Regulile comunicării fără conflicte în lumea modernă. Comportament conflictual și fără conflicte. Arătați atenție interlocutorului

Colonelul de poliție Alexander Karavaev, profesor al Departamentului de Criminologie, Psihologie și Pedagogie al Academiei Omsk a Ministerului Afacerilor Interne al Rusiei, Candidat la Științe Pedagogice, Profesor asociat

Cunoașterea caracteristicilor conflictelor interpersonale, a motivelor apariției lor și a modului de gestionare a acestora este o componentă importantă în formare profesională orice specialist.

Conflictele interpersonale acoperă aproape toate domeniile relațiilor umane. Orice conflict se reduce în cele din urmă la interpersonal. Experiența comunicării profesionale vine de-a lungul anilor, dar bazele abordării corecte a oamenilor ar trebui formate special de viitorii specialiști în forțele de ordine în procesul de pregătire psihologică, ca și în condițiile institutii de invatamant, iar în practică.

1. Forme și metode de comunicare fără conflicte

Stăpânirea culturii psihologice a comunicării este asociată cu necesitatea de a stăpâni cel puțin trei dintre componentele (abilitățile) principale ale acesteia:

Înțelege oamenii, evaluându-le în mod adecvat comportamentul;

Răspunde emoțional la starea lor;

Să aleagă în raport cu fiecare dintre ei o astfel de modalitate de abordare care, fără a fi de acord cu cerințele moralității și să răspundă la caracteristicile lor individuale, în același timp, să asigure în cel mai bun mod posibil eficacitatea rezolvării problemelor profesionale.

În fiecare cultură, în fiecare comunitate de oameni există un fel de „cod” de modele aprobate și reguli de comunicare. În ciuda faptului că pentru fiecare tip de comunicare și pentru fiecare situație individuală s-a dezvoltat un sistem de anumite interdicții și permise nescrise pentru utilizarea anumitor forme de comportament, moduri de a se adresa reciproc, există și reguli universale, a căror respectare este de dorit și chiar necesar în orice situație interpersonală... Sensul lor principal este de a uni oamenii, de a crea o atmosferă socială sănătoasă, de a oferi confort în comunicare, de a crea condiții pentru dezvoltarea și îmbunătățirea acesteia. În orice comunicare, ar trebui să se evite astfel de modele de comportament care împart oamenii, le distrug comunitatea. Există câteva dintre cele mai comune reguli morale, urmând care pot ajuta în situația oricărei interacțiuni interpersonale:

Evitați formele de tratament care înjosesc adversarul;

- sa nu admita presiunea fortei, amenintarile cu pedeapsa in comunicare;

- reține manifestările de intoleranță, iritabilitate față de ceilalți;

- evitați aroganța și opoziția demonstrativă față de alte persoane.

Principalul scop al acestor reguli este să nu slăbească demnitatea celorlalți, să nu creeze condiții prealabile pentru tensiune și disconfort. O altă condiție morală pentru comunicarea deplină este exprimarea recunoștinței. Aprecierea este o afirmație a faptului real de manifestare a calităților pozitive ale unei persoane și a contribuției sale concrete.

Factorii care influențează cultura comunicării

Procesul de comunicare va depinde, de exemplu, de:

Cât de familiar este liderul cu o anumită persoană cu care trebuie stabilită o relație;

Într-o situație normală sau extremă, liderul trebuie să comunice;

Un angajat a venit cu o cerere sau o cerere din partea managerului;

Comunicarea a început cu sau fără agravarea relațiilor;

Subordonatul oficial ridică o întrebare managerului despre ceva sau nu dorește ca comunicarea să fie de natură oficială.

În plus, comunicarea oficială a șefului este influențată de procesele care au loc în societate, în ansamblul direcției de afaceri interne.

Afectează pozitiv procesul de comunicare oficială:

Atmosfera de democrație, publicitate, deschidere a „zonelor interzise”;

Întâlniri ale șefilor organelor de afaceri interne cu publicul, lucrătorii din presă, radio și televiziune;

Elemente de ușurință în comunicare a majorității angajaților;

Conștientizarea lor cu privire la posibilitatea de a realiza nevoia de a exprima durerosul, „vărsă sufletul”, „dezvăluie abur”.

Adesea afectat negativ în comunicare oficială:

Neatenție la cauzele sociale ale infracțiunilor;

Capacitate limitată de a influența procesele sociale;

Dezechilibrul „vertical” și „orizontal” în cadrul organelor de drept al evaluărilor reciproce ale gradului de profesionalism, independență, independență.

Factorii care împiedică normalizarea și optimizarea comunicării oficiale sunt, de asemenea, comunicarea închisă și limitată în multe secții de poliție.

Potrivit psihologilor occidentali, după fiecare minut al unui conflict de clarificare a relațiilor, este necesară o perioadă mult mai lungă de adaptare mentală la noile realități - aproximativ șase până la douăzeci de minute, în funcție de proprietățile temperamentului și caracterului persoanei. În consecință, din acest motiv, managerii nu ar trebui să-și certa subalternii, nici măcar pentru o abatere reală, mai mult de două-trei minute, altfel riscăm să pierdem un angajat cu drepturi depline pentru cel puțin o oră. Din păcate, nu există date științifice asupra problemei: pentru câte zile un angajat care participă la „studiul” colegilor săi „scăpa de sub control” de la o zi la alta. Potrivit unor observații, cele mai multe dintre întâlnirile și întâlnirile noastre de planificare se transformă într-o „bandă transportoare” similară de a trezi pasiuni, stres și emoții negative, care în mod natural înrăutățesc starea de sănătate și rezultatele muncii. Așa cum aș dori să recomand unor șefi ai organelor de afaceri interne metode și tehnici psihologice vechi și, din păcate, uitate de influențare a subalternilor - surpriză și empatie, încredere și cerere personală-atribuire, ironie și umor, ilustrare și informare, sugestie și indiciu. , încrederea pe pozitivul din personalitate, creând perspective și stimulând timpul. Liderii noștri nu practică conversații individuale „la o ceașcă de ceai”, nu există „uși deschise” când poți intra cu ușurință fără un apel și o programare.

La forme de comunicare fără conflicte pot fi atribuite şi manierelor formate ale salariaţilor. Manierele care se formează în cursul studierii etichetei sunt modul de a se comporta, forma externă de comportament, tratamentul altor persoane, precum și tonul vocii, intonația și expresiile folosite în vorbire. În plus, acestea sunt gesturi, mers, expresii faciale, privire, postură care sunt caracteristice unei persoane. Bunele maniere includ de obicei un comportament modest, reținere în manifestarea emoțiilor (un fel de cultură emoțională), atitudine tactoasă și delicată față de ceilalți oameni. Proastele maniere includ, de obicei, promiscuitate emoțională, comportament prostesc, folosirea de cuvinte obscene într-un loc public, lipsă de tact și o apariție inestetică și neglijentă.

Importanța culturii comportamentului uman este deosebit de mare în comunicarea profesională. Filosoful grec antic Socrate a remarcat că cel care știe să se comporte cu oamenii se pricepe atât la treburile private, cât și la cele generale, iar cine nu știe cum, face greșeli ici și colo. În 1936, Dale Carnegie, specialist în relații umane, a observat că succesul unui om de afaceri și al lui bunăstare financiară doar 15% depind de nivelul calificărilor sale profesionale și 85% - de capacitatea sa de a comunica cu oamenii. Japonezii cheltuiesc sute de milioane de dolari pe an pentru antrenamentul în bune maniere și sfaturi privind eticheta și cultura comportamentului. Ei știu bine că succesul oricărei companii depinde în mare măsură de capacitatea angajaților săi de a lucra împreună pentru a atinge un obiectiv comun.

Pentru comunicarea de zi cu zi, mai ales la stabilirea contactului, există reguli de bune maniere, care sunt recomandabile pentru toată lumea, deoarece se referă la eticheta formală (adică obligatorie).

Persoana care intră în contact reacționează nu numai la sensul cuvintelor rostite de polițistul, ci și la felul în care aceste cuvinte sunt pronunțate. Interlocutorii sunt mereu în contact verbal și non-verbal unul cu celălalt.

Încurajarea criticilor („Nimic, va funcționa data viitoare”).

Critică-reproș („Ei bine, tu, așa am contat pe tine”).

Critică-speranță („Sunt sigur că nu vei mai greși”).

Critica de analogie („La vârsta ta am făcut aceleași greșeli”).

Critică-laudă („Lucrarea a fost făcută bine, dar se putea mai bine”).

Critică-preocupare („Sunt îngrijorat de starea treburilor tale”).

Critică-regret („Îmi pare rău, nici nu știu să te ajut”).

Critică-surpriză („Ca și în experiența dumneavoastră, acest lucru poate fi permis”).

Critică-ironie („Au făcut, au făcut, au făcut, nu e nimic de spus, orbi”).

Înmuierea criticilor („Probabil, nu numai tu ești de vină pentru asta”).

Critica este de reproș („Ei bine, nu mă așteptam să fii cel care gafește”).

Critică-remarcă („Nu au făcut asta, consultați pe viitor”).

Critică-avertisment („Data viitoare va trebui să te pedepsesc”).

Critică-cerere („Lucrarea trebuie refăcută – categoric”).

Critică-provocare („Sunt atât de multe greșeli, nu le poți corecta singur”).

Critică-teamă („Mi-e teamă că nu o vei face data viitoare”).

2. Cauzele și condițiile apariției conflictelor interpersonale în echipele de service și modalități de rezolvare a acestora

Particularitățile conflictelor din echipele organelor de afaceri interne se datorează motivelor care le-au provocat. Fără a cunoaște motivele, este dificil să înțelegem mecanismele dezvoltării și sfârșitului conflictelor și, cel mai important, să ne angajăm în prevenirea acestora. La urma urmei, prevenirea și prevenirea înseamnă eliminarea condițiilor și a factorilor care provoacă conflicte.

Apariția și dezvoltarea conflictelor este condiționată în mod tradițional de acțiunea a patru grupe de factori și cauze: obiective, organizaționale și manageriale, socio-psihologice și personale. Primele două grupuri de factori sunt obiective, al treilea și al patrulea sunt în principal subiectivi.

Înțelegerea naturii obiective și subiective a cauzelor conflictelor este necesară atunci când se stabilesc modalități de prevenire a acestora, elaborând o strategie optimă pentru comportamentul liderului în conflictele tipice de serviciu.

Printre motive obiective conflictele includ acele circumstanțe de interacțiune socială a angajaților care au condus la o ciocnire a intereselor, opiniilor, atitudinilor acestora etc. Motivele obiective conduc la crearea unei situații preconflictuale – o componentă a unei situații pre-conflictuale.

Pierderea interesului unor angajați pentru serviciu dă adesea naștere la o atitudine negativă față de muncă, care se exprimă prin încălcări ale disciplinei, performanță neglijentă atributii oficiale, contribuie la o mobilitate (mișcare) relativ mare a personalului între servicii și departamente.

Printre cei mai semnificativi factori se numără următorii: nemulțumirea față de condițiile sociale și de viață, capacitatea de a-și îmbunătăți condițiile de viață; salariu insuficient și neconcordanța acestuia cu natura și condițiile de muncă; insecuritate juridică și socială; grad ridicat de risc profesional; lipsa perspectivelor de dezvoltare profesională și de carieră, precum și a posibilității de a alege un loc de muncă cu condiții mai atractive; lipsa de prestigiu a profesiei; omisiuni în recrutare; slabă organizare a serviciului. Efectul unor astfel de factori este intensificat de deficiențele de funcționare a aparatului acestor servicii, i.e. o abundență de „hârțoage”, deficiențe în sistemul de stimulente morale și materiale. Cel mai comun motive obiective conflictele în activitatea secţiilor de poliţie este tocmai nemulţumirea faţă de condiţiile sociale. Acest lucru a fost indicat de 66% dintre managerii intervievați de diferite niveluri din numărul total de respondenți și 61% dintre angajați. Nemulțumirea față de conținutul banilor a fost indicată de 100% dintre respondenți. Mulți (28%) au remarcat că cauza conflictelor este arbitrariul șefilor, o atitudine proastă față de subordonați. Conflictele dintre ele sunt de obicei cauzate de: deficiențe în organizarea îndeplinirii sarcinilor oficiale (33%); utilizarea irațională a timpului de birou și evaluarea părtinitoare a activităților (28%); comportament ilegal și lipsă de tact a liderului (20%); distribuirea neloială a beneficiilor materiale și a altor stimulente între angajați (12,7%). Doar 11% dintre respondenți și-au exprimat opinia că conflictele apar din cauza încălcării disciplinei oficiale.

Motive subiective conflictele sunt asociate în principal cu acele caracteristici psihologice individuale ale angajaților care determină alegerea unui conflict, și nu orice altă modalitate de rezolvare a unei contradicții obiective. În aproape orice situație pre-conflict, există o alegere - un conflict sau una dintre modalitățile non-conflictuale de a-l rezolva. Motivele alegerii unui lider sunt subiective. Acestea includ:

Nepregătirea psihologică de a-și regla propriile stări cauzată de „presiunea” responsabilității, incertitudinii și a altor fapte similare;

Duritate excesivă, neîncredere în subordonați;

Absența sau gradul insuficient de severitate al capacității de a vedea rezultate pozitive individuale cu performanță generală nesatisfăcătoare a unui angajat sau a unui serviciu separat;

Transfer necritic de obiceiuri de a lucra într-o nouă echipă la fel ca în cea anterioară;

Dificultăți proprii în definirea unei noi linii de comportament în legătură cu o promovare în aceeași echipă;

Dificultăți de adaptare la noile condiții de mediu.

Condițiile preliminare indicate contribuie și însoțesc apariția a 20% din toate contradicțiile observate și 26% din conflicte. Mai mult, manifestarea durității excesive, neîncrederea în subordonați în 7 cazuri din 10 a dat naștere la conflicte.

Motive situaționale și manageriale cauzate de greșelile comise de conducătorii organelor de afaceri interne și de subordonații acestora în procesul de rezolvare a sarcinilor de serviciu și operaționale. Acceptarea greșelii decizie de management creează în mod obiectiv posibilitatea unor conflicte între manageri și interpreți.

Manifestare motive personale conflictele au loc atât în Mediul extern activități, interacțiune cu obiectul de activitate și alți cetățeni, iar în comunicarea intrasistem, îndeplinirea în comun a sarcinilor oficiale cu alți angajați, contacte cu șeful. În mediul extern de activitate pot fi luate în considerare următoarele manifestări:

1) încredere și uneori încredere în propria lor infailibilitate în rezolvarea problemelor profesionale, îngâmfare excesivă și stima de sine supraestimată;

2) prezența unei atitudini față de „prejudecăți acuzatorii” în raport cu alte persoane, suspiciune excesivă, erori grosolane în percepția și evaluarea altor persoane, acțiunile și faptele acestora;

3) „nihilismul juridic”, care se manifestă într-o atitudine disprețuitoare față de cerințele legii, ignorând cerințele legii și interpretarea arbitrară a legii și a statutului;

4) „rigorism legal”, care este un cadru pronunțat pentru pedepse mai aspre, aplicarea unei pedepse mai severe contravenientului, indiferent de caracteristicile personalității acestuia și de situația infracțiunii;

5) stereotipul apropierii, străduința pentru secretul excesiv, acordarea unei semnificații imaginare muncii, tendința de supracontrol;

6) transferul rolului lor oficial, aptitudinilor și atitudinilor profesionale în relații în afara serviciului;

7) asimilarea elementelor subculturii criminale (jargon penal, norme de comportament, adresarea unei alte persoane etc.) și utilizarea lor în activitățile acestora;

8) „simplificarea comunicării profesionale”, exprimată prin scăderea culturii și eticii comunicării cu cetățenii, adresându-se „ține”, folosirea unor expresii jignitoare pentru alte persoane etc.;

9) prezența unei atitudini de a folosi numai metode autoritare de influențare a infractorilor și a altor cetățeni, neglijarea metodelor de influență psihologică, a ajunge la un acord, a soluționării unui conflict pe baza influenței verbale etc.

10) pedanteria, formalismul excesiv în muncă și întârzierea întrebărilor cu privire la luarea unor decizii specifice care sunt de competența lor.

În managementul intrasistem, în comunicarea cu liderii și colegii, sunt posibile următoarele manifestări:

1) „pierderea inițiativei în muncă”, exprimată în orientare doar către executarea ordinelor și ordinelor conducătorilor, nivelurilor superioare de conducere și uitarea personalului lor; responsabilitatile locului de munca si responsabilitate;

2) stabilirea priorității procesului curent de activitate, implementarea sarcinilor curente fără a ține seama de obținerea rezultatelor finale ale activității, „imitarea activității viguroase”;

3) supraestimarea metodelor de lucru „vechi”, obișnuite și subestimarea necesității de a introduce noi metode de activitate, inovații;

4) o atitudine față de efectuarea unor acțiuni profesionale formalizate, documentate, cu o atenție insuficientă față de o persoană;

5) egoism profesional (egocentrism), care blochează adesea interacțiunea eficientă a angajaților diferitelor servicii IAB și reduce rezultatele activităților comune.

Adesea, o manifestare a cauzelor personale ale conflictelor este o consecință a apelului angajatului la mecanisme de protecție inadecvate în activitățile sale: raționalizarea (explicarea acțiunilor sale ilegale prin interesele dezvăluirii și investigarii unei infracțiuni etc.); răzbunare (de exemplu, abuz verbal asupra deținuților etc.); substituție (de exemplu, obținerea unui sentiment fals al semnificației profesionale a cuiva datorită atributelor externe ale activității etc.); izolarea (reducerea contactelor cu alte persoane în afara cadrului sistemului lor de aplicare a legii, îngustarea legăturilor de comunicare) etc.

Modalitati si metode de rezolvare a conflictelor

Pentru rezolvarea conflictului este in primul rand necesara analiza situatiei conflictuale. Această analiză include următoarele domenii:

1) Aflarea motivelor, nu motivele conflictului.

2) Determinarea zonei de conflict, i.e. implicarea anumitor forțe; este necesar să se delimiteze laturile de afaceri ale conflictului de relaţiile interpersonale.

3) Clarificarea motivelor pentru implicarea oamenilor în conflict. Trebuie amintit că motivațiile (formulările), explicația motivelor pot să nu coincidă cu adevăratele motive, le camuflează.

4) Analiza direcției de acțiune ajută la înțelegerea adevăratelor motive ale conflictului, care sunt relevate în mijloacele părților care acționează. Atunci când se analizează situații de conflict în grupuri mici, conversația nu poate fi evitată, iar în desfășurarea unor astfel de conversații este necesar să se lupte pentru imparțialitate.

Principalele modalități de prevenire a conflictelor pot fi:

Preocuparea constantă pentru satisfacerea nevoilor și solicitărilor angajaților;

Selectarea și plasarea angajaților, ținând cont de caracteristicile psihologice individuale ale acestora;

Respectarea principiului justiției sociale în orice decizie care afectează interesele colectivului și ale individului;

Educarea angajaților, formarea unei înalte culturi psihologice și pedagogice a comunicării etc.

Reglementarea ca proces complex implică o serie de etape care sunt importante de luat în considerare în activitățile de management.

Etapa 1. Recunoașterea realității conflictului părțile aflate în conflict.

Etapa 2. Legitimizarea conflictului, adică ajungerea la un acord între părțile aflate în conflict cu privire la recunoașterea și respectarea normelor și regulilor de interacțiune conflictuală stabilite.

Etapa 3. Instituționalizarea conflictului, adică crearea unor organisme adecvate, grupuri de lucru care să reglementeze interacțiunea conflictuală.

Rezolvarea conflictului poate fi completă sau incompletă. Rezolvarea deplină a conflictului se realizează prin eliminarea cauzelor, a subiectului conflictului și a situațiilor conflictuale. Rezolvarea incompletă a conflictului apare atunci când nu toate cauzele sau situațiile conflictuale sunt eliminate.

Metode de rezoluție: administrativ (concediere, transfer la un alt loc de muncă etc.); pedagogice (conversație, persuasiune, cerere, explicație etc.).

Modele de bază ale comportamentului personalitățiiîntr-o situație conflictuală

Constructiv(caută să rezolve conflictul; urmărește găsirea unei soluții acceptabile; se distinge prin rezistență și autocontrol, o atitudine binevoitoare față de adversar; deschis și sincer în comunicare).

Distructiv(se străduiește în mod constant să extindă și să agraveze conflictul; subminează constant partenerul, își evaluează negativ personalitatea; arată suspiciune și neîncredere față de adversar, încalcă etica comunicării).

Conformist(pasiv, predispus la concesii; inconsecvent în aprecieri, judecăți, comportament; este ușor de acord cu punctul de vedere al adversarului; evită aspectele sensibile și responsabilitatea personală).

Din postura de ofițer ATS, un model constructiv este de dorit și necesar. Pericolul comportamentului conformist este că promovează și uneori provoacă agresivitatea adversarului.

Productivitatea și productivitatea unui conflict de afaceri depind de cât de cuprinzător ia în considerare managerul:

Poziția și statutul fiecăreia dintre părțile în conflict (manager și subordonat, senior și junior ca vârstă și grad, lucrător cu experiență sau insuficientă);

Natura schimbului de opinii (dorința de a se înțelege, a uita de prejudecățile personale, a da dreptul de a demonstra un punct de vedere diferit, a răspunde în mod constructiv criticilor care vizează îmbunătățirea managementului și a activităților operaționale și de servicii);

Rezonabilitatea poziției lor atunci când rezumă discuția despre probleme controversate:

Recunoașterea unei divergențe sau coincidențe accentuate de puncte de vedere;

Determinarea sferei dezacordurilor relevate și sferei nedetectate, despre care este necesară o nouă discuție și clarificare a pozițiilor;

Exprimarea simpatiei față de participanții la conflict pe motive de afaceri;

A face scuze reciproce dacă părțile în conflict au încălcat etica comportamentului.

Interacțiunea fără conflicte, analiza conflictelor, cauzele acestora, varietățile și modelele de manifestare, ajută fiecare angajat al organelor de afaceri interne să rezolve psihologic mai competent problemele de previziune și prevenire a situațiilor de conflict, să aleagă metode și tehnici adecvate pentru rezolvarea și eliminarea practică. de conflicte, pe această bază - își concentrează intenționat eforturile pe creșterea nivelului de organizare a echipei și soluționarea eficientă a sarcinilor oficiale.

Întrebări de auto-studiu:

1. Conceptul de conflict.

2. Algoritmul acţiunilor şi psihotehnica în managementul conflictelor.

3. Tehnici și reguli pentru stabilirea și menținerea contactului psihologic.

4. Psihotehnica interacțiunii fără conflicte.

Bibliografie

1. Antsupov A.Ya., Shipilov A.I. Conflictologie. Manual. a 3-a ed. - M.SPb., 2008.

2. Kibanov A.Ya., Vorozheikin I.E., Zaharov D.K. Conflictologie. Manual. - M., 2013.

3. Antsupov A.Ya., Shipilov A.I. Conflictologie. Noi modalitati si tehnici de prevenire si rezolvare a conflictelor. Manual. a 4-a ed. - M., 2009.

4. Grishina N.V. Psihologia conflictului. - SPb., 2008.

5. Karavaev A.F., Antigova L.N., Zverev V.O. Conflictologie. Curs de curs. - Omsk, 2009.

6. Karavaev A.F., Kilmashkina T.N., Medvedev I.G. Psihoigiena și psihoprofilaxia stărilor de criză ale angajaților organelor de afaceri interne. Tutorial... - Kemerovo, 2003.

7. Karavaev AF, Maryin MI, Petrov V. Fundamentele psihoprofilaxiei deformării profesionale a personalității angajaților organelor de afaceri interne. Tutorial. - Omsk, 2007.

8. Kilmashkina T.N. Conflictologie. Conflicte sociale... Manual pentru universități. - M., 2009.

Sarcini de testare (teste)

pentru autocontrol

1. Ce nu are legătură cu strategiile de comportament într-o situație conflictuală?

a) rivalitatea

b) cooperare

c) adaptare

d) evitarea

e) compromis

f) conciliere

2. Genele conflictului sunt:

a) cuvinte, acțiuni (inacțiune) care pot duce la conflict

b) manifestări ale conflictului

c) motivele conflictului datorate statutului social al individului

d) stări de personalitate care apar după rezolvarea conflictului

e) reacţiile comportamentale ale unei persoane aflate într-un conflict

3. Ce tipuri de conflictogeni sunt următoarele acțiuni:

ordine, amenințare, remarcă, critică, ridicol, acuzație?

a) atitudine condescendentă

b) atitudine negativă

c) atitudine de mentorat

d) încălcarea eticii

e) necinste si nesinceritate

4. Ce fel de conflictogeni sunt următoarele acțiuni: mângâiere umilitoare, laudă umilitoare, reproș, batjocură?

a) lauda

b) încălcarea eticii

c) comportament regresiv

d) atitudine condescendentă

e) atitudine negativă

5. Un incident este:

a) coincidența împrejurărilor care constituie motivul conflictului

b) adevărata cauză a conflictului

c) contradicțiile acumulate asociate activităților subiecților de interacțiune socială, care creează baza unei confruntări reale între aceștia

d) ce a cauzat conflictul

e) conditie necesara conflict

6. Ce nu se aplică mecanismelor de înțelegere reciprocă și de cunoaștere interpersonală care afectează adecvarea formării imaginii obiectului perceput?

a) proiecţie - transferarea caracteristicilor mentale ale subiectului către obiect

b) stereotiparea - referirea unui obiect la unul dintre tipurile cunoscute subiectului, ca urmare a dorinței sau nevoii de a trage concluzii pe baza unor informații limitate

c) primitivizare - netezirea de către subiect a caracteristicilor psihologice contradictorii existente ale obiectului

d) idealizare - dotarea unui obiect cu calităţi extrem de pozitive, indiferent de comportamentul real

e) evitare - strategie de evadare

7. Conflictul este:

a) contradicție dificil de rezolvat asociată cu experiențele emoționale acute

b) modalitatea cea mai acută de rezolvare a contradicțiilor semnificative apărute în procesul de interacțiune, care constă în contracararea subiecților conflictelor și de obicei însoțite de emoții negative

c) confruntare deschisă, o ciocnire a două sau mai multe părți, ale căror motive sunt nevoi, interese, valori, motive sau judecăți incompatibile

a) prognoza, prevenirea (stimularea), reglementarea, permisiunea

b) previziune, prevenire (stimulare), rezoluție

c) prognoza, avertizare, rezolvare

d) prognoza, analiza, avertizare, rezolutie

e) analiza unei situatii conflictuale, prognoza, avertizare, rezolvare

9. Managementul conflictelor este:

a) impact intenționat asupra procesului dinamicii acestuia

b) intenționat, datorită legilor obiective de influență asupra procesului dinamicii saleîn interesul dezvoltării sau distrugerii acestuia sistem social acest conflict este legat de

c) impact intenționat asupra conflictului în interesul reducerii nivelului de tensiune dintre ele

d) intenționat, condiționat de legi obiective de influență asupra procesului de formare a unei imagini adecvate a unei situații conflictuale între cei aflați în conflict în interesul reducerii nivelului de tensiune dintre aceștia

e) impact intenționat asupra motivelor conflictului

10. Ceea ce cauzează conflictul este:

a) motivele conflictului

b) poziţiile părţilor aflate în conflict

c) subiectul conflictului

d) părţile în conflict

e) imaginea unei situaţii conflictuale

11. Ce se referă la forma rezolvării conflictului?

a) concesiune, compromis, retragere, cooperare

b) cenzură, umor, persuasiune, concesiune

c) concesiune, cerere, persuasiune, critică

d) cerere, critică, persuasiune, umor

e) supunere, reconciliere, convingere, consimțământ

12. Tehnologie comportament raționalîn conflict

a) un set de metode de corectare psihologică vizate

pentru a asigura o interacțiune constructivă între părțile aflate în conflict bazată pe autocontrolul emoțiilor lor

b) un ansamblu de metode de influenţare a unui angajat, care să permită realizarea scopurilor acestuia într-un conflict

c) un tip de influență psihologică, a cărei execuție cu pricepere duce la trezirea latentă a intențiilor adversarului care nu coincid cu dorințele sale efectiv existente.

d) menţinerea stimă de sine ridicatăîn procesul de negociere

e) reacție calmă la acțiunile emoționale ale adversarului

13. Principiile managementului conflictelor sunt:

a) publicitatea, obiectivitatea și caracterul adecvat al evaluării conflictului, încrederea în opinia publică, utilizarea complexă a metodelor și tehnicilor de influență

b) publicitate, obiectivitate și adecvare a evaluării conflictului, încrederea în opinia publică

c) o abordare situațională specifică, publicitate, baza pe trăsături pozitive conflictuală, aplicarea metodei biografice

d) publicitate, încrederea în opinia publică, luarea în considerare a intereselor conducerii, prognoza

Conflict- Aceasta este interacțiunea a două sau mai multe persoane care au obiective care se exclud reciproc (cel puțin, percepute de ei ca atare) și le implementează unul în detrimentul celuilalt. În centrul oricărui conflict - situație conflictuală . La rândul său, în structura situației conflictuale, se poate evidenția părțile în conflict iar obiectul său este ceea ce a provocat conflictul, ceea ce pretinde că este fiecare dintre participanții săi.

Un obiectconflict poate fi atât material (de exemplu, ceva prestigios), cât și ideal (reguli de conduită, statut într-un grup etc.). O situație de conflict poate exista cu mult înainte ca un conflict să apară fără a se manifesta în vreun fel. De exemplu, într-o cameră în care locuiește un poet, muzician și fotbalist, există un televizor. Un conflict poate apărea doar atunci când își exprimă simultan dorința de a viziona programele preferate: una este o seară de poezie, cealaltă este un concert, al treilea este fotbal și încearcă să intre în posesia panoului de control. Astfel de acțiuni ale locuitorilor condiționati ai camerei sunt numite incident .

Multe conflicte între oameni sunt complicate de prezența gândurilor și sentimentelor nerostite. În acest caz, se recomandă utilizarea tipului de „propoziții I”: „Sunt ofensat”. „Sunt supărat” și așa mai departe. În acest caz, „atacați” problema, nu persoana. Aceasta înseamnă, de exemplu, că afirmația „ai pus intenționat muzică tare pentru a mă enerva” ar trebui reformulată cam așa: „Când aud muzică tare de la tine, îmi este greu să mă concentrez, deoarece mă irită”. De asemenea, este important să înveți despre ceea ce gândește și simte cealaltă persoană. Încercați să luați poziția celeilalte persoane și priviți situația „prin ochii lui”.

Reguli pentru comunicarea fără conflicte:

În discursul dvs., urmăriți cuvintele care pot provoca resentimente sau reacție negativă a angajatului și pot provoca o situație conflictuală în echipă. Aceste cuvinte sau fraze sunt numite conflictogene, deoarece au scopul de a provoca aceeași comunicare din partea care interacționează cu tine. Nu utilizați niciodată conflictogeni în comunicarea cu persoane cu care aveți o activitate comună.
Dacă ați auzit în adresa voastră colegilor cuvintele - conflictogeni, nu-i răspundeți la fel pentru a nu permite raspandirea situatiei conflictuale. Crede-mă, ignorarea unor astfel de cuvinte nu înseamnă slăbiciunea și supunerea ta, ci, dimpotrivă, îți subliniază puterea de specialist. Pentru un coleg care direcționează conflictogeni împotriva ta, o astfel de reacție neașteptată va face cuvintele sale lipsite de sens. Conflictele care vizează dvs. își vor pierde puterea și semnificația;
Când interacționați și discutați o întrebare pe care nu o înțelegeți sau o întrebare cu care nu sunteți de acord, încercați să vă puneți în pielea interlocutorului și să înțelegeți punctul de vedere și sentimentele acestuia, care sunt mișcate de el în acest caz. Dați dovadă de respect față de opinia unui coleg. Creați o atitudine prietenoasă în orice interacțiune;
Abordați orice persoană din punctul de vedere al unei atitudini umaniste: binevoitor, simpatic, respectuos. Fiecare coleg are o participare amabila si prietenoasa, daca initial iti asumi aceste calitati in el.
Încearcă să fii echilibrat, calm și încrezător în interacțiunile tale cu oamenii. Amintiți-vă că încrederea și aroganța nu sunt aceleași concepte;
În cazul genelor de agresiune și conflict îndreptate împotriva ta, schimbă subiectul de conversație pentru un timp .;
Nu ascunde de interlocutorul tău sentimentele negative cauzate de discuție. Cu calm și în forma corectă, demonstrează-le ca experiențele și îndoielile tale personale;
Nu încălcați drepturile persoanei cu care interacționați. Nu-i răni sentimentele vorbind despre calitățile personalității sale. Apel mai bine la manifestarea lor externă în comportament;
Clarificați întotdeauna neînțelegerile apărute în timpul discuției în timp util, punând întrebări clarificatoare;
Oamenii încrezători în sine și buni profesioniști știu să-și recunoască greșelile, deoarece acest lucru îi face mai puternici. Cereți scuze în mod liber și în timp util dacă sunteți conștient de greșeala dvs. Să știi să recunoști că greșești. Altă dată poți conta pe aceeași recunoaștere din partea cunoscuților sau prietenilor tăi.
Dacă descoperiți că interacțiunea dvs. cu cineva se transformă într-un proces stresant, deschis asemănător unui conflict, întrerupeți-vă negocierile. Tăcerea și pauza vă vor oferi timp să vă calmați și să continuați cu calm conversația;
Toată lumea merită respect. Pentru a evita cele mai probabile conflicte de aici, păstrați relațiile deja stabilite, nu distrugeți nici măcar legăturile slabe dintre voi.

Instrumentele dumneavoastră de influență care sunt importante pentru comunicarea fără conflicte și soluționarea constructivă a conflictelor:

Empatie.
bunăvoință.
Autenticitate (capacitatea de a fi natural în relații, de a nu se ascunde în spatele măștilor și rolurilor).
Concrete (respingerea remarcilor ambigue și indistincte, raționament general, disponibilitate de a răspunde fără ambiguitate la întrebări).
Inițiativă (capacitatea de a stabili contacte, tendința de a „a merge înainte” în relațiile cu ceilalți și nu doar a reacționa la acțiunile lor),
Imediatitate (capacitatea de a vorbi și de a acționa direct, demonstrație sinceră a atitudinii tale față de ei).
Deschidere (dorința și capacitatea de a vorbi despre gândurile și sentimentele tale).
Acceptarea sentimentelor (absența fricii în contact direct cu propriile sentimente sau cu sentimentele altor persoane, dar în același timp absența dorinței de a-și impune sentimentele altora).
Lipsa fricii de confruntare, daca este necesar in caz de neasemanare a opiniilor. Dar nu cu scopul de a speria, ci cu speranța de a stabili o relație sinceră și sinceră.
Pregătirea pentru autocunoaștere, inclusiv utilizarea informațiilor de la alte persoane despre tine

Cum să înveți să asculți și să auzi?

Liniște. Nu mai vorbi. Este imposibil să asculți în timp ce vorbești. Ai răbdare, nu economisi timp, nu întrerupe, stăpânește-ți firea. Arată cu ochii, poziția și gesturile că asculți și înțelegi clientul. Dați semnale de confirmare, de acord, dați din cap. Ai grijă, nu te preface că asculți. Arătați interes, empatizați cu vorbitorul. Ajutați-l să se relaxeze, să creeze un sentiment de libertate. Nu da sfaturi dacă nu ești întrebat. Evitați să criticați, să dezbateți, să vă certați. Acest lucru îl obligă pe vorbitor să ia o poziție defensivă, el poate deveni tăcut sau furios. Câștigând disputa veți pierde.
Descoperi. Nu încercați să ghiciți ce gândește, simte și vrea clientul, întrebați. Pentru a activa clientul, adresați întrebări deschise care necesită răspunsuri detaliate la care nu se poate răspunde doar cu un da sau un nu. Întrebările ar trebui să-l ajute pe client să deschidă ceva, să gândească, să-și dezvolte gândurile. Clarificați aspectele neclare ale celor spuse, cereți să repetați, explicați. Scurtă și întrebări închise utilizați numai dacă clientul se grăbește, vorbește mult, îi este greu să vorbească sau este foarte tensionat.
Vorbește ceea ce s-a spus, repetă ce s-a auzit. Reformulați, schimbați formularea, transmiteți cu propriile cuvinte gândurile și sentimentele exprimate de client („După cum vă înțeleg eu...”, „Cu alte cuvinte...”, „Ați spus asta...”). Confirmați, clarificați, verificați semnificația mesajelor primite de la client. Rezumă, reproduce afirmațiile clientului într-o formă prescurtată, generalizată, evidențiază cele mai importante din mesaj („Deci...”, „Ideile tale principale sunt...”). Extindeți sensul a ceea ce s-a spus, ajutați clientul să-și exprime sentimentele și gândurile. Dezvoltă idei, trage concluzii și consecințe din cuvintele clientului, presupuneri despre motivele afirmațiilor („Tu crezi, aparent, pentru că...”, „Pe baza a ceea ce ai spus...”). Descifrează problema clientului, descrie cum ai înțeles-o, arată cum o vezi („Seamănă cu tine...”, „Mi s-a părut că...”, „Probabil...”). Arată-ți simpatie, pune-te în locul clientului („Aș fi și eu în locul tău...”). Repovestirea a ceea ce ai auzit arată că asculți și că ești interesat. Sentimentul de a fi înțeles încurajează clientul să fie mai deschis.
Fii atent, urmărește indicii non-verbale de la vorbitor. Cum arată, stă, stă, poziția și gesturile lui sunt în concordanță cu ceea ce spune? Concentrați-vă nu numai pe ceea ce spune clientul, ci și pe modul în care o spune. Încercați să înțelegeți sentimentele și gândurile care nu au fost exprimate direct de client, dar care aparent au fost implicate în mesaj. Străduiți-vă să înțelegeți nu numai sensul cuvintelor, ci și experiența clientului.
Ascultă-te pe tine. Preocupările dumneavoastră vă fac dificil să ascultați clientul. Nu vă lăsați distras de obiceiuri proaste vorbitorul, gândiți-vă la ce vă place la cealaltă persoană. Nu visați cu ochii deschiși, trageți concluzii, evaluați argumentele, ascultați tonul vorbitorului. Încercați să înțelegeți, nu căutați motive pentru obiecție. Nu emiteți judecăți și concluzii pripite până nu înțelegeți pe deplin. Dacă nu ești de acord cu ceva, nu înceta să asculți, așteaptă să-ți vină rândul să vorbești. Mai întâi, ascultați sfârșitul pentru a înțelege cu ce nu sunteți de acord, apoi expuneți punctul dvs. de vedere.
Comentează progresul conversației.Rămâneți în linie cu problema. Dacă sunteți distras sau întrerupt interlocutorul, restabiliți-i șirul gândurilor.

Caracteristici comparative ale comunicării violente și non-violente

Caracteristică	Comunicare violentă	Comunicare nonviolentă
Modalități de a influența clientul	Cerințe, interdicții, evaluări, comparații, critici și laude, pedepse și încurajare, impunerea de modele și exemple de comportament	Descrierea comportamentului clientului, descrierea propriilor sentimente, empatie, model propriu
Relaţie	Rivalitate, constrângere, suprimare	Cooperare, egalitate, libertate și independență
Sentimente evocate în client	Frica, rușine, vinovăție	Încredere, încredere, mândrie, demnitate
Sentimentele tale	Tu versus client, dispreț, antipatie, îngrijorare de sine	Tu și clientul, respect, simpatie, interes față de client
Scopul impactului	Schimbarea imediată a comportamentului clientului, indiferent de relația stabilită între tine și nivelul de încredere, fără a ține cont de sentimentele și capacitățile acestuia, de dorința de a-l enerva pe client, de a-l schimba sau de a scăpa de el, încearcă să faci ceva în schimb a lui sau a-l provoca	Stabilirea de relații strânse, ajutarea luării în considerare a capacităților clientului, sprijinirea eforturilor clientului de a rezolva singur problemele, întărirea încrederii în sine, dezvoltarea abilităților, străduindu-l să-l ajute să câștige respect și simpatie pentru sine, învață-l să nu-și reprime sentimentele, ci pentru a le realiza și a câștiga putere asupra lor

Ar trebui să folosesc forța?

Tehnici utilizate frecvent:

Instrucțiuni, ordine și interdicții care vizează limitarea comportamentului altei persoane. („Trebuie să...”, „Trebuie să...”, „Nu trebuie să...”, „Nu te purta...”, „Lasă-mă în pace!”, „Oprește-te acum! ", "Ascultă ce îți spun!" ! "," Fii rușine ").
Critica, cenzura, dezaprobarea, evaluarea personalitatii interlocutorului, a problemelor, sentimentelor si gandurilor acestuia ("Esti anormal", "Nu stii sa te comporti", "Esti prost crescut", "Esti doar o persoana lenesa". „, „Ești un laș”, „Te înșeli”, „Te înșeli”, „Prostii ce spui”, „Aceasta este o rușine!”).
Consolare, dorința de a se calma, scăpa de sentimentele neplăcute („Nu vă faceți griji”, „Nu fi trist”, „Nu fi nervos”, „Nu te supăra”, „Nu te teme”, „Calm”. jos”, „Trageți-vă împreună”, „Va trece”, „M-am gândit”, „Toate acestea sunt o prostie”).
mustrări și pretenții, exagerare a deficiențelor partenerului („Tu din nou (complet, întotdeauna, niciodată)...”).
Întrebări retorice care vizează mai degrabă să atragă atenția asupra ta („Cum îndrăznești?”, „Ce drept ai?”, „Nu ți-e rușine?” Cu cine arăți?”).
Înjurăturile și blestemele au ca scop intimidarea unui partener și ascunderea adevăratelor sentimente ale vorbitorului („Tu ..!”, „La naiba ..!”).
Amenințări („Dacă ai încă o dată...”, „Vorbește cu mine!”).
Ironia și sarcasmul, actualizarea sentimentului de rușine, aprobare vizibilă cu elemente de critică, distragerea atenției de la vorbitor („Ei bine, ești un erou!”).
Condamnări, plângeri, reproșuri, imaginea suferinței, provocând un sentiment de vinovăție în interlocutor („Dacă nu pentru tine...”).
Comparația cu ceilalți sau cu tine însuți, imaginea de superioritate față de interlocutor („În timp ce eu..., tu...”).

Ce trebuie să faceți pentru a oferi feedback?

Descrie comportamentul interlocutorului, raportează acțiunile sale observate fără a le atribui motive și trăsături evaluative („Ai întârziat”, dar nu „Ești opțional”, „Tui”, dar nu „Întotdeauna strigi”). Învață să prezinți rezultatele observațiilor, nu concluziile, faptele și nu estimările acestora. Descrierea permite persoanei să tragă propriile concluzii și evaluări și să aleagă dacă dorește să accepte informațiile și dacă dorește să schimbe ceva. Oferă clientului oportunitatea de a percepe ceea ce simte că este acceptabil pentru el însuși. Descrierea oferă destinatarului o alternativă de a-și schimba sau nu-și schimba comportamentul, în timp ce evaluarea indică ce ar trebui să facă. Când descrieți comportamentul, concentrați-vă pe ceea ce este relevant, nu pe ceea ce este irelevant. Limitați-vă la acțiunile interlocutorului, care pot fi modificate. Remediați ceea ce s-a întâmplat recent. Fii specific, nu general.
Descrieți propriile sentimente... Vorbește direct despre experiențele tale. Numiți propriile sentimente („Sunt îngrijorat”, „Mă simt...”, „Experimentez...”). Compară starea ta cu orice („Imi simt ca (ca, ca)...”). Descrieți-vă bunăstarea fizică („Eu...”, „Eu...”, „Am...”). Indicați-vă dorințele („Vreau...”, „Aș vrea să...”, „Sper...”). Descrierea stării tale emoționale vă permite să evitați apariția unei reacții de apărare la o altă persoană.
Spune ce vrei sau ce vei face... Nu presupune că cealaltă persoană știe ce vrei tu. Cel mai probabil, el nu știe asta. Numește alegerea ta, spune-mi ce vrei și ce nu vrei. Spune-i ce aștepți de la el. Întreabă dacă vrea să o facă. Întreabă ce vrei, fii amabil, dar ferm, respectă nu doar clientul, ci și pe tine însuți, ține-ți calm și binevoitor. Nu trebuie să-ți ceri scuze sau să-ți aperi alegerea. Ai dreptul să vrei ceea ce vrei. Nu vă scuzați și nu deveniți defensiv, altfel veți rupe respectul reciproc, ceea ce poate provoca o reacție defensivă în voi. Nu ceda, lăsându-l să te jignească sau să te intimideze. Nu fi de acord să faci ceva ce nu vrei să faci. Spune-i interlocutorului de ce nu vrei să faci ceea ce oferă, explică motivele oricărei reticențe de a fi de acord. Spune-mi care sunt ideile lui acceptabile pentru tine. Descrieți condițiile în care puteți fi de acord. Propuneți planuri alternative.
Spune "vreau" nu „Trebuie”, „Vreau”, nu „Am nevoie”. Când spui „am nevoie”, pur și simplu ți-e frică să-ți asumi responsabilitatea, de parcă te forțează cineva și ești forțat să o faci, în ciuda lipsei tale de voință.
Discuta ceea ce poți, nu ceea ce nu se poate face. „Nu pot” este o scuză, o formă de rezistență, protest, nedorință. Suntem obișnuiți să supraestimăm ceea ce au de făcut alții și să subestimăm ceea ce putem face noi. Este mai ușor să schimbi ceea ce faci decât să schimbi cealaltă persoană. Întrebați-vă ce puteți face dacă clientul refuză să rezolve problema?

Există 5 stiluri principale de comportament al oamenilor în situații de conflict:

Evaziune(retragerea, evitarea): acțiunile au ca scop ieșirea din situație fără a ceda, dar fără a insista de la sine, abținându-se de la a intra în dispute și discuții; ca răspuns la acuzații, se manifestă dorința de a îndrepta conversația către un alt subiect. Pentru o persoană care folosește acest stil de comportament, este în primul rând important să păstreze relația, ceea ce este recomandabil într-o serie de situații de viață. În același timp, conflictul nu este rezolvat și, dacă există o situație conflictuală obiectivă, aceasta poate apărea din nou.
Adaptare(concesiune): exprimată și în dorința de a scăpa de conflict, dar în același timp o persoană este gata să-și neglijeze interesele în favoarea altuia. Acest stil de comportament poate fi caracteristic unei persoane datorită caracteristicilor sale psihologice individuale și, de asemenea, se poate manifesta în relația „subordonat - lider”. Este recomandabil atunci când rezultatul cazului nu este semnificativ pentru această persoană, dar este foarte semnificativ pentru altul, precum și în etapa de căutare a modalităților de a rezolva o altă situație conflictuală, mai complexă.
Competiție(confruntare): acțiunile unei persoane vizează insistarea asupra propriului mod de luptă deschisă pentru interesele sale (folosind constrângere, mijloace psihologice de presiune). Acest stil de comportament este potrivit în situații extreme. Dacă este folosit constant, fără a ține cont de circumstanțele și interesele obiective ale grupului, duce la o încălcare a relațiilor și a climatului psihologic din grup.
Compromite: acțiunile unei persoane au ca scop rezolvarea diferențelor prin cedarea a ceva în schimbul concesiilor din partea cealaltă. Se ia o decizie „medie”, care se potrivește practic tuturor participanților, în ciuda „zonei de dezacord reciproc” rămase. Avantajele acestui stil constau in rezolvarea rapida a conflictului. Cu toate acestea, această decizie nu este întotdeauna corectă și, prin urmare, deși nu este la fel de pronunțată ca în alte situații, participanții la conflict rămân nemulțumiți emoțional.
Cooperare presupune căutarea unei soluții care să satisfacă pe deplin interesele tuturor părților în conflict, în cadrul unui schimb deschis de opinii. Această metodă este cea mai laborioasă, necesitând timp și atenție partenerului. În același timp, este - singura cale, ceea ce poate duce la o rezolvare corectă și definitivă a conflictului.

Modalități de rezolvare a conflictelor

Părțile în conflict pot fie să întreprindă în mod independent măsurile adecvate pentru a rezolva conflictul, fie să caute ajutor de la o persoană „din afara” - un mediator care va ajuta la organizarea unui dialog între ele.

Oricum pentru o rezolvare constructivă a conflictului, sunt importante următoarele conditii :

adecvarea percepţiei conflictului,
deschiderea și eficiența comunicării între părțile aflate în conflict,
crearea unui climat de încredere și cooperare reciprocă,
căutarea comună de interese reciproce, căi alternative de ieșiredin conflict și soluții de rezolvare a conflictului.

Secvența acțiunilor comune care vizează depășirea conflictului implică mai multe etape :

identificarea problemei principale,
identificarea cauzelor secundare ale conflictului,
Căutare modalități posibile rezolvarea conflictului,
luarea unei decizii comune de a ieși din conflict,
implementarea planului planificat,
evaluarea eficacitatii eforturilor depuse. Majoritatea conflictelor au mai multe cauze, iar acest fapt face posibile soluții reciproc avantajoase. Cheia pentru a obține o soluție câștig-câștig pentru o problemă este de a satisface o dorință importantă pentru o persoană și, în schimb, de a obține concesii în alte probleme, nu foarte importante pentru el.

Construirea de contacte

Relația dintre comunicarea fără conflicte și arta rețelei.

Beneficiile rețelei între oameni:

În timp ce succesul începe cu tine, se ridică la un nivel superior prin conexiunile cu oamenii și relațiile. Nu poți obține succes folosind doar scala ta de posibilități.

Acesta este motivul pentru care contactul cu alte persoane este important. Pentru a înțelege mai bine această lecție, să ne uităm la expresia „rețea” se referă la dezvoltarea relațiilor cu oamenii în beneficiul ambelor părți.

Vei obține ceea ce îți dorești de la viață dacă îi ajuți pe alții să obțină ceea ce își doresc.
Zig Ziglar

Rețea eficientă:

Amintește-ți în fiecare secundă că toți oamenii din jurul tău sunt potențialele tale conexiuni de afaceri. Uneori, o coincidență se transformă într-o cunoștință extrem de utilă. Doar fii prietenos și deschis - destul de des.

Imagine omul modern este esențial pentru a stabili contactele potrivite. Puteți întâlni o persoană de ajutor la o petrecere sau chiar la coadă la clinică - orice se întâmplă în viață. Și ar fi o prostie să ratezi șansa pentru că în acel moment nu arătai prea îngrijit. Asta nu înseamnă că trebuie să mergi în costum timp de 24 de ore. Priviți-vă doar - îngrijirea banală și îngrijirea vă pot face un serviciu bun, pentru că sunteți întâmpinați de haine.

Fii politicos și deschis. Aspect face doar prima impresie, succesul în continuare în comunicare depinde de abilitățile tale comunicare de afaceriși calități personale.
Zâmbet - un zâmbet deschide multe uși. Dar zâmbetul forțat artificial este puțin probabil să vă ajute să stabiliți contacte de afaceri. Încercați să o păstrați sinceră (și un zâmbet sincer, după cum știți, este vizibil nu numai pe buze, ci și în ochi).
Sinceritate, încredere în sine (a nu se confunda cu încrederea în sine), fără teamă de a-și exprima punctul de vedere (firesc, în forma corectă, fără a-l impune nimănui).
Nu este nevoie să demonstrezi sincer dorința de a beneficia de pe urma unei persoane. Nu încercați să luați imediat „taurul de coarne”: chiar dacă interlocutorul înțelege perfect de ce i-ați vorbit de fapt, asta nu înseamnă că trebuie să vă puneți imediat la treabă.
După ce ți-ai atins scopul, în niciun caz nu întrerupi brusc conversația: interlocutorul tău se poate simți epuizat și vei pierde noul contact de afaceri înainte de a reuși. Conversația ar trebui să se încheie într-o notă pozitivă, lasă interlocutorul să înțeleagă că a fost plăcut pentru tine să comunici cu el.
Asigurați-vă că vă organizați informațiile de contact (numere de telefon, adrese E-mail etc.) și ține-l mereu la îndemână. Nu vă bazați pe cărți de vizită - acestea tind să se piardă, din motive de siguranță, transferați contactele către dvs telefon mobil sau la un computer (sau mai bine, atât acolo cât și acolo).
Oamenii fac contacte de afaceri în beneficiul reciproc. Prin urmare, fiți pregătit nu numai să primiți ajutor, ci și să îl oferiți. Astfel, vă exprimați recunoștința și nu lăsați cooperarea fructuoasă să se blocheze. Păstrați legătura constant: chiar dacă nu aveți nevoie de nimic de la acești oameni mai departe această etapă, contactați-i din când în când pentru a vedea cum se descurcă. Doar nu o faceți prea des, astfel încât să nu pari intruziv.
Nu neglijați construirea de legături: nu știți niciodată cum se poate întâmpla cutare sau cutare cunoștință și este mai bine să riscați decât să o ratați.

Capacitatea de a accepta eșecul

Eșecul este doar o scuză pentru a începe de la capăt, mai inteligent de data aceasta.
Henry Ford

Îți amintești cum ai învățat să mergi pe bicicletă? Sunt șanse să ai început cu roți suplimentare. Când gărzile au fost îndepărtate, a devenit mult mai greu de echilibrat. Ai încercat să rămâi drept, posibil căzând și lovind de mai multe ori. O lecție importantă pe care ați învățat-o este acceptarea eșecului.

Când ai început să exersezi, cel mai probabil, unul dintre părinți era în apropiere și ți-a strigat ce să faci, încurajându-te. Ai fost speriat, dar interesant! Ați așteptat cu nerăbdare momentul în care veți putea face totul bine, când mergeți singur. Te-ai exersat în fiecare zi și, în cele din urmă, ți-ai stăpânit abilitățile de ciclism.

Ce va ajuta?

Persistența și repetarea acțiunii în sine.
Entuziasm
Promovarea și ajutorul celorlalți.
Faceți ceea ce este necesar, chiar dacă este o reacție negativă a celorlalți sau cădeți „în murdăria de pe față” din când în când.

Istorie:

Aș dori să vă spun despre băieții care au scris o carte care conține o colecție de povești inspiratoare. Ei au aflat că poate dura trei ani pentru a negocia un contract cu un editor.

Primul editor pe care l-au contactat a spus NU.

Al doilea editor a spus NU.

Al treilea editor a spus NU.

Următoarele edituri (30 în total) au răspuns și ei NU. După ce au strâns 33 de NO-uri pe o perioadă de trei ani, ce credeți că au făcut? Așa e, au apelat la următorul editor.

Iar cel de-al 34-lea editor a răspuns DA.

Iar acesta DA - față de 34 de NU eșuați - a marcat începutul succesului palpitant al cărții „Medicine for the Soul”, scrisă de Jack Canfield și Mark Victor Hansen. Dacă ai fost într-o librărie în ultimii 10 ani, cu siguranță ai văzut această carte. Poate că ați citit deja una dintre cărțile din seria Soul Medicine.

Această serie de cărți s-a vândut în 100 de milioane de exemplare! Acest lucru se datorează faptului că Jack Canfield și Mark Victor Hansen au avut hotărârea de a eșua iar și iar și de a continua să se îndrepte către succes.

Fără succese rapide
Nu cedati niciodata
Întrebări cheie (Cât de realist este planul meu? Sunt cu adevărat dedicat obiectivului meu? Cum mă afectează o situație negativă? Sunt pregătit pentru succes? Sunt pregătit pentru eșec?)
Transformă o greșeală într-o realizare.

Unde sa încep?

Algoritmul aproximativ al acțiunilor:

Ar trebui să faceți schimb de priviri cu persoana respectivă și să stabiliți și să mențineți periodic contact vizual. Dacă eviți să te uiți în ochii interlocutorului, acesta poate simți neîncrederea față de tine, simți nesinceritatea, rea voință sau nesocotirea față de el.
Zâmbește când te întâlnești și păstrează o expresie prietenoasă pe tot parcursul conversației. Expresiile faciale uscate și înghețate, precum și evitarea contactului vizual, pot fi simțite de interlocutor ca o lipsă de interes pentru el.
La prima întâlnire, prezentați-vă: „Numele meu este... voi încerca să ajut... Vom...”. Determinarea rolului dvs. va ajuta la contactul reciproc și la încrederea dintre voi. El trebuie să știe la ce să se aștepte de la tine.
Acordați atenție expresiilor, intonației, volumului vocii și ritmului de vorbire. Este mai bine să le măsurați în funcție de caracteristicile corespunzătoare pe care le observați la client. Dacă clientul este agitat, încercați să vorbiți puțin mai liniștit și mai încet, acest lucru calmează și ameliorează tensiunea inutilă.
Stabilirea contactului este facilitată de poziția deschisă, poziția capului drept. Mâinile unite, încrucișate sau ascunse în buzunare sau la spate pot fi percepute inconștient de interlocutor ca dezacord cu el, rezistență, încăpățânare sau secret.

Deci, pentru a stabili contactul:

uita-te la interlocutor,
zâmbet,
Bine ati venit,
prezentați-vă la prima întâlnire,
Urmărește-ți discursul,
tine-l deschis.

UNIVERSITATEA FINANCIARĂ ȘI JURIDICE DIN MOSCOVA
filiala Kaliningrad
FACULTATEA DE ECONOMIE SI MANAGEMENT
DEPARTAMENTUL DE CONTABILITATE SI DISCIPLINE FINANCIARE
SPECIALITATE 080109.65 "CONTABILITATE, ANALIZA SI AUDIT"

LA DISCIPLINĂ: „COMUNICARE DE AFACERI”
TEMA: „Reguli de bază ale comunicării fără conflicte”
Completat de un student
grupa 22Buk2010 (Bz-10-3.5)
Berezina L.E.

Verificat de profesor:
T.V. Koroleva

Nota ________________________
___________________________
(semnătura profesorului)

„_______” _______________ 2013

Kaliningrad 2013

Conţinut
Introducere ………………………………………………………………………………… ... 3
1. Conceptul de conflict …………………………………………………… ..… ... 4
2. Cum apar conflictele ………………………………………………… 5
3. Tehnologia rezolvării conflictelor …………………………………………………… 6
4. Reguli etice comunicare de afaceri ……………………………………… ..7
5. Postulate ale tacticii comunicării fără conflicte …………………………… ... 8
Concluzie …………………………………………………… …… ...…. ……… .10
Referințe ………………………………………… ………………….… ........... 11

Introducere

Amintirile conflictelor, de regulă, evocă asocieri neplăcute: amenințări, ostilitate, neînțelegeri, încercări, uneori fără speranță, de a-și dovedi cazul, resentimente. Ca urmare, s-a format opinia că conflictul este întotdeauna un fenomen negativ, indezirabil pentru fiecare dintre noi. Conflictul este privit ca ceva care ar trebui evitat ori de câte ori este posibil.
La redactarea lucrării au fost studiate diverse abordări ale definiției conflictului, clasificările și consecințele acestuia. Reprezentanții primelor școli de management au considerat că conflictul este un semn al performanței organizaționale ineficiente și al managementului defectuos. În timpul nostru, teoreticienii și practicienii managementului sunt din ce în ce mai înclinați spre punctul de vedere că unele conflicte, chiar și în cea mai eficientă organizație cu cele mai bune relații, nu sunt doar posibile, ci și dezirabile. Trebuie doar să gestionezi conflictul.

1. Conceptul de conflict

Conflict (din ciocnirea latină) - o contradicție în vederi și relații, o ciocnire de interese divergente, opuse, o dispută ascuțită.
În centrul oricărui conflict se află o situație care include fie poziții conflictuale ale părților cu orice ocazie, fie scopuri sau mijloace opuse de a le atinge în circumstanțe date, fie o nepotrivire a intereselor, dorințelor, impulsurilor adversarilor etc.
Un conflict non-constructiv (distructiv) apare atunci când unul dintre adversari recurge la metode de luptă condamnate moral, încearcă să suprime psihologic un partener, discreditându-l și umilindu-l în ochii celorlalți. De obicei acest lucru provoacă o rezistență acerbă din partea cealaltă, dialogul este însoțit de insulte reciproce, rezolvarea problemei devine imposibilă, relațiile interumane sunt distruse.
Conflictul poate fi constructiv (constructiv). Acesta este momentul în care adversarii nu trec dincolo de argumentele și relațiile de afaceri.
În acest caz, pot fi observate diverse strategii comportamentale:

2. Cum apar conflictele

Pentru ca conflictul să înceapă să se dezvolte, este necesar un incident atunci când una dintre părți începe să acționeze, încălcând interesele celeilalte.
Observația arată că 80% dintre conflicte apar pe lângă dorința participanților lor.
Rolul principal în apariția conflictelor îl joacă factorii care contribuie la conflict - gene conflictuale - cuvinte, acțiuni (sau inacțiune) care duc la un conflict.
În același timp, se poate urmări următorul model - în procesul de formare a unui conflict are loc o escaladare a conflictogenilor. Încercăm să răspundem conflictului din adresa noastră cu un generator de conflict mai puternic, adesea cel mai puternic dintre toate posibile. Acest model poate fi explicat după cum urmează. După ce a primit un conflictogen în adresa sa, victima dorește să-și compenseze pierderea psihologică, prin urmare vrea să scape de iritația care apare, răspunzând cu o ofensă la o infracțiune. În acest caz, răspunsul nu trebuie să fie mai slab, dar pentru încredere se face cu o „marjă”. La urma urmei, este dificil să reziste tentației de a da o lecție infractorului, astfel încât să nu-și permită acest lucru în viitor. Drept urmare, puterea genelor de conflict crește rapid.

3. Tehnologia de rezolvare a conflictelor

Cum începe rezolvarea conflictului?
Odată cu stabilirea motivelor sale. Dificultatea aici este că adevăratele motive sunt adesea mascate, deoarece ele pot caracteriza inițiatorul conflictului nu din partea cea mai bună.
În plus, conflictul prelungit atrage din ce în ce mai mulți participanți pe orbita sa, extinzând lista de interese conflictuale și îngreunând în mod obiectiv găsirea principalelor motive.
Cunoașterea formulelor de conflict este de mare ajutor în rezolvarea conflictelor.
Formula principală a conflictului:
(Situație conflictuală + Incident) = Conflict
O situație conflictuală este o contradicție acumulată care conține adevărata cauză a conflictului.
Un incident este un set de circumstanțe care dau naștere unui conflict.
Conflictul este o confruntare deschisă ca rezultat al intereselor și pozițiilor care se exclud reciproc.
Formula arată că situația conflictuală și incidentul sunt independente unele de altele. Niciuna dintre ele nu este o consecință sau o manifestare a celeilalte.
Rezolvarea unui conflict înseamnă:
1. să elimine situația conflictuală;
2. epuizează incidentul.
Desigur, primul este mai greu de făcut, dar și mai important.
Din păcate, în practică, în majoritatea cazurilor, problema se limitează doar la epuizarea incidentului.
Conflictul dintre oameni poate fi asemănat cu o buruiană: situația conflictuală este rădăcina buruienilor, iar incidentul este partea care se află la suprafață.
Este clar că tăind vârfurile buruienilor și neatingând rădăcina, nu vom face decât să-i întărim activitatea de a extrage din sol nutrienții atât de necesari plantelor cultivate.
La fel este și cu conflictul: fără a elimina situația conflictuală, creăm condiții pentru adâncirea conflictului.

4. Reguli etice ale comunicării în afaceri

O modalitate fiabilă de a preveni conflictele într-o echipă este utilizarea regulilor etice. comunicare de afaceri.
Regula 1. O persoană care intră într-o încăpere trebuie, indiferent de poziția pe care o are, să fie prima care îi salută pe colegii prezenți acolo. Dacă liderul nu răspunde la saluturile subordonaților, acest lucru înrăutățește atitudinea față de el.
Regula 2. În comunicarea de afaceri, ar trebui să acordați preferință pronumelui „tu” decât pronumelui „tu”. Nu numai că demonstrează o cultură a comunicării, dar servește și ca instrument de menținere a distanței de serviciu și a disciplinei.
Regula 3. În orice condiții, trebuie să fii prietenos, politicos, să zâmbești oamenilor, menținând o bună dispoziție în tine și în toți cei din jurul tău.
Regula 4. Trebuie să fii capabil să asculți cu răbdare interlocutorul și să nu-l întrerupi cu observațiile tale.
Regula 5. Răspunde calm la critici, nu te răzbuna pentru ea. Pentru a face o impresie bună asupra celorlalți și pentru a evita conflictele inutile, nu trebuie să uitați de propriul aspect și comportament. Rochia indiscretă și proastele maniere pot irita interlocutorul. În timpul negocierilor comerciale, nu este recomandat să-ți scoți jacheta fără a cere permisiunea altora. Această recomandare se aplică și fumatului.

5. Postulate ale tacticii comunicării fără conflicte

Comunicarea, ca instrument necesar pentru rezolvarea conflictelor, poate provoca adesea certuri, dispute și confruntări. Acest lucru se întâmplă în cazul încălcării regulilor de comunicare: el ascultă cu neatenție, persoana se exprimă insuficient de clar sau este ostil.
Cunoașterea postulatelor de bază ale comunicării ajută în mare măsură la facilitarea procesului de comunicare și la prevenirea apariției situațiilor conflictuale.
Tactica de comunicare este implementarea într-o situație specifică a unei strategii comunicative bazate pe stăpânirea tehnicii și cunoașterea regulilor de comunicare.
Postulul inițial al tacticii de comunicare este că este necesar să existe mai multe opțiuni de comportament în același tip de situație și să le poți folosi prompt.
Trebuie să fiți capabil să calculați ce comportamente sunt adecvate pentru a utiliza în fiecare caz specific. De exemplu, reacția la calomnie poate fi ambiguă: de la dezechilibrul emoțional până la dezvăluirea logică calmă a motivelor, calomnia și prejudecățile organizatorilor acestei provocări. Ultimul model de comportament vă va permite să ieșiți cu demnitate dintr-o situație neplăcută.
Al doilea postulat al tacticii de comunicare este o astfel de recomandare: în procesul oricărei comunicări, și cu atât mai mult în afaceri, confruntarea și conflictele ar trebui evitate, deoarece pierderile psihologice sunt întotdeauna inevitabile.
Să te înțelegi cu oamenii este o artă specială. Formarea acestei abilități este facilitată de cunoașterea mecanismelor de atracție reciprocă, care sunt:

Concluzie

Datorită atitudinilor existente față de conflict ca fenomen negativ, majoritatea oamenilor cred că nu le pot controla și încearcă să le evite ori de câte ori este posibil. Dar conflictul nu se pretează bine la corectare atunci când a dobândit deja putere distructivă. Acesta este ceva de care trebuie să fiți conștienți, iar managerii și angajații trebuie să înțeleagă că conflictul îmbogățește viața dacă este gestionat corespunzător.
Conflictul ajută colectivul individual de muncă și organizația în ansamblu să fie în concordanță cu evenimentele curente, vă permite să determinați ce este necesar pentru dezvoltarea și îmbunătățirea tuturor domeniilor. Abilitatea de a gestiona conflictul poate fi esențială pentru supraviețuirea colectivului ca întreg.
De asemenea, conflictul prezintă angajaților nevoia de a comunica în mod constant între ei și de a cunoaște puțin mai multe despre celălalt. Membrii echipei încep să-și înțeleagă mai bine colegii, devin mai sensibili la problemele altor oameni. A trăi și a lucra împreună nu este ușor și trebuie învățat în mod specific. Un conflict, dând naștere unor dispute, verifică atât întreaga echipă, cât și fiecare angajat individual, și poate ajuta semnificativ atât în procesul de analiză a problemei, cât și în elaborarea unei soluții.
Conflictul în sine nu întărește sau slăbește organizația. Atât angajații, cât și managerii trebuie să o gestioneze pentru a o face cât mai utilă. Dacă evită să discute despre dificultățile și temerile lor, nu pot înțelege nici starea reală, nici căile dezvoltării, nici nu pot învăța lecții pentru ei înșiși și pentru alții.
Cu un management eficient al conflictelor, consecințele acestuia pot juca un rol pozitiv, adică să fie funcționale, să contribuie la realizarea în continuare a obiectivelor organizației. Dacă gestionați cu pricepere conflictul, acesta întărește atât echipa, cât și organizația în ansamblu.
Bibliografie

Reguli de comportament fără conflicte

Pașnic în artel este o comoară.

(Înțelepciunea populară)

Comunicarea la locul de muncă și toate interacțiunile cu colegii și conducerea pot fi făcute fără conflicte, dacă nu uitați de câteva reguli utile de conduită. Urmărindu-le în mod constant, nu numai că nu îți vei irosi energia și alte resurse în rezolvarea conflictelor profesionale, ci și vei câștiga între colegi. titlu onorific o persoană pozitivă și lipsită de conflicte. Acest lucru, la rândul său, vă va ajuta în promovarea dvs. de succes.

Reguli pentru comunicarea fără conflicte:

în discursul dumneavoastră, urmăriți cuvintele care pot provoca resentimente sau reacție negativă a angajatului și să provoace o situație conflictuală în echipă. Aceste cuvinte sau expresii sunt numite conflictogene, deoarece au scopul de a provoca aceeași comunicare din partea care interacționează cu tine. Genele conflictului răspândesc o situație conflictuală tuturor participanților la interacțiune. Nu utilizați niciodată conflictogeni în comunicarea cu colegii și conducerea;

dacă ai auzit cuvintele unui coleg în adresa lor către tine - conflictogeni, nu-i răspunde la fel, pentru a nu permite raspandirea situatiei conflictuale. Crede-mă, ignorarea unor astfel de cuvinte nu înseamnă slăbiciunea și supunerea ta, ci, dimpotrivă, îți subliniază puterea de specialist. Pentru un coleg care direcționează conflictogeni împotriva ta, o astfel de reacție neașteptată va face cuvintele sale lipsite de sens. Conflictele care vizează dvs. își vor pierde puterea și semnificația;

atunci când interacționați și discutați o întrebare pe care nu o înțelegeți sau o întrebare cu care nu sunteți de acord, încercați să vă puneți în locul interlocutorului și să înțelegeți punctul de vedere și sentimentele acestuia, care sunt mișcate de el în acest caz. Dați dovadă de respect față de opinia unui coleg... Creați o atitudine prietenoasă în orice interacțiune;

abordați orice angajat din punctul de vedere al unei atitudini umaniste: binevoitor, simpatic, respectuos. Fiecare coleg are o participare amabila si prietenoasa, daca initial iti asumi aceste calitati in el. Fii amabil cu orice persoană din echipa ta de lucru;

încercați să fiți echilibrat, calm și încrezător atunci când comunicați cu colegii... Amintiți-vă că încrederea și aroganța nu sunt aceleași concepte;

în caz de agresiune și gene conflictuale îndreptate împotriva dvs., schimbați subiectul de conversație pentru un timp .;

nu ascunde de interlocutorul tău sentimentele negative cauzate de discuție. Cu calm și în forma corectă, demonstrează-le ca experiențele și îndoielile tale personale;

nu încălcați drepturile persoanei cu care interacționați. Nu-i răni sentimentele vorbind despre calitățile personalității sale. Apel mai bine la manifestarea lor externă în comportament;

clarificați întotdeauna cu promptitudine orice neînțelegeri care au apărut în timpul discuției, punând întrebări clarificatoare;

un specialist nu poate greși niciodată. Oamenii încrezători în sine și buni profesioniști știu să-și recunoască greșelile, deoarece acest lucru îi face mai puternici. Cereți scuze în mod liber și în timp util dacă sunteți conștient de greșeala dvs. Să știi să recunoști că greșești. Altă dată poți conta pe aceeași recunoaștere din partea colegilor tăi;

dacă descoperiți că interacțiunea dvs. cu un angajat se transformă într-un proces intens asemănător unui conflict, întrerupeți-vă negocierile. Tăcerea și pauza vă vor oferi timp să vă calmați și să continuați cu calm conversația;

colegii cu care relațiile tale profesionale și informale nu funcționează, merită și ei respectul tău. Pentru a evita cele mai probabile conflicte aici, păstrați relația deja stabilită, nu distrugeți nici măcar legăturile slabe dintre voi.

Preveniți sau preveniți apariția unui conflict în dvs relaţiile de muncă, puteți folosi câteva acțiuni sau măsuri pe care le poti lua:

respectarea distanței sociale. Aceasta presupune construirea de relații bazate pe determinarea compatibilității socio-psihologice cu colegii sau forme strict formale de relații. Denumirea distanței în relațiile profesionale poate varia, în funcție de fiecare caz specific de interacțiune interpersonală. Determinarea unei distanțe date suficient de scurte cu orice angajat nu ar trebui să fie o întâmplare frecventă, deoarece distanța socială scurtă între colegi provoacă un număr mai mare de situații conflictuale. Relațiile informale schimbă statutul oficial al unui coleg în statutul unui prieten de la care încep să mă aștept la acțiuni care sunt întotdeauna similare și îndeplinesc interese comune prietenoase. Și într-o situație de relații industriale, acest lucru nu este întotdeauna posibil. Prezența spațiului pentru o posibilă apropiere a echipei servește ca un fel de tampon sau „pernă de siguranță” într-o situație conflictuală;

introducerea diversităţii în relaţiile de muncă. Străduiți-vă să vă asigurați că relația dvs. profesională la locul de muncă are nu doar un cadru formal, ci și unele proprietăți informale. Găsiți interesele și hobby-urile comune ale colegilor dvs. Ulterior, dacă este necesar, aceasta poate fi o resursă pentru prevenirea unei situații de conflict. Fă-ți timp uneori comunicare informală cu colegii din afara spațiului de lucru. De exemplu, invitați-vă colegii să meargă la pescuit sau să facă ciuperci în pădure. Sau poate veți sărbători împreună o sărbătoare profesională;

atenuează situațiile acute. Dacă există un potențial conflict în relațiile industriale, amintiți-le colegilor de solidaritatea existentă a angajaților. Un memento sau un sfat primit de la un coleg poate preveni multe momente tensionate și negative într-o relație de muncă;

incearca sa fii persoana "ta" pentru toti colegii... Nu este necesar să iei complet de partea angajatului sau să-i împărtășești complet punctul de vedere, este suficient să respecți părerea colegilor și să-ți justifici dezacordul în ceva, nu dând vina pe colegul, ci doar demonstrând puncte de vedere diferite asupra oricărui emisiune;

amintiți-vă importanța fiecărui angajat... Urmați regulile de comunicare fără conflicte și comportamentul dumneavoastră susține importanța activităților fiecărui coleg;

nu-ți demonstra în mod excesiv demnitatea, deosebindu-te de colegii tăi... Demonstrarea deliberată a profesionalismului lor, amintirile frecvente către colegi cu privire la succesele lor profesionale pot provoca agresiune și iritare din partea celorlalți. Acest lucru duce la conflicte în mediul de producție. Concentrați-vă pe succesul profesional în echipă și colectiv.

În domeniul tău profesional, poți și organiza măsuri de prevenire a situaţiilor conflictuale ... Cel mai moduri eficiente prevenirea conflictelor în colectivul de muncă sunt participativ metode de lucru, adică metode de colaborare care presupun participarea a cât mai multor angajați. Planificați împreună sarcinile și obiectivele activitate profesională, dezvolta programe sau modalitatea de realizare a acestora, construiește tehnologii eficiente care ajută la îndeplinirea sarcinilor profesionale. Deci, veți căuta întotdeauna înțelegerea reciprocă cu echipa. Oferă-i să faci completări și ajustări angajatului care nu a putut participa la discuția generală. Atunci când rezolvați o problemă industrială, intervievează-ți colegii, poate că mulți dintre ei vor fi cei mai informați despre această problemă. Împreună veți găsi o cale de ieșire pentru a o rezolva. Evaluează rezultatele muncii tale împreună, concentrează-te pe realizările pozitive și găsește motivele eșecului în mod corect și rațional.

Metode de dezbatere și dispută- de asemenea metode eficienteîn prevenirea conflictelor în relaţiile profesionale. Prin organizarea unei discuții despre orice problemă semnificativă, îi ajutați pe colegi să dobândească abilități importante de discuție constructivă: recunoașterea egalității fiecărui participant la discuție, respectul pentru opinia adversarului, stabilirea unor puncte de vedere comune, căutarea unor compromisuri reciproc avantajoase.

Și, cel mai important, rețineți că numai participanții la procesul de muncă pot preveni un conflict, angajații înșiși pot preveni dezvoltarea unui conflict deschis, iar un conflict profesional poate fi rezolvat de forțele părților în conflict.

Tabelul 25. „Comunicare fără conflicte și comportament fără conflicte în sfera profesională”

ESEU

la subiectul „Comunicarea în afaceri” pe tema

„Conflict: strategie de comportament și modalități de rezolvare. Metode de comunicare fără conflicte"

Introducere - pagina 3

Natura conflictelor - pagina 3

Tehnici de management al conflictelor - pagina 5

Comportamentul participanților la conflict - pagina 6

Schema generală de rezolvare a conflictelor - pagina 7

Strategia de rezolvare a conflictelor - pagina 9

Tehnici de comunicare fără conflicte - pagina 11

Concluzie - pagina 12

Lista literaturii folosite - pagina 13

Introducere

Conflictele care apar în procesul de interacțiune, comunicarea indivizilor între ei, desigur, joacă un rol destabilizator în echipă

În orice conflict, fiecare participant își evaluează și corelează interesele și interesele adversarului, punându-și întrebările: ce voi câștiga, ce voi pierde, care este sensul subiectului disputei pentru adversar. Pe baza acestei analize, el alege în mod conștient una sau alta strategie de comportament (retragere, constrângere, compromis, concesiune sau cooperare). Adesea, reflectarea acestor interese are loc inconștient, iar atunci comportamentul în interacțiunea conflictului este saturat de tensiune emoțională puternică și este spontan.

Natura conflictelor

Un conflict este înțeles ca o coliziune într-o situație specifică de tendințe, motive, atitudini, interese, nevoi, norme sau tipuri de comportament opuse. Conflictul este determinat de faptul că comportamentul conștient al uneia dintre părți (personalitate, grup, organizație în ansamblu) intră în conflict cu interesele celeilalte părți. Cu alte cuvinte, un conflict este o situație în care interesele conflictuale ale unuia sau mai multor participanți care urmăresc scopuri diferite se ciocnesc, iar căile și metodele de a-și atinge obiectivele sunt diferite pentru ei. Rezultatul oricărui act al uneia (fiecăreia) părți depinde de modul de acțiune ales al celorlalte părți.

Trăsăturile caracteristice ale conflictelor includ:

Incertitudinea rezultatului, de ex. niciuna dintre părțile în conflict nu cunoaște în prealabil deciziile pe care le iau celelalte părți;

Diferența de obiective, reflectând atât interesele divergente ale diferitelor părți, cât și interesele multilaterale ale uneia și aceleiași persoane; cursul acțiunii fiecăreia dintre părți.

Conflictul este cel mai adesea asociat cu agresiune, amenințări, ostilitate, război etc. Ca urmare, există opinia că conflictul este întotdeauna un fenomen nedorit, că trebuie evitat pe cât posibil și că trebuie rezolvat imediat de îndată ce apare (dar nu și rezolvarea conflictului este o soluție) .

Consecințele devastatoare ale conflictului apar atunci când conflictul este fie foarte mic, fie foarte puternic. Când conflictul este mic, atunci de cele mai multe ori trece neobservat și nu își găsește soluția adecvată. Diferențele par a fi foarte minore pentru a-i determina pe participanți să facă schimbările necesare. Cu toate acestea, ele rămân și nu pot decât să afecteze eficiența muncii generale. Un conflict care a atins punctul culminant este însoțit, de regulă, de dezvoltarea stresului în rândul participanților săi. Aceasta, la rândul său, duce la o scădere a moralului și a coeziunii. Rețelele de comunicații sunt distruse. Deciziile se iau în condiții de disimulare sau denaturare a informațiilor și nu au suficientă putere de motivare. Organizația poate, după cum se spune, să se dezintegra în fața ochilor noștri.

Astăzi, în literatura occidentală, conflictele în organizații sunt considerate ca o trăsătură inevitabilă, firească și chiar dezirabilă a funcționării unei organizații. Prezența lor nu semnalează neapărat slăbiciune organizațională, deficiențe sau ineptitudine de conducere.

Se crede că nu conflictul în sine este periculos în organizație, ci reglementarea lui eronată, incorectă. Prezența proprietăților pozitive într-un conflict este adesea motivul pentru care conflictele „pozitive” sunt construite artificial în structura organizației pentru a obține efectul pozitiv dorit.

Dacă conflictul ajută la dezvăluirea unei varietăți de puncte de vedere, oferă informații suplimentare, ajută la găsirea unui număr mai mare de opțiuni, face procesul decizional al grupului mai eficient, face posibil ca un individ să se autoactualizeze, atunci aceasta este un conflict constructiv (funcțional) în consecințele sale.

Dacă în urma conflictului, atingerea obiectivelor organizației în ansamblu și satisfacerea nevoilor unei persoane individuale nu are loc, atunci este distructiv (disfuncțional) și duce la scăderea satisfacției personale, a grupului. cooperarea și eficacitatea organizației.

Studiile pe termen lung ale naturii conflictelor au condus la înțelegerea faptului că nu se poate considera un conflict ca fiind un fenomen absolut distructiv. Experții în conflicte au trecut treptat de la expresia „rezolvare a conflictelor” la termenul „managementul conflictelor”. Această tranziție este o recunoaștere a naturii complexe a conflictului, precum și a faptului că nu orice conflict trebuie soluționat sau rezolvat, de exemplu. conflictul în sine, așa cum spune, conține ceva care permite în unele cazuri să se vorbească despre beneficiile conflictului. Fără a înțelege rolul adesea pozitiv jucat de conflict în viața organizației, este imposibil să se folosească potențialul creativ al situației conflictuale.

Tehnici de management al conflictelor.

Mulți profesioniști implicați în soluționarea conflictelor cred profesional că procesul de gestionare a conflictelor depinde de mulți factori, dintre care o parte semnificativă este dificil de gestionat. De exemplu, punctele de vedere ale individului, motivele și nevoile indivizilor, grupurilor. Stereotipurile, percepțiile, prejudecățile, prejudecățile predominante pot uneori să anuleze eforturile celor care dezvoltă soluții. În funcție de tipul de conflict, în căutarea soluțiilor pot fi implicate diferite servicii: conducerea organizației, serviciul de management al personalului, departamentul de psiholog și sociolog, comitetul sindical, greva, poliția, instanțele de judecată. Rezolvarea conflictului este eliminarea totală sau parțială a cauzelor care au dat naștere conflictului sau modificarea scopurilor părților în conflict.

Managementul conflictelor- Acesta este un impact intenționat pentru a elimina (minimizează) cauzele care au dat naștere conflictului sau pentru a corecta comportamentul participanților la conflict.

Există multe metode de gestionare a conflictelor. Lărgite, ele pot fi reprezentate sub forma mai multor grupuri, fiecare având propriul său domeniu de aplicare:

Intrapersonal, adică metode de influențare a unui individ;

Structurale, adică metode de eliminare a conflictelor organizaționale;

Metode interpersonale sau stiluri de comportament în conflict;

Negociere;

Acțiuni agresive de răzbunare.

Comportamentul participanților la un conflict

Există cinci stiluri principale de comportament într-o situație de conflict:

1) adaptare, conformare: acțiunile individului vizează menținerea sau restabilirea relațiilor favorabile cu adversarul prin netezirea diferențelor în detrimentul propriilor interese.

2) evaziune: individul nu vrea să-și apere drepturile, să coopereze pentru a găsi o soluție, se abține de la a-și exprima poziția, evită disputa. Acest stil sugerează o tendință de a evita responsabilitatea pentru decizii.

3) confruntare: concurența se caracterizează prin lupta activă a individului pentru interesele sale, utilizarea tuturor mijloacelor de care dispune pentru a-și atinge scopurile: folosirea puterii, constrângerea, alte mijloace de presiune asupra adversarilor, folosirea dependenței. a altor participanți asupra lui.

4) cooperare: individul participă activ la căutarea unei soluții care să satisfacă toți participanții la interacțiune, dar fără a-și uita propriile interese. Se presupune un schimb deschis de opinii, interesul tuturor părților în conflict de a găsi o soluție comună.

5) compromis: acțiunile participanților vizează găsirea unei soluții în detrimentul

concesii reciproce, pentru a elabora o soluție provizorie care să se potrivească ambelor părți, în care nimeni nu câștigă în mod deosebit, dar nici nu pierde.

În acest caz, clasificarea se bazează pe doi parametri independenți:

Gradul de realizare a propriilor interese, realizarea scopurilor lor;

Nivelul de cooperare, luând în considerare interesele celeilalte părți.

Stilurile de evitare și conformare nu implică utilizarea activă a confruntării în soluționarea conflictelor. Cu confruntare și cooperare, confruntarea este o condiție prealabilă pentru găsirea unei soluții. Odată cu evitarea și conformarea, rezolvarea conflictului este amânată, iar conflictul în sine este tradus într-o formă latentă. Un compromis poate aduce doar o rezolvare parțială a interacțiunii conflictuale, deoarece rămâne o zonă suficient de mare de concesii reciproce, iar motivele nu au fost complet eliminate.

Schema generală de rezolvare a conflictelor

1) Recunoașteți existența unui conflict, i.e. admite prezența unor obiective și metode opuse ale adversarilor, identifică ei înșiși acești participanți. În practică, aceste probleme nu sunt atât de ușor de rezolvat, poate fi destul de dificil să recunoști și să declari cu voce tare că te afli într-o stare de conflict cu un angajat pe o anumită problemă. Uneori, conflictul există de mult timp, oamenii suferă, dar nu există o recunoaștere deschisă a acestuia, fiecare își alege propria formă de comportament și impact asupra celuilalt, dar nu există o discuție comună și o ieșire din situație.

2) Determinați posibilitatea negocierilor. După ce se recunoaște existența unui conflict și imposibilitatea rezolvării lui „din mers”, este indicat să se convină asupra posibilității de a desfășura negocieri și să se clarifice care negocieri: cu sau fără mediator și cine poate fi un mediator care se potrivește la fel de bine. ambele părți.

3) Acordați o procedură de negociere. Stabilește unde, când și cum

vor începe negocierile, adică stipula termeni, loc, procedura pentru

negocierilor, momentul începerii activităților comune.

4) Identificați gama de probleme care alcătuiesc subiectul conflictului. Principalul

provocarea este de a defini în termeni împărtășiți ce este subiectul conflictului și ce nu. În această etapă se dezvoltă abordări comune ale problemei, se identifică pozițiile părților, se determină punctele de cel mai mare dezacord și punctele de posibilă convergență a pozițiilor.

5) Dezvoltați opțiuni pentru soluții. Partide la lucrand impreuna oferă mai multe opțiuni de soluții cu calculul costurilor pentru fiecare dintre ele, ținând cont de posibilele consecințe.

6) Luați o decizie de comun acord. După ce au luat în considerare o serie de opțiuni posibile, cu discuții reciproce și cu condiția ca părțile să vină la

acord, este recomandabil să transmiteți această decizie generală în scris: rezoluții, acorduri de cooperare etc. În cazuri deosebit de dificile sau critice, după fiecare etapă a negocierilor se întocmesc documente scrise.

7) Implementează decizie pe practică. Dacă procesul de acţiune comună se încheie numai cu adoptarea unui plan bine dezvoltat şi agreat

poate detona alte conflicte, mai puternice și mai prelungite.

Motivele care au provocat primul conflict nu au dispărut, ci doar s-au intensificat de promisiunile neîndeplinite. Re-negocierile vor fi mult mai dificile. Ca metodă de rezolvare a conflictelor, negocierile, care reprezintă un set de tehnici tactice care vizează găsirea de soluții reciproc acceptabile, sunt utilizate pe scară largă în anumite etape ale dezvoltării sale. În unele dintre ele este posibil ca negocierile să nu fie acceptate, deoarece este prea devreme, în timp ce în altele va fi prea târziu pentru a le începe.

Strategia de rezolvare a conflictelor.

Există două moduri de a stăpâni teoria și practica acumulată a experienței de rezolvare a conflictelor. Se presupune exerciții și antrenamente regulate, utilizarea repetată a antrenamentelor, participarea la jocuri de afaceri și situaționale. O altă modalitate se bazează pe găsirea propriului mod de comportament într-o situație de conflict, propria tehnologie de gestionare a relațiilor conflictuale. După ce ați simțit eficacitatea tacticilor alese, vă puteți îmbunătăți tehnologia, bazându-vă pe sentimentul vostru interior.

Cel mai adesea, interesul pentru problema managementului conflictelor apare în legătură cu sfera muncii, la activitățile de management în general. Activitatea de management este depășirea consecventă a nepotrivirilor în procesul de rezolvare a problemelor de producție, iar stilul de management reprezintă metodele și tehnicile utilizate pentru atingerea scopurilor și obiectivelor urmărite și liniilor de comportament în situațiile conflictuale care apar.

Caracteristicile unui conflict organizațional sunt determinate de trei puncte:

1) diferențe în volumele sistemelor sociale. În comparație cu societatea, organizația este mai locală și sistem simplu... Acest lucru ne permite să vorbim despre marea, în comparație cu nivelul macro, a vizibilității, controlabilității, a posibilității de a prezice situații conflictuale;

2) structura de rol a organizaţiilor, evidenţierea calităţilor profesionale şi poziție oficială, precum și o anumită „lipsă de libertate” de a-și îndeplini rolurile. Echilibrul rolului și calităților personale nu se schimbă în favoarea acestora din urmă. În același timp, calitățile personale, problemele personale la o persoană-lucrătoare, cu rare excepții, prevalează, deși într-o formă filmată. Această „deghizare” îi face evazive pentru lider (sau analist), dar subestimarea lor este inacceptabilă;

3) o organizație este o „comunitate închisă”. Localitatea organizației, o distribuție clară a rolurilor, un singur produs final al muncii, ierarhia fac posibilă compararea microclimatului din aceasta cu atmosfera morală a comunității. Un angajat dintr-o organizație este în vizorul tuturor, angajații sunt, parcă, legați de „responsabilitatea reciprocă”, anonimatul acțiunilor este exclus, condamnarea sau aprobarea colegilor joacă un rol decisiv nu numai în bunăstarea morală, ci tot în cariera sa.

În plus, conflictele organizaționale manifestă în mod clar două trăsături care sunt inerente altor conflicte din societate. Prima este referința, coeziunea grupurilor aflate în conflict. În diferite ciocniri, grupurile de referință controlează comportamentul tuturor membrilor, ridicând motivele conflictelor în valori supraindividuale. Înstrăinat în acest fel

valorile dobândesc o existență independentă și apoi domină comportamentul indivizilor și grupurilor locale, transformând conflictul într-un scop în sine. Un alt punct important este că „formațiile structurale

organizațiile se formează nu numai după criterii obiective, ci și sub forma unor așa-numite grupuri de conștiință care unesc oamenii prin convingeri, orientări valorice, stări etc. Împătrunderea factorilor obiectivi și subiectivi îngreunează predicția grupurilor conflictuale, face aceste grupuri sunt incerte, iar compoziția lor este variată.

Conflictul dintr-o organizație poate fi comparat cu o boală în corpul uman... Se știe că oamenii care nu au cunoscut boala de mult timp, la prima stare de rău gravă, adesea „se strică” și devin suspicioși, își dedică viața căutării diferitelor simptome. Sistemele sociale reacționează în același mod. Cu cât sistemul este mai centralizat și organizat, cu atât este mai sensibil la șocuri. Conflictele industriale nu sunt doar inevitabile, ci și necesare. Sarcina este de a se asigura că conflictul nu alunecă de pe șinele de afaceri pe cele personale, nu se transformă în discreditare reciprocă, nu distruge compatibilitatea care s-a format de-a lungul anilor.

Pentru a evita situațiile de conflict inutile în condițiile de producție, este necesară îmbunătățirea constantă a sistemului de relații de conducere. O structură organizațională este eficientă în care nu mai mult de trei sau patru subdiviziuni sunt subordonate șefului, iar organizațiile de bază nu numără mai mult de șapte sau opt persoane. Atunci legea de bază a instituției spune: un angajat trebuie să se supună direct doar celui care este cu un pas mai sus și să-l supravegheze direct doar pe cel care este cu un pas mai jos.

Tehnici de comunicare fără conflicte

Atât factorii psihologici, cât și cei etici joacă un rol important în prevenirea conflictelor. Există câteva fundamente inițiale, prevederi ale eticii comunicării, care pot fi definite drept principii, fără de care este imposibil să comunici fără conflict:

Principiul decenței: presupune o atitudine chiar și față de un partener de comunicare complet necunoscut ca față de o persoană decentă, respectabilă, în ciuda oricăreia dintre calitățile sale sociale și antropologice.

Principiul păstrării suveranității și inviolabilității demnității umane: există un singur fel de egalitate între partenerii de comunicare - egalitatea în dreptul la demnitate.

Principiul toleranței: vă permite să preveniți începutul distrugerii valorilor umaniste și normelor de comunicare.

Principiul dreptății și nobleței: presupune aderarea la stereotipul „comunicarii ca egali”, retragerea de la comunicare a tuturor conflictogenilor, „elemente și semne de superioritate”, în primul rând. Noblețea în comunicare se manifestă nu numai prin sublimitatea motivelor, ci și prin tact, delicatețe, modestie.

Principiul milei: exprimat în recunoașterea unei persoane așa cum este, în compasiune față de ea, dacă are dificultăți, dificultăți, obstacole. Compasiunea se bazează în primul rând pe iubire, pe iubirea milostivă față de aproapele. Compasiunea de sub bât este imposibilă, este determinată de fundamentele moralității, care este asociată, în primul rând, cu libertatea de alegere.

Principiul nonviolenței: implică comunicare nonviolentă, chiar și în relația cu un astfel de partener care nu se comportă corespunzător, dar nu permite insultarea directă la adresa altora. Acest principiu înseamnă că o persoană nu trebuie sub nicio formă (inclusiv protejarea intereselor sale) să suprime și să umilească demnitatea interlocutorului (ci ar trebui să depună eforturi pentru un dialog egal, pentru a respecta normele de păstrare a suveranității lumii interioare a partenerului său), folosiți mijloace de presiune violentă (inclusiv cele voalate precum hipnoza), urmați calea urii agresive, umilințe, șantaj, amenințări (în special crimă, jaf, extorcare etc.).

Concluzie

Conflictele sunt diferite și le puteți trata în moduri diferite. În funcție de locul și rolul lor, se obișnuiește să se facă distincție între astfel de tipuri de conflicte: interne și externe, interpersonale și intergrupale, sociale, interorganizaționale, interetnice și interstatale, potențiale și actuale, directe și indirecte, constructive (stabilizatoare, productive) și distructive. (neconstructiv), vertical și orizontal, subiect și personal, rol, motivațional, comunicare (bazat pe neînțelegere), etc.

În unele cazuri, conflictele îndeplinesc funcția de „stimulator” al societății (de exemplu, rivalitatea într-o organizație), dându-i un impuls pentru dezvoltare. În alte cazuri, conflictele sunt în mod inerent distructive, ducând la violență, umilire și distrugerea valorilor. Fiecare persoană are dreptul de a-și alege propriul stil de comunicare, dar dacă majoritatea oamenilor ar asculta elementele de bază ale comunicării fără conflicte bazate pe principiile decenței, toleranței, respectului, milei, dreptății și nobleței, non-violenței... ar fi mult mai multă căldură și bunătate în lume, oamenii ar învăța să aprecieze cel mai valoros lucru pe care îl au - viața, și să nu o irosească pe neînțelegeri, conflicte și violență.

Bibliografie:

1. Avdeev V.V. Psihologia soluțiilor la situații problematice. - M .: Felix, 1992;

2. Borodkin F.M. Atentie: conflict! - Novosibirsk. Știință, 1989;

3. Kibanov A.Ya. Managementul personalului organizatiei. - M .: INFRA-M, 1997;

4. Mescon M.H., Albert M., Hedouri F. Fundamentele managementului.

5. Travin V.V., Dyatlov V.A. Fundamentele managementului personalului. - M .: Delo, 1995

6. Utkin E.A., Kochetkov A.I. Managementul personalului în mici şi

afaceri medii. - M .: Akalis, 1996;

7. Fatkhutdinov R.A. Managementul productiei. - M ..

Ar putea fi util să citiți: