Organizarea proceselor logistice și optimizarea acestora. Logistica ca proces de afaceri scump și important: optimizarea sistemelor de logistică folosind instrumentele IBM. Idei: peste mări și nu așa

Criteriul de selecție rezultă din scopul factorului de decizie. În mod tradițional, scopul logisticii se numește organizarea livrărilor către cumpărători a produsului dorit (din punct de vedere cantitativ și calitativ) la un anumit loc și moment la cel mai mic cost. În același timp, logistica în sine acționează ca o zonă funcțională pentru gestionarea operațiunilor de mișcare fizică și stocare a resurselor și mărfurilor, numite „operațiuni logistice”. În cele din urmă optimizarea logisticii se concentrează pe criteriul costurilor minime (costuri logistice) pentru aceste operațiuni. Acest criteriu are mai multe dezavantaje.

Gestionarea unui obiect economic complex implică optimizarea fluxului care trece prin el (conversia resurselor în bunuri) în toate etapele mișcării acestuia. Prin urmare, cel mai important principiu al managementului eficient este principiul optimizării globale (în sensul acoperirii complete a procesului controlat). Cu toate acestea, limitarea subiectului logisticii la operațiuni „logistice” și aplicarea criteriului costurilor „logistice” minime face imposibilă luarea unor decizii optime la nivel global.

Indicatorii rezultați ai comportamentului obiectelor economice sunt întotdeauna parametri economici. În același timp, practica deciziilor de optimizare care s-a dezvoltat în cadrul logisticii tradiționale se referă în principal la variabilele tehnologice, în timp ce variabilele economice, dacă sunt luate în considerare, sunt doar indirect - ca constrângeri.

Criteriile tehnologice vizează maximizarea intensității utilizării resurselor și reducerea procesului de optimizare a unui flux complex până la găsirea unui blocaj în procesul economic. Dar soluțiile tehnologice optime sunt extrem de rare în concordanță cu criteriile economice optime.

Un posibil motiv pentru accentul tehnologic al optimizării „logisticii” este incertitudinea cu privire la tipul de costuri - brut sau mediu - care ar trebui minimizat. Dacă vorbim despre costuri brute, atunci, în primul rând, trebuie să înțelegem că acestea nu sunt de fapt minimizate, deoarece pe măsură ce producția crește, ele cresc întotdeauna. Minimizarea costurilor brute ca criteriu de selecție se aplică numai sub aspectul eficienței comparative a opțiunilor alternative identice în toate celelalte condiții (și, în primul rând, în termeni de producție). Dar tot potențialul creativ al logisticii este legat tocmai de respingerea acestei identități. În al doilea rând, includerea parametrilor de timp și loc de livrare în analiză nu numai că extinde spațiul de alegere admisibil, dar ridică și problema optimizării lanțului logistic organizat pentru a implementa un tip specific de flux, adică coordonarea soluțiilor locale ale tuturor legăturilor sale. În același timp, evaluarea eficienței comparative prin criteriul costurilor minime brute nu este menită să rezolve această problemă.

În acest număr, analiza costurilor medii pe unitate de produs este mai adecvată, deoarece are ca scop studierea dependenței lor de parametrii debitului (viteza, timpul de livrare etc.) în toate etapele mișcării sale. Dar atunci este evident că soluțiile conform criteriilor „blocaj” și costurile medii totale minime vor fi identice numai în cazul funcțiilor descrescătoare ale costurilor medii în fiecare dintre verigile logistice conectate la lanț. Dar nu există motive convingătoare pentru a recunoaște modelul acestui caz.

Dimpotrivă, nivelul optim de producție (conform criteriului costurilor medii minime), de regulă, este mai mic decât producția maximă posibilă. În consecință, valoarea optimului de ieșire global (în conformitate cu criteriul costurilor medii minime totale) poate depăși nivelul său optim local în operațiuni individuale. Astfel, principiul blocajului nu poate fi recunoscut ca o metodă generală de optimizare a fluxului.

Trebuie subliniat faptul că chiar și eliminarea tuturor observațiilor anterioare (ceea ce, în principiu, este posibil) nu permite concentrarea pe criteriul costurilor medii minime la optimizarea soluțiilor logistice, deoarece domeniul de aplicare al acesteia este extrem de limitat.

Cea mai esențială caracteristică activitatea economică este o orientare spre maximizarea bunăstării unei entități economice. În aplicația pentru producție, acest obiectiv este specificat în indicatorul de profit. În același timp, niciun caracter al funcției cererii nu mai permite să se abțină de la factorul de preț. Chiar și în condiții de concurență perfectă, atunci când o întreprindere este capabilă să-și gestioneze doar costurile și volumul de producție, maximizarea profitului se realizează atunci când producția depășește producția cu costurile medii minime. Cu alte cuvinte, criteriul costurilor medii minime pentru orice tip de structură a pieței nu poate fi perceput nici măcar ca un caz particular de profit maxim.

Un mijloc eficient de a controla costurile globale este de a concentra pe deplin toate resursele pe obținerea rezultatelor. Mai mult decât atât, nu nivelul absolut al costurilor totale este important, ci relația dintre eforturi și rezultatele obținute. Chiar și atunci când eforturile și resursele sunt canalizate în mod sistematic către găsirea oportunităților și obținerea rezultatelor, sunt necesare analize și control al costurilor.

În procesul de planificare a costurilor logistice, întreprinderile iau în considerare:

a) rezultatele analizei articolelor individuale ale costurilor logistice și ale rezervelor identificate ale economiilor acestora;
b) indicatori elaborați de specialiștii în servicii de logistică ai companiei pentru perioada următoare (planificată) (stocuri necesare, venituri, profit etc.);
c) standarde pentru cheltuieli de fonduri, resurse, tarife curente pentru transportul de marfă, utilități etc.;
d) factorii care afectează modificările costurilor logistice pentru articolele individuale în perioada de planificare;
e) indicatori ai costurilor logistice pentru perioadă de raportare pentru alte întreprinderi, pentru industria în ansamblu;
f) prognoză calcule ale costurilor logistice și direcțiile principale ale economiilor acestora în perioada planificată.

Pentru a controla costurile logistice, specialiștii în logistică trebuie să efectueze o analiză și anume:

a) să identifice centrele de costuri - domenii funcționale ale afacerii în care se acumulează costuri semnificative și unde reducerea lor efectivă poate aduce rezultate reale;
b) găsesc elemente de cost importante în cadrul fiecărui centru de concentrare;
c) consideră activitatea întreprinderii în ansamblu ca un singur flux de costuri;
d) consideră valoarea mai degrabă ca suma pe care o plătește consumatorul decât ca suma costurilor care apar în cadrul întreprinderii ca entitate juridică sau ca obiect al contabilității fiscale;
e) clasifica costurile de logistică în conformitate cu principalele caracteristici ale acestora și astfel diagnostică costurile totale.

Competitivitatea unei întreprinderi depinde nu numai de nivelul costurilor asociate funcționării întreprinderii în sine, ci și de nivelul costurilor furnizorilor și canalelor de distribuție.

Pentru a obține un avantaj, costul total al întreprinderii trebuie să fie mai mic decât cel al concurenței. Există două modalități de a realiza acest lucru: costul logistic al depozitului

1) să utilizeze resursele mai eficient decât concurenții și să gestioneze factorii care afectează costurile;
2) reconstruiți structura costurilor întreprinderii astfel încât să excludeți unele elemente care creează costuri.

Modalități de a reduce nivelul costurilor logistice:

1) căutarea și reducerea acelor activități (proceduri, lucrări, operațiuni) care nu creează valoare adăugată prin analiza și revizuirea lanțului de aprovizionare.
2) desfășurarea negocierilor cu furnizorii și cumpărătorii pentru a stabili prețuri mai mici de vânzare și de vânzare cu amănuntul, majorări comerciale.
3) asistarea furnizorilor și cumpărătorilor pentru a atinge niveluri mai mici de costuri (programe de dezvoltare a afacerilor clienților, seminarii pentru revânzători).
4) Integrare înainte și înapoi pentru a asigura controlul asupra costurilor totale.
5) căutați înlocuitori mai ieftini pentru resurse.
6) îmbunătățirea coordonării activităților companiei cu furnizorii și consumatorii din LC, de exemplu, în domeniul livrării la timp a produselor, ceea ce reduce costurile de gestionare a stocurilor, depozitare, depozitare, livrare.
7) compensarea creșterii costurilor într-o legătură a LC prin reducerea costurilor în cealaltă legătură.
8) utilizarea metodelor progresive de lucru pentru a crește productivitatea angajaților.
9) îmbunătățirea utilizării resurselor întreprinderii și o gestionare mai eficientă a factorilor care afectează nivelul costurilor totale.
10) renovarea celor mai costisitoare părți ale LC atunci când investiți în afaceri.

Sistemele logistice din domeniul de activitate al unei anumite entități economice sunt împărțite în două grupe:

- sisteme micrologistice;
- sisteme macrologice.

Sistemele de micro-logistică, de regulă, se referă la întreprinderi individuale, de exemplu, la o întreprindere de producție și sunt concepute pentru a gestiona fluxurile logistice în producția și / sau achiziția de resurse și vânzările de produse finite.

Figura 3.1 - Sisteme micro și macrologiste

În fig. 3.1 prezintă cinci sisteme micrologice - A, B, C, D și E, care formează împreună sistemul macrologic ABCDE. În acest caz, se poate distinge un anumit tipar. Astfel, de exemplu, sistemul logistic AB, inclusiv furnizorul de resurse A și producătorul B, poate fi:

- macrologic, întrucât reunește două entități economice independente din punct de vedere juridic și / sau economic;
- format din două sisteme micro-logistice, dacă întreprinderile A și B sunt o asociație de întreprinderi înregistrată legal.

Pe baza acestui fapt, se poate argumenta că sistemul logistic ABCDE va \u200b\u200bfi, de asemenea, considerat micrologistic dacă întreprinderile incluse în acesta sunt un grup legal și / sau economic separat - un sistem logistic integrat. Managementul logistic într-un sistem logistic integrat este o abordare de gestionare a organizării activității unei întreprinderi producătoare și a partenerilor săi logistici (intermediari), care oferă cea mai completă luare în considerare a factorilor temporali și spațiali în procesele de optimizare a gestionării fluxurilor logistice pentru a atinge obiectivele strategice și tactice ale acestei întreprinderi pe piață. ... Conceptele de minimizare a costurilor logistice generale și gestionarea calității funcțiilor și operațiunilor logistice în toate etapele ciclului de producție și comercial sunt decisive pentru formarea sistemelor logistice integrate. Gestionarea legăturilor sistemului logistic integrat ar trebui să se bazeze pe principiul - independență maximă, cu control strict asupra activităților acestor legături, în legătură cu care rolul metode economice management.

Luați în considerare o serie de aspecte principale ale gestionării unui sistem logistic integrat:

1) determinarea eficienței activității economice a legăturilor acestui sistem;
2) determinarea eficienței legăturii care funcționează ca parte a sistemului logistic integrat;
3) identificarea unui blocaj într-un sistem logistic integrat.

Eficiența activității economice a legăturilor sistemului logistic integrat este determinată de următorul algoritm;

Se calculează ponderea costurilor fiecărei legături (D zli) în costurile sistemului logistic. De obicei, valoarea activelor totale este utilizată ca expresie monetară a valorii costurilor în calcule. În consecință, suma costurilor fiecărui link este valoarea contabilă a activelor administrate de acel link. Să calculăm după formula (1):

D pli \u003d 3 li /? 3 li, (1)

unde 3 li - costurile legăturii a i-a a sistemului logistic;

? 3 li - costurile sistemului logistic în ansamblu;
- cota fiecărei legături (D pli) în profitul net total al sistemului logistic se calculează conform formulei (2):

D pli \u003d P li /? P li, (2)

unde P li este profitul net al legăturii i-a a sistemului logistic;

? П li - profitul net al sistemului logistic în ansamblu;
- se calculează coeficientul de eficiență al activității economice (LA li ) pentru fiecare legătură a sistemului logistic conform formulei (3):

LA li = D pli / DZ li (3)

Legăturile sistemului logistic sunt clasificate în funcție de valoarea coeficientului de eficiență a activității economice.

În ultimul articol, am început o conversație despre logistică în legătură cu activitățile practice, despre construirea unui sistem logistic al unei companii, legăturile sistemului logistic și despre intermediarii logistici ca participanți la procesul logistic.

Este timpul să vorbim despre optimizarea sistemului logistic al companiei și despre gestionarea proceselor logistice.

O companie care a început să-și construiască sistemul logistic are multe întrebări cu privire la structura și numărul de personal al departamentelor de logistică, specializarea și calificările interpreților, locația și capacitatea necesară a instalațiilor de depozitare, necesitatea mijloacelor tehnice pentru încărcarea și descărcarea și mutarea mărfurilor și multe altele.

Una dintre cele mai importante întrebări este următoarea: ce etape ale procesului logistic ar trebui să fie efectuate de către forțele și mijloacele companiei și care ar trebui externalizate către intermediari logistici?

Dorința de înțeles a proprietarilor și managerilor oricărei companii de a gestiona direct toate procesele și de a efectua toată munca de către propriul personal, de regulă, este în conflict cu disponibilitatea resurselor materiale și umane necesare. Deci, de exemplu, organizarea propriului depozit necesită costul închirierii sau achiziționării spațiului de depozitare, prezența în personal a persoanelor responsabile din punct de vedere material responsabile de funcționarea depozitului, a echipamentelor tehnice etc. Necesitatea deplasării mărfurilor creează necesitatea cumpărării sau închirierii de vehicule, a căror funcționare afectează și costurile. Activitatea economică străină (FEA), care include achiziționarea, transportul mărfurilor, vămuirea acestora, implică prezența unor specialiști cu înaltă calificare și, în consecință, foarte bine plătiți în activitatea economică externă.

O varietate de moduri de optimizare a sistemului logistic vin în ajutor într-o astfel de situație, de la construirea unei structuri optime pentru fiecare companie până la crearea unui sistem de management pentru procesele logistice.

Fără a intra în definiții complexe care sunt formulate în teoria proceselor optime, putem spune că, în cazul nostru, optimizarea este o modificare a sistemului pentru a spori eficiența acestuia. Eficiența este proprietatea sistemului de a-și îndeplini sarcinile, de a atinge anumite obiective în condiții date cu o anumită calitate. Acești indicatori de calitate sunt denumiți criterii de performanță ale sistemului logistic.

Care sunt obiectivele sistemului logistic?

În plus față de cel mai simplu obiectiv al companiei - obținerea de profit din activitățile sale - pot exista și alte obiective determinate de proprietarii și conducerea companiei în conformitate cu sistemul lor de valori, poziția companiei pe piață și mulți alți factori. Adesea, astfel de obiective și obiective sunt formulate în misiunea, filozofia companiei, în principiile de bază ale activităților sale. În același timp, obiectivele ar trebui să fie clar formulate, specifice și măsurabile.

Misiunea reflectă scopul principal al companiei, semnificația existenței sale, diferențele fundamentale față de ceilalți, imaginea, filozofia, valorile, climatul moral și psihologic, responsabilitatea socială față de societate și angajații săi. Adică, misiunea este opiniile proprietarilor și conducerii superioare cu privire la dezvoltarea pe termen lung a companiei.

Obiectivele sistemului logistic ca parte a companiei ar trebui să aibă, de asemenea, specificitatea și măsurabilitatea corespunzătoare. Acest lucru este important atât pentru monitorizarea funcționării sistemului, cât și ca factor psihologic - un indicator al muncii reușite sau nereușite a echipei.

Obiectivele ar trebui să fie mai mult decât, de exemplu, minimizarea costurilor. Reducerea costurilor nu este de obicei un obiectiv strategic primar pentru o companie. Companiile sunt interesate de creșterea profitului pe termen lung, creșterea și rentabilitatea ridicată a investițiilor în logistică, deși cheia principală ținte, pe care trebuie să vă concentrați, rămân în continuare:

Îndeplinirea necondiționată a sarcinilor atribuite sistemului logistic.
Costuri logistice generale reduse.
Minimizarea investițiilor în sistemul logistic.
Îmbunătățirea calității și creșterea fiabilității serviciilor logistice.

Astfel, dacă sistemul logistic își implementează cu succes funcția țintă (într-o societate comercială poate fi deplasarea mărfurilor de la producător la consumator cu consolidare intermediară la depozitul său de exploatare) în timpul alocat, cu costuri și cheltuieli minime, atunci putem spune că logistica sistemul companiei funcționează cu succes.

Funcționarea cu succes a sistemului logistic în lumea noastră modernă care se schimbă rapid este în mare măsură determinată de planificare.

Russell Lincoln Ackoff, un renumit om de știință american în domeniul cercetării operaționale și al teoriei sistemelor, ale cărui metode sunt utilizate în mod activ în teoria organizării și managementului, numit planificarea procesului de proiectare a viitorului și a modalităților dorite de realizare a acestuia și, în general, unul dintre cele mai dificile tipuri activitate mentalaaccesibile oamenilor.

Până la mijlocul secolului al XX-lea, companiile și-au construit munca pe baza planurile actualepe măsură ce condițiile externe s-au schimbat încet și erau previzibile. Astfel, planificarea la acel moment era conducerea companiei.

În anii 1950. odată cu cea actuală, datorită unei afaceri mai dinamice, a apărut planificarea pe termen mediu și lung. Practica de afaceri include promițătoare programe vizate, bugete de alocare a resurselor, planuri de profit.

În anii 1960-1970. datorită accelerării în continuare a afacerilor, planificarea pe termen lung s-a transformat în planificare strategică, care se baza pe prognozarea dezvoltării condițiilor externe, potențiale amenințări și riscuri, utilizând modele matematice complexe și experți.

De la începutul anilor 1970. modificările condițiilor externe pentru afaceri se întâmplau deja atât de rapid și imprevizibil încât planurile strategice pe termen lung au încetat să corespundă nevoilor practicii comerciale. Împreună cu acestea, managementul a apărut pe baza soluțiilor de urgență flexibile, ceea ce face posibilă luarea rapidă în considerare a acestor modificări și furnizarea ajustărilor necesare managementului. Această abordare a fost utilizată pentru prima dată de IBM, Coca-Cola și General Electric.

Planificarea strategică a fost completată cu următorul algoritm de control:

stabilirea de obiective și obiective, dezvoltarea de strategii și standarde pentru activitățile companiei pentru perioada următoare;
distribuirea și redistribuirea resurselor în conformitate cu situația externă și internă emergentă;
dezvoltarea unui algoritm (secvență de acțiuni) pentru a schimba strategia companiei;
crearea mecanismelor de coordonare și corecție.

Practica planificării strategice este utilizată pe scară largă în construcția sistemelor logistice.

Există multe strategii logistice tipice care sunt utilizate cu succes de multe companii din lume, dar practica comercială arată că strategia logistică a fiecărei companii este într-o oarecare măsură unică. De exemplu, există mai multe strategii care corespund exact obiectivelor companiei descrise mai sus.

Strategia de reducere a costurilor vizează reducerea costurilor de exploatare asociate în principal cu mișcarea resurselor materiale, a lucrărilor în curs, a bunurilor finite (transport) și a inventarelor de produse. Cea mai bună strategie este formulată ca rezultat al unei opțiuni alternative între opțiunile posibile pentru sistemul de depozitare-transport prin amplasarea mai bună a depozitelor, optimizarea nivelurilor stocurilor, selectarea metodelor și rutelor de transport optime. Nivelul serviciului este de obicei limitat până când se găsesc costuri totale optime, maximizarea profitului fiind o prioritate.

Strategia de minimizare a investițiilor asociat cu căutarea celor mai bune modalități de organizare a sistemului logistic, permițându-vă să obțineți rentabilitatea maximă (rentabilitatea) capitalului investit. Direcțiile practice pentru implementarea acestei strategii sunt, de exemplu, livrarea directă a produselor finite către consumatori (ocolirea depozitului), utilizarea depozitelor publice, utilizarea pe scară largă a conceptului Just In Time în producție și distribuție, utilizarea partenerilor logistici în sistemul logistic.

Strategii de îmbunătățire a serviciilor pentru clienți se bazează pe presupunerea că îmbunătățirea calității produselor și serviciilor duce la o creștere a profiturilor firmei din expansiunea pieței și creșterea vânzărilor. În plus, astfel de strategii întăresc poziția firmei pe piață și îmbunătățesc imaginea companiei, care are, în cele din urmă, și un efect pozitiv asupra creșterii profitului brut. Cu toate acestea, în aceste strategii, un loc important aparține problemei optimizării calității serviciilor, deoarece oferirea consumatorilor cu un nivel de servicii ultra-ridicat de care nu au nevoie duce doar la costuri suplimentare.

Bineînțeles, alegerea strategiei determină pentru companie formarea în continuare a structurii sistemului logistic, construirea lanțurilor de aprovizionare și determinarea compoziției cantitative și calitative a verigilor sale. Acest lucru se aplică și intermediarilor de logistică, determinării amplasamentului facilităților de infrastructură (depozite proprii și închiriate, terminale vamale), aprobării structurii organizatorice a departamentului de logistică, asigurării competențelor și responsabilităților funcționarilor, subordonarea acestora către conducerea companiei, crearea de legături funcționale între departamentele de logistică și restul companiei, determinarea parametrilor calității serviciilor logistice.

Un rol special aici îl are dezvoltarea unui sistem de gestionare a stocurilor și a unui sistem informațional care asigură procesul logistic. În același timp, la etapa inițială, aceste sisteme pot reprezenta doar un set de indicatori și reguli pentru luarea anumitor decizii, care în viitor pot deveni baza dezvoltării sistemelor informatice automate.

În mod separat, aș dori să mă opresc asupra gestionării proceselor logistice și a minimizării riscurilor în logistică.

Dacă procesele logistice din cadrul companiei pot fi controlate pe baza criteriilor și strategiilor selectate și descrise mai sus, atunci prezența intermediarilor logistici care își desfășoară activitățile după propriile criterii și pe baza propriilor strategii introduce riscuri semnificative care afectează rezultatele procesului logistic.

De regulă, companiile utilizează serviciile intermediarilor logistici specializați în servicii de expediere a mărfurilor și servicii de vămuire. Mult mai rar, sau odată cu prezența depozitelor proprii și închiriate, companiile apelează la serviciile intermediarilor care furnizează servicii de depozitare.

Piața intermediarilor logistici este complexă și controversată. Ca pe orice piață, există așa-numiții monștri pe ea - companii mari cu reputație internațională, precum MAJOR, DANZAS, SCHENKER, TNT, DHL, UPS și multe altele. Alături de acestea, există și companii mici care furnizează astfel de servicii, care nu au vehicule proprii, sau facilități de depozitare sau personal de specialiști în vămuire. Adesea, calificările angajaților unor astfel de companii le permit să ofere servicii comparabile ca calitate cu cele ale unor companii bine-cunoscute, iar costul serviciilor lor este de obicei mai mic, ceea ce se explică ușor prin costurile proprii reduse ale întreținerii companiei.

Un studiu atent al Legii federale din 30 iunie 2003 nr. 87 FZ „Despre activitățile de expediere a mărfurilor” face ușor de înțeles că prin furnizarea de servicii de expediere a mărfurilor, expeditorul de mărfuri nu este responsabil pentru daune sau pierderi de marfă, sau pentru încălcarea condițiilor de transport sau problemele legate de calitatea serviciului, de fapt, nu suportă.

Această practică a condus la apariția unui număr mare de companii neprofesionale care încearcă să pătrundă pe piața logistică prin dumpingul de preț. Iată riscurile care ar trebui discutate mai detaliat.

1) Riscuri temporare:

livrarea la timp a containerelor / vehiculelor pentru încărcare;
selectarea unui traseu ieftin, dar lent în toate etapele transportului;
acordul tardiv al documentelor cu expeditorul;
întârzieri în timpul vămuirii din cauza calității slabe / a pachetului incomplet de documente sau a codificării incorecte în conformitate cu TN VED.

2) Riscuri materiale:

greșeli în asigurarea de marfă (documente necorespunzătoare, executate incorect, alegerea unei companii de asigurări ieftine) și, ca urmare, probleme de compensare în cazul unui eveniment asigurat;
perioadele de nefuncționare ale transportului, depozitarea mărfii la depozitul de depozitare temporară, plata pentru care crește și costurile companiei;
scăderea cifrei de afaceri comerciale a companiei din cauza întârzierilor temporare;
complicarea și creșterea costului operațiunii de depozit datorită rezervării zonei pentru încărcătura preconizată și scăderii capacității de operare;
sunt frecvente cazuri de ajustare a valorii în vamă (CCC) a mărfurilor datorită acțiunilor necalificate ale brokerilor vamali, pachetului de documente slab pregătit sau incomplet pentru vămuire, erori în codificare și declararea mărfurilor.

3) Riscuri juridice:

erori ale contrapărților în pregătirea documentelor contabile primare și, ca urmare, probleme în timpul inspecțiilor și auditurilor;
declarație inexactă în timpul vămuirii mărfurilor din cauza acțiunilor necalificate ale brokerilor vamali sau a dorinței de a reduce valoarea taxelor vamale și a TVA-ului vamal de plătit pentru importator.

În articolul următor, vom vorbi în detaliu despre măsurile de reducere a riscurilor.

Andrey Lomtev, director general adjunct al UKT-urilor

Producția industrială modernă este un mecanism complex, care include atât producția, cât și diviziile tehnologice în sine, care fabrică semifabricate, piese, componente, unități de asamblare din materii prime și materiale și apoi asamblează produse finite din aceste elemente, precum și un număr mare de divizii auxiliare, care sunt adesea unite sub un singur nume „infrastructură” de producție. În plus, departamentele principale și auxiliare sunt unite printr-un sistem de management centralizat al companiei. Uneori structura companiei constă din unități de producție separate și filiale situate în diferite orașe și regiuni. Toate acestea complică semnificativ problema formării sistemelor logistice eficiente și a managementului logistic, deoarece în plus există probleme de transport al produselor finite pe distanțe mari, probleme legate de crearea stocurilor intermediare etc.

Prin diviziile de infrastructură, fiecare întreprindere formează legături economice externe și realizează interacțiunea internă a elementelor sale structurale. Gestionarea directă a resurselor financiare și umane ale întreprinderii se realizează numai cu ajutorul unităților de infrastructură. Aplicarea conceptului de logistică, menținând în același timp specializarea tehnologică a elementelor întreprinderii, ajută astfel la integrarea diviziunilor complexelor principale și infrastructurale, astfel încât acestea să constituie un singur întreg, fiecare parte a cărui nu poate funcționa independent.

Un sistem logistic este un sistem economic complex (structurat) completat organizațional, format din elemente - legături interconectate într-un singur proces de gestionare a fluxurilor de materiale și conexe. Cu alte cuvinte, un sistem logistic este un sistem format din mai multe subsisteme care îndeplinește funcții logistice și a dezvoltat conexiuni cu mediul extern, adică cu piața.

Sistemul logistic al întreprinderii funcționează, schimbându-și constant parametrii. Mai mult, fiecare combinație a valorilor parametrilor considerați ai sistemului logistic se caracterizează printr-o eficiență diferită. Condițiile moderne necesită optimizarea constantă a activității logistice pentru a spori eficiența acesteia.

Optimizarea este despre găsirea celei mai bune potriviri între un sistem și mediul său. Optimizarea ar trebui să acopere întregul proces de rezolvare a problemelor logistice, inclusiv înțelegerea problemei în sine, alegerea unui sistem de obiective, analizarea și sintetizarea sistemelor, alegerea celui mai bun sistem.

Optimizarea unui sistem logistic este o procedură (proces) de gestionare a unui sistem logistic pentru a atinge valoarea extremă a criteriului de evaluare a calității acestuia. Cu toate acestea, atunci când optimizăm sistemul logistic, nu ar trebui să încercăm să obținem valoarea exactă a extremului, deoarece această dorință se poate transforma în multe dificultăți, iar efectul final poate fi mic. Conceptul de optimitate este asociat cu conceptul de optimizare.

Optimitatea în logistică poate fi utilizată în trei semnificații: ca cea mai bună opțiune din toate stările posibile ale sistemului, adică rezolvarea problemei pentru optim; ca cea mai bună direcție pentru schimbări în sistemul logistic, adică pentru a atinge optimul; ca obiectiv de dezvoltare (în cazul în care se vorbește despre atingerea optimului).

Optimitatea sistemului logistic înseamnă și o caracteristică a nivelului calității deciziilor luate (plan optim, control optim), o caracteristică a stării sistemului logistic sau a funcționării acestuia (distribuția optimă a resurselor, funcționarea optimă a sistemului de depozitare).

Optimizarea sistemului logistic ar trebui realizată pe baza respectării principiului optimizării, care poate fi formulat după cum urmează: orice decizie ar trebui luată întotdeauna în așa fel încât, datorită alternativei alese (cu alte cuvinte, datorită raportului selectat de costuri și a rezultatului obținut), se va realiza realizarea optimă a sistemului stabilit de obiective ale serviciilor. sistem logistic.

Un sistem logistic în general poate fi eficient, dar nu neapărat optim, optim, dar ineficient, atât eficient, cât și optim. Eficiența și optimitatea sunt interconectate. Atât eficiența, cât și optimitatea sistemului depind în mare măsură de cât de eficiente și optime sunt subsistemele logistice și viceversa. Există o dependență: eficiența funcționării componentelor contribuie la o creștere a eficienței sistemului logistic în ansamblu, dar nu duce întotdeauna la acesta.

Criteriul de selecție rezultă din scopul factorului de decizie. În mod tradițional, scopul logisticii se numește organizarea livrărilor către cumpărătorii produsului dorit (din punct de vedere cantitativ și calitativ) la un anumit loc și moment la cel mai mic cost. În același timp, logistica în sine acționează ca o zonă funcțională pentru gestionarea operațiunilor de mișcare fizică și stocare a resurselor și mărfurilor, numite „operațiuni logistice”. Drept urmare, optimizarea logisticii este ghidată de criteriul costurilor minime (costuri logistice) pentru aceste operațiuni. Acest criteriu are mai multe dezavantaje.

Gestionarea unui obiect economic complex implică optimizarea fluxului care trece prin el (transformarea resurselor în bunuri) în toate etapele mișcării acestuia. Prin urmare, cel mai important principiu al gestionării eficiente este principiul optimizării globale (în sensul acoperirii complete a procesului controlat). Cu toate acestea, limitarea subiectului logisticii la operațiuni „logistice” doar și aplicarea criteriului costurilor „logistice” minime face imposibilă luarea unor decizii optime la nivel global.

Un posibil motiv pentru accentul tehnologic al optimizării „logisticii” este incertitudinea cu privire la tipul de costuri - brut sau mediu - care ar trebui minimizat. Dacă vorbim despre costuri brute, atunci, în primul rând, trebuie să înțelegem că acestea nu sunt de fapt minimizate, deoarece cresc întotdeauna pe măsură ce producția crește. Minimizarea costurilor brute ca criteriu de selecție se aplică numai sub aspectul eficienței comparative a opțiunilor alternative identice în toate celelalte condiții (și, în primul rând, în termeni de producție). Dar tot potențialul creativ al logisticii este legat tocmai de respingerea acestei identități. În al doilea rând, includerea parametrilor de timp și loc de livrare în analiză nu numai că extinde spațiul de alegere admisibilă, dar ridică și problema optimizării lanțului logistic organizat pentru implementarea unui tip specific de flux, adică coordonarea soluțiilor locale ale tuturor verigilor sale. În același timp, evaluarea eficienței comparative prin criteriul costurilor minime brute nu este menită să rezolve această problemă.

În acest număr, o analiză a costurilor medii pe unitate de produs este mai adecvată, deoarece urmărește studierea dependenței acestora de parametrii debitului (viteză, timp de livrare etc.) în toate etapele mișcării sale. Dar atunci este evident că soluțiile conform criteriilor „blocajului” și costurile medii minime totale vor fi identice numai în cazul funcțiilor descrescătoare ale costurilor medii în fiecare dintre verigile logistice conectate la lanț. Dar nu există niciun motiv convingător pentru a recunoaște modelul acestui caz.

Dimpotrivă, nivelul optim de producție (conform criteriului costurilor medii minime), de regulă, este mai mic decât producția maximă posibilă. În consecință, valoarea optimului global de producție global (conform criteriului costurilor medii minime totale) poate depăși nivelul său local optim în operațiuni individuale. Astfel, principiul blocajului nu poate fi recunoscut ca o tehnică generală de optimizare a fluxului.

Cea mai esențială caracteristică a activității economice este concentrarea pe maximizarea bunăstării unei entități economice. În aplicația pentru producție, acest obiectiv este specificat în indicatorul de profit. În același timp, niciun caracter al funcției cererii nu mai permite să se abțină de la factorul de preț. Chiar și în condiții de concurență perfectă, atunci când o întreprindere este capabilă să-și gestioneze doar costurile și volumul de producție, maximizarea profitului se realizează atunci când producția depășește producția cu costurile medii minime. Cu alte cuvinte, criteriul costurilor medii minime pentru orice tip de structură a pieței nu poate fi perceput nici măcar ca un caz particular de profit maxim.

Pentru a identifica domeniul de aplicare al criteriului costurilor medii minime, este necesar să se identifice acei subiecți a căror bunăstare este direct legată de minimizarea costurilor și numai cu acesta. Evident, astfel de subiecte sunt șefii nivelului mediu de conducere - șefii de departamente funcționale și unități de producție, adică acei subiecți care nu sunt nici antreprenori, nici manageri angajați ai celui mai înalt eșalon al managementului. Acest lucru este pe deplin în concordanță cu conținutul funcțional îngust al logisticii tradiționale, care, prin urmare, nu este capabil să servească drept bază teoretică pentru gestionarea organizațiilor de afaceri.

Cele de mai sus ne permit să formulăm caracteristicile criteriului pentru fundamentarea deciziilor logistice cu adevărat, adică decizii privind alegerea parametrilor de flux pe tot parcursul procesului economic controlat. Ar trebui să aibă o natură globală, să aibă un conținut economic și să vizeze maximizarea bunăstării unei entități economice. Dacă vorbim despre o organizație de afaceri, atunci un singur criteriu îndeplinește aceste criterii - maximul profitului antreprenorial.

Pentru a desemna un indicator, al cărui extrem corespunde soluției optime, se utilizează un set mare de termeni: funcția obiectiv (funcția obiectiv), funcția de răspuns, parametrul de optimizare, criteriul de optimizare etc. Cel mai adesea, acești termeni sunt considerați sinonimi.

Conceptul unui criteriu de optimizare trebuie să fie clar distins de conceptul unui obiectiv de optimizare. Scopul optimizării este obținerea unui anumit produs (substanță) cu parametri dați (de exemplu, compoziție). Conceptele de criteriu de optimizare și obiectiv de optimizare sunt strâns legate de concepte cum ar fi condițiile limită pentru parametrii de intrare, ieșire și control ai sistemului. Condițiile limită le vom numi pe cele în cadrul cărora parametrii de intrare, ieșire și control ai sistemului pot varia (de exemplu, temperatura ca parametru de control al procesului poate varia doar într-un anumit interval). Criteriul de optimizare are sens dacă, la determinarea acestuia, sunt luate în considerare condițiile limită pentru parametrii de intrare, ieșire și control ai sistemului.

Alegerea criteriului de optimizare este una dintre primele etape cruciale în selectarea soluțiilor optime. Într-adevăr, înainte de a căuta cea mai bună și mai benefică soluție la o anumită problemă, este necesar să se definească clar ce înțelegem prin conceptul de „cel mai benefic”. Alegerea unui criteriu care nu reflectă pe deplin formularea problemei poate duce la erori grave de calcul care duc ulterior la eșecul realizării obiectivului de optimizare.

În general, se crede că, atât în \u200b\u200bdezvoltarea și proiectarea producției, cât și în gestionarea acesteia, soluția optimă este cea care asigură cea mai mare eficiență economică a producției. Pentru un complex de producție independent, ale cărui produse inițiale și finale sunt comerciale, această dispoziție a devenit în general acceptată. În cazul aparatelor și unităților individuale ale schemei tehnologice, împreună cu criteriul de eficiență, sunt utilizate și așa-numitele criterii „tehnologice”.

Principala dificultate în formarea criteriului de optimizare economică se datorează faptului că formularea matematică a problemei implică cerința de a utiliza un singur indicator generalizat ca criteriu. În același timp, eficiența economică a producției are multe aspecte particulare și, pentru a le evalua, se utilizează numeroși indicatori independenți, inclusiv productivitate, cost de producție, profit, profitabilitate etc.

Este important să rețineți că, atunci când alegem un indicator generalizat, vorbim nu numai despre luarea în considerare, într-un anumit grad sau altul, a mai multor aspecte ale eficienței economice, ci și despre compararea acestora în rapoarte echivalente, ceea ce ar face posibilă măsurarea câștigului prin îmbunătățirea unor indicatori cu pierderea prin agravarea altora.

Necesitatea unei astfel de comparații rezultă din natura de compromis a majorității problemelor de optimizare. Natura de compromis a optimizării se datorează faptului că variația parametrilor în vecinătatea optimului conduce, de regulă, la o schimbare favorabilă doar a unor indicatori particulari de eficiență și, în același timp, este însoțită de o schimbare nefavorabilă a altor indicatori particulari. Deci, de exemplu, cu o scădere a costului de producție, datorită unei conversii mai complete a produselor inițiale de reacție, este necesară o creștere a volumului reactorului, adică există o creștere a costurilor de capital. Creșterea purității produsului, toate celelalte lucruri fiind egale, poate fi adesea realizată prin creșterea costurilor de capital și de exploatare ale unității de separare. Trebuie remarcat faptul că, în unele cazuri, compromisul optim poate fi în afara valorilor admisibile ale parametrilor variabili limitați de anumite condiții tehnice, cerințe de siguranță etc.

Dintre numeroșii indicatori privați ai eficienței producției, se pot identifica principalii parametri economici, care, la prețuri date și indicatori standard, determină fără echivoc valorile marii majorități a altor indicatori. Adesea, următorii parametri sunt aleși ca principalii parametri economici:

1. Numărul de produse vândute în t / an.

2. Calitatea produsului, care pentru fiecare dintre produsele finale poate fi evaluată printr-un set de parametri fizici sau fizico-chimici pj, de exemplu, punctul de topire, conținutul de impurități, turbiditatea unei soluții etc.

3. Operațional, adică costuri regulate de producție.

4. Capital, adică costuri unice, inclusiv costurile de creare a fondului de rulment necesar funcționării producției.

De regulă, prin variația acestora în anumite proporții, se obține un criteriu generalizat al eficienței producției.

Criteriul de optimizare generalizat formulat pentru circuitul în ansamblu nu ar trebui să contrazică criteriile pentru funcționarea optimă a componentelor sale individuale. Criteriile de optimizare locală ar trebui, pe de o parte, să fie selectate autonom pentru un anumit nod sau aparat, dar pe de altă parte, nu ar trebui să intre în conflict cu criteriul global. Se știe că un set de criterii optime pentru părțile constitutive ale unui comun nu oferă neapărat un criteriu cumulativ pentru optimizarea întregului.

Stat federal instituție educațională studii superioare profesionale

Universitatea Tehnică de Stat din Kaliningrad

Departamentul de management al producției

Munca cursului

Optimizarea logistică a întreprinderii pe exemplul Sovlit LLC

Lucrare finalizată

student al grupului 06-MO

Bayorinaite R.V.

Lider

candidat la științe economice, profesor asociat L.P. Parshina

Kaliningrad, 2010

Introducere

1. Caracteristicile tehnice și economice ale Sovlit LLC

1.1 Informații generale (istoric)

1.2 Dinamica principalilor indicatori ai întreprinderii

2. "Dezvoltarea unui sistem logistic bazat pe Sovlit LLC

2.2 Caracteristicile fluxurilor materiale, financiare și de informații

3. "Optimizarea logistică a activităților Sovlit LLC

3.2 Logistica inventarului

3.3 Logistica distribuției

3.4 Logistica transportului

Concluzie

Bibliografie

În timpul formării relațiilor de piață în Rusia, a apărut o nouă direcție științifică și practică și a început să se dezvolte activ - logistica. Interesul pentru aceasta se datorează nevoilor de dezvoltare economică și de afaceri, volumelor crescute de trafic de marfă. Inițial, eforturile firmelor au vizat în principal reducerea costului de producție al produselor. Într-un moment în care oferta a depășit cererea peste tot, antreprenorii au început, de asemenea, să recunoască importanța asigurării vânzărilor prin reducerea transportului și costurile depozitului... Noile principii de organizare și management, bazate pe abordări conceptuale și o metodă de gândire, unite prin conceptul general de „logistică”, sunt aplicate din ce în ce mai mult și cu succes în practică de către cele mai eficiente întreprinderi, companii de transport, firme și asociații.

În prezent, există multe tipuri de logistică. Iată câteva dintre ele:

Logistica transportului (și în special logistica transportului rutier)

Logistica depozitului (logistica depozitului)

Logistică comercială

Logistica informațională

Logistica de marketing

Logistică de achiziții

Logistica productiei

Logistică industrială

Logistică de distribuție (logistică de distribuție sau vânzări).

Interesul crescut față de această știință atât în \u200b\u200blume, cât și în economia rusă se datorează mai multor factori: creșterea rapidă a costurilor de transport, schimbări fundamentale în filozofia stocurilor, crearea canalelor de produse, dezvoltarea rapidă a tehnologiilor informatice, tranziția de la conceptul de piață al vânzătorului la conceptul de piață al cumpărătorului.

Experiența străină arată că logistica joacă un rol important în afaceri moderne. Din punct de vedere al afacerii, logistica este înțeleasă ca gestionarea eficientă a fluxurilor materiale și conexe (informații, financiare, de servicii) pentru a atinge obiectivele corporative cu costul optim al tuturor resurselor. Introducerea metodelor de gestionare a logisticii în practica comercială permite firmelor să reducă semnificativ toate tipurile de stocuri de produse în producție, aprovizionare și, desigur, în vânzări, să accelereze cifra de afaceri a fondului de rulment, să reducă costurile de producție și costurile de distribuție și să asigure satisfacția cea mai completă a consumatorilor în ceea ce privește calitatea bunurilor și serviciilor.

Scopul lucrării cursului este de a analiza managementul unei întreprinderi utilizând metode logistice moderne, optimizarea logistică a activităților întreprinderii, ca urmare a dezvoltării măsurilor de îmbunătățire a activității companiei. Relevanța acestui subiect este că managementul eficient în condițiile pieței moderne este starea necesară îmbunătățirea eficienței afacerii, crearea, dezvoltarea și realizarea avantajelor competitive ale unei întreprinderi. Obiectul studiului este organizarea managementului la întreprindere. Obiectul studiului este Sovlit LLC. Activitatea principală a întreprinderii în cauză este producția de băuturi răcoritoare carbogazoase, băuturi cu suc, apă potabilă și apă carbogazoasă minerală.
1. "Caracteristicile tehnice și economice ale Sovlit LLC

1.1 Informații generale (istoric)

Societatea cu răspundere limitată Sovlit a fost înființată în iunie 1997. Directorul general al întreprinderii este Andrey Vyacheslavovich Sapozhnikov. Compania are o reputație excelentă în afaceri și o listă extinsă de clienți și proiecte finalizate. O politică de preț flexibilă și o abordare individuală a fiecărui partener contribuie la dezvoltarea cu succes a cooperării dintre Sovlit LLC și clienții săi obișnuiți. Principalele criterii la alegerea produselor furnizate de companie sunt fiabilitatea acesteia. Această abordare, combinată cu specialiști cu înaltă calificare, permite rezolvarea problemelor de orice categorie de complexitate. Sovlit LLC folosește experiența profesională acumulată de experți renumiți și se bazează, de asemenea, pe tehnologii dovedite și promițătoare.

Activitatea întreprinderii se caracterizează nu numai prin creșterea constantă a volumelor de vânzări, o creștere a profitabilității și profitului net, reaprovizionare și modernizare a mijloacelor fixe, ci și printr-o politică de personal competentă, orientată către selectarea personalului calificat. Aproape toți angajații personalului administrativ și managerial și mai mult de jumătate din personalul de producție al Sovlit LLC lucrează de la momentul creării sale, au calificările și experiența practică în domeniul tehnologiilor înalte corespunzătoare funcțiilor lor.

Activitatea principală este producția și vânzarea de băuturi răcoritoare carbogazoase, băuturi cu suc, apă potabilă și apă minerală carbogazoasă. Echipamentul de producție este amplasat în incinta noastră. Există depozite echipate pentru materii prime și pentru stocul de produse finite.

Locația Sovlit LLC: 238750, Sovetsk, str. Nekrasova, 4. Sovlit LLC folosește experiența profesională acumulată de specialiști de vârf și se bazează, de asemenea, pe tehnologii dovedite și promițătoare, dezvoltă noi soluții non-standard.

OOO Sovlit este o companie în dezvoltare dinamică care vizează creșterea volumului vânzărilor de bunuri, lucrări și servicii.

Întreprinderea își planifică în mod independent activitățile de producție, economice, financiare și alte activități pe baza contractelor sau a altor forme de obligații și în mod liber în alegerea subiectului lor, a procedurii de relații economice și a determinării responsabilității părților contractante pentru obligațiile asumate.

Întreprinderea funcționează pe baza principiului contabilității complete a costurilor, autofinanțării și autosuficienței, efectuează contabilitate independentă a rezultatelor muncii, menține contabilitate operațională și contabilitate statistică, control în modul prescris de legislația Federației Ruse.

Activitatea întreprinderii se caracterizează printr-o politică de personal competentă, orientată spre selectarea personalului calificat. Aproape toți angajații personalului administrativ și managerial și mai mult de jumătate din personalul de producție al Sovlit LLC lucrează de la înființarea sa, au calificările și experiența practică de lucru corespunzătoare funcțiilor lor.

Tabelul 1. - Principalii indicatori economici ai Sovlit LLC în 2008-2009.

Indicatori	mii de ruble	mii de ruble	Abs. de mii de ruble	Se raportează. off,%
1. Venituri, tr.	18710	19566	+856	104,6
2. Profit din vânzarea de bunuri, tr.	6885	7885	+1000	114,5
3. Valoarea medie anuală a proprietății, tr.	283	226	-57	79,9
4. Rentabilitatea activelor, tr / tr.	24,40	48,58	+24,18	199,1
5. Rentabilitatea realizării,%	61,6	71,8	10,2	116,6
6. Volumul mărfurilor vândute, tr.	11174	10980	-194	98,3

Astfel, din acest tabel putem concluziona că starea companiei s-a îmbunătățit și acest lucru este demonstrat de dinamica următorilor indicatori:

· Veniturile au crescut cu 856 mii ruble;

· Productivitatea capitalului a crescut cu 199%;

· Rentabilitatea vânzărilor a crescut semnificativ cu 16,6%;

1.3 Descrierea structurii organizatorice a Sovlit LLC

Întreprinderea are o structură de management liniar-funcțională, atunci când managementul companiei se desfășoară nu numai din centru, ci și direct la locul de muncă: în fiecare unitate de afaceri a întreprinderii există un personal atent selectat care coordonează activitatea unei anumite entități în conformitate cu strategia generală a companiei.

Conducerea generală a companiei este realizată de directorul general. Tehnologul șef se află în subordinea sa imediată, director comercial, contabil șef, economist șef, director adjunct pentru afaceri generale. Structura organizatorică a managementului Sovlit LLC este prezentată în diagrama din fig. unu.

Fig. 1. Structura organizatorică a managementului Sovlit LLC.

Principalul proces de producție se desfășoară sub conducerea tehnologului șef, în a cărui subordonare se află specialiști care desfășoară în mod direct producția de produse comerciale în două zone de producție - o secțiune pentru producția de băuturi răcoritoare carbogazoase, băuturi cu suc și apă minerală carbogazoasă, o secțiune pentru producerea de apă potabilă. Tehnologul șef asigură controlul asupra lucrărilor, monitorizează, de asemenea, calitatea produselor finite, organizează controlul asupra calității materiilor prime, materialelor, semifabricatelor furnizate întreprinderii.

Vânzările produselor companiei sunt gestionate de directorul comercial, care este subordonat departamentului de vânzări și departamentului de publicitate. Responsabilitățile angajaților departamentului de vânzări includ încheierea de contracte pentru furnizarea de produse, formarea unui portofoliu de comenzi pentru anumite tipuri de produse pentru anumiți clienți, monitorizarea implementării aprovizionărilor și plata pentru produsele furnizate consumatorilor. Sarcinile angajaților departamentului de publicitate sunt să efectueze cercetări de marketing, să dezvolte forme, metode și mijloace de promovare a vânzărilor, să dezvolte și să implementeze o campanie de publicitate.

Procesul contabil se desfășoară sub îndrumarea contabilului șef al întreprinderii. Contabilul șef este responsabil pentru formarea politicilor contabile, contabilitate, transmiterea la timp a situațiilor financiare complete și fiabile. Contabilul șef este subordonat departamentului contabilitate.

Departamentul de contabilitate menține toată contabilitatea sintetică și analitică pe baza documentelor primare și consolidate primite de la diviziile individuale ale organizației, înregistrează fondurile companiei și tranzacțiile comerciale cu resurse materiale și monetare, stabilește rezultatele activităților financiare și economice ale companiei. Diviziunile în sine efectuează numai înregistrarea primară a tranzacțiilor comerciale.

Activitățile de planificare, analitice și financiare ale companiei se desfășoară sub îndrumarea economistului șef al întreprinderii. Economistul șef supraveghează lucrările privind planificarea și stimulentele economice la întreprindere, creșterea productivității muncii, identificarea și utilizarea rezervelor de producție, îmbunătățirea organizării producției, a forței de muncă și a salariilor și organizarea contabilității costurilor intra-instalație. Departamentul de planificare economică îi este subordonat.

Departamentul de planificare și economie, sub conducerea economistului șef, dezvoltă politica economică a întreprinderii, calculează profitabilitatea vânzărilor și determină costul lucrărilor de reparații, dezvoltă planuri anuale și trimestriale ale întreprinderii și ale magazinelor individuale, monitorizează implementarea acestora, determină modalități de eliminare a deficiențelor, organizează și îmbunătățește planificarea intra-plantă și intra-magazin, dezvoltă standarde pentru formarea fondurilor de stimulare economică, menține statistici operaționale și prezintă spre aprobare proiecte, prețuri pentru produse noi, studii și implementează cele mai bune practici în organizarea planificării economice.

Sarcinile directorului adjunct pentru probleme generale includ asigurarea întreprinderii cu lucrători calificați, organizarea aprovizionării cu materiale, echipamente și asigurarea funcționării generale a întreprinderii.

Structura liniar-funcțională satisface cel mai bine nevoile de producție a unei game mici de produse, sub rezerva interdependenței lor tehnologice strânse. Acesta este tipul de producție desfășurat la Sovlit LLC. Prin urmare, prezența unei structuri organizaționale eficiente are un efect pozitiv asupra activităților întreprinderii.

1.4 Evaluarea fezabilității reorganizării structurii organizaționale și a posibilității de separare a unui singur serviciu logistic

În condiții moderne, o serie de mari organizații industriale au suferit un proces de dezintegrare, care a dus la fragmentarea funcțiilor de gestionare a unui singur proces tehnologic. Activitățile multor participanți la aprovizionare nu sunt coordonate de un singur organism de conducere și răspunderea pentru rezultatele finale lucrand impreuna fiecare dintre aceste unități nu poartă. În acest sens, condițiile existente pentru organizarea aprovizionării materiale și tehnice sunt strâns legate de consolidarea proceselor de integrare în lanțul de aprovizionare, care determină schimbarea funcțiilor de gestionare a fluxurilor economice pe baza formării unui centru logistic.

Crearea unui centru logistic la Sovlit LLC se realizează prin formarea unei structuri organizaționale și funcționale bazate pe delegarea unor funcții de planificare, organizare și control către departamentul de informare și logistică al centrului logistic, care este responsabil pentru formarea și coordonarea lanțurilor de aprovizionare cu materiale de construcție prin schimbul de informații între toți participanții la procesul de aprovizionare și concentrare. funcții de reglementare în cadrul unei singure unități logistice.

Baza interacțiunii interne organizaționale și funcționale dintre diviziile centrului logistic este furnizarea de schimb de informații între linie, servicii de producție, aparatul de gestionare și departamentul de informații și logistică, care permite coordonarea și controlul asupra mișcării fluxurilor de materiale și a altor fluxuri în procesul de aprovizionare (Fig. 2).

Figura: 2. Interacțiunea organizatorică și funcțională internă a participanților la centrul logistic.

Conturul logistic extern pentru organizarea interacțiunii dintre departamentul de informare și logistică și alți participanți la lanțurile de aprovizionare este prezentat în Fig. 3. Interacțiunea informațională între departamentul de logistică și unitățile de producție ale centrului logistic, aparatul de gestionare, precum și alți participanți la lanțurile de aprovizionare este de natură bidirecțională, care determină prezența feedback-ului, care permite departamentului de informații și logistică să controleze și să coordoneze fiecare operațiune logistică.

Figura: 3. Mecanismul interacțiunii informațiilor externe între centrul logistic și participanții la lanțul de aprovizionare.

Prin urmare, din toate cele de mai sus, este posibil să ne imaginăm o nouă structură organizațională a Sovlit LLC

Figura: 4. Structura organizatorică a Sovlit LLC după introducerea serviciului de logistică

Din structura organizațională, au fost eliminate domenii precum departamentul de vânzări și departamentul de achiziții. Acum au fost reorganizate într-un singur departament - serviciul logistic.

1.5 Compunerea principalelor funcții ale serviciului de logistică

După cum sa menționat deja, serviciul de logistică include acum departamente precum departamentul de aprovizionare și departamentul de vânzări de produse comerciale.

Vânzările produselor companiei sunt gestionate de directorul comercial, care este subordonat serviciului de logistică (departamentele de vânzări și achiziții) și departamentul de publicitate. În atribuții departamentul de vanzari produsele includ:

1. Implementarea unei organizări raționale a vânzării produselor companiei, livrarea acesteia către consumatori în timp și volum în conformitate cu comenzile și contractele încheiate. 2. Furnizarea departamentului în pregătirea previziunilor, proiectelor de planuri pe termen lung și actuale pentru producția și vânzările de produse, efectuarea de cercetări de marketing pentru a studia cererea pentru produsele companiei, perspectivele pentru dezvoltarea piețelor de vânzare. 3. Organizarea pregătirii și încheierii de contracte pentru furnizarea de produse către consumatori, negocierea condițiilor de livrare. 4. Conduce lucrările privind elaborarea planurilor de livrare și conectarea acestora cu planurile de producție pentru a asigura livrarea produselor finite de către unitățile de producție la timp, în ceea ce privește nomenclatura, caracterul complet și calitatea în conformitate cu comenzile și contractele încheiate. 5. Luă măsuri pentru îndeplinirea planului de vânzare a produselor, primirea la timp a comenzilor, specificațiile și alte documente pentru livrare. 6. Oferă control asupra îndeplinirii comenzilor, obligațiilor contractuale de către diviziile companiei, starea stocurilor de produse finite din depozite 7. Organizează acceptarea produselor finite de la unitățile de producție la depozite, depozitarea rațională și pregătirea pentru expediere către consumatori, determinarea nevoii de vehicule, echipamente de încărcare mecanizate, ambalare și forță de muncă pentru transportul produselor finite. 8. Dezvoltă și implementează standarde ale întreprinderii pentru organizarea depozitării, vânzării și transportului produselor finite, precum și măsuri de îmbunătățire a rețelei de vânzare, a formelor de livrare a produselor către consumatori, reducerea costurilor de transport, reducerea soldurilor excesive ale produselor finite și accelerarea operațiunilor de vânzare. 9. Participă la organizarea de expoziții, târguri, expoziții comerciale și alte evenimente pentru publicitatea produselor. 10. Organizează comerțul cu ridicata al produselor fabricate de întreprindere. 11. Luă măsuri pentru a asigura primirea la timp a fondurilor pentru produse vândute. 12. Participă la examinarea revendicărilor consumatorilor primite de întreprindere și la pregătirea răspunsurilor la revendicările depuse, precum și la revendicările către consumatori și la încălcarea acestora de către termenii contractelor. 13. Oferă contabilitate pentru îndeplinirea comenzilor și contractelor, livrarea și soldurile produselor finite nevândute, executarea la timp a documentației de vânzare, pregătirea raportării prescrise privind vânzările (aprovizionarea), cu privire la implementarea planului de implementare. 14. Coordonează activitățile depozitelor de produse finite, gestionează angajații departamentului.

Principalele funcții (responsabilități) ale sub-departamentului de achiziții incluse în departamentul de logistică:

1. Dezvoltă politica întreprinderii cu privire la problemele de asistență materială și tehnică. 2. Supraveghează dezvoltarea proiectelor pe termen lung, planuri curente și solduri de suport material și tehnic al programului de producție. 3. Participă la calcularea normelor stocurilor de producție pe baza determinării nevoilor de resurse materiale (materii prime, materiale, semifabricate, echipamente, componente etc.). 4. Supraveghează dezvoltarea și implementarea programelor pentru furnizarea continuă a întreprinderii cu resursele materiale și tehnice necesare producției. 5. Căutări de furnizori, concentrându-se pe calitatea resurselor materiale și tehnice propuse, preț, timp de livrare, condiții de livrare favorabile. 6. Dezvoltă relații cu furnizorii, analizează capacitățile lor de producție și financiare, studiază posibilitatea și fezabilitatea stabilirii unor legături economice directe pe termen lung pentru furnizarea de resurse materiale și tehnice. 7. Pregătește și corectează documentația precontractuală. 8. Negociază cu furnizorii pentru a plasa comenzi și a conveni asupra termenilor și condițiilor de livrare. 9. Încheie contracte cu furnizorii. 10. Organizează studiul informațiilor de marketing operațional și a materialelor publicitare cu privire la ofertele micilor vânzători angro și târgurilor angro pentru a identifica posibilitatea de a achiziționa resurse materiale și tehnice prin comerț cu ridicata, precum și achiziționarea de resurse materiale și tehnice vândute prin vânzare gratuită. 11. Oferă livrarea resurselor materiale de la furnizori și vânzători în conformitate cu termenii și condițiile stipulate în contracte. unu 2. Organizează procesarea aprovizionării cu resurse materiale și tehnice (acceptarea în funcție de cantitate și integralitate, identificarea calității, pregătirea documentației de acceptare necesare, transfer intern la locațiile de depozitare sau unitățile de producție ale întreprinderii). 13. Pregătește creanțe împotriva furnizorilor în caz de încălcare a obligațiilor lor contractuale, controlează pregătirea calculelor pentru aceste creanțe, coordonează modificările furnizorilor în termenii contractelor încheiate. 14. Evaluează periodic condițiile contractelor existente pentru calitatea îndeplinirii obligațiilor de către furnizori pentru a lua decizii cu privire la căutarea de noi furnizori, pentru a schimba schemele de lucru cu furnizorii. 15. Organizează controlul asupra stării stocurilor de resurse materiale și tehnice, reglementarea operațională a stocurilor de producție la întreprindere, respectarea limitelor de eliberare a resurselor materiale și cheltuielile acestora în departamentele întreprinderii în scopul propus. 16. Conduce dezvoltarea și implementarea măsurilor pentru: - creșterea eficienței utilizării resurselor materiale și tehnice; - reducerea costurilor asociate cu transportul și depozitarea resurselor materiale și tehnice; - îmbunătățirea sistemului de control al cheltuielilor de resurse materiale și tehnice; - identificarea și implementarea surplusului de resurse materiale și tehnice. 17. Dezvoltă propuneri pentru înlocuirea resurselor materiale și tehnice scumpe cu oportunități mai accesibile și de achiziție, dar în același timp îndeplinind cu exactitate cerințele de calitate. 18. Coordonează dezvoltarea și întreținerea bazelor de date privind achizițiile care conțin informații operaționale necesare pentru a determina nevoile de resurse materiale și tehnice, sursele de achiziții ale acestora, costurile de achiziție etc. 19. Organizează pregătirea: - cererilor pentru resurse materiale și tehnice (consolidate anuale, anuale, trimestriale, lunare); - acte, concluzii privind calitatea resurselor materiale și tehnice primite.

2.1 Dezvoltarea unui sistem logistic

Diagrama sistemului logistic

Sistemul logistic al Sovlit LLC este stratificat (pe mai multe niveluri) . Acesta este un sistem în care fluxul de materiale este adus consumatorului cu participarea a cel puțin unui intermediar.

Sovlit LLC își fabrică bunurile, apoi are loc procesul de vânzare a produselor clienți obișnuiți (ei sunt intermediarii în acest sistem logistic), apoi firmele intermediare aduc bunurile companiei Sovlit LLC către consumatorul final

Figura: 5. Diagrama sistemului logistic

Diagrama rețelei logistice

Rețeaua logistică a Sovlit LLC constă din mai multe link-uri:

1. Furnizori.

2. Fabricarea.

3. Depozit pentru produse finite (centru de distribuție).

4. Firmele-intermediari: „Klaipeda”, „FART”, „Vester”, „Victoria”, „Al șaptelea continent” și altele. De asemenea, au propriul transport care livrează produsele companiei Sovlit LLC către consumatorul final.

Diagrama rețelei logistice este prezentată în Fig. 6.

Figura: 6. Diagrama rețelei logistice

Diagrama lanțului de aprovizionare este prezentată în Figura 6a.

Figura: 6a Diagrama lanțului logistic

Proprietățile sistemului logistic

Orice sistem logistic este caracterizat de anumite caracteristici generalecare trebuie luate în considerare.

Este foarte important să se controleze integritatea (segmentarea) sistemului logistic. Toate subdiviziunile Sovlit sunt prezentate ca un set de elemente care interacționează între ele. Elementele există doar în sistem, completându-se reciproc. Acestea îndeplinesc funcții diferite, dar urmăresc un scop comun, promovând produsul către consumator. În afara sistemului, acestea sunt doar obiecte care au capacitatea potențială de a forma un sistem.

Doar activitățile coordonate și responsabilitățile atribuite în mod clar vor ajuta la obținerea rezultatului scontat.

Există legături semnificative între elementele sistemului logistic, care determină calitățile integratoare ale sistemului. Relațiile intra-industriale ale companiei ar trebui să fie mai puternice decât legăturile departamentelor cu mediul extern.

Legăturile tuturor departamentelor sunt ordonate într-un anumit mod, toate activitățile sunt organizate. Există o ierarhie clară, toate relațiile intra-industriale se formează de la subordonarea elementelor de un nivel inferior la unul superior (acest lucru se poate vedea din structura organizațională a întreprinderii).

Și, în cele din urmă, întregul sistem are calități integrative care nu sunt caracteristice niciunei diviziuni separate - apariția. Datorită acestei proprietăți a sistemului, compania poate livra produsul potrivit la momentul potrivit, la locul potrivit, cu calitatea necesară, cu costuri minime și, de asemenea, se poate adapta la condițiile în schimbare. mediul extern (schimbarea cererii și ofertei).

Calitățile integrative ale sistemului logistic Sovlit îi permit să achiziționeze materiale, să le treacă prin facilitățile sale de producție și să le trimită în mediul extern, atingând în același timp obiective prestabilite.

Scopul principal al logisticii este asigurarea unei poziții competitive a organizării afacerilor pe piață. Această logistică se realizează prin gestionarea proceselor de flux pe baza regulilor: Livrarea cu costuri minime a produselor de o calitate adecvată și cantitatea adecvată necesară pentru un anumit cumpărător la momentul și locul potrivit (7 reguli de logistică).

Combinația operațiunilor logistice cu funcțiile logistice depinde în primul rând de tipul de sistem logistic, adică un set de subsisteme funcționale într-un sistem logistic specific.

OOO Sovlit

Fig. 8. Fluxuri interne de materiale

Fluxul de material care curge în mediul extern companiei, adică fluxul de material de la furnizor la întreprindere și de la întreprindere la consumator, este un flux de material extern.

Fluxul de material de intrare intră în sistemul logistic din mediul extern, de la furnizor. Fluxul de material de ieșire provine din sistemul logistic către mediul extern, către consumator.

Dacă întreprinderea stochează stocuri la același nivel, fluxul de material de intrare va fi egal cu producția.

În ceea ce privește compoziția naturală - materială și caracteristicile cantitative, fluxul de materiale la întreprinderea Sovlit este reprezentat de aprovizionarea cu ridicata medie și uneori mare a unui grup de bunuri cu mai multe sortimente.

Prin coerență, toate sunt găsite; fluxurile de materiale sunt prezentate în formă ambalată.

Un flux de material care este nemișcat devine un stoc. Adică, un astfel de flux de material nu este continuu în timp, un flux de material discret.

Toate acțiunile aplicate fluxurilor de materiale se numesc operație sau funcție logistică, activitate logistică.

În ceea ce privește fluxurile de informații și financiare, activitatea logistică elementară este reprezentată de colectarea, stocarea și transmiterea informațiilor despre fluxul de materiale, decontările cu furnizorul și excavatorii etc.

Sistemul central de control nu interferează cu schimbul de fluxuri de materiale între diferite părți ale întreprinderii, nu stabilește obiective de producție actuale pentru acestea.

Programul de producție al unei legături tehnologice separate este determinat de mărimea ordinii următoarei legături. Sistemul central de control stabilește sarcina numai pentru veriga finală a lanțului tehnologic de producție.

Astfel, fluxul de material este „tras” de fiecare legătură ulterioară. Mai mult, personalul unei unități separate este în măsură să ia în considerare factori mult mai specifici decât ar putea face sistemul central de control.

2.3 Caracteristicile operațiunilor logistice (activități)

Toate acțiunile aplicate fluxurilor de materiale se numesc operație sau funcție logistică (activitate logistică).

Activitățile logistice elementare includ acțiuni precum încărcarea și descărcarea mărfurilor la un depozit intermediar, reîncărcarea de la un tip de transport la altul, dacă este necesar, sortarea, marcarea mărfurilor direct către întreprindere etc.

Descărcare și acceptare (aprovizionare cu materii prime și consumabile)

La efectuarea acestor operațiuni, Sovlit LLC este ghidată de condițiile de livrare a contractului încheiat. În consecință, punctele de descărcare sunt pregătite pentru vehiculul specificat (remorcă, vagon) și echipamentul necesar de încărcare și descărcare. Descărcarea se efectuează la rampele de descărcare ale camioanelor și la curțile de containere. Echipament special pentru descărcarea punctelor de pe teritoriul Sovlit LLC și alegerea potrivita echipamentele de încărcare și descărcare permit descărcarea eficientă (în cel mai scurt timp posibil și cu pierderi minime de încărcătură).

Operațiunile efectuate în această etapă includ:

Descărcarea vehiculelor,

Controlul conformității documentare și fizice a comenzilor de livrare,

Înregistrarea documentară a încărcăturii sosite prin sistemul informațional,

· Formarea unei unități de încărcare a depozitului.

Ambalaje de protecție

Mișcarea unui produs de la producător la consumator este o condiție prealabilă inevitabilă pentru realizarea valorii sale de utilizare. În același timp, este important să se asigure siguranța completă a cantității, calității și prezentării produsului de-a lungul întregului traseu.

În procesele de distribuire a produselor finite ale producătorilor, ambalajele de protecție joacă un rol important. Pentru a proteja produsele de influențe mecanice, climatice, biologice și de altă natură și pentru a asigura conservarea lor de înaltă calitate în timpul transportului și depozitării, Sovlit LLC folosește ambalaje. Împreună cu funcția sa principală - de a asigura siguranța mărfurilor ambalate - ambalajul îndeplinește și altele. Ajută la accelerarea transferului articolelor de inventar de la producători către consumatori: facilitează mișcarea produselor în timpul operațiunilor de încărcare și descărcare și operațiunilor intra-depozit: îmbunătățește contabilitatea și comercializarea produselor; crește eficiența utilizării vehiculelor și a depozitelor.

Depozitare și depozitare

Procesul de depozitare și depozitare include:

a) depozitarea mărfurilor,

b) depozitarea mărfurilor și asigurarea condițiilor adecvate pentru aceasta,

în) controlul asupra disponibilității stocului în depozit, efectuat

prin sistemul informațional.

Stocurile OOO Sovlit sunt stocate în centrul de distribuție (depozit). O persoană responsabilă este responsabilă de aceasta, care ține evidența stocurilor. De asemenea, trebuie remarcat faptul că depozitul este localizat rațional pe teritoriul Sovlit LLC și, prin urmare, asigură cea mai mare eficiență funcțională a acestuia.

Preluarea și expedierea comenzilor

Procesul de ridicare se reduce la pregătirea bunurilor în conformitate cu comenzile consumatorilor.

Finalizarea și expedierea comenzilor includ:

a) primirea unei comenzi de vânzare (listă de selecție),

b) selectarea bunurilor pentru fiecare articol la cererea clientului,

c) completarea produsului selectat pentru un anumit client în conformitate cu comanda sa,

d) pregătirea mărfurilor pentru expediere (ambalarea în containere, pe un transportator),

e) înregistrarea documentară a comenzii pregătite și controlul asupra pregătirii comenzii,

f) consolidarea comenzilor clienților într-un lot și înregistrarea scrisorilor de parcurs;

g) expedierea mărfurilor către un vehicul.

Comenzile clienților sunt comandate în zona de preluare. Pregătirea și executarea documentației se efectuează prin intermediul sistemului informațional. Sistemul de stocare a adreselor vă permite să specificați locația mărfurilor selectate în lista de preluare, ceea ce reduce semnificativ timpul de preluare și ajută la urmărirea eliberării mărfurilor din depozit.

Atunci când alegeți o expediere, datorită sistemului informațional, este mai ușor să îndepliniți funcția de combinare a mărfurilor într-un lot economic, care permite utilizarea maximă a vehiculului. În acest caz, este selectată ruta optimă pentru livrarea comenzilor. Expedierea se efectuează pe o rampă de încărcare (cerința pentru expedierea eficientă este aceeași ca și pentru descărcare).

Vânzări

Strategia de vânzări a companiei se bazează pe munca individuală cu fiecare client, implementarea unei game complete de lucrări, începând de la etapa „proiect” și terminând cu semnarea certificatului de finalizare. Compania lucrează constant pentru a atrage clienți corporativi folosind diferite metode promovarea vânzărilor: reduceri sezoniere, distribuirea certificatelor pentru clienții VIP, dreptul acestora la o reducere de 5%, deținerea de loterii, desene cu premii.

În caz de concurență a prețurilor, se iau măsuri pentru reducerea prețurilor la produsele furnizate.

În activitățile sale, compania se concentrează nu numai pe clienții corporativi, printre care a câștigat mult și ferm imaginea unui partener de încredere, ci și pe segmentul clienților mici și mijlocii, precum și al persoanelor fizice.

Comerțul cu ridicata reprezintă 80% din totalul vânzărilor. Până în prezent, compania are clienți obișnuiți care efectuează achiziții regulate cu ridicata de produse fabricate de Sovlit LLC. Sub rezerva stabilității achizițiilor, vânzarea produselor este garantată în cantitate de 3.600 de bucăți zilnic (aproximativ 900 de mii de bucăți pe an).

Astfel, compania are o piață garantată pentru produsele sale.

Transportul și expedierea comenzilor

Transportul și expedierea comenzilor pot fi efectuate atât de către depozit, cât și de către client însuși (în cazul nostru, clienții companiei Sovlit LLC sunt angajați în transportul de mărfuri). Această din urmă opțiune se justifică, deoarece comenzile se efectuează în loturi egale cu capacitatea vehiculului și, în același timp, inventarul consumatorului nu crește. Cu această opțiune de transport, Sovlit LLC realizează o reducere semnificativă a costurilor de transport.

Informații și întreținerea computerului depozitului

Sistemele logistice moderne nu pot funcționa fără informații și suport computerizat, inclusiv Sovlit LLC.

Informația și întreținerea computerului depozitului implică gestionarea fluxurilor de informații și reprezintă nucleul de legătură al funcționării tuturor serviciilor de depozit.

Serviciul de informații de la Sovlit LLC acoperă:

Prelucrarea documentelor primite,

· Propuneri pentru comenzi ale furnizorilor,

· Înregistrarea comenzilor furnizorilor,

Controlul primirii și trimiterii,

Controlul numerarului într-un depozit,

Primirea comenzilor de la consumatori,

Pregătirea documentației de expediere,

Expediere asistență, inclusiv alegere optimă petreceri

căi de expediere și livrare,

Prelucrarea conturilor clienților,

Schimb de informații cu personalul operațional și superior

nivel ierarhic,

· Diverse informații statistice.

Managementul inventarului

Gestionarea stocurilor de resurse materiale și bunuri finite este procesul de creare a controlului și reglementării nivelului stocurilor în furnizarea, producția și comercializarea produselor. În timp ce factorul de localizare este decisiv pentru transport, timpul este factorul pentru gestionarea stocurilor. De obicei, există întotdeauna o anumită nevoie de stocuri de resurse materiale și producție pe de o parte și între producție și consumatorul de produse finite pe de altă parte. Reducând riscurile unei penurii de resurse materiale în procesul de producție sau al cererii nesatisfăcute a consumatorilor pentru produse finite, stocurile joacă în același timp un rol negativ în economie, înghețând resursele financiare ale organizațiilor în volume mari de inventar. Prin urmare, cea mai importantă sarcină de gestionare a logisticii la Sovlit LLC este de a optimiza nivelul stocurilor din lanțurile și sistemele de aprovizionare, asigurând în același timp nivelul necesar de servicii pentru clienți. Costul ridicat al creării și menținerii nivelurilor de inventar de la 20% la 60% din costurile logistice totale subliniază în continuare importanța acestei funcții logistice cheie. Funcția de gestionare a procedurilor de comandă determină primirea și procesarea inventarului, momentele de primire a produselor finite sau furnizarea de servicii către consumator și, de asemenea, inițiază activitatea rețelei de distribuție de marcă sau a intermediarilor logistici pentru livrarea și vânzarea produselor finite către consumatori. Deși costurile acestei funcții logistice cheie nu sunt la fel de mari ca cele pentru transport sau gestionarea stocurilor, importanța sa în afaceri moderne este foarte mare, deoarece determină direct calitatea serviciului pentru clienți.

Furnizarea de servicii

Munca de service, adică pentru a satisface nevoile cuiva se numește serviciu.

Pentru a asigura coordonarea activităților serviciului de vânzare, în primul rând sunt direcționate operațiunile de control asupra îndeplinirii comenzilor și furnizarea de servicii către clienți, de a căror implementare depinde nivelul de serviciu.

Serviciile logistice de succes pentru clienți pot deveni cu ușurință cea mai importantă, în plus, o caracteristică strategică care distinge o anumită companie de concurenții săi.

3.1 Logistica achizițiilor (achiziționării)

Logistica achizițiilor rezolvă toate problemele legate de suportul material și tehnic al întreprinderii și pregătirea produselor pentru consum industrial.

OOO Sovlit, ca orice altă întreprindere, are un serviciu care achiziționează, livrează și stochează temporar materii prime și semifabricate.

Serviciul de aprovizionare stabilește legături economice cu furnizorii, coordonând aspecte tehnice, tehnologice, economice și metodologice legate de furnizarea de bunuri. Lucrând în contact cu serviciile de vânzări ale furnizorului, serviciul de aprovizionare asigură funcționarea întreprinderii pe sistemul macrologic.

Alegerea unui furnizor este una dintre cele mai importante sarcini ale companiei. Alegerea unui furnizor este influențată în mod semnificativ de rezultatele lucrărilor la contractele deja încheiate, pe baza cărora se calculează ratingul furnizorului. Înainte de calcularea ratingului, este necesar să se stabilească pe baza criteriilor care va fi luată decizia privind preferința unui anumit furnizor. De obicei, astfel de criterii sunt prețul, calitatea și fiabilitatea aprovizionării.

Următorul pas în rezolvarea problemei alegerii unui furnizor este evaluarea furnizorilor conform criteriilor desemnate. În acest caz, ponderea unui anumit criteriu în totalitatea lor este determinată de un expert.

Sovlit LLC are doi furnizori alternativi de preforme, dintre care unul este situat în Lituania „KLAIPEDA” (furnizorul nr. 1), celălalt în orașul Kaliningrad „FART” (furnizorul nr. 2).

Tabelul 2 prezintă calculul selecției furnizorului pe baza rezultatelor efective ale muncii.

Tabelul 2 Selecția furnizorului pe baza rezultatelor reale ale lucrărilor

Tabelul 2a - Dinamica aprovizionării cu bunuri de calitate inadecvată

Tabelul 2b - Dinamica încălcărilor termenelor de livrare stabilite

1. Calculul ratei medii de creștere a prețului:

T c = ∑ T c eu x d eu, Unde

T c eu - rata de creștere a prețului pentru produsul i

d eu - ponderea produsului i în oferta totală a perioadei curente

n - numărul de soiuri de produse

T c eu = ( P eu 1 / P eu 0 ) * 100, unde

P eu 1 - prețul produsului i în perioada curentă

P eu 0 - prețul produsului i în perioada anterioară

d eu = ( S eu / ∑ S eu ), Unde

S eu - cantitatea produsului i în perioada curentă (ruble)

∑ S eu – aprovizionare totală

Să calculăm rata medie anuală de creștere a prețului:

Furnizor # 1:

Elementul A : T c eu = 16 / 15 * 100 = 106,7

d eu = 16 * 1500 / (16*1500+10*1400+8*10000+10*9000) = 0,12

Produs B : T c eu = 10 / 9 *100 = 111,1

d eu = 10 * 1400 / (16*1500+10*1400+8*10000+10*9000) = 0,07

Postul B : T c eu = 8 / 10 *100 = 80

d eu =8 * 10 000 / (16*1500+10*1400+8*10000+10*9000) = 0,38

Punctul G : T c eu = 10 / 12 * 100 = 83,3

d eu = 10 * 9000 / (16*1500+10*1400+8*10000+10*9000) = 0,12

T c = (106,7 * 0,12) + (111,1 * 0,07) + (80 * 0,38) + (83,3 * 0,12) = 60,9

Furnizor # 2:

Elementul A : T c eu = 13 / 12 * 100 = 108,3

d eu = 13 * 9000 / (13*9000+10*12000+11*10000+12*11000) = 0,24

Produs B : T c eu = 10 / *100 = 125

d eu = 10 * 12000 / (13*9000+10*12000+11*10000+12*11000) = 0,25

Postul B : T c eu = 11 / 7 *100 = 157,1

d eu =11 * 10 000 / (13*9000+10*12000+11*10000+12*11000) = 0,23

Punctul G : T c eu = 12 / 9 * 100 = 113,3

d eu = 12 * 11000 / (13*9000+10*12000+11*10000+12*11000) = 0,28

T c = (108,3 * 0,24) + (125 * 0,25) + (157,1 * 0,23) + (113,3 * 0,28) = 125,3

1. Calculul ratei de creștere a aprovizionării cu bunuri defecte:

T b r = ( d b r 1 / d b r 0 ) * 100 Unde

d b r 1 - ponderea bunurilor defecte în aprovizionarea totală a perioadei curente

d b r 0 –Partea de bunuri defecte în totalul aprovizionării din perioada anterioară

Furnizor # 1:

Ianuarie: 120/9000 * 100 \u003d 1,333

Februarie: 220/21900 * 100 \u003d 1.005

T b r = 1,005/1,333 *100 = 75,39

Furnizor # 2:

Ianuarie: 390/31000 * 100 \u003d 1,258

Februarie: 530/42000 * 100 \u003d 1.262

T b r = 1,262 / 1,258 * 100 = 100,32

2. Calculul ratei de creștere a întârzierii medii:

T despre p = ( DESPRE miercuri 1 / DESPRE miercuri 0 ) * 100 Unde

DESPRE miercuri 1 \u003d întârziere medie pentru o livrare în perioada curentă (zile)

DESPRE miercuri 0 \u003d întârziere medie pentru o livrare în perioada anterioară (zile)

Furnizor # 1:

Ianuarie: 28/10 \u003d 2,8

Februarie: 31/9 \u003d 3.4

T despre p = 3,4 / 2,8 * 100 = 121,43

Furnizor # 2:

Ianuarie: 43/12 \u003d 3,6

Februarie: 34/15 \u003d 2.3

T despre p = 3,6 / 2,3 * 100 = 156,52

Index	Greutatea indicatorului	Scorul furnizorului pentru acest indicator		Greutate produs
Index	Greutatea indicatorului	Furnizorul nr. 1	Furnizorul nr. 2	Furnizorul nr. 1	Furnizorul nr. 2
	0,5	60,9	125,3	30,45	62,65
Calitate	0,3	75,39	100,32	22,62	30,1
Fiabilitate	0,2	121,43	156,52	24,29	31,3
Evaluarea furnizorului	77,36	124,05

Concluzie : al doilea furnizor are rating ridicat pentru performanțe slabe. Prin urmare, rezultă că furnizorul nr. 1 (firma „KLAIPEDA”) este mai fiabil, deoarece ratingul său general este mai mic. Contractul ar trebui renegociat cu acest furnizor.

3.2 Logistica inventarului

Managementul inventarului în întreprindere

Principalele sarcini ale logisticii stocurilor sunt: \u200b\u200bdeterminarea volumului optim al lotului comandat, alegerea unei metode de gestionare a stocurilor.

Creșterea nevoii întreprinderii de resurse materiale poate fi satisfăcută pe scară largă (prin achiziționarea sau fabricarea mai multor materiale și energie) sau intensivă (utilizarea mai economică a stocurilor existente în procesul de producție).

La Sovlit LLC nu există o abordare direcționată a formării și stocării stocurilor. Există, de asemenea, o penurie de materii prime în sezonul procesului de consum, adică este necesar să se stabilească relații cu furnizorii permanenți de resurse materiale. Nevoia de personal suplimentar în departamentul logistic. Problema principală poate fi numită lipsă sau, dimpotrivă, surplus de rezerve, astfel sarcina de optimizare a stocurilor devine foarte urgentă, deoarece stocurile subevaluate ale resurselor materiale pot duce la pierderi asociate cu perioadele de nefuncționare, cererea nesatisfăcută și, în consecință, pierderea profiturilor, precum și pierderea potențialilor cumpărători de produse; pe de altă parte, acumularea de stocuri excedentare leagă capitalul de lucru al întreprinderii, reducând posibilitatea utilizării sale alternative profitabile și încetinind cifra de afaceri, care se reflectă în valoarea costurilor totale de producție și în rezultatele financiare ale întreprinderii. Daunele economice sunt cauzate atât de disponibilitatea semnificativă a rezervelor, cât și de cantitatea insuficientă a acestora. Urgența problemei de optimizare a stocurilor materiale ale unei întreprinderi și gestionarea eficientă a acestora se datorează faptului că starea stocurilor are o influență decisivă asupra competitivității întreprinderii, stării sale financiare și rezultate financiare... Este imposibil să se asigure un nivel ridicat de calitate a produsului și fiabilitatea aprovizionării acestuia către consumatori fără a crea un stoc optim de produse finite, precum și stocuri de materii prime și materiale necesare funcționării continue și ritmice a procesului de producție.

Rezolvarea problemei creșterii eficienței gestionării stocurilor în mediul economic modern necesită o tranziție de la metodele tradiționale de gestionare la logistică, permițând gestionarea stocurilor să fie inclusă în direcțiile principale ale strategiei companiei urmărită în mod activ de comportament pe piață.

În acest sens, crearea unui set de instrumente metodologice care face posibilă evaluarea cantitativă, analiza și prezicerea diferitelor opțiuni pentru formarea unei strategii de gestionare a inventarului este de o relevanță deosebită.

Diferențierea sortimentului prin metoda ABC (diagrama Pareto)

Ideea metodei ABC este de a selecta cel mai semnificativ din punctul de vedere al obiectivului desemnat din întregul set de obiecte similare. De regulă, există puține astfel de obiecte și nu trebuie să vă concentrați atenția și forța principală.

Metoda ABC (diagrama Pareto) permite, în conformitate cu criteriile specificate, să selecteze în nomenclatura generală 3 grupe de bunuri ABC pentru a gestiona selectiv stocurile acestor bunuri.

Grupul „A” include elemente de cea mai mare importanță conform criteriului selectat: 20% din mărfuri dau 80% din rezultat.

Grupul „B” include elemente de importanță medie: 30% din produs oferă 15% din rezultat.

Grupul „C” include restul mărfurilor: 50% din mărfuri dau 5% din rezultat.

Algoritm pentru analiza ABC:

1. Se ia consumul de bunuri pentru o anumită perioadă.

2. Bunurile sunt distribuite în ordinea descrescătoare a consumului lor.

3. Consumul se calculează pe bază cumulativă.

4. Se determină procentul din consumul total al fiecărui produs în raport cu consumul total acumulat.

5. Programul este construit.

Să aplicăm acest tip de analiză întreprinderii Sovlit LLC. Analiza ABC este prezentată în Tabelul 3.

Lista primară				Lista ordonata				Grupa A, B, C
Articol nr.	Numele produsului	Vânzări anuale de produse		Articol nr.	Vânzări anuale de produse	Ponderea poziției în volumul total,%	Pondere cumulată,%	Grupa A, B, C
1	Buratino (1,5 L)	10 000	10,55	9	18 000	18,99	18,99	A
2	Limonadă (1,5 L)	9 500	10,02	10	17 800	18,78	37,77	A
3	Ducesă (1,5L)	8 900	9,39	1	10 000	10,55	48,32	A
4	Portocaliu (1,5 L)	7 670	8,09	2	9 500	10,02	58,34	A
5	Kvass Zamoskvoretsky (1,5l)	7 980	8,42	3	8 900	9,39	67,73	A
6	SSN "Ananas" (2L)	4 400	4,63	5	7 980	8,42	76,15	A
7	SSN „Cireș” (2L)	4 950	5,22	4	7 670	8,09	84,24	ÎN
8	Apă minerală (0,5 l)	5 600	5,91	8	5 600	5,91	90,15	ÎN
9	Apă potabilă (3L)	18 000	18,99	7	4 950	5,22	95,37	DIN
10	Apă potabilă (5L)	17 800	18,78	6	4 400	4,63	100	DIN
Total :		94 800

Să construim curba ABC în sistemul de coordonate. Graficul este prezentat în Figura 9.

100

95.37

90.15

84.24

76.15

67.73

9 10 1 2 3 5 4 8 7 6 număr

bunuri

A B C

Figura: 9. Distribuirea mărfurilor conform metodei ABC

Bunurile din grupa A sunt cele mai importante bunuri, care sunt cele mai importante baniinvestit în acțiuni. Dimensiunile stocurilor pentru poziția A sunt monitorizate constant, determină cu exactitate costurile asociate cu achiziționarea, livrarea și depozitarea, precum și dimensiunea și timpul comenzii.

Graficul arată că grupul "A" lovit, adică următoarele produse dau 80% din rezultat:

1. Apă potabilă (5L)

2. Apă potabilă (3L)

3. Pinocchio (1,5 L)

4. Limonadă (1,5 l)

5. Ducesă (1,5 L)

6. Kvass Zamoskvoretsky (1,5l)

La grup "ÎN" lovit, adică următoarele produse dau 15% din rezultat:

1. Portocaliu (1,5 L)

2. Apă minerală (0,5 l)

Am intrat în grupul „C”; următoarele produse dau un rezultat de 5%:

1. SSN "Ananas" (2L)

2. SSN „Cireș” (2L)

Diferențierea sortimentului XYZ

Diferențierea sortimentului de mărfuri prin metoda XYZ se efectuează în funcție de gradul de uniformitate a cererii și de precizia prognozei. Caracteristica, pe baza căreia mărfurile sunt împărțite în grupele X, Y, Z, este coeficientul de variație a cererii determinat pentru fiecare articol al sortimentului.

Coeficientul de variație a cererii pentru articolele individuale ale sortimentului (υ) este calculat prin formulă.

unde, хi - a i-a valoare a cererii pentru poziția estimată;

x este cererea trimestrială medie pentru poziția estimată;

n este numărul de trimestre pentru care s-a făcut estimarea.

Procedura de analiză XYZ:

1. Determinarea coeficienților de variație pentru elementele individuale ale sortimentului.

2. Gruparea obiectelor de control în ordine crescătoare a coeficientului de variație.

3. Trasarea curbei de analiză XYZ.

4. Împărțirea setului de obiecte de control în trei grupuri: grupul X, grupul Y, grupul Z ..

Calculul coeficientului de variație a cererii este prezentat în Tabelul 4. Graficul curbei XYZ este prezentat în Figura 10.

Grupa X include bunuri pentru care cererea este uniformă sau este supusă unor fluctuații nesemnificative. Volumul vânzărilor pentru bunurile incluse în acest grup este bine previzibil.

La grup "X" lovit, adică în intervalul 0 ≤ υ< 10%:

1. Apă potabilă (3L)

2. Apă potabilă (5L).

Grupa Y include bunuri care sunt consumate în volume fluctuante. În special, acest grup poate include mărfuri cu cerere sezonieră. Posibilitățile de prognozare a cererii de bunuri din grupa Y sunt medii.

La grup „Y” lovit, adică în intervalul 10 ≤ υ< 25%:

1. Apă minerală.

Grupului " Z " include bunuri pentru care cererea apare numai sporadic. Este dificil să se prevadă volumul vânzărilor de mărfuri din grupa Z.

La grup „Z” lovit, adică situat în interval 25% ≤ υ< ∞:

1. Pinocchio

2. Limonadă

4. Portocaliu

5. Kvass Zamoskvoretsky

6. SSN "Ananas"

7. SSN „Cireș”

Să construim matricea ABC - XYZ

Tabelul 4a - Matricea ABC - XYZ

AX9, 10	BX-	CX9, 10
AY-	BY8	CY-
AZ1, 2, 3, 5	BZ7	CZ-

Tabelul 4b

Valoarea matricei ABC - XYZ

A	B	C
X	AX: Rată mare de rulare	BX: Rata medie a cifrei de afaceri Previzibilitate ridicată a cererii	CX: Rată de rotire redusă Previzibilitate ridicată a cererii
Da	AA: Rată mare de rulare	BY: Rata medie a cifrei de afaceri Previzibilitatea medie a cererii	CY: Rată scăzută a cifrei de afaceri Previzibilitatea medie a cererii
Z	AZ: Rată mare de rulare Previzibilitate scăzută a cererii	BZ: Rata medie a cifrei de afaceri Previzibilitate scăzută a cererii	CZ: Rată redusă a cifrei de afaceri Previzibilitate scăzută a cererii

Concluzii: pentru articolele de mărfuri incluse în grupurile AX, AY, AZ, este selectată o tehnologie individuală de gestionare a stocurilor.

De exemplu, pentru produsele grupului AX, dimensiunea optimă a comenzii ar trebui calculată și monitorizată zilnic. Pentru grupul AY, perioada dintre verificări ar trebui mărită.

Gestionarea inventarului mărfurilor incluse în grupurile BX, BY, BZ poate fi realizată atât individual, cât și în același mod de către grupuri, doar timpul de planificare și metodele de livrare se schimbă.

Gestionarea stocurilor de mărfuri incluse în grupurile CX, CY, CZ poate fi efectuată folosind perioade mai lungi.

În acest fel , la bunuri precum Apă potabilă 3l. (Nr. 9) și apă potabilă 5l. (# 10) ar trebui să aplice atât o strategie de management care include calcularea dimensiunii optime a comenzii și monitorizarea zilnică, cât și gestionarea stocurilor pe perioade mai lungi.

Pentru mărfuri: Buratino 1,5l. (Nr. 1), Limonadă 1,5l. (Nr. 2), ducesa 1,5 l. (Nr. 3), Kvass Zamoskvoretsky 1,5 l. (# 5) ar trebui aplicată o strategie de management care să includă tehnologia individuală de gestionare a stocurilor.

Pentru mărfuri: apă minerală 0,5l. (Nr. 8), SSN "Cireș" 2l. (Nr. 7) ar trebui aplicată o strategie de gestionare care să includă gestionarea inventarului bunurilor atât individual, cât și în mod egal între grupuri, doar timpul de planificare și metodele de livrare se schimbă.

3.3. Logistica distributiei Analiza sistemului de distribuție al întreprinderii

Sistemul de vânzare utilizat de companie are un singur centru de distribuție - un depozit pentru produse finite. Figura: 11. Schema de distribuție a fluxului de materiale Trebuie remarcat faptul că rețeaua de depozite prin care se efectuează distribuția fluxului de materiale este un element important al sistemului logistic. Construcția acestei rețele are un impact semnificativ asupra costurilor generate de procesul de aducere a bunurilor către consumatori și, prin intermediul acestora, asupra costului final al produsului vândut. Prin urmare, este atât de important pentru fiecare întreprindere să își construiască în mod competent rețeaua de depozite. Un sistem cu un centru de distribuție în acest caz are atât proprietăți pozitive, cât și negative pentru întreprindere: Pro: 1. Întreprinderea nu trebuie să creeze o rețea extinsă de depozite care să deservească orice teritoriu, nu trebuie să creeze o infrastructură extinsă de depozite, deci nu suportă costuri suplimentare pentru întreținerea depozitelor suplimentare; 2. De atunci, compania nu suportă costuri mari de transport în cadrul sistemului de distribuție existent, întreprinderea nu menține o flotă semnificativă de vehicule datorită faptului că ea însăși nu efectuează transportul independent al produselor sale; 3. Compania are posibilitatea de a-și vinde produsele cumpărătorilor angro la un preț mai mic, deoarece acest preț nu include costurile de transport. Acest preț scăzut îi poate atrage pe angrosiștii care au o rețea largă de centre de distribuție, facilități de transport stabilite și, în consecință, sunt capabili să livreze bunuri către centrele lor de vânzare cu ridicata cu costuri minime. : 1. În condițiile sistemului de distribuție existent, întreprinderea depinde destul de mult de clienții săi angro. Se poate remarca faptul că majoritatea covârșitoare a produselor sale (98%) sunt vândute de companie doar către trei intermediari. Acestea. Se poate concluziona că structura de vânzări a Sovlit nu este suficient de diversificată, drept urmare această întreprindere este extrem de susceptibilă la fluctuațiile cererii de la cumpărătorii en-gros de mai sus și acest lucru, la rândul său, poate afecta negativ succesul viitor al produselor întreprinderii. În acest caz, acești cumpărători angro pot, într-o anumită situație, să-și dicteze condițiile întreprinderii, căutând anumite beneficii pentru ei înșiși și profitând de faptul că întreprinderea depinde în mare măsură de ei; 2. Acest sistem de distribuție, atunci când un cumpărător angro este obligat să exporte independent produsele unei întreprinderi din depozitul său, duce la o limitare a numărului de cumpărători dispuși să coopereze cu Sovlit LLC. Într-adevăr, nu orice intermediar are dorința de a efectua în mod independent livrarea produselor acestei întreprinderi achiziționate de acesta către centrul său de distribuție, suportând astfel toate costurile asociate transportului mărfurilor la depozitul cu ridicata, depozitarea ulterioară și livrarea către diferite puncte de vânzare cu amănuntul. Tocmai de aceea, Sovlit LLC are un număr atât de mic de revânzători. Definiție suma necesară depozite în zona deservită Unul dintre principalele puncte de optimizare a sistemului de distribuție este determinarea numărului necesar de depozite. În primul rând, aici trebuie să luați în considerare numărul de consumatori, locația acestora, precum și cantitatea de flux de material pe care îl consumă. Factorul prioritar aici, ca, într-adevăr, în orice proces de optimizare, este de a minimiza costurile totale. Dacă facem numărul depozitelor mic (1-2), atunci în acest caz costurile de transport pentru livrare vor fi cele mai mari (trebuie remarcat faptul că aceste opțiuni sunt luate în considerare în viitor și nu ca eveniment existent). Varianta cu un număr mare de centre de distribuție presupune prezența a 5-6 centre de distribuție, cât mai aproape de locurile de concentrare a consumatorilor fluxului de materiale. În acest caz, costurile de transport pentru furnizarea mărfurilor vor fi minime. Cu toate acestea, apariția în sistemul de distribuție a unui astfel de număr de depozite suplimentare crește costurile de operare, costul livrării mărfurilor către depozite și costul gestionării întregului sistem de distribuție. Este posibil ca costurile suplimentare în acest caz să depășească în mod semnificativ câștigul economic obținut din reducerea kilometrajului vehiculelor care livrează bunuri către consumatori, prin urmare, în cazul nostru, opțiunea preferată este ca zona să fie deservită de trei depozite suplimentare. În total, vor exista patru depozite în sistemul de distribuție (deoarece depozitul produsului finit poate îndeplini în continuare o funcție de distribuție). Rețineți că atunci când numărul depozitelor din sistemul de distribuție se modifică, o parte din costurile asociate procesului de aducere a fluxului de material către consumator crește și partea este în declin. Următoarele costuri sunt utilizate ca variabile: 1. costurile de transport; 2. costurile de întreținere a stocurilor; 3. costurile asociate funcționării depozitului; 4. costurile asociate cu administrarea sistemului de depozitare. 1. Dependența valorii costurilor de transport de numărul de depozite din sistemul de distribuție Întregul volum de muncă de transport pentru livrarea mărfurilor către consumatori, respectiv, a costurilor de transport, este împărțit în două grupe: costurile asociate cu livrarea mărfurilor către depozitele sistemului de distribuție (să numim această categorie de lucrări de transport transport pe distanțe lungi); costurile livrării mărfurilor din depozite către consumatori Odată cu creșterea numărului de depozite din sistemul de distribuție, costul livrării mărfurilor către depozite, adică costul transportului pe distanțe lungi, crește, pe măsură ce crește numărul de călătorii, precum și suma totală a kilometrajului vehiculului. Natura dependenței nu este simplă, deoarece există componente constant condiționate și variabile condiționat, în urma cărora costurile de livrare cresc mai încet decât distanța. De exemplu, cu o creștere a distanței de la 20 la 60 de kilometri (de 3 ori), costurile de livrare cresc de doar 2 ori. O altă parte a costurilor de transport - costul livrării mărfurilor din depozite către consumatori, scade odată cu creșterea numărului de depozite. Acest lucru se întâmplă ca urmare a unei reduceri accentuate a kilometrajului vehiculului, iar costurile totale de transport tind să scadă odată cu creșterea numărului de depozite din sistemul de distribuție. Cu toate acestea, această scădere nu este la fel de pronunțată ca și scăderea costului transportului pe distanțe scurte, deoarece forma dependenței este afectată de o creștere a costului aducerii mărfurilor la depozite (cu o creștere a numărului de depozite). 2. Dependența costului menținerii inventarului de numărul de depozite din sistemul de distribuție Odată cu creșterea numărului de depozite, suprafața de serviciu a fiecăruia dintre ele scade. O reducere a suprafeței de service implică, de asemenea, o reducere a stocului în depozit. Cu toate acestea, stocul nu este de obicei redus la fel de repede ca zona de serviciu. Pot exista mai multe motive pentru aceasta. De exemplu, necesitatea de a menține un stoc de siguranță. În modelul cu depozit unic, stocul de siguranță trebuie păstrat într-o singură locație. Creșterea rețelei de depozite implică reproducerea stocului de siguranță, adică crearea mai multor depozite, este necesar să se creeze un stoc de siguranță în fiecare dintre ele. Ca urmare, stocul total din toate depozitele va crește (comparativ cu stocul dintr-un sistem de distribuție cu o locație centrală).
3. Dependența costurilor asociate funcționării unui depozit de numărul de depozite din sistemul de distribuție Odată cu creșterea numărului de depozite din sistemul de distribuție, costurile asociate funcționării unui depozit scad. Cu toate acestea, costurile totale ale sistemului de distribuție pentru întreținerea întregului depozit sunt în creștere. Acest lucru se întâmplă în legătură cu așa-numitele economii de scară: cu o scădere a suprafeței depozitului, costurile de funcționare pe metru pătrat. crește 4. Dependența costurilor asociate gestionării unui sistem de distribuție de numărul de depozite incluse în acesta Există, de asemenea, un efect de scară și, prin urmare, odată cu creșterea numărului de depozite, curba costurilor pentru sistemele de control devine mai plană. computerizarea managementului (în cazul nostru, acesta este un alt element suplimentar pentru costuri). Din toate cele de mai sus, putem concluziona că crearea de noi depozite necesită investiții uriașe. În acest moment, Sovlit LLC nu și-o poate permite, iar starea actuală a lucrurilor este absolut mulțumită de managementul organizației. Sovlit LLC funcționează în acest mod de mulți ani (cu un singur centru de distribuție) și primește un venit stabil. Optimizarea amplasării centrelor de distribuție în zona deservită Suma costurilor de transport poate varia semnificativ nu numai în funcție de numărul de depozite, ci și în funcție de amplasarea acestor depozite pe teritoriul deservit. Centrul de distribuție (depozitul produsului finit) al Sovlit LLC este situat într-un loc incomod, la periferia orașului, prin urmare transportul costurile intermediarilor în acest caz sunt destul de mari. Chiar dacă există un singur depozit în sistemul de distribuție, atunci este mai rațional să-l plasați în centrul teritoriului deservit și nu la periferia acestuia. Problema localizării centrelor de distribuție poate fi formulată ca o căutare a unei soluții optime sau ca o căutare a unui suboptim ( în acest caz, atunci când extindeți rețeaua de distribuție, este cel mai indicat ca întreprinderea să nu construiască noi depozite, deoarece acest lucru necesită investiții financiare mari și să profite de depozitele existente cu o infrastructură stabilită, căi de acces echipate etc. Adică ar fi mai rațional fie să achiziționați depozite, de preferință în centrul orașului, fie să le închiriați. metoda centrifugă

Scopul principal este de a minimiza costurile de transport. Este necesar să se determine coordonatele X și Y ale depozitului.

unde, G - cifra de afaceri a mărfurilor

Xi, Yi - coordonatele consumatorului i

Tabelul 5 - Coordonate prize întreprinderile OOO Sovlit

Număr magazin	Coordonata X (km)	Coordonata Y (km)	Cifra de afaceri de marfă (buc / lună)
„Vester”	15	11	90 000
„Victoria”	17	16	93 000
„Al șaptelea continent”	18	13	86 000
mn nr. 16	18	15	50 000
mn nr. 27	22	16	40 000
mn nr. 52	23	35	45 000
mn nr. 44	28	34	49 000
mn nr. 33	40	23	65 000
mn nr. 29	35	25	78 000
mn nr. 5	14	15	80 000

X km = 90 000*15 +93 000*17 + 86 000*18 + 50 000*18 +40 000*22 + 45 000*23 +49 000*28 + + 65 000*40 + 78 000*35 + 80 000*14/90 000 + 93 000 + 86 000 + 50 000 + 40 000 +45 000 + + 49 000 +65 000 +78 000 + 80 000 = 1 350 000 + 1 581 000 + 1 548 000 + 900 000 + 880 000 +1 035 000 + 1 372 000 +2 600 000 +2 730 000 +1 120 000/ 676 000 = 22

Da km = 90 000*11 + 93 000*16 + 86 000*13 + 50 000*15 + 40 000*16 +45 000*35 + 49 000*34 +65 000*23 + 78 000*25 + 80 000*15/ 676 000 = 990 000 + 1 488 000 +1 118 000 + 750 000 +640 000 +1 575 000 +1 666 000 + 1 495 000 +1 950 000 +1 200 000/676 000 = 19

X depozit \u003d 22 - depozit

Depozit \u003d 19

Figura: 12. Determinarea coordonatelor depozitului La alegerea unui amplasament pentru un centru de distribuție după ce a fost luată decizia privind amplasarea geografică a centrului, următorii factori afectează, de asemenea: 1. Dimensiunea și configurația site-ului. Un număr mare de vehicule care deservesc fluxurile de materiale de intrare și ieșire necesită suficient spațiu pentru parcare, manevrare și trecere. Lipsa unui astfel de spațiu va duce la aglomerație, pierderea timpului pentru clienți (și, eventual, pentru clienții înșiși). Este necesar să se țină seama de cerințele serviciilor de protecție împotriva incendiilor: la depozite, în caz de incendiu, trebuie asigurată trecerea liberă a echipamentelor de stingere a incendiilor. 2. Accesibilitatea de transport a zonei. Costurile de transport sunt o componentă semnificativă a costurilor de exploatare ale oricărui centru de distribuție. Prin urmare, atunci când alegeți un loc, este necesar să evaluați drumurile care duc spre acesta, să vă familiarizați cu planurile administrației locale de extindere a rețelei de drumuri. Ar trebui să se acorde preferință zonelor situate pe autostrăzile principale (trunchi). În plus, este necesar să se studieze echipamentul teritoriului cu alte tipuri de transport, inclusiv transportul public, de care depinde în mod semnificativ accesibilitatea centrului de distribuție atât pentru propriul personal, cât și pentru clienți. 3. Planurile administrației locale. Atunci când alegeți un site, este necesar să vă familiarizați cu planurile administrației locale pentru utilizarea teritoriilor adiacente și să vă asigurați că nu există factori care ar putea avea ulterior un efect constrângător asupra dezvoltării centrului de distribuție. pentru îmbunătățirea teritoriului, evaluarea clădirilor aflate deja pe amplasament (dacă există), luarea în considerare a posibilității de atragere a investițiilor locale, cunoașterea situației de pe piața locală a muncii. Concluzii și sugestii pentru optimizarea sistemului de distribuție Pe baza rezultatelor analizei sistemului de distribuție efectuate în paragrafele anterioare, se poate concluziona că sistemul de distribuție existent al produselor Sovlit LLC nu îndeplinește multe cerințe logistice, nu maximizează profitul companiei, duce la o creștere a costurilor de transport la livrarea produselor finite din depozitul întreprinderii către consumatorul final etc. Cu toate acestea, această structură a fost utilizată de întreprindere de mai bine de șapte ani și, până în prezent, conducerea întreprinderii nu intenționează să facă astfel de modificări semnificative. Acest lucru se datorează faptului că schimbarea sistemului existent necesită investiții semnificative (crearea unei flote de vehicule, închirierea sau cumpărarea unui spațiu de depozitare în oraș) și, în plus, este necesară o abordare calitativ diferită pentru organizarea gestionării fluxurilor de materiale și informații. Întreprinderea trebuie, de asemenea, să stabilească legături directe cu consumatorii direcți ai produselor sale. Principiile care ghidează managementul întreprinderii sunt clare. La urma urmei, această structură de vânzări este cea mai „nedureroasă” pentru întreprindere pe termen scurt, deoarece toate costurile de transport și depozitare în acest caz sunt minime, iar compania este ușurată de nevoia de a se angaja independent în vânzările cu amănuntul a produselor sale. Dar dacă luăm în considerare perspectiva pe termen lung, luând în considerare influența factorilor de mediu pozitivi și negativi, devine evident că sistemul existent trebuie modificat, optimizat în în conformitate cu principiile logistice de bază.Optimizarea sistemului de distribuție existent poate fi realizată în mai multe direcții: 1. Este necesar să se mărească numărul de centre de distribuție (angrosisti); 2. Este optim să amplasați aceste depozite în zona deservită; 3. Crearea unei flote suficiente de vehicule cu capacitatea de încărcare necesară și organizarea rațională a activității sale cu privire la livrarea produselor companiei de la locul de producție la locul de consum; 4. Este necesar să se stabilească legături directe cu consumatorii produselor companiei (atât cu cele fizice, cât și cu cele ale produselor) entitati legale). Acestea. să diversifice cât mai mult structura vânzărilor, ceea ce va oferi întreprinderii o cerere stabilă și uniformă pentru produsele sale și va reduce la minimum riscul comercial; 5. În același timp, nu este în niciun caz posibil să se piardă legăturile deja stabilite cu cumpărătorii angro, ci să li se ofere acestora să continue să lucreze în condiții reciproc avantajoase, iar în noile condiții vor avea posibilitatea de a alege cel mai convenabil centru de distribuție pentru ei, în scopul reducerii costurilor de transport. Desigur, cumpărând bunuri direct în apropierea centrelor lor de distribuție, intermediarii se vor baza deja pe un preț mai mare, în care compania își va stabili costurile pentru livrarea produselor la locul de consum. Trebuie remarcat faptul că după optimizarea sistemului de distribuție, aceste costuri vor fi nivelul prețurilor de vânzare cu amănuntul pentru produsele companiei îi va crește profiturile.

3.4 Logistica transportului

Logistica transportului - se ocupă de problemele de transport, rezolvă problemele alegerii vehiculelor, alegerea unei metode de transport, dezvoltarea rutelor optime pentru programele de trafic.

O parte semnificativă a operațiunilor logistice pe calea mișcării fluxului de materiale de la sursa primară de materii prime la consumul final se efectuează folosind diferite vehicule. Costurile acestor operațiuni sunt de până la 50% din costurile totale de logistică.

Figura 13 prezintă sistemul de transport extern al întreprinderii.

Fig. 13. Sistemul de transport al întreprinderii.

Produsele finite ale companiei sunt livrate de intermediari utilizând propriul transport.

Principalul mod de transport al întreprinderii este automobilele. Transportul rutier este utilizat în mod tradițional pentru transportul pe distanțe scurte. Unul dintre principalele avantaje este manevrabilitatea ridicată.

Cu ajutorul transportului rutier, marfa poate fi livrată „ușă în ușă” cu gradul de urgență necesar. Acest tip de transport asigură livrarea regulată, precum și posibilitatea livrărilor în loturi mici. Aici, în comparație cu alte tipuri, sunt impuse cerințe mai puțin stricte pe ambalajul produsului.

Figura 14 prezintă organizarea unui transport care implică mai multe vehicule.

Fluxurile financiare informaționale

Fluxuri materiale

Figura: 14. Organizarea transportului cu participarea mai multor tipuri de transport

3.5 Evaluarea economică a eficacității măsurilor propuse

Aceste activități se vor îmbunătăți următorii indicatori funcționarea întreprinderii: cifra de afaceri, costul gestionării stocurilor, cifra de afaceri a depozitului, costurile de transport.

Conform estimărilor, cifra de afaceri comercială ar trebui să crească cu aproximativ 16%. Acest lucru se datorează alegerii unui furnizor mai fiabil care va livra mărfurile cu cel mai mic număr de întârzieri și respingeri și, prin urmare, cu costurile minime.

Cifra de afaceri a întreprinderii:

T \u003d To / Ccr,

unde To este cifra de afaceri pentru perioada respectivă, ruble;

Сср - costul mediu al unui lot de bunuri, ruble / p. Cifra de afaceri înainte de îmbunătățire: Т \u003d 2.844.000 / 32.000 \u003d 89 loturi. Cifra de afaceri comercială după îmbunătățire: Т \u003d 3299040/32000 \u003d 103 părți.

Costul gestionării stocurilor va scădea cu aproximativ 20% ca urmare a unei strategii mai bune de gestionare a stocurilor, inclusiv calculul și controlul optim al dimensiunii comenzilor.

Costul gestionării stocurilor (RUB per 1 lot de bunuri):

unde Re este suma costurilor de exploatare pentru anul, ruble;

T - cifra de afaceri, p.

Cost înainte de îmbunătățire: С \u003d 620.000 / 89 \u003d 697 ruble.

Cost după îmbunătățire: С \u003d 49600/103 \u003d 481 ruble.

Timpul de livrare a depozitului va scădea cu 17% din cauza unei scăderi a timpului petrecut pentru livrarea mărfurilor la depozit (datorită unei locații noi, mai avantajoase a depozitului).

Cifra de afaceri din depozit:

PO \u003d T / txpcr,

unde txpav este timpul mediu de depozitare a mărfurilor în depozit (zile);

T - perioada de timp (zile).

Cifra de afaceri din depozit înainte de îmbunătățire: PO \u003d 365 / 27,7 \u003d 13,2 zile.

Cifra de afaceri din depozit după îmbunătățire: VP \u003d 365 / 32,5 \u003d 11,2 zile.

Costurile de transport ale întreprinderii ar trebui reduse cu aproximativ 35% din cauza schemei propuse de organizare a transportului, care include participarea mai multor tipuri de transport, și anume, transportul întreprinderii și transportul companiei de expediere (sau transportul furnizorului).

Costuri de transport înainte de îmbunătățire (ruble pe an): 750.000

Costuri de transport după îmbunătățire (ruble pe an): 487.500

În cadrul acestei lucrări de curs a fost efectuată analiza sistemului logistic al activităților companiei Sovlit LLC. Și s-au făcut următoarele concluzii: Utilizarea logisticii poate crește semnificativ eficiența comerțului. Principalele componente ale efectului sunt următoarele:

1. Reducerea stocurilor în scopul deplasării mărfurilor.

2. Utilizarea maximă a suprafețelor și volumelor întreprinderii comerciale.

3. Accelerarea cifrei de afaceri a capitalului prin controlul timpului proceselor end-to-end de plasare și îndeplinire a comenzilor.

4. Reducerea costurilor de transport, care se realizează datorită acordului ridicat al participanților la utilizarea transportului.

Efectul cumulativ al utilizării logisticii depășește suma efectelor îmbunătățirii indicatorilor enumerați. Acest lucru se datorează apariției sistemelor logistice organizate valoroase pentru capacitatea pieței de a asigura livrarea mărfii potrivite, a calității necesare, în cantitatea potrivită, la momentul potrivit și la locul potrivit, cu costuri minime.

Optimizarea operațiunilor logistice poate oferi unei companii un avantaj competitiv și poate asigura o operare de succes și eficientă. Utilizând în mod judicios instrumente pentru analiza și gestionarea proceselor logistice, liderii companiei sunt capabili să crească semnificativ eficiența întreprinderii.

Bibliografie

1. Volgin V.V. Depozit: un ghid practic - ediția a II-a. - M.: Editura „Dashkov and Co”, 2001. - 315s.

2. Gadzhinsky A.M. Logistică / A.M. Gadzhinsky. - M., 2003 .-- 407s.

3. Gordon MP, Logistica distribuției bunurilor. - M.: Centrul de Economie și Marketing. 2002 .-- 168s.

4. Degtyarenko V.N. Bazele logisticii și marketingului: manual / GAS. - Rostov, 1992.5. Dashkov L.P., Pambukhchiyants V.K. Comerț și tehnologie comercială: un manual pentru studenți absolvenți institutii de invatamant... - ediția a IV-a, Rev. si adauga. - M.: Corporația pentru edituri și comerț "Dashkov și Co", 2002. - 596p.6. I. I. Kretov Logistică în comerț exterior / II Kretov, KV Sadchenko. - M., 2003 .-- 190p. 7. Plotkin B.K. Bazele logisticii: manual / LFEI. - L., 1991.8. Rodnikov A.N., Logistică: Dicționar de terminologie, Moscova: Economie, 1995.

Atasamentul 1

Metoda colțului de nord-vest

Scopul metodelor de transport este de a determina cele mai bune rute pentru transportul mărfurilor de la mai multe puncte de aprovizionare la mai multe puncte de consum, asigurând cele mai mici costuri totale asociate cu producția și transportul mărfurilor.

De obicei, se iau în considerare capacitatea fiecărei surse de mărfuri și cererea pentru aceste mărfuri pentru fiecare dintre destinații (consum). Procesul de rezolvare a unei probleme de transport începe cu determinarea unei soluții inițiale fezabile, apoi soluția este îmbunătățită la optim. Informațiile inițiale pentru soluție sunt:

A) capacitatea fiecărei instalații de producție;

B) nevoile fiecărui consumator de bunuri;

C) costurile de transport pentru livrarea mărfurilor din fiecare sursă către fiecare destinație.

(E) Am nevoie de 400 de bucăți

(A) capacitate 300 buc

(F) Aveți nevoie de 400 de bucăți

(V) Putere 500 buc

(D) Necesitatea a 500 de bucăți

(E) Am nevoie de 400 de bucăți

(A) capacitate 300 buc

(F) Aveți nevoie de 400 de bucăți

(V) Putere 500 buc

(D) Necesitatea a 500 de bucăți

Fig. 15 Schema de transport

Datele inițiale sunt introduse într-o matrice care arată astfel:

Tabelul 6 - Costuri de transport pentru livrarea unui aparat de aer condiționat pentru întreprindere:

Tabelul 8 - 1) Soluția admisibilă a problemei

Unde A, B, C - capacitățile întreprinderilor producătoare;

D, E, F - nevoile consumatorilor

Costuri \u003d 300 * 6 + 200 * 4 + 300 * 5 + 100 * 8 + 400 * 8 \u003d 7300 $

Tabelul 9 - 2) Metoda de îmbunătățire secvențială a soluției

a) A - E: + 8 $ -6 $ + 4 $ -5 $ \u003d 1 $

Aceasta înseamnă că pentru fiecare aparat de aer condiționat transportat de la A la E, costurile totale vor crește cu 1 USD față de nivelul atins.

b) A - F: + 2 $ -6 $ + 4 $ -5 $ + 8 $ -8 $ \u003d -5 $

Un indice negativ indică faptul că economiile de costuri pot fi realizate dacă rutele A - F sunt incluse în rutele de transport.

c) B-F: + 2 $ -5 $ + 8 $ -8 $ \u003d - 3 $

Un indice negativ indică faptul că se pot obține economii de costuri prin includerea traseului B-F în rutele de transport.

d) C-D: + 5 $ -4 $ + 7 $ -8 $ \u003d -2 $

Un indice negativ indică faptul că se pot obține economii de costuri prin includerea traseului C-D în rutele de transport.

1.1 Concepte de bază de optimizare a proceselor logisticeProcesul logistic este o anumită secvență a principalelor operațiuni logistice și un set de acțiuni care asigură implementarea acestora pentru a interacționa eficient între elemente și a optimiza sistemul logistic în ansamblu.

Termenul „proces logistic” nu este folosit la fel de des ca celelalte concepte de logistică discutate mai sus. De exemplu, A.N. Rodnikov definește procesul logistic ca fiind „o succesiune de operațiuni logistice ordonate pe axa timpului, menită să ofere consumatorilor produse de gama și calitate adecvate în cantitatea potrivită la momentul și locul potrivit”.

Din punct de vedere corporativ, obiectivul construirii unui proces logistic ar trebui să coincidă cu obiectivul strategiei logistice formate a companiei (scopul construirii unui sistem logistic). În definiția lui A.N. Rodnikov, mixul logistic acționează ca funcție țintă a formării procesului logistic, deși într-o formă oarecum trunchiată. Procesul logistic poate fi format la un nivel diferit al rețelei (canal, lanț, ZLS) sau funcțional (zona funcțională a logisticii, subsistem, ZLS) ierarhia sistemului logistic.

Implementarea proceselor și operațiunilor logistice necesită o gestionare centralizată, iar managementul are nevoie de optimizare periodică în condițiile modificate ale întreprinderii sau ale mediului extern.

Pentru optimizarea managementului logistic, ar trebui avută în vedere integrarea:

planificarea operațiunilor logistice cu planificarea activităților întregii întreprinderi;

operațiuni logistice cu alte operațiuni efectuate de întreprindere;

tehnologia informației utilizată în domeniul logisticii, cu tehnologia informației a întregii întreprinderi;

tehnologia informației cu companiile partenere.

Sarcinile de optimizare a managementului logistic sunt de a controla, analiza și reduce costurile de circulație a mărfurilor, inclusiv:

costul transportului prin diferite tipuri de transport;

costul încărcării de la expeditori, descărcarea de la destinatari și posibilele transbordări de-a lungul rutei;

costurile de depozitare direct legate de transport în legătură cu transbordarea, asamblarea sau manipularea suplimentară a mărfurilor de-a lungul rutei;

costurile asociate cu găsirea mărfurilor și mărfurilor în tranzit, depozitarea neproductivă a acesteia în timpul livrării (dobânzi asupra capitalului, daune, pierderi, furt de mărfuri);

costurile de formare și menținere a stocurilor la companiile comerciale și intermediare;

costuri de deficit asociate cu o penurie în anumite momente în anumite părți ale rețelei de distribuție a anumitor bunuri, cu incapacitatea de a gestiona stocurile, cu fenomene de criză în economie;

costurile de ambalare, etichetare, hârtie;

cheltuieli pentru asigurarea mărfurilor, operațiuni de transport și de expediere, asistență la spargerea gheții, taxe de marfă;

costurile forței de muncă pentru cantitatea de marfă primită pe schimb, etc;

costuri administrative și alte tipuri de costuri.

Controlul calității organizării descărcării și acceptării:

evaluarea acurateței și acurateței operațiunilor;

evaluarea naturii și tipicității greșelilor în muncă.

Controlul procesului de gestionare a operațiunilor logistice:

evaluarea clarității și productivității organizării muncii zilnice;

evaluarea capacității personalului de a identifica și rezolva problemele.

Accelerarea mișcării fluxurilor de mărfuri în depozit este determinată de accelerarea procesării mărfurilor și documentelor la toate etapele tehnologice. De exemplu, modalitățile de mișcare a mărfurilor încearcă să se îndrepte în direcțiile orizontale și verticale - acest lucru reduce timpul de mișcare.

Dispecerii asigură reglementarea operațională a tuturor operațiunilor - operațiuni de descărcare, înregistrarea documentelor de acceptare. Hărți tehnologice - o descriere detaliată a secvenței și metodelor de efectuare a operațiunilor și o listă a documentelor întocmite în cursul lucrărilor pe baza instrucțiunilor relevante și a documentelor de reglementare. Acestea sunt concepute pentru utilizarea eficientă a forței de muncă și a forței de muncă, eliminând erorile în efectuarea operațiunilor. Acestea sunt dezvoltate pentru etape separate de procesare a depozitului (acceptare, plasare, depozitare, selecție a mărfurilor etc.) în raport cu funcțiile specialiștilor individuali sau grupurilor (echipelor) de specialiști - conducătorii vehiculelor de ridicare și transport, selectoare, ambalatori etc. Procesele tehnologice trebuie să fie clar organizare - planificați calendarul și cantitatea de primire și eliberare a mărfurilor, utilizarea timpului de lucru, spațiul depozitului și fondurile. Programele de încărcare și descărcare, programele de sosire a mărfurilor, programele de expediție și multe altele vă ajută să planificați încărcarea și operațiunile persoanelor în perioade specifice. Planificarea rețelei utilizând modele și grafice de rețea, care reprezintă o reprezentare grafică secvențială a operațiunilor cu parametrii și termenele de proiectare, ajută la legarea ritmului de execuție a multor operațiuni pentru a obține rezultatul dorit la momentul dorit - de exemplu, alegerea și ambalarea unui lot mare de mărfuri pentru încărcarea unui tren întreg sau a unei nave maritime ...

Momentul mișcării mărfurilor și fluxul de lucru este proporțional cu numărul de articole de stoc și cu numărul de tranzacții contabile între diferite unități structurale care sunt necesare pentru a urmări mișcarea mărfurilor și pentru a pregăti documentația necesară.

Astfel, procesul logistic este o secvență de operațiuni / funcții logistice, organizate într-un anumit mod în timp, care face posibilă atingerea obiectivelor sistemului logistic sau ale diviziunilor sale de rețea (funcționale) stabilite pentru perioada de planificare. Ca mijloc de optimizare a proceselor tehnologice din depozite, aceștia utilizează un audit logistic, modelarea proceselor, reinginerizarea proceselor de afaceri, instruirea personalului, tehnologii slabe, standardizarea proceselor, utilizează dispeceratul, diagramele de flux, diagramele de rețea, planificare operationala, precum și mijloace tehnice: sisteme de calculatoare, sisteme de comunicații radio, televiziune intra-depozit și alte echipamente de birou.

1.2 Impactul politicii financiare asupra organizației

Politica financiară a unei organizații este un set de măsuri pentru formarea, organizarea și utilizarea intenționată a finanțelor pentru a atinge obiectivele organizației.

Politica financiară este cea mai importantă componentă a politicii generale de dezvoltare a organizației, care include și politica de investiții, inovație, producție, personal, marketing etc. Dacă luăm în considerare termenul „politică” mai pe larg, atunci „acestea sunt acțiuni care vizează atingerea unui obiectiv”. Deci, realizarea oricărei sarcini cu care se confruntă o organizație, într-un anumit grad sau altul, este în mod necesar asociată cu finanțele: costuri, venituri, fluxuri de numerar și implementarea oricărei soluții, în primul rând, necesită sprijin financiar. Astfel, politica financiară nu se limitează la rezolvarea problemelor locale, izolate, cum ar fi analiza pieței, dezvoltarea unei proceduri pentru trecerea și negocierea contractelor, organizarea controlului asupra proceselor de producție, ci este cuprinzătoare.

Politica financiară este o disciplină relativ nouă. Ea nu studiază esența relațiilor financiare și nu dezvoltă mecanisme și metode pentru optimizarea veniturilor, cheltuielilor, fluxurilor de numerar etc., ci le folosește pe cele existente luate în considerare în managementul financiar. Cu toate acestea, rolul și semnificația sa nu devin mai puțin semnificative din aceasta. Există multe moduri în care sunt generate, alocate și utilizate resursele financiare care vor permite în cele din urmă unei organizații să crească. Dar numai dezvoltarea și implementarea politicii financiare vor face posibilă definirea mai clară a principalelor direcții de dezvoltare.

În prezent, în multe organizații, resursele financiare sunt cheltuite pentru reconcilierea sarcinilor și soluțiilor conflictuale la diferite niveluri de management, astfel încât este dificil să treci la etapa următoare - alegerea mecanismelor optime care să permită atingerea obiectivelor în cel mai scurt timp posibil și la cel mai mic cost.

Baza politicii financiare este o definiție clară a unui concept unic pentru dezvoltarea unei organizații, atât pe termen lung, cât și pe termen scurt, alegerea celor mai optime mecanisme din întreaga varietate de mecanisme pentru atingerea obiectivelor stabilite, precum și dezvoltarea unor mecanisme de control eficiente.

Politica financiară oferă răspunsuri la următoarele întrebări:

Cum să combinați în mod optim obiectivele strategice ale dezvoltării financiare a organizației?

Cum vă puteți atinge obiectivele în condiții financiare și economice specifice?

Ce mecanisme sunt cele mai potrivite pentru a vă atinge obiectivele?

Ar trebui să mă schimb structura financiară organizații care utilizează instrumente financiare?

Cum și prin ce criterii puteți controla realizarea obiectivelor stabilite?

Doar cu o politică financiară dezvoltată vă puteți atinge obiectivele la cel mai mic cost și în cel mai scurt timp posibil. De aceea, ca algoritm al acțiunilor, „politica financiară” este din ce în ce mai aplicabilă în sfera practică a managementului întreprinderii. Liderii de afaceri încearcă de mult timp să creeze o politică fiscală eficientă, să justifice politica de stabilire a prețurilor, să reglementeze politica de credit, moneda etc., pentru a evita metoda „cutiei negre” aplicată fluxurilor financiare. Dar acestea sunt doar cazuri speciale ale politicii financiare generale a organizației, care ar trebui dezvoltată într-un complex de direcții strategice uniforme.

Scopul principal al creării unei organizații este de a asigura maximizarea bunăstării proprietarilor săi în perioada actuală și în viitor. Acest obiectiv este exprimat prin asigurarea maximizării valorii de piață a organizației, ceea ce este imposibil fără utilizarea efectivă a resurselor financiare și construirea unor relații financiare optime, atât în \u200b\u200borganizația însăși, cât și cu contrapartidele și statul.

Pentru a pune în aplicare obiectivul principal al politicii financiare, este necesar să se găsească un echilibru optim între obiectivele strategice:

Maximizarea profitului;

Asigurarea stabilității financiare.

Dezvoltarea primei direcții strategice permite proprietarilor să primească venituri din capitalul lor investit, a doua direcție oferă organizației stabilitate și securitate și se referă la controlul riscurilor.

Dezvoltarea unei strategii financiare implică anumite etape:

Analiza critică a strategiei financiare anterioare;

Justificarea (ajustarea) obiectivelor strategice;

Determinarea duratei strategiei financiare;

Specificarea obiectivelor strategice și a perioadelor de implementare a acestora;

Distribuirea responsabilității pentru atingerea obiectivelor strategice.

Pentru a pune în aplicare obiective strategice, este necesar să se rezolve multe sarcini tactice.

Tacticile financiare sunt acțiuni operaționale care vizează realizarea unei etape particulare a strategiei financiare în perioada actuală.

Astfel, spre deosebire de strategia financiară, tactica financiară este asociată cu implementarea sarcinilor locale de gestionare a unei organizații.

Pentru a maximiza profiturile, este necesară o primă direcție strategică:

Construiți vânzări;

Gestionați eficient procesul de generare a profitabilității;

Furnizați neîntrerupt producția cu resurse financiare;

Cheltuieli de control;

Minimizează perioada ciclul de producție;

Optimizați suma rezervelor etc.

A doua direcție strategică implică:

Minimizarea riscurilor financiare;

Sincronizarea fluxurilor de numerar;

Analiza amănunțită a contrapartidelor;

Sume suficiente de fonduri;

Monitorizarea financiară etc.

Aceste două direcții strategice se contrazic într-o oarecare măsură. Căutarea profitului este de obicei asociată cu un risc crescut și abandonarea capitalului împrumutat, deținerea de solduri semnificative de numerar și alte măsuri pentru a asigura stabilitatea financiară reduc profitabilitatea producției. Astfel, este imposibil să maximizezi atât siguranța, cât și profitul în același timp.

Este necesar să se clasifice obiectivele strategice, de exemplu prin stabilirea ponderilor. Atunci când optimizați structura capitalului, gestionați activele circulante sau orice tip de flux de numerar, este important să alegeți prioritățile de dezvoltare corecte, deoarece gradul de stabilitate financiară al organizației și nivelul profitului de producție depind de aceasta.

Prioritatea obiectivelor strategice se schimbă periodic. Mulți factori influențează prioritatea unuia sau altui obiectiv strategic, care împreună pot fi împărțiți în două categorii - internă și externă.

Principalii factori interni:

Scara organizației;

Etapa de dezvoltare a organizației;

Factorul subiectiv al conducerii organizației, proprietarii.

Scara organizației joacă un rol important. În organizațiile mici și mijlocii, autonomia (independența) ocupă de obicei locul dominant. În organizațiile mari, rata rentabilității predomină în direcția strategică, iar cea mai mare atenție este acordată creșterii economice.

Etapa de dezvoltare afectează semnificativ clasarea obiectivelor strategice ale organizației. Conceptul de „ciclu de viață” vă permite să determinați problemele care apar în organizație pe întreaga perioadă a dezvoltării sale și să clarificați diferite combinații sarcini financiarecare îi ghidează cu succes activitățile.

În timpul copilăriei, când cifra de afaceri a organizației este mică, aceasta se confruntă în principal cu problemele de supraviețuire care apar în sfera financiară sub forma dificultăților cu banii; ea trebuie să găsească fonduri nu numai direct pentru a acoperi costurile economice, ci și pentru investițiile necesare pentru dezvoltarea sa viitoare. Sustenabilitatea financiară joacă cel mai important rol aici.

În timpul adolescenței, creșterea vânzărilor și profiturile timpurii permit organizației să-și rezolve problemele de numerar, iar liderii săi pot trece treptat obiectivele de la sustenabilitatea financiară la creșterea economică.

Într-o perioadă de maturitate, când organizația și-a găsit deja nișa pe piață și capacitatea de autofinanțare este destul de semnificativă, încearcă să profite la maximum de toate oportunitățile pe care le oferă volumul, precum și potențialul tehnic și comercial.

La bătrânețe, când creșterea cifrei de afaceri încetinește, vectorul dezvoltării strategice a organizației se îndreaptă din nou către stabilitatea financiară.

În plus, vectorul dezvoltării strategice a organizației depinde și de factorul subiectiv. De regulă, principalele obiective sunt formate de proprietarii întreprinderii. În organizațiile mari, atunci când există mulți proprietari, de exemplu, o mare societate pe acțiuni, principalele direcții strategice pot fi formate de consiliul de administrație sau de CEO, dar în interesul proprietarilor. Într-adevăr, chiar dacă acționarii nu iau direct decizii de afaceri, mai ales zilnic, ei rămân loiali organizației atâta timp cât interesele lor sunt satisfăcute.

Factorii externi influențează, de asemenea, prioritatea unui anumit obiectiv strategic al organizației. În special, starea pieței financiare, impozitele, taxele vamale, politicile bugetare și monetare ale statului, cadrul legislativ afectează principalii parametri de funcționare a organizației.

Astfel, politica financiară este întotdeauna o căutare a unui echilibru, raportul optim actual al mai multor direcții de dezvoltare și alegerea celor mai eficiente metode și mecanisme pentru realizarea acestora.

Politica financiară nu poate fi inviolabilă, determinată odată pentru totdeauna. Dimpotrivă, trebuie să fie flexibil și să se adapteze ca răspuns la schimbările factorilor externi și interni.

Unul dintre principiile de bază ale politicii financiare este că aceasta ar trebui să se bazeze nu atât pe situația reală, cât pe prognozele schimbării acesteia. Doar pe baza previziunii, politica financiară devine durabilă.

Politica financiară a unei organizații poate fi, de asemenea, caracterizată ca un anumit algoritm de acțiuni pentru a-și atinge scopul principal, care implică implementarea etapelor secvențiale și include diverse instrumente și mecanisme.

1. Determinarea direcțiilor strategice de dezvoltare.

2. Planificare:

Strategic;

Operațional;

Bugetar.

3. Dezvoltarea unui concept de control optim:

Capital;

Active;

Flux de fonduri;

Cheltuieli.

4. Control:

Verificarea implementării planurilor;

Analiza comparativa;

Revizuiri;

Etapele politicii financiare sunt împărțite pe termen lung și pe termen scurt. Cea mai semnificativă diferență este momentul fluxurilor de numerar. Politica financiară pe termen lung este concepută pentru a lua decizii care afectează activitățile companiei pe o perioadă lungă de timp, de obicei mai mult de un an. De exemplu, planificare strategica implică o decizie privind achiziționarea de echipamente, care va fi aplicată rezultatelor financiare pe parcursul mai multor ani. Politica pe termen scurt vizează luarea deciziilor actuale pentru o perioadă de până la un an sau pentru durata ciclului de funcționare, dacă aceasta depășește 12 luni. Deci, deciziile financiare pe termen scurt se iau atunci când o companie comandă stocuri de producție, plătește și intenționează să vândă produse finite, sincronizează fluxurile de numerar etc.

Politica financiară ia în considerare managementul financiar multifactorial, multicomponent și multivariat pentru a atinge obiectivele preconizate și îndeplini sarcinile. Astfel, politica financiară pe termen lung stabilește linii directoare pentru schimbările și creșterea companiei pe termen lung, fără studiul detaliat al componentelor financiare individuale. Politica financiară pe termen scurt este legată în principal de analiza problemelor care afectează activele curente și pasivele curente.

Dezvoltarea și implementarea politicilor financiare trebuie monitorizate în mod constant. Este foarte dificil să atribuiți stadiul controlului unuia sau altui tip de politică financiară. Controlul ar trebui să le combine pe cele două în strategia financiară generală a firmei.

Subiecte și obiecte ale politicii financiare.

Politica financiară este fundamentul procesului de management financiar al unei organizații. Direcțiile sale principale sunt determinate de fondatori, proprietari, acționari. Cu toate acestea, implementarea politicii financiare este posibilă numai prin intermediul subsistemului organizațional, care este o colecție de persoane și servicii care pregătesc și pun în aplicare direct deciziile financiare.

Politicile financiare sunt implementate în moduri diferite. Depinde de forma organizațională și juridică a entității de afaceri, de domeniul de activitate, precum și de amploarea organizației.

Subiectele managementului în organizațiile mici pot fi un manager și un contabil, deoarece o afacere mică nu implică o separare profundă a funcțiilor de management. Uneori sunt angajați experți externi și consultanți pentru a regla direcția de dezvoltare.

În organizațiile mijlocii, activitățile financiare actuale pot fi desfășurate în cadrul altor departamente (departamentul contabilitate, planificare și economie etc.), în timp ce deciziile financiare serioase (investiții, finanțare, distribuția profitului pe termen lung și mediu) sunt luate de către conducerea generală a companiei.

ÎN companii mari este posibil să se extindă structura organizațională, personalul și să se diferențieze destul de clar puterile și responsabilitățile între:

Organisme de informare: servicii juridice, fiscale, contabile și alte servicii;

Autoritățile financiare: departamentul de finanțe, departamentul de trezorerie, departamentul de gestionare a valorilor mobiliare, departamentul de bugetare etc;

Organisme de control: audit intern, audit.

De regulă, directorul financiar este responsabil pentru punerea problemelor financiare, analizând oportunitatea alegerii unuia sau a altui mod de a le rezolva. Cu toate acestea, dacă decizia luată este semnificativă pentru organizație, el este doar un consilier al personalului de conducere.

În companiile mari, structura pentru dezvoltarea și implementarea politicii financiare poate fi centralizată sau descentralizată. Cu toate acestea, chiar și într-o structură descentralizată, activitatea financiară rămâne dură în direcțiile strategice de dezvoltare.

Principalele obiecte de management au următoarele direcții:

1. Managementul capitalului:

Determinarea cerinței totale de capital;

Optimizarea structurii capitalului;

Minimizarea costului capitalului;

Asigurarea utilizării eficiente a capitalului.

2. Politica dividendelor:

Determinarea proporțiilor optime între consumul curent de profit și valorificarea acestuia.

3. Managementul activelor:

Determinarea nevoii de active;

Optimizarea compoziției activelor din punctul de vedere al utilizării efective a acestora;

Asigurarea lichidității activelor;

Accelerarea ciclului de rotație a activelor;

Selectarea formelor și surselor eficiente de finanțare a activelor.

4. Gestionarea costurilor curente:
- analiza CVP;

Minimizarea costurilor;

Reglementarea costurilor;

Optimizarea raportului dintre costurile fixe și variabile.

5. Gestionarea fluxurilor de numerar (pentru activități operaționale, investiționale și financiare):

Formarea fluxurilor de numerar intrate și ieșite, sincronizarea acestora în funcție de volum și timp;

Utilizarea eficientă a soldului de numerar temporar gratuit

Analiza problemelor companiei

La analiza proceselor logistice ale companiei au fost identificate principalele probleme în activitățile logistice ale companiei.

Geografia aprovizionărilor companiei este foarte extinsă și durează mult. În acest sens, timpul de livrare poate fi de până la 30 de zile, iar acesta este un timp semnificativ pentru transport produse alimentare... Lipsa depozitelor de sub-sortare complică gestionarea livrărilor și afectează negativ competitivitatea organizației.

Există, de asemenea, o problemă cu urmărirea mărfurilor în tranzit. Livrarea către consumatori se realizează în cooperare cu diverși furnizori servicii de transport... Datorită lipsei de informații în timp util și sistematice despre localizarea încărcăturii în timp real, este imposibil să se garanteze calitatea înaltă a îndeplinirii comenzilor clienților, care afectează negativ imaginea companiei.

O altă problemă apare din problema descrisă mai sus, aceasta este lipsa unui feedback stabilit cu magazinele clienților. Informațiile despre primirea unei comenzi, despre satisfacția cu calitatea mărfurilor, livrarea la timp sunt de o mare importanță pentru parteneriatele de încredere și calitatea serviciului logistic al companiei.

La plasarea comenzilor, compania folosește paleți second-hand, ceea ce duce la defalcarea periodică a produsului și, ca urmare, costuri suplimentare.

Ar putea fi util să citiți: