Măsuri de îmbunătățire a sistemului de stimulare a personalului. Măsuri de îmbunătățire a sistemului de motivare și stimulare a muncii în ITK LLC și evaluarea eficacității acestora. Modalitati de stimulare morala

Măsuri de îmbunătățire a sistemului de motivare pentru angajații departamentului de vânzări al CJSC Kuibyshevskoye

Ca urmare a studiului motivației angajaților CI, devine clar că pentru funcționarea mai eficientă a specialiștilor este necesară implementarea unei serii de măsuri care vizează îmbunătățirea sistemului de motivare existent.

Pentru a îmbunătăți sistemul de motivare existent, este necesar să se creeze un program motivațional. În etapa de analiză, au fost rezumate informațiile obținute despre sistemul de motivare existent, au fost identificați principalii factori de muncă care provoacă nemulțumiri în rândul angajaților filialei, precum și valorile de muncă predominante ale angajaților filialei.

Pentru o imbunatatire cat mai eficienta a sistemului de motivare existent este necesar sa se profite la maximum de momentele pozitive din organizatie si sa se incerce eliminarea rapida a factorilor care provoaca cea mai mare nemultumire in randul angajatilor departamentului de vanzari.

Elaborarea unui program de îmbunătățire a sistemului de motivare se va realiza pe baza următoarelor principii:

• - eliminarea problemelor enumerate mai sus;
• - combinarea optimă a intereselor materiale ale angajaților și a principiilor politicii de compensare a companiei;
• - eficiență economică;
• - să promoveze dezvoltarea unor astfel de calități ale angajaților ca o abordare creativă și o căutare activă de oportunități suplimentare de afaceri;
• - competitivitatea, capacitatea de a atrage resursele umane necesare atingerii obiectivelor de afaceri ale organizatiei.

În etapa de implementare a programului motivațional, este necesar să:

• 1. întocmește un plan de acțiune specific;
• 2. determină etapele de implementare a planului și atribuie responsabilitatea pentru fiecare etapă;
• 3. fii consecvent:
  • · noile metode de încurajare și pedeapsă ar trebui să intre în vigoare dintr-un anumit moment, care trebuie anunțate în prealabil și reconfirmate în momentul acțiunii lor. Același lucru ar trebui să se aplice și pentru abolirea lor;
  • · noile metode de încurajare și pedepsire ar trebui să se aplice numai acțiunilor angajaților desfășurate de la anunțarea oficială a începerii noului program motivațional.
• 4. exercita controlul asupra implementării în sine.

În procesul de implementare a unui program motivațional, pot apărea următoarele dificultăți:

• § lipsa unor obiective realiste realizabile;
• § lipsa instrumentelor necesare angajaților pentru rezolvarea sarcinilor;
• § actiuni incorecte ale conducerii;
• § putere duală (diferențe în cerințele liderilor);
• § activitate scăzută a organizației în utilizarea unor instrumente precum marketing, promovare, activitate de publicitate;
• § lipsa cererii de bunuri sau servicii pe piata;
• § imaginea negativă a companiei;
• § climat psihologic nefavorabil;
• § Lipsa autorităţii de conducere.

Acțiunea de motivare trebuie formată după cum urmează:

• 1. Este necesar să se indice rezultatul dorit și criteriile de evaluare a acestuia.
• 2. Este necesar să se indice „pachetul motivațional” și condițiile de primire a acestuia (în ansamblu sau cu elemente individuale îmbunătățite).
• 3. Daca in pachetul de motivare exista oferte care sa permita angajatului sa-si satisfaca nevoile (adica ceva atractiv pentru el), angajatul se va stradui sa faca efort pentru a le obtine. Adică va avea motive (motive) să acționeze în direcția indicată. Prin urmare, propunerile vor avea o forță motivațională.
• 4. Efectul motivant va fi cu atât mai puternic, cu atât se găsește mai exact oportunitatea de a satisface cele mai semnificative nevoi ale angajatului și el vede mai realist posibilitatea de a le atinge (obține).
• 5. Salariatul compară compensația motivațională primită cu așteptarea.
• 6. Dacă rezultatul comparației s-a dovedit a fi pozitiv, adică angajatul a fost mulțumit, atunci efectul motivant este fix.

Ținând cont de toate prevederile de mai sus privind utilizarea pachetului de motivare în procesul de implementare a programului de motivare în cadrul companiei, au fost elaborate următoarele recomandări pentru rezolvarea problemelor identificate ca urmare a analizei motivației specialiștilor din departamentul de vânzări al CJSC Kuibyshevskoye pentru a îmbunătăți motivația angajaților și a crește eficiența muncii lor (Tabelul .3.1).

Masa. 3.1 - Măsuri de îmbunătățire a motivației specialiștilor departamentului de vânzări al CJSC Kuibyshevskoe

Probleme	Evenimente
1. Lipsa unor criterii clare de diferențiere a salariilor	Dezvoltați o politică salarială
2. Lipsa recunoașterii importanței muncii prestate	Crearea Criteriilor Sistemului de Evaluare a Importanței
3. Lipsa unui sistem prescris de stimulente și bonusuri pentru angajați	Dezvoltați o politică de atribuire
4. Lipsa de interes pentru muncă	Această problemă este o consecință a tuturor celorlalte. Pentru a o rezolva, trebuie să te ocupi de ei.
5. Lipsa unui program de lucru suport social angajații companiei	Dezvoltați programe sociale
6. Criterii obiective neclare, neformulate pentru evaluarea rezultatelor	Această problemă este o consecință a problemei lipsei de criterii de diferențiere a salariilor. Pentru a o rezolva, este necesară elaborarea unui regulament privind salariile cu criterii clare de evaluare

Elaborarea unui regulament privind salariile va determina în mod oficial mecanismul de stabilire, formele și sistemele de salarizare, cuantumul și procedura de majorare a salariului și, de asemenea, va stabili criterii clare de diferențiere a salariilor angajaților din departamentul de vânzări.

De exemplu, în regulamentul privind salariile pot fi făcute următoarele propuneri în ordinea calculării salariului:

Salariul specialistilor este format din urmatoarele componente:

• - un salariu fix al unui angajat, stabilit în conformitate cu funcția deținută și plătită indiferent de implementarea planului;
• - partea variabilă a remunerației (bonus), ar trebui să depindă de performanța proprie a managerului, i.e. legate de performanța fiecărui specialist în parte.
• - pentru vechimea în muncă în companie, angajaților din departamentul de vânzări li se percep următoarele indemnizații procentuale din salariul de bază:
• - pana la 1 an - fara indemnizatii;
• - 1-3 ani - 10% din salariul de baza;
• - peste 3 ani - 25% din salariul de baza.

Primă:

20% din rezultatul financiar anual al filialei este alocat la plata unui bonus anual angajatilor sai, in timp ce plata bonusului se acumuleaza in functie de performanta departamentului in ansamblu, si nu a fiecarui angajat separat.

În această lucrare se propune îmbunătățirea sistemului existent și repartizarea trimestrial a sporului anual, sub formă de bonus fiecărui angajat (PS), în funcție de conformitatea rezultatelor muncii specialiștilor cu criterii obiective de evaluare. În acest caz, compensația nu va fi atât de mare, dar suficientă și frecventă pentru a satisface nevoile materiale ale specialistului și pentru a-l stimula să efectueze munca.

Schema de acumulare PS:

Conform rezultatelor întreprinderii, 20% din profitul primit pe trimestru va fi repartizat între fiecare specialist al companiei după principiul: ce cotă din salarii (SW) primește specialistul din fondul general al filialei prin salariile (FZP), aceeași cotă din bonus îi va fi acumulată din fondul total de bonusuri, adică: PS \u003d (PF * RFP) / RFP, unde

• - PS - bonus angajat;
• - PF - fond de bonus (20% din rezultatul financiar al companiei timp de 3 luni)
• - RFP - salariu salariat, stabilit în conformitate cu funcția deținută și plătită indiferent de implementarea planului;
• - FZP - fondul general de salarii al filialei.

Totodată, 20% din PS va fi reținut în fondul de bonus al directorului de filială (PFD), care va fi repartizat chiar de director, ținând cont de o evaluare obiectivă a numirii sale.

Pe lângă sistemul de mai sus de plată a unei părți variabile angajaților, se poate propune adăugarea la partea variabilă a plății unui bonus angajaților fiecărui departament, în funcție de rezultatele departamentului în ansamblu. Deci, de exemplu, dacă întregul departament în ansamblu a depășit planul anual cu 10%, atunci fiecare angajat al departamentului în ultima lună a anului ar trebui să fie plătit: remunerația totală + remunerația totală * 0,1

Un astfel de sistem de remunerare a specialiștilor îi va încuraja pe specialiști să-și atingă obiectivele și să-și crească potențialul de muncă, întrucât ține cont de contribuția la rezultatul financiar global atât a fiecărui specialist, cât și a întregului departament în ansamblu.

Este necesar să se formuleze indicatori calitativi și cantitativi pentru evaluarea activității angajaților departamentului de vânzări pentru a le utiliza într-o evaluare obiectivă a sistemului de plăți PS, în timp ce indicatorii calitativi sunt evaluați de directorul sucursalei și nu pot fi luați în considerare la acesta. discreție.

Indicatori cantitativi - numărul de clienți, suma fondurilor strânse, absența reclamațiilor justificate din partea clienților;

Indicatori calitativi - stăpânirea tehnicilor de vânzare și comunicarea cu clienții,

În acest caz, eficacitatea este calculată prin formula:

Performanța generală = Res1 Res2 Res3

Remunerația se calculează după formula:

Remunerație totală = Salariu + Salariu * Performanță generală

lunar

Remunerația totală = Salariu + Salariu * Performanță generală + PS trimestrial

Plan (rata de producție stabilită pentru o anumită perioadă, standard de performanță) - poate fi calculat din valorile medii ale productivității managerilor și poate fi de aproximativ 70% din valoarea maximă.

Este necesar să se stabilească o performanță minimă, sub care managerii primesc doar un salariu fix, iar PS lor este reținut în PFD, iar dacă angajatul îndeplinește planul anual pentru următoarele trei trimestre, atunci este plătit corespunzător PS + acea parte din PS care a fost transferat la PFD, în cazul în care angajatul nu îndeplinește planul anual, partea rămasă din acesta este transferată irevocabil la PFD.

Dacă planul este îndeplinit peste măsură și toate criteriile sunt îndeplinite, valoarea bonusului crește în funcție de creșterea volumelor de vânzări:

Volum suprasolicitat cu 10% => recompensă totală * 1,1;

cu 20% => recompensă totală * 1,2 etc.

Remunerația șefului de departament va fi plătită în funcție de rezultatele întregului departament de vânzări și va include:

• - salariu fix;
• - bonus (sub formă de procent din salariu) pentru performanța departamentului (o dată pe trimestru), pentru implementarea și îndeplinirea excesivă a planurilor stabilite de departament, adică:

Salariu * Performanța generală a unui manager

Recompensa șefului

Salariu * Performanta totala a 2 manageri de vanzari

Salariu * Performanta generala 3 manageri

Baremul bonusului trimestrial și al bonusului anual se calculează similar calculelor pentru specialiști.

Crearea unui sistem de evaluare a performanței angajaților departamentului de vânzări va duce la definirea și utilizarea a doi sau trei indicatori cheie pentru evaluarea performanței angajaților departamentului, utilizați în funcție de specificul muncii unui anumit angajat al departamentului. Ca urmare, angajații departamentului în activitatea lor se vor strădui să îmbunătățească acești indicatori cheie pentru a maximiza evaluarea muncii depuse, ceea ce va duce la o creștere a eficienței angajaților individuali și la o creștere a indicatorilor necesari ai departamentului. ca un intreg, per total.

Recomandări pentru dezvoltarea unor metode suplimentare de încurajare a angajaților. Elaborarea unei prevederi privind metodele suplimentare de stimulare va permite utilizarea stimulentelor nemateriale pentru munca angajaților departamentului de vânzări.

• o Premiul mărci comerciale diferențe;
• o Scrisori de mulțumire și diplome către angajați distinși;
• o Declaratie de recunostinta;
• o Oferirea de cadouri valoroase pe baza unor interese specifice;
• o Trimiterea la un seminar, conferinta, in afara orasului in care se afla filiala pe o tema care intereseaza insusi angajatul;
• o Certificate de luat masa cu membrii familiei sau prietenii la cele mai bune restaurante din oras;
• o înscrierea diferitelor evidențe ale realizărilor angajatului în dosarul său personal;
• o recunoștință verbală;
• o Emiterea unui memoriu special distribuit în întreaga companie prin care se exprimă recunoștința angajatului în numele conducerii;
• o Program de lucru flexibil;
• o Plasarea unei fotografii într-un ziar corporativ sau pe o fișă de informare;
• o Tricou, cămașă, cană etc. cu o notă specială (de exemplu, „unul dintre cei mai buni”);
• o Postarea scrisorilor de mulțumire a clienților, astfel încât toată lumea să le poată vedea;
• o Abonarea la reviste scumpe, plata pentru calitatea de membru în cluburi sau asociații la alegerea angajatului etc.;

Pentru a realiza importanța muncii personalului de vânzări, se pot recomanda următoarele activități:

• o O dată pe săptămână să organizeze ședințe corporative ale filialei, la care toți specialiștii ar putea discuta problemele companiei și să-și prezinte propunerile pentru rezolvarea acestora, să anunțe rezultatele activității sucursalei în ansamblu și ale angajaților individuali, în special pe munca depusa.
• o Instalarea unui stand de informare în holul comun, care va evidenția rezultatele muncii departamentului, realizările deosebite ale angajaților individuali. Informațiile trebuie actualizate lunar sau cu ocazii speciale de informare (primirea premiilor).

Elaborarea unui program social va satisface nevoile de siguranță ale angajaților, precum și rezolvarea unora dintre problemele materiale ale angajaților. Programul social pentru angajații departamentului de vânzări al filialei poate include beneficii sociale, prezentate în tabelul 3.2.

Tabel 3.2 - Posibile plăți sociale către angajații departamentului de vânzări al CJSC Kuibyshevskoe

		Dimensiune (frecare)
	Nașterea unui copil
	Plăți suplimentare în caz de accidente
	Plata bonurilor pentru tratament sanitar-statiune
	Plata abonamentelor la complexe sportive si recreative
	Achiziționarea cadourilor de sărbători:
Anul Nou (cadouri pentru copii)
Aniversarea angajaților
Zilele de naștere ale angajaților
Pensionare
	Împrumut pentru nevoi urgente (nu mai mult de o dată pe an)
	Asigurare medicala
	Plata prin telefon mobil in limitele stabilite

Activitățile propuse vor îmbunătăți sistemul de motivare pentru angajații departamentului de vânzări al CJSC Kuibyshevskoye.

În următoarea etapă, se propun recomandări pentru implementarea activităților propuse - aceasta este implementarea acestora cu numirea persoanelor responsabile și a termenelor limită. Planul de implementare a măsurilor propuse pentru îmbunătățirea motivației specialiștilor departamentului de vânzări al CJSC Kuibyshevskoye este prezentat în Tabel. 3.3.

Tabel 3.3 - Planul de implementare a măsurilor propuse pentru îmbunătățirea motivației angajaților departamentului de vânzări al CJSC Kuibyshevskoye

	Evenimente	Persoana responsabila
	Crearea unui regulament formal privind salariile diferențiate		Până la 07.01.2011
	Dezvoltarea și implementarea unui sistem de criterii de evaluare a performanței		Până la 07.01.2011
	Crearea unui regulament formal privind bonusurile	Departamentul de consultanță financiară	Până la 07.01.2011
	Familiarizarea directorului de filială și a șefului departamentului de vânzări cu proiectele „Regulamentul privind salarizarea specialiștilor din departamentul de vânzări” și „Regulamentul privind sporurile pentru angajații departamentului de vânzări”. Ținerea unei ședințe pentru a discuta proiecte și a aproba versiunea finală a Regulamentelor	Șef Departament Consultanță Financiară	Până la 07.01.2011
	Aprobarea indicatorilor de performanță planificați pentru managerii de vânzări, un plan de performanță a întregului departament	Divizia de consultanta financiara, departamentul de vanzari	Până la 07.01.2011
	Ordinul Directorului General privind introducerea de noi Regulamente privind remunerarea, evaluarea, promovarea și sporurile din 01 iulie 2011, privind introducerea indicatorilor de performanță planificați pentru departamentul de vânzări pentru a doua jumătate a anului 2011. Ținerea adunării generale a angajaților filialei , familiarizarea acestora cu Regulamentele, semnarea Regulamentelor de către angajații filialei.	Manager general	Până la 23.07.2011
	Consultații, clarificări și răspunsuri la întrebările angajaților filialei cu privire la noul sistem de compensare. Explicarea necesității introducerii acestui sistem, concentrarea acestuia pe munca eficientă și eficientă a tuturor angajaților, pentru a încuraja productivitatea.	Director de sucursala, sef departament vanzari	În cursul lunii iulie 2011
	Dezvoltarea și implementarea unui program social	Departamentul de consultanță financiară	Până la 08.01.2011
	Elaborarea unui plan de pregătire și desfășurare a evenimentelor corporative pentru perioada de vară.	director de filială, șef departament vânzări	Până la 15.07.2011

Este necesară asigurarea surselor de finanțare pentru implementarea acestor activități. O analiză a activităților propuse indică faptul că dezvoltarea și implementarea unui sistem de criterii de evaluare a performanței nu necesită finanțare, în timp ce alte activități necesită implicarea unor surse suplimentare de finanțare.

Pentru a implementa măsurile propuse pentru îmbunătățirea motivației angajaților departamentului de vânzări al CJSC Kuibyshevskoye, este posibil să se utilizeze următoarele surse de finanțare:

• o La implementarea regulamentului privind salariile și introducerea unui sistem de diferențiere a salariilor pentru angajații departamentului de vânzări, nu va fi necesară atragerea unei sume semnificative de fonduri suplimentare, deoarece fondul de salarii existent va fi redistribuit între angajații departamentului. folosind criteriile definite în regulamentul privind salariile.
• o Conducerea companiei este pregătită să aloce suma necesară de fonduri din profitul net al filialei pentru implementarea programului social propus.

Astfel, implementarea măsurilor propuse pentru îmbunătățirea motivației angajaților departamentului de vânzări al CJSC Kuibyshevskoye va necesita atragerea unei sume relativ mici de fonduri în comparație cu încasările din comanda unui client mediu al companiei, care este de aproximativ 500 de mii de ruble, în timp ce compania este gata să aloce fondurile specificate.

În același timp, implementarea măsurilor propuse va îmbunătăți motivația angajaților departamentului de vânzări al CJSC Kuibyshevskoye și va crește eficiența muncii lor, ceea ce, la rândul său, va duce la o creștere semnificativă a veniturilor companiei.

Pe baza analizei motivației muncii, se propun următoarele măsuri pentru îmbunătățirea motivației muncii.

Îmbunătățirea motivației personalului organizației vizează, în primul rând, dezvoltarea motivațiilor de bază. Unul dintre tipurile de astfel de dezvoltare este îmbunătățirea sistemului de remunerare în organizație.

Introducerea unui sistem flexibil de remunerare va spori interesul angajaților municipali în raport cu atribuțiile lor, deoarece de aceasta va depinde cuantumul salariilor, prin urmare, șeful Administrației, după ce a introdus un sistem flexibil de remunerare, va primi rapoarte privind munca. efectuate în timp util fără întârziere.

2. Eficiența în utilizarea timpului de lucru este asociată cu progresul științific și tehnologic, ceea ce permite rezolvarea unui număr de probleme la cel mai mic cost și creșterea volumului de muncă.

Îmbunătățirea echipamentului tehnologic contează doar atunci când se creează condițiile organizatorice adecvate, activitatea de muncă a muncitorilor este combinată într-un anumit sistem.

Până de curând, s-a acordat mai puțină atenție factorilor socio-economici, care determină și utilizarea rațională a timpului de lucru.

3. Conditii de munca.

Studiul condițiilor de muncă joacă un rol important în creșterea prestigiului organizației. Interesul material nu este întotdeauna adus în prim-plan, un angajat care se confruntă cu disconfort la locul de muncă va încerca să-și schimbe locul de muncă. Salariatul este interesat de durata zilei de lucru, saptamani, posibilitatea de pauze in munca. Catering în pauza de prânz.

Un rol important îl joacă atitudinea autorităților față de propunerile de îmbunătățire a locului de muncă. Conditiile de munca, pe langa prestigiul organizatiei si, ca urmare, fluctuatia personalului, au un impact enorm asupra atitudinii angajatilor fata de atributiile lor, aici productivitatea si calitatea muncii prestate.

Oferirea oportunității de a-și îmbunătăți abilitățile îi oferă angajatului încrederea de a-l menține în acest loc de muncă. În paralel cu pregătirea avansată, salariile cresc, se deschid noi perspective de avansare în carieră. Acest lucru dă naștere zelului și atitudinii conștiincioase față de muncă. Creșterea calificărilor individuale ale angajaților îmbunătățește calificările organizației în ansamblu.

5. Crearea condiţiilor pentru activitatea socială a angajaţilor organizaţiei.

Pentru a îndeplini sarcinile atribuite organizației, precum și problemele de zi cu zi, este necesară participarea grupurilor individuale și a întregii echipe. Rezultate mai bune se obțin într-o echipă bine unită. Unele momente de neînțeles din lucrare nu se pot forma decât împreună. Dacă un angajat se simte membru grup unit dacă există sprijin din partea colegilor, atunci sarcinile atribuite vor fi îndeplinite cu eficiență sporită.

6. Evaluarea și încurajarea rezultatelor obținute.

Pentru a îmbunătăți rezultatul, ar trebui introdus un sistem de stimulente și recompense. Remunerarea este tot ceea ce o persoană consideră valoros pentru sine, dar conceptul de valori pentru oameni este specific și, prin urmare, evaluarea remunerației și valoarea ei relativă este diferită, prin urmare, împreună cu recompense externe (promovare, plăți suplimentare , lauda si recunoastere, plata anumitor cheltuieli, asigurare). Recompensa internă vine din munca în sine.

De exemplu, acesta este un sentiment de a obține un rezultat, semnificația și semnificația muncii efectuate. Cel mai simplu mod de a asigura recompense interne este, în primul rând, crearea condițiilor de muncă, stabilirea unei sarcini.

Astfel, Șeful Administrației trebuie să țină cont de toți acești factori și, dacă este posibil, să satisfacă nevoile subordonaților săi, ținând cont și analizând nevoile de încurajare și recompensare a fiecăruia dintre subordonați. Prin recompensarea și încurajarea subordonaților lor, productivitatea muncii și interesul pentru munca prestată vor crește.

Pentru îmbunătățirea eficienței organizației, există experiență în implicarea subordonaților în formarea deciziilor. Deoarece subordonatul cunoaște toate nuanțele și subtilitățile muncii sale, sfaturile sale pot fi foarte utile. În plus, deciziile elaborate cu participarea unui subordonat vor fi luate de acesta cu o mai mare acuratețe, acest lucru va îmbunătăți relațiile cu personalul și va crește eficiența managementului.

Lista măsurilor de îmbunătățire a motivației muncii este prezentată în tabelul 10.

Pentru a forma un sistem de motivare eficient într-o organizație sunt necesari anumiți factori și condiții care să permită îmbunătățirea conceptului și metodologiei existente de stimulare a muncii.

Tabelul 10. Lista măsurilor de îmbunătățire a motivației muncii

Numele evenimentelor	rezultat asteptat
1. Introducerea unui sistem de salarizare flexibil.	Interesul salariatului în îndeplinirea atribuțiilor sale.
2. Utilizare eficientă timpul de lucru.	Creșterea productivității muncii.
3. Conditii de munca.	Angajatul se simte confortabil și confortabil, prin urmare, productivitatea și sentimentul de satisfacție cresc.
4. Pregătire avansată a unui angajat municipal.	Oportunitate de a urca pe scara corporativă, de a reduce locul de muncă.
5. Crearea condiţiilor pentru activitatea socială a salariatului municipal.	Crearea unui spirit de echipă la locul de muncă.
6. Evaluarea și încurajarea rezultatelor obținute.	Pentru a îmbunătăți rezultatele.
7. Implicarea subordonaților în formarea scopurilor și elaborarea soluțiilor.	Pentru a îmbunătăți eficiența organizației.

Printre ei:

prezența în organizare a unei echipe de angajați apte și stabile din punct de vedere profesional;

· activități ale organelor de conducere, ale funcționarilor din conducerea medie și superioară (subsistemul de management) pentru a forma un sistem dezvoltat de motivare în organizație;

Utilizarea metodelor consacrate de management al personalului de către subsistemul de conducere, nu numai în raport cu subsistemul condus (personalul din subordine), ci și în raport cu el însuși;

· existenţa unui sistem de motivare care vizează formarea interesului primar al lucrătorilor în muncă (predominarea factorilor igienici);

prezența unor condiții obiective care să justifice, să permită schimbări pozitive în sistemul de motivare existent în organizație;

existența tradițiilor și experienței durabile în managementul personalului în organizație;

· implementarea măsurilor de dezvoltare a personalului: îmbunătățirea statutului profesional, pregătire și recalificare etc.

Prezența în organizarea unei echipe de angajați apte și stabile din punct de vedere profesional este necesară pentru formarea unui sistem de motivare cu elemente de individualizare, atunci când fiecare reprezentant al echipei devine cunoscut în multe feluri (pe baza datelor observaționale, certificare, conversații, caracteristici). a îndeplinirii sarcinilor profesionale, a conduce în echipă) și acest lucru vă permite să alegeți pentru el singura formă adevărată de motivație pentru munca sa individuală.

În cazul în care organizația are o rotație mare de personal, se pune în discuție formarea unui sistem de motivare eficient, întrucât condițiile în schimbare ale mediului individual din echipă nu permit atât obținerea de date stabile despre fiecare angajat al organizației, cât și formate. echipe.

În plus, echipa, în privința căreia este planificat un set de măsuri pentru îmbunătățirea motivației, ar trebui să fie formată din angajați pregătiți profesional, care să răspundă în mod adecvat schimbărilor care se fac, în această condiție, schimbările devin justificate economic, iar un efect economic poate fi obținute din implementarea lor.

În organizațiile în care nu există activitate a organelor de conducere, a funcționarilor din conducerea medie și superioară (subsistemul de management) pentru a forma un sistem dezvoltat de motivare în organizație, nici măcar nu au existat încercări de a introduce modificări:

Lipsa de experiență în desfășurarea unor astfel de evenimente;

există probleme serioase în organizarea muncii personalului;

· există un anumit grad de nemulțumire a personalului, ceea ce duce inevitabil la creșterea grupurilor informale de opoziție, tensiune în relațiile interpersonale și conflicte, scăderea disciplinei muncii și eficiența muncii prestate.

Dacă subsistemul de management folosește metode consacrate de management al personalului numai în raport cu personalul din subordine, atunci aceasta duce la creșterea stărilor de spirit nihiliste în echipă, frustrare, tensiune în relația „șef-subordonat” și imposibilitatea punerii în practică efective. măsuri de formare a motivaţiei subordonaţilor.

În plus, metodele de management folosite adesea în sine trebuie corectate, deoarece utilizarea măsurilor predominant administrative de management al personalului, comenzilor, metoda „recompensă-sancționare” în condiții moderne devine adesea o modalitate ineficientă de creștere a productivității muncii și a disciplinei muncii.

Implementarea unor astfel de metode de management al personalului este strâns legată de sistemul aplicat de motivare care vizează formarea interesului primar al salariaților în muncă (predominanța factorilor igienici: condiții de muncă, salarii, stimulente etc.). Folosirea acestei forme de bază, de bază, de motivație, este însă cea principală pentru îmbunătățirea în continuare a procesului de stimulare a travaliului.

Condiții obiective care justifică, permit efectuarea unor schimbări pozitive în sistemul de motivare existent în organizație:

prezența unor schimbări în mediul extern al organizației care produc necesitatea creșterii productivității muncii în organizație (ordinele unei autorități superioare, cerințe de îmbunătățire a disciplinei muncii, noi condiții economice etc.) în acest caz, ordine, instrucțiuni;

luarea deciziilor în organizația în sine, prezența voinței și instrumentelor necesare pentru a implementa o serie de schimbări pozitive (dezvoltarea unui concept adecvat, program, conștientizarea nevoii de schimbare).

Existența unor tradiții stabile și experiență în managementul personalului într-o anumită organizație este, de asemenea, o condiție necesară pentru formarea unui sistem de motivare eficient, deoarece în acest caz sunt implicate norme morale și psihologice precum „interese corporative”, „spirit de echipă”. Aceste norme au un efect pozitiv asupra motivației personalului, creează stimulente suplimentare pentru o atitudine de înaltă calitate, responsabilă față de muncă.

Implementarea măsurilor de dezvoltare a personalului: ridicarea statutului profesional, educația și pregătirea pare să fie concluzia logică a „grijirii” subsistemului de management pentru personalul organizației, optimizarea comportamentului și organizarea stimulării responsabilității și creșterii producției.

Astfel, pentru a dezvolta modalitati specifice de creare a unui sistem eficient de motivare a muncii, organizatia trebuie sa aiba anumite conditii.

Introducere

Fundamentele teoretice ale motivației eficiente în muncă

1 Motivele și tipurile lor

2 Influența dependenței „Obiective-mijloace” asupra unei persoane

3 Sisteme de motivare

4 Teorii ale motivației și stilurilor de management

5 Motivația pentru activități de producție eficiente

6 Structura venitului unui angajat al întreprinderii

7 Forme și sisteme de salarizare

8 Concluzii la capitol

Caracteristicile Nevskaya Klassika LLC și analiza activităților sale

1 Istoricul companiei

2 Servicii furnizate

3 Competitivitatea companiei

4 Gradul de mecanizare și automatizare a proceselor de management

5 Structura organizatorică a întreprinderii

6 Eficiența și economia structurii de conducere

7 Personalul întreprinderii

8 Număr de personal, program de lucru

9 Sistemul de management al personalului al organizaţiei

10 Forme și sisteme de remunerare utilizate în organizație

11 Cifra de afaceri a companiei

Dezvoltarea măsurilor de îmbunătățire a sistemului de motivare a personalului

1 Scopul dezvoltării proiectului

2 Introducerea de noi forme de remunerare

3 Reglementarea situațională a nivelului de rentabilitate a proiectului

4 Introducerea sancțiunilor bănești

5 Concluzii la capitol

Concluzie

Bibliografie

Introducere

În managementul modern, aspectele motivaționale devin din ce în ce mai importante. Motivarea personalului este principalul mijloc de asigurare a utilizării optime a resurselor, mobilizând cele disponibile resurse umane. Scopul principal al procesului de motivare este de a obține un profit maxim din utilizarea resurselor de muncă disponibile, ceea ce vă permite să creșteți performanța generală și profitabilitatea întreprinderii.

O caracteristică a managementului personalului în tranziția către piață este rolul din ce în ce mai mare al personalității angajatului. În consecință, se modifică raportul dintre motive și nevoi, pe care se poate baza sistemul motivațional. Pentru a motiva angajații, companiile folosesc astăzi metode de remunerare atât financiare, cât și nefinanciare. Între timp, nici teoria managementului, nici practica managementului personalului nu oferă o imagine clară a relației dintre aspectele individuale ale sferei motivaționale a angajaților de astăzi și cele mai eficiente metode de gestionare a acestora.

1. Bazele teoretice ale motivației pentru munca eficientă

.1 Motivele și tipurile acestora

Motive -asta îi motivează direct pe oameni să acționeze. Ele se formează pe baza nevoilor și a unei evaluări a posibilităților de satisfacere a acestora. Conștientizarea motivului implică faptul că o persoană nu numai că se străduiește pentru ceva, ci și că vede, cel puțin în termeni generali, modalități de a-și atinge obiectivele. De exemplu, motivul pentru a te descurca bine la universitate poate fi înscrierea la o școală superioară. În același timp, în condiții normale, elevul se străduiește să-și satisfacă nevoile de cunoaștere și creativitate; totodată, determină și programul acțiunilor sale în conformitate cu cerințele pentru solicitanții la studii superioare.

Exemple de motive includ ceea ce J. Keynes a numit înclinația spre consum și stimulentul de a investi: având în vedere valoarea indicatorului, pe care îl vom numi înclinația societății de a consuma, nivelul de echilibru al angajării... va depinde de cantitatea a investiției curente... La rândul său, valoarea investiției curente depinde de ceea ce vom numi stimulentul de a investi...”.

Structura motivaționalăcaracterizează raportul dintre motivele care determină comportamentul uman. Acest raport se formează sub influența atât a factorilor genetici, cât și a mediului în care o persoană a fost crescută și a acționat.

În funcție de obiectivele studiului, diverse clasificarea motivelor comportamentale.Deoarece motivele sunt determinate de nevoile umane, clasificarea motivelor în general cazar trebui să corespundă clasificării nevoilor. Prin urmare, în primul rând, este necesar să evidențiem motive pentru existențăși motive pentru atingerea scopurilor vieții.

În funcție de natura generală a relațiilor dintre oameni, motivele comportamentului uman pot fi împărțite în egoistși altruist.Primele vizează bunăstarea individului, a doua - familia, echipa și societatea în ansamblu.

Atunci când se analizează sistemele economice, se pornește de obicei din motive egoiste. Această abordare este justificată în majoritatea situatii practice. În același timp, motivele altruiste sunt la fel de organic inerente unei persoane ca și cele egoiste. Pe parcursul evoluției s-au păstrat și dezvoltat acele grupuri de oameni care au asigurat îngrijire eficientă copiilor, bătrânilor, bolnavilor și celor slabi. După cum a subliniat binecunoscutul genetician V. Efroimson, societățile care au îngrijit bătrânii au dezvoltat cele mai multe tradiții și stabilitate internă.

Unul dintre cei mai cunoscuți sociologi ai secolului al XX-lea a acordat o atenție considerabilă studiului motivelor altruiste. P. Sorokin. În ultimii ani ai vieții, a organizat Centrul de Cercetare a Altruismului Creativ de la Universitatea Harvard. Acest centru a fost finanțat de E. Lilly, șeful unei mari companii farmaceutice din SUA. Centrul Sorokin a efectuat o serie de cercetări fundamentale, a publicat mai multe monografii și colecții de articole.

Au fost identificați factorii și condițiile pentru formarea motivelor altruiste. Sorokin a identificat trei tipuri de altruiști:

„...a) „născut” (Albert Schweitzer, Benjamin Franklin și mulți alții...);

b) altruiști „șocați sau dobândiți” (manifestați ulterior), a căror viață este împărțită în două perioade - pre-altruistă, premergătoare reîncarnării lor, și altruistă, după o restructurare completă a personalității... (Buddha, Sf. Francis de Assisi) ... Sf. Augustin ... Sf. Pavel ... si altii ...);

c) în cele din urmă, tipul intermediar, poartă atât trăsăturile altruiștilor „născuți”, cât și „dobândiți”... (Gandhi, Sfânta Tereza, Sri Ramakrishna și alții...) ” .

După cum a scris Sorokin, principalul motiv pentru interesul său pentru studiul altruismului a fost că nici un singur concept, ideologie, religie, organizație nu ar putea preveni războaie, conflicte, crime etc. Prin urmare, trebuie căutată o cale de ieșire într-un nou sistem de relațiile dintre oameni.

Până de curând, s-a acordat foarte puțină atenție corelării motivelor egoiste și altruiste în activitatea economică. Ca excepție, putem reține capitolul „Interesul propriu, principiul economic și binele comun” din monografia clasicului german. economie.

Să ne întoarcem acum la problemele mai familiare ale analizei motivelor egoiste ale activității economice. În primul rând, se pot distinge două grupe de astfel de motive: după orientarea lor către procesul de muncă și către rezultatul muncii.

În primul caz, motivele sunt determinate de conținutul muncii, condițiile de muncă, natura relației dintre angajați, posibilitățile de manifestare și dezvoltare a abilităților umane,

În al doilea caz, pot exista trei motive principale: semnificația lucrării; recompensă materială; timp liber.

Semnificația muncii este evaluată de către angajat, ținând cont de opiniile familiei sale, cunoscuților, mass-media etc. Pentru mulți oameni, prestigiul muncii lor este un motiv destul de important.

Recompensele financiare pot lua diferite forme. De cele mai multe ori, sunt numerar. Acest grup de motive include, de asemenea, încrederea în siguranța locului de muncă, accesul la bunuri rare, securitatea socială și așa mai departe.

Timpul liber este un motiv important pentru activități pentru persoanele creative, pentru cei care combină munca cu studiul, pentru femeile cu copii mici și altele.

Pe măsură ce bogăția crește, atractivitatea timpului liber crește. Pe termen scurt, este dificil să ne așteptăm la o reducere semnificativă a timpului de muncă obligatorie în țările dezvoltate Oh. Acest lucru se datorează în mod obiectiv situației economice dificile din economia mondială, epuizării resurselor naturale și altor factori. În plus, organizarea timpului liber este o problemă destul de dificilă pentru persoanele care nu au interese creative și nu sunt înclinate spre perfecționarea spirituală. După cum a notat A. Schopenhauer în Aforismele înțelepciunii lumești, este dificil pentru astfel de oameni să fie singuri cu gândurile lor, ei încearcă să înece anxietatea și plictiseala cu ajutorul alcoolului, jocurilor de noroc, ochelarilor primitive etc.

De pe vremea lui Schopenhauer, oportunitățile pentru astfel de distracție au crescut semnificativ, ceea ce, fără îndoială, a devenit un factor important în creșterea criminalității. Astfel, reducerea timpului de muncă nu este întotdeauna o binecuvântare. După cum arată rezultatele anchetelor sociologice, structura motivațională depinde în mod semnificativ de nivelul de bunăstare, tradiții, vârstă și alți factori. Pentru Caracteristicile structurii motivaționale a populației din Rusia și din alte țări, puteți utiliza rezultatele Sondajului Valorilor Mondiale, realizat în 1990-1991. (Șef – Profesor R. Inglehart, SUA) cu participarea specialiștilor Academiei Ruse de Științe. Principalele concluzii ale acestei analize sunt următoarele. „În aproape toate țările, munca este pe locul doi după familie în ceea ce privește importanța. Populația rusă pune și familia pe primul loc și consideră munca ca pe a doua sferă ca importantă a vieții, dar mai importantă decât prietenii și timpul liber. Particularitatea Rusiei constă în faptul că diferența dintre importanța subiectivă a familiei și a muncii este foarte vizibilă aici și este una dintre cele mai mari din lume. Acest lucru se explică în principal prin evaluările scăzute ale semnificației lucrării, tipice pentru populația rusă» . „Munca de astăzi este considerată de majoritatea rușilor drept o activitate al cărei scop principal- satisfacerea nevoilor de consum ale angajatului si ale familiei acestuia; cea mai mare prevalență a câștigurilor mari ca valoare a muncii este obișnuită pentru Rusia și majoritatea celorlalte țări chestionate» .

Studiile efectuate după 1991 au arătat că structura motivațiilor muncii în Rusia s-a dovedit a fi foarte stabilă. Cu toate acestea, în anii 1990 motivul „câștigurilor mari” a devenit mai important decât în ​​anii 1970. Acest lucru se datorează unei scăderi a nivelului de trai al majorității populației, precum și unei creșteri a nivelului de revendicare a unora dintre părți din cauza disponibilității informațiilor despre viața în străinătate.

În practica managementului, este important să se țină cont de diferența dintre oameni în structura lor motivațională. Determinarea motivelor activităților fiecărui angajat, armonizarea acestor motive cu scopurile întreprinderii este una dintre sarcinile principale ale managementului personalului.

.2 Influența dependenței de scopuri-mijloace față de ființele umane

Comportamentul uman este determinat de raportul dintre scopurile pe care și le stabilește și mijloacele pentru a le atinge. După cum a susținut F. Hutcheson, „înțelepciunea înseamnă atingerea celor mai bune obiective cu cele mai bune mijloace”.

V caz general activitățile oamenilor au ca scop atingerea următoarelor obiective principale:

) bogatie;

) putere și glorie;

) cunoștințe și creativitate;

) perfecţiunea spirituală.

Orientarea spre obiectiv este individuală. Se poate schimba de-a lungul perioadelor vieții unei persoane și sub influența factori externi. În copilărie și adolescență, de regulă, interesele materiale sunt principalele; la vârsta adultă, mulți oameni au dorința de creativitate; pe stadiu final calea naturală a vieții este dorința de perfecțiune spirituală. Există excepții de la această regulă (ca și la oricare alta). Unii oameni de mici sunt gata să părăsească forfota lumească pentru o mănăstire; altii, chiar si la varsta cea mai inaintata, incearca "sa ia totul din viata". Cu toată diversitatea de opinii despre sensul vieții și scopurile activității umane, toți filozofii oarecum autorizați sunt unanimi că bunurile materiale nu ar trebui să fie scopul, ci o condiție, o condiție prealabilă, un mijloc pentru dezvoltarea abilităților creative și spirituale. îmbunătăţire. În ceea ce privește programarea optimă, o astfel de poziție înseamnă că bunurile materiale aparțin unui sistem de restricții, iar funcția obiectivă exprimă dorința de creativitate și îmbunătățire spirituală.

Conceptul de „mijloace pentru atingerea scopurilor” exprimă de obicei fie cantitatea de resurse necesare pentru acțiunile corespunzătoare, fie modalitățile de atingere a scopurilor. Pe baza celui de-al doilea aspect, mijloacele de realizare a scopurilor activitate umana poate fi împărțit în trei grupe:

) oricare, inclusiv penal;

) numai legal (în cadrul normelor juridice);

) corespunzătoare normelor moralei religioase şi învăţăturilor spirituale.

Pentru gestionarea corectă a proceselor sociale, este nevoie de o clasificare mai detaliată a scopurilor și mijloacelor și de informații statistice relevante. Pentru fiecare întreprindere, matricea scop-mijloc ar fi un instrument foarte util în sistemul de management al personalului.

1.3 Sisteme de stimulare

Rezultatul activității economice depinde de resursele disponibile și de eficiența utilizării acestora, care este în mare măsură determinată de atitudinea oamenilor față de muncă, formele și metodele de motivare.

"motivare"și "stimulare".

Motivația - este impactul asupra comportamentului uman pentru atingerea obiectivelor personale, de grup și sociale. Motivația poate fi internă și externă.

Conceptele de bază ale teoriei motivației sunt interpretate în literatură în moduri diferite. Nu există unitate nici măcar în definițiile esenței conceptelor "motivare"și " stimulare".Considerăm că este rezonabil să pornim de la următoarele definiții.

Motivația este impactul asupra comportamentului uman pentru atingerea obiectivelor personale, de grup și sociale. Motivația poate fi internă și externă.

motivație intrinsecădeterminat de conţinutul şi semnificaţia lucrării. Dacă interesează o persoană, îi permite să-și realizeze abilitățile și înclinațiile naturale, atunci acesta în sine este cel mai puternic motiv pentru activitate, muncă conștiincioasă și productivă. Alături de conținut, un motiv intern semnificativ poate fi semnificația muncii pentru dezvoltarea anumitor calități ale unei persoane, utilitatea acestui tip de activitate pentru un grup de oameni și societate, conformitatea acestei activități cu convingerile angajatului, orientarea lui etică.

Motivația externă poate fi de trei tipuri: administrativă, economică și de statut. Motivația externă se mai numește și stimulare. Motivarea administrativă înseamnă prestarea muncii la comandă, ordine, adică sub constrângere directă cu sancțiuni corespunzătoare pentru încălcarea normelor stabilite. Motivarea economică se realizează prin salarii, dividende etc.

Motivarea statutului se bazează pe o schimbare a poziției (statutului) unui angajat într-o organizație. Cel mai adesea acest lucru se datorează locului în ierarhie. Motivația statutului poate fi exprimată și în diferite forme recunoașterea publică a meritelor salariatului, a autorității sale profesionale și morale. Schimbarea statutului unui angajat se datorează în cele din urmă rezultatelor activităților sale. Structura proceselor de motivare este prezentată în fig. unu.

Orez. 1. - Relaţiile dintre elementele proceselor motivaţionale

Alegerea unei forme sau alteia de motivație este determinată de conținutul lucrării, principiile managementului într-o organizație dată, tradițiile naționale și cultura corporativă. Astfel, întreprinderile din SUA sunt caracterizate de motivația bazată pe performanță bazată pe un sistem dezvoltat de motivație a muncii și tradiții și autoritate morală. Schimbarea statutului unui angajat este determinată în cele din urmă de rezultatele activităților sale.

Alegerea unei forme sau alteia de motivație este determinată de conținutul lucrării, principiile managementului într-o organizație dată, tradițiile naționale și cultura corporativă. De exemplu, întreprinderile din SUA se caracterizează printr-o motivație bazată pe performanță, bazată pe un sistem dezvoltat de diviziune a muncii și tradiții ale individualismului. În Japonia predomină motivația de rang, corespunzătoare tradițiilor colectivismului și asistenței reciproce, a legăturilor orizontale între angajați și a unei game largi de funcții îndeplinite de aceștia.

Unii autori se referă doar la motivația economică ca stimulente. Preferăm să nu folosim termenul „stimulare” dintr-un motiv filologic, din cauza istoriei termenului. Provine de la cuvântul latin stimulus, care înseamnă un băț cu un capăt ascuțit (god) conceput pentru a conduce măgarii. În acest sens, expresia cândva la modă „stimulente morale” sună deosebit de ridicol.

Actualitatea evidențierii motivației statutului a fost stabilită de autor, pe baza publicațiilor lui M. Aoki, I.A. Nikitina, R. Frank. Frank consideră statutul unei persoane în două aspecte - global și local. În primul caz, vorbim despre poziția unei persoane în societate. Deci, pentru mulți oameni, munca într-o organizație prestigioasă sau îndeplinirea unor funcții semnificative din punct de vedere social poate fi mai importantă decât salariile mari. Statutul local este caracterizat de poziția unei persoane printre angajații unui anumit departament, ateliere, grupuri.

Raportul dintre motivație după rezultate și statut este deosebit de relevant pentru activitate științifică.

Rezultate științificesunt evaluate pe baza publicațiilor (articole din cărți de rapoarte); premii pentru realizări individuale și cicluri de lucru; premii de concurs; medalii ale societăților științifice; granturi de cercetare; referințe în literatura științifică; reflectarea muncii oamenilor de știință în rapoartele conducătorilor Academiei Ruse de Științe, a altor academii, ministere etc.

Statutul stiintificse evaluează în conformitate cu gradul academic, titlul, apartenența la societăți științifice, funcția deținută.

Raportul dintre evaluările unui om de știință în funcție de rezultate și de statut a fost mult timp un subiect de discuție atât în ​​literatura națională, cât și în cea mondială. În ciuda aparentei corectitudini a evaluării bazate pe rezultate specifice, doar această formă (fără a ține cont de statutul științific) nu asigură funcționarea eficientă a organizațiilor pe termen suficient de lung și mai ales în prezența unei incertitudini semnificative în condiții externe. În activitatea științifică și pedagogică, evaluările statutului joacă un rol semnificativ în toate țările dezvoltate și, aparent, această situație va continua în viitorul apropiat.

Clasamentul (statutul) și criteriile de performanță pentru identificarea elitei științifice sunt strâns legate între ele.Starea științifică poate fi considerată ca un tip de capital uman acumulat datorită rezultatelor științifice. Bonusurile pentru diplome, titluri, apartenența la academii sunt procente din capitalul științific al omului de știință.

.4 Teorii ale motivației și stilurilor de management

În prezent, se obișnuiește să se facă distincția între două grupuri de teorii ale motivației: plin de înțelesși procedural.Primele se bazează pe o analiză a nevoilor umane; al doilea – privind evaluarea situaţiilor care apar în procesul motivaţiei.

Autorii celor mai cunoscute teorii semnificative ale motivației sunt A. Maslow, K. Alderfer, D. McClelland și F. Herzberg. Abordările lor se bazează pe clasificările nevoilor discutate în secțiunea 3.1. Sub aspect teoretic, teoria cu doi factori a lui Herzberg poate fi atribuită celor mai fundamentate.

Potrivit acestei teorii, factorii de igienă (condițiile de muncă, salariile, relațiile cu conducerea) pot provoca nemulțumiri angajaților. Cu toate acestea, îmbunătățirea lor peste o anumită limită nu este percepută ca motivație. Cercetarea lui Herzberg a citat recunoașterea, conținutul postului, responsabilitatea și avansarea ca factori motivatori. Concluzia lui Herzberg că salariile nu sunt un factor motivant poate fi considerată valabilă doar pentru acele întreprinderi și angajați care au făcut obiectul cercetării. Această concluzie nu corespunde condițiilor majorității întreprinderilor rusești și standardului de viață al cetățenilor ruși. Cu toate acestea, economiștii și managerii de afaceri din SUA se referă și la salarii la cei mai eficienți factori de motivație.

Dintre procesele teoriilor motivației, se notează de obicei teoria așteptării, teoria justiției și modelul Porter-Lowler. Potrivit lui Sink, aceste teorii sunt cunoscute de puțini manageri din SUA și sunt încă cu greu folosite în practică. Credem că validitatea științifică a teoriilor procedurale (cel puțin în forma în care sunt publicate în limba rusă) pare a fi foarte îndoielnică. Cu greu pot fi numite teorii. Mai degrabă, sunt ipoteze sau recomandări. De exemplu, în așa-numita teorie în practică, credem că validitatea științifică a teoriilor proceselor (cel puțin în forma în care sunt publicate în limba rusă) pare a fi foarte îndoielnică. Cu greu pot fi numite teorii. Mai degrabă, sunt ipoteze sau recomandări. De exemplu, în așa-numita teorie a justiției se subliniază importanța relației dintre eforturile membrilor echipei și recompensele primite. Dacă o persoană crede că este subestimată, atunci motivația și productivitatea muncii sunt reduse. Una dintre concluziile acestei „teorii” este o atitudine negativă față de practica emiterii de câștiguri „în plicuri”, adică atunci când angajații nu știu cine a primit cât. Secretul sumei plăților poate provoca neîncredere între membrii echipei. Se poate fi de acord cu aceste afirmații evidente, dar este puțin probabil ca ele să „trage” de teorie.

Motivația se realizează în mare măsură prin stiluri de management. McGregor identifică două modele principale de management: X și Y, care se bazează pe următoarele premise.

Modelul X

1. Persoanei nu îi place să lucreze.
2. Prin urmare, ar trebui constrâns, controlat, amenințat cu pedeapsă pentru neîndeplinirea îndatoririlor stabilite.
3. Omul obișnuit vrea să fie condus, evită responsabilitatea și nu dă dovadă de inițiativă.

În traducerile publicațiilor americane de management, modelele lui McGregor sunt denumite în mod obișnuit teorii. Credem că nu există motive suficiente pentru aceasta. Teoria oferă un grad mult mai mare de dovezi. Prin urmare, în acest caz, în locul termenului „teorie” folosim termenul mai adecvat „model”.

1 persoanăiubește munca, independența și responsabilitatea.

2. Controlul trebuie să fie foarte moale, imperceptibil.

3. Comenzile și ordinele trebuie evitate.

Principii model Xau fost utilizate pe scară largă în țările dezvoltate până în a doua jumătate a secolului al XX-lea. Acest lucru s-a datorat în mod obiectiv nivelului tehnic de producție, calificărilor scăzute ale muncitorilor și nivelului scăzut de bunăstare al acestora. Odată cu complexitatea muncii prestate, creșterea calificărilor personalului și îmbunătățirea calității vieții, există mai multe oportunități de manifestare a inițiativei și abilităților creative ale lucrătorilor. Prin urmare, îndrumările administrative rigide au devenit ineficiente, iar principiile modelului sunt din ce în ce mai mult aplicate. U.

Trecerea de la un stil autoritar la unul democratic este condiționată obiectiv de progresul tehnic. Mai exact, în acest caz, scopul principal este dorința de a folosi cât mai eficient cea mai eficientă dintre resursele economice - abilitățile creative ale oamenilor. Concurența îi obligă pe antreprenori (chiar și pe cei cărora le place să comandă) să creeze condiții favorabile pentru manifestarea abilităților creative ale lucrătorilor și angajaților.

Stilul japonez de management (modelul Z Ouchi) este una dintre formele de activare a principiului creativ la o persoană, ținând cont de tradițiile naționale și de particularitățile situației economice din Japonia.

Multe linii directoare ale stilului de management, inclusiv modelele Fiedler, Mitchell și House, Hersey și Blanchard Vroom-Yetton, nu țin cont suficient de ponderea creativității în volumul total de muncă prestată. Tocmai acest factor în producția modernă determină în mod obiectiv acțiunile strategice ale managerului legate de recrutarea personalului, îmbunătățirea calificărilor acestuia, alegerea metodelor de motivare și a stilurilor de management.

În ultimii ani, conceptele ideologice ale Orientului, inclusiv ideile lui Lao Tzu, Confucius și alți înțelepți, au devenit din ce în ce mai populare în Statele Unite și Europa de Vest. China antică. Aceștia au subliniat importanța toleranței, simplității, modestiei în relațiile dintre oameni. Este exact ceea ce lipsește multor lideri moderni, inclusiv ruși. În experiența japoneză a motivației, pe care multe țări încearcă să o folosească, conceptele filozofiei antice chineze sunt în mare măsură implementate. Pentru Rusia, experiența Japoniei este importantă în primul rând ca o confirmare practică a eficacității managementului bazat pe respectul pentru personalitatea angajaților și dezvoltarea abilităților creative ale acestora. Baza motivației în Japonia este ierarhia rangurilorcare se aplică atât la întreprinderi, cât și în organele de stat. Rangul depinde nu numai de calificări, ci și de vechimea în companie, de a ajuta colegii, de disponibilitatea de a îndeplini noi funcții etc.

Spre deosebire de stilurile de management bazate pe o diviziune fixă ​​a muncii (care este tipică pentru țările occidentale, precum și pentru Rusia), lucrătorii și angajații japonezi sunt încurajați să stăpânească o gamă largă de cunoștințe și abilități; activitate creativă; capacitatea de a lucra în echipă; găsi soluții de compromis în interesul companiei. Rangul unui angajat al unei firme sau agenții guvernamentale japoneze determină nu numai salariul său, ci și valoarea bonusurilor, siguranța locului de muncă și valoarea plăților la pensionare. În firmele japoneze, managementul se bazează pe conexiuni orizontaleîntre angajați și departamente. Aceasta reduce semnificativ numărul de echipe administrative (conform ierarhiei verticale), contribuie la crearea unei atmosfere de parteneriat, mai ales în ceea ce privește creșterea productivității muncii. Pe baza acestei metode, cercurile de calitate și echipele de productivitate funcționează în multe întreprinderi din Japonia și Statele Unite.

Astfel, sistemele moderne de motivare sunt axate pe dezvoltarea abilităților creative și inițiative ale angajaților, umanizarea muncii, parteneriate în echipă și coordonarea intereselor organizației, departamentelor și tuturor grupurilor de personal. Stilurile de management care s-au dezvoltat la întreprinderile rusești începând cu 1990 nu contribuie întotdeauna la motivația pentru o muncă eficientă. În urma analizei efectuate de angajații Institutului Central de Economie și Matematică (CEMI RAS), s-a stabilit următoarea distribuție a întreprinderilor rusești după stilurile de management aplicate:

democratice - 67 întreprinderi (5%);

oligarhic - 69 de întreprinderi (5%)”.

Restul întreprinderilor chestionate sunt dominate de un stil care, în opinia noastră, poate fi numit situațional.

Stilurile de management care s-au dezvoltat la întreprinderile rusești începând cu 1990 nu contribuie întotdeauna la motivația pentru o muncă eficientă. În urma analizei efectuate de angajații Institutului Central de Economie și Matematică (CEMI RAS), s-a stabilit următoarea distribuție a întreprinderilor rusești după stilurile de management aplicate:

„Astfel, mai mult de jumătate dintre întreprinderile chestionate s-a dovedit a fitrăsături destul de pronunțate ale unui stil de management autoritar.

Analiza a arătat că interesele directorilor întreprinderilor rusești nu corespund întotdeauna intereselor echipelor și ale statului: „Se confirmă și ipoteza despre izolarea primei persoane a întreprinderii nu numai de echipă, ci și de management. . Așteptările managementului (înțeles aici ca un ansamblu de manageri de linie și funcționali ai întreprinderii și angajații conducerii uzinei) cu privire la calitățile dezirabile ale liderului și gradul de posesie a acestora diferă semnificativ. Cel mai revelator în acest sens este că printre cele 17 calități pe care ar trebui să le posede un director, managementul pune pe primul loc „abilitatea de a selecta o echipă, de a crea o „echipă” (80,8% dintre respondenți), în timp ce în ceea ce privește prezența acestei calități în directori, acest factor pe ultimul loc (8,3 %).În mod similar, prezența în manageri a unor calități importante pentru consolidare precum „dorința de a-și transfera cunoștințele și abilitățile” (tot 8,3%), „capacitatea de a evalua obiectiv munca subordonaților” (8,7%) a primit un rating foarte scăzut.

1.5 Motivația pentru activități de producție eficiente

Interesul întreprinderilor pentru creșterea eficienței producției decurge din structura sistemelor economice. Fiecare dintre ele are două părți: administratorși gestionate.Funcțiile subsistemului de control pot fi îndeplinite de organismul de control și (sau) de mediul de control. Organul de conducere are anumite funcții administrative, instrucțiunile sale sunt obligatorii pentru celulele de producție respective. Ceea ce numim mediul de guvernare nu are funcții administrative și, în special, este un ansamblu de relații format din piețele produselor și ale muncii (muncii). Conceptul de mediu de guvernare decurge, în esență, din ideile lui Adam Smith despre „mâna invizibilă”, care, într-o economie de piață și concurență liberă, coordonează activitățile oamenilor în așa fel încât fiecare dintre ei, străduindu-și să-și maximizeze propriul beneficiu, în cele din urmă acționează în interesul societății.

În condițiile întreprinderii, organizarea efectivă a muncii se realizează pe baza unei structuri ierarhice, în care informațiile despre nivelul necesar de eficiență sunt transmise de la subsistemele de control către cele gestionate. Informațiile despre caracteristicile obținute ale rezultatelor și costurilor sunt transmise prin canale de feedback. În funcție de raportul dintre caracteristicile de performanță necesare și cele reale, se stabilesc stimulente și sancțiuni.

Din structura avută în vedere a sistemelor economice și principiul de măsurare a costurilor și rezultatelor, rezultă că, pentru funcționarea efectivă a oricărei divizii a unei întreprinderi și a unui angajat individual, trebuie să se determine următoarele:

) limitele independenței economice (grade de libertate) în raport cu gama de produse, metodele de fabricare a acesteia, organizarea salariilor etc.;

) rezultatele solicitate ale activităților (caracteristicile produsului, volumele și termenii de fabricație, parametrii de mediu etc.);

) costurile necesare cu forța de muncă și resursele materiale, determinate în funcție de normele de cost al resurselor pe unitatea de producție și de volumul producției acesteia;

) formele și condițiile de motivare a creșterii eficienței În special, pe baza limitelor independenței economice, se determină motive pentru îmbunătățirea calității, economisirea resurselor și creșterea volumului producției;

5)un sistem de responsabilitate reciprocă pentru îndeplinirea obligaţiilor asumate.

Valoarea costurilor necesare și motivele economisirii acestora trebuie să fie cunoscute de obiectul gestionat înainte de începerea lucrărilor și să rămână stabile în aceleași condiții pentru implementarea acestuia. Fiecare modificare a acestor condiții și a rezultatelor planificate trebuie să fie însoțită de o modificare a costurilor necesare. Progresul tehnologic în sectoarele de producție ale economiei se exprimă într-o reducere a costului resurselor de muncă, materialelor, energiei pe unitatea de efect util. În realitate, acest proces are loc ca urmare a unei scăderi a normelor costurilor cu resursele. Producția este gestionată în așa fel încât creșterea eficienței nu poate fi practic tangibilă fără modificarea normelor de muncă, materiale și aporturi de energie. În special, dacă după dezvoltarea de noi echipamente și tehnologii, normele nu s-au schimbat, atunci întreprinderea nu poate obține o parte semnificativă a efectului real.

1.6 Structura venitului unui angajat al întreprinderii

Partea principală a venitului personalului angajat al întreprinderii este salariul, care include:

1. partea de tarif - plata aparatelor tarifare și a salariilor;
2. suprataxe si compensatii;
3. indemnizații;

4) prime.

Tarifele și salariile determină cuantumul remunerației în conformitate cu complexitatea și responsabilitatea acesteia.

Scopul plăților suplimentare este de a compensa costurile suplimentare cu forța de muncă din cauza diferențelor obiective în condițiile și gravitatea muncii. Compensarea ia în considerare factori care nu pot fi controlul întreprinderii, inclusiv creșterile de preț.

Sunt introduse indemnizații și bonusuri pentru a stimula o atitudine conștiincioasă față de muncă, pentru a îmbunătăți calitatea produsului și eficiența producției. Diferențele dintre indemnizații și prime sunt că indemnizațiile sunt plătite în aceeași sumă în fiecare lună pentru o perioadă stabilită, în timp ce bonusurile pot fi neregulate, iar cuantumul acestora variază semnificativ în funcție de rezultatele obținute. Astfel, plățile și compensațiile suplimentare reflectă acele caracteristici de producție și sociale ale muncii care nu depind în mod obiectiv de angajat. Alocațiile și bonusurile reflectă rezultatele propriilor sale realizări. Structura tipică a veniturilor unui angajat al unei întreprinderi poate fi reprezentată după cum urmează.

1. Plata la tarife si salarii.

Plăți suplimentare pentru condițiile de muncă:

1. Caracteristicile mediului de producție.

2.2. Shift (mod de operare).

3. Gradul de angajare în timpul schimbului.

3. Suplimentări:

3.1. Pentru productivitate peste norma (câștiguri pe bucată pentru muncă cu mai puțin decât norma).|

3.2. Pentru contribuția personală la îmbunătățirea eficienței, inclusiv invenții și propuneri de raționalizare.

3. Pentru calitatea înaltă a produselor, îndeplinirea sarcinilor urgente și responsabile.

4. Premii;

4.1. Pentru executarea de înaltă calitate și la timp a contractelor și a etapelor de lucru.

4.2. La sfârșitul anului de muncă.

3. Din fondul șefului unității.

5. Recompense pentru participarea activă la elaborarea de noi propuneri tehnice și organizatorice.

Servicii ale companiei către angajați (prestații sociale).

Dividende pe acțiunile companiei.

Luați în considerare fiecare articol (modul tipic) de venit

ARTICOLUL 1 (tarifare si salarii).

Tarifele și salariile se stabilesc pe baza acordurilor tarifare în conformitate cu complexitatea muncii, responsabilitatea acesteia, nivelul prețurilor la bunurile de larg consum, situația de pe piața muncii și alți factori. Experiența mondială arată oportunitatea unor grile tarifare unificate de 17-22 de categorii pentru lucrători, specialiști și manageri, ceea ce oferă vizibilitate asupra raporturilor din tarifele diferitelor grupuri de angajați și facilitează schimbările în sistemul tarifar (întreprinderi, coordonarea acestuia cu sindicat.

Atunci când alegeți intervalul de scară tarifară, este necesar să se țină seama de diferențele de complexitate a muncii, de situația economică a întreprinderii, precum și de factorii socio-psihologici atât la nivelul întreprinderii, cât și în afara acesteia. Cu cât nivelul de trai în țară este mai scăzut și situația economică a fabricii este mai proastă, cu atât ar trebui să fie mai mică diferențele de salarii. În practică, în Rusia se întâmplă adesea opusul.

Baza formării grilelor tarifare este în prezent considerată metoda analitică de evaluare a muncii. În Occident, ele pornesc de obicei din așa-numita schemă de la Geneva, adoptată la congresul internațional de la Geneva în 1950. Această schemă presupune analiza lucrărilor, până la următoarele cele mai importante caracteristici.

1. Cunoștințe și abilități speciale cerințe de calificare) - educație profesională, experiență în muncă, cerințe pentru abilități mentale.
2. Încărcare - impactul muncii asupra organism uman,
3. Responsabilitate - responsabilitate materială, responsabilitate pentru personal în procesul de producție, responsabilitate pentru securitatea secretelor de producție.
4. Condiții de muncă - impactul mediului în procesul de producție, inclusiv siguranța locului de muncă.

Diferențele reale în câștiguri pot depăși intervalul grilei tarifare din cauza suprataxelor, alocațiilor și bonusurilor.

ARTICOLUL 2 (taxe pentru conditii de munca).

1. Condițiile nefavorabile de muncă, dacă este practic imposibilă îmbunătățirea acestora, trebuie compensate pentru angajat în primul rând prin creșterea timpului de odihnă, hrană suplimentară gratuită la locul de muncă și măsuri preventive și terapeutice. Dacă acest lucru nu este suficient, se introduc plăți suplimentare la tarifele pe baza certificării locurilor de muncă și a proceselor de muncă conform metodelor existente. Nivelul compensațiilor și plăților suplimentare pentru condițiile sanitare și igienice nefavorabile de muncă ar trebui să fie o astfel de valoare care să excludă necesitatea denaturarii standardelor de producție pentru a crește salariile.

2.2. Suplimentările pentru nivelul de angajare în timpul schimbului sunt introduse în principal pentru operatorii cu mai multe mașini, ajustatorii și personalul de reparații. Acest tip vă permite să luați în considerare diferențele de costuri cu forța de muncă, datorită gradului de utilizare a fondului de schimb al timpului muncitorilor.

Este indicat să se indice în contractul sau contractul colectiv că administrația are dreptul de a folosi timpul de schimb al salariatului în timpul standard.

Deoarece depășirea coeficientului normativ de angajare poate dăuna sănătății unui angajat, valoarea maximă a plăților suplimentare la tariful ar trebui să corespundă valorii lui K. Alături de cel standard, trebuie stabilit un coeficient de angajare de proiectare K pentru fiecare angajat, care corespunde funcţiilor efective îndeplinite şi numărului de unităţi de echipamente deservite. Coeficientul de angajare de proiectare pentru un anumit tip de muncă ar trebui determinat în conformitate cu metoda de raționalizare a forței de muncă pentru grupul corespunzător de lucrători.

ARTICOLUL 3 (taxe suplimentare).

Acest element de venit ar trebui să depindă în cea mai mare măsură de nivelul de productivitate al lucrătorului.

3.1. Suplimentările pentru productivitate peste normă, până de curând, au luat cel mai adesea forma muncii la bucată sau a plății pentru muncă cu un număr de angajați sub normă.) Astfel de plăți nu sunt de obicei considerate suprataxe la tarif, deoarece suprataxele sunt considerate a fi stabilit de administratie. Dar din definiția de mai sus a indemnizațiilor ca o parte relativ constantă a câștigurilor, care reflectă realizările personale ale angajatului, rezultă că câștigurile la bucată sunt un tip de indemnizație.

Pot fi identificate următoarele motive pentru îndeplinirea excesivă a normelor:

1. abilitățile angajatului pentru această muncă depășesc nivelul mediu;
2. aplicarea de îmbunătățiri care nu sunt formalizate ca propuneri de raționalizare de natură tehnică sau organizatorică;
3. încălcări ale tehnologiei și siguranței;
4. intensitate excesivă a muncii;
5. eroarea normei.

Doar primul motiv poate fi considerat o bază obiectivă pentru primirea de venituri la bucată și plăți similare. Motivele 3-5 într-o producție normal organizată nu ar trebui să aibă loc. În ceea ce privește cel de-al doilea motiv, este necesar să se creeze condiții economice și organizatorice care să asigure interesul salariatului pentru întocmirea propunerilor de raționalizare și includerea acestora în procesul tehnologic aprobat. Pentru aceasta, se introduc indemnizații, specificate la art. 3.2.

2. Se stabilesc bonusuri pentru contribuția personală la îmbunătățirea eficienței:

1. autori de propuneri de îmbunătățire a organizării muncii, producției și managementului;
2. lucrători, specialiști și manageri implicați direct în implementarea inovațiilor tehnice și organizatorice.

Se stabilesc indemnizații pentru perioada de utilizare efectivă a noilor echipamente, unelte, forme de organizare a muncii etc.

Sursa taxelor suplimentare pentru creșterea eficienței o reprezintă economiile reale de muncă și resurse materiale din utilizarea inovațiilor. Până la 90% din valoarea efectului real poate fi direcționată către remunerație sub formă de indemnizații și bonusuri. Repartizarea remuneratiei se face tinand cont de caracteristicile intreprinderii. De exemplu, este posibilă următoarea opțiune de distribuire: 40% - pentru alocațiile autorilor și celor care au contribuit direct la implementarea propunerilor lor (Articolul 3.2); 40% - pentru bonusuri (Art. 4.4, 4.5); 20% - către fondul directorilor de șantier și magazine - pentru indemnizațiile de prime prevăzute la art. 3.3 și 4.3.

Primele de creștere a eficienței oferă premise economice reale pentru stabilizarea coeficientului de conformitate cu normele și trecerea la extinderea sferei salariilor pe timp cu o sarcină normalizată. Experiența arată că este necesară extinderea conceptului propunere de raționalizare, incluzând nu numai inovații tehnice, ci și organizaționale și economice. Recompensele bonus trebuie plătite pe durata acestei oferte. Revizuirea normelor la inițiativa lucrătorilor ar trebui considerată ca o propunere de raționalizare. Aplicarea corectă a raționalizării și câștigurile de eficiență pot schimba fundamental situația cu îndeplinirea excesivă a normelor. Sunt adesea situații în care este nerentabil pentru un muncitor să întocmească o propunere de raționalizare, deși câștigă doar din faptul că o implementează la un singur loc de muncă. Dacă, totuși, introducem prime de plată la o rată bazată pe efectul care se va realiza la toate locurile de muncă în care această propunere este implementată, atunci valoarea câștigurilor inovatorului va fi evident mai mare decât din utilizarea unui „secret de lucru”. „la un singur loc de muncă. Astfel, indemnizațiile prevăzute la art. 3.2 să devină un înlocuitor al câștigurilor la bucată și, împreună cu bonusurile conform art. 4.4 (pentru creșterea eficienței) implementează principiul onorariului de remunerare.

3. Indemnizația pentru produse de înaltă calitate, îndeplinirea sarcinilor urgente și responsabile se plătește din fondul șefului unității (maistru, șef magazin, departament). Cuantumul și perioada de constituire a acestei indemnizații sunt stabilite de managerii relevanți.

ARTICOLUL 4 (premii)

Din esența economică a primelor rezultă că acestea pot fi de două tipuri principale:

1. pentru efectuarea muncii de înaltă calitate și la timp;
2. pentru contribuția creativă personală a angajatului la rezultatele generale ale atelierului și ale întreprinderii.

Primul tip include primele conform art. 4.1, 4.2, 4.3.

Premiile pentru realizările creative personale includ plăți conform art. 4.4 și 4.5.

ARTICOLUL 5 (prestații sociale - servicii companiei către personal).

În țările dezvoltate, serviciile companiei includ plata integrală sau parțială a cheltuielilor pentru următoarele articole:

transport;

îngrijiri medicale și medicamente;

sărbători și zile libere;

hrana in timpul muncii;

dezvoltarea profesionala a angajatilor companiei;

asigurare de viață pentru angajații companiei și familiile acestora;

apartenența la cluburi (sportive, profesionale etc.);

excursii în țară și picnicuri;

consiliere în probleme juridice, financiare și de altă natură;

fonduri de economii;

alte cheltuieli.

Companiile eficiente din SUA își plătesc angajații până la 90% din costul tratamentului la terapeuți și stomatologi, rambursează costul educației universitare și universitare (dacă trec examene), plătesc o parte semnificativă din pensiile pentru limită de vârstă, creează beneficii pentru achiziție de bunuri.

Plățile sociale sunt adesea organizate după principiul „meniului”. Aceasta înseamnă că, în limita unei anumite sume, fiecare angajat poate alege tipurile de remunerare care sunt cele mai atractive pentru el. Plățile sociale includ și deduceri ale întreprinderii în Fondul de pensii.

ARTICOLUL 6 (dividende și opțiuni).

Dividendele și aprecierea prețului acțiunilor reprezintă o parte semnificativă din venitul total al directorilor corporativi. În multe firme, remunerarea activităților managerilor prin opțiuni este foarte semnificativă.

După cum arată experiența mondială, eficiența unui angajat și veniturile sale sunt bine corelate la toate nivelurile ierarhiei, cu excepția celui mai înalt. Salariile și alte venituri (dividende, opțiuni etc.) ale directorilor corporativi nu au adesea legătură cu marjele de profit, prețurile acțiunilor și alte rezultate utile. Un exemplu este veniturile multor manageri ai firmelor din SUA, despre care informații sunt date în revista „Business Week” * (1996. Nr. 4. P. 44-45) * În special, compania ATT a anunțat în 1995 că reducea 40 de mii de locuri de muncă, dar salariul CEO-ului său nu a fost redus (5,85 milioane de dolari) și, în plus, a primit o opțiune pentru 11 milioane de dolari.

.7 Forme și sisteme de salarizare

Pe baza structurii considerate a veniturilor unui angajat al întreprinderii, pot fi selectate formele și sistemele de salarizare corespunzătoare condițiilor unui anumit obiect economic. Forma de salariucaracterizează relația dintre costul timpului de lucru, productivitatea lucrătorilor și valoarea câștigurilor acestora. Există două forme principale de salariu: pe oră și pe bucată. Pe bază de timp este o formă de plată în care valoarea câștigurilor este proporțională cu orele efective lucrate. Cu o lucrare la bucată; salariul muncitorului este proportional cu cantitatea de produse fabricate de acesta.

Sistemul de salarizarecaracterizează relația dintre elementele salariilor: partea tarifară, suprataxe, sporuri. Există zeci de sisteme de salarizare: bonus de timp, bonus de lucru, pe bază de timp cu o sarcină standardizată, lucru la bucată etc. Tendința este de a extinde domeniul de aplicare a sistemelor bazate pe salarizare pe timp cu o sarcină normalizată și o sarcină destul de mare. ponderea bonusurilor (până la 50%) pentru angajatul contributiv pentru creșterea veniturilor companiei.

În sistemele de salarizare moderne se acordă o atenție deosebită întăririi interesului fiecărui angajat pentru îmbunătățirea eficienței resurselor de producție. Creșterea salariilor ar trebui să fie dependentă de reducerea costurilor cu forța de muncă și materiale, de îmbunătățirea calității produselor (și de creșterea corespunzătoare a prețurilor acestora) și de creșterea vânzărilor.

Trebuie subliniat faptul că, cu o formă de plată bazată pe timp, condiția pentru a primi câștiguri pentru timpul efectiv lucrat ar trebui să fie efectuarea unei anumite cantități de muncă, care este stabilită printr-o sarcină normalizată. Cu alte cuvinte, simplul fapt de a fi la locul de muncă nu poate fi considerat încă baza de calcul a salariilor. Această împrejurare arată relativitatea alocării timpului și a formelor de remunerare la bucată. Când normele de producție (sarcinile normalizate) sunt îndeplinite în proporție de 100%, câștigurile de timp și de lucru vor fi egale.

Se recomandă utilizarea formularului la bucată în cazurile în care volumul produselor fabricate poate varia semnificativ în funcție de diferențele individuale ale lucrătorilor „În acest caz, plata se face pe baza prețurilor stabilite pe baza tarifelor, norme de exploatare a intensității forței de muncă sau norme de producție.

Salariile pentru specialiști și angajați se stabilesc pe bază de certificare, care se poate efectua la intervale de 1-3 ani, în funcție de acordul tarifar dintre reprezentanții angajatorilor și angajaților. La evaluarea activităților specialiștilor, atenția principală se atrage asupra activității lor creative, care se manifestă în invenții, propuneri de raționalizare, idei comerciale etc. Angajații sunt evaluați în funcție de nivelul lor; calificări, conștiinciozitate, acuratețea îndeplinirii fișelor de post, responsabilitate.

Diferențierea salariilor specialiștilor și angajaților în limitele unei singure grile de salarizare, de regulă, este relativ mică, în intervalul 1: 3. Cu toate acestea, diferențele în câștigurile totale pot; să fie semnificativ mai mare - de 5, 10 sau de mai multe ori. Această diferențiere este determinată de diferențele de eficiență individuală a forței de muncă, care este în cele din urmă evaluată prin impactul activității unui specialist asupra creșterii profitului.

Pentru specialiștii din profilul ingineresc (designeri, tehnologi), cele mai importante sunt indemnizațiile și bonusurile pentru inventiv și activitate de raționalizare. Totodată, indemnizațiile sunt sub formă de redevențe, adică plăți lunare pe toată perioada de aplicare a acestei invenții și propunere de raționalizare la întreprindere. Bonusurile de creștere a eficienței sunt stabilite ca o sumă forfetară, adică o plată unică, în funcție de efectul așteptat al unei invenții sau al unei propuneri de raționalizare.

Se pot stabili indemnizații și prime pentru creșterea eficienței pentru toate categoriile de specialiști. În special, pentru cei care sunt angajați în departamentele de planificare, aprovizionare, vânzări, indemnizațiile și bonusurile sunt stabilite pentru reducerea stocurilor de materiale și lucrări în curs, alegerea celor mai eficienți furnizori de materii prime, extinderea vânzărilor etc.

Se stabilesc bonusuri pentru angajați, în primul rând, pentru îndeplinirea conștiincioasă a atribuțiilor de serviciu, efectuarea unei munci urgente, combinarea funcțiilor, dezvoltarea de noi metode de lucru, noi tehnologii informatice și informatice.

Pentru manageri și specialiști, sistemul contractual de remunerare este din ce în ce mai utilizat. Durata contractului este de obicei de 3-5 ani. Secțiunile sale principale sunt:

1. caracteristicile generale ale contractului;
2. conditii de lucru;
3. salariu;

4) asigurări sociale;

1. procedura de reziliere a contractului;
2. rezolvarea litigiilor;
3. conditii speciale. Remunerația muncii conducătorilor întreprinderilor, adjuncților acestora, precum și șefilor de subdiviziuni relativ independente pot fi efectuate ca procent din profitul întreprinderii. Cu toate acestea, este mai des folosită o opțiune de plată combinată pentru manageri: salariu plus indemnizații și bonusuri în funcție de profit sau de componentele acestuia care depind direct de activitățile managerului corespunzător.

Pentru managerii și specialiștii departamentelor de producție, pe lângă bonusurile pentru creșterea eficienței, se stabilesc de obicei și bonusuri pentru îndeplinirea sarcinilor de producție și a etapelor de lucru. Valoarea acestor prime se calculeaza in functie de ritmul productiei, tinand cont de calitatea produselor, apreciata prin reclamatii, controale repetate, pierderi de la consumatori.

La încheierea unui contract cu un specialist, este indicat să-i oferi acestuia o gamă de mai multe opțiuni de plată („meniul contract”). De exemplu, într-o variantă de realizare, poate exista o cotă mare din salariu cu o cotă mai mică din bonus și onorariu; în altă variantă, este invers: o pondere mare a câștigurilor care depinde de rezultatele muncii. În astfel de cazuri, specialiștii care au încredere în abilitățile lor creative vor alege opțiuni cu o cotă mai mare de prime și comisioane. Această alegere este benefică pentru companie.

.8 Concluzii la capitol

În cazul general, motivația este impactul asupra comportamentului uman în vederea atingerii scopurilor personale, de grup și sociale.

Toate tipurile de motivație se bazează pe analiza nevoilor umane. (Fig. 2)

Orez. 2. - Structura nevoilor umane

Comportamentul unei persoane se poate schimba atât sub influența propriilor motive (interne), cât și ca urmare a influențelor externe.Motivele interne ale unei persoane sunt condiționate de scopurile, valorile, nevoile și potențialul său. Influențele externe asupra comportamentului uman sunt în cele din urmă determinate de scopurile și valorile familiei, echipei, organizației, societății.

În funcție de motivele indicate pentru modificări în comanda unei persoane, se obișnuiește să se distingă două tipuri principale de motivație: internă și externă. Această clasificare caracterizează sursele schimbărilor în comportamentul uman.

Alături de această trăsătură are o importanță semnificativă clasificarea tipurilor de motivație în funcție de conținutul lor, care este determinată de structura nevoilor umane. După conţinut se pot distinge următoarele tipuri principale de motivaţie: tetică; spiritual și etic; social; joc de rol; estetic; cognitive; creativ; stare; economic, administrativ.

Motivația fiziologică se datorează fiziologice! nevoile umane.

Motivația spirituală și estetică vizează satisfacerea nevoii de îmbunătățire spirituală, caritate față de rude, prieteni, angajați.

Motivația socială reflectă nevoia de prietenie, dragoste, apartenență la echipă.

Motivarea rolului se datorează semnificației muncii, utilității acestora pentru organizație și societate.

Motivația estetică corespunde nevoilor de frumusețe și armonie. Motivația cognitivă (din lat. cunoașterea- cunoștințe) reflectă nevoia de cunoștințe, pregătire avansată.

Motivația creativă răspunde nevoilor personalului! în creativitate, crearea a ceva nou în toate sferele de activitate.

Motivația statutului reflectă nevoia de creștere a carierei, leadership, precum și recunoașterea colegilor pentru realizările în știință, invenție și alte domenii. Aceste realizări determină schimbările în statutul angajatului în organizație.

Motivația economică presupune remunerarea muncii în conformitate cu costurile și rezultatele acesteia, precum și în conformitate cu relațiile de proprietate și apartenența la un anumit grup social.

Motivația administrativă înseamnă lucrul la ordine, comenzi, adică sub constrângere directă.

La analizarea interrelațiilor dintre cele două semne de clasificare indicate (după surse de influență asupra schimbării comportamentului oamenilor și după conținut), doar motivația fiziologică poate fi atribuită pur internă, iar motivația administrativă pur externă. Toate celelalte tipuri de motivare a conținutului pot fi realizate atât intern, cât și extern.

Trebuie remarcat faptul că motivația extrinsecă este adesea denumită stimulare datorită istoriei termenului. Provine din cuvântul latin stimul, care desemnează un băț cu un capăt ascuțit (good), destinat să conducă măgarii. Din acest motiv, evit să folosesc termenul de „stimulare”. Expresia odată la modă „stimulente morale” sună deosebit de ridicol. Termenul „stimulent” se referă în cea mai mare măsură la motivația administrativă.

În managementul modern, se fac încercări active de revizuire a teoriilor clasice ale motivației pentru a le adapta la mai multe structură modernă are nevoie. Sistemul de motivare a personalului se poate baza pe o mare varietate de metode, a căror alegere depinde de dezvoltarea sistemului de stimulare la întreprindere, de sistemul general de management și de caracteristicile întreprinderii în sine.

Principalele tendințe în dezvoltarea sistemelor de motivare pentru personalul entităților de afaceri în condiții moderne sunt: ​​concentrarea pe abordări strategice, atenția la motivele interne ale activității de muncă, implementarea unei abordări participative a procesului motivațional, dezvoltarea activă a economiei. şi metode socio-psihologice de stimulare, dezvoltare etc.

Principalele recomandări pentru îmbunătățirea procesului motivațional și prevenirea demotivării: furnizarea de informații maxime realiste în procesul de selecție, stabilirea așteptărilor realiste, gestionarea personalului pe obiective, stabilirea obiectivelor realiste, împărțirea obiectivelor complexe în etape pe termen scurt, utilizarea activă a competențelor suplimentare ale angajaților, acordarea atenției ideilor și sugestiilor angajaților, formarea culturii organizaționale, dezvoltarea unui sentiment de apartenență la organizație în rândul angajaților, încurajarea și evaluarea realizărilor angajaților, dezvoltarea unui sistem de management al carierei.

2. Caracteristicile Nevskaya Klassika LLC și analiza acesteia

Activități

.1 Istoricul companiei

Compania de transport maritim „Nevskaya Klassika” activează în domeniul turismului acvatic intern în Sankt Petersburg încă de la începutul anilor 2000. În 2001, compania s-a specializat în furnizarea de nave cu motor spre închiriere companiilor de călătorii angajate în primirea turiștilor străini, cu care lucrează până în prezent. În 2003, pentru a dezvolta sectorul serviciilor, fondatorii companiei au achiziționat două restaurante specializate în catering și servicii turistice. În 2004, fondatorii companiei au decis să extindă sectorul de servicii și, în plus, au început să se concentreze pe clienții corporativi. Angajații companiei „Nevskaya klassika” sunt specialiști calificați care pot oferi sfaturi în orice problemă a activităților companiei.

Scopul principal al activității companiei este organizarea de servicii turistice și de excursii de înaltă profesionalitate pe rutele navelor cu motor de-a lungul râurilor și canalelor din Sankt Petersburg, dezvoltarea de noi programe de excursii pe apă și pe uscat, exploatarea comercială a navelor de diferite clase. (flotă mică și de croazieră).

2.2 Servicii furnizate

SRL „Nevskaya klassika” oferă o gamă completă de servicii legate de organizarea recreerii pe nave cu motor. Principalele activități ale companiei sunt:

· Efectuarea diverselor programe de excursii pe nave cu motor de-a lungul râurilor și canalelor Sankt Petersburgului, inclusiv traseul special „Nopțile Albe” (în timpul tragerii podurilor) însoțiți de ghizi profesioniști - ghizi;

· Plimbări cu bărci de mare viteză din clasa Meteor până în suburbiile istorice din Sankt Petersburg: Petrodvorets, Strelna, Kronstadt, Shlisselburg (cetatea Oreșek);

· Organizare și desfășurare de banchete, recepții, evenimente solemne și festive la bordul navelor conform ordinelor individuale ale organizațiilor și persoanelor fizice;

· Croaziere tradiționale pe râu pe aproximativ. Valaam, oh Kiji, Petrozavodsk, satul Mandrogi, până la Moscova, de-a lungul râului. Volga;

2.3 Competitivitatea companiei

În acest moment, compania ocupă un loc în primele trei companii implicate în turismul fluvial din Sankt Petersburg. Această poziție se datorează următorilor factori:

· Flota de ambarcațiuni ale companiei este cea mai mare din Sankt Petersburg

· LLC „Nevskaya klassika” a încheiat acorduri cu companiile de turism de top ale orașului, ceea ce vă permite să primiți un flux suplimentar de clienți fără a face vânzări directe.

· Politica de prețuri flexibile. Compania vă permite să plătiți pentru serviciile sale, atât în ​​numerar, cât și prin transfer bancar. În unele cazuri, se oferă un împrumut sau o plată amânată.

2.4 Gradul de mecanizare și automatizare a proceselor de management

În acest moment, compania utilizează sistemul contabil 1C „Contabilitatea” pentru automatizarea contabilității și contabilității fiscale, inclusiv întocmirea raportării obligatorii (reglementate). Acest program oferă o soluție pentru toate sarcinile cu care se confruntă serviciul de contabilitate al întreprinderii, în special, de exemplu, pentru emiterea documentelor primare și contabilizarea vânzărilor.

Pentru perioada de vară, când fluxul de clienți crește în așa măsură încât angajații companiei nu sunt în măsură să răspundă la toate apelurile telefonice și să consilieze clienții, compania recurge la utilizarea serviciilor unui call center. Acest lucru ajută atât să nu distrage atenția majorității angajaților companiei de la lucrul cu apeluri telefonice, cât și să ofere informații complete și de încredere despre servicii tuturor potențialilor clienți.

Avantajele acestor metode de automatizare a activităților sunt accelerate schimb de informatii, reducerea operațiunilor de rutină, reducerea numărului de erori, facilitarea accesului la informații, există instrumente suplimentare pentru analizarea rapidă a unor cantități mari de date.

Pe viitor se preconizeaza incheierea unui contract permanent cu call center-ul cu extinderea functiilor acestuia de la simpla consultanta clienți obișnuiți la preînregistrarea și rezervarea navelor cu raportare detaliată ulterioară. Rezultatul ar trebui să fie rezolvarea următoarelor sarcini principale:

· crearea unui sistem unificat de planificare a activităților întreprinderii.

· optimizarea politicii contabile interne a întreprinderii cu detalii care oferă contabilitatea de gestiune și o analiză obiectivă a rezultatelor activităților financiare și economice.

· sprijin pentru luarea deciziilor la toate nivelurile de management bazat pe îmbunătățirea proceselor de colectare și prelucrare a informațiilor.

2.5 Structura organizatorică a întreprinderii

Structura organizatorică a întreprinderii este prezentată în diagrama 1.

Schema 1. - Structura organizatorică a întreprinderii SRL „Nevskaya

clasic"

2.6 Eficiența și economia structurii de conducere

Structura de management a Nevskaya Klassika LLC este prezentată în Schema 2. Este liniară și cea mai potrivită pentru această întreprindere mică. Oferă:

· un sistem clar de relații reciproce de funcții și diviziuni;

· un sistem clar de unitate de comandă - un singur lider;

· concentrarea în mâinile lor a managementului întregului set de procese care au un scop comun;

· responsabilitate clară;

· reacția rapidă a departamentelor executive la instrucțiunile directe de la cele de nivel superior;

· coordonarea acțiunilor interpreților;

· eficienta in luarea deciziilor;

· simplitatea formelor organizatorice și claritatea relațiilor.

Schema 2. - Structura de conducere a întreprinderii OOO „Nevskaya

clasic"

.7 Personalul întreprinderii

Conducerea operațională a întreprinderii este efectuată de directorul general, care este fondatorul întreprinderii.

Responsabilitatile directorului general:

· Organizarea tuturor activităților companiei, responsabilitatea pentru starea și activitățile acesteia;

· Reprezentarea companiei in toate institutiile si organizatiile;

· Dispune de bunuri și fonduri ale companiei, deschiderea de conturi bancare;

· Recrutarea și concedierea angajaților companiei, aplicarea de stimulente și penalități pentru angajații companiei;

· Managementul tuturor activitatilor administrative si economice ale societatii;

· Aprobarea rapoartelor și bilanțurilor întreprinderilor din subordine.

Nevskaya Klassika LLC include următoarele departamente: vânzări, contabilitate.

Responsabilitati ale pozitiilor cheie ale companiei:

Director adjunct pentru finanțe:

· Asigurarea organizării unei analize economice cuprinzătoare a activităților companiei.

· Implementarea ghidurilor privind planificarea economică a prestării de servicii, venit brut, costuri.

· Gestionarea contabilității.

Contabil șef:

· Controlul si intretinerea documentelor contabile pentru contabilitate in intreaga companie.

· Întocmirea unui bilanţ.

Vicedirector Croaziere:

· Analiza pieței turistice, amenințări, oportunități.

· Furnizarea companiei cu noi comenzi.

· Conducerea departamentului de implementare.

2.8 Număr de personal, program de lucru

Personalul companiei în martie 2009 este de 17 persoane repartizate între departamentul de vânzări, departamentul de contabilitate și flota de nave. Programul de lucru al departamentului de vânzări și contabilitate este constant: cinci zile pe săptămână timp de nouă ore. Din cauza specificului activității, programul de lucru al personalului din flota de nave nu este constant. Depinde de sezon și de numărul de comenzi. Variază de la o săptămână de lucru de 5 zile cu o zi de lucru de nouă ore la o săptămână de lucru de șase până la șapte zile cu o zi de lucru de zece ore. Prelucrare regulată. Zilele libere sunt plutitoare și sunt stabilite de comun acord cu șeful de departament.

Numărul personalului masculin și feminin este aproximativ același. Principalele cerințe pentru personalul de birou sunt cunoașterea unui PC la nivel de utilizator și vorbirea competentă. Cerințe pentru personalul care lucrează în flotă - studii medii tehnice de specialitate.

Fluctuația de personal la întreprindere este excepțional de scăzută datorită stabilității, salariilor bune și specificității activităților. Creșterea carierei este practic exclusă și din cauza numărului mic de angajați.

2.9 Sistemul de management al personalului al organizației

Sistemul de management al personalului Nevskaya Klassika LLC se bazează pe următoarele documente principale privind management strategic personalul companiei:

1.Misiunea întreprinderii;

2.Conceptul de dezvoltare a întreprinderii;

.Codul social al întreprinderii;

.Politica întreprinderii în domeniul managementului personalului.

Aceste documente au fost elaborate ținând cont de prevederile relevante:

1.Codul Muncii al Federației Ruse ( legea federală din 30 noiembrie 2001 Nr. 197-FZ);

2.Legea federală „Cu privire la societățile pe acțiuni» din 26 decembrie 1995 Nr. 208-FZ;

.Sistemul de stat de documentare suport pentru management (GSDM);

.Instrucțiuni standard pentru munca de birou în organisme federale putere executivă din 27.11.00 Nr. 33;

.Standardul de stat al Federației Ruse GOST R6.30-2003 „Sisteme de documentare unificate (UDS). Sistem unificat de documentație organizatorică și administrativă (USORD). Cerințe pentru acte” (adoptat și pus în vigoare la 01.07.03).

Sistemul de management al personalului la întreprindere este destul de simplu, deoarece numărul de personal este mic. La fiecare 17 persoane, există o persoană care îndeplinește funcțiile de specialist de personal.

Funcționarea sistemului de management al personalului se bazează pe interacțiunea clară a subsistemelor sale constitutive:

· căutarea, selecția și recrutarea personalului;

· adaptarea personalului;

· motivarea personalului;

· pregatirea personalului;

· contabilizarea si evaluarea rezultatelor performantei;

salariu se ocupa direct de contabilitate.

Nu există un departament separat de personal pentru personalul intern în sistemul de departamente. Funcțiile sale sunt îndeplinite de directorul general.

Compania deține toate principalele documente de reglementare serviciul de personal.

Toată documentația personalului, metodele de întreținere și sistematizare a acestuia îndeplinesc cerințele stabilite legal și standardele de stat ale Federației Ruse.

2.10 Forme și sisteme de remunerare utilizate în organizație

bonus salarial de motivare

Sistemul de remunerare la întreprindere se bazează pe salariile oficiale. Pentru fiecare poziție în personal se indică salariul corespunzător, pe care salariatul ia cunoştinţă la încheierea contractului de muncă.

Condițiile de muncă în schimburi sunt de asemenea luate în considerare în salariile oficiale ale categoriilor relevante de lucrători.

Pe lângă salariu, departamentul de vânzări prevede un sistem de bonusare, care se bazează pe un procent din suma totală a contractelor încheiate pe lună.

Plata concediilor și concediilor medicale se efectuează în conformitate cu Codul Muncii al Federației Ruse.

Asigurarea socială și medicală obligatorie la întreprindere se realizează în conformitate cu legislația rusă actuală.

La baza formării sistemului de remunerare este analiza efectuată de departamentul de contabilitate, în urma căreia șeful întreprinderii are în fața sa rezultatele muncii din fiecare lună, unde relația dintre reducerea în costul serviciilor și creșterea salariilor, o creștere a volumelor vânzărilor (aceste date sunt furnizate de departamentul de vânzări) și salariile plătite pentru fiecare muncitor.

.11 Cifra de afaceri a companiei

Întrucât afacerea SRL „Nevskaya Klassika” este sezonieră, cifra de afaceri variază semnificativ în lunile „de vârf” și în lunile de calm.

3. Dezvoltarea măsurilor de îmbunătățire a sistemului

motivarea personalului

.1 Scopul Proiectării Proiectului

La întreprindere s-a desfășurat multă muncă analitică (chestionare ale angajaților, interviuri structurate cu managerii), în urma cărora s-a propus trecerea de la metoda de plată „conform standard” la sistemul de bonusuri. Îndeplinește perfect particularitățile procesului de muncă din întreprindere și sarcinile de management prioritare precum motivarea lucrătorilor să lucreze mai productiv și optimizează costurile cu personalul: vorbim despre o astfel de redistribuire a fondului de salarii, când salariile mari corespund unui rezultat mai ridicat. și nivelul de calificare.

Principiul principal al acestui sistem este că valoarea remunerației unui angajat (atât bonusul, cât și mărimea acestuia) depinde în mod direct de rezultatul atins de angajat.

În momentul de față, sistemul de remunerare a directorilor de vânzări din companie este un salariu. În același timp, sistemul „salariu + procent din vânzări”, sau un procent din vânzări fără salariu, este de mult practicat în toată lumea.

Un procent din vânzări este una dintre cele mai vechi modalități de a recompensa vânzătorii, care a supraviețuit până în zilele noastre, confirmând utilitatea și fiabilitatea acestuia. Metoda este simplă, cu o singură avertizare - corectitudinea procentului este determinată nu numai de șef, ci și de manageri. Mărimea sa trebuie stabilită de cap în mod rezonabil. Mai mult, baza ar trebui să fie înțeleasă de managerii de vânzări și acceptată de aceștia ca fiind corectă. Până când managerul nu obține o astfel de recunoaștere, chiar și începerea vânzărilor este periculos. O afacere separată de vânzători în cadrul afacerii va apărea imediat. Managerul va trebui să întărească controlul, să petreacă timp și nervi la dezasamblare cu subalternii. Ca urmare, o situație tensionată, neîncredere, bârfe și conspirații și, cel mai important, o scădere a vânzărilor. Și, după cum arată experiența, în ceea ce privește întreprinderile mici - costul timpului și al nervilor vor fi mari.

„Acest tip de motivație pentru managerii de vânzări, ca procent din vânzări, este un instrument flexibil și, prin urmare, poate fi întotdeauna schimbat, din nou, în mod rezonabil și întotdeauna să încercăm să obținem recunoașterea lui ca echitabil de către manageri. Esența remunerației echitabile constă în faptul că motivația unui angajat care este sigur că este recompensat pe nedrept scade, adesea destul de puternic, iar un angajat care este sigur că este plătit corect sau chiar mai mult decât merită crește (și puternic dacă crede că plătesc mai mult).

3.2 Introducerea de noi forme de remunerare

Introducerea unui sistem de salarizare și bonusuri.

Stabilirea unei rate de bonus pentru angajati in valoare de 10% din profitabilitatea comenzii.

Îmbunătățirea metodelor de stimulente economice pentru personalul din Nevskaya Klassika LLC ar trebui să se bazeze pe stabilirea unei relații între salarii și nivelul veniturilor întreprinderii, precum și pe eficiența lucrătorului însuși. Sistemul de bonusuri existent la întreprindere nu face ca valoarea remunerației să depindă de performanța directă a personalului. Pentru un impact mai eficient al motivațiilor asupra personalului, este necesară introducerea unui sistem mai diferențiat de sporuri la fondul principal de salarii pentru lucrătorii implicați în vânzarea de servicii.

În managementul modern, există două forme de bază de salariu - munca la bucată și timpul. În primul caz, cuantumul remunerației bănești se stabilește proporțional cu volumul muncii prestate. În al doilea, nivelul de plată este asociat cu durata de timp petrecută la muncă. Pe baza acestor forme se construiesc diverse opțiuni și combinații de remunerare.

Sistemele moderne de salarizare se bazează pe alegerea anumitor forme de salarizare și pe stabilirea unei relații între diferite componente ale remunerației.

Există zeci de sisteme de salarizare diferite: bonus pe bază de timp, bonus la bucată, pe bază de timp cu o sarcină normalizată, lucru la bucată etc.

Sarcina principală a oricărui sistem de salarizare modern este de a asigura potențialul motivațional al salariilor - relația dintre eficiența muncii și remunerarea acesteia. „În corporațiile din țările dezvoltate sunt adesea folosite simultan mai multe sisteme de remunerare, care reflectă specificul acestuia în diferite departamente și rolul lor în obținerea rezultatelor obținute”.

Până în prezent, salariul unui manager de vânzări la Nevskaya Klassika LLC este de 20.000 de ruble. Fiecare dintre cei doi manageri aduce companiei comenzi pe lună în valoare de 800.000 de ruble. Prețurile pentru servicii sunt formate pe baza rentabilității de 25%.

25% \u003d 800.000 de ruble.

640000 = 160000 ruble

freca. sunt venitul net.

Când adăugați zece procente din profitul din voucher la salariu, așa cum arată practica, este foarte posibil să ajungeți la o sumă de 1.190.000 de ruble, toate celelalte fiind egale.

Luând în considerare costul acestor servicii:

25% \u003d 1.190.000 de ruble.

Din acești bani, profitul net, excluzând dobânda vânzătorului, va fi:

952000 = 238000 ruble

Cota managerului va fi de 10% din această sumă:

* 10% = 23800 ruble.

În consecință, profitul întreprinderii rămâne:

23800 = 214200 ruble

Efect economicde la introducerea unei noi scheme de salarizare pentru doi manageri de vânzări vor fi:

(214200 - 160000) * 2 = 108400 ruble.

Ceea ce echivalează cu o creștere de 33,875% a venitului net.

* 2 = 320.000 de ruble. profit înainte de introducerea sistemului

* 2 = 428400 ruble. profit după introducere.

(428400 / 320000) * 100%= 133,875%

3.3 Reglementarea situațională a nivelului de rentabilitate a proiectului

Oferirea managerilor abilitatea de a stabili nivelul de profitabilitate al proiectului.

Destul de des sunt cazuri când un potențial client al unei companii este entitate. Aproape întotdeauna, un angajat care comandă un tur aparține uneia dintre cele două categorii:

1.Interesat financiar de un preț mai mic. Apelează mai multe companii - furnizori de servicii, alege cel mai mic cost.

2.Dorește să obțină un interes personal din tranzacția în curs de încheiere, de ex. o mită pentru că și-a sfătuit compania despre această companie furnizor.

Destul de rar, dar există totuși un al treilea tip de clienți:

Oameni dezinteresați financiar. Cei care cheltuiesc banii companiei lor fără să-i pese prea mult de sumă.

În primele două cazuri, este posibil să atragi un client și să-l convingi să comande servicii de la el însuși prin introducerea unei scheme care să permită managerilor să manipuleze profitul planificat al întreprinderii și să stabilească singuri profitabilitatea, în funcție de situație. Iar în al treilea, cu ajutorul ei, ar fi destul de potrivit să ridici prețul în mod deliberat, fără teama de a pierde un client. Pe baza faptului că prețul serviciilor include un randament de 25%, care, după cum arată un sondaj al proprietarilor de agenții de turism, este media pentru Sankt Petersburg, atunci un instrument de 15% din costul serviciilor va fi un argument destul de serios în favoarea flexibilității sistemului de plăți. Acest lucru va ajuta la atragerea clienților obișnuiți, în special, prin stabilirea unui sistem de reduceri bazat pe numărul de comenzi.

Luând în considerare prima propunere de proiect, volumul serviciilor vândute de un manager pe lună se va ridica la 1.190.000 de ruble. în termeni monetari. Un sondaj al managerilor de companii a arătat că, în medie, o dată pe lună, atunci când discută comenzi mari, aceștia trebuie să se confrunte cu imposibilitatea de a lupta cu concurenții pe factorul preț din lipsa unor astfel de puteri. Și aproximativ zece comenzi în valoare de până la 3000 de ruble.

Modificarea markup-ului de 15% pentru comenzile în valoare de până la 5000 de ruble. nu numai că nu poate afecta semnificativ luarea deciziilor de către client, dar și complica munca departamentului de contabilitate și a managerilor înșiși datorită recalculărilor și modificărilor constante în funcție de situație. Eficiența în lucrul cu politica de prețuri poate fi obținută atunci când se discută contracte cu un cost de 20.000 de ruble sau mai mult.

Pe baza condițiilor: un contract nesemnat din cauza prețului pe lună, costul mediu al contractului este de 25.000 de ruble. și o reducere maximă de 15%, puteți calcula profitul suplimentar al întreprinderii:

Costul unui contract standard = 22.000 de ruble.

Cu un markup standard de 25% și o reducere de manager de 15%, markup final ar fi:

Astfel, acest contract va costa clientul:

freca. + 10% = 24200 ruble.

Cu un cost de 22.000 de ruble, profitul companiei va fi:

22000 = 2200 de ruble

Doi manageri pe lună vor putea crește profitul companiei prin:

freca. * 2 = 4400 de ruble.

Având în vedere că nu au fost suportate costuri suplimentare de către societatea executantă.

.4 Introducerea sancțiunilor bănești

De destul de multă vreme, administratorul companiei, care se ocupă de distribuirea pasagerilor între nave, își îndeplinește nesatisfăcător atribuțiile.

Acest lucru se exprimă prin întârzierea la serviciu, tratamentul nepoliticos al clienților, nerespectarea îndatoririlor lor. O soluție eficientă la această problemă va fi introducerea de amenzi pentru neexecutarea atribuțiilor oficiale. În special, din punctele care pot fi controlate direct, se adaugă o amendă pentru lipsa îmbarcării turiștilor pe navă (1000 de ruble) și o amendă pentru o înscriere în registrul de reclamații al navei referitoare direct la îndatoririle oficiale ale administratorului ( 400 de ruble).

Folosind informațiile că un client nemulțumit descurajează doi prieteni de la serviciile companiei pe parcursul anului, iar unul mulțumit aduce unul, obținem statisticile:

Cu o încărcătură medie a flotei de nave pe zi, patru nave fac 5 călătorii a câte 20 de pasageri fiecare. Feedback-ul clienților arată că, în medie, există un pasager nemulțumit pe zi.

zile * 1 persoana = 30 de persoane nemultumite de serviciu pe luna.

Costul unui bilet pentru o excursie de o zi este de 3000 de ruble.

Un client nemulțumit nu folosește serviciile companiei timp de un an și descurajează un prieten. Pierderile companiei vor fi:

persoană/lună * 2 * 3000 de ruble. = 180.000 de ruble. pe luna

În plus, un pasager nemulțumit nu îi va recomanda prietenului său serviciile companiei. Costul de oportunitate va fi:

persoană/lună * 3000 de ruble. = 90.000 de ruble. pe luna

Astfel, suma totală de bani pierduti pe lună va fi:

90000 = 270000 ruble pe luna

După introducerea unui sistem de amenzi, veniturile pentru care încasările vor fi utilizate pentru achiziționarea de suveniruri pentru clienții nemulțumiți, se preconizează eliminarea completă a întârzierilor și absențelor administratorului pentru încărcarea navelor și reducerea numărului de reclamații din carnetul de reclamații la 2 pe saptamana.

În acest caz, profitul pierdut va scădea la suma:

oameni * 4 săptămâni * 2 * 3000 rub. + 2 pers. * 4 săptămâni * 3000 de ruble. = 72.000 de ruble.

Beneficiul economic al proiectului va fi:

RUB/lună - 72000 ruble/lună = 198.000 de ruble / lună

3.5 Concluzii la capitol

O evaluare a eficienței economice a implementării sistemului de salarizare dezvoltat a arătat că principalele costuri pentru sistemul proiectat de motivare materială vor fi deducerea unui procent din valoarea creșterii veniturilor întreprinderii pentru formarea unei părți variabile. a salariilor conform sistemului de participare a salariaţilor la profitul întreprinderii.

Procentul de deducere planificat, pe baza datelor contabile ale întreprinderii, este de 10% din creșterea volumului de servicii prestate, care, la nivelul standard de rentabilitate a activităților de producție, va fi de 25% din creșterea profitului. a întreprinderii. În consecință, 65% din creșterea realizată a veniturilor companiei va fi beneficiul economic din introducerea unui nou sistem de remunerare pentru Nevskaya Klassika LLC, adică va asigura o creștere a profitului net al companiei.

Implementarea programului propus, la atingerea unei creșteri a vânzărilor cu 48,75% din profitul mediu lunar în 2008, va crește de 2 ori fondul de salarii pentru managerii Nevskaya Klassika LLC, în timp ce încasează o creștere a profitului brut în valoare de 108.400 de ruble. (48,75% din nivelul anului 2008).

În general, se poate concluziona că implementarea măsurilor propuse, combinată cu îmbunătățirea altor metode de management, va crește interesul angajaților pentru rezultatele muncii lor și eficacitatea întregului sistem de management al întreprinderii.

În principalele stimulente, adică la determinarea mărimii salariului și a bonusurilor, nu se acordă atenție orelor suplimentare lucrate de personal, ceea ce reduce semnificativ dobânda și productivitatea.

În unele cazuri, se folosesc salariile pe timp, în ciuda faptului că în cele din urmă rezultatul cantitativ este important. Acest lucru duce, de asemenea, la o scădere semnificativă a productivității muncii.

Concluzie

Pe baza rezultatelor studiului se pot trage următoarele concluzii:

Motivația în managementul personalului este înțeleasă ca un proces de activare a motivațiilor angajaților ( motivație intrinsecă) și crearea de stimulente (motivație externă) pentru a-i încuraja să lucreze eficient. Scopul motivației este formarea unui set de condiții care să încurajeze o persoană să întreprindă acțiuni care vizează atingerea scopului cu efect maxim. Procesul de motivare poate fi simplificat în următoarele etape: identificarea nevoilor, formarea și dezvoltarea motivelor, gestionarea acestora în vederea modificării comportamentului oamenilor necesare atingerii scopurilor, ajustarea procesului motivațional în funcție de gradul de realizare a rezultate.

Bazele teoretice ale motivației au fost puse de teoriile de conținut și proces ale motivației. În managementul modern se fac încercări active de revizuire a teoriilor clasice ale motivației pentru a le adapta la structura modernă.

Sistemul de motivare a personalului se poate baza pe o mare varietate de metode, a căror alegere depinde de elaborarea lui la întreprindere, de sistemul general de management și de caracteristicile întreprinderii în sine. Clasificarea metodelor de motivare, în funcție de orientarea către impactul asupra anumitor nevoi, se poate realiza pe plan organizatoric și administrativ (organizațional-administrativ), economic și socio-psihologic. De asemenea, metodele de motivare pot fi grupate în următoarele patru tipuri: motive economice, management prin scopuri, îmbogățirea forței de muncă, sistem de participare.

Principalele tendințe în dezvoltarea sistemelor de motivare a personalului în condiții moderne sunt: ​​concentrarea pe abordări strategice, atenția la motivele interne ale activității de muncă, implementarea unei abordări participative a procesului motivațional, dezvoltarea activă a metodelor economice și socio-psihologice. de motivare, dezvoltare etc.

Studiile sociologice arată că salariul și indemnizația individuală au cea mai mare pondere între formele de motivare, iar apoi urmează diverse tipuri de sporuri, pe fondul altora se remarcă asigurările de sănătate, posibilitatea de a obține credite și asistență materială. De asemenea, sunt semnificative următoarele forme motivaționale: un climat moral bun în echipă, o carieră, condiții bune de muncă, plata voucherelor, sărbători sociale.

Printre cei mai posibili factori de demotivare sunt:

încălcarea unui contract implicit;

neutilizarea oricăror aptitudini ale angajatului pe care el însuși le prețuiește;

ignorarea ideilor și inițiativelor;

lipsa sentimentului de apartenență la companie;

lipsa unui sentiment de realizare, fără rezultate vizibile, fără personal și creștere profesională;

lipsa recunoașterii realizărilor și rezultatelor din partea conducerii și a colegilor;

nicio schimbare a statutului de angajat.

furnizarea de informații maxime realiste în procesul de selecție,

stabilirea de așteptări realiste,

managementul personalului pe obiective,

stabilirea unor obiective realiste

împărțirea obiectivelor complexe în etape pe termen scurt,

utilizarea activă a competențelor suplimentare ale angajaților,

atenție la ideile și sugestiile angajaților,

formarea culturii organizaționale,

dezvoltarea unui sentiment de apartenență la organizație în rândul angajaților,

recompensarea și evaluarea realizărilor angajaților,

dezvoltarea unui sistem de management al carierei.

Analiza Nevskaya Klassika LLC efectuată în cadrul lucrării a arătat că compania este una dintre cele mai mari întreprinderi din industria turismului din Sankt Petersburg. OOO Nevskaya Klassika se dezvoltă cu succes și are un potențial ridicat.

Serviciile sunt la un nivel înalt.

Compania ocupă o cotă destul de mare din piața serviciilor turistice, ceea ce permite produselor să concureze liber și ușor cu ofertele altor companii.

În 2008, LLC Nevskaya Klassika a cunoscut o creștere a volumului vânzărilor cu 5% față de nivelul din anul precedent. Creșterea profitului bilanțului sa ridicat la 229 de mii de ruble, nivelul profitabilității nu a suferit modificări semnificative. Profitul net al companiei sa dublat în comparație cu anul precedent și s-a ridicat la 36.267 mii de ruble.

O analiză a sistemului de motivare a muncii la întreprindere a arătat că managementul personalului întreprinderii se realizează folosind o combinație de metode administrative, economice și socio-psihologice de management. Baza sistemului de stimulare a personalului este pusă prin utilizarea unor metode organizatorice și tehnice care optimizează construirea unui sistem de management al eficienței muncii. Metodele socio-psihologice folosite de Nevskaya Klassika LLC asigură efectiv stimulare spirituală, creând un climat psihologic favorabil în echipă și un sentiment de apartenență la organizație. Valoarea stabilă a remunerației personalului stabilită la întreprindere previne o creștere a fluctuației personalului și reduce costul găsirii de noi resurse de muncă.

Principalele puncte slabe ale sistemului existent de stimulente a muncii pentru angajații Nevskaya Klassika LLC sunt următoarele aspecte:

Eficiența scăzută a relațiilor intra-producție, datorită faptului că inițiativa și întreprinderea angajaților nu sunt încurajate, și adesea, dimpotrivă, sunt suprimate; fondul de stimulare economică nu se formează în direcții, ci se alocă din surse centralizate; departamentele nu poartă responsabilitatea economică pentru eficiența și calitatea serviciilor și eficiența utilizării forței de muncă și a resurselor materiale.

Conducerea operationala a unitatii de vanzari este realizata de persoane care nu au studii speciale pentru acest tip de activitate.

Utilizarea redusă a abilităților angajaților, lipsa unui sistem bine dezvoltat de promovare și dezvoltare a carierei. Neajunsurile sistemului de motivare a personalului întreprinderii se manifestă cel mai clar în perioadele de cerere maximă pentru serviciile întreprinderii. Principalele direcții pentru dezvoltarea sistemului de stimulare a personalului la Nevskaya Klassika LLC în condițiile actuale pot fi:

Dezvoltarea unui sistem de management al carierei în afaceri;

Aplicarea de noi forme stimulatoare de remunerare;

Extinderea utilizării factorilor socio-psihologici în motivarea personalului, formarea unui climat socio-psihologic favorabil în echipă.

Pentru a forma un sistem de management al carierei la întreprindere, este necesar să se desfășoare următoarele activități:

) să creeze bazele funcționării sistemului de dezvoltare a carierei pentru angajați pe baza introducerii managementului pe obiective, managementului de formare și adaptare, și Îndrumare in cariera, munca cu rezerva de promovare, consiliere psihologica individuala pe probleme de cariera, formarea unui sistem bun de comunicare pentru intreprinderi, informare publica sistematica despre posturile vacante in companie.

) Pe baza studiului nevoilor și intereselor angajaților, dezvoltarea în continuare a sistemului de carieră al întreprinderii și a metodelor de motivare utilizate. Programele de dezvoltare Carter pentru a asigura un impact motivant sistematic ar trebui oferite în mod regulat; să fie deschis tuturor angajaților; fi modificate dacă evaluarea lor indică că sunt necesare schimbări. În general, un efort bine definit de a dezvolta un sistem de management al carierei în întreprindere poate ajuta angajații să-și identifice propriile nevoi de promovare, să ofere informații despre oportunitățile de carieră adecvate în cadrul întreprinderii și să alinieze nevoile și obiectivele angajatului cu cele ale organizației. Formarea unui astfel de sistem poate reduce învechirea resurselor umane, care sunt atât de costisitoare pentru întreprindere. În plus, sistemul de consiliere în carieră poate oferi un ajutor considerabil conducerii întreprinderii în ceea ce privește înțelegerea sistemului de motivare al angajaților săi și ajustarea metodelor și sistemelor de motivare utilizate.

Pentru a crește motivația economică a existentei la Nevskaya Klassika LLC astăzi, sistemul de remunerare ar trebui completat cu un sistem de participare a angajaților la profiturile organizației și construirea managementului personalului conform obiectivelor, pe baza cărora se va evalua eficienţa muncii a fiecărui angajat. Pentru a introduce un sistem de participare a angajaților la profiturile întreprinderii, este posibil să se propună un standard de deducere la fondul de participare a angajaților la profit în valoare de un procent din venitul întreprinderii. Împărțirea fondului de bonusuri creat trebuie efectuată conform standardelor elaborate cu participarea angajaților, pentru a fi înțeles de aceștia. De asemenea, lista actuală a plăților sociale poate fi îmbunătățită.

Plățile și garanțiile socio-economice suplimentare în acest moment pentru Nevskaya Klassika LLC pot fi:

vacante platite;

timp plătit pentru prânz;

asigurare medicala la intreprindere;

asigurare suplimentară de pensie la întreprindere;

asigurare de accidente; asigurarea parcării gratuite pentru mașini;

asistență pentru îmbunătățirea educației, formării profesionale și recalificării; achiziționarea de acțiuni de către angajați.

Lista generală a plăților sociale către întreprindere ar trebui discutată cu participarea angajaților (chestionare, întâlniri de echipă). Este posibilă atribuirea diferitelor tipuri de plăți sociale unităților structurale individuale.

Formele propuse de motivare materială ar trebui utilizate pentru a determina remunerația materială, în timp ce costurile cu personalul nu vor crește brusc. Introducerea acestora trebuie efectuată treptat, în timp ce o formă poate fi o sursă pentru alta (de exemplu, fonduri de economii - surse de împrumuturi).

Principalele direcții de îmbunătățire a metodelor socio-psihologice în motivarea personalului Nevskaya Klassika LLC pot fi:

Menținerea unui climat psihologic favorabil în echipă bazat pe dezvoltarea unui sistem de management al conflictelor,

Formarea și dezvoltarea culturii organizaționale.

Crearea unui sistem de prevenire a conflictelor la întreprindere,

Încurajarea consecințelor pozitive ale acestora va asigura eficiența ridicată a funcționării sistemului de management la întreprindere, menținând un climat psihologic favorabil în forța de muncă.

Bibliografie

1.Codul Muncii al Federației Ruse (Legea federală nr. 197-FZ din 30 decembrie 2001) ., 30 iunie, 18, 30 decembrie 2006, 20 aprilie, 21 iulie, 1 octombrie, 18 octombrie, 1 decembrie 2007, februarie 28, 2008) - M .: Editura ELITE, 2008. - 208 p.

2.Grachev M. Superframes. - M.: Delo, 1993.

.Keynes J. Teoria generală a angajării, a dobânzii și a banilor // Antologie de clasici economici. - M., 1994. T. 2.

.Kleiner G. Mecanisme de luare a deciziilor strategice la întreprinderi // Questions of Economics. - 1998. - Nr. 8.

.Kuznetsov Yu.V. Probleme ale teoriei și practicii managementului - Sankt Petersburg, 1994.

.Magun V. Valorile muncii ale populației ruse // Questions of Economics. - 1995. - Nr. 1.

.Meskon M.X., Albert M., Hedouri F. Fundamentele managementului. - M.: Delo, 1992.

.Oyken V. Principii de bază ale politicii economice. - M.: Progres, 1995.

.Oyken V. Fundamentele economiei naţionale. - M.: Economie, 1996.

10.Chiuveta D.S. Managementul performantei. - M.: Progres, 1989.

11.Sokolov E.M., articol „Motivarea unui manager de vânzări” // revista „Idei de afaceri”.

.Sorokin P.A. Foamea și ideologia societății: Quintessence / Comp. IN SI. Mudragei, V.I. Usanov. - M., 1990.

.Sorokin P. Drum lung. - Syktyvkar, 1991.

.Hutcheson F., Hume D., Smith A. Estetica. - M.: Art, 1973.

.Ehrenberg R.D., Smith R.S. Economia modernă a muncii. - M.: Editura Universității de Stat din Moscova, 1996.

.Efroimson V.P. Genetica eticii și esteticii. - Sankt Petersburg: Talisman, 1993.

.Tsvetaev V.M. Managementul personalului. - Sankt Petersburg: Peter, 2002.

.Genkin B.M. Economia și sociologia muncii. - M.: Norma, 2007.

Etichete: Dezvoltarea măsurilor de îmbunătățire a sistemului de motivare a personalului la Nevskaya Klassika LLC Managementul diplomelor

În ciuda experienței pozitive de construire a unui sistem de motivare și stimulare a muncii la întreprinderea noastră, trebuie remarcat că practic nu există nici un studiu al structurii motivaționale a angajaților.

În opinia noastră, astăzi ignorarea monitorizării motivației muncii este inacceptabilă, mai devreme sau mai târziu un astfel de sistem se poate prăbuși. Prin urmare, considerăm oportun să oferim întreprinderii ITK LLC mai mulți factori motivatori, precum:

1. Instruire, pregătire avansată;

2. Chestionare;

Unul dintre factorii de motivare pentru angajați și principalul element al dezvoltării personalului este pregătirea, pregătirea avansată a angajaților, realizată pe cheltuiala organizației. Angajații văd că compania este interesată de ei și investesc în dezvoltarea lor profesională.

Instruirea include dobândirea de noi competențe, pt executare cu succes muncă.

Instruirea include următoarele materiale:

Deviz preliminar;

Stabilirea obiectivelor de învățare;

Scopul pre-evaluării este de a identifica nevoile de formare. Această procedură constă în trei etape: mai întâi, se elaborează un chestionar, apoi se realizează o anchetă de personal și analiza datelor obținute. Analiza datelor obtinute ne permite sa tragem concluzii despre satisfactia echipei cu conditiile de munca.

Stabilirea obiectivelor de formare include clarificarea amplorii acelor rezultate prezise pe care angajatul le-a atins la sfârșitul instruirii. Scopul principal al pregătirii este atingerea unui nivel mai ridicat de productivitate și calitate a muncii, reducerea fluctuației de personal, a pierderilor și a costurilor în procesul de activitate profesională a studenților, precum și creșterea nivelului de motivație profesională a personalului.

Prin urmare, investind acum în formarea angajaților, organizația economisește costurile viitoare, întrucât organizația va avea deja angajați cu calificările necesare, iar managementul nu va trebui să cheltuiască bani pentru recrutarea și adaptarea de noi angajați cu lista necesară de cunoștințe și abilități.

Următorul factor important pentru organizație este chestionarea. În acest sens, am oferit companiei ITK LLC o astfel de formă de identificare a structurii activităților motivaționale ale angajaților sub formă de chestionar, care este propus în (Anexa 1). Prin calcularea rezultatelor obținute în cadrul sondajului, se poate ajusta structura sistemului de stimulare și motivare la întreprindere, să-l facă mai viabil și mai adecvat așteptărilor motivaționale ale personalului.

In urma analizei sistemului de motivare a personalului ITK SRL se pot face cateva recomandari.

De asemenea, organizația subutiliza serviciile serviciilor care au acces la o gamă largă de personal interesat. Este posibil să se ofere conducerii, la recrutarea personalului din surse externe, să utilizeze serviciile serviciilor de ocupare a forței de muncă, agenților privați de recrutare, deoarece acest lucru economisește timp în discuția cu candidații care nu îndeplinesc cerințele, iar selecția candidaților este mai direcționată.

De asemenea, rezerva internă nu este utilizată suficient în organizație, prin urmare, îmi propun să acordăm atenție îmbunătățirii nivelului de calificare al personalului care lucrează deja la întreprindere.

Se propune utilizarea unui concurs intern pentru selectarea angajaților care au rezultate pozitive de performanță. Informațiile despre astfel de posturi vacante sunt plasate sub forma unui anunț pe panoul informativ al organizației, care este disponibil fiecărui angajat sau este anunțat în cadrul unei adunări generale a echipei. În acest anunț, pe lângă conținutul lucrării, ele reflectă și cerințele de calificare pentru candidat. După aceea, rezultatele competiției sunt însumate și rezultatul este anunțat.

Am trecut în revistă starea actuală de recrutare, recrutare și selecție a personalului, am identificat deficiențe în muncă și am propus recomandări pentru îmbunătățirea proceselor de selecție și selecție a personalului.

În plus, organizația practică stimulente non-financiare, care ar trebui să vizeze creșterea loialității angajaților față de organizație, în același timp cu reducerea costurilor de compensare a angajaților. Principalul efect care poate fi atins cu ajutorul stimulentelor financiare este de a crește loialitatea și interesul angajaților față de organizație.

Ne propunem să desfășurăm următoarele activități în cadrul stimulentelor nemateriale la întreprinderea SRL „ITK”, cum ar fi:

1. Asistență în:

Determinarea angajaților și a membrilor familiilor acestora în sanatorie, pensiuni (oferirea de sponsorizare, acordarea de reduceri la produse pentru pensiuni, plata parțială a bonurilor, asistență materială);

2. Tabla de onoare;

3. Cadouri pentru:

an Nou;

aniversări;

date semnificative

Diplome la cel mai bun departament;

4. Organizarea de evenimente corporate (concursuri, concerte etc.);

Stagiu;

Stimulentele financiare vizează creșterea productivității muncii și îmbunătățirea calității produselor fabricate. Acest lucru se datorează dezvoltării unui sistem de salarizare. Ar trebui să țină cont în principal de specificul domeniului de activitate. Ca astfel de stimulente în întreprinderi, puteți utiliza sistemul de bonusuri. Constă în achitarea de bonusuri pentru îmbunătățirea calității produselor sau realizarea de propuneri de reducere a costurilor de producție fără a compromite calitatea etc.

Stimulentele financiare sunt practicate în tipuri variate. Dar nu întotdeauna stimulentele financiare pot obține efectul dorit. Cu stimulente materiale, managerul ar trebui să pornească și de la capacitățile întreprinderii de a organiza unul sau altul sistem de remunerare.

La ITK LLC, am propus următoarele măsuri de stimulente materiale.

O creștere a mărimii plăților bonus pentru propunerile făcute pentru îmbunătățirea tehnologiilor inovatoare unor angajați. La întreprindere, uneori unele idei și propuneri de îmbunătățire a tehnologiilor Internet sunt ignorate de angajați, ceea ce duce la o pierdere a inițiativei în rândul angajaților. Drept urmare, ideile care ar fi putut face profit rămân subevaluate.

Astfel, atunci când se creează un sistem de stimulare, este necesar să se țină cont de întreaga gamă de aspecte care vor ajuta compania să-și îmbunătățească activitatea și să-și maximizeze profiturile.

Eficiența economică este obținerea celui mai înalt rezultat la cele mai mici costuri materiale, forțe de muncă, financiare și alte costuri. Nu este posibil să se determine impactul asupra eficienței producției, în special asupra productivității muncii și asupra fluctuației personalului, al stimulentelor immateriale cu o singură cifră din cauza faptului că, pe de o parte, starea de motivație immaterială este rezultatul indicator, iar pe de altă parte, afectează variabilele care nu au prezentat eficiență economică direct, ci indirect.

Am elaborat un tabel de costuri care sunt necesare pentru implementarea activităților propuse:

Tabel 4 - Costuri pentru măsurile de îmbunătățire a sistemului de motivare a muncii în SRL „ITK”

titlul evenimentului	Costuri planificate, freacă.
1. Asistență în: Determinarea copiilor angajaților din instituțiile de învățământ preșcolar, școli, cluburi sportive, centre de dezvoltare; Sanatorie, pensiuni - (sponsorizare, reduceri la produse, plata partiala a bonurilor, asistenta materiala);
2. Tabla de onoare;
3. Cadouri pentru: an Nou; aniversări; date semnificative Diplome la cel mai bun departament;
4. Evenimente corporative, concursuri;
5. Programe care vizează dezvoltarea personalului: Programe de formare a personalului; Programe de dezvoltare a personalului; Stagiu în propria companie străină;
6. Sistemul de plată a bonusurilor

Astfel, suma totală a costurilor alocate activităților este de 1.765.000 de ruble.

Datorită faptului că compania practic nu a dezvoltat un sistem de bonusuri, vă sugerăm să luați fișa postului angajatului și să descrieți indicatorii bonusului și mărimea bonusului, în acest caz vom lua în considerare departamentul de vânzări și marketing, șeful departamentului. departamentul de vanzari si marketing.

Tabelul 5. Indicatori bonus pentru „Șef de vânzări și marketing”

Dacă șeful departamentului de vânzări și marketing îndeplinește sarcinile pe care organizația le stabilește pentru el, atunci putem spune că indicatorii de bonus care sunt de 50% vor avea succes, atunci organizația nu va avea întrebări despre ce să plătească bonusuri și cantitatea de bonusuri se va potrivi ambelor părți.

Prin urmare, sugerăm organizațiilor să implementeze acest calcul al bonusurilor în întreaga organizație și fiecare angajat. Fiecare angajat va vedea clar pentru ce și de ce i se plătește o astfel de sumă de bonus. Și data viitoare va funcționa deja mai eficient și își va corecta greșelile, așa că acesta este un salut la o creștere a productivității muncii pentru organizație și un bonus mare pentru angajat.

Rezultatele implementării măsurilor de îmbunătățire a sistemului de motivare și stimulare a activității muncii vor duce, în opinia noastră, la o creștere a productivității muncii cu 10% și o scădere a fluctuației personalului. Având în vedere că în prezent valoarea profitului pentru 2013 este de 3.744.230,00 ruble.

Efectul economic al implementării măsurilor poate fi calculat după cum urmează:

Tabelul 6 - Calculul efectului economic

titlul evenimentului	Înainte de implementare	După implementare	Efect economic
Productivitatea muncii (ruble/persoană)	26744,50/ 24 = 1114,35	1114,35 x 1,1(10%) = 1225,79
Venituri (mii de ruble)
Prețul de cost fără costurile suplimentare, mii de ruble
Costuri pentru implementarea măsurilor în detrimentul costurilor (bonusuri, formare), mii de ruble.
Profit brut, mii de ruble	26744,40-23000,27 = 3744,13	29418,95 - 23000,27 - 1230 =5188,68
Cheltuieli pentru implementarea măsurilor în detrimentul profitului, mii de ruble.
Profit net, mii de ruble

Astfel, efectul economic al măsurilor propuse se va ridica la 909,55 mii ruble.

Deci, în urma analizei sistemului de motivare a muncii al ITK LLC, au fost identificate o serie de deficiențe ale acestuia, care au făcut posibilă elaborarea unor măsuri de îmbunătățire a managementului motivației la această întreprindere.

Am dezvoltat și implementat un sistem de motivare:

1. Formarea unui sistem de motivare materială;

2. Formarea unui sistem de motivare nematerială;

Calculul efectului socio-economic din implementarea proiectelor a evidențiat o creștere a indicatorilor sociali și economici din implementarea măsurilor de îmbunătățire a managementului motivației personalului întreprinderii.

Semnificația practică a activităților propuse în lucrare constă în dezvoltarea fundamentelor teoretice, metodologice și practice pentru cercetarea și managementul motivației și stimulării activității muncii și este următoarea:

Personalul este orientat spre atingerea obiectivelor și știe la ce indicatori să depună eforturi în muncă;

Datorită stimulentelor materiale, eficiența muncii fiecărui angajat crește;

Cultura corporativă se îmbunătățește, normele și principiile muncii în echipă sunt îmbunătățite;

Nivelul de satisfacție a angajaților se îmbunătățește, scade fluctuația personalului;

Astfel, totalitatea concluziilor teoretice, metodologice și practice obținute va permite rezolvarea unor probleme semnificative la nivelul întreprinderii SRL „ITK”, legate de necesitatea asigurării coordonării intereselor individuale ale angajaților și ale organizației în ansamblu prin sistemul de motivarea şi stimularea activităţii de muncă. dezvoltare de succesîntreprinderilor.

1) Îmbunătățirea sistemului de salarizare

Salariile reprezintă partea cea mai importantă a sistemului de remunerare și stimulente ale muncii, unul dintre instrumentele de influențare a eficienței muncii unui angajat.

Întrucât motivul principal (pe baza sondajului efectuat mai sus) este considerat de oameni drept salariu, Golden Patterns LLC folosește sistemul obișnuit de remunerare pentru astfel de întreprinderi. Nivelul salariilor în Golden Patterns LLC este la un nivel destul de scăzut. Angajații asociază salariile cu contribuția de muncă la această întreprindere, iar dezvoltarea unui sistem de motivare a personalului trebuie să se bazeze pe dezvoltarea unui sistem de remunerare în concordanță cu calitățile profesionale și personale ale salariatului, precum și pe posibilitatea creșterii nivelului de plăți bonus.

Măsuri de îmbunătățire a sistemului de salarizare:

1) O creștere a nivelului părții permanente a salariului va oferi încredere în viitor, stabilitate în muncă.

2) Creșterea nivelului plăților bonus suplimentare:

· introducerea unui sistem de plată a bonusurilor lunare sau trimestriale, determinate ca procent din valoarea produselor vândute - pentru angajații care pot influența vânzările (directori de top, șefi de departamente);

Stabilirea de bonusuri pentru indeplinirea excesiva a planului;

· spor la salariul pentru muncă, cu condiția ca acesta să nu aibă legătură cu restanța angajaților în termenele de îndeplinire a sarcinii;

· plata bonusurilor - remunerație anuală în funcție de rezultatele muncii întregului departament, ținând cont de modificările volumului vânzărilor.

Pentru a crește motivația angajaților de a lucra, trebuie îndeplinite următoarele condiții:

Conducerea companiei trebuie să compare remunerația propusă cu nevoile angajaților și să le alinieze;

· conducerea trebuie să stabilească o relație fermă între remunerație și rezultatele obținute. Recompensele ar trebui acordate numai pentru munca eficienta;

· liderii și managerii Golden Patterns LLC trebuie să formeze un nivel de performanță înalt, dar realizabil, așteptat de la subordonați, și să-i inspire cu încredere că pot atinge acest nivel de performanță dacă depun efort;

· Menține un sentiment de corectitudine în rândul angajaților și crește motivația muncii.

Ar trebui dezvoltat un sistem de evaluare a contribuției personale a unui angajat. Este important ca noul sistem de stimulare a muncii să fie ușor de înțeles de către angajat. Să luăm în considerare mai detaliat posibilitățile de dezvoltare a motivației în aceste direcții.

Pentru a crește nivelul de satisfacție a angajaților cu remunerația materială, este necesar să se ia măsuri de reducere a cheltuielilor comerciale în vederea identificării rezervelor pentru creșterea salariilor.

Efectuarea măsurilor de reducere a costurilor de distribuție (costuri de transport, cheltuieli cu papetărie, servicii de comunicații, ambalaje și materiale de ambalare, închiriere și întreținere a spațiilor, energie electrică, călătorii de afaceri) poate crește ușor salariile.

Pentru această organizație au fost propuse mai multe prevederi pentru îmbunătățirea sistemului de motivare materială:

· dezvoltarea unei părți constante a salariilor (o parte constantă a remunerației bănești) pe baza determinării valorii intra-societate a posturilor și locurilor de muncă;

· Dezvoltarea unei părți variabile a remunerației monetare pentru a spori efectul stimulator al salariilor asupra productivității muncii.

Remunerația unui angajat în acest sistem este împărțită în două componente principale - constantă și variabilă:

Partea constantă a remunerației - partea constantă a salariilor - a garantat salariatului o compensație pentru munca sa în organizație, adică o remunerație pentru îndeplinirea sarcinilor oficiale la locul său de muncă în cantitatea și calitatea prevăzute de loc de muncă. descrieri sau standarde corporative.

Partea conservatoare-constantă a remunerației -- salariul de bază oficial (rata) este plătită pentru îndeplinirea atribuțiilor lor oficiale. Rata este revizuită de comisia de tarif, care se întrunește o dată pe an, cu excepția situațiilor de urgență, precum inflația (Figura 15):

Figura 15 - Conservator-parte constantă a remunerației

O trăsătură caracteristică a remunerației conservatoare-constante este independența acesteia față de volumul de muncă prestat de angajat. Acest tip de remunerație se plătește în mod obligatoriu, în cuantumul contractual, în cazul efectuării timpului planificat, cu excepția unei încălcări grave a cerințelor de reglementare (încălcarea disciplinei, cauzarea de prejudicii materiale).

Partea anuală constantă a remunerației muncii este o remunerație suplimentară pentru angajat, care crește odată cu trecerea timpului muncii sale în această organizație: plată suplimentară pentru vechimea în muncă (ajustată anual). Această suprataxă este măsurată ca procent din rata de bază. Valoarea procentului plății suplimentare pentru vechimea în muncă ar trebui să fie strict fixă ​​și să fie comună tuturor angajaților organizației. Remunerația pentru vechimea în muncă poate fi măsurată nu numai în formă monetară, ci și în orice altă formă materială valoroasă pentru angajat (Figura 16):

Figura 16 - Partea constantă anuală a salariilor

Această recompensă suplimentară contribuie la coeziunea angajatului cu organizația. Desigur, orice companie este interesată de angajați dedicați.

Partea constantă-variabilă a remunerației (plata conformității) este o remunerație suplimentară a angajatului plătită atunci când îndeplinirea obiectivelor planificate, in lipsa sanctiunilor disciplinare, reclamatii din partea conducerii, cauzand prejudicii valorilor materiale ale organizatiei. Partea static variabilă a remunerației include bonusuri lunare, trimestriale și anuale. Constanța acestui element de remunerare constă în faptul că salariatul primește neapărat această parte dacă îndeplinește cerințele funcționale și ale postului. Acest tip de remunerare contribuie la respectarea de catre angajat a normelor si reglementarilor privind munca, ceea ce imbunatateste disciplina personalului.

Partea variabilă a recompensei monetare (bonusuri sau plăți de stimulare) este de obicei asociată cu remunerația pentru performanța angajatului. Acestea includ plăți de comisioane, prime de performanță, împărțirea profitului etc. Cu alte cuvinte, ceea ce constituie partea variabilă a remunerației bănești pentru muncă și se aplică pentru înregistrarea performanței angajaților prin raportarea nivelului remunerației bănești la performanța generală a companie, departament sau angajat.

Partea variabilă a salariilor se împarte în:

· sistem de bonusuri pentru unitati performante - bonus;

· un sistem de bonusuri care stimulează inovații progresive pentru organizație (propuneri raționale, idei promițătoare etc.) - progres-bonus.

Primă- aceasta este o remunerație suplimentară a salariatului, plătită de fapt, fie o dată pe lună, fie o dată pe trimestru, pentru rezultatele activităților sale care sunt semnificative pentru organizație. Acestea pot fi: creșterea volumelor de vânzări, creșterea productivității muncii, îndeplinirea unei sarcini suplimentare peste cea planificată etc.

În plus, bonusul poate fi personal și de echipă.

Bonus de echipă -- o recompensă bonus pentru un grup pentru atingerea obiectivelor unității sale, semnificative strategic sau tactic pentru organizație în ansamblu (creșterea vânzărilor, creșterea competitivității, creșterea profiturilor, creșterea productivității în unitate etc. ).

Bonus personal - recompense care încurajează meritul individual ridicat al angajatului în rezolvarea sarcinilor strategice și tactice ale întreprinderii (obținerea unor rezultate individuale mai mari, contribuția la scăderea costurilor de producție, creșterea volumului produselor vândute, serviciilor, economisirea resurselor etc.).

Partea variabilă a remunerației bănești plătite personalului se va baza pe o evaluare a performanței fiecărui angajat în parte. Primele vor fi plătite în funcție de volumul vânzărilor. Acest lucru va crește interesul personalului pentru rezultatele înalte ale muncii lor și, în consecință, pentru rezultatele finale ale organizației. Trebuie remarcat faptul că valoarea remunerației materiale nu ar trebui să fie un secret pentru echipă, astfel încât toți angajații să se asigure că munca eficientă și inițiativa sunt pe deplin încurajate de conducere.

Bonusul curent se va realiza pe baza rezultatelor muncii pe luna in cazul in care salariatul realizeaza indicatori de performanta inalti in timp ce salariatul indeplineste impecabil sarcinile de munca care ii sunt atribuite prin contractul de munca, fisa postului si contractul colectiv, precum si comenzi. a supraveghetorului imediat. În același timp, sub mare indicatori de performanta se înțelege ca: creșterea vânzărilor și a veniturilor aferente, respectarea disciplinei contractuale, prevenirea deteriorării mărfurilor ca urmare a depozitării, respectarea strictă a regulilor de primire și expediere a produselor din punct de vedere cantitativ și calitativ.

Sistemele individuale de stimulare au o influență mai puternică asupra comportamentului angajatului în ceea ce privește atingerea obiectivelor care i-au fost stabilite înainte. Acest sistem de bonusuri este un program formalizat, în care cuantumul remunerației se bazează în întregime pe parametri cantitativi și are ca scop atingerea unui anumit nivel de vânzări. Aici lucrătorul controlează rezultatele și aceste rezultate pot fi cuantificate pe termen scurt. Plata din volumul executat vorbește de la sine în numele său. Această schemă de plată nu prezintă niciun risc pentru angajator, deoarece munca neproductivă nu este plătită.

Combinarea intereselor materiale ale angajaților cu scopurile organizației le permite acestora din urmă să atragă și să rețină personal calificat, să controleze și să gestioneze costurile cu forța de muncă, folosind forța de muncă a numărului optim de angajați.

Avantajele acestui sistem sunt:

1) Flexibilitate – capacitatea de a răspunde cu sensibilitate la schimbările în performanța angajaților.

2) Potențial motivațional puternic: selectarea criteriilor de evaluare în strictă concordanță cu obiectivele companiei vă permite să încurajați comportamentul „corect” al angajaților, satisfacându-le în același timp interesele (care este „visul albastru” al tuturor angajatorilor).

3) Sistemul permite utilizarea atât a metodei recompensei, cât și a metodei pedepsei. Încurajarea crește semnificativ la performanță maximă, iar pedeapsa este prezentă nu sub forma clasică a amenzii al cărei efect demotivant este cunoscut, ci sub forma unui coeficient de reducere atunci când indicatorii solicitați de companie nu sunt atinși.

Golden Patterns LLC oferă următoarea schemă de salarizare pentru categorii de angajați, un salariu fix plus o parte semnificativă de bonus, care depinde direct de angajatul însuși, deoarece este procentul vânzărilor:

Director Financiar Adjunct - Întreprinderi adecvate să ofere un salariu fix de 60.000 + un bonus de 0,5% din profit pe o perioadă de timp care este egală cu un an + 0,2% din salariul de vechime (în fiecare an).

Director adjunct Marketing - salariu fix de 50.000 + bonus de 0,5% din profit pe o perioada de timp, care este egal cu un an + 0,2% din salariul de vechime (in fiecare an).

Director Operațiuni - salariu fix de 45.000 + un bonus de 0,5% din profit pe o perioadă de timp egală cu un an + 0,2% din salariul de vechime (fiecare an).

Serviciu Vanzari - salariu fix de 30.000 + un bonus de 0,8% din profit pe o perioada de timp egala cu o luna + 0,2% din salariul de vechime (in fiecare an).

Sectorul de muncă cu regiunile - un salariu fix de 30.000 + un bonus de 0,8% din profit pe o perioadă de timp, care este egal cu o lună + 0,2% din salariul pentru vechimea în muncă (în fiecare an).

Manageri - un salariu fix de 30.000 + un bonus de 1% din profit pe o perioada de timp egala cu o luna + 0,2% din salariul de vechime (in fiecare an).

Succesul noului sistem de motivare materială depinde în mare măsură de cât de corect și adecvat sunt dezvoltate obiectivele companiei. Ca orice inovație, necesită sprijin - muncă explicativă, atât în ​​etapa pregătitoare, cât și în primele 2-3 luni de la implementare. Pentru unii oameni, beneficiile nu sunt atât de evidente de la bun început, mai ales că angajații sunt adesea înclinați să considere orice schimbare ca o potențială încălcare a drepturilor lor, astfel încât munca explicativă individuală este o condiție importantă pentru implementarea competentă. Multe depind aici de lider, de cât de mult poate transmite tuturor noua ideologie. După un sistem de motivare implementat cu succes, managerul, în loc de multe ore și îndemnuri nu întotdeauna de succes către personal, poate folosi acest timp pentru alte lucruri, de exemplu, planificare strategicași analiza activităților companiei și ale departamentelor acesteia.

Există patru etape majore în dezvoltarea și implementarea unui nou sistem de salarizare în organizație.

Prima etapă este emiterea unui ordin de pregătire a organizației pentru trecerea la un nou model de salarizare, care stabilește principalele motive ale transformării în organizarea salariilor, esența și avantajele sistemului de motivare nou ales, principalele activități care trebuie implementate, cu indicarea calendarului și a responsabililor pentru implementarea acestora, precum și componența comisiei pentru lucrările pregătitoare.

A doua etapă este elaborarea unui regulament privind introducerea unui nou sistem de salarizare.

A treia etapă este introducerea unui nou sistem de motivare materială - emiterea unui ordin privind trecerea la un nou model de salarizare, privind aprobarea regulamentului elaborat. Ținând cont de propunerile primite de la unitățile de producție (personal principal, auxiliar și de conducere) și pe baza reglementării privind noul model, se aprobă un salariu specific pentru fiecare angajat al organizației.

La a patra etapă se analizează eficacitatea sistemului de salarizare introdus. După un anumit timp de la introducerea sistemului (trimestru), pe baza observațiilor, sondajelor, interviurilor cu angajații, anchetelor sociologice și experților, este recomandabil să se facă o evaluare preliminară a inovației în sistemul de organizare a stimulentelor materiale, să se identifice deficiențele și rezerve în organizarea modelului și, de asemenea, face ajustările corespunzătoare.

Ca stimulente morale pot fi aplicate:

1) Stimularea prin timpul liber. Adică, în funcție de rezultatele muncii fiecărui angajat pentru o anumită perioadă, timp liber, zile libere suplimentare pot fi acordate după bunul plac.

2) Stimulente ale muncii – oferirea de oportunități de promovare, trimiterea angajaților în călătorii de afaceri la alte fabrici, creșterea rolului angajaților în participarea la managementul întreprinderii.

3) Oferirea unei oportunități angajaților care s-au arătat bine în rezultatele muncii lor, posibilitatea de pregătire suplimentară, pregătire avansată și plata unor burse „Studenți excelenți”.

4) Asigurarea de îngrijiri medicale de înaltă calitate, tichete pentru căminele de odihnă atât pentru angajați, cât și pentru familiile acestora, stabilirea de muncă în sfera culturală (serate, concerte).

5) Educarea angajaților a spiritului de mândrie în întreprinderea lor, dorința de a lucra în beneficiul acesteia - prin dezvoltarea și implementarea de programe speciale.

Banii sunt un motivator suficient de puternic doar dacă angajatul consideră că plata muncii sale este corectă și vede legătura dintre rezultatele muncii sale și remunerație.

Efectul motivant al formelor de remunerare utilizate in organizatie este cu cat mai mare, cu atat mai puternice sunt legate atat de performantele efective ale angajatilor individuali cat si de rezultatele obtinute de unitate si intreaga organizatie.

Influența sistemului de stimulente materiale care funcționează în organizație asupra motivației și comportamentului de muncă al personalului este mediată în mare măsură de cât de corect este perceput de către angajați, cât de direct, în opinia lor, este legată remunerația de rezultatele muncii. Stimulentele ar trebui să fie, de asemenea, percepute ca echitabile de către ceilalți membri ai grupului de lucru, astfel încât aceștia să nu se simtă excluși și să înceapă să aibă performanțe mai proaste.

Dezvoltarea și implementarea unui sistem de plată a muncii prestate echitabil și adecvat pentru organizație și pentru angajați poate fi un factor important în creșterea nivelului de motivare a muncii a personalului și creșterea eficienței și competitivității organizației în ansamblu.

Pentru ca angajații să perceapă sistemul de plată și stimulente ca fiind echitabil, pot fi luate următoarele măsuri:

Identificarea prin anchete sociologice a factorilor care reduc satisfacția angajaților cu sistemul de stimulente a muncii care funcționează în organizație și practica acordării anumitor beneficii și luarea, dacă este cazul, a măsurilor corective adecvate;

informarea mai bună a angajaților despre modul în care se calculează valoarea stimulentelor (bonusuri, indemnizații etc.), cui și pentru ce sunt acordate;

Identificarea în cursul contactelor personale cu subalterni a posibilelor nedreptăți în plata salariaților, acordarea de sporuri și distribuirea altor stimulente pentru restabilirea ulterioară a justiției;

· monitorizarea constantă a situației de pe piața muncii și a nivelului de remunerare al acelor grupuri profesionale cu care angajații se pot compara, și efectuarea de modificări în timp util la sistemul de remunerare pentru munca lor.

2) Crearea unui sistem de prevenire a conflictelor în organizație

La dezvoltarea unui sistem de management al conflictelor, personalul de conducere al Golden Patterns LLC trebuie să se ghideze după faptul că, în ciuda inevitabilității conflictelor, este deosebit de important să ne străduim să evitați conflictele distructive. Conflictul distructiv duce la scăderea satisfacției personale a membrilor colectivului de muncă, la scăderea cooperării de grup și a eficacității organizației. Managerul ar trebui să încerce să prevină conflictele distructive prin controlul conflictelor constructive care apar în organizație. În cazul unui conflict distructiv, pentru a ieși din acesta, este necesar să se rezolve conflictul pe fond (găsiți cauza și, dacă este posibil, eliminați-o, ajungeți la un anumit compromis), încercând în același timp atenuarea disfuncționalei. consecințele conflictului. Următoarele grupuri de metode pot fi utilizate pentru aceasta:

1) Limitarea interacțiunii părților aflate în conflict, utilizarea mecanismelor de coordonare (de exemplu, delimitarea puterilor între subordonați), conducând la eliminarea principalelor cauze ale conflictului și unirea echipei.

2) Metode care unesc părțile aflate în conflict, stabilindu-le obiective comune. De exemplu, stabilirea unor obiective complexe corporative (obiective comune pentru departamente conflictuale, angajați etc.).

3) Metode care încurajează angajații să rezolve în mod independent conflictul, sau să contribuie la rezolvarea acestuia: crearea unui sistem de recompense și stimularea unui comportament fără conflict și facilitarea soluționării unui conflict existent etc.

Pentru prevenirea conflictelor distructive și a posibilului flux al conflictelor constructive în cele distructive, se poate institui în organizație un anumit sistem de prevenire a situațiilor conflictuale și de stimulare a consecințelor pozitive ale conflictelor.

Un astfel de sistem poate include o serie de activități: definirea și explicarea clară a cerințelor de lucru pentru toate unitățile structurale și funcționarii, crearea și menținerea unui microclimat favorabil în organizație și cultura organizației, stabilirea și dezvoltarea obiectivelor organizaționale, stimularea participarea angajaților la rezolvarea problemelor organizaționale, depanarea unui mecanism de feedback în sistemul de comunicare al organizației, crearea unui mecanism de rezolvare a diferențelor de interese și a problemelor emergente (întâlniri organizaționale, posibilitatea de a face o propunere sau cerere către persoane responsabile sau superioare) , etc. Un astfel de sistem va permite managerilor să detecteze conflictele emergente la timp, să le identifice în mod eficient cauzele, să înceapă rapid gestionarea situațiilor conflictuale și, în consecință, să prevină cele mai grave consecințe ale conflictelor distructive, cum ar fi formalizarea relațiilor, antagonismul psihologic și aproape întotdeauna scăderea performanței generale care le urmează.

Astfel, crearea în organizare a unui sistem de prevenire a situațiilor conflictuale, stimularea consecințelor pozitive ale acestora, va asigura eficiența ridicată a funcționării sistemului de management în organizație, menținând un climat psihologic favorabil în forța de muncă.

3) Elaborarea unui set de pachete sociale pentru angajații organizației

Formare sistem material Motivația este stabilirea unor scopuri care corespund nevoilor și dorințelor individuale și astfel promovează comportamentul necesar atingerii acestor obiective. Din punct de vedere economic sistem corect motivarea conduce la reducerea diferenței dintre numărul de ore plătite și numărul de ore productive lucrate și, în consecință, vizează reducerea costurilor companiei. Sistemul de motivare este format din elemente fixe și variabile de remunerare, beneficii și factori de motivație nematerială.

Sarcina principală a managerului după stabilirea scopului și a subiectului muncii este de a organiza procesul de lucru, în special de a-i face pe angajați să lucreze. Pentru a face acest lucru, trebuie să-i motivezi, să-i încurajezi să acționeze. Este clar că principalul factor motivant îl reprezintă salariile, cu toate acestea, există mulți alți factori care încurajează o persoană să lucreze mai eficient. Este greu de supraestimat gradul de importanță pentru manager al capacității de a influența personalul, de a-l motiva să obțină rezultatul optim, de a folosi resursele umane în totalitate și cu eficiență maximă.

Sistemul de stimulente materiale indirecte a fost de mult folosit cu rod în Occident, la Moscova și Sankt Petersburg, ca una dintre metodele de atragere și reținere a specialiștilor de înaltă calificare. În companiile locale mici, sistemul de beneficii este limitat la tipuri obligatorii de compensare reglementate de legislația muncii.

Cu toate acestea, în opinia mea, în legătură cu „lipsa de personal”, în viitorul apropiat companiile vor fi nevoite să introducă în mod activ un sistem de compensare suplimentară. Decizia de a introduce un sistem de motivare materială indirectă (pe lângă utilizarea pachetului social obligatoriu) este foarte responsabilă. Cu toate acestea, un sistem eficient de beneficii, împreună cu un sistem bine construit de motivație materială, va permite companiilor în curs de dezvoltare dinamică să se ofere cu specialiști de înaltă calificare și să aibă un avantaj competitiv semnificativ față de ceilalți angajatori.

Conducerea Golden Patterns LLC a decis să dezvolte trei pachete sociale pentru angajații săi.

Primul pachet include:

Asigurare medicală voluntară - un angajat care a lucrat într-o organizație mai mult de 5 ani primește o poliță de asigurare medicală voluntară în valoare de 20.000 de ruble. pe an, pe care îl poate folosi cu siguranță servicii medicale;

Compensație pentru serviciile celulare - organizația plătește pentru comunicații celulare corporative nelimitate în valoare de 1.000 de ruble. pe lună, alegând un operator la alegere;

· plata zilelor libere suplimentare - organizația asigură o zi plătită pe lună - așa-numita zi personală sau a copiilor cu salariu.

Al doilea pachet include:

plata pentru vizitarea unui club de fitness - organizația oferă două tipuri: organizația cumpără un abonament în valoare de 4.000 de ruble. pe an într-un anumit club de fitness, sau plătind această sumă unui angajat pentru ca acesta să se poată antrena în orice alt club de fitness, dar dacă această sumă nu este suficientă pentru a cumpăra un abonament, atunci angajatul plătește singur diferența;

plata pentru prânz - organizația plătește angajatului o sumă de 2.000 de ruble. o data pe luna.

Al treilea pachet include:

plata pentru formare, educație suplimentară pentru angajații care au lucrat în organizație timp de doi ani, atât plata integrală pentru formare de către angajator, cât și parțială, în limita a 15.000 de ruble, sau împrumuturi fără dobândă unui angajat pentru aceeași sumă, în scopuri educaționale ;

· plata timpului de boală - organizația oferă angajaților posibilitatea de a lipsi până la o săptămână pe an din cauza bolii, fără a le acorda angajatorului concediu medical cu menținerea salariului;

· plata zilelor libere suplimentare organizația asigură o zi plătită pe lună - așa-numita zi personală sau a copiilor cu salariu.

Fiecare angajat al organizației poate alege unul dintre cele trei pachete sociale care i se potrivește. Costul pachetelor este aproape același, singura diferență este că pachetul numărul 1 este cu 4.000 de ruble mai scump, dar numai acei angajați care au lucrat în companie timp de cel puțin cinci ani îl pot alege.

Garanțiile sociale sunt adesea fundamentale în alegerea muncii, prin urmare, atragerea de specialiști de înaltă calificare, de regulă, exigenți în alegerea locului de muncă, necesită eliminarea deficiențelor prezente în organizație. A conta pe atragerea de personal înalt calificat fără a oferi un pachet social astăzi pare aproape nerealist. Pachetul social asigură competitivitatea organizației și face posibilă împiedicarea angajaților valoroși să plece în altă companie, stimulându-i pentru o cooperare pe termen lung. Pentru cel puțin jumătate dintre lucrătorii chestionați de sociologi, furnizarea unui pachet social solid devine un factor care îi împiedică să ia decizia de a schimba locul de muncă.

 

Ar putea fi util să citiți:

• Capcana offshore a „Titanului din Crimeea”: va fi modernizată uzina „murdară”?;
• Cum să alegi electrozii pentru sudare Sudarea unei șine cu oțel;
• Tehnologia de producție a țevilor din fibră de sticlă Fpipes;
• Proprietăți de consum ale batoanelor muesli și gustărilor;
• Cum să începem producția de pește afumat?;
• Tehnologia de ștanțare a tablei;
• Din ce și cum se fac găluștele?;
• Cele mai bune covoare Tabasaran: descriere, modele, caracteristici și recenzii O excursie în istorie;