Conditii pentru elaborarea unei strategii de management al personalului. Formarea unei strategii de management al personalului. rezolva problemele de reglementare a raporturilor de munca cu salariatii

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

    Concept management strategic... Esența, scopul și obiectivele principale ale strategiei de management al personalului. Formarea unei strategii de management al personalului. Organizarea strategiei de personal. Metode de construire a unui sistem de management al personalului într-o organizație.

    test, adaugat 27.06.2013

    Formarea politicii de personal în organizare modernă. Activitati de personal si strategie. Relația dintre strategia de management al organizației și managementul personalului. Formarea unei strategii de management al personalului la diferite stadii de dezvoltare a organizatiei.

    lucrare de termen, adăugată 18.04.2010

    Istoria dezvoltării managementului personalului. Caracteristicile activității SRL „ALUSTEM”. Conceptul și esența strategiei de management al personalului în organizație. Structura sa organizatorică este exemplificată de ALUSTEM LLC. Dezvoltarea unei strategii de management al personalului.

    lucrare de termen, adăugată 17.02.2010

    Fundamentele managementului personalului. Strategia de management al resurselor umane a organizației. Management de criza personal de la OOO „Etazhi”. Principalele prevederi ale politicii de personal anticriză. Propuneri de îmbunătățire a sistemului de management al personalului anticriză.

    teză, adăugată 21.10.2010

    Bazele teoretice ale proiectării unui sistem de management al personalului. Potențialul de muncă al Glamour LLC. Analiza managementului personalului în cadrul strategiei de management al întreprinderii. Elaborarea unei strategii și calculul efectului socio-economic al implementării acesteia.

    lucrare de termen, adăugată 05/06/2011

    Formarea politicii de personal în criză. caracteristici generale activități și management de personal „Stroy-Alliance”. Analiza managementului, structurii, componenței calitative și formării personalului organizației și identificarea problemelor problematice.

    teză, adăugată 08.08.2011

    Analiza comparativă a tipurilor de strategii de management al personalului. recomandări pentru îmbunătățirea abordărilor metodologice ale dezvoltării și fundamentării strategiei de management al personalului întreprinderii. Obiectivele politicii de personal. Etape ciclu de viațăîntreprinderilor.

    Politica de personal presupune în primul rând formarea unei strategii de management al personalului. Cu ajutorul unei strategii de HR, compania creează o forță de muncă competitivă care permite organizației să-și dezvolte și să-și atingă obiectivele atât pe termen scurt, cât și pe termen lung.

    Catalog gratuit de politici și proceduri și materiale în strategia de resurse umane

    Cum se realizează dezvoltarea strategiei de management al personalului unei organizații?

    Dezvoltarea se realizează în 4 etape.

    1. Se efectuează diagnostice.
    2. Sunt modelate diverse situații tipice activității acestei întreprinderi.
    3. Se elaborează o strategie generală de management.
    4. Strategia este detaliată în procese, politici, proceduri de HR.

    La etapa de diagnosticare sunt determinați toți factorii care au sau pot avea impact asupra activităților și dezvoltării întreprinderii. Este dificil să acoperiți fiecare dintre ele, așa că sunt selectate cele mai semnificative. Sunt strategice, legate de mediul intern și extern al întreprinderii.

    Pe baza factorilor strategici selectați, specialiștii efectuează următoarele lucrări.

    • Sunt analizate posibilele amenințări din exterior Mediul extern.
    • Sunt studiate diferite aspecte ale organizației, punctele forte și vulnerabilitățile acesteia.
    • Se dezvoltă opțiuni care abordează problemele percepute.

    Toate acestea devin baza formării diferitelor opțiuni pentru strategiile de management al personalului, dintre care este selectată cea mai eficientă. Experți pe planificare strategicaîmpreună cu conducerea de vârf a companiei și directorul de resurse umane:

    • să formuleze scopuri și obiective de rezolvat folosind strategia de personal selectată;
    • sunt apreciate de punctele forte şi părțile slabe;
    • elaborarea unui plan de implementare în etape;
    • elaborarea principalelor indicatori și criterii de evaluare a eficacității strategiei de personal.

    Factorii care influențează dezvoltarea strategiei de HR

    Dezvoltarea unei strategii de management al personalului este influențată de:

    • perspective de dezvoltare
    • pozitia pe piata
    • domeniu de activitate
    • personalitatea liderului
    • dimensiunea intreprinderii
    • disponibilitatea si calificarea specialistilor in domeniul managementului;
    • personalului, cantitatea și calitatea acestora
    • structura organizationala
    • istoria întreprinderii
    • domeniul legislativ.

    Aceasta este o listă neexhaustivă de factori care afectează implementarea strategiilor de management. De asemenea, este important să luați în considerare următoarele puncte.

    1. Există mecanisme care permit implementarea strategiilor de management.
    2. Există o oportunitate de a primi „feedback” atât din mediul intern, cât și din exterior.
    3. Există o interacțiune între puterile strategice, operaționale și tactice, natura diviziunii dintre ele.

    În plus, se ia în considerare calitatea punctelor cheie ale sistemului de control: decizii operaționale și tactice, structuri organizatorice, starea financiară a organizației în sine și metodele deja implementate de management al personalului.

    Metode de elaborare a unei strategii de management al personalului

    Aproape toate metodele de dezvoltare a unei strategii de management al personalului se reduc la o combinație de:

    • analiza teoretică
    • intuiție, experiență și cunoaștere a celor mai bune practici de către planificatorii strategici.

    Nu poate fi perfect calculat sau gândit plan general, conform cărora se vor introduce tehnici și metode de influențare a capitalului uman. Chiar și cea mai ideală strategie nu rămâne neschimbată și necesită ajustări ca urmare a modificărilor condițiilor externe și interne.

    Cel mai adesea, metodele tradiționale sunt folosite pentru a dezvolta un plan:

    • Analiza SWOT de Kennot Andrews;
    • cinci forțe ale competiției, strategii tipice de Porter;
    • competențele de bază ale lui Gary Hamel și Coimbatore Prahalad.

    Analiza SWOT a devenit un adevăr comun pentru mulți manageri pentru o evaluare cuprinzătoare a întreprinderii. Face posibilă:

    • identifica capacitățile companiei și amenințările la adresa acesteia
    • dezvoltarea și implementarea unei matrice de analiză SWOT
    • alege cel mai mult metode eficiente managementul personalului
    • identificarea modalităților de implementare a practicilor de management
    • construiți o strategie de management ținând cont de resursele necesare implementării care sunt disponibile.

    Modelul cu cinci forțe vă permite să:

    • stabiliți ce părți ale companiei sunt puternice și care sunt slabe
    • găsiți acele zone în care schimbările strategice promit cele mai bune rezultate.

    Acest model necesită următoarele:

    1. Găsiți o poziție avantajoasă care să protejeze cel mai bine compania de cele cinci forțe ale concurenței.
    2. Preziceți potențialul potențial al personalului întreprinderii.
    3. Dezvoltați o strategie care va obține cea mai bună performanță.

    Competențele de bază înseamnă capacitatea companiei de a face ceva unic, ceea ce îi va permite să ocupe o poziție de lider în comparație cu concurenții. Acest concept a stat la baza metodei de dezvoltare a strategiei, care presupune următoarele proceduri.

    1. Determinarea proprietăților unice pe care echipa le posedă, precum și a produsului sau serviciului produs.
    2. Evaluarea personalului din punct de vedere al aptitudinilor și competențelor colective.
    3. Concentrați-vă pe competențele de bază.

    Punctul final al acestei metode este de a dezvolta o strategie de leadership care este cea mai potrivită într-un cadru și context dat.

    Principii de proiectare

    Pentru ca procesul de dezvoltare a unei strategii de management al personalului într-o întreprindere să producă un produs de calitate, aceasta trebuie să respecte următoarele principii:

    • concentrați-vă pe perspectivele pe termen lung
    • legătura cu strategia generală a companiei și alte domenii ale companiei
    • abordarea sistemelor
    • ulterior
    • justificarea financiară a strategiei
    • respectarea legalitatii
    • capacitatea de a se schimba sub influența factorilor externi și interni.

    Sistemul de management al personalului la întreprindere este în curs de dezvoltare pentru o perioadă lungă de timp. Forțarea evenimentelor sau urmărirea rezultatelor rapide poate avea un efect pozitiv pe termen scurt, dar poate provoca consecințe negative pe termen mediu și lung. Erorile în managementul personalului sunt foarte costisitoare pentru întreprindere.

    De exemplu, o tranziție rapidă și nepregătită la o strategie de management dur al personalului poate reveni pentru a bântui compania. Restricțiile impuse și sancțiunile severe pot duce imediat la o creștere bruscă a productivității, dar în viitor ele devin motivul principal al ieșirii de muncitori valoroși și o scădere bruscă a calității și volumului producției.

    Dezvoltarea unei strategii de management al personalului nu trebuie realizată izolat de alte zone ale companiei. Pentru a crește eficiența întreprinderii, sistemul de management al personalului al organizației trebuie să țină cont de planurile de dezvoltare pe termen lung ale întreprinderii, de strategia de marketing și de capacitățile financiare ale acesteia.

    Toate modificările introduse în chestiune trebuie să fie în limitele permise de lege. Acțiunile în raport cu angajații care sunt contrare normelor dreptului muncii sunt inacceptabile.

    Orice introducere și inovare trebuie justificată din punct de vedere financiar. Întreprinderea are ca scop obținerea de profit și, dacă costurile implementării oricărei strategii necesită fonduri colosale care „mănâncă” tot profitul sau chiar îl depășesc, implementarea acesteia nu va avea sens. Fiecare inovație de personal trebuie să crească în cele din urmă veniturile companiei și să fie justificată financiar.

    Externul și factori interni, numerele și datele se pot schimba în timp. Acest lucru necesită flexibilitate din partea sistemului implementat, capacitatea de a se schimba rapid și de a se adapta la noile condiții.

    Exemple de dezvoltare a unei strategii de management al personalului

    Principalul lucru care trebuie evidențiat în procesul de creare a unui sistem este individualitatea acestuia pentru fiecare întreprindere. Nu este necesar ca acesta să cuprindă toate elementele constitutive ale activităților companiei. Doar elementele individuale pot fi în câmpul de vedere al experților. Totul depinde de obiectivele și strategia stabilite pentru organizație în sine și pentru sistemul de management al personalului.

    Exemplul nr. 1

    Dezvoltarea unei strategii de management al personalului prevede:

    • angajarea de ingineri cu înaltă calificare
    • instruindu-le să se angajeze în activități de cercetare și dezvoltare.

    Găsirea și atragerea de angajați potriviți nu va fi suficientă pentru implementarea acestei politici de management al personalului în companie. Este necesar să se utilizeze eficient resursele umane și să se creeze condiții care să împiedice ieșirea inginerilor din întreprindere, să nu permită schimbarea personalului și să-i motiveze pentru o cooperare pe termen lung.

    În acest sens, a fost elaborat un sistem și o strategie de dezvoltare care prevede următoarele.

    1. Stabilirea unui set de sarcini pentru ingineri care să corespundă potențialului lor și să le solicite să ia inițiativă în luarea deciziilor.
    2. Oferirea specialiștilor cu oportunitatea de a-și îmbunătăți profesionalismul.
    3. Un set de stimulente atractive care vizează reținerea maximă a inginerilor la locul de muncă al întreprinderii.

    În acest caz, experții și angajații departamentului HR au combinat mai multe componente în același timp.

    1. Căutare și atragere de ingineri.
    2. Repartizarea sarcinilor între personal.
    3. Încurajarea și dezvoltarea angajaților, asigurarea unor condiții adecvate de muncă.

    Pentru a îndeplini această sarcină, a fost creată o combinație de instrumente de management al resurselor umane care au îndeplinit cerințele strategiei organizației alese.

    Exemplul nr. 2

    Adesea, pentru a crește profiturile, conducerea companiei își stabilește sarcina de a îmbunătăți calificarea personalului. Poate necesita dezvoltarea de noi linii de afaceri, ca urmare a cărora angajații trebuie să învețe noi profesii. Pentru a asigura această sarcină, se elaborează o strategie de management al personalului, care ține cont de interacțiunea unor astfel de componente:

    • Politica de resurse umane pentru recrutarea, selectia si pregatirea personalului
    • administrare de personal;
    • organizare activitati de productie;
    • dezvoltarea profesională a angajaților, dezvoltarea personalului;
    • măsuri de stimulare.

    Politica de resurse umane (angajare) include:

    • atragerea de personal în întreprindere, ținând cont de profesionalismul și calificările acestora;
    • încurajând angajații să încheie pe termen lung contracte de munca(schimbarea parțială a pieței muncii).

    Administrarea angajaților (managementul resurselor umane) presupune:

    • implica personalul (resurse umane) in rezolvarea sarcinilor si problemelor curente;
    • primirea feedback-ului de la angajații întreprinderii.

    Organizarea activităților de producție înseamnă:

    • schimbare constantă a sarcinilor, ca urmare a căreia angajații își extind gama de competențe;
    • repartizarea sarcinilor între personal astfel încât implementarea acestora să contribuie la îmbunătățirea profesionalismului și a calificărilor.
    • dezvoltarea sistemului și programului de rotație a personalului creșterea carierei.

    În plus, introducerea de bonusuri și stimulente pentru dezvoltarea profesională de succes a suplimentat salariile totale, au fost factori stimulatori și motivatori.

    Exemplul nr. 3

    Conducerea companiei a decis să fabrice produse conform preturi mici... În același timp, este planificată creșterea semnificativă a volumelor de producție. Potrivit managerilor de top, acest lucru va reduce costurile de producție. În acest sens, un nou moment cheie- cresterea productivitatii muncii cu 15%. Pentru aceasta s-au avut în vedere următorii pași:

    1. Creșterea cerințelor pentru solicitanți la angajarea acestora, sistemul de testare devine mai complicat, iar cei mai calificați și motivați sunt identificați.
    2. Comunicarea sporită între personalul fabricii pentru a crește productivitatea.
    3. Motivație îmbunătățită, salariileşi stimulente care ţin cont de intensitatea crescută a muncii şi rate mari dezvoltarea fiecărui angajat în parte.

    Dezvoltare a noua strategie Managementul resurselor umane a permis companiei de tehnologie să crească cu succes productivitatea muncii și să reducă prețurile produselor.

    Implementarea strategiei HR

    După elaborarea unei strategii, aceasta poate fi înregistrată într-un document (Foaie de parcurs). De obicei, foaie de parcurs sau detaliat plan de proiect afișează următoarele puncte:

    1. Acțiuni specifice care urmează să fie efectuate în cadrul noului sistem.
    2. Perioada de timp în care aceste activități trebuie finalizate.
    3. Ofițeri responsabili de execuție în funcție de structura de guvernare.
    4. Cantitatea resurselor financiare, materiale și informaționale.

    Pe măsură ce activitățile planificate sunt finalizate, șefii de departamente transmit rapoarte, pe baza cărora este monitorizat progresul în implementarea sistemului de management al personalului introdus.

    Strategia de management al personalului este dezvoltată deconducerea organizaţiei, o prioritate, determinată calitativ pemanagementul acţiunilor necesare realizării pe termen lungobiectivele de a crea un înalt profesionist, responsabil și fără întreruperio echipă puternică și ținând cont de obiectivele strategice ale organizațieinizarea și potențialul său de resurse.

    Strategia ne permite să legăm numeroase aspecte ale managementului personalului pentru a optimiza impactul acestora asupra angajaților, în primul rând asupra motivației și calificărilor lor în muncă.

    Principalele caracteristici ale strategiei de HR sunt:

      natura sa pe termen lung, care se explică prin concentrarea asupra dezvoltării și schimbării atitudinilor psihologice, motivației, structurii personalului, întregului sistem de management al personalului sau elementelor sale individuale, iar astfel de schimbări, de regulă, durează mult timp;

      legătura cu strategia organizaţiei în ansamblu, ţinând cont de numeroşi factori externi şi mediu intern, deoarece schimbarea lor presupune o schimbare sau ajustare a strategiei organizației și necesită schimbări în timp util în structura și numărul de personal, abilitățile și calificările acestora, stilul și metodele de management.

    Strategia HR ca strategie funcțională poate fi dezvoltată la două niveluri:

      pentru organizație în ansamblu în conformitate cu strategia sa de ansamblu – cum strategie functionala la nivel corporativ, corporativ;

      pentru sferele individuale de activitate (afaceri) ale unei companii diversificate, diversificate - ca strategie funcțională pentru fiecare zonele de afaceri, corespunzătoare obiectivelor acestei zone (de exemplu, dacă o mare companie electrică este angajată în producția de motoare de avioane, electronice militare, echipamente electrice, materiale plastice, dispozitive de iluminat, atunci se dezvoltă o strategie de management al personalului pentru fiecare zonă a producție, deoarece diferă în structura personalului, cerințele de calificare și formare profesională, metode de predare și alte aspecte).

    În contextul managementului strategic, au loc schimbări calitative în domeniul muncii cu personalul. Ele constau în faptul că, în cadrul direcțiilor tradiționale de muncă a personalului, aspectele strategice devin din ce în ce mai importante.

    Componentele strategiei HR sunt :::

      conditiile si siguranta muncii, siguranta personalului;

      forme şi metode de reglementare a relaţiilor de muncă;

      metode de rezolvare a conflictelor industriale și sociale;

      stabilirea de norme și principii de relații etice în echipă, elaborarea unui cod de etică în afaceri;

      politica de ocupare a forței de muncă în organizație, inclusiv analiza pieței muncii, sistemul de recrutare și utilizare a personalului, stabilirea modului de muncă și odihnă;

      orientarea și adaptarea profesională a personalului;

      măsuri pentru construirea resurselor umane și o mai bună utilizare a acestora;

      îmbunătățirea metodelor de prognoză și planificare a necesarului de personal pe baza studiului noilor cerințe pentru muncitori și locuri de muncă;

      dezvoltarea de noi cerințe profesionale și de calificare pentru personal pe baza unei analize sistematice și a unei proiectări a muncii efectuate în diferite posturi și locuri de muncă;

      noi metode și forme de selecție, evaluarea afacerilorși certificarea personalului;

      dezvoltarea conceptului de dezvoltare a personalului, inclusiv noi forme și metode de formare, planificarea unei cariere în afaceri și promovare profesională și de servicii, formare rezerva de personalîn scopul implementării avansate a acestor activități în raport cu momentul apariției necesității acestora;

      îmbunătățirea mecanismului de gestionare a motivației muncii a personalului;

      dezvoltarea de noi sisteme și forme de remunerare, stimulente materiale și nemateriale pentru angajați;

      măsuri de îmbunătăţire a soluţionării problemelor juridice ale relaţiilor de muncă şi activitate economică;

      dezvoltarea de noi și utilizarea măsurilor existente de dezvoltare socială a organizației;

      îmbunătățirea suportului informațional pentru întreaga activitate a personalului în cadrul strategiei alese;

      măsuri de îmbunătățire a întregului sistem de management al personalului sau a subsistemelor și elementelor individuale ale acestuia (structură organizațională, funcții, proces de management etc.), etc.

    În fiecare caz specific, strategia de management al personalului poate să nu acopere toate, ci doar componentele sale individuale, iar setul acestor componente va fi diferit în funcție de obiectivele și strategia organizației, obiectivele și strategia de management al personalului.

    Strategia de management al personalului poate fi fie subordonată strategiei organizației în ansamblu, fie combinată cu aceasta, reprezentând un singur întreg. Dar, în ambele cazuri, strategia HR este ghidată de un tip specific de strategie corporativă sau de business (strategia de afaceri). Relația dintre strategia organizației și strategia managementului personalului (cu componentele sale) este prezentată în tabel.

    Relația dintre strategia organizațională și strategia de management al personalului

    Tipul strategiei organizaționale

    strategia HR

    Componentele strategiei HR

    Strategia antreprenorială

    Acceptați proiecte cu un grad înalt risc financiar, numărul minim de acțiuni. Satisfacerea resurselor pentru toate cerințele clienților. Accentul este pus pe implementarea rapidă a măsurilor imediate, chiar și fără o elaborare adecvată

    Căutarea și atragerea de lucrători inovatori, proactivi, de contact, cu orientare pe termen lung, gata să-și asume riscuri, fără teamă de responsabilitate. Este important ca angajații cheie să nu se schimbe.

    Selectarea și plasarea personalului: găsirea de oameni care sunt capabili să își asume riscuri și să pună capăt lucrurilor

    Recompense: Competitiv, imparțial și, acolo unde este posibil, se potrivește gusturilor angajatului.

    Evaluare: bazată pe rezultate, nu prea dură.

    Dezvoltare personală: informală, orientată spre mentor.

    planificarea deplasărilor: în centru – interesul angajaţilor.

    Alegerea unui loc de muncă care să corespundă intereselor angajatului

    Strategia de creștere dinamică

    Risc mai mic. Comparând constant obiectivele actuale și construind o fundație pentru viitor. Politicile și procedurile organizației sunt înregistrate în scris, deoarece acestea sunt necesare aici atât pentru un control mai strict, cât și ca bază pentru dezvoltarea ulterioară a organizației.

    Angajații trebuie să fie instituționalizați, flexibili într-un mediu în schimbare, orientați spre probleme și să lucreze îndeaproape cu ceilalți.

    Selectarea și plasarea personalului: găsirea de oameni flexibili și loiali care să-și asume riscuri

    Recompense: corecte și imparțiale.

    Evaluare: Pe baza unor criterii clar definite.

    Dezvoltare personală: accent pe creșterea calitativă a nivelului și a zonei de activitate.

    Planificarea relocarii: tinand cont de posibilitatile reale de astazi si de diferitele forme de avansare in cariera.

    Strategia de rentabilitate

    Accentul se pune pe menținerea nivelului actual al profiturilor. Efortul financiar este modest, poate chiar o încetare a raporturilor de muncă. Sistemul de management este bine dezvoltat, există un sistem extins de diverse tipuri de reguli procedurale.

    Se concentrează pe criteriile de cantitate și eficiență în domeniul personalului; termene - pe termen scurt; rezultate – cu un nivel relativ scăzut de risc și un nivel minim de angajament organizațional al angajaților.

    Selectarea și plasarea personalului: extrem de dificilă

    Recompense: Pe baza meritului, vechimii și percepțiilor intra-organizaționale ale corectitudinii

    Evaluare: restrânsă, orientată spre rezultate, atent gândită

    Dezvoltare personală: accent pe competență în domeniul sarcinilor atribuite, experți - într-un domeniu restrâns.

    Strategia de lichidare

    Vânzarea activelor, eliminarea oportunităților de pierderi, în viitor reducerea muncitorilor - pe cât posibil. Puțină sau deloc atenție a fost acordată eforturilor de salvare, deoarece profiturile sunt de așteptat să scadă în continuare.

    Concentrat pe nevoia de muncitori pentru o perioadă scurtă de timp, focus restrâns, fără prea mult angajament față de organizație

    Recrutare - puțin probabil din cauza reducerii

    Plata: bazată pe merit, cu creștere lent, fără stimulente suplimentare.

    Evaluare: riguroasă, formală, bazată pe criterii de management.

    Dezvoltare, învățare: limitate, bazate pe nevoi.

    Promovare: Cei cu abilitățile necesare au posibilitatea de a avansa.

    Strategia ciclului (ciclică)

    Principalul lucru este să salvezi întreprinderea. Măsurile de reducere a costurilor și a personalului sunt întreprinse cu scopul de a supraviețui în viitorul apropiat și de a câștiga stabilitate pe termen lung. Moralul personalului este destul de deprimat.

    Angajații trebuie să fie flexibili în fața schimbării, să se concentreze pe obiective mari și pe perspective pe termen lung.

    Sunt necesari muncitori diversificati.

    Plată: sistem de stimulare și verificări de merit.

    Evaluare: după rezultat.

    Training: oportunități mari, dar selecție atentă a aplicanților.

    Promovare: diverse forme.

    Procesul de elaborare și implementare a unei strategii este continuu, ceea ce se reflectă în relația strânsă dintre rezolvarea sarcinilor strategice atât pe termen lung, cât și pe termen mediu și scurt, i.e. soluțiile lor în contextul managementului strategic, tactic și operațional. O astfel de concretizare a strategiei de management al personalului și aducerea acesteia la obiective strategice și acțiuni individuale se concretizează în plan strategic- un document care contine sarcini si masuri specifice pentru implementarea strategiei, momentul implementarii acestora si executorii responsabili pentru fiecare sarcina, cantitatea de resurse necesare (financiare, materiale, informationale etc.).

    Sarcinile unor componente ale strategiei de management al personalului în contextul managementului strategic, tactic și operațional sunt prezentate în tabel.

    Sarcini ale principalelor componente ale strategiei de management al personalului în contextul managementului strategic, tactic și operațional

    Perioada si tipul managementului

    Componentele strategiei HR

    Selecția și plasarea personalului

    Recompense (salariu și bonusuri)

    Evaluarea personalului

    Dezvoltarea personalului

    Planificarea promovării

    Strategic (pe termen lung)

    Determinați caracteristicile lucrătorilor solicitați de organizație pe termen lung.

    Preziceți schimbări în mediul intern și extern

    Determinați cum va fi plătită forța de muncă în perioada luată în considerare, ținând cont de condițiile externe așteptate. Aliniați aceste decizii cu capacitățile strategiei dvs. de afaceri pe termen lung.

    Determinați ce anume trebuie evaluat pe termen lung. Utilizați diverse mijloace de evaluare a viitorului. Oferiți o evaluare preliminară a potențialului dvs. și a dinamicii acestuia.

    Evaluează capacitatea personalului existent de a se reorganiza și de a lucra în noile condiții necesare în viitor. Creați un sistem de prognoză a schimbărilor în organizație.

    Construiți un sistem pe termen lung care oferă combinația necesară de flexibilitate și stabilitate. Conectați-l la strategia generală de afaceri.

    Tactic (termen mediu)

    Selectați criteriile de selecție a personalului. Elaborați un plan de acțiune pentru piața muncii.

    Elaborați un plan pe cinci ani pentru dezvoltarea sistemului de compensare a angajaților. Pentru a rezolva problemele creării unui sistem de beneficii și bonusuri.

    Creați un sistem bine fundamentat de evaluări a condițiilor actuale și a dezvoltării lor viitoare.

    Elaborați un program general de management al dezvoltării personalului. Dezvoltați măsuri pentru a încuraja autodezvoltarea angajaților. Lucrați la întrebări Dezvoltare organizațională

    Stabiliți etapele de promovare a angajaților. Leagă aspirațiile individuale ale lucrătorilor de obiectivele organizației.

    Operațional (pe termen scurt)

    Machiaj masa de personal... Elaborați un plan de recrutare. Dezvoltați o schemă pentru circulația lucrătorilor.

    Dezvoltați un sistem de remunerare. Dezvoltați un sistem de bonusuri.

    Creați un sistem anual de evaluare a angajaților. Creați un sistem de control de zi cu zi.

    Dezvoltați un sistem de formare avansată și formare pentru angajați.

    Asigurarea selectării angajaților potriviți pentru locurile de muncă individuale. Planificați următoarele mișcări de personal.

    Strategia în domeniul personalului ar trebui să contribuie la întărirea capacităților organizației (în zona personalului) de a rezista concurenților de pe piața relevantă, de a-și folosi eficient punctele forte în mediul extern; extindere avantaje competitive organizare prin crearea condiţiilor pentru dezvoltarea şi utilizarea eficientă potenţial de muncă, formarea de personal calificat, competent; dezvăluirea completă a abilităților personalului de dezvoltare creativă, inovatoare, în vederea realizării atât a scopurilor organizației, cât și a obiectivelor personale ale angajaților.

    Elaborarea unei strategii de management al personalului se realizează pe baza unei sistematice profunde analiza factorilor externiea și mediul intern, ca urmare, un concept holistic pentru dezvoltarea personalului și a organizației în ansamblu poate fi prezentat în conformitate cu strategia acesteia. Mediul extern include macromediul şi mediul imediat organizații cu influență țintită și contacte cu sistemul de management al personalului. Factorii prin care se realizează analiza mediului extern și intern pentru elaborarea unei strategii de management al personalului sunt prezentați în tabel.

    Factorii externi și interni care afectează dezvoltarea unei strategii de management al personalului

    Mediul extern:

    macromediu

    Factori de natură internațională (tensiune militară, activitate științifică etc.).

    Factori politici (stabilitatea politică, activitatea mișcărilor sociale și sindicale, situația criminală din țară).

    Factori economici (tendințe ale modificărilor legăturilor economice, ratele medii anuale ale inflației, structura distribuției veniturilor populației, indicatori fiscali).

    Factori socio-demografici (speranța de viață a populației, nivelul de trai, fertilitatea și mortalitatea, mortalitatea infantilă ca procent din fertilitate, structura populației pe indicatori, migrație etc.).

    Juridice (reglementarea muncii și a asigurărilor sociale).

    De mediu.

    Natural și climatic.

    Științific și tehnic.

    Cultural

    mediul imediat

    Piața locală a muncii, structura și dinamica acesteia,

    Politica de personal a concurenților.

    Infrastructura pieței (gradul în care sunt îndeplinite nevoile organizației de resurse și starea structurilor pieței).

    Monitorizarea mediul(calitatea mediului extern).

    Asistență medicală (raportul capital-muncă, calificări etc.)

    Știință și educație (nivelul de educație al populației, noutatea dezvoltărilor științifice etc.).

    Cultura (gradul de satisfacere a nevoilor populatiei in obiecte culturale si similare).

    Comerț.

    Catering.

    Transport și comunicare.

    Suburban și agricultura.

    Constructii si locuinte si servicii comunale.

    Consumabile de uz casnic

    Mediu intern

    Principii, metode, stil de management.

    Resursele umane ale organizației.

    Structura personalului.

    Schimbarea personalului și absenteismul.

    Rata de rotație a personalului.

    Structura cunoștințelor și aptitudinilor personalului.

    Volumul de muncă al muncitorilor.

    Productivitatea muncii.

    Măsuri de protecție socială.

    Finanțe ale organizației.

    Nivelul de organizare a producției și a muncii.

    Perspective pentru dezvoltarea tehnologiei și tehnologiei în organizație.

    Cultura organizationala.

    Nivelul de dezvoltare a sistemului de management al personalului etc.

    Ca urmare a analizei mediului extern si intern folosind metoda TOCILAR(CBOT) identifică punctele forte și punctele slabe ale organizației în domeniul managementului personalului, precum și oportunitățile pe care le are și amenințările de evitat.

    Dezvăluind punctele forte și punctele slabe reflectă stima de sine a organizaţiei şi îi permite acesteia să se compare cu principalii concurenţi de pe piaţa muncii şi, eventual, de pe piaţa vânzărilor. Evaluarea poate fi efectuată pe indicatori individuali și funcții ale managementului personalului folosind așa-numitul profil competitiv. Evaluarea indicatorilor individuali se realizează prin metoda analiza comparativa, și funcții de management - prin metoda expertului.

    Punctele forte și punctele slabe ale organizației în domeniul personalului, precum și amenințări și oportunități, determina condiţiile existenţei cu succes a organizaţiei. Prin urmare, în cadrul managementului strategic al personalului, atunci când se analizează mediul intern, este important să se identifice care sunt punctele forte și punctele slabe ale managementului personalului și ale sistemului de management al personalului în ansamblu.

    Astfel, o strategie de management al personalului poate acoperi diverse aspecte ale managementului personalului unei organizații: îmbunătățirea structurii personalului (pe vârstă, categorie, profesie, calificări etc.); optimizarea numărului de personal, ținând cont de dinamica acestuia; îmbunătățirea eficienței costurilor cu personalul, inclusiv salariile, remunerațiile, costurile de formare și alte costuri în numerar; dezvoltarea personalului (adaptare, pregătire, avansare în carieră); măsuri de protecție socială, garanții, asigurări sociale (pensii, medicale, asigurări sociale, compensații sociale, sociale, culturale și de bunăstare etc.); dezvoltarea culturii organizaționale (norme, tradiții, reguli de comportament în echipă etc.); imbunatatirea sistemului de management al personalului al organizatiei (compunerea si continutul functiilor, structura organizationala, personalul, suportul informatic etc.), etc.

    La elaborarea unei strategii de management al personalului, trebuie să se țină cont de nivelul atins, predominant în toate domeniile indicate și luând în considerare analiza mediului extern și intern al organizației și a factorilor care afectează schimbarea acestora, precum și luarea în considerare. strategia organizației în ansamblu, trebuie determinat nivelul, a cărui realizare va face posibilă implementarea strategiei organizației.

    În același timp, sarcina de a elabora strategia necesară managementului personalului poate fi atât de dificilă din cauza lipsei de resurse financiare, materiale, intelectuale, a nivelului de profesionalism al managerilor și specialiștilor, încât va deveni necesară stabilirea priorităților de alegere. direcţiile şi componentele corecte ale strategiei de management al personalului. Prin urmare, criteriile pentru alegerea unei strategii pot fi cantitatea de resurse alocate pentru implementarea acesteia, constrângerile de timp, disponibilitatea unui nivel profesional și de calificare suficient de personal și altele. În general, alegerea strategiei se bazează pe punctele forteși dezvoltarea activităților care sporesc capacitatea organizației de a concura într-un mediu competitiv prin avantaje de personal.

    Eficacitatea funcționării sistemului integrat de management al personalului al întreprinderii este considerată în mod legitim ca parte a funcționării efective a întreprinderii în ansamblu.

    Principalele etape ale formării și dezvoltării resurselor umane ale companiei sunt prezentate schematic în Figura 1.

    Figura 1 - Etapele formării și dezvoltării resurselor umane

    întreprinderilor

    Într-o economie de piață, o condiție sine qua non munca de succes fiecare întreprindere este alegerea și utilizarea strategiilor de gestionare a propriului personal. În acest caz, este necesar să se țină seama de piața specifică pentru vânzarea de bunuri (servicii), specializarea întreprinderii, potențialul acesteia, tipul de angajare, dezvoltarea și implementarea de noi tehnologii și o serie de alți factori. .

    Termenul „Strategie” tradus literal din greacă (strategos) înseamnă arta generalului.

    Strategia în vedere generala Este un program de acțiune pentru viitor pentru a asigura supraviețuirea și dezvoltarea. Se exprimă în căutarea celor mai eficiente opțiuni pentru punerea în funcțiune a resurselor (capital, forță de muncă) în concordanță cu obiectivele principale ale organizației și ținând cont de situația pieței atât în ​​prezent, cât și așteptată în viitor.

    Scopul strategiei este de a obține un avantaj competitiv pe termen lung care să permită organizației să genereze profit durabil și să asigure profitabilitatea. În condițiile moderne de concurență globală și de accelerare a progresului științific și tehnologic, organizațiile sunt supuse unei presiuni constante din partea concurenților, ceea ce le obligă să îmbunătățească produsele sau serviciile, să-și extindă gama, să optimizeze procesele de producție și management. Prin urmare, companiile moderne se află într-o stare de schimbare constantă, a cărei viteză de implementare depinde de succesul companiei.

    Cheia stăpânirii management inovator constă în utilizarea eficientă a resurselor umane disponibile, iar acest lucru poate fi realizat numai dacă managementul personalului face parte din strategia de dezvoltare globală a organizației.

    Analiza surselor literare și a activităților practice a făcut posibilă distingerea a trei abordări ale clasificării strategiilor de management al personalului întreprinderii, legate de:

    Dezvoltarea întreprinderii și strategia generală a acesteia;

    Filosofia managementului și politica de personal;

    Elemente separate (misiunea întreprinderii, tipul de forță de muncă, funcții de conducere etc.).

    Conform primei abordări, cea mai comună este clasificarea strategiilor de management al personalului în funcție de tipul de strategie generală a întreprinderii. În cadrul acestei abordări, strategia HR se concentrează pe un anumit tip de strategie corporativă sau generală a organizației.

    Cu toate acestea, diferiți oameni de știință folosesc diferite semne de clasificare ale strategiilor generale, predeterminați selecția tipuri diferite strategii HR.

    Deci, J. Ivantsevich și A.A. Lobanov distinge între următoarele cinci tipuri de strategii organizaționale: strategie antreprenorială, strategie de creștere dinamică, strategie de profitabilitate, strategie de lichidare și strategie ciclică.

    1) strategia de antreprenoriat – este aleasă de organizațiile care urmăresc să dezvolte noi domenii de activitate. În astfel de organizații, există o înlocuire intensivă a personalului existent cu muncitori noi, de obicei tineri - inovatori. Sistemul de motivare a muncii individualizează puternic și este îndreptat către dezvoltarea capacităților individuale ale individului;

    2) o strategie de crestere dinamica - la baza acesteia se afla modificarea scopurilor activitatilor organizatiei, echilibrarea intre schimbari si stabilitate. Combină conservarea și dezvoltarea resurselor umane existente cu selecția lucrătorilor cu înaltă calificare pentru pozitii cheie care asigură modernizarea organizaţiei. Sistemul de recompense se bazează pe o combinație de stimulente individuale și de grup.

    3) strategia de profit - este folosit de organizatii stabile care au un mecanism de activitate bine pus la punct, personal calificat cu potentiale oportunitati de dezvoltare. Nu au observat schimbări semnificative de personal, doar acei specialiști sunt implicați în competența cărora este nevoie. Stimulentele pentru angajați sunt stabile și echilibrate în cadrul grupurilor profesionale și de calificare;

    4) strategia de lichidare – este folosită de organizațiile aflate în echilibru în pragul falimentului. Semnele sale sunt o reducere intensivă a numărului de angajați, căi diferite minimizarea costurilor cu personalul (tranziția la incomplet saptamana de lucru, timp de lucru mai scurt, concedii fără plată, deplasări interne ale lucrătorilor etc.). Nu se realizează recrutarea de noi angajați, iar stimulentele sunt efectuate în limita salariilor oficiale;

    5) strategia de schimbare a cursului - această strategie este eficientă atunci când o organizație de lucru stabilă începe să se lupte pentru a crește profitabilitatea, a dezvolta o nouă piață sau a extinde o piață existentă. Aceasta este asociată cu crearea de noi locuri de muncă, mișcarea internă intensivă a lucrătorilor și recrutarea de specialiști calificați din exterior, schimbări tangibile în sistemul de stimulente pentru lucrători (cele mai dramatice - în direcția schimbării cursului). Utilizarea lui este justificată atunci când este necesar ca organizația să iasă dintr-o stare de criză prin schimbarea cursului. În asemenea condiţii, strategia de management al personalului este consolidarea personalului, în anumite limite ale sistemului de stimulare, până când organizaţia obţine rezultate stabile.

    Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că această clasificare Strategiile de management al resurselor umane nu țin cont suficient de condițiile și mediul întreprinderii de pe piață, potențialul acesteia, avantajele competitive și obiectivele de activitate.

    În general, conform primei abordări a clasificării strategiilor de management al personalului întreprinderii, la identificarea tipurilor acestora, oamenii de știință se bazează pe direcțiile generale de dezvoltare a întreprinderii (strategie corporativă, strategii de marketing, stadii de dezvoltare (ciclul de viață) etc.) . Aceasta nu ia în considerare influența politicii de personal și a stilului de conducere asupra tipului corespunzător de strategie de management al personalului întreprinderii și opțiunile de implementare a acesteia printr-un set de funcții de management al personalului, precum și măsurile motivaționale în raport cu personalul său.

    Susținătorii celei de-a doua abordări de clasificare a strategiilor de management al personalului disting între tipurile acestora în conformitate cu filosofia managementului și tipurile de politică de personal a întreprinderii.

    Conform filozofiei managementului, oamenii de știință clasifică strategiile de management al personalului întreprinderii în lucrări în trei tipuri:

    1. Taylor (corespunde tipului de persoană „X”, model D. McGregor);

    2.integrat (corespunde tipului de persoana „Y”)

    3. japoneză.

    Conform strategiei lui Taylor pentru managementul personalului, se acordă preferință lucrătorilor mai puțin calificați, dar eficienți, echivalați cu rolul unui instrument.

    O strategie integrată este opusă celei lui Taylor și implică atragerea de muncitori cu înaltă calificare și dezvoltarea personalului.

    Strategia japoneză de resurse umane se bazează pe un sistem de recrutare pe tot parcursul vieții, formare la locul de muncă și rotație sistematică a personalului.

    La implementarea unor astfel de strategii, atenția este concentrată pe patru dintre componentele sale (politica și garanțiile de ocupare a forței de muncă, organizarea muncii și dezvoltarea profesională a lucrătorilor). În același timp, nu se acordă importanța cuvenită activităților motivaționale.

    În general, conform celei de-a doua abordări a clasificării strategiilor de management al personalului, oportunitatea utilizării strategiei de management al personalului la un anumit punct al dezvoltării întreprinderii nu a fost stabilită. În plus, nu se ține cont de influența forței de muncă și de caracteristicile acesteia în procesul decizional, precum și de tipul de stil de conducere existent.

    În a treia abordare, clasificarea strategiilor de management al personalului se bazează pe diverse elemente: misiunea întreprinderii, tipul forței de muncă, funcțiile de conducere etc.

    În funcție de misiunea întreprinderii, clasificarea strategiilor de gestionare a personalului acesteia este dată în lucrările unor oameni de știință precum

    IN SI. Gercikov, I.B. Gurkov, O. I. Zelenova, A.A. Mutovin. Aceștia identifică 6 tipuri de strategii de management al personalului care corespund principalei componente a strategiei generale a organizației - misiunea acesteia (profit, clienți, muncă, angajați, dezvoltare, teritoriu). În acest caz, diferența dintre tipurile de strategii de management al personalului constă în principal în percepția și poziționarea angajatului ca resursă, comunicator activ, specialist în acest caz, persoană (partener), sursă și mijloc de dezvoltare.

    După tipurile de colectiv de muncă, omul de știință rus G.B. Kleiner. Acest autor a identificat 6 tipuri de colective de muncitori, care corespund strategiei de management al personalului. Cu această clasificare, diferența dintre tipurile de strategii de management al personalului constă în rolul liderului (semnificativ sau nesemnificativ) și relația dintre membrii echipei (rivalitate, indiferență, cooperare).

    În cadrul celei de-a treia abordări, pe lângă clasificările strategiilor de management al personalului discutate mai sus, în literatura științifică privind management strategicși managementul personalului, cercetătorii propun să le distingă tipurile după perioada de timp (pe termen scurt, mediu, lung), numărul de criterii (cu un singur criteriu, multi-criterii), metodele de luare a deciziilor (intuitive, bazate pe pe considerente, bazate pe o procedură rațională), după natura resurselor (externe, interne), după natura strategiei (reală, pronunțată), etc.

    În general, conform celei de-a treia abordări, clasificarea strategiilor de management al personalului este focalizată îndeaproape. Totodată, nu sunt luate în considerare principalele direcții de dezvoltare a întreprinderii, potențialul și capacitatea sa de producție, nivelul de calificare a personalului etc.

    Analiza abordărilor avute în vedere în clasificarea strategiilor de management al personalului întreprinderii ne permite să tragem următoarele concluzii:

    În primul rând, toate clasificările enumerate ale strategiilor de management al personalului există și sunt utilizate separat unele de altele, adică există o dereglare a caracteristicilor acestora;

    În al doilea rând, relația dintre tipuri separate strategii HR;

    În al treilea rând, nu există o reprezentare ierarhică a acestora, adică nu sunt evidențiate semnele principale și secundare ale clasificării strategiilor.

    managementul personalului întreprinderii.

    În mediul extrem de competitiv de astăzi întreprinderile autohtone trebuie să fie competenți în domeniul lor de activitate, ceea ce va asigura un nivel suficient de ridicat al competitivității lor. Asigurarea unui nivel suficient de competitivitate în perspectiva strategică posibil în condițiile nu atât de îmbunătățire constantă, căutare de noi, utilizare cele mai noi tehnologiiși metodele de organizare a producției și managementului, câtă pregătire a personalului care are cunoștințe uniceși experiență în acest domeniu.

    În procesul de dezvoltare a unei strategii de management al personalului pentru o organizație competentă, este necesar să se țină cont de competențele-cheie ale acesteia, de ex. capabilități care modelează caracteristicile distincte ale unei organizații care sunt dificil de replicat și care răspund nevoilor primare ale clienților și permit intrarea pe o varietate de piețe.

    Atunci când elaborează o strategie de dezvoltare, o organizație competentă ar trebui să se bazeze nu numai pe acele competențe pe care le are deja, ci și să asigure dezvoltarea lor ulterioară sau stăpânirea noilor competențe. Întrucât purtătorii competențelor cheie sunt angajați ai organizației care acumulează experiență diversă (tehnologică, organizațională, comunicativă etc.), atunci atunci când elaborează o strategie, organizația ar trebui să vizeze dezvoltarea competențelor cheie, ceea ce presupune, în primul rând, o sistem de dezvoltare a personalului ca purtător al competențelor cheie.

    Astfel, putem concluziona că atunci când se formează un set strategic al unei organizații competente, strategia de management al personalului trebuie să decidă un rol decisiv și să fie integrată cu strategia generală și cu alte strategii ale întreprinderii.

    Metodologia de dezvoltare și procedura de evaluare a eficacității strategiei de management al personalului

    Problema de dezvoltare abordare metodologică determinarea indicatorului de evaluare a resurselor umane este importantă pentru diverse entități de afaceri, inclusiv pentru structurile de conducere de stat și municipale.

    Metoda propusă pentru determinarea nivelului potențialului de personal pe componente se bazează pe necesitatea de a lua în considerare următoarele:

    1) determinarea listei componentelor potenţialului de personal al întreprinderii;

    2) rațiunea alegerii eșantionului și posibilitatea modelării personalului

    potențial care ar fi cât mai aproape de nevoile unei entități de afaceri (resurse umane ideale) bazate pe teoria dezirabilității;

    3) orientarea la compararea componentelor nu la nivel mediu, ci la

    dorit;

    4) asigurarea analizei componentelor care au un efect benefic asupra resurselor umane, și componentelor care reduc nivelul acesteia, în vederea elaborării unui set de măsuri pentru eliminarea impactului negativ al acestora.

    Evaluarea strategiei alese se realizează în principal sub forma unei analize a corectitudinii și suficienței luării în considerare a principalilor factori care determină posibilitatea implementării strategiei la alegerea unei strategii. Procedura de evaluare a strategiei alese este în cele din urmă subordonată unui singur lucru: dacă strategia aleasă va duce la atingerea obiectivelor firmei. Și acesta este principalul criteriu de evaluare a strategiei alese. Dacă strategia este în concordanță cu obiectivele companiei, atunci evaluarea sa ulterioară se efectuează în următoarele domenii.

    Conformitatea strategiei alese cu starea și cerințele mediului. Se verifică în ce măsură strategia este legată de cerințele principalelor subiecte ale mediului, în ce măsură sunt luați în considerare factorii de dinamică a pieței și dinamica dezvoltării ciclului de viață al produsului, dacă implementarea strategia va duce la apariţia de noi avantaje competitive etc.

    Conformitatea strategiei alese cu potențialul și capacitățile firmei. În acest caz, se evaluează modul în care strategia aleasă este legată de alte strategii, dacă strategia corespunde capacităţilor personalului, dacă structura existentă permite implementarea cu succes a strategiei, dacă programul de implementare a strategiei este verificat în timp, etc.

    Acceptabilitatea riscului inerent strategiei. Evaluarea justificării riscului se realizează în trei direcții:

    Sunt ipotezele care stau la baza alegerii strategiei realiste?

    La ce consecințe negative pentru companie poate duce eșecul strategiei;

    Posibilul rezultat pozitiv justifică riscul pierderilor din eșecul implementării strategiei?

    Metoda propusă pentru determinarea nivelului potențialului de personal al unei întreprinderi se bazează pe următoarele principii:

    Resursele umane se caracterizează printr-un set de componente care determină adecvarea acesteia pentru utilizare în condiții specifice;

    Efectuarea unei evaluări a resurselor umane pe indicatori importanți pentru management;

    Avantajele competitive ale resurselor umane ar trebui să fie pe termen lung, adică fii orientat spre viitor.

    Se propune evaluarea nivelului potentialului de personal al intreprinderii in urmatoarele etape:

    1. Prima etapă este studiul mediului extern, care presupune colectarea și analiza informațiilor, precum și evaluarea oportunităților și amenințărilor.

    2. Selectarea listei de componente pentru evaluarea nivelului resurselor umane.

    Componentele pentru evaluare ar trebui să reflecte acele proprietăți ale potențialului uman care sunt legate de acesta din partea managementului și pot fi măsurate.

    Pe baza nomenclaturii generale a componentelor resurselor umane, fiecare manager ar trebui să formeze o listă a acestora special pentru a evalua nivelul de potențial uman al entității sale de afaceri, pe baza cerințelor analizei managementului acesteia.

    Pentru a rezolva această problemă, se efectuează un chestionar al managerilor de întreprindere sau un sondaj de experți care sunt specialiști în acest domeniu.

    Determinarea componentelor care interesează în primul rând managementului și determinarea nivelului potențialului uman și a posibilității de a atinge obiectivele întreprinderii este primul pas în evaluarea gradului de satisfacție și compararea potențialului uman al diferitelor întreprinderi între ele pentru fiecare componentă separat și în agregat.

    3. În această etapă se realizează o analiză a componentelor potențialului de personal al întreprinderii pentru a determina tendințele de schimbare a acestora și pentru a identifica punctele forte și punctele slabe.

    Dezvoltarea unei metodologii cuprinzătoare de analiză a resurselor umane a relevat necesitatea construirii unui sistem de indicatori clasificați în raport cu un anumit atribut.

    În procesul de elaborare și testare a metodologiei de analiză a resurselor umane, indicatorii care le caracterizează sunt clasificați în primari, secundari și integrali.

    Indicatorii primari se referă la sistemul indicatorilor muncii, caracterizează componentele cantitative și calitative ale resurselor umane, sunt determinați prin calcul sau sunt normativi.

    Indicatorii secundari se construiesc separat pentru fiecare dintre componentele calitatii resurselor umane in vederea obtinerii unui indicator de grup. Indicatorii secundari stau la baza adoptării decizii de managementși pentru o evaluare cuprinzătoare a nivelului resurselor umane (determinarea indicatorului integral). În studiile ulterioare ale resurselor umane, indicatorii secundari sunt de mare importanță. Cu cât sunt mai flexibile și mai semnificative, cu atât sunt mai multe șanse să își atingă obiectivele.

    Un indicator integral poate include indicatori primari, secundari și ambele tipuri și se referă la orice set de angajați, unitate structurală și întreaga întreprindere. În studiu, indicatorul integral este valoarea nivelului dorit și real al resurselor umane

    4. Determinarea nivelului potenţialului de personal al întreprinderii pe componente: profesional şi de calificare, de muncă, personal, psihologic şi fiziologic. Evaluarea nivelului potențialului personalului pe componente se realizează pentru toți indicatorii care caracterizează principalele componente ale unei anumite componente.

    5. Determinarea indicatorului integral al nivelului de potential de personal al intreprinderii, tinand cont de componentele acesteia.

    Acest indicator oferă o caracteristică complexă (integrală) a nivelului potențialului uman, care ia în considerare toate componentele.

    Principalele criterii de evaluare a managementului personalului unui organism de stat pot fi următoarele:

    1) nivelul personalului;

    2) nivelul de calitate cerințe de calificare(de educatie);

    3) schimbarea personalului;

    4) rotația personalului „centru-regiune”, „regiune-centru”;

    5) formarea și dezvoltarea personalului;

    6) nivelul de corupție;

    7) satisfacția funcționarilor publici cu munca în agenție guvernamentală;

    8) nivelul de dezvoltare a sistemului de management al personalului în organul de stat.

    Pentru fiecare dintre criteriile de mai sus se determină indicatori, în conformitate cu care se acordă puncte. Valorile ponderate ale criteriilor și indicatorilor sunt prezentate în Anexa 2. Să ne oprim mai detaliat asupra evaluării fiecărui criteriu propus în metodologie.

    Evaluarea conform criteriului „încadrarea personalului organului de stat” se determină în funcție de următorii indicatori:

    Ponderea zilelor-om posturi vacante;

    Proporția de zile-om în care posturile nu au fost ocupate din cauza bolii funcționarilor publici și din alte motive.

    Evaluarea se realizează pe baza analizei informațiilor analitice furnizate de organele guvernamentale centrale. Evaluarea are în vedere datele rapoartelor de monitorizare privind starea personalului asupra numărului de funcționari publici.

    K1 = P1 + P2 (3)

    К1 - evaluarea organului de stat conform acestui criteriu;

    Р1 este o estimare conform indicatorului „ponderea zilelor-om vacante, formată ca urmare a disponibilității posturilor vacante, din numărul total de zile-om vacante”;

    P2 - scor pentru indicatorul " gravitație specifică zile-om în care funcțiile nu au fost ocupate din cauza bolii funcționarilor publici și din alte motive.”

    P1 = k * (1 - 10 * a / b) (4)

    a este numărul de zile-om creat ca urmare a disponibilității posturilor vacante;

    Numărul total de zile-om se determină folosind următoarea formulă:

    c - personalul mediu al organului de stat;

    d este numărul mediu de zile lucrătoare pe an.

    Numărul mediu de personal se determină ca valoarea medie a sumei numărului de personal al unui organ de stat din primul până în al patrulea trimestru inclusiv.

    P2 = k * (1 - 10 * a / b) (6)

    k este coeficientul de reducere a rezultatelor obținute la o valoare de pondere (pentru acest indicator, coeficientul este 5);

    a - numărul de zile-om în care posturile nu au fost ocupate din cauza bolii funcționarilor publici și din alte motive. Acest numar nu include cazurile in care salariata se afla in concediu anual de munca, in concediu de maternitate in perioada stabilita Codul Muncii RK, călătorie de afaceri;

    b este numărul total de zile-om;

    10 este un indicator al severității evaluării.

    Dacă rezultatul obținut este o valoare cu semnul minus, organismului de stat pentru acest indicator i se acordă un scor 0.

    Evaluarea conform criteriului „nivelul calității cerințelor de calificare (după educație)” este determinată de următorii indicatori:

    - "acțiune posturi stabilite pentru care specialitățile specifice (pe studii) nu sunt indicate în cerințele de calificare”;

    - „procentul posturilor cu normă întreagă ale organului de stat, pentru care s-au modificat cerințele de învățământ în cerințele de calificare”.

    Calculul se efectuează după următoarea formulă:

    K2 = P1 + P2 (7)

    К2 - evaluarea organului de stat conform acestui criteriu;

    Р1 - evaluarea conform indicatorului „proporția posturilor de personal pentru care specialitățile specifice (pe studii) nu sunt indicate în cerințele de calificare, din numărul total de personal”;

    P2 este o estimare conform indicatorului „proporția posturilor cu normă întreagă ale organului de stat, pentru care cerințele de învățământ au fost modificate în cerințele de calificare, din numărul total de personal”.

    P1 = k * (1-5 * a / b) (8)

    k este coeficientul de reducere a rezultatelor obținute la o valoare de pondere (pentru acest indicator, coeficientul este 5);

    a - numărul de posturi cu normă întreagă ale organului de stat pentru care specialități specifice nu sunt indicate în cerințele de calificare (pe studii);

    b - numărul mediu de personal din organul de stat.

    5 - un indicator al severității evaluării;

    P2 = k * (1-50 * a / b) (9)

    k este coeficientul de reducere a rezultatelor obținute la o valoare de pondere (pentru acest indicator, coeficientul este 5);

    a este numărul de posturi cu normă întreagă ale organului de stat pentru care sunt îndeplinite cerințele de calificare pentru perioadă de raportare cerințele educaționale au fost modificate;

    Evaluarea după criteriul „cifra de personal” este determinată de următorii indicatori:

    - „nivelul de rotație a personalului de conducere”;

    - „nivelul de rotație a personalului care nu este de conducere”;

    - „durata medie în muncă a tuturor angajaților (într-o anumită agenție guvernamentală);

    - „proporția directorilor demiși după schimbarea primului șef”;

    - „ponderea salariaţilor neexecutivi disponibilizaţi după schimbarea primului manager”.

    Scorul se calculează folosind următoarea formulă:

    K3 = P1 + P2 + P3 - P4 - P5 (10)

    К3 - evaluarea organului de stat conform acestui criteriu;

    Р1 - evaluarea conform indicatorului „nivel de rotație a personalului de conducere”;

    Р2 - evaluarea conform indicatorului „nivelul de rotație a personalului nemanagerat”;

    Р3 - evaluarea conform indicatorului „durata medie de muncă a tuturor angajaților (într-o anumită agenție guvernamentală);

    Р4 - evaluarea conform indicatorului „proporția directorilor disponibilizați după schimbarea primului manager”;

    Р5 - evaluare conform indicatorului „ponderea salariaților neexecutivi disponibilizați după schimbarea primului manager”.

    P1 = k * (1-5 * a / b) (11)

    a - numărul funcţionarilor publici din rândul conducerii organului de stat, disponibilizaţi în perioada de raportare;

    b - numărul de funcții de conducere în guvern;

    5 - un indicator al severității evaluării.

    Dacă rezultatul obținut este o valoare cu semnul minus, organismului de stat pentru acest indicator i se acordă un scor 0.

    P2 = k * (1 - 4 * a / b) (12)

    k este coeficientul de reducere a rezultatelor obținute la o valoare de pondere (pentru acest indicator, coeficientul este 10);

    a - numarul functionarilor publici din randul personalului neconducere al organului de stat, concediati in perioada de raportare;

    b - numărul de funcţii neexecutive ale guvernului;

    4 - un indicator al severității evaluării.

    P3 = k * ((a) / 10) (13)

    k este coeficientul de reducere a rezultatelor obținute la o valoare de pondere (pentru acest indicator, coeficientul este 5);

    a este vechimea medie a funcționarilor publici într-o agenție guvernamentală;

    10 - valoarea pragului.

    P4 = a, a = b / c (14)

    a - proporția (proporția) funcționarilor publici din rândul conducerii organului de stat, concediați înainte de încheierea perioadei de raportare după schimbarea primului șef;

    b - numarul functionarilor publici din randul conducerii organului de stat, concediati pana la sfarsitul perioadei de raportare dupa schimbarea primului conducator;

    с - numărul de funcții guvernamentale de conducere.

    Dacă valoarea (e) este:

    De la 0 la 5%, scorul este de (0) puncte.

    De la 11 la 15%, scorul este de (-4) puncte (scăzut din totalul punctajelor pentru acest criteriu).

    Mai mult de 15%, se acordă un punctaj (-6) puncte (scăzut din punctajul total pentru acest criteriu).

    P5 = a, a = b / c (15)

    a - ponderea funcționarilor publici din rândul personalului neconducere al organului de stat, concediați înainte de încheierea perioadei de raportare după schimbarea primului șef;

    b - numarul functionarilor publici din randul personalului neconducere al organului de stat, concediati pana la sfarsitul perioadei de raportare dupa schimbarea primului conducator;

    с - numărul de funcții guvernamentale neconducătoare.

    Dacă valoarea (e) este:

    De la 0 la 3%, scorul este de (0) puncte.

    De la 4 la 5%, scorul este (-1) punct (scăzut din scorul total pentru acest criteriu).

    De la 6 la 10%, scorul este de (-2) puncte (scăzut din punctajele totale pentru acest criteriu).

    De la 11 la 15%, scorul este de (-3) puncte (scăzut din punctajul total pentru acest criteriu).

    Mai mult de 15%, scorul este de (-4) puncte (scăzut din punctajele totale pentru acest criteriu).

    Dacă punctajul total pentru acest criteriu este o valoare cu semnul minus, organul de stat primește un punctaj de 0.

    La calculul evaluării cifrei de afaceri nu se iau în calcul funcționarii publici disponibilizați: în legătură cu trecerea la alt organ de stat conform sistemului de rotație „centru-regiune”, „regiune-centru”; în legătură cu pensionarea; în legătură cu reorganizarea unei agenții guvernamentale sau reducerea personalului; pentru sanatate; în legătură cu numirea într-o funcţie politică.

    Evaluare după criteriul „rotația personalului” centru-regiune”,

    „regiune-centru” este determinat de indicatorul „proporția funcționarilor publici numiți în ordinea trecerii din centru în regiune, din regiune în centru, din numărul de personal”.

    Se calculează folosind următoarea formulă:

    К4 = k * ((a / b * 100) / 3) (16)

    К4 - evaluarea organului de stat conform acestui criteriu;

    k este coeficientul de reducere a rezultatelor obținute la o valoare de pondere (pentru acest indicator, coeficientul este 5);

    a - numărul de funcționari publici transferați în funcție de sistemul de rotație „regiune-centru”, „centru-regiune”; (la organele guvernamentale centrale din local organele executive sau subdiviziunile teritoriale ale organelor centrale ale statului), „centru-regiune” (de la organele centrale ale statului la organele executive locale sau subdiviziunile teritoriale ale organelor centrale ale statului);

    b este numărul mediu de personal din organul de stat;

    3 - valoarea pragului.

    Punctajul maxim pentru acest criteriu este de 5 puncte.

    Evaluarea după criteriul „pregătirea și dezvoltarea personalului” este determinată de următorii indicatori:

    - „proporția funcționarilor publici care au urmat cursuri de perfecționare”;

    - „proporția funcționarilor publici care au absolvit cursuri de recalificare”.

    - „corespondența subiectului programelor de pregătire avansată cu scopurile și obiectivele planului strategic de dezvoltare al organului de stat”

    Calculele se efectuează după următoarea formulă:

    K5 = P1 + P2 + P3 (17)

    К5 - evaluarea organului de stat conform acestui criteriu;

    Р1 - evaluare conform indicatorului „ponderea funcționarilor publici care au absolvit cursuri de perfecționare”;

    Р2 - evaluare conform indicatorului „ponderea funcționarilor publici care au absolvit cursuri de recalificare”;

    P3 este o evaluare conform indicatorului „corespondența subiecților programelor de perfecționare cu scopurile și obiectivele planului strategic de dezvoltare al organului de stat”.

    P1 = k * (a / b) (18)

    a este numărul de funcționari publici care au absolvit cursuri de perfecționare în perioada de raportare;

    b - proporția funcționarilor publici supuși pregătirii la cursuri de perfecţionare în perioada de raportare.

    P2 = k * (a / b) (19)

    k este coeficientul de reducere a rezultatelor obținute la o valoare de pondere (pentru acest indicator, coeficientul este 6);

    a este numărul de funcționari publici care au finalizat cursuri de recalificare în perioada de raportare;

    b - numărul funcţionarilor publici care urmează să fie pregătiţi în cursuri de perfecţionare în perioada de raportare.

    k este coeficientul de aducere a rezultatelor obținute la o valoare de pondere (pentru acest indicator, coeficientul este egal cu 3);

    a - numarul functionarilor publici care au absolvit cursuri de perfectionare a caror subiect corespunde scopurilor si obiectivelor planuri strategice organ de stat;

    b este numărul total de funcționari publici care au absolvit cursuri de perfecţionare;

    Punctajul maxim pentru acest criteriu este de 15 puncte.

    Evaluarea conform criteriului „nivel de corupție” este determinată de următorii indicatori:

    - „proporția funcționarilor publici condamnați pentru infracțiune de corupție”;

    - „ponderea funcționarilor publici aduși la răspundere administrativă pentru săvârșirea unei infracțiuni de corupție”;

    - „proporția funcționarilor publici aduși la răspundere disciplinară pentru săvârșirea unei infracțiuni de corupție”.

    Scorul se calculează folosind următoarea formulă:

    K6 = P1 + P2 + P3 (21)

    К6 - evaluarea organului de stat conform acestui criteriu;

    Р1 - evaluare conform indicatorului „ponderea funcționarilor publici condamnați pentru infracțiuni de corupție”;

    P2 este o estimare conform indicatorului „ponderea funcționarilor publici aduși la răspundere administrativă pentru săvârșirea unei infracțiuni de corupție”;

    Р3 - evaluare conform indicatorului „ponderea funcționarilor publici trasați la răspundere disciplinară pentru săvârșirea unei infracțiuni de corupție”.

    P1 = k * (1 - 100 * (a / b)) (22)

    k este coeficientul de reducere a rezultatelor obținute la o valoare de pondere (pentru acest indicator, coeficientul este 6);

    a este numărul funcționarilor publici condamnați pentru o infracțiune de corupție;

    b este numărul mediu de personal din organul de stat;

    100 este un indicator al severității evaluării.

    Dacă rezultatul obținut este o valoare cu semnul minus, organismului de stat pentru acest indicator i se acordă un scor 0.

    P2 = k * (1 - 80 * (a / b)) (23)

    k este coeficientul de reducere a rezultatelor obținute la o valoare de pondere (pentru acest indicator, coeficientul este 5);

    a - numărul de funcționari publici aduși la răspundere administrativă pentru săvârșirea unei infracțiuni de corupție;

    b este numărul mediu de personal din organul de stat;

    80 este un indicator al severității evaluării.

    Dacă rezultatul obținut este o valoare cu semnul minus, organismului de stat pentru acest indicator i se acordă un scor 0.

    P3 = k * (1 - 50 * (a / b)) (24)

    k este coeficientul de reducere a rezultatelor obținute la o valoare de pondere (pentru acest indicator, coeficientul este 4);

    a - numărul funcționarilor publici trasați la răspundere disciplinară pentru săvârșirea unei infracțiuni de corupție din numărul efectiv;

    b este personalul organului de stat;

    50 este un indicator al severității evaluării.

    Dacă rezultatul obținut este o valoare cu semnul minus, organismului de stat pentru acest indicator i se acordă un scor 0.

    Evaluarea conform criteriului „satisfacerea funcționarilor publici cu munca într-un organism de stat” este determinată de următorii indicatori:

    - „ponderea funcționarilor publici nemulțumiți de oportunitățile de carieră”;

    - „ponderea funcționarilor publici nemulțumiți de sistemul de motivare și recompensă”;

    - „ponderea funcționarilor publici nemulțumiți de condițiile de muncă”.

    Evaluarea este determinată pe baza rezultatelor interviurilor cu funcționarii publici ai organelor executive. Sondajele se desfășoară sub formă de chestionare anonime. Serviciile de Resurse Umane asigură participarea funcționarilor publici la sondaj.

    Scorul se calculează folosind următoarea formulă:

    K7 = P1 + P2 + P3 (25)

    К7 - evaluarea organului de stat conform acestui criteriu;

    Р1 - evaluare conform indicatorului „ponderea funcționarilor publici nemulțumiți de oportunitățile de carieră”;

    Р2 - evaluare conform indicatorului „ponderea funcționarilor publici nemulțumiți de sistemul de motivare și recompensă”;

    Р3 - evaluare conform indicatorului „ponderea funcționarilor publici nemulțumiți de condițiile de muncă”.

    P1 = k * (1 - 2 * (a / b)) (26)

    k este coeficientul de reducere a rezultatelor obținute la o valoare de pondere (pentru acest indicator, coeficientul este 5);

    a este numărul de funcționari publici nemulțumiți de oportunitățile de carieră dintr-o agenție guvernamentală;

    Dacă rezultatul obținut este o valoare cu semnul minus, organismului de stat pentru acest indicator i se acordă un scor 0.

    P2 = k * (1 - 2 * (a / b)) (27)

    k este coeficientul de reducere a rezultatelor obținute la o valoare de pondere (pentru acest indicator, coeficientul este 5);

    a - numarul functionarilor publici nemultumiti de sistemul de motivare si recompensare in organul de stat;

    b - numărul funcţionarilor publici care au fost efectiv prezenţi la locul de muncă în zilele anchetei;

    2 - un indicator al severității evaluării.

    Dacă rezultatul obținut este o valoare cu semnul minus, organismului de stat pentru acest indicator i se acordă un scor 0.

    P3 = k * (1 - 2 * (a / b)) (28)

    k este coeficientul de reducere a rezultatelor obținute la o valoare de pondere (pentru acest indicator, coeficientul este 5);

    a - numărul funcționarilor publici nemulțumiți de condițiile de muncă dintr-o agenție guvernamentală;

    b - numărul funcţionarilor publici care au fost efectiv prezenţi la locul de muncă în zilele anchetei;

    2 - un indicator al severității evaluării.

    Dacă rezultatul obținut este o valoare cu semnul minus, organismului de stat pentru acest indicator i se acordă un scor 0.

    Evaluare după criteriul „nivel de dezvoltare a sistemului

    managementul personalului „este definit de indicatorul „introducerea de noi tehnologii pentru managementul personalului”.

    Evaluarea se realizează pe baza informațiilor și documentelor transmise de organele executive centrale de stat și locale. Măsurile de introducere a noilor tehnologii pentru managementul personalului includ diverse sisteme de management care vizează creșterea eficienței funcționarilor publici, ținând cont de volumul și calitatea muncii acestora, de gradul de responsabilitate și de nivelul de profesionalism. Noile tehnologii ar trebui să se concentreze pe rezultatul final și pe măsurarea contribuției în muncă a funcționarilor publici, determinarea și dezvoltarea potențialului profesional al funcționarilor publici, motivarea acestora și planificarea carierei.

    Evaluarea ține cont de informațiile organelor de stat, la care se anexează documente justificative. Se calculează folosind următoarea formulă:

    К8 - evaluarea organului de stat conform acestui criteriu;

    k este coeficientul de reducere a rezultatelor obținute la o valoare de pondere (pentru acest indicator, coeficientul este 5);

    a - prezența/absența măsurilor de introducere a noilor tehnologii pentru managementul personalului.

    Dacă există un eveniment, se atribuie 100% din valoarea indicatorului, în absență - 0%.

    Evaluarea finală a organelor statului

    pentru managementul personalului se determină prin adăugarea rezultatelor calculelor pentru toate criteriile:

    O = K1 + K2 + K3 + K4 + K5 + K6 + K7 + K8 (30)

    О - evaluarea finală a organului executiv central de stat și local pentru managementul personalului.

    Concluzia privind rezultatele evaluării managementului personalului trebuie să cuprindă: denumirea organului de stat evaluat; un tabel de note pentru toate criteriile; analiza eficacității activităților organului de stat conform criteriilor; concluzii si recomandari.

    Următorul pas ar trebui să fie dezvoltarea unui mecanism care să permită cetățenilor să vadă și să evalueze clar calitatea muncii oricărui funcționar pe baza unor cazuri reale și a documentelor care ilustrează clar formatul și natura comunicării cu cetățenii.

    Concluzii asupra primului capitol

    Managementul personalului, precum și organizația în ansamblu, este un element necesar al vieții fiecărei organizații. Experții ruși nu au un consens cu privire la definiția managementului personalului. Sistemul de management al personalului este considerat ca un sistem care are un obiect și un subiect de management, între care există relații organizatorice și manageriale, precum și funcții de management, care sunt implementate printr-un sistem de anumite metode. Schimbarea, îmbunătățirea sistemului de management al personalului este un proces complex care necesită luarea în considerare a multor variabile. Este recomandabil să luați în considerare schimbarea sistemului de management al personalului în sine din punct de vedere al inovației. Procesul de inovare necesită sprijinul personalului din conducere și furnizarea de informații complete despre schimbările viitoare. Sarcina managerilor la introducerea unei inovații este de a forma pregătirea psihologică a personalului, precum și modalități de implicare personală în implementarea inovației.

    Metodele de management al personalului sunt modalități de influențare a subiectului managerial asupra obiectului gestionat, a liderului echipei conduse de acesta. În domeniul muncii cu personalul, se folosesc diverse clasificări ale unor astfel de metode în funcție de natura impactului, pe baza apartenenței la functia generala management, pe baza apartenenței la o anumită funcție de conducere.

    strategia HR Este unul dintre principalele avantaje competitive ale oricărei companii. Pentru a-i măsura eficacitatea, trebuie să știți ce instrumente puteți utiliza pentru a face acest lucru. Astăzi, cele mai populare sunt metoda benchmarking-ului, metoda de evaluare a investițiilor în personal, metoda indicatorilor metrici ai managementului personalului - HR Metrics.

    Metodologie de evaluare a eficacității organelor executive centrale de stat și locale ale regiunilor, oraș cu semnificație republicană, capitală pentru managementul personalului

    elaborat în scopul evaluării performanței organelor executive centrale de stat și locale.

    Surse de informare pentru evaluarea managementului personalului serviciu public sunt rapoarte ale organelor de stat, date statistice, informații obținute în cursul controalelor efectuate de organele statului. Este recomandabil să se evalueze anual managementul personalului.

    Se recomandă evaluarea managementului personalului organului de stat după următoarele criterii: nivelul personalului; nivelul de calitate al cerințelor de calificare (pe educație); fluctuația de personal; rotația personalului „centru-regiune”, „regiune-centru”; formarea si dezvoltarea personalului; nivelul de corupție; satisfacția funcționarilor publici cu munca într-o agenție guvernamentală; nivelul de dezvoltare a sistemului de management al personalului în organul de stat. Pentru fiecare criteriu se determină indicatori, în conformitate cu care sunt atribuite punctele corespunzătoare.

    Nu uitați că cea mai realistă evaluare a performanței funcționarilor publici ar trebui să fie evaluarea cetățenilor, prin urmare, este necesar un mecanism care să permită oamenilor să vadă și să evalueze clar calitatea muncii oricărui funcționar pe baza faptelor reale și documente.

    Literatură

    12. Bazarov T.Yu., Eremina B.L. Managementul Resurselor Umane Ed. a II-a, Rev. si adauga. - M .: UNITI, 2010 .-- 560 p.

    13. Batsenko L. N. Îmbunătățirea sistemului de evaluare a personalului în mediul rural întreprinderile de afaceri// Tânăr om de știință. - 2013. - Nr. 9. - S. 149-152.

    14. Bregel E.Ya. Caiet de lucru asupra managementului. M., 2012.420s.

    15. Velichko V. V. Strategia pentru utilizarea eficientă a resurselor de muncă în întreprinderile agricole. - Economia complexului agroindustrial, 2011. - Nr. 5. - P.147-152.

    16. Deineka A.V. Managementul personalului; Dashkov și K, 2010, 291 p.

    17. Elagin Yu.A., Nikolaeva T.I. Tehnologie și activitate comercială Partea 1. Comerț cu amănuntul: Manual. Ekaterinburg: Editura Ural. stat econom. universitate, 2010.-S236

    18. Endovitsky D.A. Belenova N.N. Complex analiză economică activitatile personalului de conducere. - M .: KnoRus, 2011 .-- 192 p.

    19. Ivantsevich J., Resurse umane de management / J. Ivantsevich, А.А. Lobanov. - M.: Delo, 2011. -133 p.

    20. Kleiner G.B. Strategia de personal a întreprinderii: sistematizare și opțiuni de bază / G.B. Kleiner // Manualul unui ofițer de personal. - 2011. - Nr. 6. - P. 268 - 272.

    21. Komissarova T.A. Control prin resurse umane: Manual. indemnizație;

    Institutul de Afaceri și Administrarea Afacerilor. - M .: Delo, 2011 .-- 312 p.

    22. O. V. Kornienko Cheat sheets pentru examen. management. M., 2012.290 p.

    24. Malyavin V.V. Cele elementare managementul personalului... S.-P., 2012.246 str.

    25. Nikiforov G.S., Dmitrieva M.A., Korneeva L.N. etc.Suport psihologic activitate profesională... Sankt Petersburg, 2010., 371 p.

    26. Pankov D.A., Golovkova E.A., Pashkovskaya L.V. Analiza activitatilor economice organizatii bugetare Tutorial, - Moscova, LLC „Noi cunoștințe”, 2010. - 409 p.

    27. Porshnev A.G. Managementul organizației: manual / A.G. Porshnev, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomina. - M .: INFRA-M, 2010 .-- 669

    28. Pyastolov S. M. Analiza activităților financiare și economice ale întreprinderii ACADEMIA, 2012. - 336 p.

    29. Rumyantseva E.E. Noua Enciclopedie Economică. M .: „Infra-M”, 2013. p. 428

    30. Semekhin A.V. Managementul personalului / A.V., Semekhin, N.V. Konik M., 2012.S. 177.

    31. Managementul personalului organizaţiei: Manual / Under. Ed. Dan. prof. Kibanova A.Ya. - M .: Infra M, 2011., p.21

    32. Haylbroner R.L. management. S-P., 2012.470 str.

    33. Chechevitsyna L.N. Analiza activităţilor financiare şi economice: manual. - Ed. al 6-lea, revizuit; Învățământ secundar profesional, 2013 - 380s.

    34. Cehova O. Angajații vor fi recunoscători // Manual de management al personalului 2010. №10, p. 32;

    35. Cernîșev S.B. Fundamentele managementului. M., 2012, 245 p.

    36. Chirkova E.V. Mecanisme de management financiar și non-financiar. M., 2013.S. 49. Tsvetaev V.M. Managementul personalului. - SPb: Petru, 2010- 336 p.

    37. S.V. Shekshnya Managementul personalului unei organizații moderne. Educativ și practic indemnizatie. Ed. al 3-lea revizuit si adauga. - M .: ZAO Business School Intel-Sintez, 2011.-352 p.

    38. Shermerorn J. Comportament organizațional / J. Shermerorn.-SPb.: Peter, 2011.-237s.

    39. Shekova E.L. Management: istorie și modernitate / E.L. Shekova, A.K. Tomich. M., 2012. p. 15.

    40. Sherstneva G.A. Management: analiza statisticilor financiare ale organizatiilor. M., 2012.S. 144.

    41. Shcherbak I.A. Analiză încercări și erori motivație modernă// Managementul secolului al XX-lea. 2012.S. 84

    47. Tsyrlin S., NLMK: Scopul nostru este eficiența în orice, inclusiv în sistemul de management

    48. Arefiev A.O., Bazhenov A.D. Managementul competențelor și rotația resurselor umane ale unei întreprinderi orientate spre proiect

    49. Sisteme de motivare nematerială a personalului. exemple de implementare,

    INTRODUCERE

    Strategia de management al personalului face parte din strategia de management al întreprinderii. Aceleași principii se aplică dezvoltării unei strategii de management al personalului ca și dezvoltării unei strategii de management al întreprinderii în ansamblu.

    În consecință, relevanța temei alese pentru studiul tezei se datorează importanței problemelor de dezvoltare strategică a întreprinderii; la rândul său, personalul este resursa întreprinderii care implementează strategia de dezvoltare a întreprinderii, realizează atingerea scopurilor activității acestei întreprinderi.

    Problema factorului uman este discutată la diferite niveluri, inclusiv la nivel guvernamental, în majoritatea țărilor lumii. Eforturile atât ale teoreticienilor în management, cât și ale multor practicieni sunt menite să găsească modalități de a o rezolva. Astăzi, managementul teoretic ca disciplină științifică, având în arsenalul său toate metodele necesare de planificare și organizare a muncii, are ca scop găsirea metode practice si mecanisme management eficient personal. Scopul principal este de a asigura cel mai înalt nivel posibil de eficiență a muncii. Până acum, nu au fost găsite modalități concrete de rezolvare a acestei probleme. Este important de menționat că managementul oamenilor din organizații se bazează în mare parte nu pe cunoștințe, nu pe baza de mod eficient management, ci pe intuiția și experiența personală a liderului. În acest sens, managementul personalului este încă mai mult o artă decât o știință.

    Pe de o parte, managementul teoretic, bazat în primul rând pe teorie, și abia apoi pe fundamentarea sa practică, poate ajuta la corectarea situației în domeniul managementului personalului. În același timp, încercările de a aplica concepte pur teoretice care nu au fost confirmate de practică sunt sortite eșecului. Astfel, o sinteză a cunoștințelor teoretice și aplicație practică concepte de management al personalului.

    Probleme contemporaneîn organizarea muncii cu resurse umane, în managementul personalului necesită soluții proprii, adaptarea experienței străine acumulate în aceste domenii, la Condițiile rusești.

    Astfel, educația în domeniul managementului personalului are un impact uriaș asupra eficienței unui manager, ceea ce este unul dintre motivele necesității acestui curs. Sarcina studierii științei și artei managementului personalului este de a pregăti un lider eficient.

    Activitatea muncii persoana a devenit obiectul sistematicii cercetare științifică relativ recent – ​​abia din a doua jumătate a secolului al XIX-lea. Ca în orice domeniu al cunoașterii, în științele muncii și personalului, se realizează procesul de separare a domeniilor individuale în științe independente. Cu toate acestea, limitele acestor științe nu au primit încă o siguranță suficientă, prin urmare, ar trebui luate în considerare principalele secțiuni ale sistemului de idei științifice moderne despre personal.

    Se poate observa că managementul personalului este strâns legat de științe precum: fiziologia, sociologia și psihologia muncii, ergonomia, știința siguranței muncii, dreptul muncii, economia muncii, raționalizarea forței de muncă.

    Scopul studiului: pe baza tendințelor moderne în managementul personalului organizațiilor, dezvoltarea unei strategii de management al personalului în organizație.

    Pe baza obiectivului, acest lucru trebuie să rezolve următoarele sarcini:

    Descrie teoretic și abordări practice pentru a construi un sistem de management al personalului într-o organizație;

    Analizați eficiența managementului personalului la ALUSTEM LLC;

    Obiect de cercetare: SRL „ALUSTEM”.

    Obiectul cercetării: strategia managementului personalului în SRL „ALUSTEM”.

    Baza teoretică și metodologică a studiului au fost prevederile fundamentale ale managementului personalului prezentate în literatura științifică și educațională, studiile oamenilor de știință autohtoni și străini privind managementul personalului, actele legislative ale Federației Ruse. La elaborarea problemei pe baza unei abordări sistematice s-au folosit metodele de analiză economică, logică, comparativă și statistică.

    Structura lucrării: lucrarea constă dintr-o introducere, trei capitole, o concluzie, o listă de literatură folosită.

    Baza de informații au fost monografiile oamenilor de știință ruși, precum și resursele de pe internet.

    Capitolul 1 Fundamentele teoretice ale proiectării sistemului de management al personalului

    1.1 Esența și conținutul managementului personalului

    Managementul resurselor umane este o artă complexă și cu mai multe fațete, care include multe subsisteme profesionale și abilități profesionale. În forma sa cea mai generală, putem spune că sistemul de management al personalului este format din două mari subsisteme: primul este managementul direct al personalului; al doilea - planificarea și prognoza politicii de personal la întreprindere, analiza și planificarea tendințelor în formarea structurii personalului. Ambele subsisteme includ complexe extinse și opțiuni pentru politica de personal în organizație (firmă).

    Astfel, managementul personalului într-o organizație este înțeles ca un tip specific de activitate de management, al cărui obiect este o echipă de angajați.

    Activitatea de management al personalului este un impact intenționat asupra componentei umane a unei organizații, axat pe alinierea capacităților personalului și a obiectivelor, strategiilor și condițiilor de dezvoltare a organizației.

    Una dintre cele mai importante componente ale activității de management - managementul personalului, de regulă, se bazează pe conceptul de management - o viziune generalizată (nu neapărat declarată) despre locul unei persoane într-o organizație. În teoria și practica managementului personalului unei organizații se pot distinge patru concepte care au evoluat în cadrul a trei abordări principale ale managementului - economică, organică și umanistă.

    O abordare economică la managementul personalului a dat naştere conceptului de utilizare a resurselor de muncă. În cadrul acestei abordări, locul de frunte este ocupat de tehnica (în caz general instrumental, adică vizând stăpânire practicile de muncă), și nu formarea managerială a oamenilor din întreprindere. Organizarea înseamnă aici ordonarea relațiilor între părți clar delimitate ale întregului, având o anumită ordine.

    În cadrul paradigmei organice, conceptul de management al personalului și conceptul de management al resurselor umane s-au dezvoltat constant. Abordarea organizațională a fost cea care a marcat o nouă perspectivă pentru managementul personalului, aducând acest tip de activitate de management cu mult dincolo de funcțiile tradiționale de organizare a muncii și a salariilor. Funcția de personal de la înregistrare și control s-au dezvoltat treptat și s-au extins la căutarea și selecția angajaților, planificarea carierei unor cifre semnificative pentru organizație, evaluarea angajaților din aparatul de management și îmbunătățirea calificărilor acestora.

    Managementul personalului este un accent pe oameni, cu accent pe maximizarea talentului lor, îmbunătățirea calității vieții;

    Esența sistemului de management constă într-un impact sistematic, planificat, organizat cu ajutorul unor interdependente organizaționale, economice și măsuri sociale privind procesul de formare, distribuirea muncii în organizație, crearea condițiilor de testare a potențialului angajaților, precum și utilizarea potențialului de muncă pentru funcționarea eficientă a organizației în ansamblu.

    Pentru a determina conținutul sistemului de management al personalului din organizație, evidențiem următoarele componente principale:

    Politica de personal;

    Planificarea personalului;

    Formarea personalului;

    Optimizarea numărului;

    Dezvoltare profesională;

    Evaluarea personalului;

    Remunerația personalului;

    Orientarea și adaptarea angajaților;

    Activitate de informare și analitică asupra personalului.

    Pentru a determina esența sistemului de management al personalului într-o organizație, este necesar să se ia în considerare principalele scopuri și obiective ale acestui sistem.

    Există următoarele obiective principale ale sistemului de management al personalului:

    1) creșterea competitivității organizației;

    2) creşterea eficienţei muncii şi producţiei în organizaţie;

    3) consolidarea activității sociale a angajaților din organizație.

    Printre principalele sarcini ale sistemului de management al personalului se numără:

    1) asigurarea organizației cu o forță de muncă din volumele și calificările necesare;

    2) realizarea unei relaţii rezonabile între structura producţiei şi resurse umane;

    3) completă și utilizare eficientă potenţialul angajaţilor, formarea stabilităţii în echipă.

    Sistemul de management al personalului include mai multe tipuri de lucru cu personalul.

    Primul tip de lucru, pur tehnic, cu personalul începe cu înregistrarea unui angajat la angajare și se termină cu concedierea acestuia. În această perioadă, serviciul de personal se ocupă de problemele de orientare în carieră a angajatului, mișcările acestuia în serviciu (desigur, nu un singur angajat, ci întregul personal al companiei). Același grup de lucrători ai personalului (sau un angajat serviciul de personal) se ocupă de obicei de problemele asigurării angajării salariaților organizației: transferul lucrătorilor în alt loc, dacă se lichidează locuri de muncă, cu recalificare și recalificare corespunzătoare, dacă este cazul; dacă nu este posibil să luați o persoană dintr-un loc de muncă lichidat în cadrul companiei, departamentul de personal încearcă să rezolve problema transferării acestuia la alte firme și numai după aceea - concediere. Aceiași angajați ai serviciului de personal sunt implicați în suportul informațional al întregului sistem de management al personalului: recrutare, concediere, numărul total de angajați, relocare, instruire, pregătire avansată, concedii, boală, absenteism și întârziere, precum și alte încălcări. disciplina muncii si ordine publica, promovare cei mai buni angajati, pensionare etc.

     

    Ar putea fi util să citiți: