Planificarea financiară ca element al managementului financiar. Planificare financiara. Sarcini de planificare financiară

Stocurile sunt elementul cel mai important al activelor curente ale companiei. Aplicat întreprindere de producție stocurile includ stocuri de resurse materiale (materii prime, materiale, componente) și solduri (stocuri) produse terminate în depozite).

Pentru o întreprindere comercială, cel mai important element al inventarului este bunurile destinate revânzării.

Planificarea eficientă a managementului stocurilor (atât a resurselor materiale, cât și a produselor finite) este posibilă la întreprindere doar ca parte integrantă și integrală a procesului complex de planificare financiară și operațională (bugetare), care acoperă toate segmentele principale ale activității economice și relația dintre acestea. Acest lucru se datorează faptului că stocurile de materii prime și materiale și soldurile de mărfuri reprezintă două verigi (etape) ale procesului continuu de circulație a capitalului de lucru al întreprinderii (cicluri operaționale și financiare ale întreprinderii), precum și ciclul de investiții (investiții în capitalul de lucru) (figura 14.1).

În general, soldul planificat (și la sfârșitul perioadei bugetare - efectiv) al circulației stocurilor este exprimat prin formula clasică [Shchiborgts, 2001]:

Sold la începutul perioadei + Venit - Cheltuie \u003d

Sold la sfârșitul perioadei.

Întrucât stocurile de resurse materiale și bunuri finite aparțin așa-numitelor active „intermediare” (adică etape intermediare ciclul financiar),
atunci elementele de venit și cheltuieli ale ecuației soldului vor fi determinate, respectiv, de etapele „precedente” și „ulterioare” ale ciclului financiar. Deci, pentru stocurile de materii prime și materiale, ecuația soldului va arăta astfel:

Restul de resurse materiale la începutul perioadei +

Bugetul de achiziție - consumul de producție planificat \u003d soldul planificat (țintă) al resurselor materiale la sfârșitul perioadei.

Soldul circulației soldurilor mărfurilor este determinat de raportul dintre producție (încasări) și vânzări (cheltuieli):

Soldul bunurilor finite la începutul perioadei + Producția planificată - Volumul vânzărilor planificate \u003d Soldul planificat (țintă) al bunurilor finite la sfârșitul perioadei.

Soldul stocurilor la începutul perioadei bugetare este determinat de valoarea lor reală. Dintre celelalte trei componente ale ecuației bilanțului, două cantități sunt „specificate” (adică parametri independenți), iar a patra este obținută în consecință prin calcul. Soldul de inventar țintă este planificat pe baza unei metodologii de optimizare a nivelului de inventar separat, iar în ecuația soldului, soldul final al inventarului este un parametru independent („țintă”).

Pentru stocurile de mărfuri finite, calculul cantității de stoc este următorul. În ecuația de echilibru a mișcării soldurilor de mărfuri, bugetul de vânzări, determinat pe baza așa-numitei analize CVP (analiza „costurilor - volum - profit” pentru a stabili volumul fizic și al costurilor vânzărilor, la care venitul marginal din vânzări este maxim) este parametrul „specificat”. ... Valoarea calculată este volumul și structura planificată a producției (program de producție):

Exemplul I4.1

Calculați bugetul pentru achizițiile de materiale pentru trimestrul II 2010 (două tipuri de produse finite - A și B, două tipuri de materii prime și materiale - 111 și 112, toate materialele sunt consumate exclusiv în activități de producție) utilizând datele din tabel.

Index	materiale
Index	111	112	Suma, mii de ruble
1. Cerere de producție, kg (raționare)	84 000	44 000
2. Solduri planificate la sfârșitul perioadei, kg (planificarea soldului țintă)	6000	1000
3. Cerere totală plus solduri materiale planificate la sfârșitul perioadei, kg	90 000	45 000
4. Rămășițe de materiale la începutul perioadei, kg	5000	5000
5. Cantitatea de materiale care trebuie achiziționate, kg	85 000	40 000
6. Preț de achiziție planificat pentru 1 kg, mii de ruble.	1	2,2
7. Costuri de achiziție, mii de ruble. (bugetul achizițiilor)	85 000	88 000	173 000

Decodarea liniei "1" (cererea de producție) este prezentată în tabelul de mai jos.

Astfel, managementul stocurilor este menținerea valorii optime a soldului curent al stocurilor pentru a: a) preveni formarea unui nivel excesiv de inventar, ceea ce duce la imobilizarea excesivă a fondurilor întreprinderii și costuri suplimentare de stocare;

b) asigurarea ritmului normal al ciclului de producție și financiar.

Atât în \u200b\u200bteorie, cât și în practică, două criterii pentru determinarea cantității de stocuri - criteriul logisticii producției (eficiența) și criteriul stabilității financiare - sunt „multidirecționale” (conflictuale), ceea ce determină esența abordării teoretice a soluționării problemei planificării nivelului actual al stocurilor.

Conţinut

Introducere 3

1. Planificarea financiară ca element al managementului întreprinderii 6

1.1. Rolul și locul planificării financiare în funcțiile de conducere ale întreprinderii 6

1.3. Planificarea întreprinderilor în industria ospitalității 18

2. Analiza eficienței sistemului de planificare utilizat în TC „Zamok”, impactul său asupra stării financiare 21

2.1. Caracteristicile TC „Zamok” ca obiect de cercetare 21

2.2. Analiza structurii bilanțului companiei 24

2.3. Analiza solvabilității și lichidității 31

2.4. Utilizați analiza eficienței resurse de muncă 36

2.5. Analiza și planificarea costurilor și beneficiilor 37

2.6 Analiza rezultatelor financiare 43

2.7. Analiza activității de afaceri a întreprinderii 44

2.8. Analiza stabilității financiare și a independenței financiare 47

3. Propuneri de îmbunătățire a planificării interne în TC „Zamok” 52

3.1. Planul de vânzări - o secțiune fundamentală a planului intra-companie 52

3.3. Planificarea forței de muncă și planificarea salariilor 57

3.4. Planificarea veniturilor și cheltuielilor 60

Concluzie 61

Referințe 65

Apendicele 1 69

Apendicele 2 70

Introducere

Relevanța subiectului. Planificarea financiară la o întreprindere este un management sistematic al proceselor de formare și utilizare a resurselor financiare. Este realizat de serviciile financiare ale întreprinderii. În condiții de independență financiară și economică, compania însăși își dezvoltă planurile, ghidate de obiectiv - de a realiza o eficiență ridicată a managementului. Odată cu trecerea economiei țării la temelia economiei de piață, nevoia de planificare financiară nu se pierde. Piața prezintă cerințe și mai ridicate pentru calitatea planificării financiare decât sistemul anterior de planificare directivă, întrucât în \u200b\u200bcadrul relațiilor de piață pentru toate consecințele nefavorabile ale activităților, inclusiv calcule incorecte în planificarea financiară, întreprinderea este direct responsabilă.

Planul financiar este întocmit pentru un an cu o defalcare trimestrială și servește ca o condiție prealabilă pentru organizarea rațională a muncii în toate domeniile activităților financiare și economice ale întreprinderii. Formarea relațiilor de piață și a unei noi gândiri economice presupune dezvoltarea activități de afacerinecesare pentru creșterea producției, creșterea producției de bunuri de consum, servicii pentru populație. În condițiile unei piețe încă relativ tinere, cu deficiențe cronice cu resurse uriașe și rezerve de producție neutilizate, întreprinderile de toate formele de proprietate ar trebui să acorde prioritate managementului strategic și planificării intra-firme.

Un plan intra-firmă echilibrat oferă firmei beneficii destul de tangibile: un program instantaneu clar de activități de producție, feedback efectiv, o strategie dovedită pentru îmbunătățirea producției, moralul ridicat al forței de muncă al lucrătorilor și femeilor, aspirația generală a personalului firmei la inovare și reducerea costurilor de producție.

Obiectiv. În această lucrare, autorul a încercat să analizeze utilizarea planificării financiare ca o modalitate de creștere a stabilității financiare a unei întreprinderi. Obiectul cercetării este organizarea sistemului de planificare internă la întreprindere. Obiectul cercetării este planificarea internă a hotelului TK "Zamok". Relevanța acestei lucrări este determinată în primul rând de necesitatea îmbunătățirii planificării interne a obiectului de cercetare selectat. În legătură cu relevanța subiectului ales, se pot distinge următoarele sarcini rezolvate în proiectul de diplomă:

Studiul teoretic al esenței planificării financiare;

Studiul sistemului de planificare operațională la întreprinderea investigată;

Elaborarea de propuneri pentru îmbunătățirea planificării.

Partea teoretică prezintă principalele aspecte sistem modern planificare inter-companie. În general, în planificarea activităților întreprindere hotelieră include: identificarea perspectivelor de dezvoltare a mediului extern, formularea de obiective și strategii probabile, stabilirea priorităților și determinarea cursurilor de acțiune pentru realizarea acestora. Produsul de planificare este un sistem de planuri - pe termen lung, mediu și operațional. Procesul de planificare acoperă toate nivelurile de management și creează condițiile necesare pentru a asigura, în principiu, în firmă, corespondența exactă a acțiunilor întreprinse la cerințele obiectivelor generale. În activitatea de planificare internă, în primul rând, sunt implicați manageri de top, care formează pozițiile de plecare pentru realizarea distribuției optime a resurselor intra-companie, delegă puterile necesare pentru utilizarea eficientă aceste resurse. Cei cărora li se delegă resurse și li se alocă resurse trebuie să fie creativi în utilizarea resurselor. Progresul în această direcție depinde de capacitatea managerilor de a utiliza cele mai noi prevederi teoretice, diverse instrumente analitice pentru a găsi cele mai bune conexiuni între prezent și viitor, pentru a rezolva problemele de stabilire a obiectivelor.

În partea a doua - partea analitică, sunt cercetați indicatorii efectivi folosiți la întocmirea planurilor la întreprinderea investigată. Atentie speciala este oferit planificării vânzărilor, personalului și planificării financiare, ca fiind cele mai importante secțiuni ale planului intra-companie. Analiza și reflectarea sistemului de planificare existent, impactul său asupra stabilității financiare a „Castelului” TC.

În a treia parte a proiectului de diplomă, au fost făcute o serie de propuneri pentru îmbunătățirea sistemului de planificare internă a întreprinderii analizate.

Lista de referinte

1. Alekseeva M.M. Planificarea activităților firmei: manual. pos. - M .: FiS, 2001 .-- 248 p.

2. Amosov A. Planificarea aparatului de producție // The Economist. 2000. Nr.8. din. 28-30.

3. Amosov A. Evoluția planificării // The Economist. 2002. Nr.12.

4. Henri Fayol. „General și management Industrial“. - M .: 1996. p. 137

5. Barinov V.A. Planificare de afaceri: manual. pos. - INFRA-M, 2003 .-- 17.0.

6. Basovsky L.E. Prognoză și planificare în condiții de piață: manual. Poz. - M .: INFRA-M, 2001 .-- 16.2

7. Planul de afaceri (materiale didactice) .- M: Finanțe și statistici, 1995.-109 p.

8. Brink I.Yu., Savelyeva N.A. Planul de afaceri al întreprinderii. Teorie și practică / Seria „Manuale, ajutoare didactice”. - Rostov n / a: „Phoenix”, 2003. - 384 p.

9. Bril A. Standarde pentru producția și planificarea financiară a întreprinderilor comerciale // AKDI „Economie și viață”. 2002. Nr. 5.

10. Burov I.S., Moroshkin M.V., Novikov A.P. Plan de afaceri. Metoda de compilare. - M .: TsIPKK, 1994.-101 p.

11. Bukharkov M.I. Planificare inter-companie: instruire. - ediția a II-a, Rev. si adauga. - M .: INFRA-M, 2001 .-- 400 p.

12. Bushueva L.I. Metode de prognoză a volumului vânzărilor // Management în Rusia și în străinătate, 2002. №1. din. 15-30.

13. Gvishiani D.M. Organizare și management. - Ed. 3, rev. - M .: MSTU im. N.E. Bauman, 1998.

14. Goremykin V.A. Planificare în întreprindere: un manual. - M .: Filin, 1999.

15. Goremykin V.A., Bogomolov O.A. Strategia economică a întreprinderii: manual. - M .: Filin, 2001 .-- 507 p.

16. Gerchikova I. Reglementarea de stat a activității antreprenoriale // Marketing. 2000. Nr. 6. din. 84-92.

17. Gerchikova I.N. Management: manual. - M .: UNITI, 2003.

18. Planificarea afacerilor (Metode. Organizare. Practică modernă): manual. indemnizație / Ed. V.M. Popov. - M .: Finanțe și statistici, 1997 .-- 368 p.

19. Dmitriev Yu.A., Gutman G.V., Kraev V.N. Plan de afaceri / structură, conținut /. Instrucțiuni metodice pentru dezvoltare - M: Finanțe și statistici, 1995.-341 p.

20. Drucker Peter F. „Managementul rezultatelor”: Per. din engleza. - M .: Tehn. școală de afaceri, 1994.

21. Egorov Yu.N., Varakuta S.A. Planificare în întreprindere: manual. pos. - M .: INFRA-M, 2001

22. Ilyin A.I. Planificare în întreprindere: manual. - Minsk: Noi cunoștințe, 2002.

23. I.A. Revinsky, profesor, șef. Cafenea. Economie. Bazele antreprenoriatului, marketingului și managementului. Determinarea unei nișe de piață și întocmirea unui plan de afaceri: un ghid de studiu. Novosibirsk: Editura NGPU, 2000 .-- 63 p.

24. Kaznachevskaya G.B. Management: manual. - Rostov-on-Don .: Phoenix, 2002.

25. Kandinskaya O. Marketing strategic și planificare financiară // Marketing. 2001. Nr. 2. din. 34-36.

26. Lee Iacocca. Cariera de manager. - M .: Progres, 1996 .-- 268 p.

27. Lunev V.L. Tactică și strategie de gestiune fermă: manual. - M .: Finpress, NGAEiU, 1997 .-- 356 p.

28. Lyubanova T.P., Myasoedova L.V., Gramotenko T.A., Oleinikova Yu.A. Plan de afaceri, ghid de studiu. - M .: „Editura PRIOR”, 1998. - 96 p.

29. Melnichuk D. Aspecte metodologice ale pregătirii unui plan strategic // \\ marketing. 2000. Nr. 6. din. 40-49.

30. Novoselov A.V. Bugetare: metodă și probleme // Finanțe. 2000. Nr 11. p.67-68.

31. Revenkov A. Planificarea în sistemul de reglementare a statului a economiei // The Economist. 2001. Nr.8. din. 17-21.

32. Savelyeva M.Yu. Economia organizațiilor (întreprinderilor): complex educațional-metodic. - Novosibirsk: NGAEiU, 2002 .-- 200 p.

33. Sintsova G., Rastimehin V., Kupriyanova T. Deci, se realizează sustenabilitatea (experiența organizării, planificării și asigurării competitivității producției) // The Economist. 1999. Nr. 10.

34. Planificare strategica / Ed. Utkina E.A. - M .: Asociația de autori și editori „TANDEM”. Editura EKMOS, 1998. - 440 p.

35. Pelikh A.S. Planul de afaceri sau modul de organizare propria afacere... - ediția a II-a, Rev. si adauga. - M .: „Os - 89”, 2003. - 96 p.

36. Utkin E.A., Kochetova A.I. Plan de afaceri. Cum să începi propria ta afacere. - M .: AKALIS, 1996 .-- 175 p.

37. Fatkhutdinov R.A. Managementul producției. Manual pentru universități. - M .: Bănci și schimburi, UNITI, 1997 .-- 447 p.

38. Management financiar: manual pentru universități / G.B. Polyak, I.A. Akodis, T.A. Kraeva și alții; Ed. G.B. Polyakova. - M .: Finanțe, UNITI, 1997 .-- 518 p.

39. Plan de afaceri financiar: manual. pos. - M .: FiS, 2002. -29.4

40. Finanțe în managementul întreprinderii / Ed. A.M. Kovaleva - M .: Finanțe și statistici, 1995 .-- 160 p.

41. Tsarev V.V. Planificare inter-companie. - SPb .: Peter, 2002 .-- 26.0.

42. Sheremet A.D., Saifulin R.S. Finanțe pentru întreprinderi. - M .; INFRA-M, 1997 .-- 343 p.

43. Chernyak V.Z. Planificare de afaceri: un manual pentru universități. - M .: UNITI-DANA, 2003 .-- 470 p.

44. Șchiborsch K.V. Bugetarea activităților întreprinderilor industriale din Rusia. - M .: Editura „Afaceri și servicii”, 2001.

Planificare financiara

Introducere 2

1. Planificarea financiară ca element al managementului financiar 3

2. Metode de planificare financiară 6

3. Tipuri de planificare financiară, planuri financiare și rolul lor în managementul întreprinderii 14

Concluzie 16

Lista literaturii folosite 17

Introducere

În condițiile moderne ale relațiilor de piață, există o nevoie obiectivă de planificare financiară. Este imposibil să obții rezultate reale pe piață fără o planificare financiară.

Planificarea financiară este direct legată de planificarea activităților de producție ale întreprinderii. Toți indicatorii financiari se bazează pe indicatorii de volum de producție, gama de produse, costul de producție.

Planificarea indicatorilor financiari vă permite să găsiți rezervele interne ale întreprinderii, pentru a respecta economia. Obținerea profitului planificat și a altor indicatori financiari este posibilă numai dacă se respectă normele planificate de forță de muncă și resurse materiale. Volumul resurselor financiare, calculat pe baza planurilor financiare, elimină stocurile excesive de resurse materiale, costurile neproductive, investițiile financiare neplanificate. Datorită planificării financiare, se creează condițiile necesare pentru utilizarea eficientă a instalațiilor de producție și pentru îmbunătățirea calității produselor.

Planul financiar oferă planul antreprenorial al unei entități economice cu resurse financiare și are un impact mare asupra economiei întreprinderii. Acest lucru se întâmplă din cauza unui număr de circumstanțe semnificative. În primul rând, în planurile financiare, costurile planificate pentru implementarea activităților sunt comparate cu oportunitățile reale. Ca urmare a ajustării, se realizează echilibrul material și financiar. În al doilea rând, elementele planului financiar sunt asociate cu toate performanța economică activitatea întreprinderii și este legată de secțiunile principale ale planului antreprenorial: producția de produse și servicii, dezvoltarea științifică și tehnologică, îmbunătățirea producției și a managementului, creșterea eficienței producției, construcția de capital, sprijin material și tehnic, forță de muncă și personal, profit și rentabilitate, stimulente economice. Astfel, planificarea financiară afectează toate aspectele activităților unei entități economice prin alegerea obiectelor de finanțare, direcția resurselor financiare și contribuie la utilizarea rațională a resurselor de muncă, materiale și financiare.

1. Planificarea financiară ca element al managementului financiar

Planificarea financiară este procesul de dezvoltare a unui sistem de măsuri pentru a asigura dezvoltarea întreprinderii cu resursele financiare necesare și pentru a crește eficiența activităților financiare în perioada următoare.

Avantajele planificării financiare sunt că:

o întruchipează obiective strategice sub formă de indicatori financiari specifici; o oferă resurse financiare inerente planului de producție pentru proporțiile economice ale dezvoltării; o oferă o oportunitate de

determinarea viabilității proiectului întreprinderii în condiții de concurență reală pe piață; o servește ca un instrument foarte important pentru obținerea de sprijin financiar din partea investitorilor externi.

Planificarea ajută la prevenirea concepțiilor greșite în finanțe și, de asemenea, reduce numărul de oportunități pierdute.

Planificarea financiară asigură interconectarea indicatorilor de dezvoltare a întreprinderii și, prin urmare, este complexă, proces laborios, care afectează aproape toate serviciile și departamentele.

Principalele sarcini ale planificării financiare sunt:

Ø Furnizarea de surse de finanțare pentru principalele activități ale întreprinderii (menținerea unui nivel normal de stocuri de materii prime, materiale, produse finite, finanțarea creșterii capital de lucru, reproducerea activelor fixe etc.); Ø îndeplinirea la timp și integrală a obligațiilor față de fondurile bugetare și extrabugetare; Ø fundamentarea investițiilor efective de fonduri temporare gratuite, menținerea echilibrului fondurilor la un nivel suficient; Ø identificarea rezervelor pentru creșterea veniturilor întreprinderii; Ø optimizarea utilizării profitului Ø determinarea politicii de dividende; Ø argumentarea dimensiunii și a condițiilor de atragere de surse externe pentru finanțare activități de investiții Ø menținerea solvabilității întreprinderii, asigurând stabilitatea financiară a acesteia.

Metodologia planificării financiare în etapa actuală implică soluția mai multor probleme de către întreprindere:

Ø fundamentarea obiectivului (sistemului de obiective) al planului financiar, adecvat direcțiilor principale ale activităților întreprinderii pe termen lung; Ø determinarea sistemului de constrângeri financiare interne și externe relevante pentru întreprindere. În prezent, una dintre cele mai importante restricții pentru majoritatea întreprinderilor este criteriul falimentului; Ø determinarea orizontului de planificare financiară; Øselectarea metodelor de planificare a indicatorilor financiari și elaborarea de planuri financiare; Ø elaborarea unei proceduri de planificare financiară: determinarea cercului de funcționari implicați, măsuri ale responsabilității acestora, optimizarea legăturilor informaționale și a fluxului de lucru ...

Scopul planificării financiare a unei întreprinderi este specificat în funcție de durata perioadei planificate, de rezultatele analizei stării sale financiare la momentul elaborării planului financiar, de dinamica principalilor indicatori financiari în retrospectivă, de rezultatele cercetărilor de marketing, precum și de condițiile externe (precum rata inflației, rata de refinanțare a Băncii Rusiei, rata de schimb a rublei în raport cu monedele hard, stabilitatea câmpului legal).

O întreprindere cu conturi mari întârziate care trebuie plătite, a cărei poziție financiară este aproape de critică, atunci când elaborează un plan financiar ar trebui să se concentreze pe justificarea măsurilor anti-criză care vor evita falimentul. O organizație care primește venituri stabile, stabile din punct de vedere financiar poate, la elaborarea unui plan financiar, să își stabilească obiectivul de a crește rentabilitatea vânzărilor și a producției în general.

În același timp, sistemul de obiective de planificare financiară al oricărei întreprinderi ar trebui să fie axat pe conectarea veniturilor și a cheltuielilor, precum și pe asigurarea solvabilității pe termen scurt și (sau) menținerea stabilității financiare pe termen lung.

2. Metode de planificare financiară

În practica planificării financiare se folosesc următoarele metode: normativ, bilanț, calcul și modelare analitică și economică și matematică.

Metoda normativă se bazează pe un sistem de norme și standarde utilizate pentru a calcula o serie de indicatori ai planului financiar. Se pot distinge următoarele norme și standarde:

Ø federale; Ø regionale; Ø locale; Ø industrie; Ø grup; Ø interne (norme și standarde ale întreprinderilor).

La determinarea plăților de impozite, o entitate utilizează cote de impozit care sunt reglementări federale, de stat sau locale. Indemnizațiile de amortizare pot fi planificate atât pe baza ratelor de amortizare stabilite central (standard federal), cât și în mod independent, determinate de întreprindere pe baza duratei de viață utilă (standard intern). Un exemplu de standarde de grup stabilite pentru întreprinderile mici sunt ratele preferențiale pentru impozitul pe venit, oportunitățile speciale de calculare a deprecierii; pentru societățile pe acțiuni - acestea sunt standardele pentru contribuțiile la fondul de rezervă, fondul pentru corporatizarea angajaților întreprinderii sau fondul pentru plata dividendelor la acțiunile preferate.

Normele și standardele interne sunt dezvoltate chiar de întreprindere atunci când raționează capitalul de lucru, creează un fond de reparații, rezervă fonduri pentru deprecierea investițiilor în valori mobiliare, creează o rezervă pentru datoriile îndoielnice și într-o serie de alte cazuri.

Metoda bilanțului de planificare a indicatorilor financiari constă în legarea veniturilor planificate și a utilizării resurselor financiare, ținând cont de soldurile de la începutul și sfârșitul perioadei de planificare prin crearea raporturilor de sold. Utilizarea acestei metode este recomandabilă atunci când planificați distribuirea profitului, formând fonduri de acumulare și consum. Metoda de echilibru este folosită în mod tradițional la elaborarea unei mese de șah.

Metoda de calcul și analitică se bazează pe analiza dinamicii datelor retrospective și pe o evaluare de către experți a modificării preconizate a indicatorului financiar planificat:

F.p pl \u003d F.p ex xI

unde F.p pl este valoarea planificată a indicatorului financiar;

Raport F.p - valoarea raportării indicatorului financiar;

I este indicele modificărilor indicatorului financiar. Metodele de modelare economică și matematică permit stabilirea unei relații definite cantitativ între indicatorii planificați și factorii care îi determină.

Modelul economic și matematic poate exprima dependența funcțională a unui indicator financiar de o serie de factori care o influențează:

Y \u003d f (X 1, X 2, ..., X n)

unde Y este indicatorul financiar planificat;

X i, - factorul i pentru i \u003d 1,…, n.

Modelele economice și matematice bazate pe relațiile de regresie au găsit o aplicare largă în planificarea indicatorilor financiari. Astfel de modele fac posibilă determinarea dependenței valorii medii a unui indicator financiar (considerat ca o variabilă aleatoare) de unul sau mai mulți factori:

Y \u003d a 0 + a 1 X 1 +… + a n X n

unde a 0, a 1, ..., a n - parametri (coeficienți de regresie), care sunt estimate conform datelor statistice;

Y este valoarea medie a indicatorului financiar;

X 1,…, X n - factori care influențează indicatorul financiar planificat.

Aplicarea metodelor descrise mai sus permite determinarea valorilor planificate ale indicatorilor financiari individuali, dar elaborarea unui plan financiar sub forma unui echilibru de venituri și cheltuieli, sunt necesare calcule suplimentare pentru reunirea soldului.

Principalele metode de dezvoltare a echilibrului prognozei sunt:

Metoda plug; metoda dependenței proporționale a indicatorilor de volumul vânzărilor (metoda procentului de vânzări).

Cea mai simplă și mai obișnuită metodă de asigurare a reducibilității bilanțului este „metoda dopului”. Esența acestei metode constă în identificarea dezechilibrului (diferența dintre pasive și activele bilanțului), numită „plug” și determinarea modalităților de eliminare a acestui „plug”. De exemplu, cu o diferență negativă între pasive și activele soldului, care indică fonduri insuficiente pentru a finanța activitățile întreprinderii cu costurile planificate pentru materii prime, materiale, echipamente etc., ar trebui să luați în considerare opțiuni pentru atragerea de finanțări suplimentare, de exemplu, prin împrumuturi. Ajustarea datoriei pentru valoarea creditului planificat va conduce la formarea unui nou „blocaj de trafic”, deoarece atragerea unui împrumut va crește cheltuielile cu valoarea dobânzii la împrumut și, în consecință, va reduce profiturile. Astfel, utilizarea acestei metode se reduce la calcule iterative. Fiecare iterație constă în identificarea unui blocaj de trafic și în justificarea deciziilor financiare pentru eliminarea acestuia.

Cea de-a doua metodă de elaborare a echilibrului prognozat al veniturilor și cheltuielilor, precum și soldul real previzionat al întreprinderii, a fost numită metoda dependenței proporționale a indicatorilor de volumul vânzărilor sau metoda procentului de vânzări.

Procedura acestei metode se bazează pe următoarele ipoteze:

Ø activele fixe ale organizației sunt utilizate la capacitate maximă și o creștere a volumului de vânzări va necesita investiții suplimentare; Ø întreprinderea funcționează stabil, iar la începutul perioadei de planificare, valorile majorității elementelor din bilanț sunt optime (inclusiv rezervele, soldul fondurilor corespunde volumului de vânzări obținut); Ø modificarea majorității articolelor din activ și a unor elemente răspunderea proporțională cu modificarea volumului vânzărilor.

Luați în considerare algoritmul de calcul folosind procentul metodei de vânzare.

1. Identificați acele elemente din bilanț care se modifică proporțional cu volumul vânzărilor. De regulă, acestea includ costurile incluse în costul bunurilor vândute, cheltuielile administrative, de vânzare, conturile de primit, datoriile. Aceste elemente sunt transferate în bilanțul de prognoză, luând în considerare creșterea vânzărilor (înmulțit cu indicele de creștere a vânzărilor). O serie de elemente din bilanț care nu se modifică spontan odată cu o creștere a vânzărilor, dar sunt determinate, de exemplu, prin decizii financiare, sunt transferate în formularul de prognoză fără modificări. Aceste elemente includ dividende, cambii plătibile. Veniturile păstrate în anul prognozat sunt determinate: profitul prognozat minus plățile de dividende se adaugă veniturilor reținute din anul de raportare (rata de plată a dividendelor este adoptată la nivelul anului de raportare) .4. Necesarul de finanțare suplimentară este identificat și sunt determinate sursele de finanțare, luând în considerare posibile restricții asupra structurii capitalului, a costurilor diferitelor surse etc. 5. Se formează o variantă a celei de-a doua aproximări, luând în considerare efectul feedback-ului financiar (atragerea de împrumuturi și împrumuturi nu numai că crește sursele de finanțare, dar duce la creșterea costurilor asociate plăților de dobânzi).

Dacă a doua iterație nu permite echilibrarea, ar trebui efectuate mai multe iterații, fiecare dintre acestea având în vedere anumite decizii financiare.

Se recomandă computerizarea procedurii de echilibrare a soldului folosind procentul metodei de vânzare, ceea ce va facilita și accelera mult actul de echilibrare.

Pentru a calcula aproximativ nevoia de finanțare externă (EFN) (în special, fără a ține cont de efectul feedback-ului financiar), puteți utiliza următoarea formulă:

EFN \u003d A 0 / B 0 x (B-B 0) -P / Bx (R-D),

unde A 0 / B 0 este creșterea relativă a activelor care se modifică proporțional cu creșterea vânzărilor (necesitatea de a crește cantitatea de active din ruble cu 1 rublu. vânzări);

A 0 - valoarea activelor la sfârșitul anului de raportare;

B 0 - veniturile obținute din vânzările produselor din anul de raportare;

P / V - o creștere spontană a pasivelor, care se modifică proporțional cu volumul vânzărilor, cu 1 rubla. veniturile anului de raportare;

B - volumul vânzărilor proiectate;

R este rentabilitatea produselor vândute (raportul dintre profitul net al anului de raportare și veniturile din vânzarea anului raportabil);

D este rata de plată a dividendelor (raportul dintre profitul alocat plății dividendelor la profitul net).

Abordările tradiționale ale întreprinderilor ruse pentru elaborarea planurilor financiare, descrise mai sus, nu permit rezolvarea eficientă și completă a problemelor cu care se confruntă un manager financiar în etapa actuală. De regulă, planificarea financiară este divorțată de cercetarea de marketing și se bazează pe planul de producție, nu pe vânzări, ceea ce duce la o abatere semnificativă a indicatorilor efectivi de la cei planificați. Planificarea și serviciile economice utilizează în calculele lor calculul costului total al unei unități de produse fabricate (mai puțin des - vândute), distribuind toate costurile perioadei de raportare (sau planificare) pe tipuri de produse. Aceeași abordare (bazată pe costul total) prevalează în prețurile interne, care este costisitoare. În același timp, experiența mondială vorbește despre oportunitatea împărțirii costurilor în fixe și variabile, eficiența abordării marginale a includerii costurilor în costuri. Noi oportunități sunt oferite prin analiza relației „costuri - venit - profit” (analiza CVP) și metoda de echilibrare. În cele din urmă, elaborarea planului financiar este divorțată de procesul de gestionare, iar planul financiar nu permite evaluarea stării financiare a întreprinderii în anumite schimbări ale condițiilor externe. Dezavantajele sistemului de planificare existent sunt în mare parte eliminate prin introducerea unui sistem de bugetare la întreprindere.

Bugetare - tehnologie moderna gestionarea financiară, care permite nu numai obținerea unui plan financiar rezonabil, dar și organizarea managementului întreprinderii pe baza acestui plan, pentru consolidarea controlului asupra costurilor și a fluxurilor de numerar, pentru a obține rezultate financiare mai bune.

Bugetare - un sistem complexinclusiv:

Ø un set de documente de planificare interrelaționate, în care sunt reflectate activitățile planificate atât ale centrelor individuale de responsabilitate financiară (CFR) cât și ale întregii întreprinderi, cu un grad rezonabil de detaliere a indicatorilor, în conformitate cu obiectivele activităților și cu nivelul planificat al vânzărilor; Ø raportarea CFD, care permite analizarea promptă, cu un anumit interval de timp controlul implementării bugetelor de către CFD-uri individuale și obținerea rezultatelor financiare planificate de întreprindere în ansamblul său; Ø impactul managerial asupra CFD, axat pe minimizarea abaterilor bugetare, ținând cont de schimbările din mediul extern.

În procesul de bugetare, este elaborat bugetul principal, care integrează la nivel de întreprindere bugetele centrelor individuale de responsabilitate financiară sub trei forme de planificare (apendicele 2):

Ø bugetul de venituri și cheltuieli; Ø bugetul fluxului de numerar; Ø soldul previzionat.

Bugetul principal ar trebui, printr-un sistem de indicatori financiari, să reflecte obiectivele întreprinderii, planurile sale de marketing și producție. Dezvoltarea bugetului principal permite nu numai să echilibreze veniturile și cheltuielile întreprinderii (care sunt caracteristice planificării financiare tradiționale), ci și să coordoneze obținerea rezultatelor financiare planificate cu fluxul de numerar, precum și să orienteze activitățile întreprinderii către parametrii acceptabili ai condiției financiare și la un nivel suficient de stabilitate financiară.

În procesul de elaborare a bugetului de bază, se obișnuiește să se facă distincția între procesul de pregătire a bugetului de funcționare și procesul de elaborare a bugetului financiar.

Bugetul financiar include:

Ø bugetul de investiții; Ø bugetul fluxurilor de numerar; Ø soldul previzionat.

Bugetul de funcționare este format din:

Ø buget de vânzări; Ø buget de producție; Ø buget de stocuri; Ø buget de costuri directe pentru materii prime și materiale; Ø buget de costuri directe de forță de muncă; Ø buget de cheltuieli generale de producție; Ø buget de cheltuieli administrative; Ø buget de cheltuieli comerciale;

3. Tipuri de planificare financiară, planuri financiare și rolul lor în managementul întreprinderii

Orizontul de planificare financiară este o perioadă în care este posibil să se dea o estimare a indicatorilor financiari ai strategiei de dezvoltare a întreprinderii cu o acuratețe acceptabilă, ținând cont de influența principalilor factori de mediu. Strategia de dezvoltare a întreprinderii axată pe reconstrucția producției, implementarea tehnologie nouă, de regulă, extinderea producției în legătură cu intrarea pe noi piețe, determină orizontul de planificare financiară de la trei la cinci ani. În același timp, este necesar să se țină seama de stabilitatea economiei în ansamblu, de predictibilitatea dezvoltării politice, a sectoarelor, regionale și a altor factori semnificativi ai mediului extern.

În orizontul de planificare, planurile financiare sunt împărțite în:

Ø promițător (strategic); Ø curent; Ø operațional.

În condițiile realității rusești moderne, de regulă, orizontul planificării financiare nu este mai mult de trei ani, iar pentru o astfel de perioadă sunt elaborate planuri financiare (pe termen lung) ale întreprinderii. Planul financiar strategic definește conceptul de dezvoltare financiară a unei organizații și poate constitui un secret comercial.

Un plan financiar pe termen lung se concretizează sub forma planurilor financiare curente întocmite pentru anul. Principalul document al planificării financiare actuale este soldul veniturilor și cheltuielilor, prezentat în tabel. 1 (apendicele 1). La elaborarea unui plan financiar curent director financiar încasează din obiectivele planificării financiare pentru anul următor și rezolvă sarcinile enumerate mai sus. Echilibrarea veniturilor și cheltuielilor planului financiar se realizează atât prin reglementarea cheltuielilor (în primul rând, contribuții la fonduri de acumulare și consum, plăți de dividende), cât și prin optimizarea dimensiunii și compoziției fondurilor împrumutate. Elaborarea actualului plan financiar ar trebui să fie axată pe asigurarea stabilității financiare a întreprinderii.

Pe lângă balanța de venituri și cheltuieli, este recomandabil să se elaboreze un tabel de șah (soldul matricei), care să determine sursele de finanțare pentru fiecare articol de cheltuieli planificat (tabelul 2, apendicele 1).

Planificarea financiară operațională constă în elaborarea unui calendar de plăți care detaliează planul financiar curent pentru un sfert sau o lună. Calendarul de plăți ajută la menținerea solvabilității întreprinderii, la atragerea la timp a fondurilor împrumutate pe termen scurt pentru a acoperi decalajul din momentul primirii și transferului de fonduri. Structura (diagrama) calendarului de plăți este similară cu planul financiar curent prezentat în tabel. 2, dar reflectă mișcarea zilnică a fondurilor în bilanțul veniturilor și cheltuielilor întreprinderii.

Concluzie

Planul financiar în termeni de valoare rezumă rezultatele posibile ale deciziilor luate în secțiunile anterioare ale planului de afaceri. Acesta include: prognoza volumelor de vânzări, soldul cheltuielilor și încasărilor în numerar, tabelul veniturilor și cheltuielilor, soldul consolidat al activelor și pasivelor întreprinderii, programul realizării pauzelor.

Prognoza volumelor de vânzări oferă o idee a cotei de piață care va fi acoperită de produsele fabricate. Prognoza, de regulă, este făcută pentru trei ani, iar pentru primul an datele sunt date lunar, pentru al doilea - trimestrial și pentru al treilea an - în ansamblu.

Bilanțul cheltuielilor cu încasările și încasărilor - document care determină suma de bani investită în proiect, defalcat în timp din momentul organizării companiei. Sarcina principală a soldului cheltuielilor cu numerar este de a verifica sincronizarea primirii fondurilor din vânzarea produselor și a cheltuielilor acestora, adică de a determina suficiența acestor fonduri la fiecare moment în timp. În cazul deficienței acestora, este necesar să se furnizeze surse de investiții suplimentare. În ceea ce privește prognoza vânzărilor de produse, soldul veniturilor și încasărilor în numerar este întocmit lunar pentru primul an, trimestrial pentru al doilea și pentru întregul an pentru al treilea.

Tabelul veniturilor și cheltuielilor arată: veniturile din vânzarea mărfurilor, costurile de producție ale bunurilor, profitul total din vânzări, costurile generale de producție (după tip), profitul net.

Bilanțul consolidat al activelor și pasivelor firmei este întocmit la începutul și la sfârșitul primului an al proiectului. Servește ca bază pentru evaluarea de către experți a băncilor comerciale a calității surselor de finanțare și a fezabilității capitalului investitor.

Lista literaturilor folosite

1. Zaitsev N.L. Economia întreprinderilor industriale: manual. - M .: INFRA-M, 1999.2. Curs de economie. Raizberg B.A. M. 1997 3. Teoria generală a finanțelor. Drobozina L.A. M. 1995 4. Teoria finanțelor. Tutorial. Zayats N.E. Minsk. 1998.5. Managementul organizației: manuale / ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Solomatina. - M .: INFRA-M, 2000.6. Finanțe și credit / Ed. A. Yu. Kazak. Ekaterinburg: MP PIPP la Editura Uralsky universitate de stat, 1994.7. Finanțe, circulația banilor și credit: manual: / Ed. N.F. Samsonov. - M .: INFRA-M, 2001.
Pentru comoditatea studierii materialului, împărțim articolul pe teme:

Sarcinile de planificare financiară sunt:

Asigurarea procesului de tranzacționare necesar;
- stabilirea cu bugetul, băncile și alte contrapartide;
- identificarea zonelor celor mai profitabile investiții financiare;
- creșterea rentabilității activităților financiare și economice;
- controlul asupra educației și cheltuielilor fondurilor.

Planul financiar este o parte integrantă a planului de afaceri al întreprinderii. Atunci când se elaborează un plan de afaceri, se are în vedere să plece de la faptul că determinarea fondurilor necesare finanțării dezvoltării unei întreprinderi implică evaluarea acestui plan ca proiect de investiții. Aceasta înseamnă că întreprinderile prevăzute în plan trebuie justificate.

Într-un plan de afaceri se disting două tipuri de planificare financiară: strategică și tactică.

Un plan financiar strategic (pe termen lung) este o formă de implementare a obiectivelor și obiectivelor unei întreprinderi, a unei strategii de investiții și a economiilor anticipate. La baza planificării financiare strategice, care este unul dintre secretele de afaceri ale întreprinderii, este determinarea cerinței de capital pentru desfășurarea activităților de afaceri. Planul financiar tactic este soldul anual al veniturilor și cheltuielilor întreprinderii. În condiții de inflație, planurile financiare sunt întocmite pentru trimestru și ajustate pentru indicele inflației.

Scopul elaborării unui plan financiar este legarea veniturilor întreprinderii cu cheltuielile necesare. Dacă venitul depășește cheltuielile, suma în exces este trimisă fondului de rezervă; când cheltuielile depășesc veniturile, se determină valoarea lipsei de resurse financiare.

O întreprindere poate strânge fonduri suplimentare prin emiterea de valori mobiliare, obținerea de împrumuturi sau împrumuturi, contribuții de sponsorizare etc.

În termeni financiari, se face o legătură specifică între fiecare tip de investiție sau fond și sursa finanțării acestora. Pentru aceasta se întocmește un cec (tabel de șah), în coloanele verticale ale căror direcții de utilizare sunt furnizate resursele financiare, iar în coloanele orizontale - sursele de finanțare, care corespunde părților de cheltuieli și venituri ale soldului. Tabelul de șah vă permite să identificați natura țintă a utilizării resurselor și să echilibrați veniturile și cheltuielile pe articol.

Principalele elemente de venit ale planului financiar sunt profitul, împrumuturile bancare și alte venituri și încasări; principalele elemente de cheltuieli sunt deducerile fiscale, cheltuielile de investiții de capital, fondurile pentru rambursarea creditelor bancare și dobânzile aferente acestora și creșterea, deducerile la fonduri fiduciare și alte cheltuieli și deduceri.

În practică, planurile financiare le concretizează pe cele strategice. La rândul său, planurile tactice sunt detaliate prin planificarea operațională, care este elaborarea planurilor financiare operaționale: plan de numerar, plan de credit, calendar de plăți etc.

Planul de numerar reflectă fluxul de numerar al unei întreprinderi într-o anumită perioadă (cel mai adesea un sfert). Gestionarea deficitară a numerarului este cauza principală a dificultăților financiare și economice, prin urmare, elaborarea planurilor de numerar și monitorizarea implementării acestora sunt importante pentru creșterea solvabilității companiei.

Planul de credit - un plan pentru primirea fondurilor împrumutate și un program de rambursare a datoriei. De obicei emise sub forma unei rate de credit.

Calendarele de plată, al căror orizont de timp variază între 5 și 30 de zile, reflectă datele operaționale privind mișcarea și soldurile fondurilor la întreprindere.

În cele din urmă, planificarea financiară are ca scop asigurarea utilizării raționale și eficiente a resurselor financiare ale companiei.

Planificarea financiară la întreprindere

Să ne bazăm pe financiar, care joacă un rol primordial. Conducerea companiei este obligată să știe ce sarcini în domeniu activitate economică se poate programa pentru următoarea perioadă. Persoanele interesate de activitățile companiei au anumite cerințe pentru rezultatele activității sale. Atunci când planificați anumite tipuri de activități, este necesar să cunoaștem ce resurse economice sunt necesare pentru finalizarea sarcinilor. Acest lucru se aplică, de exemplu, planificării în domeniul strângerii de capital (achiziționarea de împrumuturi, creștere etc.) și determinarea volumului investițiilor.

Pe măsură ce planurile bugetate sunt puse în aplicare, performanța reală a firmei trebuie înregistrată. Comparând cifrele reale cu cele planificate, este posibil să se efectueze așa-numitul control bugetar. În acest sens, se acordă o atenție principală indicatorilor care se abat de la cei planificați și sunt analizate motivele acestor abateri. Astfel, informațiile despre toate aspectele activităților firmei sunt actualizate. Controlul bugetar permite, de exemplu, să afle că în orice domenii ale activității firmei, planurile planificate sunt îndeplinite nesatisfăcător. Este posibil, desigur, să presupunem o situație în care se dovedește că bugetul în sine a fost întocmit pe baza unor ipoteze nerealiste. În ambele cazuri, conducerea este interesată să primească informații despre acest lucru pentru a lua măsurile necesare, adică schimba modul de execuție a planurilor sau revizuiește dispozițiile pe care se bazează bugetul.

Bugetul este un program de acțiuni (plan) exprimat în termeni valorici în domeniul producției, achiziții de materii prime sau bunuri, vânzări de produse fabricate etc.

Programul de acțiune ar trebui să prevadă coordonarea (acordul) temporar și funcțional al activităților individuale. vânzările depind, de exemplu, de valoarea prețului preconizat al furnizorului și de condițiile de producție; numărul de produse fabricate - din volumul de vânzări preconizat; valoarea prețului de vânzare - pe volumul achizițiilor de materii prime și materiale necesare programului de producție și vânzare etc.

La elaborarea unui buget pentru perioada următoare, ar trebui să se ia o decizie în avans, înainte de începerea activităților în această perioadă. În acest caz, există o probabilitate mai mare ca planificatorii să aibă suficient timp pentru a prezenta și analiza propuneri alternative decât într-o situație în care o decizie este luată chiar în ultimul moment. Cu alte cuvinte, în ultimul exemplu, firma riscă în multe moduri să ia calea cea mai mică rezistență.

Aprobarea conducerii (planului) diviziei de către firmă servește ca un semnal că, în viitor, deciziile operaționale sunt luate la nivelul acestei divizii (descentralizate), dacă acestea nu depășesc cadrul stabilit de buget. Dacă bugetele nu sunt elaborate la nivel departamental, este puțin probabil ca conducerea firmei să fie înclinată să descentralizeze procesul de luare a deciziilor operaționale.

Organizarea lucrărilor la planificarea internă depinde de mărimea întreprinderii. În firmele mici, nu există o diviziune a funcțiilor de conducere în sensul corect al cuvântului, iar managerii au posibilitatea de a aborda în mod independent toate problemele. În întreprinderile mari, bugetarea ar trebui efectuată în mod descentralizat. Până la urmă, la nivelul departamentelor este concentrat personalul care are cea mai mare experiență în domeniul producției, achizițiilor, vânzărilor, managementului operațional etc. Prin urmare, în diviziuni sunt prezentate propuneri cu privire la acțiunile pe care ar fi indicat să le întreprindem în viitor.

Bugetele divizionale nu sunt dezvoltate izolat unul de celălalt. Atunci când se calculează, de exemplu, cifrele de vânzare planificate și, prin urmare, valoarea de acoperire, este necesar să se cunoască condițiile de producție și prețurile de vânzare planificate. Pentru a asigura un sistem eficient de coordonare, multe întreprinderi elaborează linii directoare pentru bugetare, care conține un calendar, precum și distribuirea sarcinilor și responsabilităților la calcularea indicatorilor bugetari.

De obicei, se disting două scheme de organizare a lucrărilor pentru pregătirea bugetelor (planuri): o metodă de sus în jos și o metodă de jos în sus. În prima metodă, lucrările de bugetare încep de sus; conducerea companiei determină obiectivele și obiectivele, în special țintele pentru profit. Apoi acești indicatori într-o formă din ce în ce mai detaliată pe măsură ce trecem la niveluri inferioare ale structurii întreprinderii sunt incluși în planurile diviziunilor. A doua metodă este opusă. De exemplu, calculul indicatorilor de vânzări este început de departamentele individuale de vânzări și abia atunci șeful departamentului de vânzări al companiei aduce acești indicatori într-un buget unic, care mai târziu poate deveni o parte integrantă a bugetului general al întreprinderii. În practică, este imposibil să folosești doar una dintre aceste metode. Planificarea și bugetarea este un proces continuu în care este necesară coordonarea constantă a bugetelor diferitelor departamente.

Firma trebuie să planifice și să controleze în două zone economice principale. Este vorba despre rentabilitatea (rentabilitatea) activității sale și situatie financiara... Prin urmare, bugetul de profit și planul financiar sunt elemente centrale ale planificării interne.

Baza naturală pentru formarea unui buget pentru profit pentru perioada viitoare este situația profitului. Situația veniturilor reflectă rezultatele economice ale activităților din perioada trecută. Acest tip de informații are, desigur, o importanță deosebită pentru a face o previziune a rezultatelor economice ale acțiunilor planificate pentru perioada viitoare.

Chiar dacă sunt planificate aceleași acțiuni pentru anul care a fost efectuat în anul de raportare, valoarea veniturilor pentru anul următor va diferi de venitul reflectat în raport pentru ultimul an. Cert este că, în tot acest timp, există schimbări în condițiile externe ale firmei.

Factorii macroeconomici pot, de exemplu, să se schimbe sub influența inflației, modificările relațiilor valutare și politica de venituri. Putem presupune că va modifica legislația economică. Structura cererii în anumite segmente de piață se poate modifica datorită modificărilor structurii populației.

Importanța deosebită a calității planificării financiare în întreprinderi este din ce în ce mai mare. Planul financiar al întreprinderii este interconectat cu alte aspecte ale planificării activităților economice ale întreprinderii. Acestea includ planuri: pentru vânzarea de produse, pentru materii prime, producție, publicitate, investiții de capital, cercetare științifică și dezvoltarea, atragerea și întoarcerea fondurilor împrumutate (împrumuturi și din alte surse), distribuția veniturilor, precum și estimarea costurilor.

Baza imediată a planului financiar este calculul prognozelor pentru vânzarea produselor către consumatori sau intenționează să-l vândă, pe baza comenzilor, previziunilor cererii de produse și bunuri, nivelurilor prețurilor de vânzare pentru aceștia și a altor factori de piață. Pe baza indicatorilor de vânzare, se calculează volumele de producție, costurile produselor de producție, lucrările și serviciile, precum și profitul și alți indicatori.

Numirea planului financiar al întreprinderii, pe de o parte, este previziunea perspectivelor financiare pe termen mediu, iar pe de altă parte, determinarea veniturilor și cheltuielilor curente ale întreprinderii. Planul financiar este întocmit de întreprindere pentru un an, distribuit pe trimestre, precum și pentru 3-5 ani - pe ani. Ea reflectă veniturile și cheltuielile pe articole și proporții în distribuirea fondurilor.

Trebuie menționat că, în cadrul planurilor financiare anuale și trimestriale, nu există niciun efect al abaterilor intra-lunare de la planurile din activitățile întreprinderii care afectează starea financiară a întreprinderilor în cursul lunii, ceea ce se întâmplă adesea în primele 15-20 de zile ale lunii, când întreprinderile au de obicei perturbări. conexiune cu deficitul de resurse materiale și tehnice cu privire la clauzele contractuale.

Planificarea financiară la întreprinderi depinde în mare măsură de calitatea prognozelor principalilor indicatori ai activităților lor de producție, condițiile pieței, starea circulației banilor și a cursului de schimb al rublei. Prin urmare, în condițiile actuale, este posibil să subestimăm nevoia de resurse financiare și modificări ale acestora starea financiară întreprinderi, în legătură cu care este necesar să se prevadă rezerve financiare.

Componența indicatorilor bilanțului de planificare financiară sau a balanței de venituri și cheltuieli este determinată de sursele de fonduri, pe de o parte, și de costurile și cheltuielile suportate în cadrul activităților financiare și economice, pe de altă parte. Alături de acesta, soldul planificat al veniturilor și cheltuielilor reflectă relațiile financiare cu sistemele și operațiunile bancare și de asigurare pentru achiziționarea și emiterea de valori mobiliare.

Pe lângă balanța de venituri și cheltuieli, planul financiar conține calcule ale mai multor indicatori fundamentali:

Profit din activități industriale;
- taxe de amortizare pentru restaurare;
- încasări de fonduri în ordinea creditelor pe termen lung și mediu;
- dobânda către bănci pentru împrumuturi, rezultate financiare din alte activități etc.

Componența indicatorilor din balanța planificată a veniturilor și cheltuielilor întreprinderii este un sistem specific care permite, în fiecare perioadă de planificare, să determine:

Surse de cheltuieli (cheltuieli), raportul acestora;
- gradul și direcțiile de utilizare, distribuția surselor;
- echilibrarea acestora cu costuri sau cheltuieli.

Deci, partea de profit rămasă după taxe este utilizată pentru nevoile întreprinderii, inclusiv:

Crearea unei rezerve financiare;
- finanțarea și creșterea capitalului de lucru;
- plăți de dobânzi către bănci pentru resursele de credit oferite de acestea;
- plăți către proprietarii de valori mobiliare emise și vândute de întreprindere către angajații săi;
- cheltuieli pentru întreținerea instalațiilor sociale, culturale și sociale, în alte scopuri.

Finanțarea costurilor de investiții de capital se realizează în detrimentul deducțiilor de depreciere pentru restabilirea completă a mijloacelor fixe, care implică în procesul de investiții stocuri în exces de echipamente, utilaje și materiale, profituri direcționate către, precum și prin atragerea capitalului propriu, fonduri din plasarea creditelor vizate și din alte surse etc.

Metode de planificare financiară

Calitatea planurilor financiare depinde în mare măsură de metodele de planificare utilizate.

Metoda de planificare - metode și tehnici de calcul a indicatorilor.

În ceea ce privește planificarea financiară, există șase metode de justificare a valorilor planificate.

Conținutul „dublu” al planificării financiare (planificarea activelor și datoriilor, încasărilor și plăților) reflectă faptul că există două obiecte de finanțare: activele și tranzacțiile.

Sursele de finanțare a activelor sunt pasive, adică. obligatii. provenind de la întreprindere ca entitate la proprietarii resurselor utilizate de întreprindere în activitățile sale, Aceste pasive pot fi datorii [adică împrumutat], sub rezerva returnării după expirarea provizioanelor lor și a capitalurilor proprii [nelimitat], formând obligațiile întreprinderii față de proprietarii legali ai [acționarilor. participanți]).

Sursele operațiunilor de finanțare sunt active lichide care pot fi utilizate ca mijloace de plată (în surse normale operațiunile de finanțare sunt numerar și comerciale).

Stabilitate Financiară

În secțiunea a patra, se completează calendarul pentru plata salariilor lucrătorilor și angajaților, care indică valoarea plăților către întreprindere în numerar la timp (data specifică a fiecărei luni). Aceste sume, în conformitate cu acordul de decontare și servicii de numerar, banca cedează companiei pentru taxa specificată în acord.

Calculul necesității unui împrumut pe termen scurt se realizează dacă compania are o astfel de nevoie. În acest caz, banca este prezentată documente necesare iar cu el se încheie un contract de împrumut. Cu toate acestea, acest lucru trebuie să fie precedat de un calcul rezonabil al sumei împrumutului, precum și a sumei care trebuie returnată băncii, inclusiv a dobânzii.

Planificarea financiară curentă

Planificarea actuală a activităților financiare ale organizației se bazează pe strategia financiară dezvoltată și politica financiară pentru anumite aspecte ale activităților financiare. Această vedere Planificarea financiară constă în elaborarea unor tipuri specifice de planuri financiare curente (bugete), care permit unei organizații să determine toate sursele de finanțare pentru dezvoltarea sa pentru perioada următoare, să formeze o structură a veniturilor și a costurilor, să asigure solvabilitatea constantă și să determine structura activelor și a capitalului la sfârșitul perioadei de planificare.

Planul financiar curent este întocmit pe o perioadă de un an, cu o defalcare pe trimestru, deoarece această perioadă respectă cerințele legale pentru perioada de raportare. Planificarea actuală este considerată o parte integrantă a planului pe termen lung și este o specificație a indicatorilor săi. Recent, organizațiile folosesc din ce în ce mai mult sistemul de activități unități structurale și organizația în ansamblu, care este pusă în aplicare pentru a economisi strict resursele financiare, reduce costurile neproductive, mai multă flexibilitate în gestionare și control, precum și pentru a îmbunătăți exactitatea țintelor, respectarea cerințelor legilor și contractelor.

Principalele avantaje ale implementării principiilor planificării bugetare sunt:

Utilizarea rațională a fondurilor organizației datorită planificării în timp util a tranzacțiilor de afaceri, financiare și fluxuri de materiale;
indicatori mai exacti ai volumului costurilor și profiturilor decât în \u200b\u200bplanificarea financiară pe termen lung;
mare interes material al angajaților în îndeplinirea cu succes a sarcinilor planificate;
implementarea regimului de economie strictă a resurselor financiare ale organizației etc.

Bugetarea se bazează pe anumite principii:

Principiul alinierii obiectivelor;
principiul responsabilității pentru formarea și implementarea lor;
principiul flexibilității.

Un buget este un document financiar coordonat care reflectă încasările și cheltuielile pentru o anumită linie de activitate. Procesul de bugetare este o tehnologie de planificare financiară, contabilitate, analiză și control al întreprinderii în ansamblu și a unităților structurale individuale ale acesteia, care se bazează pe elaborarea bugetelor conform anumitor reguli.

Bugetarea este necesară pentru planificarea activităților financiare și economice, coordonarea activităților diferitelor divizii ale întreprinderii, încurajarea managerilor de toate nivelurile pentru atingerea obiectivelor relevante, monitorizarea activităților curente, evaluarea implementării planului de către diverse divizii (centre de responsabilitate).

Tehnologia de bugetare include formarea și consolidarea bugetelor pentru întreprinderi. Pentru aceasta se dezvoltă structura financiară a întreprinderii, care este un set de subdiviziuni (centre de responsabilitate). Pentru fiecare dintre acestea, bugetele corespunzătoare sunt formate separat - operaționale, investiționale, financiare. Bugetele operaționale includ:

1. buget de vânzări;
2. buget de producție;
3. buget de inventar;
4. buget pentru costurile directe ale forței de muncă;
5. bugetul costurilor materiale directe;
6. buget de producție;
7. buget;
8. buget pentru cheltuieli administrative.

Bugetele de investiții includ: a) buget real de investiții; b) bugetul investițiilor financiare.

Bugetul financiar este format din: a) bugetul fluxurilor de numerar; b) bugetul de venituri și cheltuieli; c) bilanț.

La rândul său, principalul buget (consolidat) este un plan financiar consolidat, care este elaborat pe baza bugetelor de diferite tipuri sau unități structurale ale întreprinderii. Principalul buget acționează ca o legătură între diferitele planuri ale organizației și este exprimat în formarea bugetelor financiare, care reunesc toate celelalte planuri (bugetele) într-o estimare a costurilor.

Dezvoltarea tehnologiei de planificare bugetară într-o organizație se realizează în următoarea secvență:

2. Costurile de absorbție - o metodă de contabilizare a costurilor complete, în care toate directe și indirecte - costurile generale de producție sunt incluse în costurile de producție directe atunci când se calculează impozitul pe profit și pe venit.

În practica calculelor fiscale în țară, a doua metodă este adoptată. Pentru a ilustra, luați în considerare un exemplu cu următoarele date: 15 produse au fost fabricate și 10 au fost vândute. la un preț egal cu 20 de mii de ruble; costul materialelor și al forței de muncă ale lucrătorilor de producție sunt egale cu 5000 de ruble. pentru un produs; cheltuielile generale de producție în perioada de vânzare sunt egale cu 60 de mii de ruble. cheltuielile administrative s-au ridicat la 50 de mii de ruble. Deci, conform metodei de costare directă, profitul este

20.000 X 10 - 5.000 X 10 - 60.000 - 50.000 \u003d 40.000 ruble; conform metodei de calcul al absorbției, profitul este

20.000 x 10 - (5.000 + 60.000 / 15) x 10 - 50.000 \u003d 60.000 ruble.

Înapoi | |

Planificarea financiară ocupă un loc important în sistemul de management financiar.
Obiectul său este activitatea financiară a entităților economice, rezultatul fiind întocmirea de planuri financiare în toate părțile sistemului financiar. Forma planului și componența indicatorilor acestuia reflectă specificul legăturii corespunzătoare din sistemul financiar.
Sarcinile planificării financiare, care sunt determinate de politica financiară, includ:
1) determinarea sumei de fonduri necesare îndeplinirii obiectivelor planificate:
2) determinarea surselor de finanțare pentru activitatea planificată;
3) identificarea rezervelor pentru creșterea veniturilor, economii în cheltuieli;
4) stabilirea proporțiilor optime în distribuirea fondurilor între fondurile centralizate și descentralizate etc.
În condițiile sistemului de comandă administrativă, planificarea directivă a existat, iar la planificarea finanțelor s-a pus accent pe procesele de distribuție ale unei economii de piață. Într-o economie de piață, principalul obiect al planificării financiare este sfera de schimb prin care se vând bunuri și servicii. În acest sens, într-o economie de piață, piața cu propriul său mecanism acționează ca modalitatea definitorie de comunicare în procesul de producție și vânzare de bunuri și servicii, în timp ce natura sa nu respinge planificarea. Într-o economie de piață, planul este recunoscut decizie de managementiar planificarea și prognoza îl fac mai flexibil și manevrabil.
Pe parcursul planificării financiare, o entitate economică evaluează în mod cuprinzător starea finanțelor sale, identifică posibilitățile de creștere a resurselor financiare, direcțiile de utilizare cât mai eficientă a acestora.
Prognoza și calculele planificate ale indicatorilor financiari se bazează pe utilizarea: 1) metodei de extrapolare; 2) metoda normativă; 3) metoda modelării matematice.
Metoda extrapolării se bazează pe determinarea dinamicii indicatorilor financiari, metoda normativă se bazează pe utilizarea normelor și standardelor stabilite, iar metoda modelării matematice constă în construirea unor modele financiare care să simuleze cursul proceselor socio-economice reale.
Pentru a coordona direcțiile de utilizare a resurselor financiare cu sursele de formare a acestora, pentru a conecta toate secțiunile planurilor financiare între ele, se utilizează metoda de echilibru.
Planificarea financiară se realizează atât la nivel micro cât și macro (tabelul 7).
Planificarea financiară pe termen scurt (tactică) la nivel macro. Elementele sale principale sunt:
1) baza legală și organizatorică a bugetului;
2) baza metodologică a bugetului;
3) procesul de bugetare.
1. Baza legală și organizatorică a bugetului. Baza legală a bugetului o constituie legile și reglementările care reglementează procesul bugetar și anume: Codul bugetului, Codul fiscal, Legea bugetului, Legea clasificării bugetului etc.
Baza organizatorică a bugetului o constituie instituțiile care, în conformitate cu legislația în vigoare, sunt încredințate să asigure procesul bugetar. Acestea includ autoritățile legislative și executive, organele de control financiar, autoritățile fiscale etc.
2. Baza metodologică a bugetului este clasificarea bugetară. Autoritățile de stat toate nivelurile desfășoară activități zilnice legate de primirea și cheltuielile fondurilor. Volumul și tipurile de astfel de tranzacții sunt numeroase și variate, necesită o anumită sistematizare și ar trebui reflectate în bugetele respective. Pentru pregătirea și execuția bugetelor de toate nivelurile, se folosește un singur document metodologic, care se numește clasificare bugetară.
Clasificarea bugetară include patru secțiuni principale:
1) venit;
2) cheltuieli;
3) finanțare;
4) datoria publică.
Secțiunea de venituri include următoarele secțiuni:
1) backup-uri de capital;
2) venitul curent;
3) chitanțe gratuite.
Venitul din capital se referă la venituri din utilizarea activelor pe termen lung deținute de stat, inclusiv din vânzarea de mijloace fixe, stocuri guvernamentale, rezerve, terenuri: transferuri direcționate de fonduri pentru construcția de clădiri și structuri pentru organizații și instituții bugetare, precum și pentru achiziționarea de echipamente.
Venitul curent este înțeles ca venitul din utilizarea activelor pe termen scurt care sunt deținute de stat, precum și încasări de numerar în perioada bugetară.
Ca parte a veniturilor curente, se disting veniturile fiscale și cele neimpozabile.
Veniturile fiscale includ veniturile din impozite, care sunt plăți obligatorii, gratuite și nerambursabile la buget (plăți fiscale). Plățile fiscale includ: impozite, taxe, taxe, taxe, precum și amenzi și penalități percepute pentru încălcarea legilor fiscale.
Venitul fără impozit include venituri din utilizarea proprietății, inclusiv din vânzarea de bunuri excedentare și bunuri confiscate, din tranzacții cu valori mobiliare, precum și amenzi și penalități, a căror încasare nu are legătură cu încălcarea legislației fiscale.
Veniturile bugetare pot include subvenții, care sunt înțelese ca transferuri gratuite de state străine sau organizații internaționale pentru sprijinirea bugetului sau în alte scopuri legate de executarea funcțiilor sale de către stat.
Secțiunea „cheltuieli” a bugetului include clasificarea funcțională, departamentală, economică (subiect).
Clasificarea funcțională a cheltuielilor se bazează pe principalele funcții ale statului. Toate cheltuielile bugetare majore sunt reprezentate de secțiuni funcționale, care, la rândul lor, includ subsecțiuni. Pentru mai multă specificitate a cheltuielilor, sunt furnizate articole țintă și tipuri de cheltuieli, de la
reflectând direct specificul sectorial al cheltuielilor și principalele domenii de activitate ale ministerelor și departamentelor. Trebuie menționat că alocarea secțiunilor și subsecțiunilor funcționale, precum și definiție corectă volumul finanțării este una dintre cele mai importante condiții pentru o administrație publică eficientă.
Clasificarea departamentală a cheltuielilor bugetare este construită în conformitate cu alocarea țintită a resurselor financiare, reflectând distribuirea fondurilor pentru manageri specifici. Sunt înțelese ca ministere și departamente federale, precum și alte organisme concepute pentru a implementa secțiunile funcționale adoptate. Structura departamentală include toate ministerele și departamentele federale.
Clasificarea economică (subiect) a cheltuielilor presupune gruparea cheltuielilor bugetare în conformitate cu principiul economic, unde cheltuielile sunt reunite în categorii economice unice, reflectând delimitarea fondurilor alocate pentru cheltuielile curente sau de capital. În această structură, cheltuielile bugetare sunt detaliate în funcție de caracteristicile subiectului lor: salarii, taxe, toate tipurile de cheltuieli economice, plăți către populație și alte categorii.
Toate cele trei structuri sunt strâns legate. Relația dintre cele trei tipuri de diviziune bugetară a cheltuielilor publice oferă o oportunitate de a trece de la o structură la alta.
De regulă, secțiunea funcțională este implementată de mai multe ministere (departamente). În același timp, un minister (departament) poate participa la implementarea mai multor secțiuni. Prin urmare, bugetul unui anumit organism federal reprezintă suma tuturor costurilor sale pentru secțiunile relevante.
Structurile departamentale și economice sunt legate la nivelul tipurilor de cheltuieli. Întrucât toate tipurile sunt suficient de detaliate, ele pot fi determinate ținând cont de cerința unei alocări fără ambiguitate la unul dintre elementele economice. Drept urmare, elementele economice sunt determinate prin însumarea tipurilor corespunzătoare de cheltuieli pentru toate elementele țintă ale tuturor ministere federale și departamente.
Structurile economice și funcționale de costuri sunt uniforme și obligatorii pentru toate nivelurile bugetelor. Structura departamentală a cheltuielilor poate fi diferită pentru bugete de niveluri diferite.
Secțiunea „Finanțare” include surse de finanțare a deficitului bugetar. După cum s-a menționat, operațiunile pentru a obține un împrumut
fondurile conduc la creșterea pasivelor față de creditori și modificarea volumului datoriei publice, în timp ce finanțarea poate fi internă și externă. Finanțarea în sine se realizează în următoarele forme:
1) emiterea și plasarea obligațiilor guvernamentale;
2) împrumuturi de la Banca Centrală;
3) împrumuturi de la băncile comerciale;
4) împrumuturi de la alte niveluri de guvernare;
5) împrumuturi din fonduri extrabugetare ale statului;
6) finanțare externă.
Secțiunea „Datoria publică” include obligațiile totale ale datoriilor statului, care sunt împărțite în externe și interne.
Utilizarea clasificării bugetare permite, din punct de vedere al cheltuielilor bugetare, să determine nu numai faptul cheltuielilor de către ministere și departamente ale fondurilor publice, ci și să coreleze aceste cheltuieli cu implementarea sarcinilor de stat și gradul de responsabilitate al fiecărui minister.
3. Procesul bugetar.
Procesul bugetar este înțeles drept legislativ
activități reglementate ale autorităților și administrației
pentru pregătirea, revizuirea, aprobarea și execuția
bugete.
Procesul de bugetare constă din patru etape secvențiale:
1) întocmirea unui proiect de buget;
2) examinarea și aprobarea proiectului de buget:
3) executia bugetului;
4) întocmirea și aprobarea raportului de execuție bugetară.
Responsabilitatea pregătirii proiectului de buget revine
guvern. Pregătirea directă a proiectului de buget este de obicei responsabilitatea Ministerului Finanțelor și Ministerului Economiei. Guvernul revizuiește și aprobă proiectul de buget, apoi îl înaintează legislativului pentru revizuire. După examinarea și aprobarea de către autoritățile legislative, proiectul de buget trebuie ratificat de către președintele țării. Abia atunci bugetul devine lege.
Pregătirea, examinarea și aprobarea bugetului durează aproximativ douăzeci de luni.
Responsabilitatea executării bugetului revine Ministerului Finanțelor. Bugetul este executat în perioada bugetară, care include anul fiscal și perioada de grație. Anul fiscal coincide cu anul calendaristic în ceea ce privește numărul de luni, dar nu în toate țările coincide cu începutul său. Perioada de grație este prima lună a anului următor anului de raportare. Se urmărește finalizarea operațiunilor anului de raportare. Astfel, etapa de execuție a bugetului durează treisprezece luni.
Pregătirea raportului de execuție bugetară revine, de asemenea, Ministerului Finanțelor. Raportul trebuie să fie aprobat atât de autoritățile executive, cât și de autoritățile legislative. A patra etapă a procesului de bugetare durează aproximativ cinci luni. Astfel, întregul proces de bugetare durează peste trei ani.
Planificarea financiară pe termen lung la nivel macro include două elemente principale:
1) planificarea financiară multianuală obligatorie bazată pe planificarea financiară anuală;
2) finanțarea programelor.
Planificarea financiară pe termen scurt și pe termen lung ar trebui să fie interconectată. Bugetele sunt fundamentul planurilor financiare pe termen lung. Planurile financiare multianuale ar trebui adoptate anual (tabelul 8).
Prin această planificare, bugetul este încorporat în contextul planurilor multianuale.
După cum am menționat mai sus, planificarea este legată de prognoză. Rezultatele bugetare nu se pierd la sfârșitul exercițiului fiscal. Dimpotrivă, rezultatele obținute servesc drept bază pentru ajustarea prognozei pentru perioada următoare. De exemplu, atunci când bugetul 2005 a fost adoptat în 2004, indicatorii săi au fost deja proiectați de mai multe ori în planuri financiare pe cinci ani. În 2005, la adoptarea bugetului pentru 2006, indicatorii săi vor fi proiectați în avans în planurile anterioare de cinci ani. Astfel de planuri pe cinci ani „flexibile” permit, pe măsură ce se apropie anul bugetar, să-și ajusteze bugetul de mai multe ori. Astfel, planificarea financiară pe mai mulți ani bazată pe prognoză vă permite:
1) bugetarea continuă;
2) indicatorii previziuni prevăzuți în buget sunt mai realisti.
O greșeală gravă în planificarea financiară a perioadei sovietice au fost planurile „dure” adoptate pentru o anumită perioadă (cinci ani, șapte ani). Mai mult, noul plan putea fi acceptat numai după expirarea celui precedent. La sfârșitul perioadei de planificare, decalajul dintre indicatorii stabiliți și realitatea a fost atât de mare încât punerea în aplicare a acestor planuri cu orice preț nu numai că nu a contribuit la dezvoltarea economică, dar a dus adesea la consecințe negative.

Ar putea fi util să citiți: