Dinamica sistemului de management strategic al unei instituții de învățământ. Cercetare de baza. Subsistemele de control cunosc „sosh” „aton”

Articolul prezintă trăsăturile specifice ale managementului strategic al sistemelor educaționale în condiții moderne, a căror înțelegere va face posibilă dezvoltarea unor soluții viabile. Autorul articolului, pe baza analizei, a determinat succesiunea seriei evolutive în dezvoltarea sistemului de control. Și pe această bază se fundamentează o nouă abordare a managementului educației – „managementul prin obiective” ca formă specială de abordare strategică a managementului educației și cea mai adecvată genezei sistemului regional de management al educației. Se dă argumentarea acestei teze, care este adecvată condițiilor moderne de dezvoltare a sistemului de management al educației. Autorul o fundamentează cu o serie de împrejurări obiective astăzi. Astfel, nivelul de formulare și rezolvare a problemelor poate fi considerat ca o caracteristică parametrică a studiului evoluției managementului educației, relevând esența strategiei de management într-o anumită perioadă a acestei evoluții.

procesele de management strategic al educaţiei

cibernetic

aspectele semiotice şi psihologice-pedagogice ale managementului dezvoltării

managementul sarcinilor.

1. Abdeev R.F. Mecanismul de control, geneza acestuia și rolul de organizare a sistemului // Științe filozofice. - 1990. - Nr 4. - S. 105-113.

2. Afanasyev V.G. Managementul programului țintă; Managementul stiintific al societatii; Nu. 2 / ed. BINE. Naumenko, G.P. Zhuravleva, V.V. Grigoriev. - M., 1978 .-- S. 45-87.

3. Davydov V.V. Teoria învățării în dezvoltare; RAO, psiho. in-t, int. conf. univ. "Dezvolta. Instruire. ". - M .: Intor, 1996 .-- 544 p.

4. Leontiev A.N. Activitate. Constiinta. Personalitate. - M: Politizdat, 1977 .-- 304 p.

5. Mintzberg G., Quinn J.B., Goshals. Proces strategic / per. din engleza / ed. Yu.N. Kapturevsky. - SPb., 2001 .-- 681 p.

6. Petrovsky A.V. Dezvoltarea personalității din punctul de vedere al psihologiei sociale // Questions of psychology. - 1984. - Nr 4. - S. 22-23.

7. Regiune: managementul educaţiei prin rezultate. Teorie și practică / ed. P.I. Tretiakov. - M.: Școală nouă, 2001 .-- 880 p.

8. Rozin V.M. Studii semiotice. - M .: PER SE. - SPb .: Carte universitară, 2001 .-- 252 p.

9. Rubinstein S.L. Probleme de psihologie generală. - M., 1976 .-- 141 p.

10. Thompson A.A. Strickland A.J. Management strategic. Arta de a dezvolta și implementa o strategie: un manual pentru universități. / per. din engleza / ed. L.G. Zaitseva, M.I. Sokolova. - M., 1998 .-- 576 p.

11. Fridman L.M. Experiență pedagogică prin ochii unui psiholog. - M .: Educaţie, 1987 .-- 224 p.

În teoria managementului educației, specificul acestuia se reflectă în diverse abordări ale managementului, care sunt clasificate după anumite criterii. Aceste abordări definesc esența procesului de management și pot servi drept subiect de analiză în procesul cercetării istorice și pedagogice a evoluției acestuia, îndeplinind funcția de calificare a paradigmei conducătoare a acestui management. Este incontestabil că fiecare dintre ei în procesul de formare a managementului a adus un anumit beneficiu la una sau alta etapă istorică. Totodată, fiecare abordare are anumite limitări în concordanţă cu modelul conceptual al cercetării istorice şi pedagogice a dezvoltării sistemului de management al cercetării prezentat în paragraful precedent. În cadrul studierii evoluției managementului educației în regiune, am înaintat o ipoteză conform căreia managementul pe sarcini poate fi considerat un criteriu integrator pentru această analiză ca formă specială a unei abordări strategice a managementului.

Analiza lucrărilor din domeniul managementului strategic a permis dezvăluirea esenței și specificului unui astfel de management, clarificarea principalelor caracteristici ale conceptului însuși de „strategie” și relația acestuia cu conceptele de „dezvoltare” și „prognoză”. Conceptele de „strategie”, „management strategic (management)” în educație au fost introduse pentru a desemna diferențele dintre managementul operațional și management, în care accentul principal este pus pe contabilitate. factori externi... Cu toate acestea, autorii pun accente diferite în definirea acestei esențe. Deci, G. Mintzberg, J. Quinn, S. Goshals consideră managementul strategic ca fiind „procesul de determinare și stabilire a unei legături între sistem și mediul său, care constă în implementarea obiectivelor selectate și în încercările de a atinge starea dorită. a relațiilor cu mediul prin alocarea de resurse care să permită acțiunea eficientă și eficientă.” Diferența dintre managementul strategic și cel operațional se manifestă: în stabilirea scopurilor; în determinarea factorilor principali pentru construirea unui sistem de management; luarea în considerare a factorilor temporari; în evaluarea eficacităţii managementului etc. Deci, de exemplu, dacă Managementul operational leagă căutarea rezervelor cu potenţialul intern al sistemului de învăţământ, apoi strategic se concentrează pe mediul extern şi pe căutarea de noi mijloace în lupta competitivă.

Rezumând cele de mai sus, putem defini managementul strategic ca proces continuu, care vizează supraviețuirea pe termen lung prin schimbări în timp util, răspuns flexibil la impulsuri și perturbări ale mediului extern, dependență de potențialul uman.

Management strategic sistemele educaționale au propriile caracteristici specifice, care sunt determinate de următoarele:

sfera educației a fost și este una dintre cele mai inovatoare industrii, determinând în mare măsură eficacitatea inovației în alte industrii;
sistemul educațional este un sistem global de deschidere, flexibilitate, individualizare, creatoare de cunoștințe, educație continuă a unei persoane pe tot parcursul vieții și este o unitate de inovații industriale în domeniul educației (tehnologii, metode și tehnici de predare și învățare) și managerial. inovaţii (noi mecanisme economice în sfera educaţiei, noi structuri organizatorice, forme instituţionale);
gestionarea dezvoltării sistemului educațional presupune organizarea unui sistem de influențe asupra implementării inovațiilor tehnologice, pedagogice, organizaționale astfel încât să asigure tendințele dorite, să anticipeze și să depășească eventualele crize și contradicții, asigurând integritatea sistemului;
managementul strategic al sistemului educațional este inovator, implicând managementul riscurilor strategice, inclusiv riscurile asociate cu diverse evenimente politice, legi și reglementări guvernamentale neașteptate, discrepanța dintre cerințele sociale ale sistemului educațional și resursele sale reale.

Utilizarea paradigmei strategice în studiul dezvoltării managementului sistemelor de învățământ permite, în opinia noastră, să se califice nu numai tendințele de conducere în această dezvoltare, ci și activitățile de management ale anumitor discipline.

Sistemele de management educațional (în primul rând regional) luate în considerare în diverse studii pot fi numite sisteme de management „după obiective” și „după rezultate”. Analiza managementului pe obiective arată că un astfel de management se transformă adesea într-un proces de stabilire a obiectivelor fără a ține cont de resursele reale, de rezultatele obținute, iar managementul de rezultate are în vedere în principal doar rezultatele pragmatice, adică așa-numitele „obiective efective” , care, de asemenea, nu este o măsură completă, reflectă înțelegerea managementului educației ca interacțiune a subiecților sau ca management al activităților.

În contextul paradigmei managementului strategic al educației, bazată pe teoria generală a activității prezentată în lucrările lui L.S. Vygotski, V.V. Davydova, E.V. Ilyenkova, A.N. Leontiev, S.L. Rubinstein, G.P. Shchedrovitsky și alții, am identificat o formă specială - „managementul bazat pe sarcini” ca fiind cea mai adecvată genezei sistemului de management al educației din regiune. Prin „sarcini” înțelegem termenii modelului rezultatului viitor (scopului), mijloacelor de realizare a rezultatului, metodelor de utilizare a mijloacelor, condițiilor în care se va desfășura activitatea și criteriilor de apreciere a rezultatului viitor. În acest sens, „sarcina” poate fi văzută ca sinonim cu „strategie”. Ea rămâne neschimbată până când nevoia este satisfăcută sau apare nevoia de a trece la o altă alternativă (schimbarea strategiei). Finalizarea formulării sarcinii conduce subiectul acțiunii la implementarea strategiei, i.e. în stadiul „executiv” de activitate. Din acest moment el are ocazia să treacă la utilizarea efectivă a mijloacelor și metodelor selectate, adică să treacă de la procesul de pregătire „internă” la activitatea „externă” propriu-zisă, la practica efectivă a satisfacerea nevoii initiale. Sub aspectul abordării activității se disting sarcinile asociate analizei, studiului, definirii, dezvoltării și testării deciziilor de management. Prin rezolvarea acestor probleme se găsește calea către obiectiv. S.L. Rubinstein și A.N. Leont'ev a interpretat fără ambiguitate sensul sarcinii ca unitatea scopului și condițiile pentru realizarea acestuia. Când se schimbă condițiile pentru atingerea scopului, dar scopul în sine este păstrat, se schimbă și sarcina. În contextul implementării principiului activității în managementul educației, nu rezultatul sistemului educațional este important, ci rezultatul abordării sistemului, i.e. calitatea sarcinilor stabilite de sistem. În acest caz, putem vorbi despre evoluția managementului educației în ceea ce privește calitatea stabilirii obiectivelor educaționale. Se pune întrebarea care pot fi nivelurile acestei afirmații. Să încercăm să dăm o fundamentare teoretică a problemei luate în considerare, evidențiind în ea aspectele cibernetice, semiotice, psihologice și pedagogice.

Aspect cibernetic

În ciuda faptului că unii autori nu împărtășesc transferul interpretărilor controlului în cibernetică către managementul educației, considerăm că, sub aspectul problemei studiate, este totuși necesar să ne întoarcem la această teorie. Din punctul de vedere al lui R.F.Abdeev, mecanismul de control apărut și dezvoltat în cursul evoluției, are tranziții de la inferior la superior. Interacțiunea fizică a obiectelor și formele elementare de reflexie (etapa 0) au fost o condiție prealabilă necesară aici (Fig. 1).

Fig. 1. Mecanism de control

Deci, R.F. Abdeev distinge trei etape:

I - cel mai simplu buclă închisă cu feedback la nivelul unui regulator obișnuit (homeostazie), cu răspuns doar la influențele curente (apare un scop - autoconservare);

II - intermediar, cu o modificare programatică a naturii impactului verigii de control asupra obiectului, menținând în același timp stabilitatea acestuia;

III - un mecanism de gestionare a sistemelor de auto-organizare, care se distinge prin prezența unui circuit secundar al sistemului de operare și a memoriei. În cel de-al doilea circuit, din primul circuit sunt selectate informații utile: aceste informații se acumulează, formând experiență, cunoștințe, sintetizate în anumite structuri, crescând nivelul de organizare, activitate și vitalitate a sistemului.

Practica de zi cu zi arată că procesele de dezvoltare în societatea umană constau dintr-o mare varietate de bucle de control și (sau) autoguvernare. Fiecare astfel de circuit este un proces de informare și gestionare intenționat, constând dintr-un obiect controlat și un subiect de control (legatură de control), închis prin legături de informații directe și de feedback. Oricare ar fi diferențele de particularități (multinivel, specificitatea domeniilor specifice de activitate etc.), structura acestui mecanism este aceeași. Acest lucru este valabil și pentru management sistemele sociale, inclusiv educația.

Aspect semiotic

Metoda de obținere a cunoștințelor atributive ca formare a unui standard semnificativ social, procedura de comparare a oricărui obiect specific al unei clase date cu acesta, fixarea rezultatului comparației folosind o formă de semn este asociată cu funcționarea sistemelor conform așa- numită schemă colectivă. Aceasta poate fi comparată cu cea mai simplă buclă închisă prezentată de R.F. Abdeev.

Următoarea etapă în dezvoltarea managementului educației este asociată cu apariția schemelor private care sunt în concordanță cu schema colectivă cu ajutorul schemelor de potrivire (schemele private sunt justificate de nevoia socială de a corecta schema colectivă). Un analog al acestei etape poate fi un circuit intermediar cu o schimbare programatică a naturii influenței legăturii de control asupra obiectului, menținând în același timp stabilitatea acestuia.

Etapa ulterioară de dezvoltare (mecanismul de management al sistemelor de auto-organizare de către R.F. Abdeev) se caracterizează prin implementarea și reglementarea activităților conform schemei organizaționale, i.e. accentul nu se pune pe proiectarea activității în sine, ci pe coordonarea și organizarea interacțiunii multor scheme private în cadrul unei anumite scheme colective (cum ar fi managementul căilor individuale de dezvoltare).

Aspect psihologic și pedagogic

Din postura de A.V. Petrovsky și L.M. Friedman (fig. 2):

Orez. 2. Faze de activitate

Faza I - asimilarea normelor care funcționează în sistem și stăpânirea formelor și mijloacelor de activitate corespunzătoare. Subsistemul, care face parte dintr-un nou sistem pentru acesta, este forțat să se adapteze cât mai mult posibil. Această fază A.V. Petrovsky a numit faza de adaptare (cea mai simplă buclă închisă cu feedback la nivelul unui regulator convențional și cu răspuns doar la influențele curente);

Faza a 2-a – este generată de contradicția agravantă dintre rezultatul atins de adaptare și nevoia nesatisfăcută de personalizare maximă. Subsistemul își mobilizează toate resursele pentru traducerea activă a individualității sale, intensifică căutarea subsistemelor care să-i asigure personalizarea optimă. Aceasta este faza individualizării;

Faza a 3-a - integrarea constă în transformarea reciprocă a subsistemului și a sistemului. Dacă contradicția se dovedește a fi nerezolvată, apare dezintegrarea, care are ca rezultat fie deplasarea subsistemului, fie izolarea acestuia, fie revenirea la o fază anterioară de dezvoltare.

Faza a doua și a treia pot fi corelate și cu conceptele filozofice și semiotice ale dezvoltării sistemului de control.

Rezumând aspectele selectate, se poate determina succesiunea seriei evolutive în dezvoltarea sistemului de control (tabel).

Secvența seriei evolutive în dezvoltarea sistemului de control

		Caracteristicile nivelurilor
		Nivelul 1	Nivelul 2	Nivelul 3
Cibernetic		Cea mai simplă buclă închisă cu feedback la nivelul unui regulator convențional, cu răspuns doar la influențele curente	Intermediar, cu o schimbare programatică a naturii impactului legăturii de control asupra obiectului, menținând în același timp stabilitatea acestuia	Mecanism de control al sistemelor de auto-organizare
semiotică	Schema colectivă		Circuite private și de potrivire	Organigrama
Sinergice	Existenta in mediu		Funcționarea în structură, dezvoltarea sistemelor	Formarea rețelelor dezvoltarea sistemelor
Psihologic-pedagogic	Adaptare		Personalizare	Integrare

Astfel, nivelul de formulare și rezolvare a problemelor poate fi considerat ca o caracteristică parametrică a studiului evoluției managementului educației, relevând esența strategiei de management într-o anumită perioadă a acestei evoluții.

Recenzători:

Golikov A.I., Doctor în Științe Pedagogice, Director al Institutului Pedagogic al Universității Federale de Nord-Est, numit după V.I. M.K. Ammosova, Yakutsk;

Barakhsanova E.A., doctor în științe pedagogice, profesor, șef. Departamentul de Informatică și Inginerie Calculatoare a Institutului Pedagogic al Universității Federale de Nord-Est numit după M.K. Ammosova, Yakutsk.

Lucrarea a fost primită pe 29 iulie 2014.

Referință bibliografică

Nikolaeva A.D. ABORDAREA STRATEGICĂ A MANAGEMENTULUI EDUCAȚIEI // Cercetare fundamentală. - 2014. - Nr. 8-7. - S. 1667-1671;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=35274 (data accesării: 18/03/2020). Vă aducem în atenție revistele publicate de „Academia de Științe Naturale”

Secțiuni: Tehnologii educaționale generale

Într-o perioadă de schimbări socio-economice profunde în Rusia, când întregul sistem de relații sociale este reevaluat, sistemul suferă și schimbări sociale. educatie prescolara... Transformarea și dezvoltarea sa sunt în mare măsură determinate de cât de eficient sunt gestionate toate legăturile sale și, în primul rând, de introducerea preșcolarului. instituție educațională cele mai recente realizări științifice și pedagogice în domeniul managementului.

Printre astfel de inovații se numără conceptul autorilor finlandezi de management bazat pe rezultate.

Concentrarea întregului sistem de management intra-grădină asupra rezultatului final presupune nu numai o orientare motivațională și țintă deosebită a conducătorilor instituțiilor de învățământ preșcolar, ci și o nouă abordare a suportului informațional, analizei pedagogice, planificare, organizare, control și reglementarea tuturor activităților.

Locul central în procesul de rezolvare a multor probleme ale unei grădinițe în curs de dezvoltare revine conducătorului și cadrelor didactice ale grădiniței, care trebuie să poarte o mare responsabilitate pentru deciziile luate și rezultatele finale. Experiența și intuiția se dovedește din ce în ce mai des a fi incapabile în practică să asigure adoptarea unei decizii satisfăcătoare și chiar mai optime. Pentru a face acest lucru, în primul rând, este necesar să înțelegem cum șeful unei instituții de învățământ preșcolar rezolvă probleme complexe și cum poate fi îmbunătățit acest proces.

Materialul propus dezvăluie principalele mecanisme de management care asigură trecerea unei instituții preșcolare de la un regim de funcționare la unul de dezvoltare.

Fundamentele teoretice ale managementului instituțiilor de învățământ preșcolar pe baza rezultatelor

În ea activitati de management ne ghidăm după ideile lui P.I. Tretiakov, profesor, doctor în științe pedagogice și un grup de studenți ai săi, care a dezvoltat tehnologia de gestionare a educației prin rezultate.

Ideea de bază a managementului bazat pe rezultate este realizarea faptului că nicio organizație nu are nicio valoare în sine, dar în același timp prezintă o formă ordonată care reunește oamenii pentru a obține anumite rezultate.

Însuși conceptul de „management prin rezultate” poate fi definit ca un sistem de management și dezvoltare, cu ajutorul căruia se obțin rezultate, care sunt definite și agreate de toți membrii organizației.

Determinând obiectivele principale ale dezvoltării instituției lor de învățământ preșcolar, fiecare conducător, împreună cu corpul didactic, organizează întregul proces pedagogic, ceea ce înseamnă că verifică constant rezultatele obținute cu cele planificate. Acest lucru necesită luarea unor decizii prompte asupra situației, de ex. pentru rezultate specifice.

Managementul bazat pe rezultate presupune că inițial echipa este dată reală, prevăzută cu toate resursele pentru a-și îndeplini obiectivul. Astfel de resurse includ oameni, timp, finanțe, bază materială și tehnică, tehnologii, metode etc. Atunci când se gestionează după rezultate, fiecare participant la procesul pedagogic trebuie să fie capabil să-și lege participarea la o cauză comună cu ceilalți membri ai echipei. Gândirea eficientă presupune că liderul și subordonatul determină rezultatul, iar apoi interpretul însuși alege metodele de realizare, adică. timp, tehnologie și alte resurse.

Într-un mediu de management bazat pe performanță, o echipă de inițiativă și creativă este o resursă valoroasă. Liderul, pe de altă parte, creează o atmosferă de respect, încredere și succes pentru fiecare participant la procesul educațional.

Cu toate acestea, sarcina managerului este de a oferi suport informațional, analiză, stabilire a obiectivelor, planificare, execuție, control și corectare.

Liderul trebuie să controleze clar situația și să fie conducătorul noului.

Lucrul cu copiii necesită un efort mare de forță și energie din partea educatorului, prin urmare, bunăvoința, tactul și exigența respectuoasă în rândul tuturor participanților la procesul pedagogic sunt deosebit de importante în echipă. Un lider care dă dovadă de respect față de personalitatea fiecărui profesor, care ține cont de înclinații, interese, oportunități, combinate cu o exigență rezonabilă, obține rezultate mult mai mari decât unul care aderă cu strictețe la metodele autoritare de management. Unul dintre cele mai bune moduri pentru a crește interesul pentru muncă și a crea o echipă bine coordonată - acesta este respectul față de oameni și delegarea responsabilităților și a autorității către ei.

Responsabilitatea apare atunci când sunt îndeplinite două condiții: când executantului i se atribuie sarcini și responsabilități destul de precise; când executantul știe că i se va întreba cum se desfășoară lucrarea. Explicarea fiecărui participant la proces sensul misiunii sale, organizarea în vederea atingerii anumitor rezultate devine nu o natură administrativă obligatorie, ci o muncă creativă conștientă. O problemă importantă în managementul bazat pe rezultate este distincția dintre conceptele de „rezultat” și „contribuție”.

Rezultatul este un obiectiv realizat. Dar scopul în sine poate fi real și ideal. În cazul nostru, ne asumăm obiective reale, de exemplu. prevazut cu toate resursele pentru executie.

Prin urmare, managementul prin rezultate este o interacțiune intenționată bazată pe resurse a subsistemelor de control și controlat pentru a obține rezultatul planificat.

Nivelurile de control ale unei instituții de învățământ preșcolar

Este necesar să se evidențieze nivelurile de management prin rezultate.

Primul nivel este determinat de capacitatea liderului de a vedea misiunea unei instituții de învățământ preșcolar.

Profilul social al oricărei organizații include obiective și strategie.

Scopul unei organizații este o imagine specifică a rezultatului dorit (așteptat) pe care organizația îl poate obține efectiv într-un moment clar definit în timp. ( Potashnik M.M., Moiseev A.M. Control scoala moderna... M., 1997. S. 75.) La stabilirea scopului activităţilor organizaţiei trebuie să se adere la structura propusă de V.I. Zvereva.

La formularea obiectivelor, este posibil ca secvența specificată de componente să nu fie respectată, dar siguranța acestora este obligatorie.

Strategia organizației reprezintă liniile directoare de bază pentru direcția în care se îndreaptă organizația, ce mijloace folosește. Ce resurse și unde se cheltuiesc, pentru ce se mobilizează oamenii. Intr-un mod integrat, scopurile si strategia sunt reprezentate de misiunea organizatiei.

Misiunea unei organizații este scopul ei, adică pentru ce există, care sunt diferențele față de organizațiile din jur. Pentru a defini o misiune, folosiți răspunsurile la următoarele întrebări:

1. Pentru a satisface ce nevoi sociale a fost creată organizația?

2. Prin ce, cu ajutorul ce servicii este satisfăcută această nevoie?

3. Cine este consumatorul direct al serviciilor?

4. Care este avantajul competitiv?

5. De ce continuați să existați alături de alte organizații?

La determinarea misiunii instituției de învățământ preșcolar, luați în considerare următoarele puncte:

1) perspectiva misiunii. Misiunea exprimă aspirația către viitor, arată încotro vor fi îndreptate eforturile și care direcții vor fi prioritare în acest caz;

2) publicitate și colegialitate în desfășurarea misiunii. Pentru a dezvolta o misiune reală, și nu o misiune proclamată oficial, trebuie luată în considerare opinia colectivului;

3) specificul misiunii. Formularea trebuie să fie clară, clară, de înțeles pentru toți actorii care interacționează cu organizația dvs.;

4) schimbarea misiunii organizației poate fi cauzată de imposibilitatea îndeplinirii de înaltă calitate a misiunii din cauza „supraestimării” acesteia sau a unor schimbări semnificative în organizație.

Al doilea nivel propune să se ia în considerare rezultatul din punct de vedere al calității serviciilor.

Principalul serviciu al instituției de învățământ preșcolar către populație este educația preșcolară și educația copiilor de la 3 la 7 ani.

Calitatea educației preșcolare este o astfel de organizare a procesului pedagogic din grădiniță, în care nivelul de educație și dezvoltare al fiecărui copil crește în funcție de caracteristicile personale, de vârstă și fizice ale acestuia în procesul de educație și formare. Ce determină calitatea muncii unei instituții de învățământ preșcolar?

Din calitatea muncii profesorului.
Din relaţiile care s-au dezvoltat în cadrul cadrelor didactice.
Din condițiile create de lider pentru căutarea creativă a unor noi metode de lucru cu copiii.
Dintr-o evaluare obiectivă a performanței fiecărui angajat.

În consecință, calitatea educației preșcolare într-o instituție este un proces gestionabil. Prin urmare, în centrul componentelor „de calitate” enumerate mai sus, se pot distinge două abordări ale managementului calității.

Una este prin gestionarea întregului proces pedagogic și a componentelor acestuia.

Celălalt este prin aspecte subiective personale în sistemul de management: formarea unei echipe și reglarea climatului moral și psihologic în aceasta.

După ce am evidențiat aceste, probabil, pozițiile principale, se poate argumenta că calitatea este rezultatul activităților întregii echipe, care este determinată de două poziții:

Cum este organizat procesul pedagogic în grădiniţă(regim, alegerea programelor și tehnologiilor, acordarea de beneficii, un sistem de îmbunătățire a creșterii profesionale a profesorilor prin diverse forme de lucru metodologic etc.);

Cum își exercită un copil (copii) dintr-o instituție dreptul la dezvoltarea individualăîn conformitate cu capacitățile și abilitățile de vârstă.

În consecință, calitatea muncii unei instituții de învățământ preșcolar este atât un proces, cât și un rezultat.

Al treilea nivel de management al performanței presupune analizarea rezultatului din perspectiva consumatorului.

Aceasta este o familie, părinți cu copii preșcolari care au nevoie de condițiile oferite de instituțiile de învățământ. Cu toate acestea, astăzi tabloul cererilor și nevoilor părinților nu a fost pe deplin studiat și prezentat. Studierea nevoilor părinților și crearea condițiilor care să-l ajute pe lider să fie flexibil în schimbarea situației, să ofere copiilor și părinților o varietate de servicii.

Educațional: dezvoltarea abilităților sociale (matematice, de vorbire, cognitive, artistice și estetice, muzicale, ritmice); pregătire specială pentru școală, predarea limbilor străine; jocuri educative; etichetă și comportament, broderie, construcție etc.

Medical și îmbunătățirea sănătății: ritmoplastie, înot, relaxare; termoterapie (sauna), profilaxie respiratorie; gimnastică, întărire motrică; masaj, etc.

Social: excursii la muzeu, oră muzicală la Filarmonică, teatru de păpuși, vacanțe pentru adulți și copii; turism, excursii; consultanta avocat; servicii de tutorat.

Principii de bază pentru actualizarea activităților instituțiilor de învățământ preșcolar

Să numim principiile de bază care stau la baza reînnoirii activităților unei instituții preșcolare.

1. Democratizare... Acest principiu presupune repartizarea drepturilor, puterilor și responsabilităților între toți participanții la procesul de management, descentralizarea acestuia.

2. Umanizarea... Ea oferă o alegere a nivelului, calității, orientării educației, a metodei, naturii și formei de primire a acestuia, satisfacerea nevoilor culturale și educaționale în conformitate cu orientările valorice individuale, la fel de accesibile pentru fiecare individ. Reorientarea procesului educațional către personalitatea copilului.

3. Umanitarizare programe educaționale, acestea. un astfel de raport și combinație de programe, utilizarea unor astfel de abordări didactice, metode și tehnologii de predare care să asigure prioritatea valorilor umane universale, integritatea, consistența, continuitatea și caracterul anticipator al predării.

4. Diferențiere, mobilitate și dezvoltare... Aceste principii implică multinivel, multifuncționalitate a programelor educaționale ale tuturor tipurilor diverse de instituții de învățământ. Acestea oferă copiilor, adolescenților, tinerilor pe măsură ce cresc, formarea socială și autodeterminarea, posibilitatea de mișcare orizontală (schimbarea clasei, profil, orientarea educației), precum și vertical (schimbarea nivelului, tipului, tipului de educație). instituție educațională).

5. Deschiderea educației, acestea. oferind oportunități atât pentru educația continuă în forme diferiteși educație generală la orice etapă, orice nivel (de bază și suplimentară).

6. Complexitatea sistemului educațional, acestea. creșterea calitativă și dezvoltarea instituției preșcolare de stat, precum și deschiderea unor instituții de învățământ de elită de tip nou.

7. Standardizare... Acest principiu presupune respectarea standardelor federale pentru calitatea educației, introducerea unor standarde regionale care țin cont de caracteristicile naționale și de altă natură ale regiunii.

Toate aceste principii devin un ghid de acțiune în dezvoltare și dezvoltare preşcolar... În același timp, funcția principală a unei grădinițe moderne (de orice tip sau fel) este socializarea intenționată a individului: introducerea lui în lumea legăturilor și relațiilor naturale și umane, imersiunea în cultura materială și spirituală umană prin transfer. dintre cele mai bune modele, metode și norme de comportament în toate sferele vieții.

Pentru a evalua progresul unei instituții de învățământ preșcolar în dezvoltarea acesteia, sunt analizați următorii indicatori de performanță.

1. Activitate inovatoare instituții - actualizarea conținutului educației și formării în conformitate cu standardele de stat (de bază și suplimentare servicii educaționale); actualizarea tehnologiilor, metodelor și formelor de lucru pedagogice; o combinație de introspecție, autocontrol cu stima de sine și judecată expertă.

2. Organizarea procesului educațional (OEP) - autoguvernare, cooperare a profesorilor, a copiilor și a părinților acestora în realizarea scopurilor de educație, creștere și dezvoltare; planificarea și organizarea unei varietăți de activități pentru copii, ținând cont de interesele și nevoile copiilor; profesorul și copilul ca parteneri egali în această activitate; un nivel ridicat de motivare a tuturor participanților la procesul pedagogic; mediu confortabil de dezvoltare a disciplinei și psihologic-pedagogic în grădiniță pentru toți participanții la procesul pedagogic integral.

3. Eficacitatea PPE - compararea conformității rezultatelor finale cu cele planificate (evaluarea stării de sănătate fizică și psihică a copiilor, dezvoltarea acestora: fizică, cognitivă, artistică, estetică, intelectuală, socială).

Rezultate cheie ale instituției de învățământ preșcolar

Un punct important în această abordare a managementului bazat pe rezultate este evidențierea rezultatelor cheie. Cu cât rezultatele cheie sunt mai aproape de al treilea nivel, cu atât mai profundă este conștientizarea obiectivelor instituției preșcolare.

Pe baza conștientizării valorilor universale și naționale, evidențiem următoarele rezultate cheie de performanță:

1. Sănătate și imagine sănătoasă viaţă. Nivelul de sănătate, dezvoltare fizică și psihică a copilului.

2. Educație bazată pe valori universale și naționale. Nivelul de educație morală, spirituală și morală a individului.

3. Educație în conformitate cu capacitățile și abilitățile personale. Nivelul de dezvoltare intelectuală.

4. Dorința de a continua educația. Nivelul de pregătire școlară.

5. Adaptabilitatea mediului educațional pentru a răspunde nevoilor educaționale ale individului. Nivelul de adaptabilitate al mediului de dezvoltare a disciplinei și educațional.

Efectele pozitive ale introducerii tehnologiei într-o instituție de învățământ

„Există două lucruri dificile în lume – să gestionezi și să educi”.
Immanuel Kant.

Șeful unei instituții de învățământ preșcolar trebuie să fie capabil să gestioneze și să educe. Transformarea și dezvoltarea grădiniței este determinată de cât de eficient este desfășurat managementul, introducerea celor mai noi realizări științifice și pedagogice în domeniul managementului în practica grădiniței.

După ce am studiat colectiv tehnologia de management bazată pe rezultate, am identificat avantajele acesteia:

Psihologizarea intensivă a procesului de management, care creează o atmosferă de respect, încredere și succes pentru fiecare membru al corpului didactic care atinge anumite rezultate.

Munca folosind această tehnologie vă permite să treceți de la un sistem vertical de comandă-management administrativ la un sistem orizontal de cooperare profesională, care se bazează pe un stil de management corporativ care ține cont de calitățile prietenoase cu natura ale fiecărei persoane și de o abordare orientată spre personalitate. activităților sale pentru a obține rezultate maxime.

Acest stil de management oferă oportunități de dezvoltare a fiecărei personalități, combinații (coordonarea orientării motivaționale a liderului și a profesorilor, crearea condițiilor pentru o instituție preșcolară în dezvoltare.

Tehnologia managementului bazat pe rezultate creează confort psihologic și pedagogic pentru toți participanții la procesul educațional, asigură îndeplinirea standardului educațional.

Una dintre cele mai bune modalități de a crește interesul pentru muncă și de a crea o echipă bine coordonată este respectul față de oameni, delegându-le responsabilitatea și autoritatea.

Principiul de conducere al managementului în grădiniță este principiul descentralizării - dispersarea competențelor lor către deputați.

În managementul bazat pe rezultate, obiectivul și analiza bună sunt importante. În grădiniță a fost elaborat un program de dezvoltare, care definește misiunea, scopul, obiectivele și acțiunile specifice pentru implementarea sarcinilor atribuite.

Este important să analizați corect munca întregii echipe. Rezultatele finale ale muncii unei instituții preșcolare sunt:

nivelul de sănătate, dezvoltare fizică și psihică a copilului;
nivelul de educație morală, spirituală și morală a individului;
nivelul de dezvoltare intelectuală;
nivelul de pregătire pentru a studia la școală;
nivelul de adaptabilitate al mediului educaţional.

Pentru a determina nivelul de dezvoltare al copiilor, copiii sunt diagnosticați, care are propriile criterii și corespunde vârstei și caracteristicilor individuale ale copiilor. O condiție importantă este capacitatea liderului de a planifica activitățile grădiniței. (Anexa 1)și faceți o analiză comparativă bună a muncii (Anexa 2) exercita controlul corect (Anexa 3).

Într-un mediu de management bazat pe performanță, o echipă proactivă și creativă este o resursă valoroasă, așa că se lucrează mult cu echipa din grădiniță pentru a introduce noi tehnologii, pentru a îmbunătăți competența profesională, nevoia de a lucra împreună ca o singură echipă . Folosim forme active de lucru cu echipa pedagogică: seminarii, ateliere, viziuni colective asupra procesului pedagogic, discuții, jocuri de afaceri, o masă rotundă etc.

Identificăm abilitățile și capacitățile fiecăruia dintre profesori.

Creăm condiții pentru implementarea lor și îmbunătățirea în continuare a activității pedagogice. Integritatea procesului de învățământ la o instituție de învățământ preșcolar poate fi realizată nu numai prin utilizarea programului principal (complex), ci și printr-o selecție calificată de programe specializate (parțiale), fiecare dintre acestea cuprinzând una sau mai multe domenii ale dezvoltării copilului. În grădinița noastră, alături de programul „Curcubeu” (Doronova), se aplică cu succes următoarele programe

„Micut” (Grigorieva, Kravtsova),
„Elementele de bază ale siguranței copiilor preșcolari” (Sterkina)
„Casa noastră este natura” (Ryzhova, Sakharova)
„Program pentru dezvoltarea vorbirii la copiii preșcolari” (Ushakova).

Munca de îmbunătățire a activității educaționale și educaționale nu poate fi construită fără ajutorul părinților, pe care i-am făcut aliați în procesul educațional. Grădinița a elaborat un plan anual de lucru cu părinții.

Am început să publicăm ziarul „Zdoroveyka” (Anexa nr. 4) unde oferim părinților recomandări pe diverse teme legate de sănătatea copiilor (formarea posturii corecte, simptome clinice ale diferitelor tipuri de tulburări de postură, recomandări)

Șef adjunct Silkina E.B., publică numeroase broșuri - recomandări pentru educatoare, de exemplu: „Planificare tematică în grădiniță”, „Crearea unui mediu de dezvoltare a subiectelor în fiecare grupă”, „Dicționar tematic pentru activarea vocabularului în grupele mai vechi”, „Planificare tematică”. și mediu de dezvoltare în grupurile de logopedie”.

Grădinița este baza pentru evenimentele de oraș deschis.

Șeful grădiniței, S. Kolyshkina, este șeful asociației metodologice a managerilor orașului, lector la cursuri de perfecționare pentru profesori, conduce seminarii practice și teoretice pentru liderii orașului.
Adjunctul șefului activității educaționale Silkina E.B. este un participant activ în grupul creator de probleme de metodologi din oraș.
Pedagog-psiholog L.V. Zhuikova - seful Asociatiei metodologice a psihologilor orasului, este lector la cursuri de perfectionare pentru educatori.
Profesorii de grădiniță își împărtășesc de bunăvoie experiența de lucru cu alți educatori din oraș și prezintă cursuri deschise la cursuri de perfecționare pentru educatori, sunt profesori și mentori.

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI AL FEDERATIEI RUSE

AGENȚIA FEDERALĂ DE EDUCAȚIE

UNIVERSITATEA SOCIALĂ DE STAT RUSĂ _____________________________________________________________________________

Filiala din Elektrostal

Specialitatea: „Asistență socială”

Lucru de curs

prin disciplina

"Management strategic"

pe subiect:

"Caracteristici ale managementului strategic în domeniul educației (pe exemplul NOU" SOSH "" ATON ")"

Lucrare finalizata:

elev în anul 5

departament cu normă întreagă

grupa SRBD-5

Boykova S.S.

Admis:

E.A.Kostromina

Elektrostal

Introducere …………………………………………………………………… 3

Capitolul 1. Aspecte teoretice ale managementului strategic ………… .8

1.1. Managementul în sistemul de învățământ ……………………………. 7

1.2. Reglementarea legală a învăţământului plătit ... .7

Capitolul 2. Analiza sistemului de management al LEU „SOSH” „ATON” ..................... 90

2.1. Structura LEU „SOSH” „ATON” și elementele de bază ale subsistemului

management ……………………………………………………… ... 19

2.2. STEP-matrice de analiză a LEU „SOSH” „ATON” ………………… ..56

2.3. Matrice de analiză SWOT LEU „SOSH” „ATON” ………………… 78

2.4 Clasamentul problemelor globale ale organizației ……………… ..89

2.5. Avantajele competitive ale organizației ……………………… .45

Capitolul 3. Dezvoltarea strategiei LEU „SOSH” „ATON” .................................. ............................. 78

3.1. Argumentarea ideilor de dezvoltare strategică …………………………… 30

3.2. Măsuri de implementare a strategiei …………………………. 32

Concluzie …………………………………………………………………… .. 35

Lista literaturii utilizate …………………………………………. 37

INTRODUCERE

Educația în Federația Rusă se desfășoară în conformitate cu legislația țării noastre și cu normele dreptului internațional.

Dreptul la educație este unul dintre drepturile principale și inalienabile ale cetățenilor Rusiei, prevăzute de Legea fundamentală a țării. Este consacrat în articolul 43 din Constituția Federației Ruse:

1. Orice persoană are dreptul la educație.

2. Se garantează disponibilitatea și gratuitățile învățământului profesional preșcolar, general de bază și secundar în instituțiile și întreprinderile de învățământ de stat sau municipale.

3. Orice persoană are dreptul de a primi gratuit pe bază de concurență educatie inaltaîntr-o instituţie de învăţământ de stat sau municipală şi la o întreprindere.

4. General educatie generala neapărat. Părinții sau persoanele care îi înlocuiesc se asigură că copiii primesc educație generală de bază.

5. Federația Rusă stabilește standarde educaționale ale statului federal, sprijină diverse forme de educație și autoeducație.

Veragă centrală a sistemului de învățământ din Rusia este învățământul secundar general, care include școli de învățământ secundar general, școli cu studiu aprofundat al disciplinelor individuale, școli de specialitate, gimnazii, licee și școli serale. Instituții de învățământ de tip internat, școli speciale pentru copii cu dizabilități în dezvoltare fizică și psihică, instituții de învățământ extrașcolar.

Sarcinile principale ale instituțiilor de învățământ general sunt; crearea de condiții favorabile pentru dezvoltarea psihică, morală, emoțională și fizică a individului; dezvoltarea unei viziuni științifice asupra lumii; dezvoltarea de către studenți a sistemului de cunoștințe despre natură, societate, om, munca sa și metodele de activitate independentă.

Problemele existente în soluționarea cu succes a sarcinilor cu care se confruntă școala se datorează unui număr de contradicții, care sunt asociate în mare măsură cu schimbări semnificative în conceptul de dezvoltare a societății noastre, cu intrarea în relațiile de piață, cu schimbările în curs de desfășurare în orientările valorice, nevoile educaționale și de activitate ale unei persoane.

Relevanţă:

Educația este unul dintre cele mai importante principii fundamentale ale vieții societății, reflectând în mod obiectiv starea reală, caracteristicile și nivelurile de dezvoltare ale acesteia.

Rolul educației în stadiul actual al dezvoltării Rusiei este determinat de sarcinile tranziției țării către un stat democratic și legal, o economie de piață, necesitatea de a depăși pericolul de a rămâne în urmă tendințelor mondiale în dezvoltarea economică și socială. În zilele noastre, școala se dezvoltă în condițiile pieței și a noilor relații economice, condițiile specifice de sprijin material necesită abordări fundamental noi ale managementului din partea conducătorilor instituțiilor de învățământ.

Obiect de studiu -școală generală non-statală NOU „SOSH” „ATON”.

Subiect de studiu - managementul strategic și dezvoltarea VNOU „SOSH” „ATON”.

Scopul a acestei lucrări este acumularea de sistematizare și consolidare a cunoștințelor despre managementul strategic, precum și elaborarea unei strategii pentru școala de învățământ generală non-statală NOU „SOSH” „ATON”

Sarcini:

1. Studiază aspectele teoretice ale managementului strategic.

2. Luați în considerare reglementarea legală a educației plătite.

3. Analizați sistemul de management al instituției studiate.

4. Identificați problemele și dezvoltați o strategie bazată pe rezultate

STEP, analiză SWOT și alte date primite.

5. Întocmește un plan de acțiune pentru implementarea strategiei în

scoala de invatamant non-statala NOU "SOSH" "ATON".

6. Dobândiți abilități primare în aplicarea practică a principalelor metode de management strategic.

Baza teoretica si metodologica: materiale didactice, manuale, lucrări ale unor oameni de știință de frunte naționali și străini în domeniul managementului și managementului strategic. Folosind diferite tipuri de analiză economică.

Cadrul legal si de reglementare: Constituția Federației Ruse, Legea federală „Cu privire la educație”.

Baza empirică: articole din reviste, ziare, documente de arhivă, date statistice.

CAPITOLUL 1. ASPECTE TEORETICE

MANAGEMENT STRATEGIC

Managementul în sistemul de învățământ

În ultimul deceniu, în cursul reformei școlare și extinderii listei de servicii educaționale Atentie speciala este plătită dezvoltării managementului în sistemul de management al educației și formării managerilor, ceea ce face posibilă creșterea nivelului de profesionalism al managerului. Îmbinarea rațională a activității sale cu activitățile structurilor publice din sistemul de învățământ va ajuta instituțiile de învățământ să rezolve mai eficient problemele legate de baza materială, finanțare și management pentru a crea condiții mai favorabile pentru îmbunătățirea continuă a procesului de învățământ de pregătirea tinerei generații pentru viață.

Introducerea managementului școlar permite instituțiilor de învățământ să extindă lista serviciilor educaționale și să îmbunătățească nivelul de calitate al educației, educației și dezvoltării tinerilor cetățeni ai țării noastre. Oferă instituțiilor de învățământ oportunități mari de adaptare la condițiile pieței. 1

Managementul în educație presupune dezvoltarea deosebită a principiilor, metodelor, mijloacelor și formelor de management al sistemelor de învățământ în vederea creșterii eficienței activităților acestora și a creării oportunităților de viață productivă pentru numeroase instituții bugetare ale sistemului de învățământ al țării. Activitățile managerilor de specialitate ar trebui să se bazeze pe cunoștințele lor profesionale privind organizarea și managementul instituțiilor de învățământ și să se bazeze pe lucrările oamenilor de știință din educație care au dezvoltat bazele teoretice și metodele de gestionare a sistemelor de învățământ. Aceasta va contribui la asigurarea unei abordări raționale a creării condițiilor în instituțiile de învățământ secundar general și secundar special pentru organizarea și desfășurarea procesului de învățământ la nivel înalt; consolidarea bazei materiale și a poziției economice a instituțiilor de învățământ; cheltuirea rațională a fondurilor bugetare, dezvoltarea și implementarea de noi mecanisme de management, obținerea de surse suplimentare de finanțare pentru educație.

O combinație rațională în managementul educației a activităților unui manager profesionist și a organelor de conducere colegiale aprofundează bazele managementului unic și al colegialității, caracterizează actul de conducere a sistemului de învățământ din noi poziții, creează oportunități de deblocare a unui potențial uriaș în activități. a instituţiilor de învăţământ. Organele colegiale de conducere pot asigura elaborarea unei strategii în activitățile instituțiilor de învățământ, iar activitățile tactice mai mari și minore vor fi desfășurate la un înalt nivel profesional de către un manager dotat cu aceste atribuții de către fondatorul instituției de învățământ și reprezentanții colegiului. organele de conducere. 2

În prezența unui consiliu de conducere eficient al unei instituții de învățământ și a unui manager-manager profesionist, este important ca în instituțiile de învățământ secundar general, precum și în învățământul primar și secundar profesional, activitățile de management direct în procesul de învățământ să fie efectuate de către profesioniști din domeniul disciplinelor academice. Astfel, statutul actualului director (director adjunct al școlii pt munca educațională) se poate modifica, deoarece nu trebuie să fie mai mică decât statutul de manager-manager. Prin urmare, în instituțiile de învățământ secundar, este recomandabil să se introducă funcția de director pentru activități educaționale sau de predare și educație. Într-o formă schematică, structura de conducere a unei instituții de învățământ secundar general și special este prezentată în Figura 1.1.

Figura 1.1. Organisme de conducere în școală

În instituțiile de învățământ profesional superior, în opinia noastră, este indicat să se păstreze forma clasică de organizare a managementului care s-a dezvoltat de secole, sub rezerva extinderii atribuțiilor organelor de conducere reprezentative. 3

Conducerea unei instituții de învățământ non-statale se realizează direct de către fondatorul acesteia sau, de comun acord cu acesta, de către un consiliu de administrație format din fondator. O instituție de învățământ non-statală are o carte proprie, care definește atribuțiile consiliului de administrație, structura de conducere, procedura de numire și alegere a șefului instituției de învățământ.

Carta unei instituții de învățământ non-statale stabilește structura conducerii interne, procedura de numire sau alegere a unui conducător, ale cărui atribuții sunt determinate de fondator sau de consiliul de administrație în coordonarea funcțiilor sale cu personalul didactic.

O atenție deosebită în managementul sistemelor educaționale la orice nivel este acordată problemelor finanțării educației. 4

Metode de management

Fundamentele managementului școlar sunt crearea condițiilor pentru desfășurarea normală a procesului de învățământ.

Metodele de management sunt modalități de a influența una sau alta verigă a sistemului de control asupra altor verigi inferioare sau obiecte controlate pentru a atinge obiectivele de management urmărite. Metodele de leadership sunt modalități de a influența oamenii care realizează, realizează aceste obiective. strategic management... Cercetare de piata. ... strategic management Caracteristici... fapte ca mai multe educat consumatorul a crescut...

Strategic management... Note justificative de curs

Rezumat >> Management

... STRATEGIC MANAGEMENT 1.1. Baza teoretica strategic management. 1.2. Particularitate strategic management... 1.3. Principii de baza strategic management 1.1 Fundamente teoretice strategic management. Strategic ...

Strategic managementși aplicarea acesteia în domeniul restaurantelor și hotelurilor

Rezumat >> Economie

Caracteristică strategic managementul întreprinderii 7 1.1. Particularitate strategic management 7 1.2. Eficienţă strategic management 8 1.3. Dezavantaje și limitări strategic management 9 1.4. Etape strategic management 10 ...

Strategic management ca proces de management eficient

Rezumat >> Management

Fundamentele cercetării în zone strategic management... Cercetare de piata. ... strategic management trebuie folosit pentru a rezolva probleme specifice, a căror unicitate rezultă din Caracteristici... ținând cont de nivelul educaţie, experienta, calificari...

Universitatea Pedagogică de Stat Rusă. A.I. Herzen

Departamentul de Management

Departamentul de Management al Educației

MANAGEMENT STRATEGIC

Implementarea managementului strategic în

Instituție de învățământ preșcolar.

Management strategic (management)- funcția de management (management), se extinde la obiectivele și acțiunile pe termen lung ale companiei. Formularea strategiei (cursul de acțiune) și instrumentele sale clare sunt nucleul managementului și caracteristică importantă management bun companie.

Management strategic- dezvoltarea si implementarea actiunilor care conduc la un depasire pe termen lung a nivelului de performanta al firmei fata de nivelul competitorilor.

Ca rezultat al fiecărei planificări strategice pentru dezvoltarea instituției, obținem o înțelegere clară a ceea ce se întâmplă acum. aceasta piatași ce anume trebuie să facem acum, unde ne putem aștepta la următoarea criză. Claritate deplină – exact aceasta era starea care ne lipsea pentru a construi o strategie de dezvoltare. Atunci a luat naștere ideea de a dezvolta o strategie de marketing pentru instituția noastră de învățământ.

În anii 90, majoritatea cetățenilor ruși credeau că marketingul este ceva străin, străin și complex. Și marketingul strategic este, în general, ceva mistic transcendental. Dar, în general, fiecare persoană în activitățile sale normale folosește foarte des acest marketing strategic. Sunt sigur că astăzi fiecare lider își pune întrebări strategie de marketing doar răspunsuri. În ceea ce privește o instituție de învățământ preșcolar, acestea pot fi întrebări: „Ce își doresc exact părinții și copiii de la grădinița ta?”, „Care sunt avantajele grădiniței tale față de ceilalți?” exact consumatorii lor (părinți și copii)?”, „Care sunt avantajele grădiniței de dezvoltat în primul rând?” Dacă devine evident pentru un lider, atunci devine ușor să acționezi în orice situație – și mai ales într-o situație de criză.

Fiecare șef al instituției de învățământ preșcolar înțelege că există concurență pe piața serviciilor educaționale. Dar dacă nu faci nimic astăzi, mâine organizația ta poate fi „la bord” - copiii vor merge la o altă grădiniță, iar echipa va rămâne fără muncă.

Instituțiile preșcolare trebuie să își dea seama că s-au aflat în relații de piață, la fel ca întregul sistem educațional. Prin urmare, are sens nu numai să dezvolte o strategie pentru o organizație educațională, ci și să-și dezvolte strategia de piață. Reorganizarea cu succes a oricărei instituții de învățământ este posibilă doar ca urmare a unei abordări sistematice a acestei probleme.

Vă aduc în atenție o strategie aproximativă de dezvoltare a unei instituții de învățământ. Această strategie a fost dezvoltată pentru instituția noastră.

Orice construire a strategiei începe cu o analiză și identificarea oportunităților adecvate:

eu. caracteristici generale district (microdistrict):

Dow este situat pe teritoriul districtului municipal „Shuvalova - Ozerki”. Cartierul este o zonă rezidențială tipică a orașului, adică o zonă cu o absență completă a întreprinderilor industriale și aproape complet construită cu clădiri rezidențiale și clădiri aferente - școli, grădinițe, magazine etc. calitatea și accesibilitatea educatie prescolara. Zona industrială „Parnassus” este situată în imediata apropiere a cartierului. Acest lucru ridică nevoia de a spori munca în direcția păstrării sănătății copiilor. vârsta preșcolară... Particularitatea locației OS este că este situată aproape de municipalitățile regionale Pargolovo, Sertolovo și Osinovaya Roshcha. Cea mai mare parte a populației lucrează în zona industrială (diverse industrii). Această împrejurare face necesară introducerea unei componente regionale în sistemul educațional pedagogic al instituțiilor de învățământ preșcolar (cunoașterea istoriei orașului, tradițiilor și dezvoltarea toleranței).
În prezent, peste 107 mii de oameni locuiesc în raion. Populația principală a raionului este formată din persoane cu vârsta cuprinsă între 20 și 50 de ani. Datorită ritmului ridicat de construcție a clădirilor rezidențiale din raion, populația este în continuă creștere.
Datorită schimbărilor și expansiunii constante a populației în municipalitate este necesară dezvoltarea și îmbunătățirea constantă a calității și disponibilității învățământului preșcolar.

II. Analiza problemelor educaționale

Definirea diferitelor probleme de viață ale populației

De mediu: Deteriorarea obiectivă a stării de sănătate a copiilor care intră în grădiniță, ceea ce afectează negativ primirea acestora la o educație de calitate

Management: Pregătirea și implicarea insuficientă a părinților în gestionarea calității educației copiilor prin formele publice și de stat de guvernare.

Social: o creștere obiectivă a numărului de copii preșcolari care au mare nevoie de o instituție preșcolară. Creșterea numărului de copii migranți și, în consecință, educația pentru toleranță la copii. Creșterea cerințelor educaționale ale părinților.

Identificarea problemelor educaționale în sine, i.e. cele care pot fi rezolvate prin intermediul educaţiei.

Descrierea problemelor educaționale și care sunt acestea:

Capacitățile op-amp-ului de a rezolva aceste probleme

Crearea unui sistem de îmbunătățire a stării de sănătate a copiilor, contribuind la îmbunătățirea calității educației acestora

Analiza nevoilor educaționale ale diferitelor grupuri sociale, profesionale și de vârstă ale populației

grup	Nevoi educaționale reale	Nevoi educaționale potențiale
Familii cu venituri mici și familii cu statut social scăzut	Asigurarea pregătirii pentru școală a copilului.
Familii bogate și familii cu statut social înalt	Activități sportive și recreative (terapie cu exerciții fizice, înot etc.)	Predarea limbilor străine.
Intelectualitate	Învățare dirijată inteligent	Antrenament de etichetă

Analiza posibilităţilor de satisfacere a cererilor identificate de către sistemul de învăţământ

Tabel de corespondență a problemelor educaționale ale situației educaționale.

Probleme educaționale	Situația educațională
Schimbarea unei instituții de învățământ preșcolar în contextul implementării unei noi politici educaționale de stat, ale cărei linii directoare principale sunt: formarea identității ruse; crearea condițiilor pentru păstrarea și sporirea valorilor culturale și spirituale ale popoarelor Rusiei; înțelegerea relației dintre schimbarea calității resurse umane din schimbările în calitatea educației; formarea unui sistem de învățământ deschis, flexibil și accesibil.	Crearea unui sistem educațional integrativ în grădiniță, realizând dreptul fiecărui copil la o educație de înaltă calitate și la prețuri accesibile, oferind șanse egale de început pentru dezvoltarea fizică și psihică cu drepturi depline a copiilor, ca bază pentru școlarizarea cu succes a acestora.
Deteriorarea obiectivă a stării de sănătate a copiilor care intră în grădiniță afectează negativ primirea acestora la o educație de calitate	Crearea unui sistem de îmbunătățire a stării de sănătate a copiilor, contribuind la îmbunătățirea calității educației acestora
Pregătirea și implicarea insuficientă a părinților în gestionarea calității educației copiilor prin formele publice și de stat de guvernare.	Crearea organelor de stat si administratiei publice ale unei institutii care contribuie la imbunatatirea calitatii educatiei prescolari, extinderea ponderii finantarii extrabugetare
Necesitatea intensificării muncii pedagogice, îmbunătățirea calității acesteia și a eficienței profesorilor în utilizarea tehnologiilor educaționale moderne	Îmbunătățirea calității educației și a creșterii în GBDOU prin introducerea tehnologiilor pedagogice moderne, inclusiv a tehnologiilor informației și comunicațiilor.

Una dintre cele mai importante contradicții între problemele puse și posibilitățile instituțiilor de învățământ este lipsa de echipamente materiale și tehnice și disponibilitatea personalului didactic de a implementa Standardul Educațional de Stat Federal și, în consecință, de a îmbunătăți calitatea educației din prescolari.

Formularea problemei cheie a educației

Îmbunătățirea și extinderea bazei materiale și tehnice pe cheltuiala fondurilor bugetare și a fondurilor caritabile strânse cu ajutorul comunității de părinți și al partenerilor sociali.

Dezvoltarea profesională a personalului didactic.

SOFT - ANALIZA OPA.

	Nota

Starea prezentă relativ la prezent	Sistemul de activitate pedagogică asigură un nivel ridicat de pregătire a copiilor pentru școlarizare. Amplasarea instituției în așa-numita „zonă verde” și utilizarea tehnologiilor de conservare a sănătății pot reduce incidența bolilor la copii.	Sistem de interacțiune cu părinții Calificarea cadrelor didactice Lipsa materialului si a bazei tehnice
Starea potențială relativă la proces și viitor	Schimbarea și extinderea cerințelor părinților și școlilor publice duce la necesitatea schimbării și îmbunătățirii sistemului de activitate pedagogică O scădere obiectivă a nivelului de sănătate a copiilor presupune o intensificare a muncii în direcția păstrării sănătății preșcolarilor.	Crearea unui sistem clar de interacțiune între instituțiile de învățământ și părinți Sistemul de pregătire avansată a personalului didactic Atragerea partenerilor sociali

Formulați viziunea și misiunea OA

Oferirea fiecărui copil de oportunități de dezvoltare a abilităților, condiții de dezvoltare diversificată, corectarea de care are nevoie, trăind copilăria preșcolară ca perioadă intrinsecă a vieții, protejându-i și întărindu-i sănătatea, pregătindu-se pentru învățarea cu succes în etapa următoare de educație, sprijinind familie în creșterea și dezvoltarea copilului.

Definiți scopul și obiectivele dezvoltării instituției de învățământ

Scop: Crearea unui sistem educațional integrativ în grădiniță, realizând dreptul fiecărui copil la o educație de înaltă calitate și la prețuri accesibile, oferind șanse egale de început pentru dezvoltarea fizică și psihică cu drepturi depline a copiilor, ca bază pentru școlarizarea cu succes a acestora.

Sarcini:

Menținerea calității creșterii și educației în GBDOU
Creşterea eficienţei utilizării mijloacelor de informatizare în procesul educaţional.
Îmbunătățirea logisticii și software-ului.
Utilizarea posibilităților de networking și integrare în procesul educațional.
Introducere educatie suplimentara ca un set de servicii disponibile unor grupuri largi de elevi

ANALIZA SWOT a potențialului instituțiilor de învățământ de a atinge aceste obiective

O-OPPORTUNITĂȚI

PERICOLE T

S-PURTURI

SO- Oportunități care ne valorifică punctele forte

Cum să profitați de oportunități?

ST - puncte forte pentru a ajuta la depășirea obstacolelor

Ce vă poate împiedica să profitați de oportunități?

W-PUNTURI SLABIBILE

WO - oportunități care „compensează” punctele slabe

Cum poți reduce amenințările?

WT - obstacole care ne provoacă slăbiciunile

Cele mai mari pericole pentru amplificatoarele operaționale

O-OPPORTUNITĂȚI

PERICOLE T

S-PURTURI

Personal didactic permanent calificat

Condiții confortabile pentru creșterea și educarea copiilor:

Abordare individuală

Locație (zonă verde)

Caracteristica contingentului de copii

Nivel insuficient de cultură al familiilor elevilor

Implementarea noilor tehnologii pedagogice:

Lipsa mat.-tech. Baza

Nu sistem unificat psihopedagogice

W-PUNTURI SLABIBILE

Managementul eficient al dezvoltării instituției

Dezvoltarea profesională a personalului didactic

Atragerea partenerilor sociali

Utilizarea potențialului micromediului

Implicarea societății în participarea la viața unei instituții de învățământ

Schimbarea statutului unei instituții (de la educație prioritară la educație generală)

Concurs de grădinițe din apropiere situate în clădiri noi

Finanțare bugetară redusă

Creșterea familiilor dezavantajate social și a familiilor migranților

Îmbătrânirea personalului didactic

Direcţii strategice de dezvoltare a instituţiilor de învăţământ

Asigurarea unui nivel ridicat de sănătate pentru preșcolari

Dezvoltarea și implementarea de noi tehnologii pentru creșterea și educarea preșcolarilor, prin actualizarea mediului educațional în dezvoltare al GBDOU, contribuind la autorealizarea copilului în tipuri diferite Activități

Dezvoltarea sistemului de management HBDOU bazat pe creșterea competenței părinților în interacțiunea cu grădinița.

Declarația problemei: o creștere a incidenței copiilor

Situație „minus”

Situația „Plus”

Scop: Crearea unui sistem de lucru care să reducă creșterea morbidității la copiii preșcolari.

Sarcini:

Activități responsabile:

Resursă: profesorii sunt pregătiți să învețe și să introducă noi tehnologii, sunt oferite resurse informaționale.

Produs: un set de securitate a informațiilor pentru copii și părinți, un set de măsuri pentru reducerea incidenței copiilor preșcolari

Criterii de eficiență: scăderea ratei de incidență a copiilor preșcolari.

„Oglinda transformărilor progresive”

Enunțarea problemei: nerespectarea organizării mediului de dezvoltare subiect-spațial cu noul FSES.

Motive: (formularea cu „nu” și „Nu”)

Situație „minus”

_______________________________________

Situația „Plus”

Scop: Crearea unui mediu de dezvoltare a subiectului-spațial în conformitate cu Standardul Educațional Federal de Stat

Sarcini:

Activități responsabile:

Resursă: profesorii sunt pregătiți pentru formare și introducerea noilor tehnologii, sunt furnizate resurse informaționale, sunt planificate finanțări, buget.

Produs: un mediu de dezvoltare a subiectului-spațial corespunzător Standardului Educațional Federal de Stat.

Criterii de performanță: mediul creat contribuie la autodezvoltarea copilului în tipuri diferite activitate și îndeplinește criteriile de evaluare.

„Oglinda transformărilor progresive”

Enunțarea problemei: nivelul scăzut de competență al părinților în materie de interacțiune cu grădinița

Motive: (formularea cu „nu” și „Nu”)

Situație „minus”

_______________________________________

Situația „Plus”

Scop: creșterea nivelului de competență al părinților în materie de interacțiune cu grădinița.

Sarcini:

Activități responsabile:

Resursă: părinții – conform rezultatelor sondajului, sunt pregătiți pentru interacțiune, resurse de informare – furnizate.

Produs: un sistem de interacțiune între grupul public părinte și instituția de învățământ.

Criterii de performanță: un nivel ridicat de competență al părinților în materie de interacțiune cu o grădiniță

Astfel, o strategie bine construită, bazată pe o analiză competentă, permite liderului să îmbunătățească semnificativ calitatea procesului educațional și educațional, competența profesională a profesorilor, promovează interacțiunea eficientă cu partenerii sociali și, în consecință, asigură competitivitatea instituţia de învăţământ preşcolar pe piaţa serviciilor educaţionale.

OV Saharova.

GUVERNANȚĂ STRATEGICĂ ÎN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PROFESIONAL

S. N. Ryzhikov

SURSE DE GUVERNANȚĂ STRATEGICĂ ÎN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PROFESIONAL.

Educație profesională în Rusiaocupă un loc semnificativ în satisfacerea nevoilor educaţionale ale populaţiei.Cea mai importantă condiție pentru o dezvoltare reușită învăţământul profesional este definirea liniilor directoare și a obiectivelor de perspectivă. Avantajele organizațiilor educaționale profesionale care își desfășoară activitățile în conformitate cu previziunile științifice pe termen lung sunt evidente, întrucât nAtingerea circumstanțelor externe le cere să gestioneze incertitudinile strategice, să răspundă la schimbările din mediul extern.

Condițiile preliminare pentru managementul strategic sunt inerente însăși naturii învățământului profesional - este o orientare către viitor, satisfacțiecerințele unei economii în schimbare,răspunzând solicitărilor viitoare din partea societății. Necesitatea managementului strategic în învățământul profesional este cauzată de lipsa celei mai valoroase resurse organizaționale – timpul.

Management strategic în învățământul profesional - aceasta esteactivități de implementare a obiectivelor promițătoare ale educației, care permite unei organizații educaționale profesionale să utilizeze în mod optim oportunitățile externe, potențialul intern și să rămână rezistentă la amenințările din mediul extern.

Managementul strategic în învățământul profesional se bazează pe nevoile discutate mai jos.

În primul rând, este necesitatea de a prezice ce așteaptă organizația în viitor, unde va fi în sistemul pieței serviciilor educaționale, ce cotă de piață în regiune va ocupa.

În al doilea rând, este nevoia de a răspunde așteptărilor societății. O organizație educațională profesională îndeplinește o ordine socială pentru formarea specialiștilor în conformitate cu cerințele pieței muncii.

În al treilea rând, este nevoia de a forma mediul viitorului, în primul rând mediul extern și, în conformitate cu nevoile acestui mediu, formarea continuumului intern al organizației educaționale.

În al patrulea rând, aceasta este necesitatea unei idei despre ceea ce așteaptă mediul intern al unei organizații educaționale profesionale, cum se va schimba starea bazei materiale și tehnice, ce schimbări așteaptă echipa.

În al cincilea rând, necesitatea de a prezice însăși existența unei organizații, locul acesteia în sistemul de învățământ și de a prezice posibile fuziuni și achiziții.

MANAGEMENT STRATEGIC ȘI PLANIFICARE STRATEGICĂ. GENERALITATE SI DIFERENTA

Este necesar să înțelegem clar diferența dintre managementul strategic și planificarea strategică. Cercetătorii autohtoni și cei străini confundă adesea aceste concepte, nu văd în ele o contradicție dialectică.Astfel, P. Doyle definește planificarea strategică a pieței ca fiind „procesul de gestionare a dezvoltării și menținerea conformității cu strategia și organizarea companiei, pe de o parte, și schimbarea condițiilor externe, pe de altă parte”. Autorii T.P. Lyubanova, L.V. Myasoedova, Yu.A. Oleinikov, elementele de control și implementare a strategiei sunt incluse în procesul de planificare, dar în acest caz este deja management strategic.

Principala diferență dintre aceste definiții este că planificarea strategică determină planul de dezvoltare, iar managementul strategic determină politica de dezvoltare.

Planificare strategica- acesta este unul dintre mijloacele de realizare a managementului strategic. Și dacă managementul se bazează pe metode de distribuție responsabilități funcționale, motivare, control, apoi planificarea se realizează pe baza previziunii și alocării resurselor.

Oproprietăţi şi trăsături specifice planificare strategică și management strategicsunt prezentate în tabelul 1.

Tabelul 1 - Caracteristicile planificării strategice și managementului strategic

1 Corespunde cu timpul de ciclu selectat.

2 Realitatea orizontului de planificare

3 Principiul periodicității.

4 Principiul continuității.

5 Principiul flexibilității în perioada de timp aleasă de planificare.

6 Principiul concentrării pe piaţa serviciilor educaţionale.

7 Principiul centralității planificării strategice în comparație cu alte tipuri de planificare.

8 Principiul analizei incertitudinii strategice.

1 Aderarea obligatorie la o abordare planificată a procesului decizional strategic,

2 Conectarea deciziilor strategice cu rezultatele pe termen lung.

3 Obiectivitatea deciziilor strategice.

4 Principiul fixării rezultatelor deciziilor strategice.

5 Principiul unei abordări în echipă,

6 Principiul unei abordări deschise.

7 Principiul consolidării reglementărilor,

8 Principiul contabilității semnale slabe din mediul extern.

9 Principiul răspândirii abordării strategice la toate nivelurile organizaţiei educaţionale.

10. Principiul analizei schimbărilor sociale din societate.

11 Principiul analizei schimbărilor politice.

12 Principiul creării de avantaje competitive durabile.

13 Principiul sinergiei.

14 Principiul flexibilității strategice.

15 Principiul orientării către mediul extern.

Indicatori de performanta

Economic și tehnologic.

Politic, psihologic și sociologic.

Putem spune că managementul strategic este un ansamblu de acțiuni și decizii competitive orientate spre viitor, iar planificarea strategică justifică acțiunile de implementare a acestor decizii.

Managementul strategic se desfășoară continuu, fiecare acțiune tactică a șefului, administrației, personalului didactic este o contribuție la implementarea strategiei. Obiectivele superioare sunt stabilite pentru profesionist organizare educaţională, cu atât va realiza mai mult. Urmând sfatul cel mai bun manager Jack Welch din secolul 20: „Încercând să atingi imposibilul, vei realiza mai mult decât îndeplinirea unor planuri realiste și fezabile”, nu trebuie să te temi de obiective imposibile.

SURSE DE GUVERNANȚĂ STRATEGICĂ

Sursele managementului strategic în învățământul profesional sunt științifice și abordări metodologice la management, dezvoltat de cercetători ruși și străini. Cunoștințele și experiența managerilor nu pot fi neglijate; împrumutarea celor mai bune practici ale altor organizații educaționale în domeniul managementului strategic poate servi și ca sursă.

Acte legislative ale Federației Ruse, Rezoluții ale Guvernului Federației Ruse, ordine ale Ministerului Educației, reguli ministerele și departamentele regionale ale educației oferă baza pentru implementarea managementului strategic în învățământul profesional.

Când vorbesc despre sursele de control, oamenii uită adesea de o sursă atât de puternică de idei precum cea de bază. În prezent, cadrele didactice discută doar planurile strategice la întâlnirile colective. Acest proces are doar scop informativ.

Dar de ce să nu implici educatorii în procesul de planificare strategică? Echipa poate și ar trebui să participe la adopțiedecizii strategice ... Nivelul de bază are un potențial imens pentru dezvoltarea creativității. Experiența proastă a anilor 1990 în alegerea directorilor nu ar trebui să fie descurajatoare. Trebuie să căutăm noi forme de cooperare între management și personalul didactic. Iar o condiție indispensabilă ar trebui să fie deschiderea managementului față de ideile care vin de jos. Dar cine ascultă, de exemplu, propunerile echipei de a reduce cantitatea de documente?

Ignorarea inițiativei venite de jos duce la demotivarea profesorilor, dezamăgirea și convingerea că nimic nu poate fi schimbat, iar de aici nu este departe de raționamentul „cunoștințele și experiența mea s-au dovedit a fi nerevendicate”, „avem un lider incompetent”. ”.

OBIECTIVELE GUVERNANȚEI STRATEGICE

Răspunzând provocărilor strategice, managementul organizației este ghidat de cunoașterea perspectivelor industriei educaționale în ansamblu și în regiune și se străduiește să gestioneze riscurile strategice. Pentru a face acest lucru, este necesar să ne dăm seama că nu numai avansarea, ci și manevrarea, retragerea și restructurarea sunt, de asemenea, permise și sunt alternative strategice. Astfel de acțiuni sunt justificate dacă sunt prevăzute, planificate și îndeplinesc un anumit scop final.

La implementarea managementului strategic, trebuie amintit că concentrarea doar pe problemele interne atunci când se iau decizii strategice nu va produce rezultate eficiente. În sine, activitatea unei organizații educaționale creează doar costuri.Îndeplinirea ordinii sociale asigură încasări bugetare. Profit creat pe piață, ei furnizate de cumpărătorii de servicii educaționale. Astfel, rezultatul de succes al activității unei instituții de învățământ depinde în primul rând de motivele din afara organizației educaționale, de oportunitățile introduse de mediul extern. Există întotdeauna cineva în afara organizației de care depinde eficiența performanței viitoare. . Totuși, acest lucru nu înseamnă că aceste oportunități nu pot fi influențate. Nu este o așteptare, ci crearea de oportunități care rezolvă principalele probleme ale organizației. Și astfel de pași trebuie prevăzuți și planificați în avans.

Organizarea managementului strategic îndeplinește următoarele obiective:

Un scop global, adică misiunea unei organizații educaționale.

Obiectivele atingerii competitivității pe piața serviciilor educaționale.

Obiectivele calității educației; calitatea educaţiei este măsurată doar de piaţa muncii.

Obiectivele tranziției de la un stil de management al crizelor la un management cu adevărat inteligent.

Obiectivele atingerii calitatii comunicatiilor cu mediul extern si comunicatiilor interne.

ETAPE DE GUVERNANȚĂ STRATEGICĂ

Etapele managementului strategic în învățământul profesional sunt prezentate în figură; feedback-ul este o condiție indispensabilă pentru managementul strategic de succes.

Figura - Etapele managementului strategic într-o organizație educațională

ANALIZA ORIENTATĂ PE PROBLEME CA UN INSTRUMENT DE DEZVOLTARE A STRATEGIILOR

Un nou instrument de dezvoltare a strategiilor pentru o organizație educațională profesională, pe lângă binecunoscutulTOCILAR-analiza si recomandarile autorului asupraSPAŢIU-analiza [7 ], poate fianaliză orientată către probleme, fundamentele sale sunt analizate în detaliu de către T.V. Svetenko, I.V. Galkovskaya, E.N. Yakovlev. [8 ]

Să evidențiem principalele caracteristicianaliza orientata spre problema.

1 Necesitatea de a lua în considerare contextul social mai larg ca dacă nu luați în considerare instituția de învățământ din punctul de vedere al societății și al așteptărilor acesteia, atunci va fi imposibil să construiți corect imaginea noilor cerințe.

2 Concentrarea pe rezultatele pedagogice, adică pe formarea competențelor generale și profesionale.

3 Începeți analiza „de la cerințele de mâine”. Dacă analiza se face din viitor, nu doar problemele și punctele dureroase de ieri ies în vedere, ci și oportunități inovatoare. Cei care sunt complet absorbiți în rezolvarea problemelor de ieri nu privesc înainte, ci înapoi, ceea ce este puțin probabil să conducă la dezvoltare.

4 Analizați cauzele, nu consecințele problemelor emergente.

5 La determinarea mijloacelor pentru atingerea scopurilor, este necesar să ne amintim că mijloacele în sine nu sunt scopul.

Managementul strategic vă permite să abandonați beneficiile și interesele de moment în favoarea unei mișcări gânditoare, permanente, deși discrete în natură, spre îmbunătățire.

Există două concepte pentru înțelegerea strategiei. Conform primului concept, se determină starea finală pe care organizația educațională trebuie să o realizeze în viitor. În continuare, se înregistrează ce trebuie făcut pentru a atinge această stare. Aici se întocmește un plan strategic cu o defalcare pe intervale de timp. În al doilea concept, strategia este definită ca o tendință pe termen lung în dezvoltarea unei organizații educaționale, conducând organizația către obiectivele sale. Cu a doua abordare, organizației educaționale i se oferă libertate de alegere, ținând cont de situația în schimbare, care conducela creșterea responsabilității pentru eficacitatea activităților lor.

Managementul strategic al unei organizații educaționale profesionale vă permite să aveți o viziune pe termen lung asupra lucrurilor, să creați un sistem de management și control strategic; ajuta organizația să facă față schimbării.

A face alegeri strategice înseamnă a lega deciziile strategice și acțiunile competitive. Managementul strategic activ, mai degrabă decât un simplu răspuns la influența factorilor (poziția defensivă), duce la faptul că căutarea a ceva nou poate deveni cheia îmbunătățirii performanței unei organizații educaționale pe termen lung.

SARCINI ALE LIDERULUI GUVERNANȚĂ STRATEGICĂ

Atunci când alegeți metode și surse de dezvoltare, luați decizii manageriale, îndatoririle șefului unei organizații educaționale profesionale ar trebui să includă luarea în considerare a opiniei minorității. Paradoxal, dar pe bună dreptate a remarcat G. Ibsen: „Minoritatea poate avea dreptate, majoritatea greșește întotdeauna”. Sobornostul ca metodă de management este un factor eficient în unitatea colectivului, netezind contradicțiile și conducând la atingerea acordului. Aceasta este metoda noastră rusă de gestionare și executare a deciziilor, care nu este menționată în niciun manual de management. Dar în management modern instituțiile de învățământ, democrația a câștigat conciliaritatea, iar autocrația a câștigat democrația.

Psihologii știu că majoritatea oricărei echipe sunt oameni inerți, arată eiorientare conformista, se distinge:

- interes extern ostentativ al angajaților pentru rezultatele activităților;

- indiferența față de eforturile colective;

- sfera de interes a salariaţilor este în afara grupului de lucru.

A implica angajați inerți, a le implica interesele în sfera organizației, a stârni idei noi - aceasta este supersarcina liderului.

Nu va fi de prisos să găsim propuneri raționale de la partea conflictuală a echipei. Un lider care gândește strategic prevede conflictele emergente și este capabil să le elimine înainte ca problemele emergente să devină prea grave.

Liderul ar trebui să se implice în redactare, și nu doar în discuție, plan strategic intreaga echipa. Când se evaluează profesorii pentru atribuire categoria de calificare este prevăzută rubrica „Participarea dumneavoastră la elaborarea unui plan pe termen lung al unei instituții de învățământ”. Dar cine dintre profesori a participat cu adevărat la asta?

Managerul ar trebui să pună întrebări:

ce nișă de piață va ocupa o organizație educațională în 10 ani?

ce fuziuni si achizitii sunt posibile in urmatorii 3-5 ani?

Este necesară creșterea numărului de solicitanți în perioada de 3-5 ani?

ce modificări ar trebui făcute în componența corpului didactic?

ce necesita actualizare in baza materiala si tehnica?

Este sigur să spunem că, dacă un lider se gândește la aceste probleme, atunci la început atitudinea lui față de muncă se va schimba dramatic, iar apoi atitudinea lui de a lucra în echipă se va schimba.

Șefii instituțiilor de învățământ profesional din orașele mici se confruntă cu dificultăți deosebite. Există cantitate limitata absolvenți de liceu și puține afaceri pentru care absolvenții de facultate să lucreze. Soarta multor instituții profesionale create în anii URSS și care au supraviețuit cu succes anilor 90 nu este încă clară. Închis întreprinderile industrialeîn orașele mici, componența profesiilor și specialităților solicitate s-a schimbat. Universitățile sunt reticente în a încorpora institutii profesionale orașelor mici la sistemul lor de educație pe tot parcursul vieții. Și aici managementul trebuie să găsească răspunsuri la întrebările puse de timp, și răspunsurile îndreptate spre viitor. Supraviețuiți sau dezvoltați, diversificați sau specializați pentru nevoile unor întreprinderi specifice?

Dezvoltarea este întotdeauna limitată de resursele disponibile și viitoare (promise), supraviețuirea prin introducerea serviciilor educaționale plătite adesea nu duce la un rezultat, întrucât populația nu are ce plăti pentru serviciile educaționale. Diversificarea care vizează schimbarea profilului instituției de învățământ și extinderea numărului de profesii este o lovitură cu degetele împrăștiate. Poți avea noroc sau poți să te lovești de un perete. Specializarea este supusă a două tendințe negative: în orașele mari este concurență pentru candidați și locuri de muncă, în orașele mici nu are nevoie de atât de mulți turnatori și sudori, iar contabilii au fost absolvenți de ani de acum înainte.

Alege-ți drumul, tendința dezvoltare strategică, o astfel de sarcină se confruntă cu conducerea organizației educaționale. În astfel de lucrări și în stabilirea obiectivelor strategice corecte, este necesară o combinație între o abordare științifică (instrumente de management strategic dezvoltate) și previziune strategică bazată pe experiență și intuiție.

Formând strategia unei organizații educaționale profesionale, șeful va trebui să găsească natura intersectorială a soluției problemelor educaționale, să ia în considerare cât de mult vor participa organele administrației municipale și serviciul de ocupare a forței de muncă la soarta organizației educaționale.

Dezvoltarea conținutului acțiunilor pentru managementul strategic poate fi clasificată ca probleme integrative de ordin înalt de complexitate, soluționarea acestora necesită o sinteză a diverșilor abordări și factori. În materie de management strategic, șeful, de regulă, pleacă de la schema obișnuită de planificare strategică „misiune – obiective – analiza mediului extern și intern – analiza alternativelor strategice – selecția, implementarea și evaluarea strategiei”. Cu toate acestea, trebuie amintit că managementul strategic nu este doar implementarea planului strategic, ci și construirea unei structuri organizaționale flexibile, anticiparea rezultatului, luând în considerare tendințele din economie și demografie. Liderul trebuie să aibă o gândire strategică creativă și să vadă perspective acolo unde ceilalți nu le văd. Să fie capabil să gestioneze și să anticipeze oportunitățile pe baza semnalelor slabe din mediul extern.

Realizând strategia, liderul urmărește obiective precum satisfacția societății în formarea unei personalități cu drepturi depline, pregătirea specialiștilor, profesioniștilor și îndeplinirea unei ordini sociale. Acest obiectiv crește importanța organizației educaționale profesionale în general și printre alte instituții de învățământ în care nu există o previziune strategică.

Care este cel mai bun sfat pentru manageri? Găsește ce este mai bun în echipa ta, ascultă părerea liderilor informali, dă un umăr celor care se îndoiesc și succesul este garantat! Acum există o absență completă a managementului informal, utilizarea metodelor exclusiv administrative este caracteristică.

CERINȚE DE SOCIETATE PENTRU ÎNVĂȚĂMÂNTUL PROFESIONAL

În procesul de management strategic, șeful rezolvă o serie de sarcini strategice pentru interacțiunea cu piața muncii, în relație cu echipa, pentru realizarea parteneriatului între concurenți și a competiției între parteneri pentru absolvenți.

Rezolvarea acestor sarcini va spori dinamismul adaptării învăţământului profesional la noile cerinţe ale societăţii (tabelul 4).

Tabelul 4 – Cerințe sociale de vârf pentru învățământul profesional

Cererea de specialitate de către societate și piața muncii, utilitatea serviciilor educaționale oferite, competitivitatea unui specialist.

Formare juridică, economică și managerială a specialiștilor.

Social

Sârguință, perseverență în stăpânirea unei profesii, atitudine creativă față de muncă, simțul responsabilității personale, moralitate ridicată, capacitatea de auto-dezvoltare.

Funcţional

Stăpânirea generală şi competențe profesionale

Ergonomic

Conformarea învăţământului profesional cu fiziologice şi normele sociale pe parcursul activități de învățare

Estetic

Cultura comunicarii si buna crestere a unui specialist.

Patriotic

Patriotism, toleranță națională și religioasă.

Specialistul trebuie să fie pregătit să îndeplinească misiunea militară, inclusiv folosind cunoștințele profesionale dobândite (pentru bărbați tineri).

Proprietăți economice

Preț servicii profesionale specialist pentru consumatori

FACTORI CHEIE DE SUCCES ȘI CRITERII PENTRU EVALUAREA GUVERNANȚEI STRATEGICE

Luarea deciziilor strategice înseamnă întotdeauna alegerea unei alternative. Pentru a atinge starea strategică dorită, o organizație educațională profesională trebuie să-și contureze propriile salefactori cheie de succes (KFU) , adică active și acțiuni pentru realizarea avantajelor competitive existente și viitoare ( punctele forte). Pentru a determina calitatea unei decizii strategice este necesară selectarea criteriilor de evaluare. Criteriul pentru eficacitatea managementului strategic este oportunitatea și acuratețea răspunsului organizației la noile cerințe ale pieței și schimbări în funcție de mediul în schimbare.

Criteriile de evaluare sunt aproape egale cu un astfel de concept ca factori cheie de succes (KFU), dar KFU sunt mai vagi, iar criteriile de evaluare sunt mai specifice (Tabelul 2).Elaborarea criteriilor, indicatorilor și indicatorilor pentru formarea unui sistem de monitorizare a managementului strategic este o sarcină importantă a fondatorului unei instituții de învățământ.

masa 2- KFU și criterii de evaluare a deciziilor strategice

Utilizarea sistemelor inteligente de control și automatizarea procesului educațional.

Urmărirea inovațiilor de la concurenți.

Automatizare 100% a managementului proceselor educaționale.

Marketing educațional

Capacitatea operațională a unei organizații educaționale de a răspunde la schimbările emergente de pe piața muncii, comportament firme de publicitate, PR-acțiuni, prezentări, comunicate de presă, plasare de calcule despre produse noi și toate programele educaționale pe site-ul unei instituții de învățământ, trimiterea directă a ofertelor către clienți, seminarii gratuite si conferinte.

Participarea 100% a unei organizații educaționale la târgurile de ocupare a forței de muncă regionale, orașe și raionale.

Imagine

Menținerea continuă a unei imagini favorabile și a reputației unei organizații educaționale profesionale

Absența recenziilor negative despre organizația educațională profesională.

Pana la 100%. Ponderea beneficiarilor de servicii educaționale care sunt mulțumiți de calitatea serviciilor educaționale oferite, din numărul total de destinatari ai serviciilor educaționale chestionați.

Pana la 100%. Ponderea beneficiarilor de servicii educaționale care sunt gata să recomande organizația rudelor și prietenilor din numărul total de beneficiari ai serviciilor educaționale chestionați.

Baza materială și tehnică

O bază materială și tehnică bună, contribuind la implementarea procesului educațional.

Suport material, tehnic și informațional al organizației până la 10 puncte.

Tehnologii pedagogice

Disponibilitatea controlului calității programelor educaționale.

Know-how pedagogic și informațional.

Adecvarea tehnologiilor pedagogice la procesul de dobândire a competențelor profesionale.

Eficacitatea.

Deschiderea informațiilor

Urmărirea tendințelor în dezvoltarea educației.

Aplicație tehnologia Informatiei pentru a prezice situația strategică.

Transparență informațională ridicată.

Completitudinea și relevanța informațiilor despre organizația care desfășoară activități educaționale.

Disponibilitatea informațiilor privind cursul examinării cererilor cetățenilor primite de organizație de la beneficiarii serviciilor educaționale (la telefon, prin e-mail, prin utilizarea servicii electronice disponibil pe site-ul oficial al organizației) până la 10 puncte.

Prezența pe site-ul oficial al organizației pe internet a informațiilor despre educatorilor organizații până la 10 puncte.

Inovații

Dezvoltarea continuă de noi programe și produse educaționale.

Acoperire 100% a cadrelor didactice cu activități de cercetare și științifice.

Personal

Dezvoltarea profesională continuă și formarea personalului.

Ponderea de 100% a beneficiarilor de servicii educaționale care sunt mulțumiți de competența angajaților organizației, din numărul total de beneficiari ai serviciilor educaționale chestionați

Cultura organizationala

Crearea unui climat favorabil; dezvoltarea „spiritului de echipă”, menținerea coeziunii și a concurenței sănătoase în echipă etc.

Coeficienti apropiati ca valoare de unul: coeficientul de realizare a obiectivelor organizatiei, coeficientul de functionalitate, coeficientul de eficacitate a culturii in disciplina muncii, coeficientul de eficacitate a masurilor de imbunatatire cultura organizationala

Dacă KFU-urile reflectă momentele cheie care conduc la succes, atunci criteriile reflectă elementele care sunt măsura acestor factori. Adesea nu există o stabilire a criteriilor cantitative, ele sunt evaluare calitativă... Dar trebuie menționat că doar o comparație a parametrilor cantitativi ai activității unei organizații educaționale profesionale cu criteriile cantitative stabilite poate oferi un răspuns la întrebarea „Organizația educațională și-a atins obiectivele?”

Să comparăm evaluările calitative și cantitative. Un exemplu de criteriu calitativ: „Implementați tehnologiile informației și comunicațiilor (TIC) în fiecare clasă”. Criteriu cantitativ: „Oferiți 90% din sălile de clasă cu un scaun automat pentru profesor și o tablă interactivă”. Rapoartele vor fi de asemenea adecvate, în primul caz: „TIC-urile au fost introduse în majoritatea sălilor de clasă”. În al doilea caz - „90% din sălile de clasă sunt echipate table interactive, 50% sunt dotate cu un scaun de profesor automatizat ”.

Strategia unei organizaţii educaţionale profesionale trebuie să răspundă cerinţelor vremii şi indicator principal care caracterizează necesitatea și utilitatea muncii unei instituții de învățământ - cererea de absolvenți 100% pe piața muncii. Și acest lucru este bine înțeles de instituțiile de învățământ comerciale. Pentru a-și recupera costurile, aceștia trebuie să asigure nivelul de educație cerut de angajatori.

METODE DE DEPĂȘIRE A REZISTENȚEI LA SCHIMBARE

Pentru a implementa cu succes schimbări strategice în instituție educațională, este necesar să depășim rezistența care li se oferă, să transformăm adversarii transformărilor în susținători.

Depășirea cu succes a rezistenței la inovare depinde de modul în care liderul implementează procesul de schimbare și demonstrează capacitatea de a crede în acțiunile sale.

Motivele pentru care personalul rezistă la schimbare pot fi personale și organizaționale.

Personalul rezistă adesea schimbării, mai ales dacă este impusă de cineva. Există motive individuale pentru aceasta - frica de pierdere și frica de necunoscut. Pentru grupuri, o schimbare anticipată poate însemna o amenințare la adresa normelor de comportament existente.

Pe nivel organizatoric o structură poate avea mecanisme puternice pentru a rezista schimbării. Rezistența la schimbare poate fi foarte puternică, dar poate fi totuși depășită. Motivele pentru care oamenii ar putea rezista schimbării și modalitățile de a depăși rezistența sunt prezentate în Tabelul 3.

Tabelul 3 - Motivele rezistenței la schimbare și modalități de a le depăși

Personal

interes de proprietate restrâns;

neînțelegere și lipsă de încredere;

diferențe în evaluarea situației;

nivel scăzut de pregătire pentru schimbare.

influența colegilor;

schimba oboseala;

experiența anterioară nefericită a schimbărilor.

Educație și furnizare de informații.

Participare și implicare.

Ajutor si sustinere.

Negocieri și acorduri.

Manipularea și exagerarea rolului.

Coerciție explicită și implicită.

organizatoric.

Structura organizationala trebuie să fie deosebit de receptiv și deschis la inovare și, în același timp, capabil să evidențieze și să mențină experiențe pozitive.

Reorganizarea structurii unei instituţii de învăţământ

Acțiunile liderului de a informa personalul didactic despre schimbările viitoare ar trebui să fie proactive. Până să aibă loc schimbarea strategică, educatorilor trebuie să li se ofere oportunitatea de a pune întrebări și de a-și exprima preocupările cu privire la schimbările propuse și de a crea un mediu de comunicare deschisă - s-a demonstrat că toate aceste metode îi fac pe oameni să simtă că au de-a face cu schimbări viitoare. Orice program de comunicare strategică pentru schimbare trebuie să se bazeze pe încredere reciprocă.

A.Alexander a sugerat o serie de moduri de a evita problemele în timpul implementării procesului de schimbare:

o strategie bine formulată;

un schimb clar de informații privind strategia de schimbare la toate nivelurile și între toate nivelurile;

construirea angajamentului angajaților față de schimbare și implicarea lor în proces;

disponibilitatea resurselor necesare din punct de vedere financiar, personal și timp;

un plan detaliat pentru implementarea schimbării.

Rezultatul lucrului cu personalular trebui sădevin antrenamentsusceptibilșicolectiv la schimbările pedagogice şi manageriale.

CARACTERUL DE APROBARE AL GUVERNANȚEI STRATEGICE

Managementul strategic al învățământului profesional are ca scop concentrarea eforturilor asupra activelor și competențelor strategice, ținând cont de domenii promițătoare de dezvoltare a educației.

Așadar, managementul strategic în învățământul profesional este un răspuns flexibil, orientat spre viitor, la schimbările din mediul extern, cu caracter afirmativ, care vizează monitorizarea zonelor informaționale nesaturate pentru a oferi un răspuns adecvat la schimbări sau a crea schimbări de mediu în sine. interese, aceasta este o soluție pentru sarcini strategicepentru a crea avantaje competitive durabile bazate pe factori cheie de succes. Monitorizarea zonelor informaționale nesaturate înseamnă a face necunoscutul - cunoscut, incert - definitiv, și așa se creează un program de planificare strategică.

Managementul strategic al unei organizații educaționale profesionale este un act creativ continuu desfășurat de șef, management în cadrul sarcinilor stabilite de clientul social, care vizează crearea de avantaje competitive promițătoare și îndeplinirea misiunii instituției de învățământ.

Timpul experimentelor a trecut, înaintea organizațiilor educaționale profesionale munca grea să-și stabilească pozițiile în mediul educațional, să-și realizeze avantajul competitiv față de învățământul profesional superior - predarea orientată spre practică. Este necesar să abordăm această muncă pe deplin înarmați cu teorie și practică, să fiți pregătiți pentru munca zilnică grea, dar foarte interesantă pentru a crea o nouă generație de muncitori și specialiști.

Bibliografie

Alexander, A. Managementul schimbării / A. Alexander // Manager eficient: traducere din engleză / pregătit. Rosemary Thompson / - a 5-a ed., LINC International Management Institute.- M.:EKSMO-Press, 2002.- 312 p.

Doyle, P. Management și strategii de marketing / P. Doyle.- SPb .: Editura. casa „Peter”, 2002.- 2 62 s.

Cotter, J. Ahead of Change: Why Companies Failure Organizational Restructurare / J. Kotter // Managementul schimbării: trad. din engleza- M .: Olimp-Business, 2007 - 256 p.

Lyubanova T.P., Myasoedova L.V., Oleinikova Yu.A. Planificarea strategică a întreprinderii: Tutorial... M .: ANTERIOR, 2009 .-- 315 p.

Ordinul Ministerului Educației și Științei din 5 decembrie 2014 N 1547 „Cu privire la aprobarea indicatorilor care caracterizează criteriile generale de evaluare a calității activităților educaționale ale organizațiilor care desfășoară activități educaționale”.

Reshetko, N.I. Factori cheie ai succesului în sistemul de asigurare a competitivității structurilor moderne de învățământ / N.I. Reshetko // Economie și management modern: teorie și practică. - 2014 - Nr. 13. - S. 34–38.

Ryzhikov S.N. Evaluarea competitivității organizației educaționale a învățământului secundar profesional pe baza datelor de analiză SPACE / S. N. Ryzhikov // Managementul astăzi.- M .: Editura Grebennikov.- 2016 - №5.

Svetenko, T.V. Management strategic în educație. Set educațional-metodic de materiale pentru formarea tutorilor / T. V. Svetenko, I. V. Galkovskaya, E. N. Yakovleva.- M .: APK și PPRO, 2007.- 76 s.

Ar putea fi util să citiți: