Strategii de poziționare competitivă de Michael Porter. Michael Porter și teoria sa a avantajului competitiv. Modelul de competiție al celor cinci forțe al lui Michael Porter. Problema atragerii resurselor

Michael Porter - profesor de administrare a afacerilor Harvard Businessşcoală; specialist de top în domeniu strategie competitivăȘi concurență pe piețele internaționale. S-a alăturat Școlii de Afaceri de la Harvard în 1973 și a fost cel mai tânăr profesor din istoria acelui colegiu. Ideile sale au stat la baza unuia dintre cursurile de facultate populare. Împreună cu alte facultăți de top de la Harvard Business School, profesorul Porter predă strategie. Este autorul unui curs pentru directorii de conducere ai marilor corporații care au fost numiți recent și au început să-și îndeplinească atribuțiile în temeiul Pozitie noua. De multe ori organizatii de statși corporații private din întreaga lume îl invită pe M. Porter să vorbească despre strategia competitivă. M. Porter este autorul a 15 cărți și a peste 50 de articole. Publicată în 1980, cartea sa „Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors” este recunoscută pe scară largă ca fiind una dintre lucrările de pionierat în acest domeniu. Următoarele sale două cărți, „Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance” și „The Competitive Advantage of Nations”, publicate în 1985, respectiv 1990, oferă o nouă teorie dezvoltată de el a competiției națiunilor, statelor și regiunilor. În ultimele sale cercetări, el revine de unde a început - la strategia companiei.

La mijlocul anilor '70. În secolul al XX-lea, profesorul de la Harvard Business School Michael Porter, mai târziu cel mai tânăr profesor de viață al școlii, a studiat unele dintre cele mai avansate abordări ale strategiei competitive la acea vreme și a rămas nemulțumit. El știa că strategia competitivă este o prioritate de top pentru manageri, deoarece ridică întrebări fundamentale la care toți liderii de afaceri trebuie să răspundă, cum ar fi: Ce stimulează concurența în industria mea sau în industriile în care intenționez să mă extind? Care sunt acțiunile probabile ale concurenților mei și cum să răspund cel mai bine la aceste acțiuni? Cum se va dezvolta industria mea? Ce poziție poate ocupa firma mea pentru a concura pe termen lung?

În ciuda importanței acestor întrebări, Porter a descoperit că strategii de top ai vremii au oferit puține sau deloc metode de analiză competitivă pe care managerii le-ar putea folosi pentru a răspunde la astfel de întrebări. În loc de tehnici cu adevărat analitice, gurus au recomandat ceea ce Porter considera modele slabe și primitive lipsite de amploare și cuprinzătoare. Porter avea îndoieli deosebite cu privire la valoarea celei mai populare matrice de creștere/cotă de piață la acea vreme.

Cotă de piață Rata de creștere a industriei Ridicată Scăzută Stele ridicate Semne de întrebare Scăzute Vaci de numerar Câini PARAMETRI - RATA DE CREȘTERE A INDUSTRIEI ȘI COTA RELAȚĂ DE PIAȚĂ.

„STARS” dețin o mare parte a piețelor cu creștere rapidă au nevoie de finanțare pentru dezvoltarea ulterioară, deoarece se află într-o poziție puternică în competiție, ei profituri mariși generează semnificative bani gheata. asigură propriile nevoi financiare dacă au nevoie de fonduri, acestea trebuie furnizate. În condiții egale, nu puteți pompa bani din astfel de unități, deoarece acest lucru le va dăuna în mod necesar.

VACILE DE NUMER, sunt foarte competitive, au cote mari de piețe cu creștere lentă, generează sume importante de bani, dar au nevoi foarte modeste.

„SEMNE DE ÎNTREBARE” – au nevoie de fonduri uriașe, deoarece au nevoie pentru a-și finanța creșterea, este puțin probabil ca aceste divizii să genereze cantități mari de capital deoarece caută cote de piață și nu beneficiază încă de economiile realizate prin experiența de producție creează probleme, deoarece în viitor, pe măsură ce piața se maturizează, aceștia pot deveni fie „vedete”, fie „câini” pentru totdeauna chinuiți de foamea de bani, modelul sugerează că „semnele de întrebare” promițătoare ar trebui să primească o pompă monetară pe termen scurt și să vedem dacă se pot transforma în stele. dacă întreprinderi similare devin „câini”, au nevoie de un ochi și un ochi.

„CÂINII” operează în pierdere și uneori chiar se transformă în capcane financiare. Acestea includ companiile care dețin cote mici de piețe cu creștere lentă, cu un profit mic sau deloc, au capacitatea redusă sau deloc de a reorienta „câinele” pe o nișă de piață mică și de a o transforma într-o „stea” sau „vacă de bani” într-un mod schimbat. pe piață este puțin probabil ca încercările să nu aibă succes, acestea ar trebui evitate. După modelul consultanților din Boston, cel mai bun lucru de făcut este să nu hrănești „câinii” cu bani și să-i lași să moară. Este chiar mai bine să vindeți sau să lichidați întreprinderile neprofitabile.

DE CE ESTE CU ADEVĂRAT INUTILĂ MATRIZA DE CREȘTERE/COTA DE PIAȚĂ? este necesar să se definească piața, iar acest lucru necesită o uriașă munca analitica. Modelul nu oferă niciun instrument pentru o astfel de analiză. modelul presupune că cota de piață este un indicator bun al fluxurilor de numerar probabile, iar creșterea este un indicator la fel de bun al nevoilor de finanțare. Cu toate acestea, niciunul nu este atât de fiabil pe cât sugerează modelul. matricea de creștere/cotă de piață nu este foarte utilă pentru determinarea strategiei unei anumite întreprinderi. Recomandările simplificate – să înfometezi un „câine” până la moarte sau să crești o „stea” dintr-un „semn de întrebare” – sunt departe de a fi suficiente pentru a servi drept indicii managerilor. Managerii trebuie să treacă la o analiză adultă a competiției.

CONCEPTUL CHEIE #1: FORȚELE CONCURENȚII CHEIE identifică cinci nuclee forte competitive, care determină intensitatea concurenței în orice industrie. „Scopul strategiei competitive pentru o întreprindere care operează într-o industrie este să găsească o poziție în această industrie în care compania să se poată proteja cel mai bine de acțiunea forțelor competitive sau să le influențeze în avantajul său”. 1. Amenințarea introducerii de noi competitori în industrie. 2. Capacitatea clienților tăi de a negocia reduceri de preț. 3. Capacitatea furnizorilor dvs. de a crește prețurile pentru produsele lor. 4. Amenințarea de intrare pe piață a înlocuitorilor produselor și serviciilor tale. 5. Gradul de acerbă al luptei dintre concurenții existenți în industrie.

AMENINȚAREA NOILOR CONCURENȚI Prima dintre forțele identificate de Porter se referă la ușurința sau dificultatea nou concurent care au apărut în industrie. Cu cât este mai greu să intri într-o industrie, cu atât există mai puțină concurență și cu atât este mai probabil să genereze venituri pe termen lung. Porter identifică șapte bariere care fac dificilă intrarea pe piață a noilor concurenți: Economii de scară. Diferențierea produsului Nevoia de investiții. Costuri de schimbare. Acces la canalele de distribuție. Costuri care apar indiferent de amploarea activității. politica guvernamentala.

PRESIUNEA DE SUBSTITUȚIE A doua putere competitivă a lui Porter se referă la ușurința cu care un client poate înlocui un tip de produs sau serviciu cu altul.

CAPACITĂȚI DIFERITE ALE CUMPĂRĂTORILOR DE A CONDUCE PREȚURI Cumpărătorii nu sunt creați egali. Cumpărătorii devin mult mai puternici atunci când: Cumpără în cantități mari, ceea ce le permite să solicite prețuri unitare mai mici. Au un interes semnificativ în economiile de costuri, deoarece produsul pe care îl cumpără reprezintă o parte semnificativă din costurile lor totale. cumpără produse standard sau articole care includ taxe de livrare și servicii se confruntă cu costuri reduse de schimbare au venituri mici produc produsul pe care îl achiziționează sunt extrem de preocupați de calitatea produsului pe care îl achiziționează au informații complete

CAPACITATEA FURNIZORILOR DE A CREȘTE PREȚURILE Capacitatea furnizorilor de a obține creșteri de preț este similară cu capacitatea cumpărătorilor de a obține reduceri de preț. Potrivit lui Porter, furnizorii uniți în asociații au o putere semnificativă în următoarele cazuri. Atunci când industria furnizorilor este dominată de câteva companii și există un nivel mai ridicat de concentrare a producției decât industria cumpărătorului. Atunci când furnizorii nu trebuie să lupte cu produsele de înlocuire pe care le vinde industria lor. Atunci când o parte semnificativă a vânzărilor unui anumit furnizor nu depinde de un anumit cumpărător. Atunci când produsul furnizorului este unic într-un fel sau când încercările cumpărătorului de a găsi un produs înlocuitor sunt asociate cu costuri și dificultăți ridicate. Când furnizorii creează amenințare reală„integrare înainte”

CONCURENȚA ÎNTRE CONCURENȚII ACTUALI concurența este mai acerbă în industriile dominate de urmatoarele conditii: Multe firme concurează într-o industrie sau firmele concurente sunt aproximativ egale ca dimensiune și/sau resursele de care dispun Industria crește lent Firmele au costuri fixe Firmele suportă costuri mari de depozitare Firmele trebuie să ia în calcul timpul necesar pentru a vinde un produs. Un produs sau serviciu este perceput de cumpărători ca o marfă disponibilă din abundență și în diferite soiuri, precum și cu costul schimbării unui cumpărător de la o varietate de produse. la altul sau de la un producător la alții sunt scăzute Capacitatea trebuie să fie construită la salturi și limite Concurenții au strategii diferite, medii diferite, oameni diferiți etc. Mize mari în concurență Bariere serioase în calea ieșirii din industrie.

CONCEPTUL CHEIE #2: STRATEGII TIPICE DE CONCURENȚĂ „Strategia competitivă este acțiunea defensivă sau ofensivă pentru a obține o poziție puternică într-o industrie, pentru a depăși cu succes cele cinci forțe competitive și, prin urmare, a genera rentabilitate mai mare a investiției. » Puteți depăși alte firme cu doar trei consecvenți intern și strategii de succes: Minimizarea costurilor. Diferenţiere. Concentraţie.

MINIMIZAREA COSTURILOR „Poziția pe care o ocupă o astfel de firmă în ceea ce privește costurile sale îi oferă protecție împotriva rivalității concurenților, deoarece costurile mai mici înseamnă că firma poate obține profituri după ce concurenții săi și-au epuizat deja profiturile în cursul rivalității. Costurile scăzute protejează firma de cumpărători puternici, deoarece cumpărătorii își pot folosi puterea doar pentru a-și reduce prețurile la nivelul unui rival care este la fel de eficient ca firma. Costurile scăzute protejează firma de furnizori, oferind o mai mare flexibilitate pentru a le contracara pe măsură ce costurile de intrare cresc. Factorii care duc la costuri scăzute creează de obicei bariere mari la intrarea concurenților în industrie - acestea sunt economii de scară sau avantaje de cost. În cele din urmă, costurile scăzute pun de obicei firma într-o poziție avantajoasă în ceea ce privește produsele de substituție. Astfel, poziția low-cost protejează firma de toate cele cinci forțe competitive, deoarece lupta pentru condiții favorabile ale tranzacției îi poate reduce profiturile doar până când profiturile următorului său cel mai eficient concurent sunt distruse. Mai puțin firme eficienteîn fața concurenței intense, ei vor fi primii care vor suferi.

Strategia de cost minim nu este potrivită pentru fiecare companie. Porter a susținut că companiile care doresc să urmeze o astfel de strategie trebuie să controleze cote mari de piață în raport cu concurenții sau să aibă alte avantaje, cum ar fi cel mai favorabil acces la materii prime. Produsele trebuie concepute astfel încât să fie ușor de fabricat; în plus, este rezonabil să se producă o gamă largă de produse interconectate pentru a distribui uniform costurile și a le reduce pentru fiecare produs individual.

DIFERENȚIAREA O firmă care urmărește o strategie de diferențiere este mai puțin preocupată de costuri și mai dornică să fie văzută ca ceva unic în industrie. permite ca mai mulți lideri să existe în cadrul aceleiași industrii, fiecare dintre acestea păstrând o trăsătură distinctivă a produsului său. Diferențierea necesită o anumită creștere a costurilor: trebuie să ai produse mai bine concepute, trebuie să investești mult în serviciul clienți și să fii pregătit să renunți la o cotă de piață.

RISCURI DE DIFERENȚARE 1. 2. 3. Dacă prețul unui produs de la firmele care minimizează costurile este mult mai mic decât cel al firmelor care urmăresc o strategie de diferențiere, consumatorii pot prefera primul față de ceea ce distinge o companie în prezent, poate să nu funcționeze mâine. Da, iar gusturile cumpărătorilor sunt schimbătoare.Concurenții care urmăresc strategii de minimizare a costurilor sunt capabili să imite cu succes produsele firmelor care urmăresc o strategie de diferențiere pentru a atrage consumatorii și a-i trece la ei înșiși.

CONCENTRARE O companie care urmărește o astfel de strategie își concentrează eforturile pe satisfacția unui anumit client, pe o anumită gamă de produse sau pe o piață dintr-o anumită regiune geografică. Principala diferență dintre această strategie și cele două anterioare este că o companie care alege o strategie de concentrare decide să concureze doar pe un segment de piață îngust. Procedând astfel, se confruntă cu aceleași beneficii și pierderi ca liderii în reducerea costurilor și companiile care produc produse unice.

PERICOL DE A RĂMÂNȚI LA MIJLOCAREA Porter avertizează că cel mai bine este să utilizați doar una dintre aceste abordări. Nerespectarea doar a unuia dintre ele va lăsa compania blocată undeva la mijloc, fără o strategie coerentă și solidă. nu va exista nicio „cotă de piață, investiții și hotărâre de a juca minimizarea costurilor sau diferențierea în cadrul unei industrii, necesare pentru a evita acest lucru într-un segment de piață mai restrâns”. vor pierde atât clienții care cumpără produse în volume mari și solicită preturi miciși clienții care solicită produse și servicii unice. va avea profituri mici, neclare cultură corporatistă, contradictoriu structuri organizatorice, sistem slab de motivare etc.

CONCEPTUL #3: LOCUL DE CREAȚIE DE VALOARE „Avantajul competitiv nu poate fi înțeles dacă ne uităm la firma ca întreg.” analiza strategica iar alegând o strategie, Porter sugerează să se orienteze în mod special către lanțul valoric. El identifică cinci activități primare și patru secundare care alcătuiesc un astfel de lanț în orice firmă.

CINCI ACȚIUNI PRIMARARE 1. 2. 3. 4. 5. Sprijinul logistic al întreprinderii Procese de fabricatie Servicii de marketing și vânzări logistică vânzări.

PATRU ACȚIUNI SECUNDARE 1. 2. 3. 4. Achiziții Dezvoltarea tehnologiei Managementul resurselor umane Menținerea infrastructurii firmei

Fiecare categorie standard poate și ar trebui să fie împărțită în acțiuni unice specifice doar acestei companii. Scopul acestei defalcări este de a ajuta companiile să aleagă una dintre cele trei strategii tipice.Este necesar să evidențiem zonele de avantaj competitiv potențial pe care o companie le poate câștiga prin contracararea a cinci forțe competitive care sunt unice pentru fiecare industrie și companie particulară. O astfel de analiză ar trebui efectuată de toți liderii companiei, iar aceasta ar trebui făcută în etape. Este util pentru manageri să deseneze diagrame, să analizeze valoarea costurilor lor

CONCLUZIE Principalul motiv pentru care ideile lui Porter nu au funcționat este că unele companii au refuzat pur și simplu să respecte regulile lui. Multe companii parvenite japoneze și unele americane au redus la minimum costurile și au diferențiat simultan. În terminologia lui Porter, au fost blocați undeva la mijloc, dar nu numai că au supraviețuit, ci au prosperat, au înflorit. A devenit clar pentru corporațiile americane că teoria lui Porter nu mai corespundea realității. Dar, cu toate acestea, Porter a adus o contribuție uriașă la dezvoltarea economiei, pentru care mulți îi mulțumesc.

Michael Porter Strategii de bază

Profesorul de la Harvard Michael Porter și-a prezentat cele trei strategii pentru întărirea competitivității unei companii încă din 1980 în cartea sa Competitive Strategy. De atunci, strategiile lui Porter nu și-au pierdut deloc relevanța. Desigur, mulți antreprenori cred că au un aspect destul de general. Dar stai, Michael Porter este profesor, consultant - sarcina lui este tocmai să colecteze metode generale și să le prezinte publicului larg. Iar subtilitățile practice sunt o chestiune personală a fiecărui om de afaceri.

Porter și-a descris strategiile într-un moment în care conceptul de poziționare, descris de Jack Trout și Al Rice, tocmai câștiga popularitate. Esența principală a strategiilor lui Michael Porter este că, pentru funcționarea cu succes a companiei, aceasta trebuie să iasă cumva în evidență față de concurență pentru a nu fi totul pentru toată lumea în ochii consumatorilor, ceea ce, după cum știți, nu înseamnă nimic pentru nimeni. . Pentru a face față acestei sarcini, compania trebuie să aleagă strategia potrivită, la care va adera ulterior. Profesorul Porter identifică trei tipuri de strategie: conducerea costurilor, diferențierea și concentrarea. În același timp, acesta din urmă este împărțit în încă două: concentrarea pe diferențiere și concentrarea pe costuri. Să ne uităm la fiecare strategie în detaliu.

Conducerea costurilor

Această strategie este extrem de simplă. Pentru a reuși, o companie trebuie să reducă costurile și să devină lider în acest indicator în industria sa. De obicei, acest tip de strategie este clar pentru absolut toți angajații companiei, mai ales dacă activitățile acesteia sunt legate de producerea oricăror bunuri. Dar a fi cea mai slabă companie din industrie nu este o sarcină ușoară. În primul rând, pentru aceasta va trebui să utilizați toate cele mai moderne echipamente și să încercați să obțineți o automatizare maximă a procesului. În consecință, o companie care încearcă să devină un lider de costuri are nevoie de cât mai mult posibil personal de calitate, care își va face treaba atât mai rapid, cât și mai bine (obținând în același timp mai mult).

Pentru a avea costuri mici, compania va trebui să deservească o mulțime de segmente de piață diferite. Acest lucru este logic, deoarece cu cât este mai mare scara de producție, cu atât costul acesteia este mai mic. Acesta, potrivit lui Michael Porter, este cel mai important aspect al acestei strategii.

Pentru a rămâne lider în ceea ce privește costurile tot timpul, compania va trebui să caute constant noi oportunități de economisire prin introducerea tehnologie nouă management, cel mai recent evoluții tehnice. În plus, principiile diferențierii nu pot fi ignorate, deoarece există posibilitatea ca cumpărătorii să constate că calitatea produselor companiei nu este demnă de ele. Și prin asta, trebuie să înțelegem că costurile mici nu sunt sinonime cu produse de calitate scăzută și nici măcar nu sunt sinonime cu produse ieftine. Nimeni nu interferează cu poziționarea corectă pentru a vinde mărfuri la același preț ca și concurenții. Și datorită costurilor reduse, compania va putea obține profituri mai mari.

Strategia de conducere a costurilor presupune monitorizarea constantă a situației actuale. Această strategie este foarte periculoasă, deoarece există o probabilitate mare ca mai devreme sau mai târziu să apară concurenți care își pot reduce costurile și mai mici. Toate acestea sunt posibile, atât datorită marketingului mai bun, cât și datorită unor factori precum: rețeaua de distribuție, progresul tehnologic, know-how în management, factori externi din țară și lume, intrarea pe piață a unor jucători globali mai mari, pierderi. de motivare de către angajaţi etc.

Una dintre principalele tentații pentru lider în ceea ce privește costurile este extinderea gamei de produse. Dar merită să recurgeți la el, gândindu-vă de 10 ori, deoarece o astfel de extindere poate distruge toate avantajele de cost, ruinând astfel compania. Un alt factor de reținut este consumatorul. Ele pot fi factorul care poate obliga firma la scaderea preturilor, ceea ce va duce la distrugerea intregului avantaj al liderului din punct de vedere al costurilor.

Diferenţiere

Diferențierea se baza pe conceptul de unicitate. ofertă de schimb. Acum nu mai este cazul. În principiu, cu un marketing adecvat, produsul unei companii poate fi un reprezentant tipic al industriei, dar în mintea consumatorilor, va fi special. Diferențierea, tocmai, constă în ocuparea unui loc unic în mintea consumatorilor, operând asupra unei proprietăți unice a produsului.

Diferențierea, însă, se poate referi nu numai la produsul în sine sau marketing, ci și la sistemul de distribuție (de exemplu, cardurile de credit bancare Tinkoff pot fi obținute doar prin poștă directă) și așa mai departe. Această strategie vă permite să creați produse care vor costa utilizatori finali mult mai scumpe decât produsele concurenților (vorbim de bunuri de lux). Dar nu te lăsa dus de cap, atunci când diferențiezi, este foarte important să ții evidența finanțelor tot timpul, pentru că dacă o gestionezi incorect, se poate dovedi că compania merge la fund.

Printre exemple bune diferențierea trebuie remarcată în strategia 7Up, care și-a prezentat băutura ca „nu Cola”. 7Up a fost un succes răsunător care ar fi crescut doar dacă compania nu ar fi abandonat de ceva vreme, din motive pe care nimeni nu le putea înțelege, strategia „no cola” și să treacă la „America alege 7Up”. Volkswagen „Beetle” este unul dintre cele mai bune exemple diferenţiere. Această mașină a fost introdusă într-o perioadă în care SUA era la modă pentru mașinile mari, frumoase și adesea scumpe. Beetle nu se potrivea cu niciuna dintre aceste definiții și a devenit rapid cea mai bine vândută mașină din SUA. Adevărat, apoi urmat de eșec. Acest lucru s-a datorat faptului că Volkswagen a decis să devină totul pentru toată lumea, schimbându-și strategia de diferențiere.

Companiile care urmăresc o strategie de diferențiere pot cădea pradă unor probleme precum diferențe mari de costuri cu un lider în industrie. Acest lucru poate duce la o situație în care compania va deveni irelevantă, în ciuda tuturor poziționării sale. De asemenea, este probabil ca produsul companiei să fie copiat de concurenți. În acest fel, tot avantajul diferențiator al companiei (dacă este legat de produs) poate dispărea. În cele din urmă, este de remarcat faptul că o companie care urmărește o strategie de diferențiere ar trebui să urmărească cu atenție costurile. Apariția mașinii de lux japoneze sub marca Lexus a lovit pozițiile unor giganți americani și europeni precum Cadillac și Mercedes. Japonezii s-au poziționat și ca o mașină de lux, dar din cauza costurilor mai mici, era mult mai ieftină decât Cadillac-urile similare.

Concentrarea

Strategia de focalizare este de a selecta un anumit segment din industrie și de a-l viza exclusiv, astfel încât acest grup specific de cumpărători să facă compania să iasă în evidență față de concurență. În consecință, sarcina companiei este să arate atractiv special pentru acest segment de clienți. Michael Porter împarte strategia de focalizare în două părți. Primul este concentrarea pe costuri. Mai mult, este asociat cu concentrarea asupra costurilor de lucru cu un segment al industriei alocat de companie. Datorită costurilor mai mici, compania va putea obține un avantaj competitiv ridicat în ochii grupului său țintă. A doua ramură a strategiei este să se concentreze pe diferențiere. Sarcina companiei în acest caz este să își prezinte produsul cât mai atractiv pentru un anumit public țintă. În acest caz, este important să alegeți un public țintă restrâns (nu după cantitate), care va diferi semnificativ de restul publicului.

Problemele cu această strategie sunt că atunci când lucrezi cu un mic public țintă o companie va avea costuri mai mari decât una care funcționează pentru întreaga industrie. În cele din urmă, Michael Porter evidențiază o altă amenințare importantă - concurenții pot găsi un segment de piață îngust în segmentul în care își desfășoară activitatea compania, complicându-și astfel grav viața.

Potrivit lui Michael Porter, oricare dintre aceste strategii oferă companiei un avantaj competitiv. Cel mai rău lucru este dacă compania întârzie până la jumătatea alegerii unei strategii. În acest caz, își va pierde treptat cota de piață, costurile sale vor crește, ceea ce o va împiedica să lucreze cu cumpărători mari. De asemenea, compania nu va putea să prindă nișe înguste și să concureze cu alte produse care au ocolit-o prin diferențiere. Atunci când alegeți una dintre strategiile de bază ale lui Porter, este foarte important să înțelegeți ce vrea compania să obțină în cele din urmă. La urma urmei, strategiile de concentrare și diferențiere pot contribui chiar la o scădere serioasă a veniturilor (dar nu și a profitului). Toate acestea duc la faptul că atunci când alegeți o strategie pentru o companie de operare, poate fi necesară o reorganizare cu drepturi depline, care va presupune inevitabil concedieri.

Strategiile de bază ale lui Michael Porter sunt clasice ale managementului și au servit drept bază pentru mulți strategiile actuale. Sper că acest articol a fost util și pentru tine.

„Scopul unei strategii competitive pentru o întreprindere este să se poziționeze astfel încât compania să se poată apăra cel mai bine

forțe competitive sau influențați-le în avantajul dvs. Michael Porter

Primul concept cheie al lui Porter identifică cinci forțe competitive majore care,

în opinia sa, determină intensitatea concurenței în orice industrie.

Cinci forțe competitive arata asa:

Amenințarea introducerii de noi competitori în industrie.

Capacitatea clienților dvs. de a negocia reduceri de preț.

Capacitatea furnizorilor dvs. de a asigura prețuri mai mari pentru produsele lor.

Amenințarea ca înlocuitorii produselor și serviciilor dumneavoastră să intre pe piață.

Gradul de acerbă al luptei dintre concurenții existenți în industrie.

Strategii competitive tipice conform lui Michael Porter

„Strategia concurențială este o acțiune defensivă sau ofensivă care vizează obținerea unei poziții puternice în industrie, depășirea cu succes a celor cinci forțe competitive și, prin urmare, obținerea unor randamente mai mari ale investiției.” Michael Porter.

Porter recunoaște că companiile au demonstrat multe modalități diferite de a atinge un obiectiv, dar insistă că singura modalitate de a depăși alte firme este prin trei strategii interne consistente și de succes:

Minimizarea costurilor.

Diferenţiere.

Concentraţie.

Primul strategie tipică: minimizarea costurilor

În unele companii, managerii acordă o mare atenție managementului costurilor. Deși nu neglijează calitatea, serviciul și alte lucruri necesare, strategia principală a acestor companii este reducerea costurilor față de cele ale concurenților din industrie. Costurile scăzute protejează aceste companii de cele cinci forțe competitive.

Odată ce o companie devine un lider de costuri, este capabilă să mențină un nivel ridicat de profitabilitate și, dacă își reinvestește cu înțelepciune profiturile în upgrade-uri de echipamente, poate menține conducerea pentru ceva timp.

Conducerea costurilor poate fi un răspuns eficient la forțele competitive, dar nu oferă nicio garanție împotriva înfrângerii.

A doua strategie tipică: diferențierea

Ca o alternativă la conducerea costurilor, Porter propune diferențierea produsului, adică. diferenţierea acestuia de restul din industrie. O firmă care urmărește o strategie de diferențiere este mai puțin preocupată de costuri și mai dornică să fie văzută ca ceva unic în industrie.

De exemplu, Caterpillar subliniază durabilitatea tractoarelor sale, disponibilitatea service-ului și a pieselor de schimb și o rețea excelentă de dealeri care să iasă în evidență față de concurență.

Strategia de diferențiere permite ca mai mulți lideri să existe în cadrul aceleiași industrii, fiecare dintre acestea păstrând o trăsătură distinctivă a produsului său.

În același timp, diferențierea poartă cu sine anumite riscuri, la fel ca și strategia de leadership în minimizarea costurilor. Concurenții care urmăresc strategii de minimizare a costurilor sunt capabili să imite destul de bine produsele firmelor care urmăresc o strategie de diferențiere pentru a atrage consumatorii și a-i trece la ei înșiși.

A treia strategie tipică: concentrarea

Ultima strategie de probă este strategia de concentrare.

O companie care urmărește o astfel de strategie își concentrează eforturile pe satisfacerea unui anumit client, pe o gamă specifică de produse sau pe o piață dintr-o anumită regiune geografică.

În timp ce strategiile de minimizare și diferențiere a costurilor urmăresc atingerea obiectivelor la nivel de industrie, o strategie de concentrare totală se bazează pe servicii foarte bune pentru un anumit client.

Principala diferență dintre această strategie și cele două anterioare este că o companie care alege o strategie de concentrare decide să concureze doar pe un segment de piață îngust. În loc să atragă toți clienții oferindu-le fie produse și servicii ieftine, fie unice, o companie de strategie de concentrare deservește un anumit tip de client.

Operând pe o piață îngustă, o astfel de companie poate încerca să devină lider în reducerea costurilor sau să urmărească o strategie de diferențiere în segmentul său. Procedând astfel, se confruntă cu aceleași beneficii și pierderi ca liderii de costuri și companiile unice de produse.

„Scopul unei strategii competitive pentru o întreprindere este să se poziționeze astfel încât compania să se poată apăra cel mai bine

forțe competitive sau influențați-le în avantajul dvs. Michael Porter

Primul concept cheie al lui Porter identifică cinci forțe competitive majore care,

în opinia sa, determină intensitatea concurenței în orice industrie.

Cinci forțe competitive arata asa:

Amenințarea introducerii de noi competitori în industrie.

Capacitatea clienților dvs. de a negocia reduceri de preț.

Capacitatea furnizorilor dvs. de a asigura prețuri mai mari pentru produsele lor.

Amenințarea ca înlocuitorii produselor și serviciilor dumneavoastră să intre pe piață.

Gradul de acerbă al luptei dintre concurenții existenți în industrie.

Strategii competitive tipice conform lui Michael Porter

Minimizarea costurilor.

Diferenţiere.

Concentraţie.

Prima strategie tipică: Minimizarea costurilor

Conducerea costurilor poate fi un răspuns eficient la forțele competitive, dar nu oferă nicio garanție împotriva înfrângerii.

A doua strategie tipică: diferențierea

Strategia de diferențiere permite ca mai mulți lideri să existe în cadrul aceleiași industrii, fiecare dintre acestea păstrând o trăsătură distinctivă a produsului său.

A treia strategie tipică: concentrarea

Ultima strategie de probă este strategia de concentrare.

Michael Porter s-a născut pe 23 mai 1947, în Michigan, în familia unui ofițer al armatei americane. A absolvit Universitatea Princeton, apoi a primit un MBA și un doctorat de la Universitatea Harvard, completând fiecare etapă a studiilor cu distincție. Din 1973 până în prezent lucrează la Harvard Business School, din 1981 ca profesor. Trăiește în Brooklyn, Massachusetts.

De-a lungul carierei sale științifice, M. Porter a studiat competiția. A fost consultant la multe companii de top, cum ar fi T&T, DuPont, Procter&Gmble și Royl Dutch/Shell, a prestat servicii direcției lph-Bet Technologies, Prmetric Technology Corp., R&B Flcon Corp.Și ThermoQuest Corp. În plus, Porter a servit ca consultant și consilier pentru guvernele din India, Noua Zeelandă, Canada și Portugalia și este în prezent principalul specialist în dezvoltarea strategiei regionale pentru președinții mai multor țări din America Centrală.

Fiind unul dintre cei mai influenți specialiști în domeniul managementului, Porter a determinat în mare măsură direcțiile principale ale cercetării concurenței (în primul rând în context global), a propus modele și metode pentru o astfel de cercetare. El a reușit să facă legătura între dezvoltarea strategiei întreprinderii și microeconomia aplicată, care anterior erau considerate independent una de cealaltă.

A scris 17 cărți și peste 60 de articole. Printre cele mai cunoscute: „Strategia competitivă: o metodologie de analiză a industriilor și a concurenților” ( Strategie competitivă: Tehnici de analiză a competitorilor) (1980), „Avantaj competitiv: cum să obțineți un rezultat ridicat și să asigurați sustenabilitatea acestuia” ( Avantaj competitiv: Creting și Sustining performanță superioară) (1985) și Avantajele competitive ale țărilor ( Dvntge competitiv a Ntions) (1990).

În cartea sa principală, Competitive Strategy, Porter a propus abordări revoluționare pentru dezvoltarea strategiei unei întreprinderi și a sectoarelor individuale ale economiei. Această carte se bazează pe un studiu amănunțit al sutelor de companii din diverse domenii de activitate. Potrivit lui Porter, dezvoltarea unei strategii competitive se reduce la o declarație clară a obiectivelor întreprinderii, ce mijloace și acțiuni vor fi necesare pentru atingerea acestor obiective și cu ce metode va concura compania. Când vorbesc despre strategie, managerii și consultanții folosesc adesea terminologii diferite. Unii vorbesc despre „misiune” sau „sarcină” când se referă la „scop”, alții vorbesc despre „tactică” când se referă la „operațiuni curente” sau „operații”. Cu toate acestea, în orice termeni condiţia principală în dezvoltarea unei strategii competitive este distincţia între scopuri şi mijloace.

Pe figura 1 strategia competitivă este prezentată sub forma unei diagrame numită de Porter „The Wheel of Competitive Strategy”:

axul roții este obiective companii inclusiv definiție generală intențiile sale competitive, obiectivele economice și non-economice specifice, rezultatele pe care intenționează să le obțină;
spițele roților sunt facilităţi(metode) prin care compania urmărește să-și atingă obiectivele principale, domenii cheie ale politicii de afaceri.

Pentru fiecare element al schemei, definiți pe scurt puncte cheie politica de afaceri (în funcție de natura afacerii, formularea poate fi mai mult sau mai puțin specifică). Împreună, obiectivele și direcțiile reprezintă conceptul de strategie, care acționează ca un ghid pentru companie, determinând dezvoltarea și comportamentul acesteia în piață. Ca într-o roată, spițele (metodele) emană din centru (goluri) și sunt legate între ele; altfel roata nu se va rostogoli.

ÎN vedere generala dezvoltarea unei strategii competitive este asociată cu luarea în considerare a factorilor cheie care determină limitele capacităţilor organizaţiei ( orez. 2). Avantajele și punctele slabe ale companiei - în structura activelor și competențelor sale în comparație cu concurenții, inclusiv resurse financiare, starea tehnologică, brand awareness etc. Valorile individuale ale organizației includ motivația și cerințele atât ale managerilor de top, cât și ale altor angajați ai companiei care implementează strategia aleasă. Avantajele și punctele slabe combinate cu valori individuale determina constrângerile interne ale alegerii strategiei.

La fel de important este la elaborarea unei strategii competitive sa se tina cont de factori externi companiei, dati de mediul acesteia. Conceptul de „mediu” este înțeles de Porter foarte larg, el include acțiunea atât a forțelor economice, cât și a celor sociale. elementul cheie Mediul extern Compania este industria (industriele) în care concurează: structura industriei determină în mare măsură regulile jocului, precum și opțiunile acceptabile pentru strategiile competitive. Deoarece factorii externi tind să afecteze simultan toate firmele dintr-o industrie, luarea în considerare a forțelor din afara industriei este relativ mai puțin importantă în dezvoltarea unei strategii competitive de succes, mai importantă decât capacitatea unei anumite companii de a interacționa cu aceste forțe.

Intensitatea concurenței în industrie este departe de a fi accidentală. Este definit structura economica industrie, mai degrabă decât factori subiectivi (de exemplu, norocul sau comportamentul concurenților existenți). Potrivit lui Porter, starea concurenței într-o industrie depinde de acțiunea celor cinci fortele competitive majore (orez. 3). Efectul combinat al acestor forțe determină potențialul final de profitabilitate al industriei, măsurat ca o măsură pe termen lung a rentabilității investiției. Industriile diferă semnificativ în potențialul lor de profitabilitate, deoarece forțele competitive care operează în cadrul lor sunt diferite. Cu impactul lor intens (de exemplu, în industrii precum producția anvelope auto, industria hârtiei, siderurgie) companiile nu primesc profituri impresionante. Cu un impact relativ moderat, profiturile mari sunt comune (în producția de echipamente pentru producția de ulei, cosmetice și articole de toaletă; în sectorul serviciilor).

Michael Porter a propus o abordare revoluționară a dezvoltării strategiei întreprinderii - folosind legile microeconomiei. El a început să considere strategia ca un principiu de bază care poate fi aplicat nu numai companiilor individuale, ci și sectoarelor întregi ale economiei. Analiza cerințelor strategice din diverse industrii a permis cercetătorului să se dezvolte modelul cinci forțe (orez. 3), luând în considerare acțiunea a cinci factori concurențiali:

Apariția de noi concurenți. Concurenții aduc inevitabil noi resurse, ceea ce impune altor participanți la piață să atragă fonduri suplimentare; in consecinta, profitul scade.
Amenințarea înlocuitorilor. Prezența pe piață a analogilor competitivi ai produselor sau serviciilor obligă companiile să limiteze prețurile, ceea ce reduce veniturile și profitabilitatea.
Capacitatea cumpărătorilor de a-și apăra propriile interese. Acest lucru implică costuri suplimentare.
Capacitatea furnizorilor de a-și apăra propriile interese. Conduce la costuri mai mari și la prețuri mai mari.
Rivalitatea între companiile existente. Concurența necesită investiții suplimentare în marketing, cercetare, dezvoltare de noi produse sau modificări de preț, ceea ce reduce și profitabilitatea.

Influența fiecăreia dintre aceste forțe variază de la industrie la industrie, dar împreună determină profitabilitatea unei companii pe termen lung.

Porter sugerează trei strategii de bază: lider absolut în costuri; diferenţiere; focalizarea. Prin utilizarea acestor strategii, companiile vor putea contracara forțele competitive și vor avea succes. Pentru implementare eficientă este necesară strategia de bază aleasă: dezvoltarea obiectivelor planuri strategice(măsuri organizatorice), coordonarea acțiunilor tuturor diviziilor companiei, munca bine coordonată a echipei. Pe baza strategiei de bază, fiecare companie își dezvoltă propria versiune a strategiei. Obținerea de către anumite companii a performanțelor superioare față de concurenții din unele industrii poate duce la o creștere generală a profitabilității pentru toți. În alte industrii, însăși posibilitatea ca o companie să obțină un profit acceptabil depinde de succesul implementării unei strategii competitive.

Porter precizează că nu există o singură strategie „cea mai bună” în nicio industrie: companii diferite folosesc strategii diferite și aceleași cinci forțe competitive operează în fiecare industrie, deși în combinații diferite.

O altă contribuție semnificativă a lui Michael Porter la teoria managementului este dezvoltarea concepte de lanț valoric. Ia în considerare toate acțiunile companiei, ducând la creșterea valorii unui produs sau serviciu. Cercetatorul evidentiaza principal activități legate de producția de bunuri și livrarea acestora către consumator și auxiliar , care fie contribuie direct la o creștere a valorii (cum ar fi, de exemplu, dezvoltare tehnologică) sau să permită companiei să opereze mai eficient (prin crearea de noi linii de afaceri, noi proceduri, noi tehnologii sau noi input-uri). Înțelegerea lanțului valoric este extrem de importantă: vă permite să înțelegeți că compania este mai mult decât un set de tipuri diferite activități, deoarece toate activitățile din organizație sunt interconectate. Pentru a asigura atingerea obiectivelor competitive și a răspunde cu succes la influențele externe din industrie, compania trebuie să decidă care dintre aceste activități ar trebui optimizată, ce compromisuri sunt posibile.

În lucrarea sa „Competitive Advantages”, Porter a trecut de la analiza fenomenului concurenței la luarea în considerare a problemei creării puternice. avantaj competitiv. Ulterior, și-a concentrat eforturile pe aplicarea principiilor dezvoltate ale analizei strategiei competitive la scară globală.

În Competiting in Global Industries (1986), Porter și colegii au aplicat aceste principii companiilor care operează pe piețele internaționale. Pe baza rezultatelor analiza industriei, a remarcat Porter două tipuri de competiție internațională. Conform clasificării sale, există multi-intern industriile în care există concurență internă în fiecare țară în parte (de exemplu, private banking) și global industrii. O industrie globală este „o industrie în care poziția competitivă a unei firme într-o țară depinde în mare măsură de poziția sa în alte țări și invers” (de exemplu, producția de automobile și semiconductori). Potrivit lui Porter, diferența cheie dintre cele două tipuri de industrii este că concurența internațională în industriile multi-naționale este opțională (companiile pot decide dacă vor concura sau nu pe piețele externe), în timp ce concurența în industriile globale este inevitabilă.

Concurența internațională se caracterizează prin distribuirea activităților care formează un lanț valoric între mai multe țări. Prin urmare, pe lângă alegerea spațiului pentru competiție și a tipului de avantaj competitiv, companiile ar trebui să își dezvolte opțiunile de strategie ținând cont și de caracteristicile incluse în lanțul valoric al activităților:

geografia distribuției și concentrării (unde sunt efectuate);
coordonare (cât de strâns sunt legate între ele).

Există patru combinații posibile ale acestor factori:

Concentrare mare - coordonare ridicată (strategie globală simplă: toate activitățile se desfășoară într-o singură regiune/țară și sunt extrem de centralizate).
Concentrare mare - coordonare scăzută (o strategie bazată pe export și descentralizare a activităților de marketing).
Concentrare scăzută - coordonare ridicată (strategie de investiții străine la scară largă în operațiuni dispersate geografic, dar bine coordonate).
Concentrare scăzută - coordonare scăzută (strategie care vizează țările în care filialele descentralizate se concentrează pe propriile piețe).

Atunci când concurezi pe piețele internaționale, nu există, de asemenea, o singură strategie corectă, „cea mai bună” pentru companii. De fiecare dată strategia este aleasă în funcție de natura concurenței din industrie și de cele cinci forțe concurențiale principale. Porter subliniază că pot exista cazuri în care există o „împrăștiere” a unor activități care definesc lanțul valoric și o „concentrare” a altora. Este important să ne amintim că avantajul competitiv este determinat în primul rând de Cum se desfășoară un anumit tip de activitate și nu Unde .

În cartea Competitive Advantages of Countries (1990), Porter își aprofundează analiza fenomenului concurenței: dezvăluie determinanţi care determină acţiunea forţelor concurenţiale la nivel naţional:

conditii de munca (prezența în țară a unor astfel de factori necesari pentru producerea produselor calificate forta de munca sau infrastructură industrială);
conditii de cerere (caracteristicile pieței pentru un anumit produs sau serviciu);
prezența unor industrii de sprijin sau conexe (furnizori sau distribuitori competitivi la nivel internațional);
natura strategiei companiei (caracteristicile concurenței cu alte companii, inclusiv factori precum climatul organizațional și de management, precum și nivelul și natura concurenței interne).

Influența acestor determinanți poate fi găsită în fiecare țară și în fiecare industrie. Ei definesc forțele concurenței în cadrul industriilor: „Determinanții avantajului național se întăresc reciproc și cresc în timp, favorizând o creștere a avantajului competitiv într-o industrie”. Apariția unui astfel de avantaj competitiv duce adesea la o creștere a concentrării atât în industrii individuale (ingineria în Germania, industria electronică în Japonia), cât și în zone geografice (în nordul Italiei, în regiunile Rinului din Bavaria).

Porter subliniază importanța avantaj competitiv national apare adesea sub influență condiţii iniţial nefavorabile atunci când națiunile sau industriile sunt forțate să răspundă activ unei provocări. „Deficiențele factorilor individuali, cumpărătorii locali puternici, saturarea timpurie a pieței, furnizorii internaționali calificați și rivalitatea internă intensă pot fi condiții critice pentru crearea și menținerea avantajului. Presiunea și adversitatea sunt factori puternici ai schimbării și inovației.” Când noile forțe industriale încearcă să schimbe ordinea existentă, națiunile experimentează suișuri și coborâșuri în ceea ce privește deținerea unui avantaj competitiv. Autorul face o prognoză optimistă: „În final, națiunile vor reuși în anumite industrii, deoarece mediu intern este cea mai dinamică și mai activă și, de asemenea, stimulează și împinge companiile să-și sporească și să-și extindă avantajele.

Semnificația contribuției lui Porter la teoria managementului nu este contestată de nimeni. În același timp, unele dintre deficiențele muncii sale au provocat o serie de critici corecte. De exemplu, distincția pe care a introdus-o între industriile multi-naționale și cele globale poate dispărea atunci când cererile de comerț liber și exporturi în creștere aduc elemente de concurență internațională pe piețele interne ale aproape tuturor industriilor.

Principalul avantaj și atracție al modelelor Porter este simplitatea lor. El încurajează cititorii să folosească modelele propuse ca puncte de plecare pentru propria lor analiză a relațiilor dintre diferitele elemente. Aceste modele dau extrem de flexibilitate pentru a alege direcția de mișcare, elaborați o strategie (în special internațională).

a sugerat Michael Porter metode eficiente să analizeze fenomenul concurenței și să dezvolte o strategie a companiei (atât pe piețele interne, cât și pe cele internaționale). El a demonstrat beneficiile explorării în colaborare a provocărilor strategice și economice, aducând astfel o contribuție importantă la dezvoltarea înțelegerii strategiei și concurenței.

Articol furnizat portalului nostru
redactorii revistei

Ar putea fi util să citiți: