Contribuția lui Peter Drucker la managementul internațional. Contribuția și rolul lui Peter Drucker în teoria managementului modern Managementul prin obiective

Descriere:Această carte de management acum clasică a fost scrisă și testată de peste treizeci de ani. Acesta este rezultatul predării de către autor a științei managementului în universități și în cadrul programelor și seminariilor de specialitate pentru manageri, precum și al cooperării sale strânse și fructuoase cu managerii în exercițiu: de-a lungul anilor de activitate, a fost un consultant pentru o serie de companii de afaceri, organizații guvernamentale, spitale și școli. Drucker descrie în cartea sa instrumentele și metodele de management eficient care s-au dovedit a fi eficiente și îl face în limbaj clar și accesibil.

În această carte, autorul a încercat să descrie tot ce am învățat despre management în acest moment, dar scopul său este mult mai larg. De asemenea, prezintă acele domenii pe care nu am avut timp să le cunoaștem, dar care sunt vitale pentru noi. Scopul cărții este și acela de a dezvolta abordări pentru rezolvarea problemelor pentru care nu am găsit încă răspunsuri; explorează politici, principii și practici care îi vor ajuta pe manageri să facă față provocărilor specifice de management. Această carte este o încercare de a dota managerul modern cu înțelegerea, modul de gândire, cunoștințele și abilitățile necesare pentru a lucra într-o organizație azi și mâine.

Această carte se concentrează pe manager ca persoană; asupra modului în care oamenii acționează și a ceea ce obțin. Dar încearcă în mod constant să conecteze sarcinile cu oamenii care le execută.

Sarcinile sunt prin natura lor obiective și impersonale. Sarcinile sunt îndeplinite de manageri, de ex. Ei sunt cei care stabilesc obiective și lucrează pentru a le atinge. Managementul ca loc de muncă implică disponibilitatea și utilizarea unor abilități, instrumente și metode specifice. Multe dintre ele sunt discutate în această carte, iar unele dintre ele sunt discutate în detaliu.

Ediția revizuită a Managementului este o distilare și o sinteză a lucrării lui Peter F. Drucker despre management și societate, cu accent pe scrierile sale publicate și nepublicate din 1973, când a fost publicată prima ediție a Managementului: sarcini, responsabilități, practici (MZOP). )”, până la moartea sa la 11 noiembrie 2005. În acest timp a publicat mai multe publicații decât în 1954-1973, adică de la publicarea cărții The Practice of Management (1954) și MZOP.

Moștenirea lui Peter Drucker

Introducere în ediția revizuită a Managementului

Capitolul 1. Introducere: conceptul de management și manageri

Capitolul 2. Managementul ca funcție socială și arta liberală

Capitolul 3. Criterii de management

Partea I. Noi realităţi ale managementului

capitolul 4

capitolul 5

Capitolul 6

Capitolul 7. O nouă paradigmă de management

Partea a II-a. Performanta in afaceri

Capitolul 8. Teoria afacerilor

Capitolul 9

Capitolul 10

Capitolul 11 Planificare strategica: abilitate antreprenorială

Partea a III-a. Eficacitatea instituției de serviciu

Capitolul 12

Capitolul 13: Ce pot învăța afacerile de la organizațiile nonprofit de succes

Capitolul 14 Responsabilitatea școlii

Capitolul 15

Capitolul 16

Partea a IV-a. Muncitor productiv și orientat spre realizare

Capitolul 17

Capitolul 18

Capitolul 19

Partea V. Impacturi sociale și responsabilitate socială

Capitolul 20

Capitolul 21

Partea a VI-a. Munca și sarcinile unui manager

Capitolul 22

Capitolul 23

Capitolul 24

Capitolul 25

Capitolul 26

Capitolul 27

Partea a VII-a. Calitati administrative

Capitolul 28

Capitolul 29

Capitolul 30

Capitolul 31

Capitolul 32

Capitolul 33

Partea a VIII-a. Inovație și antreprenoriat

Capitolul 34

Capitolul 35

Capitolul 36

Capitolul 37

Partea a IX-a. Organizarea managementului

Capitolul 38

Capitolul 39

Capitolul 40

Capitolul 41

Capitolul 42

Capitolul 43 Director executiv noul mileniu

Capitolul 44 Fondul de pensii pentru guvernanța corporativă

Partea X. Noi cerințe pentru o persoană

Capitolul 45

Capitolul 46

Capitolul 47

Capitolul 48

Opere majore ale lui Peter Drucker

Principalele lucrări ale lui Peter Drucker în limba rusă

Concluzie. managerul de mâine

Bibliografie

Index de subiect

Dimensiunea arhivei 39,1 MV

Peter F. Drucker

Prefața managementului

Publicat cu permisiunea de la Joan D. Winstein, Co-Trustee al Drucker 1996 Literary Works Trust și Andrew Nurnberg Literary Agency

Editor științific Nina Nasikan

Suportul juridic al editurii este asigurat de firma de avocatura "Vegas-Lex"

Această carte este bine completată de:

Peter Drucker

Peter Drucker, Joseph Macchiarello

Bill George și Peter Sims

cuvânt înainte

Înainte de publicarea acestei cărți în 1954, au fost scrise și publicate și alte cărți despre management, deși relativ puține. În 1946 am publicat prima mea carte pe acest subiect, Concept of the Corporation. Cu câțiva ani mai devreme, în 1938, a apărut The Functions of a Leader de Chester Barnard. Articole despre management scrise de Mary Follett și scrise în anii 1920 și începutul anilor 1930 au fost adunate împreună în 1941 și publicate într-o colecție numită Dynamic Administration („Dynamic Management”). Elton Mayo, născut în Australia, profesor la Universitatea Harvard, a publicat două dintre cărțile sale scurte despre muncă și muncitor, Problemele umane ale unei civilizații industriale și Problemele sociale ale unei civilizații industriale în 1933 și, respectiv, 1945. Traducerea în limba engleză lucrări ale teoreticianului francez și practicii managementului Henri Fayol Administrația industrială și generală („General și management Industrial”), publicată pentru prima dată la Paris în 1916, apărută în 1930; iar Principiile managementului științific al lui Frederick Taylor a fost publicat chiar mai devreme, în 1911, și a fost retipărit de multe ori de atunci.

Fiecare dintre aceste cărți continuă să se bucure de o mare și binemeritată popularitate. Fiecare dintre ele a reprezentat la un moment dat o realizare majoră și a pus o bază solidă și pe termen lung pentru managementul științific. Mai mult, aceste lucrări sunt încă de neîntrecut în domeniul relevant al cunoașterii. Până acum, cititorilor nu li s-au oferit cele mai bune ghiduri pentru ceea ce numim acum psihologie organizațională și Dezvoltare organizațională decât scrierile lui Barnard şi Mary Follett. Când vorbim despre „cercuri de calitate” și „participarea angajaților în management”, nu facem decât să repetăm ceea ce Elton Mayo a scris acum patruzeci și cincizeci de ani. Henri Fayol prezintă materialul într-un limbaj oarecum demodat, dar ideile sale despre funcționarea și organizarea managementului sunt încă originale și relevante. În toți acești ani, s-a spus puțin despre funcțiile și politicile directorilor de top în comparație cu ceea ce am scris în cartea mea The Concept of the Corporation. Pentru a înțelege caracteristicile muncii specialiștilor calificați în domeniul analizei și prelucrării informațiilor, adică specialiști în domeniul cunoașterii, și pentru a afla cum să creștem productivitatea unei astfel de lucrări, mai trebuie să ne întoarcem la moștenirea lui Taylor. astăzi.

Cu toate acestea, Practica Managementului a fost prima real cartea de management. În ea, această știință a fost considerată pentru prima dată în ansamblu și pentru prima dată s-a încercat să prezinte managementul ca o funcție independentă, managementul ca un tip special de muncă și îndeplinirea de către manager a funcțiilor sale ca un fel special. de activitate. Toate cărțile anterioare despre acest subiect au tratat anumite aspecte ale managementului, cum ar fi comunicațiile (cum ar fi cartea lui Barnard Funcțiile unui manager) sau managementul de vârf, structura organizationalași politica corporativă (cum ar fi propria mea carte The Concept of the Corporation). Practica managementului vorbește despre managementul afacerilor (Partea I), managerii manageriali (Partea a II-a), managementul angajaților și al locurilor de muncă (Partea a IV-a). De asemenea, se vorbește despre structura de management (Partea a III-a) și luarea deciziilor (Partea V, Capitolul 28). Vorbim despre natura managementului, rolul acestuia, sarcinile și problemele; se vorbește și despre manageri ca oameni care desfășoară activități manageriale și ocupă funcții manageriale: calificările lor, autoperfecționarea, atributii oficiale, valori. În capitolul 13, intitulat „Spiritul organizației”, cititorul va găsi totul despre ceea ce este acum definit (și descris) ca cultură corporatistă. Practica managementului a fost prima carte în care, în timp ce discutam obiectivele organizaționale, am formulat o definiție a unui domeniu cheie de rezultate. Vă arată cum să setați obiective și să le folosiți pentru a vă ghida afacerea și a evalua performanța acesteia. De fapt, termenul „obiective” a apărut pentru prima dată în această carte - cel puțin, nu am reușit să-l găsesc în literatura anterioară. În cele din urmă, în Practica managementului, s-a discutat pentru prima dată despre cum este deja managementul afaceri existente, și efectuând modificări progresive ale acestuia, pe baza cărora ia naștere afacerea de mâine.

Poate cel mai important – și cu siguranță mai inovator – a fost faptul că această carte a fost pentru prima dată când întreprinderea de afaceri a fost considerată ca un întreg. In toate cărțile anterioare pe tema managementului, și chiar în majoritatea cărților moderne, se ia în considerare acest sau acel aspect al întreprinderii. Mai mult decât atât, de obicei studiază doar dimensiunea internă: organizație, politică, relațiile dintre oamenii din cadrul organizației, autoritatea și alte aspecte ale vieții companiei. „Practica managementului” consideră organizația în trei dimensiuni: în primul rând, ca o afacere, care este o instituție a cărei sarcină este să obțină anumite rezultate economice în afara ei, în piață sau pentru clienți; în al doilea rând, ca om şi organizatie sociala care pune oamenii la muncă, este chemat să-i îmbunătățească, este obligat să-i plătească pentru munca lor, îi organizează pentru a asigura o muncă productivă și care, prin urmare, necesită management, întrucât întruchipează anumite valori și formează relații de putere și responsabilitate; în al treilea rând, ca a instituție sociala, încorporat în societate și comunitatea locală și, în consecință, supus influenței intereselor publice. În plus, discutat obligatii sociale afaceri, un termen care era practic necunoscut la momentul publicării acestei cărți.

Astfel, în urmă cu aproximativ treizeci de ani, Practica Managementului a creat ceea ce astăzi se numește în mod obișnuit disciplina managementului. Nu a fost nici un accident, nici un noroc - autorul și-a propus un astfel de obiectiv atunci când a scris cartea.

Când am scris The Practice of Management, aveam deja zece ani de experiență de succes în consultanță în spate, deși punctul meu de plecare nu a fost nici afaceri, nici management. Adevărat, mult mai devreme a trebuit să lucrez în bănci - nu mai mult de un an în Germania și trei ani în Anglia. Dar am devenit scriitor și jurnalist și, pe lângă asta, am predat și teorie controlat de guvernși științe politice. Astfel, am ajuns la conducere aproape din întâmplare. În 1942, am publicat cartea Viitorul omului industrial, în care susțineam că foarte multe dintre sarcinile sociale îndeplinite în societățile anterioare de comunitatea locală și de familie au fost ulterior preluate de organizații și, în special, societăţi comerciale. Această carte a atras atenția unui director executiv din cea mai mare companie de producție din lume, General Motors, iar la sfârșitul toamnei anului 1943, mi-a sugerat să fac un studiu aprofundat al managementului superior, al structurii și al politicilor de bază ale companiei. Rezultatul acestei lucrări a fost cartea The Concept of the Corporation, care a fost finalizată în 1945 și publicată în 1946.

Moștenirea lui Peter Drucker

Introducere în ediția revizuită a Managementului

Capitolul 1. Introducere: conceptul de management și manageri

Capitolul 2. Managementul ca funcție socială și arta liberală

Capitolul 3. Criterii de management

Partea I. Noi realităţi ale managementului

capitolul 4

capitolul 5

Capitolul 6

Capitolul 7. O nouă paradigmă de management

Partea a II-a. Performanta in afaceri

Capitolul 8. Teoria afacerilor

Capitolul 9

Capitolul 10

Capitolul 11 Planificarea strategică: o abilitate antreprenorială

Partea a III-a. Eficacitatea instituției de serviciu

Capitolul 12

Capitolul 13: Ce pot învăța afacerile de la organizațiile nonprofit de succes

Capitolul 14 Responsabilitatea școlii

Capitolul 15

Capitolul 16

Partea a IV-a. Muncitor productiv și orientat spre realizare

Capitolul 17

Capitolul 18

Capitolul 19

Partea V. Impacturi sociale și responsabilitate socială

Capitolul 20

Capitolul 21

Partea a VI-a. Munca și sarcinile unui manager

Capitolul 22

Capitolul 23

Capitolul 24

Capitolul 25

Capitolul 26

Capitolul 27

Partea a VII-a. Calitati administrative

Capitolul 28

Capitolul 29

Capitolul 30

Capitolul 31

Capitolul 32

Capitolul 33

Partea a VIII-a. Inovație și antreprenoriat

Capitolul 34

Capitolul 35

Capitolul 36

Capitolul 37

Partea a IX-a. Organizarea managementului

Capitolul 38

Capitolul 39

Capitolul 40

Capitolul 41

Capitolul 42

Capitolul 43

Capitolul 44. Impactul fondurilor de pensii asupra guvernanței corporative

Partea X. Noi cerințe pentru o persoană

Capitolul 45

Capitolul 46

Capitolul 47

Capitolul 48

Opere majore ale lui Peter Drucker

Principalele lucrări ale lui Peter Drucker în limba rusă

Concluzie. managerul de mâine

Bibliografie

Index de subiect

Dimensiunea arhivei 39,1 MV

1. Introducere 3

2. Principalele idei și concepte dezvoltate de P. Drucker 4

2.1 Managementul obiectivelor 6

2.2.Conceptul de societate antreprenorială 7

2.3 Societatea cunoașterii 11

2.4 Teoria afacerilor 13

2.5.Eficienta 15

3. Concluzie 18

4. Lista literaturii 20

1. Introducere

PeterFerdinand Drucker(Peter Ferdinand Drucker) este unul dintre cei mai cunoscuți oameni de știință din domeniul managementului și autorul a numeroase cărți despre problema managementului. Lucrările sale sunt cunoscute pe scară largă în lume. Peter F. Drucker s-a născut în 1909 la Viena (Austria). Viitorul guru a fost educat acasă și în Marea Britanie, după care a lucrat ca reporter de ziar la Frankfurt (Germania), pregătindu-se în paralel pentru susținerea tezei de doctorat. Ulterior, Drucker a lucrat ca economist în filiala din Londra a uneia dintre marile bănci internaționale, iar în 1937 s-a mutat în Statele Unite. În America, la Bennington College și la New York University Graduate School of Business, a început o carieră didactică. Pe 21 iunie 2002, Peter Drucker a primit Medalia Libertății de la președintele american George W. Bush. A primit doctorate onorifice de la numeroase universități din întreaga lume. Peter Drucker și-a petrecut ultimii ani ai vieții în Claremont, California. Îndepărtându-se de munca activă, el a continuat totuși să sfătuiască. Pe 11 noiembrie 2005, Peter Drucker a murit cu opt zile înainte de a împlini 96 de ani.

Peter FerdinandDrucker- un renumit scriitor, consultant si teoretician in domeniul managementului.Sefii celor mai mari corporatii din lume, organizatii non-profit, agentii guvernamentale au apelat la consultatiile sale. Drucker a scris 31 de cărți care au fost traduse în peste două duzini de limbi. Treisprezece dintre ele sunt dedicate economiei, politicii, vieții sociale, iar cincisprezece cărți sunt management. De asemenea, a publicat două romane și o autobiografie și a fost coautor al unei cărți despre pictura japoneză. Principala contribuție a omului de știință este sistematizarea cunoștințelor privind problemele de management și separarea managementului într-o știință separată. Societatea modernă de astăzi se transformă dintr-o societate industrială într-o „societate de management”, deoarece tocmai această categorie de muncitori iese în prim-plan. Fenomenul managementului este cel care poate explica de ce întreprinderile folosesc din ce în ce mai mult forța de muncă a lucrătorilor cu înaltă calificare. Nicio societate, nimeni sistem socialînainte de a nu-și putea permite. Și managementul este cel care este capabil să folosească diviziunea din ce în ce mai adâncă a muncii, să unească lucrătorii de diferite specialități și să-i conducă la atingerea obiectivelor comune. Rolul managementului este de a transforma cunoștințele și educația în forța productivă directă a societății, în ceea ce se numește adevăratul capital al oricărei economii. Cu aproape 150 de ani în urmă, conceptul de „management”, sama-știința managementului erau necunoscute. De atunci, potrivit lui Drucker, managementul a schimbat radical întregul sistem de relații socio-economice într-un mod extrem țările dezvoltate pace. În scrierile sale, Drucker urmărește întreaga cale a acestei transformări, arătând cum a creat managementul economie mondială a stabilit o nouă ordine economică. El insistă asupra problemelor cu care se confruntă managerii din țările în curs de dezvoltare și dezvoltate și cu care se vor confrunta în viitor, subliniind acele principii de management care îi vor ajuta pe manageri să creeze întreprinderi de succes în întreaga lume.

2. Idei și concepte cheie dezvoltate de Peter Drucker.

Trăind și lucrând la Londra, Peter Drucker a publicat primele sale cărți (1939 și 1942): The End om economicși Viitorul omului industrial. Ideile exprimate de Drucker în aceste lucrări l-au interesat pe unul dintre liderii General Motors, care l-a invitat să efectueze un studiu de Nivel managerial companie și principiile de bază ale funcționării acesteia. Bazat acest studiuși experiență în proiecte de consultanță pe care le-a realizat pentru alte mari corporații (General Electric, Sears, Roebuck), Drucker a publicat încă două lucrări: în 1946, cartea The Concept of the Corporation, și în 1954, The Practice of Management. Ca concluzii bazate pe aceste lucrări, autorul a identificat absența conceptului de management ca profesie: managerii nu își dau seama ce fac.
set de funcții manageriale. Drucker credea că: « Abilitatea de a lua deciziile corecte este cea mai importantă abilitate pentru toate nivelurile de management.» . Drucker a identificat, de asemenea, 3 funcții fundamentale ale unui manager:

1) managementul afacerii;

2) management de către manageri;

3) managementul angajaților.

A treia concluzie importantă a fost definirea afacerii ca companie, care include 3 concepte. in primul rand, ca „afacere”, adică o instituție economică formată pentru a crea produse care să răspundă cerințelor pieței, ale clienților companiei. În al doilea rând, ca „organizație” umanitară și socială care angajează oameni și se angajează să le plătească pentru munca lor. În al treilea rând ca „instituţie socială” integrată în societate şi deci supusă influenţei intereselor publice. Principalul lucru din primele cărți ale lui Drucker este o încercare de a prezenta managementul sub forma unui corp sistematizat de cunoștințe, adică o nouă disciplină științifică. Drucker a concluzionat că succesul corporațiilor lider din SUA este asociat cu utilizarea acelorași metode de management eficient al afacerilor. Omul de știință le-a atribuit descentralizarea luării deciziilor operaționale, optimizarea numărului de personal managerial, „îmbogățirea” forței de muncă, o conștientizare clară a apartenenței cuiva la o anumită afacere. Cea mai semnificativă contribuție a martirului la teoria managementului este considerată a fi analiza celor mai importante dintre aceste metode, ceea ce i-a permis să dezvolte conceptul de „management prin obiective”.

2.1. Managementul obiectivelor.

Ideea centrală a acestui concept este obiectivele multiple ale organizației (nu doar maximizarea tradițională a profitului, ci și concentrarea pe succesul pe termen lung). Sarcină manager rațional constă în echilibrarea diferitelor obiective ale organizaţiei. Determinarea obiectivelor pentru fiecare zonă activitati de management permite: in primul rand, să explice întregul spectru al fenomenelor economice în mai multe formulări generale; În al doilea rând pentru a testa aceste judecăți în practică; al treilea, prezice comportamentul firmei; în al patrulea rând, să verifice caracterul rezonabil al deciziilor în procesul de adoptare a acestora, și nu după implementarea lor; a cincea, îmbunătățiți performanța viitoare pe baza analizei experienței anterioare. Utilizarea mecanismului de management prin obiective ca metodă de îmbunătățire a eficienței organizației vă permite să combinați planificarea și controlul, să creșteți implicarea managerilor la toate nivelurile în procesul de dezvoltare a obiectivelor și să stimuleze procesele de feedback. Un alt avantaj important al acestui concept este conexiunea sarcinilor cu care se confruntă un manager individual cu obiectivele generale ale companiei. Managementul prin obiective sugerează, așadar, că conducerea unei organizații este funcția unui grup de manageri, și nu privilegiul exclusiv al unei singure persoane. Deoarece o parte integrantă a managementului prin obiective este participarea largă a lucrătorilor inferiori la acesta, managerii de vârf trebuie să mențină cooperarea cu aceștia și participarea lor la luarea deciziilor. Drucker a definit un set de obiective care definesc succesul pe termen lung, care includ îmbunătățirea poziției companiei pe piață, productivitatea muncii, indicatori de profitabilitate, activitate inovatoare, resurse financiare, activitățile managerilor și dezvoltarea abilităților acestora, activitățile lucrătorilor și atitudinea acestora față de muncă,
responsabilitatea companiei față de societate.

2.2. Conceptul de societate antreprenorială.

Peter Drucker în 1984 publică o carte numită „Piața: Cum să devii un lider. Practică și principii”. În această lucrare, Drucker introduce termenul de „revoluție a managementului”, adică inovație și antreprenoriat. Autorul scrie că ele (inovația și antreprenoriatul) ajută la realizarea schimbărilor pe care au încercat să le realizeze cu ajutorul diferitelor revoluții istorice, dar numai fără vărsare de sânge, război civil, lagăre de concentrare și eșecuri economice. activități de inovareși antreprenoriatul sunt caracterizate prin intenție, certitudine și controlabilitate. Drucker vorbește despre necesitatea unei societăți antreprenoriale în care inovația și antreprenoriatul ar fi sustenabile, normale și obligatorii. Liderii tuturor instituțiilor trebuie să transforme inovația și antreprenoriatul în activități normale, continue, de zi cu zi, în practica lor. munca personala si munca organizatiei acestora.Astfel, managerul intra in primul rol si ia nastere conceptul de „manager-antreprenor”. Drucker observă că antreprenoriatul este de natură mai calitativă și consideră că un antreprenor este cineva care creează bunuri sau servicii fundamental noi. În plus, Drucker interpretează domeniile antreprenoriatului: afaceri mici, antreprenoriat intra-companie (tehnologic, organizațional), antreprenoriat în sfera socială(noi abordări ale motivației muncii). În lucrarea sa, Peter Drucker evidențiază și condițiile pentru formarea și existența unei societăți antreprenoriale. Autorul are în vedere definirea zonelor de eșec, adică acele domenii în care inovatoare și activitate antreprenorială nu aduce rezultatele dorite. Astfel, în opinia sa, planificarea în sens tradițional este incompatibilă cu o societate antreprenorială și cu o economie antreprenorială. În esență, activitățile inovatoare ar trebui să fie descentralizate, operaționale, concrete și ar trebui să fie de natură microeconomică. Cel mai bine este să vă asigurați că acestea sunt implementate treptat, că sunt flexibile și eficiente. De asemenea, autorul avertizează că numai dezvoltarea tehnologiei înalte nu trebuie considerată inovații. Cel mai probabil rezultat al unei politici care promovează doar tehnologia înaltă este un alt fiasco costisitor. în primul rând, tehnologie avansata- doar unul dintre domeniile de inovare și activitate antreprenorială, dar în niciun caz singurul. Principalele inovații de masă sunt în alte domenii. Drucker identifică două domenii în care societatea antreprenorială necesită activități sociale inovatoare. Prima secțiune - politică care vizează protecţia socială a forţei de muncă de rezervă. Numărul absolut de șomeri este mic. Dar adevărul este că lucrătorii din industria prelucrătoare din industriile tradiționale sunt concentrați în foarte puține locuri. Au un grad limitat de libertate, adică sunt limitați în schimbarea locului de muncă, a locului de reședință etc. Nu au nici educație suficientă, nici calificări înalte, nici competență socială, nici încredere în ele forte proprii. Această categorie de muncitori din țările dezvoltate formează stratul al cărui nivel de educație și cultură generală nu a suferit schimbări radicale în acest secol. Dar aceşti muncitori sunt grupul cel mai bine plătit din societatea industrială.Dacă
societatea nu va manifesta preocupare pentru angajarea lor – chiar dacă oferindu-le locuri de muncă prost plătite – se vor transforma într-o forță pur negativă. Această problemă poate fi rezolvată dacă economia se transformă într-una antreprenorială. Noile întreprinderi deschise în cadrul economiei antreprenoriale creează noi locuri de muncă. Dar chiar dacă economia antreprenorială creează noi locuri de muncă, sunt încă necesare măsuri organizaționale pentru a forma și angaja lucrători eliberați din industriile tradiționale. Ei nu pot face asta singuri. Dacă aceste măsuri nu sunt luate, atunci industria eliberată forta de munca va arăta o rezistență crescândă la tot ce este nou, inclusiv la mijloacele propriei sale mântuiri. O altă inovație socială necesară se remarcă prin radicalitate, complexitate și extraordinaritate. Constă în organizarea unei înlocuiri sistematice a învechitelor politică socialăși structuri de servicii învechite, încă din perioada activă a politicii sociale
foarte limitată, iar perioada de funcționare efectivă a instituțiilor de servicii este limitată. Pe lângă aceste două măsuri sociale inovatoare, Drucker identifică drept una dintre cele mai importante condiții pentru funcționarea societății antreprenoriale. politica fiscala. Este important atât ca instrument care influențează normele de comportament ale agenților economici, cât și ca simbol al valorilor și priorităților societății. În prezent, în țările dezvoltate, scăparea de iraționalitățile tradiționale din trecut este aspru pedepsită de sistemul fiscal existent. Un instrument nu mai puțin important decât politica fiscală și fiscală menită să încurajeze antreprenoriatul (sau cel puțin să nu-l descurajeze) este protecția noilor întreprinderi de nevoia de a îndeplini sarcini guvernamentale birocratice (raportare, certificate etc.). Aceste costuri sunt exprimate nu numai în costurile financiare asociate cu subutilizarea personalului cel mai calificat, a acestora
timp de lucru și efort. Aceste costuri sunt invizibile pentru că nu sunt direct
apar în bugetele guvernamentale, dar sunt ascunse, de exemplu, în facturile medicului,
o asistentă care își petrece jumătate din timpul de lucru completând tot felul de înregistrări oficiale.

Peter Drucker a identificat, de asemenea, principala provocare cu care se confruntă membrii comunității de afaceri și ar trebui privită ca o oportunitate pentru propria lor creștere: învățarea pe tot parcursul vieții și recalificarea. Preocuparea pentru creșterea personală și cariera profesională motivează membrii individuali ai comunității de afaceri să își asume din ce în ce mai mult responsabilitatea pentru învăţare pe tot parcursul vieţii.şi recalificare. Ei nu mai pot fi ghidați de noțiunea că cunoștințele dobândite în
copilăria și adolescența, vor servi drept „fundament” pentru tot restul vieții lor. Cunoștințele stabilite în primii ani ar trebui considerate ca o „plată de lansare” pentru decolare, decolare și nu ca bază pentru ridicarea unei clădiri în pe care o veți petrece toată viața.8 Oamenii ar trebui să fie pregătiți să determine singuri direcția activităților lor.
Intensitatea actualizării cunoștințelor și abilităților depinde de nivelul de pregătire inițială și de cât de mult acestea cariera profesionala conectat cu
antreprenoriat. În acest sens, zona este de mare importanță.
activități ale lucrătorilor. De exemplu, abilitățile dobândite de un dulgher în anii
Învățăturile îl pot sluji cu credincioșie fără schimbări semnificative timp de patruzeci de ani, adică aproape până la sfârșitul perioadei sale economice. viata activa. În ceea ce privește medicii, inginerii, profesorii, avocații, managerii etc., aceștia ar trebui să plece de la faptul că cunoștințele, aptitudinile și abilitățile pe care le-au dobândit devin învechite în cincisprezece ani.Specialiștii de acest nivel ar trebui să fie pregătiți pentru faptul că într-un un deceniu și jumătate, odată ce au stăpânit cunoștințele și abilitățile la nivelul lor actual, vor trebui de fapt să rezolve probleme complet diferite, vor avea obiective diferite și, în multe cazuri, „cariera” lor profesională poate merge într-o direcție diferită. Din aceste considerații rezultă următorul concept al lui Peter Drucker - conceptul de „societate a cunoașterii”.

2.3. Societatea Cunoașterii

Ideea principală a conceptului de societate a cunoașterii este expresia
Peter Drucker: „Într-o societate a cunoașterii, managerii trebuie să fie dispuși să renunțe la tot ce știu”. Într-o astfel de societate, cunoașterea este resursa primară și resursa globală atât pentru indivizi, cât și pentru economie în ansamblu. Factori de producție tradiționali precum pământul, forța de muncă și capitalul nu dispar, ci trec în fundal. Ele pot fi dobândite și dobândite destul de ușor doar cu ajutorul cunoștințelor de specialitate. Conform acestui concept, apare un nou tip de muncitor - un muncitor cu cunoștințe (lucrător cunoaștere). Drucker identifică două categorii de lucrători: manageri și specialiști (manageri de un anumit nivel, consultanți, programatori, utilizatori de software etc.).

Utilizatorii și programatorii pot lucra atât independent, cât și în interior
companiilor. Principala diferență între activitățile lor este că ei creează un produs cu fonduri proprii, fără a folosi fondurile companiei. Apare o întrebare corectă: cum să gestionați astfel de lucrători? Pentru a răspunde la această întrebare, Drucker a luat în considerare trei tipuri de comenzi:

tenis de dublu, caracterizat prin interdependență ridicată
parteneri, nevoia de a-și lega punctele forte și punctele slabe și lipsa de libertate;

baseball, unde locul și funcțiile fiecărui jucător sunt strict definite și clar articulate;

Fotbal american cu un grad mult mai mare de libertate,
Pe măsură ce jocul progresează, orice jucător poate lua inițiativa și poate îndeplini diverse funcții.

Drucker consideră că structura și tipul de muncă ale majorității organizațiilor pot fi comparate cu una sau alta categorie de echipe sportive și alege
stilul adecvat de lucru cu personalul. Drucker observă, de asemenea, că dinamica cunoștințelor dictează în mod clar managerilor că fiecare organizație trebuie să construiască managementul schimbării în felul său. sistem propriu apropiat de această organizație. Pe de o parte, aceasta înseamnă că fiecare organizație trebuie să fie pregătită să renunțe la tot ce este
face. Managerii trebuie să învețe după o anumită perioadă de timp
pentru fiecare proces, fiecare produs, fiecare procedură și fiecare politică, întrebați periodic: „Dacă nu o facem deja, ar trebui să o facem știind ceea ce știm acum?” Dacă la această întrebare se răspunde negativ, ar trebui să apară următoarea întrebare: „Deci, ce facem acum?” Și organizația ar trebui să facă ceva anume pentru a rezolva această problemă, și să nu solicite un alt studiu. Organizația trebuie să fie capabilă să refuze orice activitate nepromițătoare și neprofitabilă și să nu încerce să prelungească viața unui produs de succes azi.Uneori o astfel de strategie este mai benefică decât cea din urmă.
Pe de altă parte, este datoria sacră a fiecărei organizații să se dedice creării a ceva. Această idee se caracterizează prin afirmația că fiecare input de management al activităților sale ar trebui să utilizeze trei principii de bază. in primul rand, un proces numit de japonezi kaizen, care presupune continuarea îmbunătățirii produsului unei companii. Scopul kaizen este de a îmbunătăți un produs sau serviciu astfel încât în doi-trei ani să poată deveni un produs sau serviciu cu adevărat diferit (de la „diferit”). În al doilea rând Fiecare organizație trebuie să învețe să-și folosească cunoștințele pentru a-și dezvolta și aplica propriul succes, și nu doar să se odihnească pe lauri. În al treilea rând, fiecare organizație ar trebui să învețe cum să inoveze proces sistematic. Fără aceste trei principii în minte, o organizație bazată pe cunoaștere va deveni foarte curând învechită, pierzându-și capacitatea productivă și, odată cu aceasta, capacitatea de a atrage și reține muncitori profesioniști cu cunoștințele de specialitate de care depinde productivitatea.

2.4.Teoria afacerilor.

Un alt concept dezvoltat de Peter Drucker este conceptul de teorie a afacerilor. Este construit pe încercări de a răspunde la întrebarea ce s-a întâmplat cu firme cunoscute în anii 80 și 90. Autorul a analizat cauzele crizelor marilor corporații (de exemplu, General Motors și IBM) și a tras concluziile adecvate. Pentru General Motors, principala problemă a fost pierderea înțelegerii pieței lor, iar pentru IBM - a produsului lor, adică companiile nu au putut să-și adapteze teoria de afaceri la condițiile moderne. Principala dezvoltare a Druckerastal sunt cele trei elemente care alcătuiesc teoria afacerilor. Primul element- o idee de mediu inconjurator organizații: societate și structura acesteia, piață, consumator și tehnologie. Al doilea element- o idee despre misiunea specifică (specială) a organizației. Al treilea element- o idee despre capacitățile cheie sau competența de bază ale companiei - un set de capabilități care determină avantaje competitive necesare îndeplinirii misiunii organizaţiei. Autorul notează că aceste trei puncte sunt înșelător de simple. De obicei, este nevoie de ani de muncă grea, gândire și experimentare pentru a dezvolta o teorie de afaceri clară, completă și acționabilă. Pentru a avea succes, o organizație trebuie să muncească din greu și să se dezvolte în felul ei. Pentru ca teoria afacerilor să fie eficientă, există patru puncte importante de luat în considerare:

1. Idei despre mediu, misiunea organizației și nucleul
competențele trebuie să fie adevărate. Adică este necesar
luați în considerare schimbările care au loc în societate, structura acesteia și, în consecință, nevoile și capacitățile consumatorilor și deja, pe baza acestui lucru, dezvoltați și schimbați cumva afacerea dvs.
2. Ideile despre aceste trei elemente ar trebui să fie în concordanță între ele.
prieten. Poate că a fost punct forte Motoare generale,
determinarea poziţiei dominante a companiei timp de decenii. Compania a avut o combinație minunată de viziune de piață și proces optim de producție. La mijlocul anilor 20, compania a decis că are nevoie și de capabilități cheie complet noi, necunoscute până acum: controlul financiar al procesului de producție și teoria alocării capitalului. Rezultatul a fost contabilitatea modernă a costurilor și primul proces rațional de alocare a capitalului.
3. Toți angajații organizației trebuie să cunoască și să înțeleagă teoria ei de afaceri.
Este ușor de implementat stadiul inițial activitatile organizatiei. Cu toate acestea, odată cu dezvoltarea treptată și succesul său, există din ce în ce mai mult tendința de a lua teoria afacerilor de la sine înțeles. Apoi apare o anumită neglijență în activitatea organizației, începe să „tăie colțuri”. Compania începe să facă ceea ce pare corect, nu ceea ce este corect. Ea încetează să se gândească și să pună întrebări. Își amintește răspunsurile, dar uită să pună întrebări. Teoria afacerilor devine cultura.Cu toate acestea, cultura nu este un substitut pentru disciplina, iar teoria afacerilor este in primul rand o disciplina.
4. Teoria afacerilor trebuie testată constant. Nu este gravat pe
piatră. Constă în presupuneri despre lucruri care sunt în constantă
dinamică, mișcare - societate, piețe, consumatori, tehnologii. Astfel, însăși teoria afacerilor trebuie să-și asume posibilitatea schimbării sale.

2.5. Eficienţă.

În 1966, Peter Drucker a publicat o carte numită The Effective
administrator". Este interesant că în această lucrare omul de știință a acționat nu numai ca un teoretician, ci și ca un practician care dă sfaturi specifice. Autorul scrie că eficiența nu poate fi predată, dar poți și ar trebui să o înveți singur. El spune că managerii care nu sunt capabili să-și direcționeze activitățile într-o direcție eficientă este puțin probabil să își poată gestiona în mod corespunzător colegii și subalternii. Managerii care nu știu să-și organizeze eficient propriul proces de lucru dau un exemplu prost pentru alții. Pentru a lucra eficient, nu este suficient să fii muncitor, bine informat sau să ai abilități intelectuale ridicate. Eficiența este ceva independent și special. Cu toate acestea, nu este necesar să aveți abilități speciale, aptitudini sau abilități învățate pentru a fi eficient. Eficacitatea managerului se exprimă în capacitatea sa de a îndeplini anumite sarcini - destul de simple. Eficiența este alcătuită din mai multe componente practice. Drucker identifică cinci elemente cheie pentru îmbunătățirea managementului performanței angajaților. in primul rand Managerii eficienți trebuie să știe cu ce își petrec timpul. Capacitatea de a-și controla timpul este un element esențial al muncii productive.Acest pas este de natură pur metodică: înregistrarea timpului, păstrarea înregistrărilor de control cu măsurătorile sale. Acest lucru îl obligă pe angajat să privească mai atent unde își petrece timpul, activitățile și obiectivele sale, ceea ce va afecta foarte mult nivelul și calitatea muncii prestate. În al doilea rând Managerii eficienți trebuie să se concentreze pe realizări care depășesc granițele organizației lor. Ei ar trebui să se concentreze nu pe a face treaba ca atare, ci pe rezultatul final. Un manager bun, înainte de a se angaja într-o anumită sarcină, își pune întrebarea: „Ce rezultate ar trebui să obțin?” Însuși procesul de lucru și metodele sale trec în fundal pentru el. Managerul învață să-și analizeze rolul în organizație și să-și determine contribuția la activitățile acesteia. Răspunsurile la întrebările puse ar trebui să conducă la pretenții sporite față de sine, la reflecția asupra propriilor obiective și a obiectivelor organizației, precum și la definirea valorilor. Cel mai important, întrebările ar trebui să treacă la ideea necesității de a îmbunătăți performanța muncii lor. Îl încurajează pe manager să-și asume mai multă responsabilitate și să abandoneze rolul unei persoane din subordine, pentru care este bine tot ce le convine autorităților. Cu alte cuvinte, concentrându-se pe propria contribuție, managerul învață să se concentreze nu asupra mijloacelor ca atare, ci asupra obiectivelor finale. În al treilea rând, managerii eficienți trebuie să-și construiască activitățile pe calitățile predominante, puternice, atât proprii, cât și managerii, colegii și subordonații și sunt, de asemenea, obligați să caute momente pozitive în situatii specifice. Este imposibil să începeți lucrul prin rezolvarea unor probleme care sunt nerealiste în acest moment. Activare punctele forte caracterul se reflectă în comportament. Este respectul față de individ, atât al său, cât și al celorlalți. Este un sistem de valori și acțiuni. Dar aceasta este din nou o învățătură în procesul de a lucra și de autodezvoltare în practică. Subliniind punctele forte, managerul combină scopul și nevoile individuale ale organizației, abilitățile și rezultatele individuale ale organizației, realizările individuale și capacitățile organizației. Al patrulea, managerii eficienți își concentrează atenția pe câteva domenii critice în care implementarea sarcinilor atribuite va aduce cele mai tangibile rezultate. Ei trebuie să învețe să stabilească domenii prioritare de lucru și să nu devieze în implementarea lor. O pierdere de timp și energie duce la cele mai negative rezultate. Concentrează-te pe această etapă- indicatori funcţionali ai managerului şi organizaţiei.
Ceea ce se analizează nu este ceea ce se întâmplă, ci ceea ce vrei să se întâmple în condițiile din jur. În acest caz, nu informația este supusă dezvoltării, ci caracterul: premeditare, încredere în sine, curaj. Cu alte cuvinte, aici se dezvoltă leadershipul bazat pe scop, determinare și încredere. ȘI a cincea managerii eficienți trebuie să ia decizii eficiente. Și aceasta este, în primul rând, o chestiune de coerență, adică procesul de finalizare a sarcinii trebuie să aibă loc în ordinea corectă. Trebuie amintit că o decizie eficientă este întotdeauna o judecată bazată pe dezacord, mai degrabă decât pe acordul asupra faptelor. Graba excesivă duce la decizii proaste. Ar trebui să existe puține soluții, dar toate ar trebui să fie fundamentale. Luarea deciziilor trebuie să fie ghidată de strategia corectă și nu de considerente tactice de moment. Autorul acordă cea mai mare atenție auto-dezvoltării managerului, care joacă un rol imens în dezvoltarea lui ca muncitor eficient. El trebuie să dobândească cunoștințele și abilitățile adecvate. El trebuie să învețe multe abilități noi pentru el însuși pe măsură ce își schimbă activitățile. Dar orice abilități și cunoștințe vor fi de puțin ajutor liderului dacă nu se dezvoltă din punct de vedere al eficienței. Autodezvoltarea managerilor în vederea creșterii eficienței proprii este o verigă centrală în dezvoltarea organizației. În măsura în care managerii se străduiesc să aducă beneficii specifice, ei ridică nivelul funcțional al organizației în care lucrează. Ca rezultat, organizația nu numai că devine capabilă de activități mai productive, ci dobândește capacitatea de a îndeplini o varietate de funcții și de a lupta pentru o varietate de obiective.

3. Concluzie.

Principala contribuție a lui Peter Drucker la teoria modernă managementul este că a reușit să colecteze și să sistematizeze cunoștințele multor oameni de știință despre problemele de management, făcând astfel o știință separată.Desigur, propriile dezvoltări ale omului de știință joacă, de asemenea, un rol uriaș, el a avut un dar uimitor de a formula idei care au devenit mai târziu postulate de management legate de procesele de concretizare si explicare care au loc in organizatie pe calea imbunatatirii structurii, performantelor si satisfactiei clientului. Având în vedere că astăzi bogățiile naturale și climatice naționale își pierd din ce în ce mai mult din importanța anterioară atât pentru creșterea economică, cât și pentru dezvoltarea culturală a oricărei țări, după ce ai citit lucrările lui Drucker, începi să înțelegi mai bine nu
doar importanța factorului de control în societate modernă dar şi transformarea ei în factorul principal, decisiv, în progresul civilizaţiei umane.
Potrivit lui Drucker, se pot distinge următoarele principii de management:

1. Managementul este o parte integrantă a existenței umane. Fara el
nu este posibilă nicio activitate comună a oamenilor. Managementul face ca punctele forte ale oamenilor să fie eficiente, iar punctele slabe irelevante.
2. Managementul este profund încorporat în cultura oricărei țări. Și aici este un mare
feedback-ul contează: impactul tradițiilor culturale și istorice asupra managementului.

3. Sarcina conducerii este de a stabili în organizaţie un astfel de sistem de clar şi
obiective și valori simple care să facă din toți angajații aliați în realizarea lor.

4. Sarcina conducerii mai include: asigurarea intreprinderii si
fiecare angajat are oportunitatea de a crește și de a se dezvolta. Formarea și recalificarea continuă trebuie să devină sângele vital al oricărei organizații la toate nivelurile.

5. Efectuarea muncii de către fiecare angajat trebuie să se bazeze pe personal
responsabilitatea pentru munca atribuită. Fiecare ar trebui să-și înțeleagă clar responsabilitățile și să poată evalua contribuția personală la cauza comună.

6. Controlul asupra tuturor parametrilor depinde și de management
activitatile organizatiei.

7. În cele din urmă, trebuie să vă amintiți întotdeauna că principalul rezultat final al întreprinderii este satisfacția clienților.

4. Lista referințelor.

1. Katkalo V.S. Peter Drucker și management modern//Mesager
Universitatea de Stat din Sankt Petersburg, 1995. Seria 5, numărul 3 (nr. 19).

2. Peter F. Drucker. Piața: cum să devii un lider. Practică și principii.
Moscova, 1992.

3. Peter F. Drucker. Manager eficient - Moscova: BCI, 1994.

4. Michael Mescon. Fundamentele managementului. Michael Mescon, Michael Albert, Franklin Hedouri, Moscova, ed. Caz, 1996.

Responsabilitatile locului de munca. Participă la conducerea cercetare științifică sau împlinire dezvoltări tehnice. Elaborează planuri și programe de lucru pentru implementarea etapelor individuale de lucru. Realizează colectarea, prelucrarea, analiza și sistematizarea informațiilor științifice și tehnice pe tema (sarcina). Proiectează scheme cinematice, electrice, de asamblare și alte scheme pentru diverse scopuri, calculează parametrii și valorile necesari. Compilează descrieri ale dispozitivului și principiile de funcționare ale produselor, obiectelor proiectate, precum și justificarea celor adoptate. solutii tehnice. Proiectează instrumente de testare și control, echipamente, modele de laborator, controlează producția acestora. Participă la testele de banc și industriale ale prototipurilor (loturi) de produse proiectate, instalarea și reglarea echipamentelor în timpul cercetărilor și experimentelor. Efectuează reglarea și reglarea echipamentelor complexe și precise, monitorizează starea și utilizarea corespunzătoare a acestora. Monitorizează funcționarea echipamentelor, efectuează experimente și măsurători complexe, ține evidența experimentelor în curs, efectuează calculele necesare, analizează și sintetizează rezultatele, întocmește rapoarte tehnice și informații operaționale asupra acestora. Intocmeste date initiale pentru intocmirea planurilor, devizelor, cererilor de materiale, utilaje etc. Elaborează documentația tehnică de proiectare și de lucru, întocmește lucrări de cercetare și proiectare finalizate. Participă la implementarea soluțiilor și proiectelor tehnice dezvoltate, la acordarea de asistență tehnică și supraveghere pe teren la fabricarea, instalarea, punerea în funcțiune, testarea și punerea în funcțiune a produselor, obiectelor proiectate. Rezumă experiența implementării rezultatelor cercetării și soluțiilor tehnice dezvoltate. Studierea literaturii speciale și a altor informații științifice și tehnice, realizările științei și tehnologiei interne și străine pe probleme de cercetare sau dezvoltare. Pregătește recenzii de informații, precum și recenzii, recenzii și opinii privind documentația tehnică. Participă la examen lucrări științifice, în activitatea de seminarii, conferințe, societăți științifice și tehnice. Întocmește secțiuni de rapoarte științifice și tehnice cu privire la munca efectuată. Participă la pregătirea publicațiilor, redactarea aplicațiilor pentru invenții și descoperiri.

Trebuie știut: metode de cercetare, proiectare și lucru experimental; literatură specială științifică, tehnică și de brevetare pe tema cercetării și dezvoltării; procedura de utilizare a publicațiilor de rezumate și de referință, precum și a altor surse de informații științifice și tehnice; tehnologia de producție a sectorului relevant al economiei; scop, compoziție, proiectare, principiu de funcționare, condiții de instalare și operare tehnică produse, obiecte proiectate; echipamentul unității instituției (organizației), caracteristicile funcționării acesteia; standarde, specificațiiși alte materiale de orientare privind elaborarea și execuția documentației tehnice; metode și mijloace de efectuare a calculelor tehnice și a lucrărilor de calcul; realizările interne și externe ale științei și tehnologiei în domeniul relevant de cunoaștere; cerințe pentru organizarea muncii în proiectare; fundamentele economiei, organizarea muncii și organizarea producției; fundamentele legislației muncii; regulile și reglementările privind protecția muncii.

Cerințe de calificare. Superior educatie profesionala nu este nevoie de experiență de muncă.

Ar putea fi util să citiți: