Liderul le-a îndemnat pe subalterni să respecte disciplina executivă. Efectuarea managementului disciplinei. Ceea ce demotivează echipa

Semnalați și corectați orice erori de aliniere și management din propuneri.

prima varianta: Deschiderea și publicarea „Campaniei Laicului lui Igor” a arătat că literatura noastră este una dintre cele mai vechi din lume. După zece zile, am depus o cerere la instanță.

a 2-a varianta: Compania a vândut douăzeci și două de tichete de călătorie preferențiale. Mulți oameni au părăsit fabrica.

a 3-a varianta: Trei filme noi ale regizorilor ruși au fost prezentate la Festivalul de Film de la Moscova. Decanul a remarcat în mod repetat că performanța academică s-a îmbunătățit.

a 4-a varianta: Pepenele verde a fost împărțit în patru părți egale. Mii de cărți au fost donate bibliotecii orfelinatului.

a 5-a varianta: Mama și fiica, intrând în institut a doua zi, nu au putut dormi de emoție. Trei cai stăteau la poartă.

a 6-a varianta: Gâscă și rață sălbatică au zburat spre cartierele de iarnă. Mulți studenți absolvesc institutul nostru.

a 7-a varianta: Fiul tău este atât de inteligent! O serie de persoane publice au condamnat incidentul.

a opta varianta: Starea de lucruri din firmă lasă mult de dorit. Peste șase sute de oameni au participat la sărbătorile aniversare.

a 9-a varianta: Argumenty i Fakty a publicat un interviu cu un cunoscut politician. S-a subliniat în mod repetat că o abordare simplă a unui subiect sărăcește rezultatele cercetării.

a 10-a varianta: Orașul Kaluga a întâlnit oaspeții. Tatăl și fiul au plecat la plimbare. Au vorbit mult timp pentru viață.

Sarcina 4

Corectați erorile apărute ca urmare a distingerii greșite a paronimelor (utilizați dicționarul de paronime sau dicționarele explicative).

prima varianta: Liderul le-a îndemnat pe subalterni să respecte disciplina executivă.

a 2-a varianta: Unele dintre filmele noastre sunt apreciate în străinătate.

a 3-a varianta: El și-a câștigat respect și bună reputație ca inovator, ca om de gândire creativă.

a 4-a varianta: Zonele de baie ar trebui să fie echipate cu aparate de salvare.

a 5-a varianta:Și-a pus o salopetă și s-a dus la magazin.

a 6-a varianta: Esența acestei cărți este în naționalitatea sa.

a 7-a varianta: Metroul se dovedește a fi mai convenabil decât transportul suprateran din punct de vedere al vitezei de deplasare în el și al absenței „blocurilor de trafic”.

a opta varianta: Fertilizarea câmpurilor ajută la creșterea randamentului.

a 9-a varianta: Dorim să vă atragem atenția asupra unui raport despre munca lui V. Nabokov.

a 10-a varianta: Glorie actorului Karachentsev a adus rolul principal în piesa „Juno” și „Avos”, unde a jucat imaginea contelui Rezanov.

Sarcina 5

Determinați genul substantivelor. Alegeți expresii care îndeplinesc standardele limbii literare.

prima varianta:(1, 2) cafea neagră - cafea neagră; (3, 4) dalia rosie - dalia rosie; (5, 6) sore corn - sore corn; (7, 8) rimel gros - rimel gros.

a 2-a varianta:(9, 10) sala mare - sala mare; (11, 12) șampon pe bază de plante - șampon pe bază de plante; (13, 14) sleek sideburn - sleek sideburn; (15, 16) pantof drept - pantof drept.

a 3-a varianta: (18, 19) flamingo roz- flamingo roz; (20, 21) kiwi delicios - kiwi delicios; (22, 23) strong whisky - whisky puternic; (24, 25) lebădă albă - lebădă albă.

a 4-a varianta:(26, 27) Pickled Iwashi - Pickled Iwashi; (28, 29) Soci verde - Soci verde; (30, 31) protejatul meu este protejatul meu; (32, 33) programul a fost găzduit de un jurnalist talentat - programul a fost găzduit de un jurnalist talentat.

a 5-a varianta:(34, 35) un tânăr chirurg Ivanova a intrat în cameră - a intrat în cameră un tânăr chirurg Ivanova; (36, 37) atașat militar - atașat militar ”(38, 39) incognito misterios - incognito misterios; (40, 41) Asiatic zebu - Asiatic zebu.

a 6-a varianta:(42.43) ponei amuzant - ponei amuzant; (44, 45) small hummingbird - pasăre colibri mică; (46, 47) healing aloe - healing aloe; (48, 49) delicious suluguni - delicious suluguni.

a 7-a varianta: (50, 51) omologul meu turned to be an interesting interlocutor - omologul meu s-a dovedit a fi un interlocutor interesant; (52, 53) MSU celebrated its anniversary - MSU celebrated its anniversary; (54, 55) Chicago uriaș - Chicago uriaș; (56, 57) agile cimpanzee - cimpanzeu agil.

a 8-a varianta: (58, 59) mysterious incognito - incognito misterios; (60, 61) the jury decided - juriul a decis; (62, 63) cangur gri - cangur gri; (64, 65) wide avenue - alee largă.

a 9-a varianta:(66, 67) protejatul meu este protejatul meu; (68, 69) sleek sideburn - sleek sideburn; (70, 71) lebădă albă - lebădă albă. (72, 73) cafea neagră - cafea neagră.

a 10-a varianta: (74, 75) Healing aloe - Healing aloe; (76,77) uriaș Colorado - uriaș Colorado; (78, 79) decisive penalty - penalty decisiv; (80, 81) țuică tare - țuică tare.

Respectul pentru bătrâni și regulile de comportament în societate sunt insuflate în fiecare persoană încă din copilărie. Pe scurt, poate fi formulat astfel: „Cel mai tânăr trebuie să respecte bătrânii, iar subordonatul să respecte șefii”. Sună oarecum militarizat, dar la muncă, ca în război: fără ordine, reguli și subordonare, orice tactică va fi un eșec! Orice proces de lucru în comun necesită aranjarea lucrătorilor, controlul în timp util, precum și depanarea relațiilor dintre participanții săi. Aceste relații sunt întotdeauna construite pe putere și supunere. Respectul de către șeful unui subordonat și invers, distanța reciprocă, respectarea regulilor stabilite și constituie un astfel de concept ca subordonarea. Și majoritatea lucrătorilor o percep ca o condiție necesară a muncii și nu ca o încălcare a drepturilor lor.

Definirea conceptului și conținutului subordonării

Subordonarea provine din cuvântul latin subordinatio, adică subordonare, și este un sistem de relații de serviciu asociat cu ierarhia, subordonarea unor conducători, împreună cu subdiviziunile lor, față de conducătorii de niveluri superioare. Astfel de relații reglementate fac obiectul subordonării. Conținutul subordonării este aderarea la regulile stabilite de interacțiune între persoane de diferite niveluri ierarhice (manageri de diferite niveluri și salariați obișnuiți) din cadrul forței de muncă, organizației, instituției.
Subordonarea prevede o relație de respect între șef și subordonat, o procedură specială de dare a ordinelor, ordinelor de către șef, precum și raportarea rezultatelor implementării acestora către subordonați. În plus, regulile de subordonare reglementează apelul acțiunilor unui superior la un superior superior. Managerul de nivel inferior (împreună cu departamentul său) este subordonat managerilor de nivel superior.

Sistemul de subordonare

Sistem bine reglat relatie de afaceri vă permite să realizați o muncă bine coordonată a întregii echipe, unite printr-un obiectiv comun. Mulți oameni pot lucra la o singură sarcină. Fiecare angajat de la locul său de muncă trebuie să știe clar cu care dintre ceilalți colegi interacționează, cu cine are dreptul să întrebe și cine are dreptul să-l întrebe.
Subordonarea presupune subordonarea strictă și neîndoielnică (în funcție de funcția oficială a persoanei în companie, post) a juniorului față de senior și se bazează pe principiile disciplinei oficiale. Un exemplu izbitor de sistem de subordonare este mecanismul de reglementare a relațiilor adoptat între militari. Cu toate acestea, în aproape orice echipă din sferă publică principiul subordonării este respectat la toate nivelurile.
În organizațiile comerciale cu mai mult de un manager, este obligatorie și introducerea unui sistem de subordonare a juniorului către senior. Acest lucru devine deosebit de relevant la creșterea numărului de angajați și extinderea funcțiilor companiei. Apoi există o nevoie directă de șefi, fiecare dintre ei gestionând propriul departament.

Important și urgent - reguli pentru gestionarea sarcinilor

Șeful unei firme mici din cei de jos nivel organizatoric, pot fi separate prin una sau două trepte, iar în organizațiile mari pot exista mai mult de o duzină de posturi de conducere între trepte.
Între timp, experții ajung la concluzia că un lanț ierarhic scurt este optim, altfel există un risc ridicat de probleme asociate cu îndepărtarea angajaților obișnuiți de managerii de top. În companiile străine se observă o tendință de scădere a lungimii scării ierarhice și de creștere a rolului relațiilor orizontale de serviciu. În același timp, se extind oportunitățile de luare a deciziilor organizaționale de către angajații obișnuiți. Dar, indiferent de lungimea lanțului de management, orice șef de departament are autoritatea de a lua decizii exclusiv în limitele propriei sale răspunderi oficiale.

Pentru informația dumneavoastră. Respectarea strictă a subordonării presupune că fiecare manager trebuie să transfere automat la niveluri superioare soluția acelor sarcini care depășesc limitele competenței sale. La urma urmei, „săritul” peste treptele structurii de conducere poate reduce autoritatea conducerii superioare.

Subordonarea ca bază eticheta corporativă se bazează pe reglementări privind regulile de disciplină a muncii sau „legi nescrise”, care sunt transmise oral noilor veniți. Regulile de lucru implică faptul că există disciplină în relațiile din cadrul echipei și sunt strict în cadrul muncii. Fiecare angajat are un supervizor direct, ale cărui instrucțiuni trebuie îndeplinite. În caz de dezacord cu acțiunile sau ordinele conducerii, le puteți contesta în conformitate cu procedura stabilită prin regulamentul de lucru, fără a încălca lanțul de comandă și nu „peste capul” supervizorului imediat. Urmeaza regulile comunicare de afaceri Este una dintre cele mai importante componente ale succesului în zilele noastre. Capacitatea de a menține subordonarea este un element semnificativ al profesionalismului.

Codul de conduită nu este numai pentru subordonați

Încălcarea subordonării nu este neobișnuită. Cel mai adesea acest lucru este exprimat printr-o încălcare a disciplinei muncii. Pedepsele sunt mustrarea, mustrarea și demiterea cu executarea obligatorie de rapoarte sau note explicative.
Cu toate acestea, fiecare dintre angajați poate avea propria idee despre limitele a ceea ce este permis. Pentru a evita conflictele în regulile interne de muncă sau în fișa postului, nu este de prisos să precizăm în detaliu ce anume se consideră subordonare și încălcarea acesteia. În ceea ce privește angajații obișnuiți, există reguli fixe de respectare a subordonării și măsuri de răspundere pentru încălcarea acesteia, deci pentru management există reguli și tehnici care le permit să crească nivelul de comunicare în afaceri și propria autoritate, pentru a evita greșelile. Este liderul care pune bazele climatului psihologic din echipă, definind modele de comportament.
Experții identifică câteva reguli de comunicare în afaceri pentru manageri:
1) în cazul neîndeplinirii sarcinilor de către angajați, faceți observații. Dar critica ar trebui să aibă loc într-o formă care să nu fie ofensatoare pentru subordonat și să nu privească nici una dintre calitățile sale personale, ci deficiențele profesionale;
2) să nu discute problemele lor personale cu subalternii și să nu ofere sfaturi. Distanța trebuie menținută pe ambele părți;
3) în niciun caz nu le arătați subordonaților dvs. că ați încetat să controlați situația, chiar dacă s-a întâmplat;
4) fii corect. Orice succes, chiar și nesemnificativ, ar trebui încurajat;
5) răsplătește-ți echipa cu un cuvânt bun chiar și atunci când succesul a fost obținut în principal datorită eforturilor tale. Fără ajutorul angajaților, sarcinile atribuite nu ar fi fost pe deplin realizate;
6) nu creați favoriți: aspectul lor provoacă invidie și dușmănie în echipă. Tratează pe toată lumea în mod egal pentru a menține un mediu de lucru sănătos;
7) nu mustrați în mod public pe vinovați. Un astfel de tratament înjositor este inacceptabil. Astfel de tactici de comportament nu numai că pot ofensa grav o persoană, ci pot provoca și o cădere nervoasă gravă;
8) atunci când comunicați cu subordonații, să fiți corect și să dați ordine în funcție de nivelurile ierarhiei;
9) respectă principiul neutralității emoționale în raport cu subordonații. Tratează-i pe toată lumea cu ecuanimitate și reținere. Gusturile și antipatiile personale sunt irelevante;
10) reglementează procedura pentru ca angajații să aibă acces la tine.
Bazele subordonării sunt un concept universal. Dar fiecare organizație își stabilește propria măsură de strictețe a respectării lor. Lipsa eticii în afaceri și a normelor de comportament afectează negativ atmosfera de lucru, starea de spirit a întregii echipe, ceea ce poate duce la încălcări ale disciplinei și neîndeplinirea sarcinilor.

Concluzie

Uneori, sistemul de subordonare devine un instrument special cu ajutorul căruia liderul realizează muncă de înaltă calitate și performanță ridicată.
Nevoia de subordonare, de o anumită subordonare este cauzată de nevoia multor oameni de a atinge scopuri comune, relația dintre interesele comune și cele speciale, private. Adică, subiecții de management de nivel superior stabilesc obiective pentru cei de nivel inferior, care sunt chemați să le implementeze, ținând cont de interesele lor individuale.
Pentru a asigura subordonarea, este caracteristică utilizarea metodelor de putere directă de influență managerială. Iar abuzul acestui instrument duce la reglementarea strictă a activităților interpreților în detrimentul independenței acestora, la subutilizarea potențialului lor creativ. Subordonarea însoțește cursul firesc al evenimentelor profesionale și al relațiilor de muncă în orice organizație și ajută la asigurarea ordinii și eficienței elementare a activităților din aceasta. Cu toate acestea, uneori se poate dovedi a fi „incomod”, neprofitabil. Dacă liderul are nevoie ca subalternul său să dea dovadă de inițiativă, să propună cu îndrăzneală idei originale și, eventual, să-și critice considerentele, este posibil să se propună „darea deoparte” a lanțului de comandă pe durata unei astfel de discuții. Intrând în echipă, un nou angajat se obișnuiește nu numai cu regulile și procedurile de comportament stabilite, ci și cu un anumit „nepotism” al relațiilor de muncă și, din păcate, uită uneori că lucrează nu printre oameni apropiați, ci în primul rând între colegi și sub îndrumarea superiorilor săi... De exemplu, el poate să se aprindă sau să apeleze la „tu” în comunicare, întârzie adesea sau își permite declarații nepotrivite. Și dacă în companiile mici sau firmele cu o „formă de guvernământ” democratică pot închide ochii la o asemenea familiaritate sau, cel mult, pot face o remarcă, atunci în marile corporații sau agenții guvernamentale nu pot fi concediați doar pentru o astfel de familiaritate. infracțiune, dar, de exemplu, strica reputația în rândul „propriilor lor „și privează nu numai creșterea carierei, ci și Munca decentă in viitor. Când și cât de adecvată este subordonarea - doar liderul decide.

Dacă nu ați găsit informațiile de care aveți nevoie pe această pagină, încercați să utilizați căutarea pe site:

La producția în întreprinderile rusești, se observă un nivel extrem de scăzut de disciplină a muncii. Ce inseamna asta? Faptul că oamenii noștri nu sunt obișnuiți să lucreze într-o manieră organizată și nu o vor face. Dar această problemă trebuie combătută.

Ce este dezorganizarea și lipsa de disciplină?

Următoarele probleme pot fi identificate cu care se confruntă managerii și proprietarii de afaceri ruși:
Ignorarea si nerespectarea ordinelor si ordinelor conducerii;
Performanta slaba;
Necesitatea monitorizării constante a acțiunilor angajaților pentru a obține rezultatul;
Încălcarea proceselor tehnologice care duc la apariția unei căsătorii;
Nivel scăzut de gestionare de către lucrători.

Mulți manageri consideră că este suficient ca organizarea muncii să aleagă un sistem de stimulare competent. Dar acest lucru nu funcționează în realitățile rusești. Majoritatea managerilor s-au convins din propria experiență tristă că utilizarea diferitelor sisteme de muncă, inovațiile europene în management, motivațiile intangibile nu duc la un rezultat pozitiv. De ce?

În Europa și Japonia, este pur și simplu „obișnuit” să funcționeze bine. În Rusia, pe de altă parte, nu este obișnuit să respectați disciplina, urmați cu strictețe instrucțiunile de sus.

Acest lucru se datorează anumitor trăsături ale mentalității ruse.

Primul lucru de făcut este să modelezi cultura organizațională a întreprinderii. În special, pentru personalul care lucrează.

Ce este necesar pentru a crea cultura organizationalaîntreprinderilor

Pentru a organiza muncitorii, merită să înțelegem că aceștia sunt oameni, de regulă, simpli, „din popor”. Prin urmare, regulile ar trebui să fie cât mai clare și rezonabile posibil.

Primul pas- elaborarea unor reguli clare de muncă. Mulți lucrători sunt pur și simplu încrezători în impunitatea lor, deoarece nu există reguli clare de producție privind absenteismul și neîndeplinirea sarcinilor lor. Pur și simplu nu înțeleg ce amenință atitudinea lor față de muncă. Și de multe ori conducerea nu le explică acest lucru. În consecință, muncitorii argumentează pur și simplu: „Ei bine, șeful va striga, ei bine, va priva o parte din bonus și atât, voi continua să lucrez”.

În același timp, este la fel de important să le transmitem angajaților aceste cerințe, să le argumentăm, să le transmitem publicului. Cel mai bine este să lucrați cu un grup mic de oameni, astfel încât argumentele să fie acceptate mai repede.

Fiecare cerință trebuie justificată, de ce este necesar să se acționeze în acest fel, și nu altfel, ce consecințe pot avea pentru organizație în ansamblu și pentru angajat în special.

Nu ar trebui să existe intenții „bune” de a uni echipa în moduri „speciale”. Ei doar descurajează angajații, provoacă neînțelegerile lor. Acestea includ inovații precum regulile de lucru de neînțeles, cum ar fi un imn polifonic dimineața, cerințe inutile privind codurile vestimentare în absența unei astfel de nevoi.

Majoritatea directorilor cred că merită luate măsuri drastice doar în trei cazuri:
Angajatul influențează negativ comportamentul celorlalți colegi și nicio cantitate de conversație nu ajută;
Angajatul minte mult, mai ales cand vine vorba de probleme serioase. Aici este mai bine să pierzi un angajat care nu poate și nu vrea să-și recunoască greșelile și să le corecteze, dăunând cauzei comune;
Când are loc furtul. Acest lucru trebuie făcut imediat.

De asemenea... Secvența acțiunilor trebuie urmată. Dacă sunt introduse noi reguli în producție, implementarea lor ar trebui verificată cu atenție, monitorizată în mod constant. Mai mult, nu merită să faci concesii nimănui. Această atitudine separată, separarea unei părți a lucrătorilor de colectiv va provoca o opoziție suplimentară față de restul și nu va duce la nimic bun.

Pedagogia ca domeniu al cunoașterii umanitare pagina 3

Mai mult, pregătit regulile ar trebui să fie obligatorii pentru toată lumea... Iar liderii diferitelor legături trebuie să le observe ei înșiși, dând un exemplu pentru restul angajaților.

Lucrătorii nu ar trebui să respecte o situație care poate fi interpretată ca „standard dublu”. Cerințele de disciplină sunt obligatorii pentru toată lumea. Indulgențele pentru un anumit cerc de oameni sunt inacceptabile. Acest lucru va duce la faptul că o astfel de politică va fi percepută ca nedreaptă de către lucrători, dacă aceștia sunt mai pretențioși, iar personalul de conducere va avea o atitudine mai tolerantă față de acțiuni similare.

Astfel, este necesar să se stabilească reguli uniforme ale „jocului” care să fie clare pentru toată lumea. actori, inclusiv muncitorii. Ei vor înțelege cum să acționeze și cum nu și ce va urma încălcării sau disciplinei. Loialitatea personalului reduce utilizarea „standardelor duble”.

Au nevoie de linii directoare solide, care sunt obligatorii pentru toți participanții la întreprindere. Atunci devine clar pentru oameni ce trebuie făcut pentru a obține aprobarea conducerii.

Unul dintre principiile principale ale lucrului cu personalul care lucrează - Justiţie... O persoană trebuie să înțeleagă că este tratată corect. Atunci întoarcerea va fi diferită. Chiar dacă managerul stabilește cerințe stricte, acestea vor fi acceptate și personalul le va respecta.

Atunci când comunicați cu personalul de lucru, este imperativ ca considerași ei interese... Cea mai ușoară cale este să concediezi o persoană, dar dacă rezolvi problema cu ea, poți obține un angajat excelent care își va stabili ca obiectiv îndeplinirea sarcinilor mai bine.

Principalul lucru este să comunici cu angajații și să încerci să le înțelegi problemele.

| Comentariile au fost dezactivate

Pagini: | 1 |

b) democrație, dialog, dispensar, minerit, contract, acord, document, pui de somn, timp liber, dolar, de lungă durată, conspirație, glazură, înfundare, ruginire, răutate, zimțat, sigilat, semnificație, demult, invenție, ocazional, import , industrie, unealtă, informează, scânteie, răsfăț, altfel, incident, mărturisire, catalog treptat, dezastru, sfert, kilometru, combinator, mai frumos, bucătărie, interes propriu;

c) dezvoltat, împrăștiere, supărat, centură, plumb, simetrie, caz, condoleanțe, convocare, concentrare, mijloace, mijloace, statut, statuie, dulgher, modern, vamă, imediat, sclipire, grăbire, anunț, anunțat, ucraineană, mențiune , agrava, porțelan, fenomen, formă, forum, ipocrizie, solicita, proprietari, breaslă, țigan, scoop, șofer, măcriș, expert, expert, export, escortă.

Literatură 1. Atvater I. Te ascult... - M., 1988.

2. Bruner J. Ontogenia actelor de vorbire. Psiholingvistica. - M., 1984.

3. Vvedenskaya L.A., Pavlova L.G., Kashaeva E.Yu. Limba și cultura vorbirii ruse: manual. alocație - Rostov n / a: Phoenix, 2001.

4. Vinokur T.G. Vorbitor și ascultător. Variante ale comportamentului vorbirii. - M., 1993.

5. Goikhman O.Ya., Nadeina T.M. Bazele comunicării vorbirii. - M., 1997.

6. Kazartseva OM Cultura comunicării vorbirii teoria și practica predării: manual. indemnizatie. - M., 2001.

7. Klyuev E.B. Comunicare prin vorbire: manual. indemnizatie. - M., 1998.

8. Leontiev A.A. Limba. Vorbire. Activitate de vorbire. - M., 1971.

9. Lvov M.R. Fundamentele teoriei vorbirii: Manual. indemnizatie. - M., 2000.

10. Fundamentele teoriei activităţii vorbirii / Ed. A.A. Leontiev. - M., 1974.

12. Dicţionar de stres rusesc / Ed. M.A. Studiner. - M., 2000.

13. Suprun A.E. Prelegeri despre teoria activității vorbirii. - M., 1996.

14. Ushakova T.N., Pavlova N.D., Zachesova I.Ya. Vorbirea umană în comunicare. - M., 1989.

Tema 8. Vorbirea orală în public 1. Caracteristicile vorbirii în public.

2. Vorba în public ca fenomen social.

3. Caracteristici ale personalității vorbitorului. Cunoștințele, aptitudinile și abilitățile vorbitorului.

4. Alegeți opțiunile corecte, acordați atenție acordului subiectului și predicatului.

(1) Majoritatea studenților din grupul nostru au un proiect de curs de succes. (2) Un alt set de sugestii din partea inginerului șef.

(3) O minoritate de angajați sunt încă împotrivă. (4) o sută douăzeci de hectare. (5) Mai mulți angajați din muncă peste program... (6) Trei cereri de angajare pe birou. (7) Treizeci și două de persoane pe noul site. (8) O sută patruzeci și unu de deputați în ședință. (9) Un milion de dolari pentru construirea unei noi instalații. (10) O mie de oameni pentru recalificare. (11 ani. (12) o oră și jumătate.

(13) Mulți studenți ai universității noastre sunt la muncă vara. (14) Mulți angajați ai acestei întreprinderi s-au recalificat în legătură cu cerințele unui specialist modern. (15) un ecologist al orașului cu o declarație.

Literatură 1. Alexandrov D.N. Retorică: manual. manual pentru universități. - M., 2000.

2. Baeva O.A. Vorbire în public și comunicare de afaceri. - Minsk, 2000.

3. Vvedenskaya L.A., Pavlova L.G., Kashaeva E.Yu. Limba și cultura vorbirii ruse: manual. indemnizatie. - Rostov n/a: Phoenix, 2001.

4. Golovin B.N. Fundamentele culturii vorbirii. - M., I988.

5. Golub I.B. Limba rusă și cultura vorbirii. - M., 2002.

6. Daletsky Ch.B. Retorică: vorbește și îți voi spune cine ești: manual.

manual.- M .: Omega-L; Superior. shk., 2003.

7. Ivin A.A. Fundamentele teoriei argumentării. - M., 1997.

8. Ivin A.A. Retorica: arta persuasiunii. - M .: FAIRPRESS, 2002.

9. Carnegie D. Cum să dezvolți încrederea în sine și să influențezi oamenii, vorbind în public: Per. din engleza - M .: Progres, 1989.

10. Cultura vorbirii ruse: manual. pentru universități / Ed. prof.

BINE. Graudina și prof. E.N. Shiryaeva. - M .: Editura. grup NORMA-INFRA, 2001.

11. Lvov M.R. Fundamentele teoriei vorbirii. - M., 2000.

12. Murashov A.A. Cultura vorbirii profesorului. - M. - Voronej, 2002.

13. EA Nojin Abilitatea de a prezenta oral. - M., 1989.

14. Limba și cultura vorbirii ruse: Manual. / Ed. IN SI. Maximova. - M .: Gardariki, 2002.

15. Filippov A.V. O sută cincisprezece metode de vorbire în public. - M., 1998.

16. Khazagerov G.G., Kornilova E.E. Retorică pentru un om de afaceri. - M., 2001.

Tema 9. Cultura comunicării în afaceri 1. Proprietățile internaționale ale scrisului oficial de afaceri.

2. Tipuri de documente.

3. Eticheta de vorbire în document.

4. Marcați propozițiile în care fraza adverbială este folosită corect. Corectați greșelile din propozițiile participiilor.

(1) Plecând din orașul natal, m-am simțit trist. (2) Mergând în sala mașinilor, am fost plin de căldură. (3) Traducând o poezie într-o altă limbă, își pierde frumusețea. (4) Am fost imediat interesat de poveste prin deschiderea unei colecții de lucrări. (5) După ce a primit o notă mare la examen, a fost fericit. (6) Odată ajunsi pe coastă, ne-a plăcut să strângem scoici.

(7) Când citesc un articol, fac întotdeauna extrase. (8) După odihnă, gândurile vin mai bine în minte. (9) După ce a constatat că volumul producției a scăzut, se pune întrebarea cu privire la motivul acestui fapt. (10) A trebuit să lucrez în condiții grele, neavând o singură zi liberă de multe săptămâni. (11) O explicație a acestor fenomene poate fi găsită luând ca exemplu evenimentele recente. (12) Există multe pe care le poți face cu timpul liber. (13) În timpul finalizării temei, studenții au căzut la dicționare.

(14) Ajuns la Moscova, mi-a plăcut a doua zi a excursiei noastre.

3. Venediktova V.I. Despre etica și eticheta în afaceri. - M., 1994.

4. Veselov P.V. Axiome scrisoare de afaceri: cultura comunicarii de afaceri si corespondenta oficiala. - M., 1993.

5. Veselov P.V. Ești secretară. - M., 1993.

6. Vodina N.S., Ivanova A.Yu., Klyuev V.S. și alte culturi de vorbire orală și scrisă a unui om de afaceri. - M., 2001.

7. Kirsanova M.V., Aksenov Yu.S. Curs de birou:

Manual. indemnizatie. - M.; Novosibirsk, 2002.

8. Cultura vorbirii orale și scrise a unui om de afaceri:

Ref. - M .: Flint; Știință, 1997.

9. Muchnik B.S. Cultura scrisului. - M., 1996.

10. Plushenko T.P., Fedotova N.V., Chechet R.G. Fundamentele stilisticii si culturii vorbirii / Ed. prof. P.P. Haine de blana. - Minsk, 1999.

11. Rogojin M.Yu. Documente de comunicare de afaceri. - M., 1999.

12. Limba și cultura vorbirii ruse: Manual. / Ed. IN SI. Maximova. - M .: Gardariki, 2002.

Lecție opțională în clasa a VIII-a, tema: „Luptă pentru cultura vorbirii!”

Soloviev E.Ya. Eticheta modernăși protocoale de afaceri. - M.: Os-89, 1999.

14. Formanovskaya N.I. Eticheta vorbirii și cultura comunicării. - M., 1989.

15. Strecker N.Yu. Limba și cultura vorbirii ruse: manual. manual pentru universități. - M .: UNITATEA-DANA, 2003.

Tema 10. Discursul scris oficial de afaceri 1. Publicitatea în discursul de afaceri.

2. Unificarea limbii documentelor oficiale.

3. Noi tendințe în practica scrisului de afaceri rusesc.

4. Corectează erorile apărute ca urmare a nediferențierii paronimelor (folosește dicționare explicative).

(1) Supraveghetorul a îndemnat subordonații să respecte disciplina executivă. (2) Unele dintre filmele noastre au primit aprecieri internaționale. (3) A câștigat respect și bună reputație pentru el însuși ca inovator, ca om de gândire creativă. (4) Zonele de scăldat ar trebui să fie echipate cu aparate de salvare. (5) S-a îmbrăcat cu salopeta și s-a dus la magazin. (6) Esența acestei cărți este în naționalitatea sa. (7) Metroul se dovedește a fi mai convenabil decât transportul suprateran din punct de vedere al vitezei de deplasare în el și al absenței „blocurilor de trafic”. (8) Aplicarea îngrășămintelor pe câmp crește randamentul. (9) Vă este prezentat un raport despre activitatea lui V. Nabokov. (10) Slavă actorului Karachentsov a adus rolul principal în piesa „Juno” și „Avos”, unde a jucat imaginea contelui Rezanov.

Literatură 1. Basakov M.I. Munca de birou si corespondenta. - Rostov n/a: Phoenix, 2000.

2. Vvedenskaya L.A., Pavlova L.G., Kashaeva E.Yu. Limba și cultura vorbirii ruse: manual. indemnizatie. - Rostov n/a: Phoenix, 2001.

3. Veselov P.V. Axiomele scrisului de afaceri: cultura comunicării în afaceri și corespondența oficială. - M., 1993.

4. Veselov P.V. Ești secretară. - M., 1993.

5. Vodina N.S., Ivanova A.Yu., Klyuev V.S. și alte culturi de vorbire orală și scrisă a unui om de afaceri. - M., 2001.

6. Kirsanova MV, Aksenov Yu.S. Curs de birou:

Tutorial. - M.; Novosibirsk, 2002.

INFRA-M; Novosibirsk: Acordul siberian, 2000.

8. Muchnik B.S. Cultura scrisului. - M., 1996.

9. Plushenko T.P., Fedotova N.V., Chechet R.G. Bazele stilisticii și culturii vorbirii. / Ed. prof. P.P. Haine de blana. - Minsk, 1999.

10. Rogojin M.Yu. Documente de comunicare de afaceri. - M., 1999.

11. Limba și cultura vorbirii ruse: Manual. / Ed. IN SI. Maximova. - M .: Gardariki, 2002.

12. Formanovskaya N.I. Eticheta vorbirii și cultura comunicării. - M., 1989.

13. Strecker N.Yu. Limba și cultura vorbirii ruse: manual. manual pentru universități. - M .: UNITATEA-DANA, 2003.

Ediție educațională și practică Instrucțiuni metodice la implementare lucrări de control la cursul „Limba și cultura rusă a vorbirii” Alcătuit de: Barsukova Svetlana Viktorovna Editor N.А. Yushko Semnat pentru tipărire la 2.07.2005. Format 60x84 1 / Imprimare operațională. Hartie offset.

Pecs l. 1.16. Uh. ed. l. 1.0. Ediția 50.

Statul Rusiei de Sud Universitate tehnica 346428, Novocherkassk, st. Educație, Institutul Shakhty (filiala) 346500, Shakhty, pl. Lenin,

Pagini: | 1 |

Cum să stabilești disciplina?

Astăzi, instituțiile din sectorul public, precum structurile comerciale, se pot dezvolta cu succes doar în condițiile unei culturi organizaționale stricte, bazată pe interesul personal al angajaților în rezultatul final al muncii. Cu toate acestea, mulți angajați sunt demotivați, nu sunt colectați și, ca urmare, nu sunt organizați. Cum să faci față acestei probleme? Practica arată că nici chiar și aplicarea legislației muncii nu duce întotdeauna la rezultatul dorit. În realitate, poate doar liderul însuși poate influența disciplina internă a unei organizații.

Ce demotivează echipa?

Pentru a răspunde la întrebarea cum se stabilește disciplina într-o echipă, trebuie să se uite în primul rând la specificul organizării sferei sociale fără ochelari de culoare trandafirie. Unul dintre avantajele evidente este că funcționarea unor astfel de instituții este un sistem bine stabilit, controlat de stat. „Regulile jocului” de aici sunt clare atât pentru director și specialist în HR, cât și pentru angajații înșiși. Un dezavantaj semnificativ - rigiditatea cerințelor pentru organizarea procesului de muncă și a disciplinei este „compensată” printr-o abordare formală a implementării lor.

Să dăm un exemplu din practică. La începutul carierei, autorul articolului a lucrat într-unul dintre orfelinatele corecționale. Regiunea Sverdlovsk... Ofițerii de personal știu că controlul de stat în domeniul educației, și cu atât mai mult în orfelinatele corecționale, este unul dintre cele mai stricte. Verificări neprogramate la comisia RONO, analize de documentație, vizite la lecții - toți acești angajați ai instituției s-au temut ca focul, dar au continuat să încalce normele disciplinare stabilite. Și nu a fost vorba doar de încălcări ale personalului zilei de lucru: la întârzierile dimineții și la cine prelungite s-au adăugat abateri mai grave. Cu toate acestea, încălcările nu au fost niciodată identificate: echipa a aflat din timp despre inspecții, inclusiv neprogramate. În biroul directorului a răsunat apelul „informatorului”, după care a început o refacere grăbită și totală a activităților instituției.

Un alt exemplu: într-o școală de muzică dintr-unul dintre satele îndepărtate din regiunea Sverdlovsk, un profesor care suferă de dependență de alcool îi învață pe copii să cânte la acordeon. Nu vine la timp la școală, sări peste cursuri săptămâni întregi, dar șeful instituției nu-l concediază. De ce? La urma urmei, există reguli, un sistem rigid, există o echipă în fața căreia există o încălcare gravă a disciplinei. Pentru că regizorul înțelege că nu există un alt profesor de acordeon în sat, iar tinerii specialiști nu vor merge în izolație.

Aceasta este o manifestare a unei abordări formale a cerințelor organizaționale și a unei abordări formale din partea managerului, și nu a angajaților obișnuiți. Directorul orfelinatului nu le-a putut spune subalternilor săi că în curând va urma o inspecție, iar vinovații vor fi pedepsiți. Directorul unei școli de muzică putea concedia un profesor cu dependență, iar copiii ar alege între pian și vioară, predat de profesori sobre și disciplinați. Mulți lideri fac exact asta. Cu toate acestea, sensul exemplelor este că, chiar și într-un cadru rigid, comportamentul managerilor rămâne variabil.

Un alt dezavantaj care interferează cu stabilirea disciplinei în organizațiile din sectorul public este lipsa concurenței pentru un loc de muncă. O structură organizațională rigidă demotivează adesea echipa, diminuează abilitățile creative ale angajaților, dorința de a lucra pentru rezultate și le crește câștigurile. Angajatul știe: orice s-ar întâmpla, i se va plăti salariul, va pleca de la serviciu la ora 17.00 și poate fi concediat doar într-o combinație incredibilă de circumstanțe. Cu alte cuvinte, dacă un tânăr specialist cu mare potențial lucrează cu jumătate de normă într-o instituție, dorința lui de a fi realizat nu îi va afecta în niciun fel volumul de muncă: specialistul va avea totuși un loc de muncă cu jumătate de normă.

Dar mult mai rău este că competiția pentru un loc de muncă nu este adesea observată nici măcar în etapa negocierilor dintre solicitant și angajator. În nouăzeci din o sută de cazuri, primul interviu cu un ofițer de personal este exclusiv formal, solicitantul fiind deja angajat de facto.

Nu este nimic în neregulă cu faptul că majoritatea angajaților vin la astfel de organizații prin cunoștință: structurile comerciale folosesc și legături personale atunci când caută candidați pentru posturile vacante. Totuși, de îndată ce un „bun prieten” trece pragul unei firme comerciale, este supus unui test de competență totală. Acest lucru nu este întotdeauna cazul în sectorul public. Pentru a înregistra un nou angajat fără întrebări inutile, ofițerul de personal are nevoie uneori doar de o singură frază de la director: „Mâine va veni o fată bună și o vom oficializa în personal”. Nimeni nu se gândește la ce se înțelege prin sintagma „ om bun„Este disciplinat, care era programul său la locul de muncă anterior, cât timp va petrece un nou angajat pentru a ajunge de acasă la instituție? Servicii de personalîncepeți să puneți aceste întrebări mai târziu, când noul venit iese din programul general de lucru și începeți să rezolvați problemele care ar fi putut fi evitate chiar de la început.

Regulile jocului organizat

Toți liderii vor să răspundă la întrebarea principală: ce trebuie făcut pentru a stabili disciplina? Amenda? Dar în Codul Muncii al Federației Ruse nu există o astfel de măsură de influență precum amenda, este interzisă amendarea angajaților. Să plătească bonusuri salariale suplimentare lucrătorilor disciplinați? Dar despre ce fel de bonusuri vorbim dacă o persoană „stă” pe un salariu? Pentru a priva o parte din vacanță în detrimentul orelor de mers pe jos? Apoi, pe lângă angajatul demotivat, organizația va primi și un angajat care nu a fost epuizat.

Pentru informația dumneavoastră. Întârzierea la muncă fără un motiv întemeiat constituie abatere disciplinară, întrucât salariatul încalcă programul de lucru stabilit prin regulamentul intern de muncă al organizației sau printr-un contract de muncă.

Responsabilitatea managerului pentru subordonat

Pentru săvârșirea unei abateri disciplinare, salariatul poate fi tras la răspundere disciplinară, prevăzută la art. 192 din Codul Muncii al Federației Ruse. Această observație, mustrare și demitere pe motive adecvate. Astfel, legislația muncii nu prevede acțiuni disciplinare sub formă de amendă, ceea ce înseamnă că aplicarea acesteia este ilegală.

Cu toate acestea, există un algoritm de acțiuni care va ajuta la stabilirea unui flux de lucru fără a aplica măsuri radicale angajaților. În primul rând, directorul instituției ar trebui să se gândească: cum se organizează propria sa zi de lucru? Comportamentul „șefului” se reflectă în acțiunile angajaților, ca într-o oglindă, deci primul pas este următorul: liderul începe lupta dificilă pentru disciplină cu el însuși. Zicala, de care multe instituții din sfera socială încă nu pot scăpa – „șefii nu întârzie, întârzie” – trebuie uitat. Un lider punctual și responsabil este un exemplu pentru angajații săi.

Al doilea pas este să explici în scris „regulile jocului” absolut tuturor angajaților. Mulți manageri, ca răspuns la o astfel de recomandare, încep să obiecteze activ: „De ce este necesar acest lucru, dacă avem o zi de lucru standardizată?” Programul este cu adevărat standard, dar funcționalitatea angajaților aceleiași instituții este diferită: de exemplu, munca unui metodolog și a unui profesor de vioară la o școală de muzică diferă foarte mult. De aceea, directorul trebuie să emită un document fundamental care reglementează procesul de lucru - regulamentul intern al muncii... Ar trebui să precizeze cât mai detaliat cerințe disciplinare atât pentru organizație în ansamblu, cât și pentru fiecare unitate structurală separat. Este recomandabil să se asigure suplimentar prevederile acestui act normativ local într-un contract colectiv (încheierea acestuia nu este obligatorie pentru angajator și angajați, dar prezența acord comun va ajuta să punctați „i” în multe întrebări).

Al doilea cel mai important document care ar trebui să apară în organizație și să fie disponibil public pentru angajați este prevedere bonus... Salariul angajaților, de regulă, include o parte variabilă și nimeni nu-l deranjează pe șeful instituției să prescrie de ce condiții va depinde valoarea acestuia. Printre condițiile în care salariatului i se plătește cuantumul maxim din partea variabilă a salariului, trebuie să existe îndeplinirea corespunzătoare a sarcinilor de muncă (inclusiv respectarea disciplinei muncii).

Angajatul oricum intarzie

Dar dacă, după ce s-a familiarizat cu reglementările locale, angajatul continuă să încalce disciplina? Nu vă grăbiți să tăiați umărul. Foarte des, atât managerii, cât și ofițerii de personal percep personalul ca părți ale unui mecanism mare și care funcționează fără probleme. Totuși, angajații au bioritmuri, temperamente diferite, stau în ambuteiaje, vehiculele publice și private se strică și au și copii, părinți, rude și animale de companie. Prin urmare, înainte de a pedepsi un întârziat, ar trebui să-l întrebați personal despre motivul pentru care a încălcat programul de lucru.

Managerul ar trebui să-și amintească că majoritatea angajaților au simțul responsabilității și nu caută să încalce regulile stabilite, dar uneori devin victime ale circumstanțelor. Un exemplu simplu este o femeie singură cu un copil. Grădinița se deschide la 7.30, la 8.00 ea trebuie deja să fie la locul de muncă, iar călătoria durează 40-50 de minute. Drept urmare, o femeie întârzie în mod constant cu 15 până la 20 de minute la începutul zilei de lucru. Însăși angajata nu este mulțumită de această stare de fapt și oferă superiorilor ei opțiuni de rezolvare a problemei: să stea târziu după muncă sau să-și scurteze timpul de prânz. Regizorul nu este de acord, invocând argumentul „de fier”: „Voi permite unul, toată lumea va fi rugată. Și vor lucra când vor”. Iată o ilustrare a modului în care abordarea flexibilă a organizării procesului de muncă, utilizată pe scară largă în firme comerciale, este foarte greu să se înrădăcineze în sectorul public.

În același timp, legislația muncii nu interzice șefului instituției stabiliți un timp limitat pentru sosiri târzii... Dacă un angajat întârzie zece minute, nu va fi o crimă. Desigur, întârzierea nu trebuie practicată în fiecare zi, dar de trei până la patru ori pe lună din motive obiective poate fi considerată acceptabilă. În plus, făcând un pas către salariat și circumstanțele acestuia, directorul obține beneficii suplimentare din situație: în caz de forță majoră, va putea reține pentru scurt timp un subordonat după încheierea zilei de lucru.

Există, de asemenea, situații disperate când o persoană care face o treabă excelentă cu îndatoririle sale este absolut incapabilă să respecte o disciplină strictă. Astfel de cazuri nu sunt neobișnuite în rândul oamenilor cu profesii creative care se dedică complet muncii lor iubite. Drept urmare, ascultă criticile, își pierd o parte variabilă din salariu, le este tăiată concediul, dar tot nu se pot îmbunătăți, dar nici nu renunță la jobul lor preferat. Pierderea unor astfel de angajați este miop și mulți lideri înțeleg acest lucru. Autorul articolului a asistat la cazul în care șeful muzeului a „eliminat” un alt tarif pentru un angajat creativ, dar extrem de dezorganizat, doar pentru a-și schimba funcționalitatea și, în consecință, a modifica ușor și „slăbi” programul. Îndemânarea și entuziasmul unui subordonat s-au dovedit a fi mai scumpe decât aderarea la norme rigide. A fost lucrul corect de făcut: numărul de întârzieri a scăzut, angajatul a început să depună rapoarte la timp și, în cele din urmă, să se încadreze în programul de lucru al organizației.

Concluzia este: nu te grăbi niciodată să concediezi un profesionist pentru că nu se încadrează în cadrul stabilit. Puteți concura pentru angajați buni. Lasă-i să lucreze mai bine pentru tine decât pentru altcineva.

Observați modificările

Desigur, metodele de luptă pentru organizarea echipei se bazează pe particularitățile psihologiei fiecăruia dintre membrii săi. De exemplu, există instituții în care angajații sunt complet apatici cu privire la separarea sarcinilor. Zi de zi merg la muncă, an de an se întristează pentru plata modestă, dar nu pot fi obligați să mănânce mai puțin de două ore de prânz și să scurteze timpul petrecut în camera de fumat. „Se uită în ochi și arată cu toate privirile: „Nu-mi vei face nimic! Desigur, mă pot încorda, dar ce voi obține pentru asta? "- a spus unul dintre lideri autorului articolului. Un astfel de joc psihologic între șef și subordonat apare destul de des și este inutil să punem astfel de muncitori în locul lor.

Fundamentul organizării echipei se bazează pe acordul reciproc al părților și nu contează ce fel de acord este acesta. Dacă angajații vor ca un manager să le stimuleze disciplina, fă-o, pentru că nu precizează mărimea și echivalentul „bonusului”. Aici directorul trebuie să fie deștept. A fost un caz când șeful organizației sferei sociale a dotat locuri de muncă moderne, în primul rând pentru angajați disciplinați. Fondurile pentru renovare au fost alocate pe părți, astfel încât directorul nu a putut înlocui mobilierul vechi și computerele deodată. Atunci a decis să transforme minusurile situației în plus: a anunțat că primii la rând pentru locul de muncă actualizat vor fi cei care vor lucra trimestrul fără întârzieri și „cozi”. Timp de opt luni, timp în care au fost alocate tranșe de la bugetul local, în organizație a domnit un ordin fără precedent.

Când lupți pentru disciplină, nu trebuie să uităm o regulă mai importantă - sesizează modificări... Dacă liderul a dat echipei sarcina de a „trage în sus”, după o anumită perioadă de timp ar trebui să urmeze evaluarea sa asupra rezultatelor. Nu vă fie teamă să lăudați și să recompensați angajații, deși aceștia trebuie să fie organizați și să respecte un program de lucru fără nicio motivație sau recompensă. Dacă vezi că rezultatul muncii la disciplină este pozitiv, spune-l echipei. Faceți o mică petrecere: organizați o petrecere cu ceai sau o plimbare într-un parc din apropiere.

Yu.V.Filippova

Trainer de afaceri,

antrenor-consultant,

instruire pentru lideri

„Motivator”

Disciplina muncii este obligatorie pentru un angajat. Adesea rezultatul final al muncii, al calității și indicatori economici... Dar asta nu înseamnă că angajatorul stabilește el însuși regulile. Există cerințe obligatorii pentru părțile la contractul de muncă, care constituie reguli de disciplină a muncii.

Disciplina muncii este respectarea de către salariat a regulilor de conduită general obligatorii stabilite de Codul Muncii, convenții suplimentare, contracte colective și alte reglementări, precum și crearea de către angajator a condițiilor corespunzătoare.

Obligatiile salariatilor si disciplina muncii

Atribuțiile generale ale salariaților sunt stabilite de Codul Muncii și includ:

• îndeplinirea sarcinilor atribuite
• respectarea reglementărilor interne de muncă
• respectarea cerințelor de protecție a muncii
• atitudinea atentă a angajatului față de proprietatea angajaților și a companiei

În plus, fiecare angajat trebuie să îndeplinească sarcinile profesionale determinate de contract, regulamente și fișe de post cu înaltă calitate și conștiinciozitate.

Obligațiile de muncă sunt consacrate în contractul de muncă, acorduri suplimentare la acesta. Precum și regulile programului intern de muncă, contractul colectiv de muncă, prevederea privind sporurile salariaților. Este posibil să se solicite unui angajat să respecte disciplina muncii și să îndeplinească sarcinile atribuite numai dacă angajatul este familiarizat cu documentul relevant împotriva semnării.

Angajatul nu a respectat ordinul supraveghetorului imediat.

Obligațiile angajatorilor care vizează asigurarea disciplinei muncii

Angajatorul are, de asemenea, o anumită gamă de responsabilități pentru a asigura disciplina muncii:

• crearea condițiilor pentru ca un angajat să își îndeplinească sarcinile de serviciu
• asigurarea protectiei muncii
• aprovizionarea cu echipamentele și uneltele necesare
• oferirea de șanse egale pentru salariile lucrătorilor
• plata integrala si la timp a salariilor
• incurajarea indeplinirii constiincioase a atributiilor de munca si pedeapsa pentru incalcarea acestora
• asigurări sociale obligatorii pentru toți angajații
• compensarea prejudiciului cauzat în îndeplinirea atribuțiilor de serviciu ale unui angajat

Unul dintre actele locale obligatorii este Regulamentul Intern al Muncii. Acestea sunt aprobate de angajator, dar prevederile Regulamentului nu trebuie să contravină cerințelor și regulilor obligatorii.

Încurajarea ca metodă de asigurare a disciplinei muncii

Legislația muncii definește două metode principale de asigurare a disciplinei: încurajarea și executarea.

Încurajarea - recunoașterea publică a meritelor profesionale ale unui angajat, acordarea de onoare publice, recompensarea. Această metodă poate fi aplicată atât numai angajatului, cât și echipei de lucru în ansamblu.

Pentru îndeplinirea conștiincioasă a sarcinilor, Codul Muncii al Federației Ruse prevede următoarele tipuri de stimulente:

• bonusuri
• anunț de recunoștință
• acordarea unui certificat de onoare
• răsplătind cu un cadou valoros
• supunerea la titlul de cel mai bun din profesie

Alte tipuri de stimulente pot fi prevăzute de reglementări interne, contracte colective, statutul întreprinderii și alte reglementări.

Pentru serviciile speciale de muncă către stat, un angajat poate fi nominalizat pentru un premiu de stat. Se face o înscriere despre stimulentele angajatului în carnetul de muncă.

Încălcarea disciplinei muncii

Un angajat se confruntă adesea cu o încălcare a drepturilor sale de muncă, în principal în organizațiile nedeținute de stat. Cele mai frecvente dintre ele sunt: ​​utilizarea de penalități ilegale, concedieri ilegale ale angajaților, neplata sau plata parțială a salariilor, plata sumelor către angajați care nu corespund. documente contabile neasigurând concedii regulate sau prestații neplătite, neplata indemnizațiilor de invaliditate și așa mai departe.

Un exemplu de astfel de încălcare este impunerea arbitrară de sancțiuni de către angajator unui angajat într-un moment în care reglementările companiei nu prevăd un astfel de impact.

Răspunderea pentru încălcarea disciplinei muncii

Încalcătorii sunt disciplinați prin măsuri disciplinare. Baza unei astfel de implicări este conduita greșită a angajatului.

Abatere disciplinară - eșec ilegal, deliberat sau neintenționat, sau îndeplinirea necorespunzătoare a sarcinilor de către un angajat.

Conform Codul Muncii RF acestea includ:

• cometariu
• mustrare
• concediere

O astfel de listă este exhaustivă și nu poate fi completată de regulamente interne sau de un contract de muncă, cu excepția unei anumite categorii de salariați care sunt supuși dispozițiilor disciplinare și charte. De exemplu, un ofițer de aplicare a legii care face obiectul unei acțiuni disciplinare poate primi un avertisment privind conformitatea oficială incompletă, retrogradarea sau pierderea unei insigne.

Aplicarea măsurilor de răspundere unui salariat pentru încălcarea disciplinei muncii trebuie să fie justificată și efectuată în conformitate cu regulile stabilite.

Se emite un ordin al angajatorului privind impunerea unei sancțiuni disciplinare. După efectuarea unei anchete oficiale și întocmirea actului relevant. Angajații pot contesta orice acțiune disciplinară depunând o cerere de acțiune disciplinară. În cazul încălcării disciplinei muncii, respectarea regulilor de aducere în fața justiției este foarte importantă, iar angajatul poate folosi metode de protejare a drepturilor muncii la cea mai mică încălcare.

Efectuarea disciplinei

În acest articol: Cine are nevoie de un scor de disciplină de performanță și de ce. Ce să evaluezi cu el. Cum să implementați evaluarea performanței: două abordări alternative.

Practic, în fiecare dintre proiectele noastre privind implementarea unui sistem de remunerare bazat pe indicatori de performanță, unul dintre cei mai cheie indicatori este indicatorul „disciplina performanței”.

Într-adevăr, există multe posturi, al căror scop este doar îndeplinirea strictă a operațiunilor reglementate la timp. Dar, la o inspecție mai atentă, se dovedește că controlul disciplinei executive nu este mai puțin important pentru șefii diviziilor structurale și pentru poziții creative precum, de exemplu, managerii de vânzări și marketerii. Aproape orice specialist, pe lângă scopurile imediate ale postului său, este obligat să efectueze diverse operații de rutină. Pentru personalul de vânzări, aceasta este, de exemplu, furnizarea în timp util a documentelor primare către departamentul de contabilitate, completarea exactă a datelor despre contrapărți în programul de contabilitate și așa mai departe. Pentru manageri - furnizarea de planuri și rapoarte. Pentru marketing - executarea sarcinilor proiectului la timp. etc.

Conducerea trebuie să controleze timpul și calitatea operațiunilor. Este evident. Dar angajații sănătoși, orientați spre rezultate, care apreciază regulile de joc clare și uniforme, susțin și implementarea unei astfel de metrici. În primul rând, ei înțeleg că performanța lor depinde într-o anumită măsură de performanța altor verigi din lanțul proceselor de afaceri. Deci contabilul nu va putea intocmi rapoarte daca nu primeste documentele primare la timp. Iar managerul de vânzări nu va putea emite implementarea dacă aprovizionarea nu introduce prompt date despre articolele de produse noi sau dacă depozitul nu afișează chitanța. În al doilea rând, astfel de angajați înțeleg că ei sunt aceeași verigă în procesele de afaceri ale companiei și că de ei depind munca altor departamente și rezultatul companiei în ansamblu. În al treilea rând, ei preferă ca toate cerințele pentru ei să fie înregistrate în mod clar și să nu apară brusc în perioadele de locuri de muncă în grabă, provocând dispute și reclamații din partea conducerii.

Efectuarea disciplinei: Ce să evaluezi?

Indicatorul de îndeplinire a disciplinei include o evaluare a calității și calendarului sarcinilor și sarcinilor. În acest caz, putem vorbi despre o evaluare la trei niveluri:

1. Executarea sarcinilor proiectului și a instrucțiunilor din partea conducerii. Acestea sunt sarcini destul de mari pentru care sunt stabilite un termen limită și cerințe pentru rezultate.

Exemple practice:

• Unul dintre managerii departamentului de vânzări a fost însărcinat să „curățeze” directorul contrapărților din 1C în termen de o lună, transferându-l în arhiva cumpărătorilor inactivi.
• Administratorul de sistem a fost instruit să elaboreze un proiect de implementare a interfonului bazat pe telefonie IP.

1. Executarea operațiunilor de rutină, ai căror termeni sunt definiți sub forma unei date specifice.

Exemple practice:

• Șefii diviziilor structurale trebuie să prezinte un plan pentru cheltuielile lunii următoare până în data de 25 a fiecărei luni.
• Departamentul de achiziții monitorizează prețurile furnizorilor de două ori pe an până la o anumită dată.

1. Executarea sarcinilor de „proces”, termenul pentru care este definit sub forma unei perioade din momentul unui anumit eveniment declanșator. Acestea sunt sarcini care fac parte dintr-un proces de afaceri și sunt „începute” după executarea unei operațiuni anterioare.

Exemplu practic:

• Departamentul de contabilitate execută plata cel târziu în ziua următoare de la primirea facturii de plată.
• Depozitul întocmește chitanța în programul contabil în cel mult 3 ore de la momentul punerii utilajului la descărcare.

Cu fiecare nivel cresc cerințele pentru administrarea sistemului de evaluare a disciplinei performante. Daca te limitezi la primul nivel, poti tine evidenta manual, evaluarea se poate face direct prin decizia conducerii. La al treilea nivel, volumul tranzacțiilor înregistrate va face imposibilă contabilitatea manuală completă. Va trebui să alegeți între evaluarea subiectivă și implementarea unui sistem de automatizare.

Evaluare subiectivă sau control total

Dacă te concentrezi doar pe control „la scară largă”, este suficient să ții evidențe, să zicem, în Excel, de forțele, de exemplu, ale unui manager de birou. Este exact ceea ce a făcut unul dintre clienții noștri în organizația lor. În cursul planificării anuale, s-au format sarcini și sarcini de proiect către șefii de departamente și specialiști individuali. Acestea au fost înregistrate într-o foaie de calcul Excel cu rubrica „Plan anual” cu indicarea datelor de execuție planificate. Un angajat dedicat a monitorizat aceste termene. Pe baza rezultatelor anumitor perioade de raportare, conducerea a evaluat activitatea celor responsabili.

Cu toate acestea, în primul rând, sarcinile au avut de fapt o greutate și o semnificație diferită, ceea ce a făcut dificilă introducerea sistem simplu recompense. În al doilea rând, conducerea a simțit o nevoie tot mai mare de a lua în considerare sarcini mai mici, dar nu mai puțin semnificative.

Controlul total presupune stabilirea termenelor planificate și efective pentru executarea sarcinilor la toate cele trei niveluri menționate mai sus. Acesta este singurul mod de a obține o imagine completă a disciplinei de performanță a angajatului. Păstrarea manuală a unor astfel de înregistrări nu este realistă. Este necesară implementarea unui sistem de automatizare. Un astfel de sistem ar trebui să creeze automat sarcini de rutină și „procesează” pentru angajat, să stabilească termenele limită efective, să includă un mecanism de evaluare a calității performanței și, desigur, să genereze rapoarte adecvate.

Costul implementării unei astfel de soluții software pentru întreprinderile mici și mijlocii este foarte mare. Luând exemplul programului 1C-Document Management, cu care am avut de-a face, vorbim de câteva sute de mii (ținând cont de adaptarea și rafinamentul programului la nevoile clientului). În plus, conducerea care a luat decizia implementării unui astfel de program va trebui să se împace cu necesitatea introducerii unei noi unități de personal - administratorul de sistem.

O alternativă la implementarea unui program de înregistrare a sarcinilor și comenzilor este abandonarea controlului complet în favoarea remedierii numai defecțiunilor. În acest caz, evaluarea se va baza pe numărul de încălcări ale termenelor limită și cazurile de executare de proastă calitate a sarcinilor. Informațiile despre operațiunile de proces mici vor trebui sacrificate. În unele cazuri, evaluarea va fi subiectivă. Volumul de lucru privind administrarea sistemului va fi destul de mare: va trebui să înregistrați manual sarcinile și încălcările termenelor limită, să consolidați datele în rapoarte unice pentru un angajat și așa mai departe.

Vom descrie experiența noastră în dezvoltarea unui sistem de evaluare a disciplinei performanței, în ce valori să măsoare acest KPI și cum să legăm indicatorul de un bonus în numerar în articolele următoare.

Sub un astfel de concept precum subordonarea la locul de muncă, înțelegem un set de reguli de etichetă în afaceri, a căror funcție este de a stabili relații între angajații echipei. Acest concept denotă regulile de comunicare atât cu liderii superiori, cât și între subordonați. Subordonarea este asociată cu respectul pentru autoritate, executarea ordinelor, cultura și manifestările de inițiativă personală, precum și ocuparea fiecărui angajat într-o anumită nișă.

Cine este obligat să-l respecte

Este caracteristic nu numai subordonaților. Responsabilitățile oricărui manager presupun aceeași aderență la principiile eticii în afaceri, emiterea de comenzi care sunt în forma corectă, absența încercărilor de a umili juniori în funcție și de a le critica calitățile personale.

Există întotdeauna o anumită ordine în ceea ce privește darea de ordine subordonaților. În același timp, fiecare angajat trebuie să aibă o idee despre formele acceptabile adoptate în această organizație, în care conducerea este raportată cum s-a desfășurat munca. În anumite situații, un angajat de nivel inferior are dreptul de a contesta acțiunile celui care îi este superiorul imediat.

De ce este atât de importantă subordonarea la locul de muncă

Se vorbește mult în aceste zile despre parteneriate de afaceri care permit oricărui angajat să devină un singur membru al echipei. Acest lucru întărește în cele din urmă cultura corporativă și ajută la rezolvarea problemelor comune. Funcția parteneriatului este de a stabili obiective importante și modalități de a le atinge. Datorită subordonării, situația din echipă rămâne sănătoasă, sunt excluse manifestările de familiaritate, conflictele, insultele și tratamentul neglijent.

Prin ce sunt reglementate regulile de subordonare? Dacă nu există astfel de norme stabilite oficial în întreprindere, procesul de muncă poate fi dezorganizat. Oricare dintre angajați are dreptul la informații despre cine este în măsură (mai mult, obligat) să-i dea sfaturile necesare, de la cine să aștepte comenzi și a cărui datorie este să se supună. Dacă structura este suficient de mare, nu puteți face fără o reglementare clară. În astfel de cazuri, de regulă, sunt precizate principiile subordonării unor unități față de altele. Documente care reglementează principiile subordonării - ordine și instrucțiuni specifice, precum și statutul organizației.

Despre unde este scris

Ierarhia serviciilor se construiește și după principiile stabilite în documente specifice - fișe de post, regulamente interne, clauze ale contractului colectiv. Ele sunt cuprinse și în textul contractului de muncă încheiat între angajator și salariat.

Anumite structuri (de exemplu, armata) necesită purtarea unor însemne speciale sub formă de uniforme etc., dar în companiile mici, nucleul principal în jurul căruia se construiește subordonarea în echipă este autoritatea de comandă.

Un nou angajat ar trebui să fie introdus în principiile de bază ale eticii corporative imediat după angajare. Acest lucru se întâmplă în procesul de negocieri cu privire la funcționalitatea, puterile și responsabilitățile sale oficiale.

Cum este

Relațiile de servicii pot fi verticale și orizontale. Ce înseamnă? Numele vorbesc de la sine. Primul (vertical) - relații de sus în jos (șef - subordonat) și de jos în sus (angajat - manager). Apropo de ei, implicit ele presupun respectarea ordinelor managementului superior.

Un adevărat șef care aderă la regulile culturii corporative nu va tolera niciodată familiarizarea cu cei care ocupă poziții inferioare. Pentru a evita problemele de lucru, distanta trebuie respectata intotdeauna, si intr-un mod reciproc. La urma urmei, se întâmplă situații comportament inadecvatși din partea angajaților în raport cu managerul. Acest lucru poate fi exprimat în batjocuri sau în ton categoric neadecvat.

O astfel de familiaritate merge lateral pentru lucrători. Cei care încalcă în mod regulat principiile lanțului de comandă sunt de obicei primii candidați la disponibilizări. La rândul său, un lider care se adâncește în problemele personale ale subordonaților, este capabil să împărtășească cu aceștia experiențe de natură privată, iertând opționalitatea și indisciplina, se comportă miop și în cele din urmă își pierde autoritatea atribuită de funcție.

Șeful are întotdeauna dreptate?

Dar, desigur, măsura este bună în toate. Mulți lideri moderni suferă tocmai de calități opuse - nu ezită să se comporte arogant sau să-i trateze pe subordonați cu dispreț nedissimulat. Desigur, toate aceste extreme nu fac nimic pentru a îmbunătăți mediul de lucru.

Un stil de conducere prea autoritar este însoțit de un nivel redus de inițiativă a angajaților. Când numai un flux constant de comenzi, ordine și ordine vine de la șefi, subordonații încetează automat să fie interesați de esență proces de producțieși sunt concentrate doar pe implementarea oarbă (uneori formală) a instrucțiunilor. În cazul unor situații de urgență, nu trebuie așteptată responsabilitatea de la aceștia, precum și decizia corectă, nesusținută de un ordin al conducerii.

Un stil flexibil de interacțiune cu subalternii este mult mai productiv. Liderul poate să-și permită unele abateri de la reguli în acele situații în care este necesar să asculte un punct de vedere independent. În acest caz au loc întâlniri și sesiuni de brainstorming, când se ia o decizie prin eforturi comune și se elaborează în mod optim un plan pentru operațiuni ulterioare.

Cum să comunici cu egali

Relațiile orizontale sunt înțelese ca fiind cele care sunt caracteristice comunicării colegilor de același nivel în propriul mediu. Acestea le includ și pe cele care se formează între lideri de poziții egale. Aceasta este subordonarea între colegii din aceeași „categorie de greutate”. Relațiile orizontale se bazează pe principiile parteneriatului și egalității. Postulatele eticii corporative se bazează pe interacțiuni prietenoase în mediul de lucru, distribuție corectă a volumului de muncă.

Încercările de a slăbi și critica constantă fără rost la adresa colegilor sunt inacceptabile. Orice angajat care aderă la această linie de comportament riscă să strice irevocabil relațiile din echipă. Și nu orice lider va tolera o ceartă în mediul de lucru.

Nu este un secret pentru nimeni că în orice echipă există uneori cazuri de încercări ale angajaților de a-și transfera propriile responsabilități pe umerii colegilor, folosind, de exemplu, relațiile de prietenie. Dar leneșul de la locul de muncă, mai devreme sau mai târziu, este încă calculat și pedepsit atât în ​​termeni disciplinar, cât și în bani.

Când directorul adjunct este fără muncă

Care sunt cele mai frecvente greșeli care pot fi citate ca exemple tipice de încălcare a principiilor subordonării? Una dintre ele – cea mai comună – este darea de ordine unui subordonat de către conducerea superioară, ocolindu-l pe cel care este imediat superiorul acestuia din urmă. De exemplu, un manager de magazin încearcă să dea instrucțiuni muncitorilor, ocolind maistrul sau maistrul. Astfel, autoritatea șefului de departament poate fi redusă semnificativ, iar angajații încetează să-l ia în serios.

O astfel de greșeală duce la un dezechilibru în gestionabilitatea întregului sistem corporativ. Directorul nu ar trebui să includă în gama numeroaselor sale responsabilități povara suplimentară a personalului de conducere. Sarcina de a monitoriza implementarea comenzilor sale este afacerea unui alt angajat.

Un alt pericol este ca chiar veriga de control (șeful imediat sau directorul adjunct) păcătuiește uneori cu arbitrar și necesită organizarea procesului de lucru după propriul gust. Pentru a evita neînțelegerile, puterile sale ar trebui să fie imediat declarate clar. Pericolul este ca directorul executiv să nu cunoască toate complexitățile situației. În exemplul menționat mai sus, șeful magazinului atribuie maistrului secției doar funcționalitatea care este clar specificată și fixată de instrucțiunea de service.

Alte erori

Al treilea punct este că două persoane diferite sunt numite ca executori ai aceleiași misiuni. În acest caz, procesul de lucru poate fi dezorientat, deoarece există un risc serios de schimbare a responsabilității între executanți.

Foarte des apar cazuri de trimitere la conducerea superioară, ocolindu-l pe superiorul imediat. În primul rând, se obișnuiește să se informeze direct șeful departamentului despre problema apărută.

Eșecul de a stabili prioritățile este, de asemenea, o manifestare a deficienței lanțului de comandă la locul de muncă. Sarcina interpretului este să înțeleagă clar ce trebuie făcut imediat și ce poate fi amânat pentru zilele următoare.

Despre grosolănie și lipsă de tact

Dacă îl critici pe șeful la spate, acest comportament nu numai că încalcă lanțul de comandă, dar este și de-a dreptul lipsit de etică. O astfel de critică va ajunge mai devreme sau mai târziu la urechile conducerii. Iar cei care sunt „destul de deștepți” riscă cel mai mult să sublinieze incompetența șefului lor în cazul unui conflict public. Managementul, de regulă, nu iartă pe nimeni să-și submineze propria autoritate.

Printre cele mai lipsite de tact și încălcări grave ale lanțului de comandă se numără încercările de a critica nu serviciul, ci calitățile personale ale angajaților. Aici - și un ton grosolan în evaluările negative exprimate ale muncii efectuate, care în toate cazurile, fără excepție, face o impresie dureroasă.

Când criticați un angajat sau un subordonat, este important să respectați dorința de a îmbunătăți munca atât a acestuia personal, cât și a întregii organizații. Eforturile de a discuta despre comportament nu ar trebui să includă încercări de a umili sau de a demonstra autoritate.

Uneori, în echipele mari și mici, subordonarea la locul de muncă, precum și etica comunicării în afaceri, sunt complet absente. Acest lucru este valabil mai ales pentru structurile mici, unde toată lumea se cunoaște suficient de bine. A te adresa „ție” nu este întotdeauna potrivit într-un mediu de afaceri, estompează liniile dintre superiori și subordonați și este greu pentru un junior într-o astfel de atmosferă să perceapă leadershipul în adevărata ei lumină. Este mai puțin motivat să urmeze instrucțiunile necondiționat.

La ce să fii atent

Care sunt consecințele nerespectării lanțului de comandă la locul de muncă? Toate manifestările relațiilor familiare cu autoritățile, lipsa de punere în aplicare a instrucțiunilor sale, criticile incorecte, într-un fel sau altul, afectează bazele de afaceri ale întreprinderii și reduc semnificativ autoritatea conducerii. Ca consecințe în astfel de corporații, se pot observa măsurile disciplinare rampante sub formă de mustrări, replici, privarea de sporuri etc. Ei bine, ultima măsură de pedeapsă pentru erorile împotriva subordonării este concedierea.

Fotografie de pe site-ul parlamentinmagazine.cz

- Există o serie de instrumente pentru a asigura un nivel ridicat de performanță de către angajați a propriilor atribuții.

Recrutați noi sau lucrați cu cei care sunt?

Aceasta este prima dilemă. Fiecare abordare are propriile sale avantaje și dezavantaje. Noii angajați sunt ca sângele proaspăt în organism. Introducerea de idei noi, soluții non-standard, uneori creative, autoritatea incontestabilă a liderului, capacitatea de a începe de la zero sunt doar câteva dintre avantajele acestei opțiuni. În același timp, este nevoie de mult timp pentru a selecta, proiecta, adapta și atinge indicatorii planificați, iar asta te pune pe gânduri. Și unde sunt garanțiile că noii angajați vor fi mai buni decât cei vechi?

Cum să selectați angajați eficienți, să reduceți riscul ca persoane aleatorii să intre în companie, să accelerați procesul de intrare a noilor veniți - acesta este un subiect pentru o conversație mare separată. Să ne concentrăm asupra celor care lucrează deja pentru companie.

Cine e acolo?

Da, într-adevăr, îi cunoști sigur? Potențialul multor subordonați este uneori nelimitat. La urma urmei, toată lumea are educație, o anumită experiență, abilități și abilități. În ce măsură sunt dezvăluite și implementate?

Unul dintre angajații mei era responsabil pentru planificarea evenimentelor comune cu subcontractanții și monitorizarea ulterioară cu raportare. A făcut-o, ca să spunem ușor, nu foarte bine. Calitatea și termenele nu m-au mulțumit nici pe mine, nici pe parteneri. Și el însuși a suferit nu mai puțin. Certerile constante și ultimele avertismente chinezești nu au avut niciun efect. A apărut întrebarea cu privire la rămânerea în continuare în companie. Într-o bună zi, zăbovind la birou, am observat cum se adâncea în computer cu mare entuziasm, dezvoltând o prezentare pentru o întâlnire viitoare. Totul a căzut la loc. De atunci, nu am avut probleme cu materialele de prezentare (fluturași, reclame, prezentări etc.).

Lung munca în comun nu garanteaza inca ca stii totul despre fiecare membru al echipei, aptitudinile lui si noile achizitii de calitate. Oamenii se schimbă, nu uita de asta.

Subordonarea este un comportament care demonstrează respectul subordonaților față de colegi, seniori în funcție, statut sau rang. Acest termen poate fi numit și o regulă, și anume că cei mai tineri sunt obligați să respecte bătrânii, subordonații - șefii. Astfel, se poate observa că respectarea subordonării este o parte obligatorie a formatului relației „subordonat – șef” sau „senior – junior”.

Sunt cazuri când un școlar, din prostie sau provocator, își permite prea mult și apelează la profesor (director) pentru „tu”, de exemplu, „Oksanchik!” Comportamentul descris indică o încălcare a subordonării. Acest moment se întâmplă uneori din întâmplare, ca urmare a unei glume nepotrivite. Dar a glumi atunci când un șef sau un manager se așteaptă la o seriozitate sută la sută este pur și simplu nepotrivit.

Pentru bătrâni, dacă cineva se comportă incorect (nepotrivit), este recomandabil să citească instrucțiunile care includ corectarea comportamentului. Acest lucru ar trebui făcut clar și calm, fără a folosi indignarea și strigătele. Datorită acestui fapt, rezultatul dorit va fi - înțelegerea și îndeplinirea cerințelor pe care le oferă sistemul de relații „subordonat - șef”.

Subordonarea, care este importantă nu numai în viața armatei, ci și în relațiile obișnuite de afaceri, este un sistem de reguli care guvernează comportamentul membrilor colectivului de muncă, în funcție de locul pe care îl ocupă fiecare pe scara ierarhică. A înțelege lanțul de comandă și a-l urma este la fel de important ca și cunoașterea regulilor de etichetă în afaceri.

Subordonarea este un sistem care reglementează relația nu numai între șef și subordonat, ci și între senior și junior, adică funcția deținută.

Atitudinea șefului subordonat a fost formulată de Petru I, care a emis la 9 decembrie 1708 un decret personal privind atitudinea față de autorități, unde a formulat cerințele pentru o persoană care este subordonată: „.

Au trecut peste 300 de ani, dar totuși unii lideri înțeleg subordonarea în acest fel.

Dar dacă un lider dorește să obțină o muncă cu adevărat de înaltă calitate și rezultate înalte, subordonarea va fi mecanismul care îi va permite să atingă acest obiectiv. Într-adevăr, de fapt, subordonarea este un sistem clar reglementat de relații de afaceri care vă permite să realizați o muncă bine coordonată a întregii echipe, unită prin implementarea sarcină comună.

Mulți oameni pot lucra la această sarcină. Fiecare dintre ei la locul său de muncă trebuie să știe clar cu care dintre ceilalți angajați interacționează, cu cine are dreptul să întrebe și cine are dreptul să îl întrebe. Numai în acest caz echipa va funcționa ca un ceas bine uns.

Subordonarea este un sistem de subordonare în serviciu, determinat de măsura răspunderii. Gradul de responsabilitate este determinat de obicei de funcția deținută sau de atribuțiile atribuite temporar.

Ce este o încălcare a lanțului de comandă

Subordonarea se bazează pe regulile stabilite de disciplină a muncii, presupune că toate relațiile dintre angajați sunt supuse acestei discipline și sunt strict în cadrul muncii. Acțiunile fiecărui angajat și, în consecință, responsabilitatea acestuia față de acestea, sunt limitate de sfera de aplicare a fișei postului, nimeni nu are dreptul să-ți ceară mai mult. Fiecare angajat are propriul său supervizor direct, ale cărui instrucțiuni trebuie să le îndeplinească. În caz de dezacord cu acțiunile sau ordinele conducerii dumneavoastră, trebuie să le contestați în ordinea stabilită prin regulamentul de lucru, fără a încălca lanțul de comandă și fără a acționa peste capul acestuia. Același lucru este valabil și atunci când aveți sugestii pentru îmbunătățirea calității muncii și creșterea productivității. Respectarea subordonării simplifică și facilitează foarte mult relațiile în echipă, excluzând posibilitatea nerespectării deciziilor managementului.

Subordonarea la locul de muncă

Cunoașterea complexităților comunicării în afaceri este un detaliu important al interacțiunii cu partenerii, subordonații și șefii. Pentru a evita greșelile de comunicare și pentru a crește eficacitatea dialogului, este necesar să se adere la subordonare în relațiile de afaceri.

Regulile de etichetă în afaceri se aplică în trei planuri de comunicare: șef - subordonat, subordonat - șef, partener - partener (angajat - angajat). În articolul de astăzi vom lua în considerare toate avioanele, vom discuta în detaliu asupra subordonării la locul de muncă și în afaceri.

Şeful - subordonat

Atitudinea față de manager depinde de o serie de factori, inclusiv de normele stabilite ale procesului de muncă și de menținerea autorității șefului. Pentru un lanț de comandă stabilit corect, este necesar să se definească corect disciplina de serviciu a companiei, etica comunicării cu managerul și să se stabilească un cadru pentru comenzile pentru angajații săi. Atunci când personalul nu este informat despre procedurile și normele de comunicare în afaceri, apare disconfort în echipă, oamenii simt neplăceri atunci când comunică cu șeful, nu știu să-i perceapă cuvintele (ca cerere sau comandă) și nu arată inițiativă. De aceea, fiecare angajat din momentul sosirii ar trebui să fie familiarizat cu normele de afaceri și relațiile de muncă.

Fiți atenți la o selecție de sfaturi pentru relațiile de afaceri dintre un manager și un angajat:

Dacă angajatul nu vă îndeplinește comanda, trebuie să-i amintiți că așteptați rezultatul, altfel el va decide că sarcina a fost uitată și nu o va îndeplini. Asemenea remarci îi lasă de înțeles salariatului gravitatea comenzii care i-a fost dată și posibilele consecințe ale neîndeplinirii atribuțiilor de serviciu.
Critica unui angajat ar trebui să se refere la acțiunile și faptele sale la locul de muncă. Insultele personale și umilirea nu ar trebui să fie prezente într-o conversație cu un subordonat.
Este inacceptabil să dai sfaturi personale subordonatului tău. Nu uita că vei fi responsabil pentru rezultat.
Orice s-ar întâmpla, subordonații nu ar trebui să observe frica și panica în acțiunile și cuvintele liderului. În caz contrar, autoritatea va fi grav subminată.
Apreciază munca angajaților tăi. Recompensa pentru sarcina finalizată ar trebui să corespundă efortului și timpului petrecut.
Nu vă zgâriți cu laudele angajaților. Dacă a făcut-o Buna treaba ar trebui să primească nu numai recompensă financiară, ci și morală. Angajatul trebuie să înțeleagă că munca sa a fost apreciată de conducere.
Dați ordine în funcție de doi factori: situația specifică care s-a dezvoltat și natura subordonatului. Unii angajați încep imediat să îndeplinească sarcini, adoptă o abordare responsabilă a muncii, alții trebuie monitorizați și monitorizați.

Când comunicați cu subordonații, trebuie să alegeți inițial forma instrucțiunilor, fie că este vorba despre o comandă, cerere, recomandare sau întrebare de gândire. Ordinele sunt date fie în cazul unei situații critice care necesită executare imediată, fie atunci când se comunică cu un angajat fără scrupule care nu înțelege alte forme de instrucțiuni. Solicitarea este folosită într-o situație standard, exprimată în bunăvoința și încrederea liderului. În cazul unei solicitări, angajatul poate oferi propriile opțiuni de rezolvare a problemei, își poate exprima o opinie asupra situației actuale. Un astfel de comportament al unui angajat este inacceptabil atunci când primește o comandă care nu poate fi discutată și este executată fără întârziere. O cerere diferă de o ordine într-o prezentare emoțională, severitate în voce.

Dacă liderul ridică o întrebare pentru gândire, atunci el așteaptă feedback, vrea să creeze o discuție asupra problemei. Astfel, managerii identifică angajați proactivi care vor rezolva ulterior sarcina sau problema exprimată. Recomandările sunt date de către manager pentru a-l ajuta pe subordonat să găsească mai repede o soluție la problemă, dar este posibil să nu fie îndeplinite de către angajați.

Șeful nu ar trebui să permită relații familiare cu echipa. Angajații săi îndeplinesc funcții în același mod ca și oamenii din afara companiei, pe care îi plătim pentru munca depusă. Dacă relația este construită pe principiul „eu plătesc bani – tu îți faci treaba”, atunci afacerea merge de obicei înainte.

Managerul nu ar trebui să stea în locul subordonaților, să se adâncească în problemele lor și să scape cu încălcări, altfel personalul va sta pur și simplu pe capul lui.

Subordonat - lider

De asemenea, trebuie să poți construi o relație cu un șef, ca o relație între un șef și un subordonat. La urma urmei, viitoarea sa carieră va depinde de cât de corect aderă angajatul la normele relațiilor de afaceri. Acțiunile inepte și favorizarea managerului îl pot înstrăina de subordonat, îl pot face să tragă concluzii negative despre angajat.

Prin urmare, vom da câteva exemple care arată comportamentul corect și eronat în comunicarea unui angajat cu un șef:

Încercați să contribui la crearea unei atmosfere pozitive în cadrul echipei, deoarece liderul urmărește să unească personalul, să pună la punct munca în echipă a companiei.
Este necesar să vă exprimați poziția și ofertele de muncă cu tact și politicos, managerul nu va tolera remarci obscure în direcția sa. Folosiți expresiile: „Permiteți-mi să subliniez...”, „Cum vă simțiți cu privire la următoarea propoziție...”, „Am putea încerca această opțiune...”.
Nu poți să dai răspunsuri monosilabice și să vorbești cu șeful pe un ton categoric. Managerul poate crede că angajatul îl tratează negativ, iar astfel de oameni nu rămân în echipă. Subordonații taciturni și veșnic nemulțumiți sunt primii disponibilizați.
Este necesar să se evite săritul „peste cap” supervizorului imediat, cu excepția cazurilor urgente și de urgență. Un astfel de comportament va fi privit de către superiorul imediat drept lipsă de respect și îndoială în profesionalismul său. Astfel, angajatul subminează autoritatea șefului în fața întregii echipe, ceea ce poate servi drept pretext pentru o mustrare și o amendă.
Nu poți intra în biroul șefului fără să ciocăni și, de asemenea, să nu-l vizitezi dacă șeful comunică cu cineva. Această conversație poate fi importantă, iar tu poți interveni.

Între lideri

Relațiile de afaceri se pot construi și pe orizontală, de exemplu, între doi lideri.

La o întâlnire de afaceri, trebuie să respectați următoarele reguli:

Vorbește clar și la obiect, nu trebuie să începi conversația cu glume și manifestări inutile de interes pentru sănătatea și treburile partenerului tău. În Rusia, întâlnirile pot dura câteva ore din cauza incorectei scopului conversației. Mulți oameni de afaceri au o atitudine negativă față de dialogurile goale, deoarece prețuiesc timpul lor.
Folosiți fapte și cifre într-o conversație, acest lucru va atrage atenția unui partener, îi va concentra atenția asupra dialogului.
Dacă interlocutorul începe să se comporte agresiv, rămâne calm, acest lucru va reduce gradul de nemulțumire.
Oferiți soluții pregătite la problemă, inițiativa dumneavoastră poate fi evaluată de un partener. Astfel, puteți arăta nivelul de cunoștințe și competență în problemă.
Încercați să nu răspundeți la apeluri telefonice, acest lucru poate părea lipsit de respect din partea interlocutorului.
Schimbați cărți de vizită, vă pune în valoare statutul și vă permite să păstrați legătura cu persoana de care aveți nevoie.
Într-o conversație telefonică, asigurați-vă că îl întrebați pe interlocutor dacă poate vorbi în acest moment.
Nu folosiți înjurături într-o conversație de afaceri, acest lucru îl caracterizează pe lider drept o persoană necultă și slab educată. Ei încearcă să nu aibă nimic în comun cu un astfel de contingent de oameni în afaceri.

Între colegi

Găsirea contactului și construirea unei comunicări potrivite cu colegii este, de asemenea, o sarcină importantă. Sunt angajați care, datorită relațiilor bune, își transferă responsabilitățile către camarazi sau încearcă să-i arate pe alții într-o lumină nefavorabilă în fața superiorilor.

Pentru a evita problemele, trebuie să comunicați în mod competent cu colegii dvs.:

Când îndepliniți o sarcină comună în părți egale, împărțiți responsabilitățile, dacă liderul nu a făcut acest lucru. Acest lucru va ajuta la evitarea apariției „dronelor” care nu vor fi utile în muncă.
Încercați să evitați încrucișarea contactelor de serviciu și interceptarea clienților colegilor dvs. Acest lucru va duce cu siguranță la conflict și va ruina relația cu colegii. În viitor, va fi dificil să lucrezi într-un mediu tensionat.
Nu promite ceea ce nu poți face. Daca un coleg iti cere ceva (inlocuieste-ma maine, ajuta-ma sa rezolv o problema), atunci mai intai asigura-te ca il poti ajuta si abia apoi da un raspuns.
Încercați să evitați subiectele personale, munca nu este un loc pentru conversații sincere.
Nu ar trebui să te autoactualizezi în detrimentul colegilor tăi. Șeful poate să nu aprecieze acest lucru, iar relațiile cu colegii vor fi distruse pentru totdeauna.

Consecințele nerespectării

Subordonarea este o modalitate de a defini responsabilitatea fiecărui angajat, de la angajat la director. Doar că responsabilitatea fiecăruia este diferită, angajații obișnuiți își riscă doar locul de muncă, iar directorul companiei cu numele, reputația și fondurile lui. Cu cât responsabilitatea unei persoane este mai mare, cu atât va cere mai mult de la subordonații săi. Nici unul companie de succes nu poate exista fără subordonare și respectarea ei, pe ea se construiește o structură de putere orizontală și verticală.

Consecințele nerespectării lanțului de comandă depind de cât de mult a neglijat angajatul relația cu managementul său. În primul rând, acesta este un comentariu al supervizorului. Dacă un angajat a încălcat odată normele de etichetă și subordonare în afaceri, atunci cel mai adesea primește un comentariu de la șeful său care indică acțiunile sale greșite. După un comentariu, managerul monitorizează de obicei îndeaproape munca subalternului său, așa că trebuie să fii mai atent pentru a nu da un motiv pentru o mustrare.

Un angajat este mustrat pentru o abatere disciplinară sau o încălcare sistematică a disciplinei de muncă a companiei. Mustrarea poate fi simplă sau severă cu intrarea într-un dosar personal. Mustrarea nu se reflectă în nici un fel în carnetul de muncă, dar poate provoca concediere în temeiul articolului.

Demiterea este cea mai extremă măsură pentru nerespectarea lanțului de comandă. De obicei, se propune să se scrie concedierea din propria voință, dar dacă superiorii sunt foarte supărați, atunci concedierea conform articolului este posibilă, pentru încălcarea sistematică a disciplinei muncii și neîndeplinirea atribuțiilor directe. O astfel de marcă în cartea de muncă poate afecta radical viitoarea carieră sau poate pune capăt acesteia.

Construirea de relații de afaceri în interiorul și în afara organizației este esențială pentru funcționarea eficientă a unei afaceri. Scopul standardelor etice este de a stabili un mediu de lucru în care toată lumea să se înțeleagă, să fie tratată cu respect și încredere. Dacă un antreprenor apreciază reputația companiei sale, atunci trebuie să se străduiască să stabilească standarde etice atât în ​​lucrul cu angajații organizației, cât și cu partenerii de afaceri.

Subordonarea relațiilor

Subordonarea este un sistem de relații de serviciu, care se bazează pe subordonarea unui grup mai tânăr de funcții față de unul superior.

Termenul de „subordonare” include nu numai regulile de interacțiune dintre șef și subordonați, ci și asumarea unui anumit rol, urmând ordinele superiorilor și respectând regulile de comportament.

Un exemplu izbitor de subordonare este relația în armată dintre soldați și personalul de comandă. Cu toate acestea, în acest caz, pe lângă regulile de conduită, există și tradiții care sunt respectate de ambele părți (de exemplu, cele legate de încheierea serviciului militar - cu 100 de zile înainte de ordin).

Foarte des, subordonarea este asociată cu scara carierei sau cu verticala puterii. Această interpretare este incorectă, deoarece termenul „subordonare” este mai larg decât aceste două concepte și include nu numai o distribuție clară a puterii și definirea posturilor, ci și un model de comportament pentru fiecare angajat.

10 greseli de subordonare:

1. Definirea unui loc de muncă pentru un angajat ocolind supervizorul său imediat. În ciuda faptului că în acest caz există un plus uriaș sub forma vitezei de rezolvare a problemei (un șef interesat, fără să aștepte decizia managerului, dă angajatului un ordin și acesta îl îndeplinește), în timp, controlabilitatea a sistemului scade (managerul imediat cade in ochii angajatilor).
2. Control asupra implementării sarcinii nu de către cei care o stabilesc.
3. Pedepsirea unui angajat fără știrea șeful său imediat.
4. Numirea a 2 angajați pentru a îndeplini o sarcină.
5. Apelați la conducerea superioară fără acordul superiorului imediat.
6. Lipsa prioritizării în implementarea sarcinilor atribuite.
7. Reacția greșită a salariatului în cazul neîndeplinirii sarcinii de către un alt departament sau angajat.
8. Critica calităților umane ale angajatului, nu a rezultatelor muncii sale.
9. Discuția liderului la spatele lui.
10. Lipsa eticii comunicării în organizație.

Care este reglementarea subordonării

Dacă luăm în considerare subordonarea în contextul relaţiilor de serviciu la serviciu public, se poate distinge clar că subordonarea salariaților față de autoritățile superioare este reglementată prin dispoziții și carte speciale. Al doilea document în ceea ce privește reglementarea este un contract de servicii și fișa postului.

De asemenea, este important ca, pe lângă documente, de exemplu, în armată, subordonarea să se manifeste prin purtarea însemnelor de grad special. În unele cazuri, o astfel de distincție poate fi forma unui angajat sau prezența unei cărți de identitate.

Dacă acordăm atenție organizării sistemului de putere și subordonare în oricare altul entitate legală, atunci nu un document anume, dar etica comportamentului angajaților va avea o importanță decisivă.

Bineînțeles, puteți face referire la regulamentul intern al muncii și clarificați în ele sistemul de interacțiune dintre diversele servicii și departamente, asigurând toate acestea cu o prevedere cu privire la cine se supune cui. Cu toate acestea, în organizațiile private, autoritatea personală a șefului este de mare importanță, întrucât legislația nu conține reguli speciale de reglementare în astfel de instituții.

Încălcarea subordonării

Vreau să încep cu o simplă educație umană. Sunt oameni care au propriile reguli. Nu se uită la cine stă în fața lor, un subordonat sau un șef. Lor nu le pasă. Ei tratează pe toată lumea cu același dispreț și lipsă de respect. Și aici nici măcar nu este vorba de respectarea subordonării. Omul însuși este așa în toate sferele vieții.

Este foarte greu să interacționezi cu astfel de oameni. Ei nu înțeleg și nu acceptă norme și principii generale. Ei sunt inițial critici cu totul. Ei cred doar în propriile cuvinte și nu pun părerea altcuiva în nimic. Pentru ei, șeful este doar un idiot care nu știe să conducă o companie. Iar subordonații sunt proști care nu vor să muncească, ci vor doar să primească bani.

Când încerci să pui o astfel de persoană în locul lui, nu faci decât să agravezi situația. La urma urmei, pentru el nu este nimic mai frumos decât să avânte un scandal, să înjure, să treci la insulte personale. Este aproape imposibil să comunici constructiv cu astfel de oameni.

Acest comportament vine cel mai adesea din copilărie. O persoană rar educată și inteligentă devine un bătaietor la patruzeci de ani. Există familii în care pur și simplu se obișnuiește să-i tratezi pe toți prea familiari. Nu contează că bătrânul este în fața ta. Toată lumea poate să „împingă”, să nu asculte, să se certe, să fie indignat cu orice ocazie.

Desigur, este mai bine să nu angajezi deloc astfel de oameni pentru a lucra. La interviu, veți observa imediat că acesta este un reprezentant de acest tip. Este arogant, lax, nu ezită să pună întrebări, se comportă prea vag, vorbește mai des tare.

Va fi extrem de greu de insuflat acestor oameni disciplina muncii. Prin urmare, gândiți-vă cu atenție dacă aveți nevoie de o astfel de șansă în compania dvs.

Este greu să fii șeful chiar și al unei companii mici, nu al unui holding mare. Șeful construiește simultan relații cu subordonații, cu șefii de departamente, cu partenerii de afaceri, cu clienții, cu investitorii, cu băncile, cu autoritățile fiscale etc.

Este extrem de dificil să faci asta, dar este important. Mulți directori executivi împing eticheta în afaceri în fundal în timp ce își promovează compania, reflectă asupra marjelor de profit și cresc vânzările. Aceasta este în principiu o decizie greșită.

Directorul este prima persoană a companiei. El este cel care determină modul în care va decurge comunicarea în companie. Acesta este primul lucru la care trebuie să vă gândiți atunci când angajați noi angajați. La urma urmei, fiecare subordonat trebuie să înțeleagă cum ar trebui să comunice cu liderul, cum pot interacționa colegii între ei. Când această înțelegere nu există, apar dificultăți, angajatul este stânjenit, nu dă dovadă de inițiativă și poate face o greșeală în a se adresa directorului.

În practica mea, am întâlnit exemple de lideri complet diferiți. Șeful este un prieten. O formă destul de comună de comunicare. Când regizorul vrea să creeze o atmosferă prietenoasă și relaxată. Acest lucru ar putea funcționa pentru o companie foarte mică care face muncă creativă. Dar pentru o fabrică mare de prelucrare a lemnului, un astfel de șef ar fi un dezastru.

A fi tiran este departe de a fi ușor. Principiul „le e frică, înseamnă că respectă” nu funcționează întotdeauna.

Uneori subordonații se tem, dar în același timp, în spatele lor, fac doar ceea ce insultă și își bat joc de el:

Directorul trebuie să fie atent la angajații săi.
Lăudați când este necesar și pedepsiți când apare situația.
Șeful nu ar trebui să se teamă sau să manifeste frică și nesiguranță.
Directorul nu trebuie să rezolve toate problemele personale ale angajaților săi. Dar, în același timp, uneori este foarte util să stai de partea angajaților tăi.

Cum să faceți față nerespectării lanțului de comandă

Primul este să nu răspunzi cu lucruri urâte la lucruri urâte. Aceasta este legea vieții. Nu vrei un conflict, nu te implica în el.

Să privim situația din diferite perspective. Dacă ești șef și un subordonat încalcă în mod deschis lanțul de comandă, atunci ar trebui să urmeze pedeapsa. Încălcarea poate fi minoră și consecința va fi o simplă mustrare.

Dar ce să faci dacă angajatul este deschis nepoliticos, îți pune la îndoială autoritatea și nu te bagă în nimic? Puteți încerca pedeapsa financiară - o amendă. Dacă acest lucru nu ajută, atunci concedierea rămâne.

Ca lider, nu uita de respectul în ambele sensuri. Subordonații nu ar trebui să fie doar o forță de sclavi. Sunt oameni și merită atenție și respect. Unii șefi se bucură atât de mult de puterea lor încât ei înșiși încep să rupă lanțul de comandă.

Situația inversă. Ești un subordonat și șeful țipă pe nedrept la tine, te umilește, trece la insulte personale. În primul rând, nu răspunde cu nepoliticos la un astfel de comportament. În al doilea rând, învață să-ți susții drepturile.

Șeful nu are dreptul să țipe la tine. Când apare o astfel de situație, plecați. Dacă înduri, atunci nu vei fi tratat diferit.

Mulți cred că subordonarea înseamnă „cel mai tânăr îl respectă și se supune celui în vârstă”. Da, dar numai cu condiția respectării bilaterale. Managerul nu trebuie să-și umilească angajații. Dacă este cazul tău, fugi. Fugi cât mai departe de o astfel de firmă.

Ce să faci în caz de conflict cu un coleg? Cine ar trebui să cedeze cui? Cine ar trebui să asculte de cine? Totul aici este construit pe calitățile tale umane. Când oamenii înțeleg că merg la birou să lucreze și nu să rezolve lucrurile, atunci munca se lipește mult mai bine.

Comunicarea la locul de muncă ar trebui să funcționeze. Sunt tovarăși care nu merg la muncă pentru a-și îndeplini îndatoririle directe, ci pentru a bârfi, a discuta despre Marinka de la următoarea secție și a împleti o minge de intrigi. Atenție la astfel de oameni la serviciu.

Nerespectarea subordonării

Eticheta în afaceri presupune nu doar subordonarea verticală a juniorului față de senior. Subordonarea la locul de muncă include un întreg sistem de reguli de conduită în care angajații îndeplinesc funcții de rol.

Dacă respectați regulile de subordonare, interacțiunea în toate domeniile de activitate este mai eficientă.

Acestea sunt trei planuri principale, și anume:

Liderul este interpretul.
Executorul este liderul.
Relația dintre parteneri.

În multe organizații, autoritatea liderului este foarte mare. De aici rezultă că într-o echipă depinde de șef cât de mult înțelege fiecare angajat normele de comportament, ținând cont de subordonare. Aceasta înseamnă că disciplina muncii este menținută în cadrul adecvat, iar angajații nu confundă comenzile cu solicitările sau recomandările.

Menținerea unei ordini precum armata este mai ușor decât câștigarea autorității de la subordonați.

Dar există câteva reguli care fac un lider de succes:

Dacă șeful apreciază munca angajaților, nu se zgâriește cu laude și remunerații bănești adecvate.
Capacitatea de a-și asuma întreaga responsabilitate pentru conducerea unei afaceri într-un moment critic.
Efortul de a distribui în mod echitabil munca între subordonați.
Ordinele sunt date fără a ridica vocea, dar și fără a se angaja în relații familiare.
Principiul cheie este banii doar pentru munca depusă.
Este permisă comanda numai în cazuri excepționale sau dacă angajatul nu își îndeplinește obligațiile.

Abilitatea de a-și asuma întreaga responsabilitate pentru conducerea unei afaceri într-un moment critic este una dintre cele mai importante calități ale unui lider.

Principalele documente, din punct de vedere al jurisdicției, sunt statutul organizației și fișele postului. La admiterea in munca se incheie un contract care prevede in scris indatoririle si drepturile insa standarde etice comportamentele sunt critice. Refuzul acestora este considerat o încălcare a disciplinei muncii.

Subordonații trebuie să se comporte corect și cu tact cu superiorii lor pentru a menține o atitudine pozitivă în echipă. Creșterea lor ulterioară în carieră depinde direct de comportamentul angajaților. Prin urmare, un ton categoric, încercările de a „ocoli” liderul și de a apela la autoritățile superioare nu sunt permise. Acest lucru poate fi considerat o încălcare administrativă.

Nicio organizație nu poate exista fără o subordonare clar construită pe orizontală și verticală. Încălcarea atrage răspunderea disciplinară, atât individuală, cât și generală. În acest caz, pedeapsa sub formă de pedeapsă se aplică întregului colectiv de muncă.

Articolul 192 din Codul Muncii al Federației Ruse ia în considerare tipurile de sancțiuni disciplinare. Nerespectarea subordonării la locul de muncă atrage consecințe sub forma următoarelor sancțiuni:

Cometariu.
Mustrare.
Concedierea pe bază de abatere imorală.

O singură încălcare a subordonării provoacă o remarcă, după care managerul verifică cu mai multă atenție calitatea îndeplinirii îndatoririlor sale de către angajat. Mustrarile se fac atat oral, cat si cu inscriere intr-un dosar personal. Abaterile disciplinare, atât unice, cât și constante, provoacă mustrări.

O măsură extremă, concedierea, este permisă atunci când se comite o încălcare gravă unică a subordonării, care poate intra sub incidența unui articol de încălcare administrativă sau penală (de exemplu, bătaia unui manager) sau din cauza încălcărilor regulate care afectează negativ situația din echipa.

O atmosferă prietenoasă în echipă contribuie la promovarea în afaceri, prin urmare, respectarea subordonării nu este altceva decât o măsură rezonabilă pentru atingerea unui scop comun.

Respectarea subordonării / h3> Pentru ca subordonarea să nu se transforme într-un stil autoritar de guvernare din partea liderului și să nu arate ca onoare din partea subordonatului, este necesar să înțelegem principiile cheie care stau la baza acesteia.

Respect, tact: cel mai mult Cel mai bun mod mentine distanta la locul de munca - fii respectuos fata de un angajat, coleg, sef; capacitatea de a fi plini de tact creează confort psihologic în comunicare și în același timp nu permite familiaritatea. Ierarhie - în organizațiile mari se construiesc mai multe niveluri de ierarhie: ordinea este dată strict la un nivel, cererile către șefi se ridică după aceeași schemă, cu alte cuvinte, este de nedorit să se omite nivelurile de ierarhie, principiul a neutralității emoționale se referă la o atitudine egală și egală față de toți subalternii și șefii, fără a privi sexul, vârsta, nivelul de subordonare sau conducere, importanța sau rolul în echipă.

Principiul accesibilității limitate: este important ca un manager să fie disponibil subordonaților, totuși, acest acces ar trebui limitat (de exemplu, prin intervale de timp stricte - ore de recepție, prezența unei secretare sau altfel).

Rolul subordonării este de a crea o atmosferă de lucru, calmă, în care autoritatea liderului se bazează pe două principii egale: respectul și distanța.

Regulile de conduită pentru menținerea lanțului de comandă a liderului

Toate regulile se bazează pe patru principii și, desigur, pot fi completate în funcție de stilul individual de muncă al șefului, domeniul de activitate și climatul psihologic din echipă.

Formularea regulilor, respectarea strictă a acestora și controlul asupra punerii în aplicare a acestora de către toți colegii și subordonații.

Poziția raționalistă în raport cu angajatul: prestarea muncii - eficiență - remunerație. Managerul angajează întotdeauna un angajat și își evaluează activitățile numai din punctul de vedere al valorii sale practice și al beneficiilor pentru cauza comună.

Responsabilitate pentru echipa si apararea intereselor acesteia in fata structurilor superioare. Atitudine exigentă, dar corectă față de îndeplinirea îndatoririlor de către subordonați: eficiența maximă este posibilă doar dacă toată lumea din echipă știe că greșelile sale vor fi observate și pedepsite, iar constatările sale vor fi foarte apreciate.

Respectarea ierarhiei în repartizarea sarcinilor și comenzilor: doar cu un pas mai jos.

Demonstrarea încrederii în propria lor neprihănire și control constant asupra situației: îndoiala excesivă sau incertitudinea în propria poziție este percepută de angajați ca slăbiciune.

Atitudine egală și uniformă față de toți angajații, care este întotdeauna asociată cu independența fiecărui membru al echipei și repartizarea responsabilității între aceștia.

Capacitatea de a încuraja angajații nu numai financiar, ci și psihologic. În același timp, realizarea unui departament, a unei unități structurale este o victorie pentru fiecare membru al echipei fără a fi nevoie de clarificarea unor nume specifice (și cu atât mai mult - rolul liderului). Critica este posibilă numai împotriva muncii prestate. Sfaturile personale sunt, de asemenea, inacceptabile.

Adresă către angajați sub forma „tu”.

Liderul are posibilitatea de a alege gradul de severitate cu respectarea subordonării: poate fi un stil autoritar, în care nu există nicio diferență în ce moment are loc comunicarea, sau o formă mai liberă, democratică, când se află într-o cafenea sau bufet. , la o petrecere corporativă sau într-un joc de afaceri în comun, distanța dintre el și subalternii săi poate scădea.

Reguli de conduită pentru un subordonat

Sarcina subordonatului este să înțeleagă regulile adoptate în echipă și să le îndeplinească cu conștiință. Dacă vreo regulă este inacceptabilă, atunci este mai bine să vă exprimați inițial dezacordul managerului (pentru clarificare, motivare sau corectare) sau să refuzați să lucrați în această echipă. Dacă regulile se bazează pe patru principii fundamentale, atunci executarea lor nu va fi atât de imposibilă. Principalul lucru de reținut...

O abordare profesionistă a îndeplinirii sarcinilor este cheia muncii de succes în orice echipă și sub orice șef.

Independența și propria poziție echilibrată atunci când discută probleme sunt rareori combinate cu un ton categoric și cu dorința de a-și impune poziția.

Căutarea de soluții constructive pentru întreaga echipă – scopul întâlnirilor angajaților, demonstrarea acordului permanent sau a dezacordului permanent vorbește despre neprofesionalismul angajatului.

Respectul este, în primul rând, capacitatea de a menține o atmosferă prietenoasă în echipă, precum și loialitatea și seriozitatea nu numai față de lider, ci față de întreaga echipă în ansamblu.

Responsabilitatea suplimentară crește și drepturile angajatului: dacă managerul îi acordă subordonatului noi responsabilități, atunci el va reacționa calm la întrebările sale delicate despre noile oportunități și drepturi.

Există, de asemenea, stereotipuri cu privire la comportamentul unui angajat nesigur: teama de a încălca lanțul de comandă se transformă adesea în onoare inadecvată și frică de șef.

Respectarea regulilor specifice de etichetă în afaceri va face mai ușor pentru un subordonat să mențină un lanț de comandă și nu va provoca disconfort psihologic.

Cine este primul care dă mâna când salută?

Subordonatul pronunță întotdeauna primul cuvintele de salut, iar șeful dă mâna dacă consideră că este necesar sau potrivit.

Sa bat sau nu?

Cu siguranta nu. A bate în biroul unui manager este o formă proastă. Mai mult, dacă orele de programare sunt stabilite sau există o secretară în recepția șefului. A bate la ușa oricărui birou este acum perceput ca o demonstrație de incertitudine sau, și mai rău, suspiciune că colegii de la locul de muncă fac ceva ilegal.

Pot să stau în biroul managerului?

Poate sa. La o audiență - după o invitație a unei persoane superioare. La o întâlnire - fără o invitație specială.

Există trei cazuri când este potrivit ca un subordonat să se ridice de la birou atunci când se întâlnește cu un manager:

1. Când întâlniți și salutați un lider ca un nou șef.
2. Într-o dimineață de lucru - pentru prima dată pe zi, dacă șeful are obiceiul de a saluta în mod special lucrătorii și de a intra în birourile acestora.
3. La întâlnirea cu o delegație, oaspeți importanți în birou.

Regulile de subordonare nu doar reglementează comportamentul în birou sau în orice mediu de afaceri, dar simplifică interacțiunea dintre angajat și manager. Combinate cu demnitatea, tactul și respectul față de persoana umană, vor face orice comunicare de afaceri confortabilă și constructivă.

Principiul subordonării

Principiul inhibiției cuplate sau al reciprocității

Principiul inhibiției conjugate sau reciprocității se bazează pe tipul de inhibiție descris mai sus și înseamnă apariția inhibării simultane a altui centru atunci când un centru este excitat pentru a furniza reflexe în lanț și o funcție complexă. Un exemplu de reciprocitate poate fi reglarea de către măduva spinării a mușchilor extremităților care sunt opuse în scop funcțional. Deci, atunci când neuronii motori care inervează mușchii flexori ai piciorului drept sunt excitați, neuronii motori ai mușchilor extensori ai acestui picior sunt inhibați reciproc și neuronii motori ai mușchilor extensori ai piciorului stâng sunt excitați. Caracterul de lanț rezultat al reflexelor determină apoi excitarea motoneuronilor extensori ai piciorului drept și inhibarea reciprocă a motoneuronilor flexori ai piciorului drept și excitarea motoneuronilor flexori ai piciorului stâng. Astfel, relația reciprocă dintre aceste reflexe oferă un reflex de pas în lanț. Relații reciproce au loc și între reflexele de inspirație și expirație, când excitarea centrului de inspirație inhibă centrul de expirare și invers, ceea ce asigură o schimbare ritmică a fazelor în procesul respirației externe.

Principiul dominant

Principiul dominant a fost descoperit de A.A. Ukhtomsky. Dominanta este principiul general al activitatii sistemului nervos, care se manifesta sub forma unui sistem dominant de reflexe pentru un anumit timp, implementat de centrii dominanti, care subordoneaza sau suprima activitatea altor centri nervosi si reflexe. Neuronii centrilor dominanti capătă un nivel mai scăzut de depolarizare critică a membranei, adică. devin mai excitabili și sunt capabili să efectueze mai eficient sumarea spațială și temporală a impulsurilor nervoase. Conducerea sinaptică către acești neuroni este facilitată și, prin urmare, ei pot fi, de asemenea, excitați din cauza impulsurilor „străine” de a nu avea conexiuni directe cu centrii dominanti ai canalelor informaționale. Datorită însumării a numeroase EPSP-uri, excitația neuronilor, precum și numărul de celule excitate din centrul dominant, crește și reacțiile reflexe efectuate de acesta sunt ușor de realizat. Predominanța reflexelor centrului dominant asupra altor acte reflexe devine deosebit de pronunțată, întrucât prin sistemul neuronilor intercalari, centrul dominant inhibă conjugat alți centri și reflexe curente. Principiul dominant vă permite să focalizați atenția și să construiți un comportament pentru a atinge un anumit scop.

Principiul unei căi finale comune

Principiul căii finale comune, descris de Charles Sherrington, a fost luat în considerare atunci când a descris procesul de convergență a excitației.

Principiul subordonării centrilor nervoși

Principiul subordonării centrilor nervoși (principiul subordonării) se manifestă sub forma unei influențe reglatoare a centrilor nervoși localizați mai înalți asupra celor inferioare. Astfel, centrii motori ai creierului controlează neuronii motori spinali. Un exemplu de astfel de influență este fenomenul de inhibiție centrală a reflexelor spinale descoperit de I.M.Sechenov și numit inhibiție Sechenov. În experimentul lui IM Sechenov, stimularea dealurilor optice ale broaștei cu ajutorul unui cristal de clorură de sodiu (adică stimularea formării reticulare a creierului mediu) a condus la inhibarea reflexelor motorii spinale cauzate de imersarea piciorului broaștei într-un acid slab. soluţie. În consecință, inhibarea centrilor măduvei spinării a fost o consecință a excitării centrilor mezencefalului. Încetarea acestui control inhibitor atunci când căile cefalorahidiane sunt întrerupte determină o creștere bruscă a excitabilității centrilor spinali și hiperreflexie.

Principiul aferentatiei inverse

Principiul aferentării inverse constă în perceperea receptorului a rezultatelor unui act reflex și transferul de informații înapoi către structurile centrului nervos, unde este procesată și comparată cu parametrii persistenți ai excitației. Aferentarea inversă se realizează sub formă de feedback pozitiv sau negativ. Astfel, cu ajutorul aferentării inverse, centrii nervoși monitorizează continuu eficacitatea, oportunitatea și optimitatea activității reflexe.

Metoda subordonării

Subiectul reglementării juridice este înțeles ca un ansamblu de raporturi omogene dintr-o anumită ramură a vieții publice, care sunt guvernate de reguli specifice de drept. Subiectul reglementării juridice răspunde la întrebarea ce este reglementat de normele de drept. În acest sens, legea statutară (sau statut) ar trebui recunoscută.

În consecință, subiectul reglementării constituționale și juridice este un ansamblu de metode și mijloace de influență ale dreptului constituțional asupra raporturilor de putere.

Reglementarea constituțională se implementează prin următoarele metode.

Metoda reglementării juridice reprezintă metodele de influență a normelor ramurii de drept asupra unui anumit tip de relații sociale, care face obiectul reglementării acesteia. Metoda este direct determinată de subiectul reglementării legale.

Metoda coordonării în dreptul constituțional presupune următoarele:

1.subiecții federației își exercită drepturile cu excepția subiectelor de jurisdicție organisme federale;
2. subiecţii rezolvă probleme teritoriale;
3. Subiecții participă la formarea organismelor federale.

Astfel, metoda de coordonare, parcă, confirmă existența în literatura de specialitate a conceptului de „federalism cooperativ” (adică unirea organismelor federale și republicane ca parteneri în implementarea funcției generale a statului) și „federalism dublu” (adică crearea unor sisteme de suveranitate independente federale și republicane, folosind puterea supremă pe teritoriul lor). Metoda de coordonare este inerentă normelor dreptului de stat, care determină ordinea relațiilor dintre subiecții federației, membrii CSI și participanții la dreptul internațional.

Metoda directivă (imperativă) - o metodă de supunere la putere, care nu permite subiecților de drept să se abată de la prescripții norma legala... De exemplu, norma art. 116 din Constituția Federației Ruse spune: „Înainte de noul Președinte al Federației Ruse, Guvernul Federației Ruse își demisionează din atribuții”.

La rândul său, metoda imperativă este subdivizată în următoarele metode de influență:

Permisiune (o metodă care reflectă egalitatea părților): „Toată lumea poate călători liber în afara Federației Ruse” (partea 2 a articolului 27 din Constituția Federației Ruse); „Înstrăinarea forțată a proprietății pentru nevoile statului poate fi efectuată numai cu condiția unei compensații prealabile și echivalente” (partea 3 a articolului 35 din Constituția Federației Ruse).
Interzicerea (interzicerea acțiunilor ilegale): „Nimeni nu își poate însuși puterea în Federația Rusă” (partea 4 a articolului 3 din Constituția Federației Ruse).
Legare (metoda de legare imperioasă): „Corpi puterea statului, organismele guvernamentale locale, funcționarii, cetățenii și asociațiile acestora sunt obligați să respecte Constituția Federației Ruse și legile ”(partea 2 a articolului 15 din Constituția Federației Ruse); „Toată lumea este obligată să plătească impozitele și taxele stabilite legal” (Articolul 57 din Constituția Federației Ruse).

Ramurile dreptului folosesc metode de influență juridică în diverse combinații în funcție de natura relațiilor sociale.

Deci, în raport cu dreptul constituțional, metodele de obligare și de interzicere formează împreună metoda subordonării. Prin impunerea autorității unui anumit spectru de responsabilități, legiuitorul stabilește în toate cazurile limitele de implementare a acestor acțiuni. Această restricție este stabilită, de regulă, în interesul apărării drepturilor, libertăților și intereselor legitime ale cetățenilor și ale altor indivizii.

Metoda dispozitivă - oferirea subiecților de o alegere în cadrul legii. De exemplu, în partea 1 a art. 117 din Constituția Federației Ruse se stabilește că „Guvernul Federației Ruse își poate prezenta demisia, care este acceptată sau respinsă de Președintele Federației Ruse”.

Metoda constitutivă folosește metode și mijloace specifice de influență juridică - constituire generală și consolidare constituțională. Instituirea generală se manifestă prin prezența în sistemul de drept constituțional a unei multitudini de așa-zise puncte de plecare inițiale, care au un caracter general de reglementare și se exprimă în normele primare de drept. Astfel de norme sunt cuprinse în Constituția Federației Ruse, constituțională legi federale sau în legile federale. Acestea sunt norme-principii, norme-definiții etc. Dispozițiile constituționale au un caracter general, universal, se adresează tuturor sau mai multor tipuri de subiecte, de regulă, nu generează raporturi juridice specifice, realizându-se în raporturi constituționale generale. De exemplu, art. 10 din Constituția Federației Ruse: „Puterea de stat în Federația Rusă se exercită pe baza divizării în legislativ, executiv și judiciar. Organele puterii legislative, executive și judecătorești sunt independente”. Instituția generală apare sub formă de întărire constituțională.

Legea constituțională, aplicând modalitățile de reglementare menționate mai sus, asigură funcționarea normală a instituțiilor puterii de stat, garantează stăpânirea poporului. Prin diferite metode de reglementare sunt garantate drepturile și libertățile fundamentale ale omului și civil.

Combinația metodelor de mai sus în dreptul constituțional se explică prin următoarele circumstanțe:

În primul rând, relațiile constituționale sunt întotdeauna relații public-politice, reglementarea lor se realizează în numele statului și prin acte de natură stat-putere.
În al doilea rând, reglementarea constituțională îmbină metodele de reglementare generală pentru toate ramurile dreptului și reglementarea politică privată a relațiilor publice.
În al treilea rând, reglementarea constituțională determină statutul subiecților raporturilor juridice.
În al patrulea rând, reglementarea constituțională se bazează pe constituție și pe legile federale.
În al cincilea rând, reglementarea constituțională determină procedura (procedura) pentru ca subiectul raportului constituțional să își exercite atribuțiile pe baza competențelor materiale ale subiecților, de exemplu, examinarea de către Duma de Stat a proiectului de buget de stat este precedată de întocmirea acestuia de către Ministerul Finanțelor și Guvernul Federației Ruse.
În al șaselea rând, în reglementarea constituțională se folosesc permisiuni, prescripții și interdicții, care sunt formulate în reguli uniforme.
În al șaptelea rând, reglementarea constituțională stabilește responsabilitatea constituțională și juridică pentru subiectele relațiilor publice. De exemplu, dacă se încalcă ordinea de pre-campanie electorală, înregistrarea deputaților este anulată.

Astfel, cele de mai sus ne permit să recunoaștem poziția acelor autori care determină specificul reglementării constituționale și juridice pe baza unei combinații de metode de „reglementare generală (dispoziții generale) pentru unele și reglementare detaliată pentru alte relații publice politice”. În opinia acestora, particularitatea reglementării constituționale și juridice constă și în determinarea unității principiilor materiale și procedurale.

Subordonarea medicală

Subordonarea în medicină prevede și o relație inversă în echipă, atunci când un junior în funcție, o asistentă sau o asistentă, trebuie să apeleze la un senior. Va fi corect dacă asistenta rezolvă toate problemele de serviciu cu asistenta, iar aceasta din urmă - cu asistenta senior.

Este complet inacceptabil ca lucrătorii medicali medii și juniori să apeleze direct la șeful de departament sau la conducerea instituției. Acest lucru nu poate duce decât la suprasolicitarea lor cu probleme care pot fi rezolvate la nivelul unei asistente medicale sau a unei asistente senior.

Respectarea strictă a subordonării dintre angajați va fi cheia organizării și bunei performanțe a întregii echipe, disciplina înaltă și stabilirea de relații condiționate deontologic între lucrătorii medicali.

Latura etică a subordonării în medicină nu prevede o subordonare oficială formală bazată pe cerințe pur disciplinare, ci relații condiționate de astfel de abordări morale etice ale înalților funcționari față de cei mai tineri și invers, cum ar fi bunăvoința, respectul reciproc, tact și simțul asistență reciprocă tovarășă. Respectarea acestor cerințe morale și etice, simple pentru toată lumea, ridică întreg complexul de relații din echipa medicală la un nivel profesional superior, transformă umanismul medicilor în nevoia zilnică a fiecăruia dintre membrii săi.

Asistentul șef este asistentul direct al medicului șef și al adjuncților săi în domeniul medical. Această poziție a fost introdusă în spitalele regionale, orașe și centrale. Asistentul șef organizează și coordonează munca tuturor celor medii și juniori personal medical, iar cu participarea medicilor spitalului organizează și desfășoară pregătire avansată, inclusiv pe probleme etici medicaleși deontologie.

În lucrarea de educație deontologică a personalului medical mediu și junior, rolul consiliului asistenților medicali este mare. Sunt aduse în discuție toate problemele principale legate de muncă, relațiile în echipă, organizarea îngrijirii pacientului, discutarea greșelilor și măsurile de prevenire a acestora. Problemele creării unui climat moral și psihologic favorabil în echipă nu sunt trecute cu vederea.

Mentoratul este o formă eficientă de educare a tinerilor profesioniști din domeniul sănătății.

Sistemul de subordonare

Respectul pentru bătrâni și regulile de comportament în societate sunt insuflate în fiecare persoană încă din copilărie. Pe scurt, poate fi formulat astfel: „Cel mai tânăr trebuie să respecte bătrânii, iar subordonatul să respecte șefii”. Sună oarecum militarizat, dar la muncă, ca în război: fără ordine, reguli și subordonare, orice tactică va fi un eșec! Orice proces de lucru în comun necesită aranjarea lucrătorilor, controlul în timp util, precum și depanarea relațiilor dintre participanții săi. Aceste relații sunt întotdeauna construite pe putere și supunere. Respectul de către șeful unui subordonat și invers, distanța reciprocă, respectarea regulilor stabilite și constituie un astfel de concept ca subordonarea. Și majoritatea lucrătorilor o percep ca o condiție necesară a muncii și nu ca o încălcare a drepturilor lor.

Subordonarea provine din cuvântul latin subordinatio, adică subordonare, și este un sistem de relații de serviciu asociat cu ierarhia, subordonarea unor conducători, împreună cu subdiviziunile lor, față de conducătorii de niveluri superioare. Astfel de relații reglementate fac obiectul subordonării. Conținutul subordonării este aderarea la regulile stabilite de interacțiune între persoane de diferite niveluri ierarhice (manageri de diferite niveluri și salariați obișnuiți) din cadrul colectivului de muncă, organizației, instituției.

Subordonarea prevede o relație de respect între șef și subordonat, o procedură specială de dare a ordinelor, ordinelor de către șef, precum și raportarea rezultatelor implementării acestora către subordonați. În plus, regulile de subordonare reglementează apelul acțiunilor unui superior la un superior superior. Managerul de nivel inferior (împreună cu departamentul său) este subordonat managerilor de nivel superior.

Sistemul de subordonare

Un sistem clar reglementat de relații de afaceri ne permite să realizăm o muncă bine coordonată a întregii echipe, unite printr-un scop comun. Mulți oameni pot lucra la o singură sarcină. Fiecare angajat de la locul său de muncă trebuie să știe clar cu care dintre ceilalți colegi interacționează, cu cine are dreptul să întrebe și cine are dreptul să-l întrebe.

Subordonarea presupune subordonarea strictă și neîndoielnică (în funcție de funcția oficială a persoanei în companie, post) a juniorului față de senior și se bazează pe principiile disciplinei oficiale. Un exemplu izbitor de sistem de subordonare este mecanismul de reglementare a relațiilor adoptat între militari. Cu toate acestea, în aproape orice colectiv din sfera statală, principiul subordonării este respectat la toate nivelurile.

În organizațiile comerciale cu mai mult de un manager, este obligatorie și introducerea unui sistem de subordonare a juniorului către senior. Acest lucru devine deosebit de relevant la creșterea numărului de angajați și extinderea funcțiilor companiei. Apoi există o nevoie directă de șefi, fiecare dintre ei gestionând propriul departament. Șeful unei firme mici poate fi despărțit cu una sau două trepte de cei de la cel mai de jos nivel organizațional, iar în organizațiile mari pot exista mai mult de o duzină de posturi de conducere între trepte.

Între timp, experții ajung la concluzia că un lanț ierarhic scurt este optim, altfel există un risc ridicat de probleme asociate cu îndepărtarea angajaților obișnuiți de managerii de top. În companiile străine se observă o tendință de scădere a lungimii scării ierarhice și de creștere a rolului relațiilor orizontale de serviciu. În același timp, se extind oportunitățile de luare a deciziilor organizaționale de către angajații obișnuiți. Dar, indiferent de lungimea lanțului de management, orice șef de departament are autoritatea de a lua decizii exclusiv în limitele propriei sale răspunderi oficiale.

Pentru informația dumneavoastră. Respectarea strictă a subordonării presupune că fiecare manager trebuie să transfere automat la niveluri superioare soluția acelor sarcini care depășesc limitele competenței sale. La urma urmei, „săritul” peste treptele structurii de conducere poate reduce autoritatea conducerii superioare.

Subordonarea ca bază a etichetei corporative se bazează pe prevederile privind regulile disciplinei muncii sau „legi nescrise”, care sunt transmise verbal noilor veniți. Regulile de lucru implică faptul că există disciplină în relațiile din cadrul echipei și sunt strict în cadrul muncii. Fiecare angajat are un supervizor direct, ale cărui instrucțiuni trebuie îndeplinite. În caz de dezacord cu acțiunile sau ordinele conducerii, le puteți contesta în conformitate cu procedura stabilită prin regulamentul de lucru, fără a încălca lanțul de comandă și nu „peste capul” supervizorului imediat. Respectarea regulilor de comunicare în afaceri este una dintre cele mai importante componente ale succesului în zilele noastre. Capacitatea de a menține subordonarea este un element semnificativ al profesionalismului.

Codul de conduită nu este numai pentru subordonați

Încălcarea subordonării nu este neobișnuită. Cel mai adesea acest lucru este exprimat printr-o încălcare a disciplinei muncii. Pedepsele sunt mustrarea, mustrarea și demiterea cu executarea obligatorie de rapoarte sau note explicative.

Cu toate acestea, fiecare dintre angajați poate avea propria idee despre limitele a ceea ce este permis. Pentru a evita conflictele în regulile interne de muncă sau în fișa postului, nu este de prisos să precizăm în detaliu ce anume se consideră subordonare și încălcarea acesteia. În ceea ce privește angajații obișnuiți, există reguli fixe de respectare a subordonării și măsuri de răspundere pentru încălcarea acesteia, deci pentru management există reguli și tehnici care le permit să crească nivelul de comunicare în afaceri și propria autoritate, pentru a evita greșelile. Este liderul care pune bazele climatului psihologic din echipă, definind modele de comportament.

Experții identifică câteva reguli de comunicare în afaceri pentru manageri:

1) în cazul neîndeplinirii sarcinilor de către angajați, faceți observații. Dar critica ar trebui să aibă loc într-o formă care să nu fie ofensatoare pentru subordonat și să nu privească nici una dintre calitățile sale personale, ci deficiențele profesionale;
2) să nu discute problemele lor personale cu subalternii și să nu ofere sfaturi. Distanța trebuie menținută pe ambele părți;
3) în niciun caz nu le arătați subordonaților dvs. că ați încetat să controlați situația, chiar dacă s-a întâmplat;
4) fii corect. Orice succes, chiar și nesemnificativ, ar trebui încurajat;
5) răsplătește-ți echipa cu un cuvânt bun chiar și atunci când succesul a fost obținut în principal datorită eforturilor tale. Fără ajutorul angajaților, sarcinile atribuite nu ar fi fost pe deplin realizate;
6) nu creați favoriți: aspectul lor provoacă invidie și dușmănie în echipă. Tratează pe toată lumea în mod egal pentru a menține un mediu de lucru sănătos;
7) nu mustrați în mod public pe vinovați. Un astfel de tratament înjositor este inacceptabil. Astfel de tactici de comportament nu numai că pot ofensa grav o persoană, ci pot provoca și o cădere nervoasă gravă;
8) atunci când comunicați cu subordonații, să fiți corect și să dați ordine în funcție de nivelurile ierarhiei;
9) respectă principiul neutralității emoționale în raport cu subordonații. Tratează-i pe toată lumea cu ecuanimitate și reținere. Gusturile și antipatiile personale sunt irelevante;
10) reglementează procedura pentru ca angajații să aibă acces la tine.

Bazele subordonării sunt un concept universal. Dar fiecare organizație își stabilește propria măsură de strictețe a respectării lor. Lipsa eticii în afaceri și a normelor de comportament afectează negativ atmosfera de lucru, starea de spirit a întregii echipe, ceea ce poate duce la încălcări ale disciplinei și neîndeplinirea sarcinilor.

 

Ar putea fi util să citiți:

• Artizanat din plastilină pentru ziua cosmonauticii;
• Ghicitori de școală - activitate distractivă pentru copii;
• Cum să modelezi un liliac de plastilină pas cu pas cu o fotografie;
• Brelocuri brodate Schema de brelocuri brodate;
• Joc de stație „târg”;
• Jocuri în tabăra de vară pentru copiii de școală primară;
• Concursuri de tabără pentru copii;
• Ghicitori pentru copii despre transport;