Ge mckinsey matrice pe exemplul unei companii. Etapele construirii unei matrice McKinsey. Un exemplu de construire a unei matrice McKinsey

O extensie a abordării BCG este matricea Industry Attractiveness - Enterprise Strategic Position dezvoltată de General Electric cu participarea firmei de consultanță McKinsey pentru a-și analiza portofoliul de produse. În literatura de specialitate privind managementul strategic, se găsește sub aceste două denumiri. La construirea acestuia, autorii au ținut cont de o serie de neajunsuri ale matricei Boston Consulting Group, au introdus în analiză un număr mult mai mare de factori de piață și criterii de evaluare.

Matricea McKinsey este, de asemenea, construită într-un sistem de coordonate bidimensional, a cărui axă verticală este vectorul multifactorial „atractivitatea industriei (piața de produse)”, iar axa orizontală este poziția competitivă a unității de afaceri a întreprindere (produs) pe aceasta piata.

Pentru a evalua poziția produselor companiei se folosesc indicatorii integrali „bun” (ridicat), „mediu”, „scăzut”. Ele constau în evaluări ale unui număr de factori, a căror selecție și calcul se efectuează în procesul de dezvoltare a matricei de către întreprindere. Masa 1 prezintă factorii care pot fi utilizați pentru evaluarea atractivității pieței produselor și a poziției sale competitive (poziția unității de afaceri a întreprinderii) pe această piață.

Trebuie subliniat că pentru ambele criterii din tabel. 2 oferă o listă orientativă a factorilor evaluativi. În fiecare caz specific, alegerea lor este determinată de întreprinderea însăși, ceea ce face posibilă luarea în considerare a particularităților fiecărei industrii și ale fiecărei întreprinderi.

masa 2

Factori care determină atractivitatea pieței și poziția strategică a produselor companiei

Atractivitatea pieței	Locația strategică a întreprinderii
Dimensiunea pieței (volumul vânzărilor) și rata de creștere a acesteia	Cota de piata a produsului intreprinderii
Dimensiunile segmentului de piață (caracteristicile principalelor grupuri de clienți)	Cota de acoperire a întreprinderii pe principalele segmente de piață (grupuri de cumpărători)
Sensibilitatea pieței la prețuri, nivel de servicii, modificări ale factorilor externi	Nivelul tehnologiilor utilizate
Sezonalitate, tendință ciclică.	Nivelul costurilor și rentabilitatea produselor companiei în comparație cu concurenții
Influența furnizorului	Natura relațiilor întreprinderii cu furnizorii
Stare tehnologica	Calitatea produsului
Nivel de competiție	Calitatea managementului întreprinderii
Rentabilitatea medie a industriei	Calificările personalului
Alți factori importanți pentru afacere, cum ar fi constrângerile economice, sociale, de mediu sau juridice	Imaginea externă, imaginea corporativă și alți factori importanți

Așa cum sugerează și numele matricei, poziționarea SEB se realizează într-un sistem de coordonate, una dintre axele căruia este atractivitatea industriei în care activează unitatea strategică de afaceri, iar cealaltă axă este poziția competitivă a afacerii strategice. unitate din industria sa.

Pentru a stabili gradul de atractivitate al industriei este necesar să se efectueze următorii pași.

Se stabilește un set de parametri prin care se va evalua atractivitatea industriei. Acești parametri pot fi intensitatea concurenței, rentabilitatea industriei, creșterea industriei, dimensiunea acesteia, stabilitatea tehnologică etc. (vezi Tabelul 1) Dezvoltatorii matricei determină ei înșiși ce parametri să ia în considerare atunci când se evaluează industrie și care ar trebui să fie gradul de detaliu atunci când se aleg anumiți parametri specifici.

Proiectanții matricei acordă fiecărui parametru o pondere pentru importanța sa relativă pentru firmă. Parametrilor care sunt cei mai importanți din punctul de vedere al firmei în evaluarea atractivității industriei li se acordă ponderi mai mari. Și, în consecință, mai puțin important - greutăți mai mici. Pentru comoditatea calculelor, ponderile sunt distribuite astfel încât suma lor să fie egală cu unu.

Fiecare dintre parametri este evaluat în ceea ce privește gradul de atractivitate pentru companie în industria evaluată. Această evaluare a parametrilor se realizează în funcție de cât de mult caracteristicile industriei cuprinse în parametru prezintă posibilitățile de realizare a obiectivelor firmei. Evaluarea se realizează pe o scară de cinci puncte: 5 - cel mai atractiv, 1 - parametrul cel mai puțin atractiv. De exemplu, dacă o firmă încearcă să se extindă și industria nu crește deloc, atunci parametrul de creștere a industriei va primi un scor de 1. Aceasta ar însemna că reprezintă o amenințare pentru firmă.

Evaluarea importanței relative a fiecărui parametru este înmulțită cu evaluarea corespunzătoare a atractivității acestui parametru și se adaugă toate aceste lucrări. Suma este o evaluare integrală a atractivității industriei. Evaluarea maximă a atractivității industriei poate fi 5, iar cea minimă - 1.

Pentru a evalua poziția competitivă a SEB-urilor în industria lor, se aplică următoarea procedură.

Pentru fiecare industrie în care activează firma, este întocmită o listă a factorilor cheie de succes. Acești factori pot fi, de exemplu, costurile, productivitatea, capacitatea de cercetare, cota de piață etc.

Dezvoltatorii determină ponderile relative ale factorilor, reflectând gradul de importanță a acestora pentru obținerea unei poziții competitive stabile în industrie. Suma greutăților trebuie să fie egală cu unu.

Pentru fiecare SEB (produs), gradul de putere competitivă a acestuia în industrie este determinat pentru fiecare dintre factorii cheie de succes. Gradul de putere competitivă se măsoară de la 1 la 5. Dacă dezvoltatorii notează 5, aceasta înseamnă că pentru acest factor critic de succes, unitatea strategică de afaceri din industria sa are o poziție competitivă puternică. Dacă este setat 1, atunci poziția competitivă pentru factorul evaluat este foarte slabă.

Se calculează o evaluare generalizată a poziției competitive a SEB în industria sa. Pentru a face acest lucru, ponderea relativă a fiecărui factor cheie de succes este înmulțită cu o evaluare corespunzătoare a gradului de forță competitivă a unității strategice de afaceri. Toate lucrările primite sunt adăugate. Rezultatul adăugării oferă o evaluare integrală a poziției competitive a SEB în industria sa.

După ce s-a obținut o evaluare a atractivității industriei și o evaluare a poziției competitive a fiecărui SEB, se construiește matricea de poziționare a SEB. Poziția competitivă este stabilită pe orizontală, iar atractivitatea industriei pe verticală. Fiecare dintre axe este împărțită în trei părți egale care caracterizează gradul de atractivitate al industriei (ridicat, mediu, scăzut) și starea poziției competitive (bună, medie, proastă). În interiorul matricei sunt evidențiate nouă pătrate, hit-ul și care, la poziționarea SEB (produselor), indică ce loc în strategia companiei ar trebui să li se acorde în viitor.

În comparație cu matricea BCG, este mai detaliată și vă permite să oferiți nu numai o clasificare mai detaliată a tipurilor de produse ale unei întreprinderi, ci și să luați în considerare oportunități mai largi pentru o alegere strategică a domeniilor activităților sale (Fig. 3). .

Fig. 3 Matricea McKinsey

Volumele de vânzări ale tipurilor de produse analizate sunt prezentate în matrice sub formă de cercuri. Mărimea acestora ar trebui să corespundă vânzărilor totale ale acestui tip de produs pe piață. Ponderea companiei este evidentiata in acest cerc ca segment. Pozițiile strategice ale produsului (liniei de afaceri) cu această construcție a matricei se îmbunătățesc pe măsură ce se deplasează în el de la dreapta la stânga și de jos în sus.

În raport cu acele SEB (produse) care au căzut în pătratele „Succes”, firma trebuie să aplice o strategie de dezvoltare. Aceste afaceri au o poziție competitivă bună în industrii atractive, așa că viitorul le aparține în mod clar. Afacerile (produsele) care se află în pătratul „Semnul întrebării” pot avea un viitor bun, dar pentru aceasta firma ar trebui să depună eforturi mari pentru a-și îmbunătăți poziția competitivă. Afacerile (produsele) care se regăsesc în pătratul „Afaceri profitabile” sunt o sursă de bani. Ele sunt foarte importante pentru ca firma să funcționeze fără probleme. Dar pot muri deoarece atractivitatea pentru firma a industriei în care se află este scăzută.

Loviți pătratul" Afaceri mijlocii»Nu oferă posibilitatea de a judeca fără ambiguitate soarta viitoare a SEB. În legătură cu acesta, o decizie poate fi luată doar pe baza analizei stării întregului portofoliu de afaceri (produse). Deși, în mare măsură, această remarcă se aplică SEB-urilor care se încadrează în unul dintre cele trei tipuri de pătrate considerate.

În ceea ce privește SEB, care a căzut în careul „Înfrângere”, trebuie concluzionat că se află într-o poziție foarte nedorită, necesită o intervenție destul de rapidă și eficientă pentru a preveni eventualele consecințe negative grave pentru firmă.

Pentru fiecare zonă (segment) a matricei, puteți oferi opțiuni pentru strategii de dezvoltare, exemple ale cărora sunt prezentate sub forma unei matrice în figură.

Fig. 4 Opțiuni pentru strategiile de dezvoltare

Matrice GE (GeneralElectric), sau matricea McKinsey (McKinsey), propusă în comun de corporație electrice generaleși firma de consultanta McKinsey & Co, este mai avansat decât matricea BCG, următoarele motive.

1. Matrice GE / McKinsey se formează în format 3x3 (Fig.5.3), în timp ce matricea BCG -în format 2x2. De-a lungul axelor NSși la evaluările integrale sunt date în funcție de atractivitatea pieței (sau a sectorului de afaceri) și de avantajul relativ al organizației pe această piață (sau punctele forte afacerile organizației). Spre deosebire de matrice BCGîn matrice GE / McKinsey fiecare axă de coordonate este privită ca o axă a unei dimensiuni multifactoriale, multidimensionale. Acest lucru permite ca această matrice să fie utilizată mai productiv și mai versatil din punct de vedere analitic în comparație cu matricea. BCGși, în același timp, îl face mai realist în ceea ce privește poziționarea tipurilor de afaceri.

Orez. 5.3. Reprezentarea grafică a matricei GE

2. Scala „Atractivitatea industriei/pieței” este folosită ca parametru al atractivității industriei în locul creșterii pieței, deoarece atractivitatea industriei/pieței include mai mulți factori decât doar rata de creștere a pieței în matricea BCG.
3. Scala „Avantaj competitiv” înlocuiește cota de piață ca parametru de evaluare a competitivității unei unități strategice de afaceri, întrucât acest concept include, de asemenea, mai mulți factori decât cota de piață în matrice BCG.

Luați în considerare factorii tipici care afectează atractivitatea pieței și avantajul competitiv al unei unități strategice de afaceri (Tabelul 5.2).

Tabelul 5.2

Factori tipici care afectează atractivitatea pieței și avantajul competitiv al unei unități strategice de afaceri

Tipic factori externi influenţând atractivitatea pieţei (atractivitatea pieței)

Tipic factori interni afectarea avantajului competitiv (puterea competitivă) unitate strategică de afaceri

Dimensiunea pieței Rata de creștere a pieței Rentabilitatea pieței Tendințe

Situație concurențială (nivel de concurență în industrie) Nivel de risc al investițiilor în industrie

Bariere la intrarea pe piață Oportunități de diferențiere a produselor și serviciilor Volatilitatea cererii Segmentarea Structura de distribuție Dezvoltarea tehnologiei

Avantaj de active și de competență Avantaj relativ al mărcii Cota de piață Rata de creștere a cotei de piață Fidelitatea clienților Starea relativă a costurilor (structura costurilor față de concurenți)

Profit relativ (comparativ cu concurenții)

Distribuție și avantaj de capacitate Indicator al inovației tehnologice sau de altă natură Calitatea

Acces la resurse financiare și alte resurse de investiții

Avantajul managementului companiei

Model GE / McKinsey este o matrice formată din nouă celule și este folosită pentru a forma și mai departe analiza comparativa poziţiile strategice ale direcţiilor activitate economică firma auditata. Principala caracteristică a acestui model a fost că, pentru prima dată, pentru a evalua unitățile strategice de afaceri, a început să folosească nu numai factori fizici (cum ar fi volumul vânzărilor, profitul, rentabilitatea investiției etc.), ci și caracteristicile subiective ale afaceri, cum ar fi variabilitatea pieței de acțiuni, tehnologie, starea personalului etc.

Parametrii prin care se estimează poziția afacerii de-a lungul axei y,în afara controlului companiei. Valorile lor pot fi doar fixate, dar este aproape imposibil să se influențeze îmbunătățirea acestor indicatori. Poziționarea afacerii organizației pe axa x se află sub controlul companiei auditate însăși și poate fi modificată dacă se dorește.

Unitățile strategice de afaceri sunt, de asemenea, descrise în matrice GE sub formă de cercuri, unde:

dimensiunea cercului indică dimensiunea pieței;
mărimea cotei cercului reprezintă cota de piață a unității strategice de afaceri;
săgețile reprezintă direcția și mișcarea unităților strategice de afaceri în viitor.

Matricea identifică trei zone de poziții strategice: 1) zona câștigătorilor; 2) zona învinșilor; 3) zona de mijloc, care include poziții în care profitul din afaceri este generat în mod constant, poziții medii de afaceri și tipuri de afaceri discutabile (Figura 5.4).

Orez. 5.4. Structura cadranului matriceal GE

Să luăm în considerare caracteristicile și strategiile posibile ale companiei auditate atunci când unitatea sa strategică de afaceri se încadrează în fiecare dintre cadranele matricei.

Tipurile de afaceri care, la poziționare, se încadrează în zona „câștigătorilor”, au valori mai bune sau medii în comparație cu restul factorilor de atractivitate pe piață și cu avantajele organizației pe piață. În legătură cu aceste tipuri de afaceri, cel mai probabil, se poate lua o decizie pozitivă cu privire la investiții suplimentare, deoarece acestea sunt de obicei axate pe dezvoltarea ulterioară.

Poziția, care este denumită în mod convențional „Câștigător (1)”, se caracterizează prin cel mai înalt grad de atractivitate pe piață și avantaje organizaționale relativ puternice în ea. Firma auditată reprezentată în această celulă a matricei este probabil liderul incontestabil sau unul dintre liderii pieței sale. Ea poate fi amenințată doar de o eventuală consolidare a pozițiilor concurenților individuali. Prin urmare, strategia unei organizații într-o astfel de poziție ar trebui să vizeze protejarea poziției sale în principal prin investiții suplimentare.

Poziția numită „Câștigător (2)” se caracterizează prin cel mai înalt grad de atractivitate pe piață și un nivel mediu al avantajelor relative ale organizației. O companie din acest cadran nu este lider în industria sa, dar în același timp nu rămâne prea mult în urmă. După identificarea punctelor forte și a punctelor slabe, recomandările strategice ale auditorilor pot fi injectarea investițiilor necesare în unitățile de afaceri pentru a le maximiza punctele forte și a le îmbunătăți punctele slabe.

Poziția „Câștigător (3)” poate fi ocupată de o organizație cu astfel de tipuri de afaceri, în care atractivitatea pieței este la nivel mediu, dar în același timp avantajele organizației pe piață sunt evidente și puternice. O astfel de companie auditata trebuie in primul rand: sa determine cele mai atractive segmente de piata si sa investeasca in ele; să-și dezvolte capacitatea de a rezista influenței concurenților; cresterea volumelor de productie si, ca urmare, realizarea unei cresteri a profitabilitatii firmei.

Sunt numite tipurile de afaceri care se încadrează în cele trei celule din colțul din dreapta jos al matricei învinși. Acestea sunt tipurile de afaceri care au cel puțin unul dintre cei mai mici și nu au niciunul dintre cei mai înalți parametri, care sunt reprezentați pe x și la. Investițiile suplimentare ale organizației în ele, de regulă, ar trebui să fie limitate sau absente cu totul, deoarece nu există nicio legătură între aceste investiții și masa profiturilor organizației.

Poziția „Loser (1)” se caracterizează printr-o atractivitate medie a pieței și un nivel scăzut de avantaje relative de piață (celula din mijloc în rândul din dreapta). Pentru o unitate de afaceri într-o poziție dată, auditorii pot oferi următoarele linii directoare:

căutarea oportunităților de îmbunătățire în zonele cu risc scăzut;
dezvoltarea acelor domenii în care această afacere are un nivel clar de risc scăzut;
concentrarea societății auditate pe creșterea profiturilor anumitor linii de afaceri puternice, iar în cazul imposibilității obținerii unei creșteri a profitului, părăsirea acestei zone de afaceri.

Poziția „Loser (2)” se caracterizează printr-o atractivitate scăzută a pieței și un nivel mediu de avantaje relative de piață (celula din mijloc în rândul de jos). O unitate de afaceri din acest cadran nu are puncte forte sau capacități speciale. Sectorul de afaceri este destul de neatractiv. Firma auditată, reprezentată în acest cadran, nu este lider în acest tip de afaceri, deși poate fi considerată un concurent serios pentru restul. În această poziție, este recomandabil ca o organizație să se concentreze pe reducerea riscului, protejarea afacerii sale în cele mai profitabile zone ale pieței și dacă concurenții doresc să cumpere această afacere și să ofere preț bun atunci este mai bine să le accepti oferta.

Poziția „Loser (3)” se caracterizează printr-o atractivitate scăzută pe piață și un nivel scăzut de avantaje relative ale organizației în acest tip de afaceri. Într-o astfel de situație, nu se poate decât să se străduiască să obțină profitul posibil, să se abțină de la orice investiții sau să iasă cu totul de acest tip de afaceri.

Tipurile de afaceri care se încadrează în trei celule situate de-a lungul diagonalei care merge de la marginea din stânga jos până la marginea din dreapta sus a matricei se numesc la limita. Acestea sunt tipuri de afaceri care pot crește în anumite condiții și, dimpotrivă, se pot micșora.

Dacă afacerea aparține unor tipuri de afaceri dubioase (colțul din dreapta sus), care pot fi asociate, de regulă, cu avantajele sale competitive relativ nesemnificative pentru o organizație implicată într-o afacere foarte atractivă și promițătoare din punctul de vedere al stării pieței , atunci sunt posibile următoarele decizii strategice pe baza auditului rezultatelor:

concentrarea organizației pe îmbunătățirea acelor avantaje care se pot transforma în puncte forte;
compania ocupă o nișă separată pe piață și investește în dezvoltarea acesteia;
dacă este imposibil de implementat recomandările anterioare – părăsind acest tip de afaceri.

Afacerile aparținând pozițiilor de mijloc se caracterizează prin absența oricăror calități speciale, are un nivel mediu de atractivitate pe piață, un nivel mediu al avantajelor relative ale organizației în acest tip de afaceri. Plasarea unitatilor de business in aceste cadrane determina comportamentul strategic prudent al companiei in piata: sa investeasca selectiv si doar in proiecte foarte profitabile si cel mai putin riscante.

Domeniile de activitate ale organizației, determinate de nivelul scăzut de atractivitate pe piață și nivelul ridicat de avantaje relative ale organizației în sine în această industrie, se numesc producători de profit.În astfel de cazuri, investițiile ar trebui direcționate cu scopul de a obține un efect pe termen scurt, deoarece industria s-ar putea prăbuși în orice moment. În același timp, investițiile ar trebui concentrate în jurul celor mai atractive segmente de piață.

Pentru a implementa metoda GE / McKinsey este necesar să se efectueze următoarele etape ale auditului:

evidențiați factorii determinanți ai fiecărui parametru, adică cele care sunt importante pentru strategie generală firma auditata;
calculați proporția importanței fiecărui factor;
definiți indicatori pentru unitățile strategice de afaceri pentru fiecare factor;
înmulțiți ponderile cu valorile pentru fiecare unitate strategică de afaceri;
analizați diagrama rezultată și interpretați

Efectuați o analiză de sensibilitate.

Un dezavantaj semnificativ al matricelor de mai sus este lipsa analizei interacțiunilor dintre unitățile strategice de afaceri.

21.02.11

La începutul anilor 1970, un model analitic a apărut de la compania de consultanță McKinsey & Co pentru General Electric. și a numit Modelul GE / McKinsey. Ca mulți alții matrice strategice- matricea GE / McKinsey este o matrice BCG modificată. Matrix este una dintre cele mai populare instrumente moderne analiza portofoliului.

Matricea a fost dezvoltată inițial pentru a rezolva problema de evaluare comparativă a profitabilității viitoare așteptate a celor 43 de unități strategice de afaceri ale General Electric. Cu ajutorul acestuia s-a oferit o soluție parțială problemei stabilirii unei baze comparative comune pentru analiza pozițiilor strategice ale tipurilor de afaceri, care erau foarte diferite una de cealaltă ca natură. Modelul GE / McKinsey se concentrează asupra profit viitor sau rentabilitatea viitoare a unei investiții care ar putea fi primită de organizații. Cu alte cuvinte, accentul principal este pe analizarea impactului asupra profitabilității investițiilor suplimentare într-un anumit tip de afacere pe termen scurt. Spre deosebire de matricea BCG, modelul GE / McKinsey tratează fiecare axă de coordonate ca pe o axă multivariată, multidimensională. Și o face acest model mai bogat în termeni analitici comparativ cu matricea BCG și, în același timp, mai realist în ceea ce privește poziționarea tipurilor de afaceri.

Structura matricei GE / McKinsey

Matricea este un pătrat format de-a lungul a două axe: puterea afacerii și atractivitatea industriei. Fiecare axă este împărțită în mod convențional în trei părți: joasă, medie și ridicată. În consecință, matricea este formată din 9 cadrane (3x3).

Modelul se bazează pe ipoteza că profitabilitatea pe termen lung a unei unități strategice de afaceri depinde de puterea competitivă a acestei unități, precum și de capacitatea și motivația de a-și consolida poziția pe piață, care sunt determinate de atractivitatea industria. O piață atractivă presupune curent sau potențial mare flux de fonduri... La fel de mare putere competitivăînseamnă, de asemenea, capacitatea de a primi fluxuri mari de numerar.

Axa Y verticală- Puterea afacerii

Axa X orizontală- Atractivitatea industriei
Mărimea cercului care denotă o unitate strategică de afaceri corespunde mărimii pieței acesteia, iar sectorul alocat acesteia este egal cu ponderea acestei unități strategice de afaceri pe piața sa.

Criterii utilizate în matricea GE / McKinsey

(lista nu este exhaustiva)

Puterea afacerilor
Atractivitatea industriei
Mărime relativă
Înălţime
Cotă de piață
Poziţie
Rentabilitatea comparativă
Venit net
Stare tehnologica
Imagine, imagine a întreprinderii
Conducere și oameni
Mărimea absolută
Cresterea pietei
Lărgimea pieței
Prețuri
Structura competitiei
Rata de rentabilitate a industriei
Rolul social
Impactul asupra mediului
Restricții legale

Matricea GE / McKinsey se bazează pe o combinație atât a parametrilor măsurabili obiectiv (dimensiunea pieței, profitabilitatea, cota de piață etc.) cât și a celor evaluați subiectiv.

Criteriile incomensurabile ar trebui evaluate de experți - cei mai calificați angajați ai companiei (inclusiv manageri de toate nivelurile: de top și funcțional) și experți terți .. În acest caz, fie o scară normalizată (de la zero la unu), fie o scară de la 1 la 5 (1 și 2 - „scăzut”, 3 - „mediu”, 4 și 5 - „ridicat”). Cu cât ponderea factorului este mai mare, cu atât valoarea numerică i se atribuie mai mare.” Rezumând evaluarea finală a tuturor factorilor selectați pentru o unitate strategică de afaceri, obținem poziția acesteia pe fiecare axă.

Valorile de cadran ale matricei GE / McKinsey

Trei cadrane în stânga sus a matricei sunt cele mai promițătoare în ceea ce privește rentabilitatea viitoare a investițiilor. Trebuie să lucrați pe aceste piețe și să investiți în creșterea acestor unități de afaceri. Ele sunt de obicei marcate cu verde.

1. Menținerea și consolidarea poziției pe piață (Creștere/Pătrundere):

Aceste unități de afaceri trebuie să fie principala investiție, sunt puternice și operează pe piețe atractive - prin urmare trebuie să genereze randamente mari ale investițiilor. Recomandări:

menținerea liderului pe această piață;
investind pentru a asigura o creștere cât mai rapidă.

2. Investiție în creștere (Invest for Growth):

Aceste unități de afaceri operează pe piețe foarte atractive, dar puterea acestor afaceri este în prezent scăzută. Aceștia trebuie investiți pentru a-și consolida poziția pe piață. Recomandări:

concentrați-vă pe menținerea și consolidarea punctelor forte și avantaje competitive;
identificarea și eliminarea punctelor slabe.

3. Recoltare selectivă sau investiție:

Aceste unități de afaceri au putere bună, dar piața își pierde deja atractivitatea. Recomandări:

căutarea segmentelor în creștere;
investirea în creștere în aceste segmente pentru a crește mai repede decât piața;
să-și consolideze liderul pe piață.

Trei cadrane diagonale(de la stânga la dreapta și de jos în sus) au atractivitate medie. Investiția în aceste afaceri ar trebui să fie, dar ar trebui să fie atent și selectiv. Strategia principală pentru aceste tipuri de afaceri – pentru a genera acum venituri maxime. Aceste cadrane sunt de obicei marcate cu galben.

4. Investiție selectivă / Dezinvestire:

Aceste afaceri operează pe piețe foarte atractive, dar puterea lor pe piață este scăzută. Investițiile ar trebui să aibă ca scop sporirea avantajului lor competitiv. Dacă aceste unități de afaceri își pot îmbunătăți poziția pe piață, atunci ar trebui să fie o investiție. În caz contrar, este necesar să vă pregătiți pentru a părăsi această piață. Recomandări:

căutare de nișe;
specializare restrânsă;
luați în considerare oferte pentru vânzarea acestei afaceri.

5. Strategia de segmentare și investiții selective (Segment & Selective Investment):

Aceste unități de afaceri sunt mid-range în mijlocul pieței. Ei își pot îmbunătăți rezultatele doar cu o strategie inteligentă de diferențiere. strategii competitive conform lui M. Porter) – crearea și dezvoltarea segmentelor profitabile, precum și crearea de bariere pentru intrarea concurenților în aceste segmente. Recomandări:

căutarea segmentelor în creștere;
specializare și diferențiere;
investiții selective.

6. Strategia Harvest for Cash Generation:

Afaceri puternice pe o piață în curs de dezvoltare. Accentul ar trebui să fie pe maximizarea profitabilității actuale a acestei afaceri, deoarece nu mai există oportunități de creștere pentru această afacere. Investițiile limitate în menținerea competitivității pe termen scurt a afacerii sunt posibile, dar investițiile pe termen lung sunt nedorite. Trebuie să urmăriți îndeaproape concurenții care încearcă să revitalizeze această piață. Recomandări:

menține o poziție de conducere;
maximizarea veniturilor curente;
investește doar în menținerea competitivității.

Trei cadrane dreapta jos cel mai puțin atractiv, pentru aceste afaceri este necesar să stoarceți acum venitul maxim și să vă abțineți de la investiții. Este posibil chiar să vindeți sau să lichidați aceste unități de afaceri. Ele sunt de obicei evidențiate cu roșu.

7. Ieșire sau dezinvestire controlată:

Afaceri slabe pe piețele mijlocii. Încercarea de a-și crește competitivitatea și cota de piață poate fi prea costisitoare și nu va da roade pe o astfel de piață. Investiția în această afacere trebuie să fie extrem de atentă. Recomandări:

specializare;
căutarea de nișe înguste;

8. Recoltare sub control constant (Recoltare controlată):

În această poziție, are sens ca o organizație să se concentreze pe reducerea riscurilor și pe protejarea afacerii sale în cele mai profitabile segmente. Recomandări:

protejarea pozițiilor în cele mai profitabile segmente;
minimizarea investițiilor;
retragerea planificată de pe această piață.

9. Ieșirea rapidă de pe piață sau atacul concurenților (Ieșire rapidă sau atac).

Aceste unități de afaceri sunt candidații principali pentru închidere. Singura și mult mai dificilă alternativă la lichidarea acestor afaceri este de a le folosi pentru a ataca vacile de numerar ale concurenților pentru a le reduce profitabilitatea.

vinde bunuri la timp la un preț de chilipir;
căutați posibilitatea de a ataca concurenții;
minimiza costuri fixe evitarea investițiilor.

Vezi și: strategie de marketing

Aplicarea matricei GE / McKinsey

Matricea este utilizată atunci când o companie are un număr mare de unități de afaceri strategice și linii de produse separate.

Matricea este un instrument convenabil pentru prioritizarea investițiilor în tipuri diferite afaceri și pentru realocarea resurselor

Matricea poate fi utilizată la toate nivelurile din cadrul companiei. La nivel corporativ, elementele unui portofoliu de afaceri pot fi analizate folosind această matrice. La nivel de unitate de afaceri, produsele individuale pot fi analizate.

Dezavantajele matricei GE / McKinsey

Deși concluziile desprinse din această matrice par prea ample, ele nu oferă un răspuns la întrebarea cum să implementăm astfel de strategii. Managerul trebuie să fie conștient de potențialele probleme. De exemplu, există pericolul ca orientarea spre creștere a afacerilor Winner să fie într-o zi copleșită de resurse de investiții care nu vor mai avea efectul scontat. Mai mult, pe termen scurt, este foarte dificil de evaluat corectitudinea investițiilor în tipurile de afaceri aferente Câștigătorilor, deoarece efectul poate apărea mult mai târziu. Prin urmare, dacă organizația devine prea concentrată pe Câștigători, atunci resursele necesare Pe termen scurt poate fi complet epuizat, ceea ce duce la probleme de flux de numerar. Propunerile lui Naylor privind pozițiile diagonale ale matricei pot fi supuse unor critici similare.

Modelul GE / McKinsey presupune o serie de ipoteze metodologice despre axele matricei de poziționare și variabilele lor constitutive. Avantajele relative ale unei organizații într-o anumită industrie (axa X) sunt determinate prin compararea nivelului de profitabilitate al afacerii relevante a organizației în comparație cu poziția sa față de concurenți. Deși se crede că poziția competitivă se va deteriora în timp, cu excepția cazului în care se găsesc noi surse de avantaj competitiv. Prin urmare, ar fi mai înțelept să poziționăm afacerea organizației în funcție de perspectivele acesteia, și nu doar de starea sa actuală.

Evaluarea atractivității pieței (axa y) se bazează pe ipoteza că aceasta se reflectă în mod necesar în potențialul mediu de profit pe termen lung pentru toți participanții din industrie.

Modelul GE / McKinsey recomandă strategii care sunt cel puțin naive și superficiale. Mai degrabă, ele pot fi luate în funcțiune ca un ghid pentru o analiză ulterioară în profunzime, dar nu pot fi considerate în niciun caz ca o decizie managerială.

Dispunerea axelor matricei GE / McKinsey este, de asemenea, controversată. În primul rând, nu se schimbă în niciun fel atunci când setul de factori evaluați se modifică. În al doilea rând, se pierde granul rațional al multifactorialității, de îndată ce se adaugă una dintre mai multe estimări, care determină coordonatele pozițiilor de afaceri pe axa corespunzătoare.

Materialul este furnizat cu amabilitate de portalul http://marketopedia.ru

MINISTERUL CULTURII ȘI TURISMULUI AL UCRAINEI

ACADEMIA DE STAT DE CULTURĂ HARKOV

Facultatea de Management

MATRICE Mc KINCEY- GENERAL ELECTRICA

Pregătit

elev în anul 5

Grupuri 5MO

Klimayte Angelica

Harkov 2009

Introducere

La începutul anilor 1970, un model analitic a apărut de la compania de consultanță McKinsey & Co pentru General Electric. și numit „Modelul GE / McKinsey”. La fel ca multe alte matrice strategice, matricea GE / McKinsey este o matrice BCG modificată. Matricea este unul dintre cele mai populare instrumente moderne de analiză a portofoliului.

General Electric și McKinsey Matrix (GE / MCKINSEY): atractivitatea industriei - sustenabilitatea afacerilor... Această matrice a fost dezvoltată de grupul de consultanță Mc Kinsey în colaborare cu General Electric Corporation și este numită „ecran de afaceri”. Matricea a fost dezvoltată inițial pentru a rezolva problema de evaluare comparativă a profitabilității viitoare așteptate a celor 43 de unități strategice de afaceri ale General Electric. Cu ajutorul acestuia s-a oferit o soluție parțială problemei stabilirii unei baze comparative comune pentru analiza pozițiilor strategice ale tipurilor de afaceri, care erau foarte diferite una de cealaltă ca natură. Accentul modelului GE / McKinsey este pe profitul viitor sau pe viitorul randament al investiției care poate fi câștigat de organizații. Cu alte cuvinte, accentul principal este pe analizarea impactului asupra profitabilității investițiilor suplimentare într-un anumit tip de afacere pe termen scurt. Spre deosebire de matricea BCG, modelul GE / McKinsey tratează fiecare axă de coordonate ca pe o axă multivariată, multidimensională. Și asta face ca acest model să fie mai bogat în termeni analitici în comparație cu matricea BCG și, în același timp, mai realist în ceea ce privește poziționarea tipurilor de afaceri.

Structura matricei GE / McKinsey

Modelul se bazează pe ipoteza că profitabilitatea pe termen lung a unei unități strategice de afaceri depinde de puterea competitivă a acestei unități, precum și de capacitatea și motivația de a-și consolida poziția pe piață, care sunt determinate de atractivitatea industria. O piață atractivă implică fluxuri de numerar curente sau potențiale mari. De asemenea, puterea competitivă ridicată înseamnă și capacitatea de a genera fluxuri mari de numerar.

Mărimea cercului care denotă o unitate strategică de afaceri corespunde mărimii pieței acesteia, iar sectorul alocat acesteia este egal cu ponderea acestei unități strategice de afaceri pe piața sa.

Criterii utilizate în matricea GE / McKinsey

Puterea afacerii:

Mărime relativă

Cotă de piață

Rentabilitatea comparativă

Venit net

Stare tehnologica

Imagine, imagine a întreprinderii

Conducere și oameni

Atractivitatea industriei

Mărimea absolută

Cresterea pietei

Lărgimea pieței

Prețuri

Structura competitiei

Rata de rentabilitate a industriei

Rolul social

Impactul asupra mediului

Restricții legale

Matricea GE / McKinsey se bazează pe o combinație atât a parametrilor măsurabili obiectiv (dimensiunea pieței, profitabilitatea, cota de piață etc.) cât și a celor evaluați subiectiv.

Criteriile incomensurabile ar trebui evaluate de experți - cei mai calificați angajați ai firmei (inclusiv manageri la toate nivelurile: de top și funcțional) și experți terți. În acest caz, se utilizează fie o scară normalizată (de la zero la unu), fie o scară de la 1 la 5 (1 și 2 - „scăzut”, 3 - „mediu”, 4 și 5 - „mare”). Cu cât ponderea unui factor este mai mare, cu atât i se atribuie mai multă valoare numerică.” „Rezumând evaluarea finală a tuturor factorilor selectați pentru o unitate strategică de afaceri, obținem poziția sa pe fiecare axă.

Valorile de cadran ale matricei GE / McKinsey

Indicele forței poziției este determinat luând în considerare indicatorul cotei relative de piață, dinamica modificării acesteia, valoarea profitului, imaginea, gradul de competitivitate, prețul, calitatea produsului, eficiența vânzărilor, avantajele geografice ale pieței și angajatul. performanţă. Este posibilă cântărirea indicatorilor utilizați. Sunt acceptate trei niveluri de gradare a acestui indice: puternic, mediu, slab. Indicele de atractivitate al industriei este determinat luând în considerare dimensiunea și varietatea piețelor, rata de creștere a pieței, numărul de concurenți, profitul mediu al industriei, natura ciclică a cererii, structura costurilor industriei, politica de prețuri, legislația, resurselor de muncă... Sunt utilizate trei niveluri de gradare a acestui indice: ridicat, mediu și scăzut. Intersecțiile liniilor care caracterizează diferite niveluri de valori ale acestor două niveluri formează o grilă, care este împărțită în trei zone: zona în care trebuie să investească organizația; domeniul în care organizația trebuie să mențină investițiile la același nivel; și zona în care este necesar să obțineți profitul maxim posibil, după care ar trebui lăsat.

1. Menținerea și consolidarea poziției pe piață (Creștere/Pătrundere):

menținerea liderului pe această piață;

investind pentru a asigura o creștere cât mai rapidă.

2. Investiție în creștere (Invest for Growth):

concentrarea eforturilor pentru a menține și a spori punctele forte și avantajele competitive;

identificarea și eliminarea punctelor slabe.

3. Recoltare selectivă sau investiție:

Aceste unități de afaceri au putere bună, dar piața își pierde deja atractivitatea. Recomandări:

căutarea segmentelor în creștere;

investirea în creștere în aceste segmente pentru a crește mai repede decât piața;

să-și consolideze liderul pe piață.

Trei cadrane diagonale (de la stânga la dreapta și de jos în sus) au atractivitate medie. Investiția în aceste afaceri ar trebui să fie, dar ar trebui să fie atent și selectiv. Strategia principală pentru aceste tipuri de afaceri este de a genera acum venituri maxime. Aceste cadrane sunt de obicei marcate cu galben.

4. Investiție selectivă / Dezinvestire:

căutare de nișe;

specializare restrânsă;

luați în considerare oferte pentru vânzarea acestei afaceri.

5. Strategia de segmentare și investiții selective (Segment & Selective Investment):

Aceste unități de afaceri sunt mid-range în mijlocul pieței. Ei își pot îmbunătăți rezultatele doar printr-o strategie de diferențiere competentă (strategii competitive după M. Porter) - crearea și dezvoltarea de segmente profitabile, precum și crearea de bariere pentru intrarea concurenților în aceste segmente. Recomandări:

căutarea segmentelor în creștere;

specializare și diferențiere;

investiții selective.

6. Strategie "Colectie recolta „(Recolta pentru generarea de numerar):

menține o poziție de conducere;

maximizarea veniturilor curente;

investește doar în menținerea competitivității.

7. Ieșire sau dezinvestire controlată:

specializare;

căutarea de nișe înguste;

8. Recoltare sub control constant (Recoltare controlată):

În această poziție, are sens ca o organizație să se concentreze pe reducerea riscurilor și pe protejarea afacerii sale în cele mai profitabile segmente. Recomandări:

protejarea pozițiilor în cele mai profitabile segmente;

minimizarea investițiilor;

retragerea planificată de pe această piață.

9. Ieșirea rapidă de pe piață sau atacul concurenților (Ieșire rapidă sau atac).

Aceste unități de afaceri sunt candidații principali pentru închidere. Singura și mult mai dificilă alternativă la lichidarea acestor afaceri este să le folosiți pentru a ataca vacile de bani ale concurenților pentru a le reduce profitabilitatea.

GE Matrix sau McKinsey Matrix este utilizat pentru a evalua atractivitatea unităților economice strategice individuale pe baza a două coordonate: axa X caracterizează puterea poziției unei unități economice strategice în industrie, axa Y - atractivitatea industriei. Fiecare dintre aceste coordonate este determinată ținând cont de mai mulți parametri.

Matricea McKinsey a fost dezvoltat pentru General Electric. Axa X este poziția competitivă (avantajul relativ) a unității strategice de afaceri, axa Y este atractivitatea industriei în care operează unitatea strategică de afaceri. Fiecare axă este împărțită în trei părți. Matricea are o dimensiune de 3 * 3. Spre deosebire de BCG, în această matrice, fiecare axă de coordonate este considerată ca o axă de dimensiune multivariată. Matricea McKinsey este mai realistă. Indicatorii de pe axa Y sunt practic în afara controlului firmei, pe axa X, dimpotrivă, pot fi modificați (Tabelul 6.1).

Tabelul 6.1 Indicatori ai axei X și a axei Y pentru matricea McKinsey

Pentru axa X- avantajele competitive ale zonei de afaceri.

1. Identificați factorii cheie de succes pentru fiecare domeniu de activitate.

2. Gravitație specifică(importanța relativă) a fiecărui factor.

3. Punem o evaluare pentru fiecare factor. 5 - dacă produsul are o poziție competitivă foarte puternică într-o industrie similară, 1 - dacă o poziție competitivă foarte slabă.

Pentru axa Y- atractivitatea zonei de afaceri ca industrie.

Algoritmul este similar.

Să alegem parametrii după care va fi evaluată atractivitatea industriei.

Analiza folosind matricea McKinsey dă buna analiza portofoliu de produse.

Unitățile de afaceri analizate sunt afișate ca cercuri cu centre la intersecția valorilor lor respective. Fiecare cerc corespunde volumului total de vânzări pe o anumită piață (Fig. 6.2).

Se formează trei zone:

§ câștigători;

§ învinși;

§ zona mijlocie (diagonala).

Orez. 6.2. Matricea McKinsey

Principiul de bază al metodei- cresterea investitiilor in zonele de afaceri din industrii atractive, daca firma are avantaje competitive in acestea si, invers, reducerea investitiilor in cazul in care pozitia pietei de produse in sine sau a companiei pe aceasta se dovedeste a fi slaba. Puteți evalua contribuția produsului la profitabilitatea companiei.

Pentru învingători- investitii suplimentare, vom obtine profit, protectia avantajelor. Pentru perdanți - limitați investițiile până la oprire, investițiile suplimentare nu vor aduce profit. Pentru zone de frontieră- fie cresc sau se micsoreaza pana la lichidare.

Indicele de forță de poziție se calculează luând în considerare indicatorul cotei relative de piață, dinamica modificării acesteia, valoarea profitului, imaginea, gradul de competitivitate a prețurilor, calitatea produsului, eficiența vânzărilor, avantajele geografice ale pieței, performanța angajaților. Este posibilă cântărirea indicatorilor utilizați. Sunt acceptate trei niveluri de gradare a acestui indice: puternic, mediu, slab. Indicele de atractivitate al industriei este determinat ținând cont de dimensiunea și varietatea piețelor, rata de creștere a pieței, numărul de concurenți, profitul mediu al industriei, natura ciclică a cererii, structura costurilor industriei, politica de prețuri, legislația și resurselor de muncă. Sunt utilizate trei niveluri de gradare a acestui indice: ridicat, mediu și scăzut. Intersecția liniilor care caracterizează diferite niveluri de valori ale acestor două niveluri formează o grilă, care este împărțită în trei zone: zona în care trebuie să investească organizația; zona în care organizația trebuie să mențină investițiile la același nivel și zona în care este necesar să se obțină cel mai mare profit posibil, după care ar trebui abandonată.

Avantajele matricelor ca instrument de marketing analiza strategica sunt după cum urmează:

În primul rând, matricele vă permit să rezumați rezultatele analizei strategice și să le prezentați într-o formă ușor de utilizat. Acest lucru este foarte important deoarece analiza strategică este asociată cu o cantitate mare de date, prin urmare este foarte dificil de structurat și rezumat;

în al doilea rând, matricele fac posibilă urmărirea relației dintre doi factori care stau la baza matricei și influența lor convenită de comun acord asupra activitati strategice intreprinderi;

în al treilea rând, analiza matriceală oferă o oportunitate de a stabili priorități strategice pentru întreprindere, precum și priorități în distribuirea resurselor acesteia;

în al patrulea rând, matricele vă permit să distribuiți în mod optim direcțiile întreprinderii în funcție de caracteristicile selectate. Dacă acestea sunt matrice cu ajutorul cărora se efectuează analiza portofoliului, atunci direcțiile activităților întreprinderii sunt repartizate în funcție de subdiviziunile sale economice strategice. Dacă aceasta este o matrice „preț - calitate”, atunci optimizează alocarea resurselor în ceea ce privește indicatorii de preț și calitate etc.;

În al cincilea rând, matricele oferă anumite modele de analiză strategică și varietăți (eșantioane) generalizate de strategii într-o anumită situație strategică, ceea ce facilitează foarte mult activitatea practică a unui strateg.

Dezavantajele matricelor ca instrument de analiză strategică de marketing se manifestă în următoarele:

în primul rând, unele matrice (în principal multicriteriale) sunt asociate cu determinarea coeficienților și a rangurilor de indicatori, ceea ce înseamnă o influență semnificativă a factorului subiectiv, ceea ce reduce obiectivitatea analizei matriceale;

în al doilea rând, majoritatea matricelor (în special pentru matricele de analiză de portofoliu) sunt de natură statică, adică recreează starea actuală de dezvoltare a întreprinderii, ceea ce nu permite evaluarea dinamicii proceselor strategice;

în al treilea rând, recomandările matricelor privind formularea strategiilor întreprinderii sunt foarte generalizate și de aceea necesită clarificare. Deși propune posibile strategii „standard”, analiza matriceală nu definește direcția de implementare a acestora;

în al patrulea rând, majoritatea matricelor oferă strategii alternative. De exemplu, matricea BCG - în raport cu zonele economice strategice - „semne de întrebare”, matricea General Electric - în raport cu zona de dezvoltare selectivă etc. Acest lucru complică semnificativ procesul de formulare a strategiilor pentru aceste cadrane ale matricei, deoarece se presupune că alegerea strategiei este multivariată (ambiguă);

în al cincilea rând, analiza matricei ia în considerare doar doi indicatori/factori pe baza cărora este construită matricea, prin urmare, la formularea versiunii finale a strategiei, este necesar să se utilizeze și alte metode, pe lângă matrice, de strategie strategică. analize care țin cont de influența acelor factori și indicatori care au rămas fără atenția matricelor;

în al șaselea rând, construirea unor matrici (în special multicriteriale) necesită mult efort.

Întrebări pentru partea teoretică a examenului

1. Management strategic ca concept și aspect al managementului.

Conceptul de strategie (5 „P” G. Minzberg)
Principalele prevederi ale managementului strategic
Niveluri de strategie: abordări ale selecției.
caracteristici generale strategie functionala... Corelația sa cu strategia BU.
Caracteristicile generale ale strategiei unei unități de afaceri (BU). Conceptul de „unitate strategică de afaceri”.
Ipoteze cheie ale managementului strategic
Caracteristicile modelului generalizat de management strategic.
Esența misiunii și importanța acesteia pentru managementul strategic.
Sistemul de obiective strategice.
Necesitatea și tipurile de analiză a factorilor strategici.
Sistemul factorilor strategici.
Esența analizei SWOT.
Esența analizei PEST.
Analiza mediului concurenţial: esenţa şi sistemul de factori.
O abordare a definirii unei strategii bazată pe o analiză a pieței și a noutății de produs (Ansoff).
O abordare a definirii unei strategii bazată pe o analiză a dinamicii pieței și a poziției competitive (Thompson și Strickland)
O abordare a definirii unei strategii bazată pe o analiză a avantajelor competitive și a dimensiunii pieței (Porter)
Caracterizarea strategiilor de conducere (Porter)
Descrierea strategiilor de focalizare (Porter)
Caracteristicile generale ale strategiilor crestere concentrata
Caracteristicile generale ale strategiilor de creștere integrată
Caracteristici generale ale strategiilor de creștere diversificate
Caracteristicile generale ale strategiilor de reducere.
Esența analizei și planificării portofoliului
Principalele etape ale analizei si planificarii portofoliului
Analiza portofoliului pe baza Matrice BCG.
Limitările matricei BCG.
Analiza portofoliului bazată pe matricea McKinsey.
Avantajele și dezavantajele analizei de portofoliu bazate pe matrice.

Literatura principală

1. Ansoff I. Noua strategie corporativa: Per. din engleza SPb.: Peter, 1998.

2. Vikhansky O.S. Management strategic... M.: Gardariki, 2001.

3. Zaitsev L.G., Sokolova M.I. Management strategic. M.: Yurist, 2002.

4. Dintele A.T. Management strategic: teorie și practică: Tutorial pentru universitati. - M .: Aspect Press, 2002 .-- 415 p.

5. Thompson A.A., Strickland A.J. Management strategic: Manual / Per. din engleza sub teach, ed. L.G. Zaitseva, M.I. Sokolova), Moscova: UNITI, 1998.

literatură suplimentară

6. Bowman K. Fundamentele managementului strategic / Per. din engleză, sub științific. ed. L.G. Zaitseva, M.I. Sokolova. M .: UNITI, 1997.

7. Wissema Hans. Management strategic / Per. din engleză, editat de Yu. Dzharova, P.M. Nureyev. M.: Finpress, 2000.

8. Gercikova I.N. management. M .: UNITI, 1997.

9. Dihtp E., Hörschgen X. Marketing practic: Per. cu el. M.: facultate, 1995.

10. Daniels John D., Raber Lee X. Afaceri internaționale / Per. din engleză, sub științific. ed. L.I. Evenko. M .: Delo LTD, 1994.

11. Efremov B.C. Strategie de afaceri. Concepte și metode de planificare. M.: Finpress, 1998.

12. Karlof B. Strategia de afaceri: Per. din engleza Moscova: Economie, 1991.

13. Knorring V.I. Teoria, practica și arta managementului: manual pentru universități. M .: Norma-Infra-M, 1999.

14. Kotler F. Management de marketing: Per. din engleza SPb.: Peter, 1998.

15. Kruglov MI Managementul strategic al companiei. - M .: Literatura de afaceri rusă, 1998.

16. Krugman P.R., Obstfeld M. Economii internationale/ Per. din engleză, sub științific. ed. V.P. Kolesova, M.V. Kulakov. M .: UNITI, 1997.

17. Krylova G.D., Sokolova M.I. Marketing. Teorie și 86 de situații. M .: UNITI, 1998.

18. Mescon M., Albert M., Hedouri F. Fundamentele managementului / Per. din engleză, sub științific. ed. L.I. Evenko. M .: Delo, 1992.

19. Mintzberg G., Alastrad Bruce, Lampel Joseph. Școli de strategii: Per. din engleza SPb.: Peter, 2000.

20. Mintzberg G., Quinn J. B., Goshal S. Proces strategic... - SPb.: PETER, 2001.

21. Nozdreva RB, Krylova GD, Sokolova MI, Grenkov V.Yu. Marketing: un manual. M.: Yurist, 2000.

22. Popov SA Management strategic: program de 17 module pentru manageri „Managementul dezvoltării organizației”. Modulul 4. - M .: INFRA-M, 2000.

23. Porter M. Concurs Internaţional / Per. din engleză, sub științific. ed. V.D. Șchetinin. M.: Relații internaționale, 1993.

24. Thompson AA, Jr., Strickland III AJ. Management strategic: concepte și situații: manual pentru universități. - M .: INFRA-M, 2000.

25. Managementul organizației: Manual / Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. M.: Infra-M, 1999.

26. Managementul organizației: Dicționar enciclopedic./ Ed. A. G. Porshneva, A. Ya. Kibanova, V. N. Gunina.– Moscova: INFRA-M, 2001.

27. Fatkhutdinov RA Management strategic. - M .: CJSC Intel-Sintez Business School, 1997.

28. Francis J. Guiar, James N. Kelly. Transformarea organizației. M .: Delo, 2000.

29. Strategia economică a firmei / Ed. A.P. Gradova. SPb .: Literatură specială, 1995.

Periodice

Ziare: „Kommersant”, „Economie și viață”, „Vedomosți”.

Reviste: „Bani”, „Expert”, „Secret Firmy”, „Companie”.

Resurse de internet

1. http://www.aup.ru Portal Administrativ și de Management - Publicații despre economie, finanțe, management și marketing.

2. http://www.cfin.ru Management corporativ. Materiale și publicații despre toate

3. ramuri ale managementului.

4. http://www.consulting.ru Site de consultanta.

5. http://www.devbusiness.ru Dezvoltarea afacerilor. Design organizațional.

6.http://www.econline.h1.ru - economie on-line. Colectare de resurse pe economie,

7. management etc.

8. http://www.emd.ru Site-ul companiei Euromanagement.

9.http: //www.hrm.ru Managementul personalului, managementul personalului.

10. http://www.marketing.spb.ru I. Marketing - Biblioteca de marketing.

11. http://mc-ma.narod.ru/portal.htm Portal „Managementul Rusiei”.

12. http://www.profy.ru Publicații, articole și materiale didactice despre management.

13. http://www.ptpu.ru/default.asp Site-ul revistei „Probleme de teoria și practica managementului”.

14.http: //superidea.ru/index.htm Idei în diverse sfere de afaceri).

Ar putea fi util să citiți: