asupra extinderii gamei de produse pentru a satisface mai bine nevoile clienților și pentru a crește vânzările. Pentru departamentul de producție, o astfel de politică duce la o creștere a costului de producție, ceea ce contrazice obiectivul său principal - eficiență ridicată a producției. Pentru departamentul de productie cu

pozitii de raport cost-beneficiu, este profitabil sa se produca loturi mari de produse omogene.

Diferențele de credințe și valori. Ideea unei anumite situații depinde de dorința de a atinge un anumit scop. În loc să evalueze obiectiv situația, oamenii pot lua în considerare doar acele puncte de vedere, alternative și aspecte ale situației pe care le consideră favorabile pentru nevoile lor de grup și personale.

Conflicte în organizare………………… ..6 Motive conflicte v organizare…………………………………………… 10 Capitolul 2. Activități privind management conflicte v organizare……… ... 14 2.1. Etape management conflicte ...

Control conflicte v organizare (7)

Curs >> Management

Lucrare pe discipline: „Management” Subiect: „ Control conflicte v organizatii" Completat: M., elev gr. T-201. Verificat...

Agenția Federală pentru Educație

Soci Universitate de stat turism și afaceri în stațiuni

Institutul de Economie și Management

Departamentul „Management”

ESEU:

la disciplina „Teoria organizațiilor”

pe tema: „Conflictul în organizare și managementul conflictelor”

Efectuat:

Kovalenko A.N.

Conflictul organizațional și managementul conflictelor

Conflicte organizaționale.

Cauzele conflictului și cursul acestuia.

Managementul conflictelor în organizație.

Conflicte organizaționale. Probabil, fiecare dintre voi a avut de-a face cu situații conflictuale. Viata de zi cu zi literalmente ciuruite de ele. Practica organizațiilor arată că liderii moderni au nevoie de cunoștințe și abilități profunde în managementul și prognozarea conflictelor. Un manager, ca persoană care lucrează constant cu oamenii, trebuie să fie capabil să prevină apariția unui conflict, să scoată oamenii dintr-o stare de dușmănie și să rezolve disputele.

Știința modernă a managementului recunoaște că conflictul este o parte integrantă a vieții unei organizații. Ce este conflictul?

Ca multe concepte din teorie, sociologia și psihologia managementului, conflictul are multe definiții și interpretări diferite. Mulți experți îi dau următoarea definiție: „Conflict - (din latină. Conflictus - coliziune) - o ciocnire de părți, opinii, forțe, escaladarea unei situații de conflict într-o ciocnire deschisă; Lupta pentru valori și pretenții la un anumit statut, putere, resurse, în care scopurile sunt neutralizarea, deteriorarea și distrugerea rivalului.”

Dar aici conflictul este asociat cu dușmănia și confruntarea. Între timp, conflictul nu este neapărat un fenomen negativ. Mulți sociologi și politologi cred că societatea nu poate exista fără conflicte. Această abordare este prezentată cel mai clar în lucrările lui G. Simmel, R. Dahrendorf, L. Coser. Sociolog intern I.D. Ladanov consideră că conflictul îi ajută pe participanții la procesul de muncă, atunci când se află în situații conflictuale, să înțeleagă mai bine obiectivele organizației, să facă față rezervelor neutilizate și să facă multe pentru ceea ce pare imposibil în condiții normale. Potrivit lui K.A. Radugin, un conflict nu este o anomalie sau disfunctie in activitatile organizatiilor, ci norma relatiilor dintre oameni, un element necesar al vietii care da o iesire pentru tensiune socio-psihologica si genereaza schimbari in activitatile unei organizatii. Prin urmare, există două abordări teoretice ale conceptului de conflict.

1. Conflictul este o ciocnire, contradicție, luptă, opoziție (de indivizi, forțe, interese, poziții, opinii). În consecință, un conflict social este o încercare de a obține o recompensă prin supunere, impunerea voinței cuiva, îndepărtarea sau chiar distrugerea unui adversar care încearcă să obțină aceeași recompensă. Conflictul diferă de competiție într-o direcție clară, prezența incidentelor și o luptă dură. Astfel, susținătorii acestei abordări descriu conflictul ca pe un fenomen negativ. Majoritatea lucrărilor privind tehnologia muncii în conflict în cadrul acestei abordări oferă recomandări pentru manipulare, care se numește „managementul conflictului”, „managementul conflictului”. Scopul principal al unui astfel de management este eliminarea conflictului cu beneficii maxime pentru sine.

2. Conflictul este un sistem de relații, un proces de dezvoltare și interacțiune, dat de diferențele dintre subiecții care participă la el (prin interese, valori, activități). Susținătorii acestei abordări consideră conflictul o condiție firească a existenței oamenilor care interacționează, un instrument de dezvoltare a unei organizații, a oricărei comunități, deși are consecințe distructive, dar în general și pe o perioadă lungă de timp nu este la fel de distructiv. ca urmare a eliminării conflictelor, informarea și blocajul social al acestora.

A doua abordare presupune imposibilitatea gestionării conflictului și optimizarea interacțiunii, fundamentând teoretic dezvoltarea conflictului ca mecanism de autoreglare. În loc de „soluție”, „rezoluție” și alți termeni similari, se folosește termenul „depășire”, ceea ce înseamnă că conflictul nu este eliminat, ci asigură dezvoltarea, sporind diferențierea în organizație, în primul rând profesional, și în societate - stratificare sociala, care stă la baza stabilității sociale și organizaționale. Se transformă în alte conflicte, mai puțin distructive, în alte sfere, alte dimensiuni sociale. Această abordare nu neagă posibilitatea și chiar constructivitatea manipulării politice și administrative (nu toate) în fazele inițiale ale conflictului, ci se bazează, în primul rând, pe asigurarea completității informaționale a interacțiunii subiecților și a riscului necesar. , care asigură posibilitatea trecerii la ultima sa fază.

Conflictologia a dezvoltat două modele de descriere a conflictelor: procedural și structural. În modelul procedural se pune accent pe dinamica conflictului, apariția unei situații conflictuale, trecerea conflictului de la o fază la alta, formele comportament conflictual, rezultatul interacțiunii conflictuale. Modelul structural descrie condițiile care stau la baza conflictului, determină parametrii și principalele caracteristici ale acestuia.

Majoritatea sociologilor sunt de acord că un conflict este o lipsă de acord între două sau mai multe părți. Subiecţii interacţiunii conflictuale în organizaţie sunt atât indivizi individuali cât şi grupuri sociale... Aceștia sunt de obicei numiți „oponenți”. În același timp, fiecare dintre părți urmărește să se asigure că punctul său de vedere sau scopul său a fost acceptat, împiedicând cealaltă parte să facă același lucru. Conflictul este un tip special de interacțiune între subiecții unei organizații (adversari), o ciocnire de poziții, opinii, aprecieri și idei opuse, pe care oamenii încearcă să le rezolve cu ajutorul persuasiunii sau acțiunilor pe fondul manifestării emoțiilor. La baza oricărui conflict se află contradicțiile acumulate, obiective și subiective, reale și aparente.

Cel mai predispus la conflict în interacțiunile sociale este sfera managementului și relațiilor manageriale. În procesul de exercitare a funcţiilor manageriale în diverse domenii ale realităţii sociale se manifestă condiţii în care conflictele se formează obiectiv şi subiectiv. Managementul ca unul dintre cele mai specii complexe relațiile sociale este asociată cu un număr mare de probleme și contradicții care creează un sistem de premise pentru conflictul în acest domeniu. Precondițiile obiective pentru apariția conflictelor în domeniul managementului sunt înrădăcinate în diferențele subiective de percepție normele sociale oameni, în unicitatea lor individuală a atitudinilor față de procesele de muncă cu scop, coordonat și de lucru în comun. În procesul unor astfel de relații, motivația și interesele subiecților managementului nu coincid întotdeauna, ele sunt adesea opuse și se realizează în moduri diferite. Acest lucru duce la formarea de conflicte.

Deci, sub conflictele din domeniul managementului este necesar să se înțeleagă conflictele care apar în sistemele de interacțiune socială a subiecților și obiectelor managementului. Sursele oricăror conflicte în domeniul guvernării sunt contradicțiile, care se transformă în conflict de îndată ce se formează anumite condiții și oportunități pentru aceasta. Fiecare tip și tip de conflict are propriile sale contradicții specifice. Aceste contradicții, în cele din urmă, se datorează structurii și conținutului interacțiunii sociale - specificului managementului.

Esența conflictului într-o organizație modernă. O organizație este un întreg complex care include nu numai indivizi cu statusuri, atitudini și interese sociale diferite, ci și diferite educație socială, străduindu-se să ocupe un loc mai înalt în fluxul turului organizaţiei, să modifice normele de activitate existente sau sistemul de relaţii în cadrul fluxului organizatoric al turului. În plus, diferite părți ale organizației pot fi supuse unor grade diferite de impact asupra managementului. Astfel, există inegalități în distribuția resurselor, precum și diferențe în capacitatea managementului de vârf de a exercita funcții de putere.

Fiind cea mai importantă unitate a societății, organizația conectează și coordonează comportamentul persoanelor care se specializează tipuri diferite activități, le include într-un singur proces de muncă, rezolvă nu numai problemele de producție, ci creează și condiții pentru dezvoltarea membrilor săi. Aici, în mediul comunicării directe, se pun ideile inițiale ale oamenilor, se formează opinii, se consolidează obiceiurile, se manifestă înclinații, se stabilește reputația publică a muncitorilor.

Legăturile și relațiile reciproce se formează nu numai pe baza activităților de producție, ci și sub influența condițiilor reale de viață: politice, psihologice, morale etc. Oamenii sunt uniți de interese, idei, scopuri, norme și principii morale comune. Cu toate acestea, odată cu solidaritatea în colectivul de muncă, apar situații conflictuale.

Un conflict într-o organizație este o formă deschisă a existenței contradicțiilor de interese care apar în procesul de interacțiune între oameni la rezolvarea problemelor de ordine industrială și personală; aceasta este o ciocnire a acțiunilor îndreptate opus ale părților în conflict, cauzate de divergența de interese, norme de comportament și orientări valorice. Ele apar din cauza discrepanței dintre principiile organizaționale formale și comportamentul real al membrilor echipei. Această nepotrivire apare:

1) când salariatul nu îndeplinește, ignoră cerințele care îi sunt prezentate de organizație. De exemplu, absentismul, încălcările muncii și executarea disciplinei, îndeplinirea de proastă calitate a sarcinilor lor etc.;

Ar putea fi util să citiți: