Strategia competitivă a întreprinderii se dezvoltă pe. strategii funcționale. Bugetul pentru perioada planificată

Strategiile de concurență sunt un set de inițiative care vizează atragerea și satisfacerea clienților și consolidarea poziției pe piață. M. Porter a identificat trei tipuri de strategii competitive:

Liderarea prețurilor – atragerea consumatorilor datorită celui mai mic preț de pe piață;

Diferențierea - atragerea consumatorilor prin maximizarea diferențelor dintre produsul companiei și produsele concurenților;

Focusing - orientarea companiei către un segment restrâns de consumatori pe orice bază.

Alegerea unei strategii de concurenţă se bazează pe definirea a trei componente: produs (grad de diferenţiere a produsului), piaţă (grad de segmentare a pieţei), competenţe distinctive ale firmei (Tabelul 9.1). În practică, strategiile competitive necesită completări.

1. Pe langa leadership-ul de pret, exista o strategie a costurilor optime - cresterea valorii clientilor datorita calitatii superioare la preturi la sau sub nivelul competitorilor.

2. Implementarea strategiei de focalizare este posibilă în două moduri:

Concentrarea pe baza costurilor reduse. Orientarea companiei către un segment restrâns și îndepărtarea concurenților din cauza prețurilor mai mici;

Concentrați-vă pe diferențierea produsului. Orientarea companiei către un segment restrâns de cumpărători și îndepărtarea concurenților datorită ofertei unice de bunuri sau servicii.

3. Sunt posibile opțiuni de îmbinare a strategiei de conducere a prețurilor și de diferențiere. Metodele de reducere a costurilor pentru diferențiere sunt utilizarea pe scară largă a componentelor și pieselor standard și reducerea costurilor de marketing. Companiile percep un preț premium față de liderul de preț pur, dar care va fi mai mic decât diferențiatorul pur.

Tabelul 9.1

Caracteristicile strategiilor competitive

	Diferențierea produselor	Segmentarea pieței	Competență distinctivă
Conducerea prețurilor	(in principal pentru pret)	(piata de masa)	Managementul productiei si materialelor
Diferenţiere	(în principal după proprietăți)	(multe segmente de piață)	Cercetare și dezvoltare, vânzări și marketing
Concentrarea	De jos spre mare (preturi sau proprietati)	(unul sau mai multe segmente)	Tot felul de distinctive competență

Luați în considerare conținutul strategiilor competitive de bază.

Conducerea prețurilor- aceasta este o oportunitate de a oferi mai mult preț scăzut la același nivel de profit și în condițiile unui război al prețurilor - capacitatea de a rezista concurenței datorită condițiilor de pornire mai bune. Strategia de conducere a prețurilor este bună în următoarele cazuri:

Concurență puternică la preț,

Producerea unui produs standard sau a unui produs destinat unei game largi de consumatori,

utilizarea standard a bunurilor.

În centrul formării unui lider de preț se află reorganizarea lanțului valoric prin îmbunătățirea tehnologiei, marketingul direct, simplificarea designului produsului, eliminarea proprietăților suplimentare ale consumatorilor și concentrarea pe nevoile de bază.

Analizarea liderului de preț după model forte competitive Porter, putem distinge următoarele caracteristici:

Liderul de preț este relativ ferit de potențialii concurenți, păstrând în același timp un avantaj de preț;

Liderul de preț este mai puțin sensibil decât concurenții săi la presiunea tot mai mare a furnizorilor la intrare și a cumpărătorilor la ieșire: piața de masă își întărește poziția în „comerț”;

Când produsele de înlocuire intră pe piață, liderul de preț poate reduce prețul și poate menține cota de piață.

Există următoarele dezavantaje ale strategiei:

Sunt posibile războaie prelungite ale prețurilor;

Concurenții pot folosi metode de reducere a prețurilor;

Există riscul de exagerare a reducerii costurilor;

Strategia nu este potrivită pentru toate tipurile de afaceri.

Diferenţiere presupune realizarea unui avantaj competitiv prin crearea de produse sau servicii care sunt percepute de consumatori ca fiind unice. În acest caz, companiile pot stabili un preț premium. Strategia este implementată atunci când nevoile și preferințele consumatorilor nu pot fi satisfăcute cu bunurile standard sau componența anterioară a vânzătorilor. Diferențierea poate fi realizată în mai multe moduri: calități unice ale produsului, selecție mare , servicii unice, design etc. Există următoarele tipuri de diferențiere:

Diferențierea produselor este oferirea de produse cu caracteristici mai bune decât cele ale concurenților;

Diferențierea imaginii este crearea unei imagini a unei organizații și/sau a produselor care le deosebește de concurenți din partea cea mai bună;

Diferențierea serviciilor este oferta unui nivel mai înalt și mai divers de servicii conexe.

Analizând diferențiatorul după modelul forțelor competitive Porter, se pot distinge următoarele caracteristici:

Compania are un avantaj atâta timp cât consumatorii mențin o loialitate stabilă față de produsele sale;

Furnizorii puternici sunt rareori o problemă, deoarece compania se concentrează mai mult pe preț decât pe cost;

Produsele de substituție reprezintă o amenințare numai dacă sunt capabile să satisfacă consumatorii în aceeași măsură;

Problema principală este menținerea unicității în ochii consumatorilor, mai ales în ceea ce privește imitația.

Diferențierea este de obicei asociată cu o creștere a costurilor, deci are succes dacă oferă o creștere a veniturilor din vânzări. Strategia poate eșua în următoarele circumstanțe:

Crearea unei caracteristici diferențiatoare care, din punctul de vedere al cumpărătorului, nu-i reduce costurile sau nu-i oferă noi avantaje;

Diferențierea excesivă, când prețul este mult mai mare decât prețul concurenților, iar proprietățile produsului depășesc nevoile consumatorului;

Preț prea mare pentru proprietăți suplimentare;

Lipsa de notificare a consumatorilor cu privire la noile proprietăți ale produselor;

Neînțelegerea sau ignorarea proprietăților valoroase pentru cumpărător.

Concentrarea implică lucrul cu un grup limitat de segmente în cadrul cărora este implementată diferențierea sau o abordare cu preț scăzut. Aplicarea strategiei este acceptabilă atunci când:

Există un segment de piață care oferă profit;

Nu există niciun interes pentru segment din partea liderilor;

Există un număr suficient de segmente în industrie, ceea ce vă permite să alegeți cel mai interesant.

Analizând modelul Porter al unei companii care își concentrează activitățile, se pot distinge următoarele caracteristici:

O companie concentrată cumpără în volume relativ mici. Dar atâta timp cât poate crește prețurile pentru clienții fideli, acest dezavantaj nu este atât de semnificativ;

Există o legătură mai strânsă cu consumatorii;

Nișa în care operează o companie poate dispărea brusc din cauza schimbărilor de tehnologie sau a gusturilor consumatorilor.

Strategiile concentrate oferă un avantaj dacă costurile companiei sunt mai mici decât cele ale concurenților, iar produsele sale răspund nevoilor clienților mai bine decât produsele concurenților.

Implementarea strategiei este asociată cu următoarele dezavantaje:

Există riscul ca compania să fie storsă de către concurenți;

Nevoile și cerințele acestui segment se pot schimba;

Un segment poate fi atât de atractiv încât atrage atenția multor concurenți.

Cea mai bună strategie de cost necesită experiența companiei și capacitatea de a reduce simultan costurile și diferențierea produselor. Scopul este de a oferi consumatorului un produs de valoare ridicată care să corespundă așteptărilor în ceea ce privește caracteristicile esențiale și depășește așteptările în ceea ce privește prețul. Strategia optimă a costurilor asigură succesul în anumite condiții de piață. Pe piețele în care cumpărătorii sunt obișnuiți cu diferențierea ridicată a produselor, dar sunt sensibili la preț, o strategie cost-beneficiu este mai eficientă decât o strategie de diferențiere pură sau lider în costuri.

Conceptul și esența strategiilor competitive

Strategia ca atare este un model generalizat al acţiunilor necesare atingerii obiectivelor stabilite prin coordonarea şi alocarea resurselor organizaţiei. Strategia comportamentului companiei pe piață într-un mediu extrem de competitiv se numește „strategie competitivă”. Sinteza conceptelor de „concurență” și „strategie” este reflectată în Figura 1.

Figura 1. Esența strategiei competitive. Autor24 - schimb online de lucrări ale studenților

Strategiile competitive se reflectă în dorința unei afaceri de a ocupa o poziție competitivă pe piață în industriile în care rivalii se luptă. De regulă, acestea urmăresc obținerea unei poziții stabile și profitabile care să permită afacerii să reziste asaltului forțelor care determină lupta competitivă în industrie.

Definiția 1

Strategia competitivă este rezultatul alegerii de către conducerea companiei a modalităților și metodelor de desfășurare a concurenței în cadrul strategiilor comportamentale. Clarifică principalele activități ale organizației, în cadrul cărora se formează lanțul valoric în raport cu concurenții.

Scopul fundamental al strategiei de luptă competitivă este considerat a fi suprimarea concurenților în ceea ce privește furnizarea consumatorilor cu bunuri care sunt la mare căutare pe piață.

Observație 1

Strategia competitivă se bazează întotdeauna pe anumite avantaje competitive.

Avantajele competitive sunt caracteristicile și proprietățile unui produs care creează anumite avantaje companiei față de concurenți. În raport cu consumatorii, acestea oferă combinația optimă a caracteristicilor consumatorilor de bunuri sau servicii.

Obținerea avantajului competitiv se realizează prin acțiunile strategice de succes ale companiei, protejând-o de impactul forțelor competitive și ajutând să devină mai recunoscută pe piață. În mod convențional, acestea sunt împărțite în două tipuri:

• intern;
• extern.

Primele sunt realizate și implementate de către angajații din cadrul companiei, în timp ce cele din urmă sunt formate în mediul extern. Oricum ar fi, toate firmele pot avea doar două tipuri de avantaje competitive - diferențierea produsului sau costuri reduse. În funcție de natura avantajelor competitive și de gradul de atractivitate al pieței, se formează tipuri de bază de strategii competitive.

Clasificarea strategiilor competitive

Potrivit lui M. Porter, există trei tipuri principale de strategii competitive care sunt de natură universală și pot fi aplicate pentru a obține toate avantajele competitive (Figura 2). Această abordare este considerată clasică. Să o luăm în considerare mai detaliat.

Figura 2. Tipologia de bază a strategiilor competitive. Autor24 - schimb online de lucrări ale studenților

Strategia de avantaj al costurilor sau conducerea prețurilor se referă la capacitatea firmei de a atinge cel mai scăzut nivel al costurilor. Principalele opțiuni pentru implementarea sa sunt:

• stabilirea celor mai mici prețuri de vânzare și atragerea tuturor consumatorilor sensibili la preț;
• stabilirea preţurilor de vânzare la nivelul concurenţilor.

Implementarea strategiei de conducere a prețurilor face posibilă obținerea unor venituri care depășesc media industriei, chiar și în fața unui nivel ridicat de concurență în industrie. Obținând o rată de rentabilitate mai mare, firma este capabilă să o reinvestească în menținerea și dezvoltarea gradului de conștientizare a produsului sau să stabilească cel mai mic preț pentru produse.

O strategie de focalizare sau leadership de nișă înseamnă concentrarea tuturor eforturilor unei firme pe un grup de clienți specific, restrâns. Caracteristicile sale distinctive sunt specializarea îngustă și piețele de vânzare limitate în rândul unui număr mic de cumpărători.

Strategiile de focalizare au două subspecii:

• strategia de focalizare a costurilor;
• strategia de focalizare a diferențierii.

Strategia axată pe cost presupune că firma, care operează în segmentul său țintă, caută să obțină beneficii în detrimentul costurilor scăzute. Atunci când folosește acest tip de strategie, compania se diferențiază în segmentul său țintă.

Strategia de conducere a produsului, cunoscută și sub denumirea de diferențiere, se bazează pe crearea unui produs nou, unic în industrie. Acest tip de strategie se bazează pe crearea unui nou produs (serviciu) cu proprietăți unice, sau îmbunătățirea unui produs standardizat convențional pentru a-l vinde la un preț mai mare și a obține o marjă de profit mai mare.

Aplicând o strategie de diferențiere, organizația își dotează produsele cu caracteristici unice care sunt cele mai importante pentru publicul țintă, ceea ce, la rândul său, vă permite să percepeți un preț mai mare pentru produs. Diferențele și unicitatea proprietăților protejează produsul de concurența directă și de presiunea produselor de înlocuire. Mai mult, ele formează loialitatea consumatorilor față de marcă și își reduc sensibilitatea la preț.

Fiecare dintre strategiile prezentate predetermină o cale fundamental diferită pentru atingerea avantajelor competitive ale companiei, care constau într-o combinație între alegerea însăși a unui anumit tip de avantaje dorite, precum și scara obiectivelor strategice în cadrul cărora aceste avantaje sunt planificate să fie obținut. Alegerea modului de atingere a obiectivului este o decizie cheie a strategiei.

Dezvoltarea strategiilor competitive

Dezvoltarea unei strategii competitive începe în mod tradițional cu un studiu analitic profund al intern și Mediul extern organizatii. I se atribuie un rol special analiza industriei si studiu mediul imediat firmelor.

Pe baza analizei, pe baza naturii avantajelor competitive si a atractivitatii industriei, se determina tipul optim (cel mai potrivit) de strategie competitiva, se formeaza scopurile si obiectivele acesteia.

Mai departe planificat program de marketingși se formează strategii funcționale de afaceri ( strategia de produs strategia de preț, promovare și implementare). Pe baza acestora, se construiește un buget de marketing planificat și se determină costul total al implementării unei strategii competitive. După aceea, se construiește o prognoză a performanței companiei.

Aici se termină etapele pregătitoare și începe rândul implementării directe a strategiei competitive. Implementarea sa, la rândul său, necesită monitorizare și control constant. Pe baza rezultatelor implementării strategiei se calculează și se evaluează rezultatele obținute.

„Pentru ca o companie să genereze venituri stabile, în creștere, trebuie să devină lider într-unul din trei domenii: într-un produs, în preț sau într-o nișă de piață îngustă”, a spus Michael Porter, prezentând teoria concurenței efective către intreaga lume. În articol, vom lua în considerare strategiile competitive de bază ale unei întreprinderi conform lui Porter și vom propune un plan de acțiune pentru o companie care nu a determinat încă direcția strategică de dezvoltare a afacerii. Fiecare tip de strategii competitive pe care le-am luat în considerare este utilizat în mod activ în marketingul din întreaga lume. Clasificarea prezentată a strategiilor de concurență este foarte convenabilă și potrivită pentru o companie de orice dimensiune.

Un profesionist de top în domeniul strategiei de competiție este Michael Porter. De-a lungul ei activitate profesională s-a angajat în sistematizarea tuturor modelelor de concurență și în dezvoltarea unor reguli clare pentru desfășurarea concurenței pe piață. Figura de mai jos prezintă clasificarea modernă a strategiilor competitive conform lui Porter.

Să înțelegem conceptul și esența unei strategii competitive pentru afaceri. O strategie competitivă este o listă de acțiuni pe care o companie le întreprinde pentru a obține mai mult profit mare decât concurenții. Datorită unei strategii competitive eficiente, compania atrage consumatorii mai rapid, suportă costuri mai mici pentru atragerea și păstrarea clienților și primește o rată mai mare de profitabilitate (marginalitate) din vânzări.

Porter a distins 4 tipuri de strategii competitive de bază în industrie. Alegerea tipului de strategie competitivă depinde de capacitățile, resursele și ambițiile companiei pe piață.

Matricea strategiilor competitive a lui Porter se bazează pe 2 parametri: dimensiunea pieței și tipul de avantaj competitiv. Tipurile de piață pot fi largi (un segment mare, o întreagă categorie de produse, o întreagă industrie) sau înguste (o nișă mică de piață care acumulează nevoile unui public țintă foarte restrâns sau specific). Există două tipuri de avantaje competitive: cost scăzut bunuri (sau rentabilitate mare a produselor) sau o mare varietate de sortiment.

Pe baza unei astfel de matrice, Michael Porter identifică 3 strategii principale pentru comportamentul competitiv al unei companii în industrie: conducerea costurilor, diferențierea și specializarea:

O strategie competitivă de conducere sau de diferențiere a produsului înseamnă crearea unui produs unic într-o industrie;
Strategia de conducere competitivă a costurilor sau conducerea prețurilor înseamnă capacitatea companiei de a atinge cel mai scăzut nivel de costuri;
Strategia de focalizare competitivă sau leadership de nișă înseamnă concentrarea tuturor eforturilor companiei asupra unui anumit grup restrâns de consumatori.

Această clasificare a strategiilor competitive ale lui Porter este foarte generală și sugerează ca întreprinderile să aleagă tipul de concurență care va deveni baza pentru luarea deciziilor în domeniul sortimentului, prețurilor, ambalării, promovării și distribuției mărfurilor. După alegerea direcției cheie a strategiei competitive, este necesară dezvoltarea principiilor strategiei.

O firmă care nu alege o direcție clară pentru strategia sa competitivă este „blocată la mijloc”, operează ineficient și operează într-o situație competitivă extrem de nefavorabilă. O companie fără o strategie competitivă clară pierde cota de piață, gestionează prost investițiile și câștigă o rată scăzută de rentabilitate. O astfel de companie pierde cumpărători interesați de un preț scăzut, așa că nu este capabilă să le ofere un preț acceptabil fără a pierde profit; și pe de altă parte, nu poate determina cumpărătorii să fie interesați de caracteristicile specifice ale produsului, deoarece nu se concentrează pe dezvoltarea diferențierii sau specializării.

Dacă compania ta nu s-a hotărât încă asupra vectorului strategiei competitive, atunci este timpul să regândești obiectivele și obiectivele cheie ale afacerii, să evaluezi resursele și capacitățile companiei și să treci prin 3 pași consecutivi:

1. Luați o decizie fundamentală și alegeți una dintre direcțiile strategiei, în funcție de capacitățile, punctele forte și punctele slabe ale produsului.
2. Dezvoltați un avantaj competitiv sustenabil sau USP al produsului care va pune accent pe direcția aleasă a concurenței.
3. Identificați concurenții cheie de la care se plănuiește să preia cota de piață și concurenții care reprezintă o amenințare pentru companie; și să formeze un plan tactic de acțiune pentru creșterea competitivității afacerii.

Strategia de avantaj competitiv

Strategiile competitive sunt cheia succesului pe piață. Prin urmare, pentru a câștiga o poziție mai bună pe piață, a dezvolta o marcă și a obține avantaje în raport cu concurenții de pe piață, ar trebui să se folosească strategia ca bază în obținerea beneficiilor avantajului competitiv.

Pentru a crea avantaje competitive, există următoarele strategii.

Strategia de conducere a costurilor. În acest caz, dezvoltarea și producția produsului în centrul atenției sunt costurile. Această strategie este cunoscută și sub numele de Preț Leadership.

Este o strategie bazată pe avantajul competitiv intern, care se bazează în principal pe know-how-ul organizațional și de producție al firmei.

Pentru a crea avantaje de preț practica:

Reducerea costurilor unitare prin creșterea volumelor de producție, realizând astfel economii de scară.
Management rațional al afacerii, optimizarea comunicațiilor intercompanii.
Economii la diversitate în producerea diverselor produse.
Integrarea rețelelor de distribuție și optimizarea sistemelor de alimentare.
Rețeaua de filiale, care, datorită locației geografice convenabile a companiei, vă permite să reduceți costul de producție prin utilizarea caracteristicilor locale.

Strategia de conducere a costurilor, avantajele și dezavantajele sale: Această strategie poate fi utilizată de companiile mari care au cote mari de piață.

O companie care alege această cale trebuie să devină lider în unul dintre următoarele moduri:

Stabiliți unități de producție la scară rentabile;
reducerea costurilor pe baza experienței acumulate;
înăspriți controlul asupra costurilor de producție și a cheltuielilor generale * evitarea tranzacțiilor mici cu clienții;
obține drepturi speciale de acces la sursele de materii prime;
minimizați costurile în domenii precum cercetare și dezvoltare, servicii, sistemul de distribuție, publicitate și altele Comunicări de marketing.

Această strategie oferă companiei următoarele beneficii:

Protecție față de furnizori;
protecția față de cumpărătorii de produse (aceștia pot scădea prețurile doar la nivelul prețurilor concurenților);
un obstacol în calea intrării pe piața concurenților;
poziție avantajoasă față de produsele de substituție.

Dezavantajul strategiei este că există o problemă serioasă a creșterilor ulterioare de preț, menținând în același timp dimensiunea pieței capturate. Există și pericolul ca concurenții să profite de tehnologia liderului sau de metodele de management al costurilor și să iasă învingători. Strategia poate fi un răspuns eficient la acțiunile concurenților, dar nu oferă o garanție împotriva înfrângerii.

Strategii de diferențiere. Când încearcă să ofere unui produs anumite caracteristici distinctive, unele neobișnuite proprietăți funcționale, caracteristici unice ceea ce este probabil să-i placă clientului, să ceară, să prețuiască și să fie dispus să plătească, chiar dacă produsele concurente similare costă mai mult.

Acestea sunt strategii care decurg din avantajul competitiv extern, superioritatea acestuia în identificarea și satisfacerea așteptărilor cumpărătorilor nemulțumiți de produsele existente. Cu alte cuvinte, acestea vizează punerea pe piață a bunurilor sau serviciilor care sunt mai atractive în ochii consumatorilor decât produsele concurente.

Doar din cauza noua strategie imposibil de a crea un avantaj competitiv. Ar trebui să existe o anumită limită de preț sub care să fie imposibil să scadă pentru a evita pierderile financiare și pentru a menține profitabilitatea. În timp ce calitatea unui produs poate fi îmbunătățită la nesfârșit, dacă ar fi mai avantajoasă ca calitate de la produse similare.

Cu toate acestea, trebuie înțeles că strategia de conducere a costurilor și strategia de diferențiere trebuie realizate independent una de cealaltă, nu este necesară implementarea lor simultană. Cel mai adesea, companiile folosesc o strategie de diferențiere pentru a crește prețurile, deoarece diferențierea duce la costuri de producție mai mari. Drept urmare, profiturile cresc ușor, dar nu neapărat.

În timp ce diferențierea cu menținerea prețurilor contribuie întotdeauna la o creștere a vânzărilor datorită numărului de produse vândute sau datorită stabilizării cererii consumatorilor.

Strategia de diferențiere, avantajele și dezavantajele acesteia. Diferențierea poate fi efectuată în diferite forme sau combinații ale acestora:

Design sau prestigiul mărcii;
tehnologie specială;
funcționalitate;
termeni de serviciu pentru consumatori;
reteaua de dealeri;
alte optiuni.

În această situație, consumatorii dezvoltă loialitate față de o anumită marcă, iar produsele oferite de firmele care aderă la o strategie de diferențiere nu sunt ușor de găsit un înlocuitor. De asemenea, apar rezerve financiare pentru a căuta surse alternative de inputuri.

Dar, pentru toată atractivitatea acestei strategii, are o serie de dezavantaje. Diferențierea necesită o anumită creștere a costurilor, care apar din următoarele motive:

Investiții sporite în cercetare și dezvoltare;
costuri crescute pentru proiectare și servicii pentru clienți;
sunt achiziționate materii prime mai scumpe;
gusturile și preferințele clienților se pot schimba în timp.

Strategii de focalizare sau concentrarea pe interesele anumitor consumatori. Aceasta este o strategie în care o întreprindere se concentrează în mod intenționat pe un anumit grup de consumatori, sau pe o parte limitată a gamei de produse sau pe o anumită piață geografică.

Această strategie este adecvată dacă există un obiectiv de a satisface o nevoie neobișnuită a unui anumit grup de oameni prin crearea și comercializarea unui produs specializat. De asemenea, este posibil să se creeze un sistem specific de accesare a unui produs, cum ar fi un sistem inovator pentru vânzarea sau livrarea unui produs, creând astfel un avantaj competitiv.

În mod similar, această strategie poate fi „întărită” printr-o strategie de preț și o strategie de diferențiere, dar nu a legături.

Diversificarea producției. Această strategie include:

Extinderea simultană a tipurilor de producție care nu sunt legate între ele,
- extinderea gamei de produse fabricate la o intreprindere,
- extinderea activitatii de piata a intreprinderii,
- folosind propriile tale resurse financiare nu numai pentru a menține și dezvolta activitatea de bază, ci și pentru dezvoltarea de noi activități, crearea de noi industrii.

Diversificarea producției contribuie la transformarea companiei într-un complex multifuncțional complex, în urma căruia întreprinderea dobândește o rezistență mai mare la fluctuații. conditiile magazinului, își îmbunătățește și își adaptează produsele la condițiile și cererea în schimbare, asigură nivelul necesar de profitabilitate.

Strategie de pionier. Esența acestui avantaj competitiv este aceea că antreprenor specific este primul și singurul producător sau furnizor de bunuri sau servicii într-o anumită piață, regiune sau zonă.

Pentru a deveni un „pionier” nu este necesar să creați un nou produs „de la zero”. Este pe deplin posibil ca un produs vechi să dezvolte și să implementeze noi tehnologii, să actualizeze instrumentele sau mecanismele existente sau să înțeleagă și să răspundă rapid la noile nevoi și cerințe ale clienților.

Blocat în poziția de mijloc. Compania poate alege oricare dintre strategii. Porter crede că fiecare dintre ele este o modalitate spectaculoasă de a contracara concurenții, dar sfătuiește să te oprești doar la unul. În caz contrar, compania riscă să rămână blocată la mijloc, ceea ce va duce inevitabil la pierderea cotei de piață, profituri scăzute, structuri organizaționale conflictuale și motivație slabă.

Strategii competitive ale întreprinderilor

O strategie competitivă este un model generalizat de acțiuni și un set de reguli după care ar trebui să se ghideze o întreprindere atunci când ia decizii pentru a obține și menține competitivitatea pe termen lung.

Strategia stabilește un anumit cadru care face posibilă identificarea și evaluarea schimbărilor în condițiile externe și interne pentru dezvoltarea sistemului și nevoia de îmbunătățire a acestuia ca urmare a acestor schimbări.

Strategia, ca mijloc de realizare a obiectivelor pe termen lung, se concentrează pe prognoza comportamentului mediului extern și, în acest sens, analiza posibilităților de funcționare și dezvoltare a întreprinderii. Strategia este adaptabilă la schimbările din mediul extern și mobilizează resursele întreprinderii, îndreptându-le spre atingerea obiectivelor.

În conformitate cu caracteristicile de clasificare de mai sus, se disting următoarele.

Atunci când este posibil, se disting strategiile - tipice și originale.

În funcție de nivelul de management, se disting strategii: corporative, de afaceri, funcționale și operaționale.

Strategia corporativă este strategia generală a corporației în ansamblu.

Strategia de afaceri are ca scop stabilirea și consolidarea competitivității pe termen lung a întreprinderii pe piață.

Strategia funcțională se desfășoară în întreaga întreprindere în domenii funcționale selectate: marketing, personal, finanțe etc.

Strategia operațională este implementată la scara diviziilor individuale ale întreprinderii: publicitate, centre de cost etc.

În funcție de tipul de funcționare, se disting strategiile competitive ale navetiștilor, pacienților, violenților, explerenților, litalentilor, care reflectă un anumit tip de comportament biologic al unei întreprinderi și au o analogie corespunzătoare cu comportamentul sistemelor biologice.

Commutatorii sau „șoarecii gri” sunt întreprinderi mici, flexibile, care se adaptează cu ușurință la schimbare. cererea pietei. Adesea oferă bunuri (servicii) - imitatori, bunuri (servicii) - falsuri, nu sunt strâns legate de un anumit domeniu de activitate, se deplasează cu ușurință de la o piață la alta. Posedă stabilitate scăzută pe piață. Flexibilitatea și adaptabilitatea stau la baza acestei strategii competitive.

Navetatorii pot fi întreprinderi mijlocii sau mici care au experimentat vârful eficienței lor, mai mult concentrate pe cerere și servicii limitate stabile decât pe inovație și abordare individualizată a clienților.

Pacienții, sau „Cunning Foxes”, sunt întreprinderi înalt specializate cu creștere cantitativă (personal, comunicații, divizii) care au stăpânit bine una dintre nișele (domeniile de nevoie) ale pieței. Întreprinderi nu foarte mari care produc bunuri și servicii de un anumit tip de mulți ani. Strategia competitivă se bazează pe specializare îngustă, costuri reduse și calitate înaltă a mărfurilor (serviciilor).

Violenții, sau „Elefanții”, „Leii”, sunt întreprinderi gigantice care au atins cea mai stabilă poziție pe piață și controlează o cotă semnificativă de piață. Strategie competitivă - costuri reduse datorită amplorii activităților și satisfacerii cererii în masă a clienților.

Explerenții, sau „Molii”, sunt întreprinderi nou-înființate, în curs de dezvoltare, al căror avantaj competitiv este inovația, noile tehnologii și bunurile (servicii). Sunt slab conectați cu piața, nu au suficiente fonduri pentru dezvoltarea acesteia, largi activitati de marketing. Funcționează efectiv ca divizii de risc ale întreprinderilor mari sau ale filialelor acestora. La baza activității se află ideile noi, sprijinul financiar extern.

Litalitatea, sau „Morarea”, sunt întreprinderi cu o structură prea complicată, ineficientă, un declin indicatori financiari. Au nevoie de o reprofilare rapidă către o nouă afacere, noi tehnologii, noi piețe, un accent pe destructurare și refinanțare.

Există strategii determinate de poziţia întreprinderii în lupta competitivă: ofensive, defensive.

O strategie ofensivă este tipică pentru întreprinderile care își bazează activitățile pe principiile antreprenoriatului. Este proiectat și implementat un produs (serviciu) sau o tehnologie fundamental nouă, care aduce avantaje competitive.

Strategia defensivă vizează menținerea poziției competitive a întreprinderii pe piețele de vânzare deja dezvoltate. Funcția principală a strategiei este de a activa raportul cost-beneficiu cu beneficii proprii și beneficii pentru cumpărători. Lupta competitivă cu o astfel de strategie nu se bazează pe originalitatea produsului (serviciului) sau a tehnologiei, ci pe prețul, volumele de aprovizionare și calitatea acestora.

Pe baza analizei forțelor concurenței, Michael Porter a identificat trei strategii competitive de bază care au aplicabilitate universală, cu ajutorul cărora o organizație își poate asigura avantaje competitive: conducerea costurilor, diferențierea și concentrarea.

1. Conducerea costurilor oferă protecție împotriva tuturor celor cinci forțe ale concurenței:
compania este capabilă să realizeze profit la cel mai mic preț posibil pentru concurenți;
costurile scăzute creează o barieră de intrare pentru noii concurenți și produse de înlocuire;
costurile reduse protejează întreprinderea de acțiunile furnizorilor puternici, oferind o mai mare flexibilitate în cazul creșterilor de preț de către aceștia;
consumatorii puternici nu sunt capabili să realizeze reduceri de preț sub nivelul acceptabil pentru cel mai puternic concurent.

Conducerea la costuri reduse este eficientă în urmatoarele conditii:

Prețul este forța competitivă dominantă;
produs industrial - standardizat, usor de fabricat;
lipsa oportunităților de diferențiere;
cumpărătorii „mari” au o putere semnificativă de tranzacționare.

Conducerea la costuri reduse are următoarele riscuri:

Schimbări tehnologice care devalorizează experiența și investițiile anterioare;
capacitatea de a copia avantajele competitive ale leadershipului în ceea ce privește costurile de către întreprinderile concurente;
incapacitatea de a efectua în timp util modificări ale produsului din cauza unei atenții exagerate la costuri.

2. Diferențierea produselor vizează cumpărătorii care sunt dispuși să plătească mai mult pentru o calitate mai mare sau mai mult larg alege calitățile de consum ale bunurilor (serviciilor).

Diferențierea poate fi orizontală (diferențele de bunuri sau servicii în ceea ce privește caracteristicile individuale, prețul este aproximativ același) și verticală (caracteristicile oferite de bunuri sau servicii, prețurile acestora și nivelul mediu de venit solvabil al consumatorilor sunt diferite).

De asemenea, diferențierea protejează întreprinderea de cele cinci forțe competitive, dar într-un mod diferit:

În raport cu concurenții, diferențierea reduce posibilitatea de a înlocui un produs, crește loialitatea față de marca de consum, reduce sensibilitatea la preț și, prin urmare, crește profitabilitatea;
proprietățile distinctive ale mărfurilor și loialitatea câștigată a clienților protejează întreprinderea de înlocuitori de bunuri;
profitabilitate crescută crește rezistența la posibila crestere pret furnizor puternic.

Diferențierea este atractivă în următoarele condiții:

Există multe moduri de a diferenția un produs;
organizația are know-how în domeniul producției sau marketingului;
nevoile potenţialilor consumatori diferă;
puțini concurenți din industrie urmează o cale similară de diferențiere;
cererea este inelastică la preț;
piața industriei are o structură complexă.

Diferențierea poate include următoarele:

Diferența de prețuri pentru un produs (serviciu) diferențiat în raport cu concurenții cu costuri reduse este atât de mare încât nu este posibilă menținerea loialității mărcii;
rolul factorului de diferențiere scade pe măsură ce produsul (serviciul) devine familiar;
percepţia diferenţierii este redusă sub influenţa falsurilor şi imitaţiilor.

3. Focusing - concentrarea eforturilor pe orice segment de piata, nisa de consumator, caracterizata prin nevoi speciale, pentru a-i satisface mai bine decat concurentii. Această strategie se poate baza pe conducerea costurilor sau diferențierea, sau pe ambele, dar în cadrul segmentului de piață țintă.

Concentrarea este atractivă atunci când:

Pentru majoritatea concurenților, este prea scump sau dificil să stăpânești această nișă;
compania nu are suficiente resurse pentru a dezvolta segmente largi de piata;
segmentele de industrie diferă semnificativ în ceea ce privește dimensiunea, ratele de creștere și intensitatea presiunii din partea concurenților;
există grupuri relativ mici de clienți cu nevoi non-standard care nu sunt pe deplin satisfăcute.

Riscurile de focalizare includ:

Diferența de prețuri în comparație cu produsele nespecializate ale concurenților devine foarte mare;
diferențele dintre cerințele pentru bunurile consumatorilor din segmentul de piață țintă și ale pieței în ansamblu sunt reduse;
concurenții intră în subsegmente și mai înguste în cadrul segmentului țintă.

Depinzând de ciclu de viață dezvoltarea unui produs (serviciu) sau a unei intreprinderi se disting urmatoarele strategii: crestere concentrata, crestere integrata, crestere diversificata, reducere tintita.

Strategii de creștere concentrată. Acest grup de strategii include:

O strategie de consolidare a unei poziții de produs cu un serviciu deja stăpânit (sau un pachet de servicii) pe o piață deja stăpânită, de exemplu, prin eforturi suplimentare de marketing sau publicitate;
o strategie pentru găsirea de noi piețe pentru un serviciu deja produs (pachet de servicii);
strategie de dezvoltare a unui nou serviciu (pachet de servicii) pe o piață deja dezvoltată.

Strategii integrate de creștere. Acest grup de strategii include:

strategie inversă integrare verticala(integrarea cu furnizorii de resurse necesare producerii serviciilor);
strategie de integrare înainte (integrare cu distribuitori, revânzători și organizații comerciale).

Strategii diversificate de creștere. Aici se disting strategiile cu următoarele tipuri de diversificare:

Strategia de diversificare concentrică (căutarea oportunităților suplimentare pentru producerea și vânzarea de noi servicii pe baza existentă a vechii afaceri; rămâne în centrul afacerii);
strategia de diversificare orizontală (producerea și vânzarea de noi pachete de servicii diferite de cele utilizate pe piața de vânzare deja dezvoltată);
strategia de diversificare a conglomeratului (organizația se extinde prin producerea și vânzarea de noi pachete de servicii care nu au legătură tehnologic cu cele deja produse; servicii noi sunt vândute pe piețe noi).

Strategii de reducere orientate. Aceste strategii sunt folosite atunci când o organizație trebuie să se regrupeze după o perioadă lungă de creștere din cauza necesității de a crește eficiența în fața recesiunilor pieței și a schimbărilor dramatice din economie. Utilizarea lor nu este nedureroasă pentru întreprindere. În același timp, variantele individuale ale acestor strategii sunt considerate strategii de reînnoire a afacerii.

O strategie de „recoltare” (reducerea achizițiilor și a costurilor pentru forță de muncă, obtinerea de venituri maxime pe termen scurt din vanzarea serviciilor existente);
strategia de reducere a personalului (închiderea sau vânzarea de divizii sau afaceri care nu se potrivesc bine cu cele rămase);
strategia de reducere a costurilor (elaborarea unui număr de măsuri de reducere a costurilor);
strategia de lichidare a afacerii.

Strategia competitivă a firmei

Conform așa-numitei abordări biologice propuse de savantul rus L.G. Ramensky, există strategii de asigurare a competitivității unei organizații: violet, răbdător, comutativ, explerent (tabelul de mai jos).

Strategia violet presupune producția în masă și livrarea pe piață a produselor de o calitate acceptabilă pentru consumatori la costuri de producție reduse, ceea ce permite producătorilor să stabilească prețuri mici pe baza unei cereri semnificative. Strategia violetă este tipică pentru companiile mari care domină piața și depășesc concurenții datorită costurilor de producție scăzute (și, în consecință, prețurilor scăzute) și a productivității ridicate a muncii, ceea ce este posibil atunci când se organizează producția în masă (la scară largă) de bunuri care vizează cumpărător mediu. O strategie violentă poate fi urmată de organizațiile mari, cu o reputație stabilă, care au stăpânit treptat segmente semnificative de piață.

Caracteristicile tipurilor de competiție conform L.G. Ramensky:

Caracteristicile strategiei	Strategii
	violet	rabdator	comutativ	explerent
Orientat pe nevoi	standard de masă	relativ limitat, specific	limitat local	inovatoare
Tip de producție	masă, pe scară largă	de specialitate, în serie	universal, la scară mică	experimental
Marimea companiei		mare, mediu, mic		mediu, mic
Nivelul competiției
Stabilitatea companiei în mediul de piață
Ponderea relativă a cheltuielilor pentru cercetare și dezvoltare			absent sau mic	înalt, dominant
Factori de avantaj competitiv	productivitate ridicată, costuri unitare reduse	beneficiază de diferențierea produsului	flexibilitate	avans în inovare
Dinamica dezvoltării	ridicat, mediu
Tip de inovație	imbunatatirea	adaptativ	dispărut	descoperire, cardinal
Gamă				dispărut

Strategia brevetului este de a deservi segmente înguste de piață cu nevoi specifice bazate pe organizarea unei producții specializate de produse cu caracteristici unice, menite să cucerească și să rețină nișe de piață relativ înguste în cadrul cărora se vând bunuri exclusive cu destinație specială de foarte înaltă calitate. Producătorii și vânzătorii de astfel de bunuri le vând pe piață la prețuri ridicate pentru cumpărătorii bogați, ceea ce face posibilă obținerea de profituri semnificative cu volume mici de vânzări.

Competitivitatea se realizează prin rafinamentul produsului care satisface gusturi și solicitări delicate, indicatori de calitate care depășesc calitatea produselor similare ale concurenților. Strategia de schimbare este concepută pentru a satisface nevoile pe termen scurt, nu rare, dar care se schimbă rapid, ale consumatorilor în materie de bunuri și servicii. Strategia de schimbare are ca scop adaptarea la condițiile de cerere limitată a pieței locale, satisfacerea nevoilor în schimbare rapidă și imitarea noilor produse. Prin urmare, strategia de comutare se caracterizează în primul rând printr-o flexibilitate ridicată, care impune cerințe speciale privind restructurarea producției pentru producția de produse actualizate periodic. În mod obișnuit, o astfel de strategie este urmată de organizații nespecializate cu tehnologii destul de versatile și volume de producție limitate, atunci când implementarea acestei strategii nu urmărește obținerea de înaltă calitate și vânzarea la prețuri mari.

O strategie explerent este axată pe inovarea radicală și intrarea pe piață cu un produs nou. Strategia exploratorie se bazează pe obținerea de avantaje competitive ale organizației prin implementarea de inovații constructive și tehnologice care să le permită să rămână în fruntea concurenților în lansarea și furnizarea de tipuri fundamental de produse noi către piață, prin investiții în promițători, dar riscant proiecte inovatoare. Astfel de proiecte, dacă implementare cu succes permit nu numai să depășească rivalii în ceea ce privește calitatea produselor prezentate pe piață, ci și să creeze noi piețe în care pentru o anumită perioadă nu le este frică de concurență, întrucât sunt singurii producători ai unui produs unic. Implementarea unei astfel de strategii necesită un capital inițial semnificativ, potențial științific și de producție și personal înalt calificat. Introducerea inovaţiilor este unul dintre mijloacele radicale de obţinere a avantajelor competitive, contribuind la monopolizarea pieţei. Descoperirile, invențiile și alte inovații fac posibilă crearea piață nouă cu perspectiva unei creșteri rapide și oportunități mari pentru companie. Marea majoritate a liderilor moderni de piata au aparut tocmai ca urmare a dezvoltarii si folosirii inovatiilor care duc la schimbari revolutionare in situatia pietei. Un exemplu este liderii din industria aviației, auto, electrice, precum și în domeniul tehnologiei computerelor, dezvoltării software, care a apărut din micile întreprinderi de pionier, ale căror inovații la un moment dat literalmente au „explodat” piețele existente.

Principalul avantaj al strategiei de inovare este blocarea intrării concurenților în industrie (pentru o anumită perioadă de timp) și garantarea unor profituri mari. Lipsa produselor de înlocuire și cererea potențială mare de inovare creează condiții de piață favorabile pentru compania inovatoare.

Cu toate acestea, după cum arată experiența, din cauza riscurilor mari cauzate de lipsa de voință a pieței de a accepta inovații și, în unele cazuri, de imperfecțiunea tehnică și tehnologică și de lipsa experienței de replicare și din alte motive, 80% dintre aceste companii eșuează. Dar perspectivele de a deveni lider în industrie, pe piață și beneficiile economice asociate creează un stimulent pentru dezvoltarea activităților inovatoare.

Întreprinderile care implementează o strategie exploratorie au, de obicei, personal înalt calificat, o structură de management de proiect și o organizare de afaceri de risc în etapele inițiale ale procesului de inovare.

Condiții preliminare pentru aplicarea unei astfel de strategii: lipsa analogilor (produse, tehnologii etc.); prezența cererii potențiale pentru inovațiile propuse.

Beneficiile unei strategii exploratorii:

Blocarea intrării în industrie în perioada de valabilitate a drepturilor la inovare;
posibilitatea unor volume mari de vânzări şi obţinerea de profituri în exces. Riscuri ale strategiei exploratorii:
mare incertitudine în comercializarea inovației;
pericol de imitare, dezvoltarea rapidă a produselor similare de către concurenți;
lipsa de disponibilitate a pieței de a accepta inovația;
lipsa canalelor de distribuție pentru produse noi;
defecte de design, tehnologice și alte defecte ale inovației.

Dezvoltarea unei strategii competitive

Strategia concurențială este un instrument aflat în mâinile managerilor întreprinderii pentru a atinge scopul propus. Pentru ca lupta competitivă să fie condusă în mod deliberat, este necesar să se elaboreze o strategie competitivă, să se elaboreze un plan de implementare a acesteia și să se analizeze rezultatele implementării planului. Planul elaborat pentru implementarea unei strategii competitive ajută toți angajații organizației să înțeleagă clar ce funcție ar trebui să îndeplinească atunci când lucrează cu fiecare segment de piață și cum să se comporte în cazul anumitor acțiuni ale concurenților. Cu alte cuvinte, creează condiții pentru ca munca coordonată a managerilor diferitelor departamente să atingă obiectivele corporative comune. Și pe piață, acțiunile companiei devin interconectate și cu scop.

Ideea generală a dezvoltării unei strategii competitive este un program de acțiune care vă permite să obțineți un rezultat pozitiv efect economic datorita faptului ca firma se afla intr-o pozitie competitiva mai puternica.

Funcția de planificare strategică competitivă într-o întreprindere se realizează folosind principiile de bază, adică regulile pentru formarea și implementarea unei strategii pe piață:

Succesiunea și acumularea;
succesiunea pașilor (etapelor) care urmează să fie efectuate;
ciclicitate.

Continuitatea strategiei competitive constă în faptul că firma, chiar înainte de a elabora o strategie, trebuie să analizeze experiența anterioară, să afle ce acțiuni au fost utile în concurență și să verifice relevanța acestora în momentul de față. În plus, studiul experienței anterioare va permite companiei să evite greșelile vechi atunci când elaborează o nouă strategie.

Secvența este cauzată de dependența etapei ulterioare de rezultatele obținute la cea anterioară. Acest lucru va ajuta la evitarea nepotrivirii dintre strategia concurențială și condițiile de piață, greșeli care au apărut deja în trecut, și la evaluarea rezultatelor obținute în timpul implementării strategiei.

Strategia competitivă este un instrument important în mâinile managerilor, deoarece are ca scop rezolvarea unui număr de sarcini și probleme cu care se confruntă compania:

În primul rând, materialul analitic disponibil, obținut și structurat în timpul formării strategiei, permite atât managementului, cât și executanților să vadă clar situația de pe piață, poziția companiei pe aceasta, realitatea obiectivelor și modalitățile de realizare a acestora.
- În al doilea rând, aprobată de conducerea companiei, strategia competitivă capătă forța unui document organizatoric și administrativ, adică îți permite să concentrezi forțele în direcția cerută.
- Și, în sfârșit, în al treilea rând, prin analiza activităților sale în perioadele trecute, compania își poate îmbunătăți și extinde în mod constant domeniul de activitate, poate răspunde adecvat schimbărilor pieței, își poate consolida poziția pe piață și poate cuceri noi piețe.

În prezent, practicienii trebuie să se confrunte adesea cu o situație în care există un decalaj între teoria strategiilor competitive și practica aplicării acesteia în întreprindere.

Conform algoritmului propus, dezvoltarea și implementarea ulterioară a unei strategii competitive se realizează prin efectuarea secvenţială a opt etape principale:

1. Misiunea și strategia de dezvoltare corporativă a întreprinderii.
2. Formularea sarcinilor în lupta competitivă pe piață.
3. Colectarea si analiza informatiilor despre mediul extern si intern al intreprinderii.
4. Alegerea strategiei competitive a întreprinderii pe piață.
5. Analiza strategiei alese.
6. Implementarea strategiei competitive prin planul elaborat.
7. Analiza rezultatelor implementării strategiei.
8. Ajustare strategia existenta sau dezvoltarea unei strategii noi, mai eficiente, care să poată atinge obiectivele stabilite de strategia corporativă generală a companiei.

Este important de remarcat faptul că, deoarece strategia competitivă este mai mică în ierarhia de planificare strategică decât strategia generală de dezvoltare corporativă a întreprinderii, este logic să începem dezvoltarea unei strategii competitive după finalizarea lucrărilor la strategia generală de dezvoltare corporativă a întreprinderii. .

Datorită faptului că dezvoltarea și implementarea unei strategii competitive afectează diverse servicii și unități funcționale, este logic să se împartă algoritmul în faze.

Toate cele opt etape sunt împărțite în trei faze:

Faza de pregătire (etapele 1 și 2).
Faza de dezvoltare (etapele 3, 4, 5).
Faza de implementare (etapele 6, 7, 8).

Faza de pregătire este administrată de Departamentul de Planificare Strategică și dezvoltare corporatista, sau unitatea funcțională responsabilă pentru aceste zone (etapa 1). Strategia corporativă generală dezvoltată a întreprinderii este supusă protecției conducerii și proprietarilor întreprinderii, care deja în ansamblu pentru întreprindere determină în final sarcinile prioritare în lupta competitivă (etapa 2). Sarcinile preliminare în competiția de pe piață sunt formulate în conformitate cu obiectivele corporative și direcțiile de dezvoltare ale întreprinderii.

În această etapă, este necesar să se determine natura concurenței (de exemplu, ofensivă sau defensivă), cine trebuie să fie eliminat pe piață, cine (de exemplu, concurentul „A”) poate fi forțat să-și devieze resurse de pe piața „a” prin trecerea acesteia la aceasta piatași slăbirea poziției sale pe piața importantă strategic „b”). Această abordare vă permite să concurați la nivel global prin ciocniri locale cu concurenți specifici. În același timp, trebuie amintit că doar ierarhia planificării strategice la nivelul întreprinderii (strategia generală corporativă - strategie competitivă pe piață) vă permite să conduceți eficient competiția globală. Această abordare a devenit deosebit de relevantă chiar acum - s-a format o piață globală, iar granițele interstatale au devenit practic transparente pentru capital, bunuri, resurselor de muncă. Ca urmare, o schimbare a situației pe o piață poate afecta o altă piață și, în consecință, participanții acesteia.

In faza de dezvoltare, sarcinile care au fost formulate de conducerea companiei sunt comunicate unitatii functionale responsabile de marketing si vanzari. Pe viitor, analiștii acestei divizii analizează piața, în timp ce pozițiile cheie ale analizei sunt intensitatea concurenței pe piață și poziția concurențială a întreprinderii (etapa 3). Pe baza analizei, este selectată o strategie competitivă adecvată (etapa 4). În continuare, această strategie este analizată din punctul de vedere al respectării obiectivelor corporative care au fost formulate de conducere, precum și din punct de vedere al capacităților întreprinderii. Strategia competitivă de marketing, așa cum sa menționat mai sus, este determinată pe baza factorilor externi (analiza condițiilor de mediu) și a factorilor interni (resursele disponibile ale companiei). Pentru a obține o evaluare clară a capacităților interne ale întreprinderii și a situației de pe piață, puteți utiliza analiza SWOT.

Utilizarea analizei SWOT este necesară pentru sistematizarea informațiilor disponibile și adoptarea ulterioară decizii de management. Prin urmare, analiza SWOT poate fi numită o legătură intermediară între formularea unei strategii competitive pentru o întreprindere și dezvoltarea unui plan competitiv (etapa 5).

Totul se întâmplă în următoarea secvență:

1. Determinarea strategiei concurenţiale principale a întreprinderii în perioada de planificare.
2. Compararea forțelor interne ale întreprinderii și a situației pieței pentru a înțelege dacă întreprinderea va fi capabilă să implementeze strategia competitivă aleasă și cum se poate face aceasta (analiza SWOT).
3. Formularea obiectivelor și sarcinilor locale, ținând cont de capacitățile reale ale întreprinderii (elaborarea unui plan competitiv).

Ca un alt criteriu de evaluare și ajustare a strategiei competitive alese, managerii trebuie să ia în considerare obiectivele corporative ale întreprinderii, care se bazează pe misiunea și strategia generală de dezvoltare. Această coordonare este necesară pentru a se asigura că strategia competitivă aleasă pe o anumită piață nu are un impact negativ asupra dezvoltării întreprinderii în ansamblu. De exemplu, un atac asupra concurenților (pentru a-i forța să iasă de pe piață) sau absorbția unora dintre aceștia poate crește semnificativ cota de piață a companiei, dar în același timp depășește legile antitrust sau costurile suportate nu vor putea achita.

Daca strategia competitiva satisface toate cerintele, procesul de dezvoltare a unei strategii competitive trece in faza de implementare. În această fază se pune în practică strategia elaborată - specialiştii în marketing şi vânzări ai întreprinderii acţionează în piaţă în conformitate cu strategia aprobată (etapa 6). Principala dificultate în această etapă este că este necesară implementarea competentă a strategiei dezvoltate și apoi evaluarea eficienței acesteia.

Implementarea acestei sarcini poate fi ajutată de un plan de implementare a unei strategii competitive, a cărei structură este propusă mai jos:

1. Rezumat. Această secțiune a planului competitiv este întocmită ca ultima și ar trebui să înceapă într-o formă finalizată cu formularea obiectivelor, o descriere a strategiei și un scurt plan de acțiune pentru atingerea scopului și implementarea strategiei. Un rezumat care ajută managementul să înțeleagă rapid punctele principale ale planului.
2. Descrierea și analiza situației actuale a pieței. Scurtă situație politică și economică a pieței din regiune/țară. Analiza pieței și a consumatorilor de bunuri într-o anumită regiune/țară.
3. Descrierea și analiza concurenței pe piață. Analiza activitatilor concurentilor. Analiza pozitiei competitive a intreprinderii pe piata. Evaluarea intensității concurenței pe piață.
4. Rezultatele perioadei trecute. Rezultatele reale și planificate ale perioadei precedente. Analiza rezultatelor perioadei trecute. Descrierea motivelor neîndeplinirii sau supraîndeplinirii planului.
5. Stabilirea obiectivelor și descrierea strategiei alese. Strategia concurentiala se determina pe baza rezultatelor unui studiu al mediului concurential si al pozitiei intreprinderii pe piata.
6. Evaluarea strategiei competitive alese. Evaluarea strategiei alese se bazează pe analiza mediului extern și a capacităților interne ale întreprinderii (analiza SWOT). În plus, strategia competitivă selectată trebuie luată în considerare pentru conformitatea cu obiectivele corporative. Aici ar trebui să caracterizați și strategia competitivă aleasă, oferiți o descriere conditiile necesare finalizarea cu succes a planului competitiv și posibilele motive care ar putea interfera cu implementarea acestuia.
7. Planul de implementare a strategiei competitive alese.

Această secțiune ar trebui să precizeze:

A. Obiective cantitative care determină volumul absolut de vânzări și ratele relative de creștere. Totodata, acesti indicatori trebuie exprimati atat in numarul de unitati de marfa (a atras clienti noi), cat si in termeni monetari. Un alt indicator de bază important al perioadei de planificare este cota de piață a companiei, care este planificată să fie preluată până la sfârșitul perioadei.
B. Un set de măsuri și acțiuni pentru atingerea scopurilor. Strategia competitivă este considerată în conformitate cu mixul de marketing (patru „I” - produs, preț, distribuție, promovare). Această împrejurare îi permite să fie implementat cu succes prin distribuirea corectă a sarcinilor și funcțiilor între diferitele departamente ale companiei, iar ulterior să se analizeze eficiența strategiei competitive după perioada planificată. Activitățile ar trebui să țină cont și de momente precum necesitatea de a efectua teste, standardizare, prezentări, detașare de specialiști în scopuri specifice (efectuarea de cercetări de piață, negociere, participarea la expoziții, furnizarea și dezvoltarea). service post-vânzare, etc.). Fiecărui eveniment i se atribuie termene limită, precum și interpreți specifici.

8. Bugetul pentru perioada de planificare.

Se analizează suma necesară de fonduri alocate pentru implementarea strategiei competitive.

Este bine cunoscut faptul că orice activitate trebuie să înceapă cu planificare, cu mult înainte de a se face primul pas în direcția aleasă. Sarcina principală a planului competitiv nu este doar de a indica direcția, ci și de a descrie traseul, procedura de atingere a obiectivelor stabilite - efectuarea de cercetări asupra concurenților, pregătirea acțiunilor de răspuns și implementarea acestora. Astfel, planul competitiv discutat mai sus este un instrument aplicat pentru dezvoltarea și implementarea strategiilor competitive în întreprindere.

La sfarsitul perioadei de raportare se analizeaza rezultatele obtinute in cadrul implementarii strategiei competitive si se determina efectul obtinut (etapa 7). În această etapă, rolul principal îl joacă planul competitiv, care, de fapt, este sursa acumulării de experiență de către întreprindere. Analizându-și activitățile din perioadele trecute, o întreprindere își poate îmbunătăți și extinde în mod constant domeniul de activitate, poate răspunde în mod adecvat la schimbările pieței, își poate consolida poziția pe piață și poate cuceri noi piețe.

Întrebări cheie la care trebuie să răspundeți:

Corectitudinea strategiei alese?
reacția concurenței?
corectitudinea activitatilor planificate si sa coreleze rezultatele obtinute si cele planificate?
eficacitatea sarcinilor?
evidențiați abordări, metode, idei de succes și nereușite?

Dacă strategia competitivă s-a dovedit a fi eficientă și are rezultate pozitive pentru companie, atunci problemele ajustării și relevanței acesteia sunt luate în considerare în cele ce urmează. perioadă de raportare. După aceea, este elaborat un plan competitiv actualizat cu noi obiective (etapa 8). Daca strategia competitiva nu a avut un efect pozitiv sau a avut consecinte negative, se stabilesc motivele si se dezvolta o noua strategie competitiva.

Adesea, o strategie competitivă este ceva izolat în planificarea strategică a unei întreprinderi, în timp ce este direct integrată în aceasta și este parte integrantă a acesteia. depus algoritm pas cu pas dezvoltarea unei strategii competitive și a unui plan de implementare a strategiei dezvoltate fac posibilă stabilirea unui ciclu închis de planificare strategică competitivă.

Strategii competitive

Concurența este un dat de care orice afacere trebuie să țină cont. Concurența pentru clientul final de pe piață se desfășoară în mod constant, folosește toate instrumentele și resursele posibile ale companiei. O companie care nu concurează, nu se opune concurenților, este sortită să piardă cota de piață. În articol, vom analiza în detaliu conceptul de „concurență” și vom vorbi despre cele mai comune strategii și metode de concurență de pe piață. Luați în considerare atât metodele de concurență prin preț, cât și cele fără preț în industrie.

Concurența reprezintă acțiuni care vizează menținerea și creșterea cotei de piață a companiei. Scopul minim al concurenței este de a păstra clienții actuali și de a-i împiedica să treacă la concurenți. Scopul maxim al concurenței este selectarea cumpărătorilor dintre principalii concurenți ai companiei.

Pentru a rezista eficient concurenților, este necesar să parcurgem în mod constant toate etapele competiției:

Defini public țintăși concurenți majori
Determinarea avantajului competitiv și elaborarea unei strategii pentru consolidarea și dezvoltarea acestuia;
Aproba principala strategie competitivă din industrie;
Dezvoltați tactici pentru a contracara concurenții majori.

Regulile de bază ale concurenței sunt în 3 propoziții: nu dăuna pieței, nu te răni, lucrează în condițiile legii. Toate acțiunile îndreptate împotriva concurenților nu ar trebui să ducă la colaps și scădere a volumului pieței în care își desfășoară activitatea compania. Toate acțiunile îndreptate împotriva concurenților nu ar trebui să conducă la o scădere a profitabilității afacerii dumneavoastră pe termen lung. Trebuie să utilizați mijloace legale de concurență și să respectați reglementare legalățară.

Deci, să trecem la o descriere a tuturor instrumentelor posibile ale concurenței. Lupta competitivă nu înseamnă întotdeauna metode agresive de muncă și confruntare dură. Concurența poate fi activă sau pasivă. În raport cu concurenții, o companie poate folosi 2 tactici principale de luptă competitivă: acțiuni preventive (ofensive) sau acțiuni pasive.

Tipuri de strategii competitive	Descrierea strategiilor
strategii ofensive	Acțiuni care vizează confruntarea activă cu principalul concurent pentru a capta cota de piață. Alegând acest mod de a concura, compania se concentrează pe confruntarea cu un anumit grup de concurenți și întreprinde orice acțiune pentru a atrage cumpărătorii concurenților către produsul său.
Strategii pasive	Acțiuni care vizează o existență pașnică în piață și o creștere a rentabilității companiei cu o ușoară creștere a cotei de piață. După ce a ales acest tip de competiție, compania începe să caute modalități de a exista pașnic cu mari concurenți și se concentrează pe nișe mici gratuite de pe piață.

Modul în care o companie decide să se confrunte cu concurenții depinde de dimensiunea afacerii și de capacitățile de resurse ale firmei. În articol vom lua în considerare principalele tipuri de concurență cu care orice companie poate câștiga chiar și în fața celei mai acerbe concurențe din industrie.

După cum am spus, scopul strategiilor competitive preventive sau ofensive este de a provoca liderul de piață și, ulterior, de a-i captura cota de piață. În practica globală, există 5 strategii ofensive pentru lupta competitivă: atac frontal, atac de flanc, încercuire, concentrare pe nișe și bypass. Să luăm în considerare fiecare dintre ele mai detaliat.

Atacul frontal. O strategie de atac frontal înseamnă folosirea împotriva unui concurent cheie a acelorași mijloace pe care se folosește în dezvoltarea produsului său, dar cu o intensitate mai mare. Intensitatea mai mare vă permite să obțineți superioritate față de concurenți (în preț, produs, publicitate), care ulterior ar trebui tradusă într-un avantaj competitiv. Într-un atac frontal, punctele slabe ale unui concurent nu sunt folosite.

Cu alte cuvinte, dacă concurentul tău atrage majoritatea clienților noi prin publicitate, începi să folosești același canal de comunicare pentru a-l face mai puțin vizibil sau complet invizibil pe acest canal. Dacă concurenta lansează un produs nou, lansați o ofertă alternativă, adică produs mai bun concurent.

Atacul de flanc. Strategia de atac de flanc - folosirea uneia dintre punctele slabe ale liderului pentru a obține avantaje competitive. De exemplu, creșterea activității într-o anumită regiune, rețea de distribuție, unde un concurent are o poziție mai slabă. Un exemplu comun de atac de flanc este acela de a oferi un produs comparabil cu liderul, dar la un preț mai mic. Mediu inconjurator. Strategia de mediu presupune acumularea treptată a avantajelor prin studierea punctelor slabe ale principalului competitor. Este foarte lung în timp, dar ideal pentru companiile mici. Încercuirea este foarte comparabilă cu un atac de flanc, dar este efectuată mai consecvent și mai discret.

Concentrarea forțelor pe segmente separate. O astfel de strategie presupune concentrarea tuturor eforturilor pe segmente care nu sunt atractive pentru jucătorii cheie. De obicei, este neprofitabil ca liderii mari să-și concentreze eforturile pe astfel de segmente, din cauza pierderii cotei principale.

Bypass. O strategie de ocolire înseamnă evitarea concurenței prin lansarea de produse care nu concurează cu cele ale concurenților cheie.

Scopul strategiilor pasive este o existență pașnică în piață și o împărțire conștientă a pieței. Acțiunile strategiilor pasive nu ar trebui să provoace o respingere din partea principalilor jucători de pe piață.

Strategiile pasive sunt foarte des folosite de firmele mici și au o serie de caracteristici:

Aceștia se concentrează doar pe anumite segmente ale pieței și nu urmăresc niciodată să acopere întreaga piață;
ar trebui să se concentreze pe dezvoltarea tehnologiilor doar în direcția reducerii costurilor și a cheltuielilor de bază;
concentrați-vă mai degrabă pe profit decât pe vânzări și pe cota de piață.

Strategie pentru copierea produselor de succes. Cunoscută și ca strategia ciupercii false. Constă în crearea unei „copie integrale” produs de succesși vindeți-l la un preț mai atractiv. Folosit atunci când o companie este capabilă să creeze o copie completă a produsului unui concurent.

strategie de piață mică. Strategia înseamnă crearea unui produs original/unic pentru un segment de piață îngust (comparabil cu strategia de leadership de nișă din modelele de concurență ale lui Michael Porter) Strategia de piață mică este cea mai frecvent utilizată strategie pasivă. Salvarea pozițiilor. Strategia este de a menține o activitate consistentă pe piață fără a atrage atenția marilor concurenți.

strategia de participare. Strategia de participare înseamnă implicarea companiei în producerea produsului companiei principale - concurent. De exemplu, firmele care produc huse pentru companiile auto.

Franciza. Strategia este ca o firmă mică să creeze un produs similar cu produsul unei companii mari și să încheie cu companie mare acord de franciză, păstrând în același timp capacitatea de a exista pe piață.

Tipuri de strategii competitive

Orice strategie de afaceri, pentru a avea succes, trebuie să se bazeze pe avantajul competitiv realizat de companie. O companie are un avantaj competitiv daca pozitia sa este caracterizata de o pozitie mai buna fata de rivalii din competitie si atragerea clientilor. Există multe avantaje competitive diferite: avantajul produselor de mai bună calitate, furnizarea clienților cu o gamă mai largă de servicii, vânzarea mărfurilor la prețuri relativ mici, o locație geografică mai bună, producerea de produse care nu au echivalent, producerea de produse mai fiabile și durabile, furnizarea mai multe servicii per achiziție (combinație de înaltă calitate, serviciu bunși preț moderat). Indiferent de strategia pe care o alege o companie, dacă vrea să obțină un avantaj competitiv, aceasta trebuie să atragă atenția consumatorilor asupra produselor sale, oferind mai multă „valoare” decât se așteaptă cumpărătorul. „Valoarea” suplimentară este creată într-unul din două moduri: fie oferind clienților produse de calitate la prețuri mai mici, fie furnizând produse de „calitate mai bună” decât sugerează evaluările clientului, chiar și cu un markup premium.

Acest subiect este despre modul în care o companie poate obține și menține avantajul competitiv. În primul rând, sunt luate în considerare principalele tipuri de strategii competitive și modul în care acestea conduc la poziții de avantaj pe piață.

O strategie competitivă este un set de pași și abordări specifice pe care o firmă le face sau intenționează să le urmeze pentru a concura cu succes într-o anumită industrie. Sau la fel, dar mai mult în cuvinte simple, strategia competitivă a firmei arată modul în care conducerea companiei încearcă să atenueze loviturile concurenților și astfel să reziste efectelor distructive ale celor cinci forțe ale concurenței. În funcție de situație, strategia poate fi predominant defensivă sau preponderent ofensivă.

Companiile din întreaga lume sunt înarmate cu toate modalitățile imaginabile și de neconceput, elaborate cu adevărat fantastic, de a câștiga avantaj de piață. În acest sens, există atâtea strategii competitive câte firme concurente există.

Cu toate acestea, eliminând toate nuanțele, există trei abordări strategice principale ale desfășurării competiției:

1. Dorinta de a avea cele mai mici costuri de productie din industrie (strategie de lider in domeniul costurilor de productie).
2. Căutați modalități de diferențiere a produselor fabricate de produsele concurenților (strategia de diferențiere).
3. Concentrarea pe o parte îngustă, și nu pe întreaga piață (strategie de focalizare, sau nișă).

Stimulentul pentru a avea cel mai mic cost de producție din industrie este prezența unui număr mare de cumpărători sensibili la preț pe piață. Ideea este de a obține un avantaj durabil față de concurenți în ceea ce privește costurile de producție și de a-l folosi ca bază pentru dumpingul prețurilor și creșterea cotei de piață sau obținerea unei rate mai mari de rentabilitate prin vânzarea mărfurilor la prețurile predominante de pe piață. Un avantaj de cost se poate traduce într-o rentabilitate mai mare a producției numai atunci când nu este irosit subcotarea prețurilor concurenților pentru a crește vânzările în consecință. Câștigarea unei poziții de lider în domeniul costurilor de producție înseamnă a face din obiectivul de reducere a costurilor un laitmotiv al strategiei de ansamblu a companiei – deși acest lucru nu slăbește importanța altor factori de succes.

Pentru a avea un avantaj de cost, o firmă trebuie să obțină cel mai mic cost total de producție.

Există două modalități principale de a obține un avantaj competitiv în acest domeniu:

Muncă intenționată pentru reducerea costurilor și creșterea eficienței producției;
revizuirea structurii generale a costurilor și respingerea celor mai scumpe și mai puțin eficiente operațiuni tehnologice.

Ambele abordări ar trebui efectuate simultan. De regulă, producătorii low-cost încearcă să folosească orice oportunitate pentru a reduce costurile care se prezintă. Activitățile lor se încadrează într-o anumită cultură administrativă: echipamente spartane, bacșișuri slabe, bonusuri mici pentru manageri, toleranță zero la deșeuri, o revizuire scrupuloasă a bugetului organizației, implementarea unui sistem de angajați participativi în reducerea costurilor de producție. Dar, deși sunt extrem de cumpătați în cheltuieli, companiile de acest tip nu se zgâriesc să investească în tehnologii care economisesc resursele.

O firmă care pretinde a fi un producător cu costuri reduse trebuie să analizeze cu atenție fiecare etapă de creștere a costurilor.

Apoi ar trebui să folosească ceea ce a învățat despre motivele creșterii costurilor și să fie creativă în găsirea modalităților de a le reduce. Ori de câte ori este posibil, operațiunile de producție care conduc la o creștere bruscă a costurilor ar trebui abandonate. Ca urmare a implementării unor astfel de măsuri, compania poate obține un succes extraordinar în reducerea costurilor de producție. Caseta ilustrativă 10 oferă o poveste a două companii care câștigă o poziție competitivă puternică prin redefinirea structurii tradiționale a costurilor industriei.

Exemple de firme care urmăresc cu succes strategii de reducere a costurilor includ Lincoln Electric pentru echipamente de sudură cu arc, Briggs și Stratton pentru motoare mici cu ardere internă, NIR pentru pixuri cu bilă, Black and Decker pentru unelte, Manufecchurin Design pentru mașini de spălat vase (famos pe piață sub numele de marcă CIARS KENMORE ), Beard - Pulan - ferăstraie cu lanț, Ford - vehicule grele, General Electric - o varietate de electrocasnice, VOL-MART - cu amănuntul mărfuri, Southwest Airline - transport aerian comercial.

Poziția producătorului low-cost în industrie oferă protecție împotriva celor cinci forțe ale concurenței:

Față de concurenți, o companie cu costuri de producție scăzute se află în condițiile cele mai favorabile pentru concurența prețurilor, protecția împotriva războaielor prețurilor, folosind avantajul unui preț de vânzare mai mic ca instrument de captare a pieței concurenților, realizarea de profituri peste medie (datorită la mai mult rentabilitate ridicată sau mai multe vânzări) pe piețele în care predomină concurența prețurilor. Producătorul cu costuri reduse de producție are o voce decisivă în stabilirea nivelului prețurilor pentru produsele din industrie;
în raport cu cumpărătorii, o companie cu costuri de producție scăzute în industrie este protejată de acțiunea clienților puternici, întrucât este puțin probabil ca cumpărătorii să coboare prețul la nivelul de supraviețuire al următorilor vânzători în clasament;
comparativ cu furnizorii, un producător cu costuri reduse este mai protejat decât concurenții de acțiunile furnizorilor puternici dacă eficiența sa ridicată producție proprie- principala sursa de avantaj in domeniul costurilor de productie;
În ceea ce privește potențialii nou-veniți, producătorul cu costuri reduse poate folosi tactici de reducere a prețurilor pentru a îngreuna noilor concurenți să câștige clienți; puterea prețului a producătorului cu costuri reduse acționează ca o barieră pentru potențialii noi veniți;
În ceea ce privește produsele de substituție, producătorul low-cost se află într-o poziție mai bună decât concurenții, deoarece folosește un preț scăzut împotriva încercărilor de a intra pe piață cu produse de substituție.

Odată ce concurența prin preț devine principala forță pe piață, firmele cu costuri de producție relativ scăzute au un avantaj semnificativ în atragerea cumpărătorilor a căror decizie de cumpărare se bazează în primul rând pe preț.

O strategie competitivă cost-beneficiu este deosebit de eficientă în următoarele cazuri:

1. Concurență de preț printre vânzători forta principala concurență.
2. Produs produs în industrie - în mare parte standard, ușor de obținut de la o gamă largă de vânzători (condiții care încurajează cumpărătorii să cumpere la prețuri mai mici).
3. Foarte puține oportunități de diferențiere a produselor sau, cu alte cuvinte, cumpărătorilor le pasă puțin de diferențele de marcă.
4. Marea majoritate a cumpărătorilor utilizează produsul în același mod, ca urmare, un set standard de cerințe ale cumpărătorului pentru această specie produse.
5. Pentru cumpărători nu costă aproape nimic să treacă de la un vânzător la altul; aceasta crește flexibilitatea comportamentului cumpărătorilor, îi încurajează să cumpere produse la cele mai mici prețuri.
6. Cumpărătorii sunt în mare parte mari și au o putere de cumpărare semnificativă.

Cu toate acestea, o strategie cu costuri reduse este riscantă și are o serie de puncte slabe. O descoperire în tehnologie poate duce la scăderea costurilor pentru concurenți și, prin urmare, la devalorizarea investiției firmei în reducerea costurilor de producție, anulând valoarea eforturilor de îmbunătățire a eficienței producției. Firmele concurente pot duplica calea unui producător care reduce costurile relativ ușor și ieftin, făcând astfel orice avantaj în acest domeniu de scurtă durată. O companie care se concentrează pe reducerea costurilor de producție devine fixată pe sarcina de a reduce costurile, astfel încât adesea nu răspunde în mod corespunzător la unele schimbări semnificative emergente - de exemplu, cererea în creștere a consumatorilor pentru servicii suplimentare și parametrii de calitate, schimbări subtile în natura utilizării produselor. , reducerea sensibilității cumpărătorilor la nivelul prețurilor - și, prin urmare, pierde teren pe măsură ce cererea consumatorilor trece la alte caracteristici diferențiatoare.

Deci, direcționarea cantității covârșitoare de investiții de capital către costuri de producție mai scăzute poate bloca compania în tehnologia și strategia existente, slăbindu-i imunitatea la noile tehnologii înalte și interesul crescând al consumatorilor pentru altceva decât prețul scăzut.

Strategiile de diferențiere sunt adecvate atunci când nevoile și gusturile clienților diferă prea mult de la client la client și, prin urmare, nu pot fi satisfăcute prin producerea unui produs standard. Un producător care aplică cu succes principiul diferențierii studiază cu atenție comportamentul și nevoile clienților pentru a constata părerea clienților cu privire la valoarea și semnificația anumitor caracteristici. După aceea, compania își diferențiază produsele în funcție de una sau poate mai multe caracteristici, stimulând astfel preferința cumpărătorilor pentru produsele propuse de companie. Avantajul competitiv este rezultatul capacității unice a unei companii (în comparație cu concurenții săi) de a satisface nevoile cumpărătorilor care preferă una sau alta caracteristică a produselor lor.

Diferențierea cu succes permite firmei să:

Stabiliți o marjă premium pentru produsele dvs.;
vinde mai multe produse (pentru ca sunt atrasi mai multi cumparatori);
face marca companiei mai populară în rândul cumpărătorilor (deoarece un anumit număr de cumpărători sunt puternic atașați de caracteristicile de diferențiere).

Diferențierea promite profit suplimentar dacă marja de primă poate absorbi costurile suplimentare asociate diferențierii. Diferențierea nu aduce rezultatele dorite dacă caracteristicile care stau la baza diferențierii produsului nu sunt apreciate de cumpărători atât de mult încât să recupereze costurile suplimentare de diferențiere ale firmei.

Modalități de diferențiere a produselor unei companii de cele ale concurenților pot fi în multe feluri: diferite arome (Dr. Pepper și Listerine), caracteristici speciale (Jan Ears - aragazuri la bord cu grătar încorporat), super service (poștă de o noapte). livrare prin Federal Express), furnizare piese de schimb.piese (Caterpillar garanteaza livrarea pieselor de schimb in 48 de ore oriunde in lume sau, in caz de defectiune, gratuit), totul pentru consumator (McDonald's), super design și execuție (Mercedes în industria auto), prestigiu și originalitate (Rolex în fabricarea ceasurilor), fiabilitatea produsului (Johnson și Johnson în jucăriile pentru copii), calitatea producției (Karastan în îmbrăcăminte și Honda în auto), nivelul de performanță tehnologică ( ZM Corporation în produse de lipire și placare), servicii complete (Merrill Lynch), gamă completă de produse (Campbell în industria săpunului), super imagine și reputație (Brooks Brothers și Ralph Lauren în producție de îmbrăcăminte pentru bărbați, Kitchen Aid - mașini de spălat vase, Cross - un instrument de scris.

Orice acțiuni ale firmei de a atrage atenția cumpărătorilor asupra produselor sale reprezintă o bază potențială pentru diferențiere. Odată identificați factorii de creștere a prețurilor, încep să fie dezvoltate caracteristici care pot adăuga valoare produsului (la un cost rezonabil). Firma poate dezvolta, de asemenea, caracteristici care cresc productivitatea și eficiența produselor sale. În plus, este posibil să se dezvolte caracteristici care provoacă un sentiment de satisfacție a cumpărătorului în timpul utilizării produsului vizat. Oportunitățile de diferențiere pot apărea oriunde de-a lungul lanțului de producție. De exemplu, McDonald's are un rating ridicat pentru cartofii prăjiți, parțial datorită angajamentului strict al companiei de a cumpăra o anumită varietate de cartofi. Calitatea mașinilor japoneze se datorează în principal capacității japonezilor de a lucra conform unui sistem de control al calității bine stabilit. IBM sporește valoarea produselor sale în ochii clienților, oferind clienților săi o gamă cuprinzătoare de servicii și suport tehnic. Clienții L.L. Bin simțiți-vă în siguranță comandând mărfuri prin poștă, întrucât compania își asumă întreaga responsabilitate pentru livrarea mărfurilor către destinatari: „Vă garantăm că toate produsele noastre vă vor oferi o satisfacție sută la sută. Puteți returna produsul care nu vă place oricând. . Îl vom înlocui, vă vom rambursa prețul plătit, vă vom credita cardul de credit dacă doriți." Companiile aeriene comerciale folosesc spațiu în afara orelor de vârf (adică capacitate suplimentară) pentru a-și recompensa clienți obișnuiți(zboruri gratuite).

Diferențierea acționează ca un amortizor pentru strategiile firmelor concurente, deoarece clienții se atașează de o marcă sau model și sunt dispuși să plătească puțin mai mult (și uneori mult mai mult!) pentru produsul pe care îl iubesc.

În plus, diferențierea realizată cu succes:

1. ridică bariere la intrare sub forma atașamentului clienților față de natura unică a produsului, care este foarte greu de depășit de către nou-veniți;
2. slăbește puterea de cumpărare a clienților mari, deoarece produsele vânzătorilor alternativi sunt mai puțin atractive pentru aceștia,
3. Pune firma într-o poziție mai bună pentru a evita atacurile producătorilor înlocuitori, deoarece clienții sunt loiali mărcii firmei.

În măsura în care diferențierea permite prețuri și marje mai mari, producătorul se află într-o poziție economică mai puternică pentru a rezista presiunii furnizorilor din cauza prețurilor mai mari ale materiilor prime. Astfel, la fel ca în cazul unei strategii de reducere a costurilor, diferențierea cu succes creează o linie puternică de apărare împotriva celor cinci forțe ale concurenței.

Cele mai de succes tipuri de strategii de diferențiere sunt considerate a fi cele a căror imitare de către concurenți necesită o investiție semnificativă de timp și bani. Aici prezența perfecțiunii excepționale joacă un rol important.

Dacă firma are stăpânire și competență în orice domeniu de activitate și este foarte dificil pentru concurenți să repete această realizare, atunci acest factor poate fi folosit cu succes pentru diferențiere.

Diferențierea bazată pe:

superioritate tehnologică;
produse de înaltă calitate;
oferirea consumatorilor cu o gamă mai mare de servicii conexe;
oferind consumatorilor mai multă „valoare” la același preț.

În general, strategiile de diferențiere se aplică cel mai bine atunci când:

1. există multe modalități posibile de diferențiere a produselor sau serviciilor, iar o proporție semnificativă de cumpărători percep aceste diferențe ca având un anumit preț,
2. Nevoile clienților pentru acest produs sunt diferite, iar produsul în sine poate fi utilizat în moduri diferite,
3. Un număr mic de firme concurente se bazează pe o abordare similară a diferențierii.

Cumpărătorii plătesc foarte rar un preț care este în contradicție cu evaluarea subiectivă a unui produs sau serviciu. În acest caz, justificarea costurilor suplimentare este absolut irelevantă. Prin urmare, marja premium, care este rezultatul implementării unei strategii de diferențiere, nu este altceva decât o reflectare a valorii reale și a evaluării subiective de către cumpărător a produselor oferite. Diferența dintre costul real și evaluarea subiectivă se observă în cazul în care cumpărătorul nu are posibilitatea de a preevalua produsul propus. Lipsa unor informații adecvate din partea cumpărătorilor îi obligă adesea să ia o decizie bazată pe semnalele primite sub forma: recomandarea orală a vânzătorului, atractivitatea ambalajului, intensitatea reclamei, conținutul reclamei și imaginea publicitară creată, forma de prezentare a informațiilor în broșuri și broșuri, asocierea asociată cu numele vânzătorului, gama de clienți ai vânzătorului, cota de piață a firmei care oferă produsul, perioada de timp pe care firma a fost pe piață, prețul practicat (unde valoarea prețului este indicativă pentru „calitate”), profesionalism, aspectși personalitatea vânzătorului.

Aceste semnale de preț pot fi la fel de importante ca valoarea reală dacă:

1. natura diferențierii este subiectivă și greu de cuantificat,
2. cumpărătorii cumpără produsul pentru prima dată,
3. O achiziție repetată a acestui produs este puțin probabilă,
4. Cumpărătorii nu sunt împovărați cu experiență.

Un furnizor cu o strategie de diferențiere a valorii adevărate foarte modeste, dar cu semnale puternice de preț vinde adesea cu succes la prețuri mai mari decât un concurent cu o valoare intrinsecă mai mare, dar cu semnale de preț slabe.

Încercările de a implementa diferențierea, de regulă, implică costuri suplimentare. Pentru ca diferențierea să fie profitabilă, este necesar fie să se mențină nivelul costurilor suplimentare sub marja primei (ca urmare, rata rentabilității producției de produse în ansamblu crește), fie să se compenseze scăderea rata rentabilității prin creșterea cantității de profit primit (o cantitate mai mare de profit se poate realiza și cu o scădere a ratei rentabilității).dacă ca urmare a diferențierii volumul vânzărilor a crescut semnificativ).

Prin diferențiere, firma trebuie să controleze cu strictețe nivelul costurilor de producție, nepermițându-i să depășească nivelul costurilor concurenților. În caz contrar, markup premium, bazat pe valoarea costurilor suplimentare, va fi prea mare pentru cumpărători. Din punct de vedere al costurilor, o strategie de diferențiere este justificată dacă, în urma implementării acesteia, firma câștigă un avantaj competitiv în domeniul costurilor de producție sau stabilește o marjă de primă care acoperă mai mult decât costurile suplimentare.

De asemenea, poate fi eficient să utilizați caracteristici suplimentare de diferențiere, dacă acest lucru nu este asociat cu costuri ridicate, dar contribuie la o mai bună satisfacție a clienților - de exemplu, restaurantele de primă clasă, de regulă, oferă servicii suplimentare, cum ar fi o felie de lămâie într-un pahar cu apă, parcare etc.

Desigur, nu există nicio garanție că diferențierea va duce la un avantaj tangibil pe piață. Dacă cumpărătorii nu apreciază în mod corespunzător unicitatea produsului oferit (adică produsul standard le satisface nevoile), atunci strategia de reducere a costurilor poate răsturna cu ușurință strategia de diferențiere.

În plus, o strategie de diferențiere nu aduce rezultatele așteptate dacă concurenții pot învăța cu ușurință din experiența diferențierii. Capacitatea de a imita rapid indică absența unei diferențieri adevărate, deoarece firmele concurente fac schimbări similare, anulând toate încercările producătorului de a obține unicitatea. Astfel, pentru ca diferentierea sa aiba succes, o firma trebuie sa gaseasca un factor de incredere de unicitate care sa nu poata fi imitat usor si rapid.

Pe lângă aceste puncte, se pot distinge următoarele puncte slabe ale strategiei de diferențiere:

O încercare de diferențiere pe baza unor caracteristici care nu reduc costurile și cresc satisfacția clienților așa cum se așteptau;
un nivel prea mare de diferențiere, ca urmare, prețul este prea mare în raport cu produsele oferite de concurenți, sau nivelul calității produselor și serviciilor depășește nivelul cererii clienților;
o încercare de a seta un markup premium prea mare (cu cât este mai mare markup, cu atât mai mulți cumpărători pot fi tentați de produsul mai ieftin al unui concurent);
ignorarea semnificației semnalelor de preț și sublinierea semnificației doar a valorii reale;
neînţelegerea punctului de vedere al cumpărătorilor cu privire la calităţile valoroase ale produsului.

Concentrarea începe cu alegerea unei nișe de piață, caracterizată de anumite cerințe și preferințe ale cumpărătorilor. O nișă poate fi distinsă prin locația geografică, cerințe speciale pentru utilizarea produselor sau în virtutea proprietăților specifice ale produselor care satisfac consumatorii de nișă. Baza unei concurențe de succes atunci când se aplică o strategie de concentrare în deservirea unei nișe este fie costurile mai mici decât concurenții, fie capacitatea de a oferi consumatorilor de nișă ceva diferit de produsele concurenților. Succesul unei strategii de concentrare cu costuri reduse depinde de a avea un segment de piata tinta ale carui nevoi pot fi satisfacute la un cost mai mic decat restul pietei. Succesul unei strategii de concentrare bazată pe diferențiere depinde de prezența unui segment de piață țintă care impune ca produsele să aibă niște calități deosebite.

Strategia de concentrare este utilizată pe scară largă pentru a reduce semnificativ costurile. Casele de brokeraj cu reduceri și-au redus costurile concentrându-se pe clienții care sunt interesați în primul rând să cumpere și să vândă și nu doresc să utilizeze servicii precum cercetarea investițiilor, consultanța în investiții și alte servicii financiare oferite de firme cu servicii complete. Este profitabilă reducerea costurilor prin aplicarea unei strategii de concentrare dacă compania găsește modalități de a reduce semnificativ costurile prin limitarea bazei de clienți la un segment de clienți strict definit.

Segmentele de piață care sunt favorabile pentru utilizarea unei strategii de concentrare ar trebui să aibă una sau mai multe dintre următoarele caracteristici:

Segmentul este suficient de mare pentru a genera profit.
Segmentul are un potențial ridicat de dezvoltare.
Segmentul nu va aduce succes majorității concurenților.
O firmă axată pe segment are abilitățile și resursele pentru a servi eficient segmentul.
O firmă axată pe segmente se poate proteja de concurenți prin stabilirea lor relații bune cu clienții și cu cele mai bune capacități de servicii pentru clienți din segment.

Utilizarea unor metode speciale de concentrare în deservirea nișei de piață țintă este baza protecției împotriva a cinci forțe concurente. Concurenții nu au oportunități egale deservirea clientelei tinta a firmei folosind strategia de concentrare. Tehnicile speciale ale unei firme care utilizează o strategie de concentrare îi conferă un avantaj competitiv care împiedică intrarea în nișa sa de piață. Mișcările ei speciale sunt, de asemenea, o piedică pentru cei care doresc să o înlocuiască. Într-o oarecare măsură, eșecul clienților puternici de a încheia tranzacții de afaceri depinde de reticența lor de a începe să facă afaceri cu firme care sunt mai puțin capabile să-și satisfacă nevoile.

Concentrarea funcționează bine dacă:

1. deservirea unei nișe de piață țintă necesită costuri și eforturi semnificative din partea unei mase mari de concurenți;
2. când niciun concurent nu încearcă să se specializeze în deservirea aceleiași nișe de piață țintă;
3. când resursele companiei nu îi permit să deservească cu succes un segment mare de piață;
4. când ramuri industriale(segmentele) variază mult în dimensiune, maturitate, profitabilitate și intensitate a cinci forțe concurente care fac unele segmente mai atractive decât altele.

Utilizarea unei strategii de concentrare este uneori riscantă. Admite, în primul rând, posibilitatea ca mase largi de concurenți să găsească modalități eficiente și să se poată opune firmei care se concentrează în deservirea unei piețe țintă înguste. În al doilea caz, este posibil ca nevoile și preferințele cumpărătorilor de nișă să se îndrepte treptat către acele calități ale produsului pe care piața în ansamblu le cere; această estompare a diferențelor dintre cumpărătorii din diferite segmente deschide ușa unei varietăți de concurenți pentru a invada piața țintă a firmei care se concentrează asupra acesteia. În al treilea caz, atractivitatea segmentului devine atât de evidentă încât segmentul este inundat de concurenți și profiturile sunt împărțite între multe firme. Înainte să vă dați seama, consumatorii de bani insensibili la preț vor avea un număr mare de firme din care să aleagă, punând capăt capacității dumneavoastră de a percepe un preț mai mare.

Pe lângă presiunea de preț a taxelor, mai există o problemă legată de nivelul costurilor. Transferul dobânzii de pe o piață largă pe un segment limitat înseamnă de obicei o reducere bruscă a volumelor de producție. Acest lucru poate duce la costuri unitare extrem de mari dacă nu reduceți cheltuielile generale care trebuie să se potrivească cu producția mai mică care este determinată de baza mai restrânsă de clienți. În acest fel vă puteți termina activitatea. Sub presiune atât din partea prețurilor, cât și a costurilor.

Formarea unei strategii competitive

În cursul dezvoltării unei strategii competitive, ar trebui să ne amintim despre ierarhia de planificare - strategia ar trebui să dezvăluie scopurile și obiectivele declarate ale întreprinderii. Pentru a face acest lucru, construirea unei strategii trebuie să înceapă cu o analiză a situației actuale de pe piață și a propriei poziții asupra acesteia. După colectarea și analizarea informațiilor despre piață și concurenți, se dezvoltă acțiuni de răspuns - strategii. Dar este de remarcat faptul că strategia finală în sine nu este rezultatul și telul suprem dezvoltarea unei strategii competitive, este foarte important să se analizeze implementarea acesteia și lecțiile învățate. Ulterior, această analiză va fi punctul de plecare pentru dezvoltarea strategiei viitoare.

Dintre numeroasele principii, precum proporționalitatea producției, raționalitatea, caracterul științific etc. Autorul arată că funcția de planificare strategică competitivă într-o întreprindere, pe baza schemei de mai sus, se realizează folosind principii specifice, adică reguli pentru formarea unei strategii competitive pe piață.

Continuitatea strategiei competitive constă în faptul că firma, chiar înainte de a elabora o strategie, trebuie să analizeze experiența anterioară, să afle ce acțiuni au avut un efect pozitiv în concurență și să verifice relevanța acestora în momentul de față. În plus, studiul experienței anterioare va permite companiei să evite greșelile vechi atunci când elaborează o nouă strategie.

Secvența este cauzată de dependența etapei ulterioare de rezultatele obținute la cea anterioară. Pe baza căruia este nevoie de un algoritm de pași de parcurs pentru elaborarea unei strategii, care să permită evitarea nepotrivirii dintre strategia concurențială și condițiile de piață, greșeli care au apărut deja în trecut, și evaluarea rezultatelor obținute în timpul implementării. a strategiei.

Caracterul ciclic al planificarii strategice competitive se manifesta prin faptul ca rezultatele implementarii unei strategii competitive trebuie analizate si luate in considerare in dezvoltarea ulterioara a strategiilor, intrucat strategia competitiva se adapteaza constant la mediul concurential.

Strategie competitivă; iar componentele sale sunt un instrument bun în mâinile managerilor, deoarece vă permite să rezolvați o serie de sarcini și probleme cu care se confruntă compania. În primul rând, materialul analitic disponibil, obținut și structurat în timpul formării strategiei, permite atât managementului, cât și executanților să vadă clar situația de pe piață, poziția companiei pe aceasta, realitatea obiectivelor și modalitățile de realizare a acestora. În al doilea rând, aprobat de conducerea companiei ( CEO), strategia concurenţială capătă forţa unui document organizatoric şi administrativ. Și, în sfârșit, în al treilea rând, prin analiza activităților sale din perioadele trecute, compania își poate îmbunătăți și extinde în mod constant sfera de activitate, poate răspunde în mod adecvat la schimbările pieței, își poate consolida poziția pe piață și poate cuceri noi piețe.

Principalele etape ale strategiei competitive implementate sunt:

Definirea ariei strategice a managementului companiei - misiunea si strategia companiei;
Obiective preliminare - pe baza experienței anterioare și a strategiei corporative.

Ei stabilesc direcția acțiunii în lupta competitivă:

Colectarea de informații despre mediul extern și intern;
Structurarea informațiilor și analiza ulterioară;
Dezvoltarea unei strategii competitive și selectarea alternativelor strategice;
Compararea strategiei dezvoltate și a obiectivelor inițiale și analiza alternativei strategice alese;
Implementarea strategiei competitive - plan de actiune competitiva;
Monitorizarea realizarii obiectivelor si implementarea planului;
Analiza experienței acumulate și a strategiei implementate - acumulare de experiență.

O secvență de acțiuni sistematice poate ajuta la determinarea strategiilor atunci când mizele sunt mari și costul resurselor pentru firmă este semnificativ. Acest lucru reduce riscul de a omite probleme importante și dezvăluie ipotezele pe care se bazează strategia și sunt alocate resursele. Descrierea propusă a principiilor planificării strategice competitive reprezintă o nouă abordare a dezvoltării strategiilor competitive și, din punctul de vedere al autorului, deschide noi orizonturi pentru analiști. Noua abordare consta in faptul ca initial de acord cu misiunea companiei, precum si cu obiectivele corporative, strategia competitiva finala va avea ca scop cresterea competitivitatii si nu va fi contrara ideologiei de piata a companiei.

Strategii de comportament competitiv

În funcție de circumstanțe, firma poate utiliza orice tip de comportament competitiv:

1. Creativ. Sistemul de acțiuni al concurenților constă în măsuri menite să creeze noi relații de piață care să ofere superioritate față de rivali.
2. Adaptiv. Constă în luarea în considerare a schimbărilor inovatoare și în încercările de a preveni acțiunile rivalilor legate de modernizarea producției. Antreprenorul copiază realizările rivalilor săi cât mai curând posibil.
3. Furnizarea (garantarea). Astfel de comportament competitiv se bazează pe dorința antreprenorilor de a-și menține și stabiliza pozițiile pe piață pentru viitor prin îmbunătățirea calității produselor care atrag consumatorii, modificarea gamei, oferirea servicii aditionale legate de serviciul de garanție.

Toate activitățile firmei sunt supuse unei strategii competitive. Acest concept este subordonat sistemului de acțiuni al companiei, care vizează atingerea scopurilor finale. Orice companie folosește două setări strategice - instalarea monopolizării pieței (strategia de monopolizare) și intrarea activităților sale într-un singur proces de funcționare a pieței (strategia de integrare). Potrivit primului setare, acțiunile vizează reducerea numărului de concurenți, al doilea implică stabilizarea propriei poziții prin reducerea gradului de risc prin cooperare pe termen lung și scurt cu alte firme sub formă de corporație. Alegerea strategiei se face în funcție de rolul și funcțiile de conținut ale firmei în procesul de interacțiune competitivă.

Dacă vorbim despre funcția de rol a companiei, atunci se disting următoarele tipuri de concurenți:

1. Lideri. Ei sunt forțați să respingă atacurile altor lideri și să folosească metode similare de luptă frontală, complexă, adică în mai multe direcții simultan (reclamă, prețuri etc.) și luptă de flanc (într-o singură direcție).
2. Candidații pentru conducere. Detectează un potențial ofensiv semnificativ. Un atac asupra pozițiilor liderilor poate fi de natură frontală sau de flanc.
3. „Wingmen”. Nu concurează cu grupele 1 și 2, urmează calea bătută de lideri.
4. Începători. Ei își propun să găsească o nișă de piață și să se consolideze în ea.

În conformitate cu funcția de conținut, se disting următoarele tipuri de concurenți:

1. Companii mari de producție în masă, extrem de durabile.
2. Firme specializate care iau loc în anumite nișe.
3. Firme mici și mijlocii care desfășoară producție de masă, datorită cărora sunt înaintea rivalilor lor.
4. Firme universale mici care folosesc efectul flexibilității și manevrabilității ridicate în concurență cu alte companii.

Scopul strategiei competitive

Scopul unei strategii competitive este de a atinge superioritatea față de concurenți în furnizarea consumatorilor cu produse și servicii care sunt solicitate și, prin urmare, să obțină un avantaj competitiv și lider pe piață. În plus, strategia competitivă include acțiuni ofensive și defensive, alocarea și realocarea resurselor pentru a menține oportunități competitive pe termen lung și poziție competitivă avantajoasă, precum și acțiuni tactice întreprinse atunci când condițiile pieței se schimbă. Afacerile din întreaga lume încearcă să dezvolte strategii competitive neortodoxe. Întrucât acțiunile competitive ale unei companii sunt adaptate poziției sale pe piață și situației generale din industrie, există nenumărate opțiuni pentru strategii competitive - există tot atâtea strategii competitive câte concurenți există. Cu toate acestea, în general, diferențele de strategii sunt determinate de doi factori: obiectivele pe care organizația le urmărește pe piață și baza avantajului competitiv - costuri scăzute sau diferențiere.

O strategie competitivă este un set de practici și inițiative care vizează atragerea și satisfacerea clienților, rezistența concurenților și consolidarea poziției pe piață. Conceptul de strategie competitivă este mai restrâns decât conceptul de strategie de afaceri, deoarece acesta din urmă, pe lângă metodologia concurenței, include acțiuni și planuri de management pentru rezolvarea întregii game de sarcini strategice.

Scopul principal al strategiei competitive este formarea unui anumit nivel de competitivitate a întreprinderii. În funcție de poziția actuală pe piață a unei anumite întreprinderi și de sarcinile de producție și economice cu care se confruntă, obiectivul strategic poate fi fie creșterea competitivității, fie menținerea acesteia la nivelul actual. De aceasta depinde în viitor direcția de dezvoltare a tehnicilor și metodelor specifice de management. În orice caz, obiectivul strategiei competitive trebuie să fie în concordanță cu sistem comun management utilizat în întreprindere.

Modelul organizatoric pentru formarea unei strategii competitive pentru o intreprindere agricola presupune o evaluare a competitivitatii acesteia in contextul grupuri de bază factori care au un impact direct asupra acesteia: externi si interni.

Următoarea etapă a algoritmului de formare a unei strategii competitive presupune formarea de alternative strategice, care sunt scenarii pentru asigurarea competitivității unei întreprinderi cu valorile predictive corespunzătoare ale indicatorilor de competitivitate.

Dezvoltarea de opțiuni pentru dezvoltarea întreprinderii și prognoză indicatori cheie vă permite să faceți o posibilă alegere a vectorului de mișcare. Una dintre opțiunile de dezvoltare a întreprinderii este prelungirea pozitie curenta o entitate economică cu un transfer corespunzător al dinamicii existente a indicatorilor cheie pentru perioada de prognoză. Astfel, primul scenariu este de natură pasivă, care nu implică schimbări semnificative în activitate economică subiect. O opțiune de dezvoltare alternativă prevede creșterea indicatorilor prevăzuți ca urmare a implementării măsurilor care vizează atingerea obiectivului strategic. La rândul său, un astfel de scenariu de dezvoltare se bazează pe stabilirea obiectivelor strategice, este axat pe îmbunătățirea indicatorilor relevanți și conține recomandări specifice bazate pe „deficiențele” existente ale întreprinderii sau pe baza avantajelor competitive existente.

Atunci când se dezvoltă o strategie, este necesar să se calculeze valorile prezise ale indicatorilor cheie. Totodată, valorile obținute conform scenariului strategic sunt luate ca tinte competitivitatea.

Algoritmul pentru formarea unei strategii competitive prevede crearea în ultima etapă a unui sistem de monitorizare pentru implementarea acestuia. Scopul monitorizării implementării strategiei este de a urmări progresul către atingerea obiectivului prin modificări ale nivelului de competitivitate al întreprinderii.

Monitorizarea implementării măsurilor constă în analiza valorilor efective ale indicatorilor de implementare a strategiei și compararea acestora cu valorile țintă.

Astfel, algoritmul pentru formarea unei strategii competitive pentru o întreprindere agricolă prevede implementarea consecventă a acțiunilor de dezvoltare a întreprinderii în direcția creșterii competitivității acesteia.

Strategia de diferențiere competitivă

Strategiile de diferențiere sunt strategii derivate dintr-un avantaj competitiv extern care se bazează pe know-how-ul de marketing al unei firme, pe superioritatea acesteia în identificarea și satisfacerea așteptărilor clienților nemulțumiți de produsele existente. Acestea au ca scop punerea pe piață a bunurilor sau serviciilor care sunt mai atractive în ochii consumatorilor decât produsele concurente.

Conform teoriei canonice a lui M. Porter, un avantaj competitiv pe piață apare pe baza furnizării consumatorilor cu produse care oferă o valoare mai mare pentru același cost (diferențiere), sau oferind valoare egala, dar la un cost mai mic (cost redus).

În diferențiere, accentul principal este pe crearea unui produs (o combinație de atribute tangibile și intangibile), care este perceput de consumator ca „ceva unic”. Pot fi caracteristici de design sau performanță a produsului, servicii excelente, o marcă prestigioasă etc.

Fiecare producător decide singur cum să-și poziționeze produsul, ca mai ieftin sau mai util, original, de înaltă calitate. Combinarea acestor două strategii într-un singur întreg este aproape imposibilă.

Printre marketeri, există chiar și o astfel de expresie „Cu cât diferența dintre un produs și concurenții săi este mai semnificativă, cu atât este mai justificat fiecare zero în plus în eticheta de preț.”

Diferențierea se concentrează pe unicitatea produsului. Dar este necesar să se diferențieze un produs nu numai cu ajutorul calității sale distinctive. În aceste scopuri, trebuie folosite și alte strategii, astfel încât cumpărătorul să fie convins de caracteristicile produsului atât de mult încât să fie gata să plătească pentru el un preț mai mare decât cel al produselor similare de la concurenți.

„Esența unei strategii de diferențiere este de a găsi modalități de a fi singurul care oferă clienților caracteristicile suplimentare pe care și le doresc și de a menține acel avantaj tot timpul.”

După cum sa indicat mai sus, diferențierea produsului nu este doar calitatea sa distinctivă. Există mai multe tipuri de diferențiere care determină unicitatea și particularitatea produsului.

Diferențierea produsului - atunci când caracteristicile și/sau designul produsului propus sunt mai bune decât cele ale concurenților. Acest tip de diferențiere este greu de aplicat când vine vorba de orice produse standardizate (alimente esențiale, produse petroliere, metal). Dar atunci când promovăm produse diferențiate (cosmetice, îmbrăcăminte), respectarea acestei strategii este obișnuită.

Diferențierea serviciilor este oferta de servicii suplimentare care însoțesc produsul propus, de care cumpărătorul are nevoie într-un fel sau altul înainte sau după cumpărare. Poate fi instruire și consultanță, rapiditate și fiabilitate a livrărilor, instalare, service. Pentru o diferențiere de succes a serviciilor, serviciile conexe trebuie să fie fie gratuite, mai ieftine, fie să depășească concurenții.

Diferențierea personalului - când se pune accent pe personalul care își îndeplinește funcțiile mai eficient decât personalul concurenților. De obicei, diferențierea personalului este folosită cel mai adesea în industria serviciilor.

Desigur, un personal care inspiră încredere dă impresia de a fi oameni de încredere, responsabili și comunicativi și este competent în domeniul atribuțiilor lor nu este ușor de obținut. În pregătirea acestuia trebuie investit suficient timp, bani și efort.

Diferențierea imaginii este de a crea o anumită imagine a organizației sau a produselor sale, care să le distingă în bine de concurenți. Această strategie este cunoscută și sub denumirea de branding și este realizată numai prin intermediul publicitate eficientă.

În funcție de caracteristicile produselor specifice și de capacitățile companiei, una până la mai multe domenii de diferențiere pot fi implementate simultan.

Diferențierea competențelor în timp dă următoarele rezultate:

Creșterea profiturilor chiar dacă cota de piață rămâne aceeași.
O creștere a cotei de piață, care asigură și creșterea veniturilor, chiar dacă prețurile sunt comparabile cu cele ale concurenților.
O combinație între creșterea cotei de piață și creșterea veniturilor.
Veniturile primite acopera costurile de investitie si costurile asociate cu crearea unei strategii de diferentiere.

Dacă niciunul dintre rezultate nu s-a atins, trebuie recunoscut că strategia de diferențiere este nereușită, iar investiția s-a dovedit a fi neprofitabilă.

O companie (sau o unitate strategică de afaceri din cadrul unei companii diversificate) are un avantaj competitiv pe o anumită piață a bunurilor/serviciilor dacă profitul economic pe care operațiunile sale îl generează în mod constant depășește, în medie, profitul economic al firmelor concurente care operează pe aceeași piață. (se consideră că mai multe companii concurează pe aceeași piață dacă deciziile de producție, preț sau marketing ale unei companii afectează semnificativ nivelul profitului economic pe care îl pot obține alte companii).

Strategii competitive de bază

Există trei tipuri de strategie de afaceri individuale:

Conducerea prețurilor;
- diferentiere;
- focalizarea.

Aceste strategii sunt numite de bază deoarece toate tipurile de afaceri sau industrii le urmează, fie că sunt întreprinderi de producție, de service sau non-profit.

Trăsături de caracter strategiile de bază sunt reflectate în tabel:

	Conducerea prețurilor	Diferenţiere	Concentrarea
Băcănie diferenţiere	Scăzut (in principal pentru pret)	înalt (în principal după proprietăți)	De jos spre mare (preturi sau proprietati)
Segmentarea piaţă	Scăzut (piata de masa)	înalt (multe segmente de piață)	Scăzut (unul sau mai multe segmente)
Competență distinctivă	Managementul productiei si al materialelor	Cercetare și dezvoltare, vânzări și marketing	Toate tipurile de competențe distincte

Principalele avantaje și pericole ale strategiilor de bază.

Avantajele strategiei de leadership cu preț scăzut sunt capacitatea liderului de a oferi un preț mai mic decât concurenții la același nivel de profit, iar într-un război al prețurilor, capacitatea de a rezista concurenței datorită condițiilor de start mai bune. Liderul de preț alege un nivel scăzut de diferențiere a produsului și ignoră segmentarea pieței. Liderul de preț este protejat de viitorii concurenți prin avantajul său de preț, lucrează pentru consumatorul mediu, oferind un preț redus. Avantajul unui lider de preț este prezența barierelor la intrare, deoarece alte companii nu pot intra în industrie folosind prețurile liderului. Astfel, liderul de preț este relativ sigur atâta timp cât își menține un avantaj de preț.

Scopul unei strategii de diferențiere este de a obține un avantaj competitiv prin crearea de produse sau servicii care sunt percepute de consumatori ca fiind unice. În același timp, companiile pot folosi un preț (premium) crescut. Avantajul unei strategii de diferențiere este securitatea unei companii față de concurenți atâta timp cât consumatorii mențin o loialitate stabilă față de produsele sale. Acest lucru îi conferă un avantaj competitiv. Firește, compania nu are nicio problemă cu clienții puternici: diferențierea și loialitatea largă a clienților creează bariere de intrare pentru alte companii care trebuie să facă o dezvoltare competitivă pentru a face acest lucru. În sfârșit, produsele de înlocuire pot reprezenta o amenințare doar dacă concurenții sunt capabili să producă produse care să satisfacă consumatorii în aceeași măsură și sunt capabili să rupă loialitatea stabilă față de o companie diferențiată. Principala problemă a unei astfel de companii este menținerea unicității în ochii consumatorilor, mai ales în ceea ce privește imitarea și copierea. Amenințarea poate apărea și din schimbarea cerințelor și gusturilor consumatorilor.

Schimbările în tehnologia de producție fac diferența dintre leadership-ul prețurilor și strategiile de diferențiere mai puțin vizibilă. Firmele pot implementa politici de diferențiere la costuri reduse. O altă modalitate de a reduce costurile în timpul diferențierii este utilizarea pe scară largă a ansamblurilor și pieselor standard, limitarea numărului de modele și utilizarea unui lanț de aprovizionare „just in time”. Având în vedere acest lucru, unele firme încearcă să combine avantajele leadership-ului și diferențierii prețurilor: percep un preț premium pentru produsele lor în comparație cu prețul unui lider de preț pur, dar care va fi mai mic decât cel al unui diferențiator pur, care le poate oferi mai mult profit decât companiile care folosesc pur strategii de bază.

Strategia de focalizare selectează un grup limitat de segmente. O nisa de marketing poate fi distinsa geografic, dupa tipul de consumator, dupa un segment dintr-o gama de produse. După ce a ales un segment, compania folosește fie diferențierea, fie o abordare cu preț scăzut în el. Dacă folosește o abordare cu preț scăzut, atunci concurează cu liderul de preț într-un segment de piață în care acesta din urmă nu are un avantaj. Daca o companie foloseste diferentierea, atunci beneficiaza de faptul ca diferentierea se realizeaza pe unul sau cateva segmente. În acest caz, cel mai des este folosit avantajul distinctiv sub formă de calitate bazată pe competență într-o zonă îngustă.

Avantajul competitiv al unei companii care urmărește o strategie de focalizare derivă din avantajul său distinctiv, care îi conferă o bună putere competitivă față de cumpărători, deoarece aceștia nu pot obține același produs în altă parte. În raport cu furnizorii puternici, însă, compania focalizată se află într-o poziție mai proastă pentru că cumpără în volume relativ mici. Dar atâta timp cât poate crește prețurile pentru clienții fideli, acest dezavantaj nu este atât de semnificativ. Flexibil sisteme de productie creați noi avantaje pentru companiile focalizate: loturi mici pot fi produse la un cost mai mic. Cu toate acestea, în general, posibilitatea de economii de scară în producția lor este mai mică.

A doua preocupare a lor este că nișa în care operează o companie poate dispărea brusc din cauza schimbărilor de tehnologie sau a gusturilor consumatorilor. Întrucât există amenințarea că diferențiatorii vor crea produse similare, iar liderul de preț va atrage cumpărători la un preț scăzut, o companie cu o strategie de focalizare trebuie să fie într-o stare de apărare constantă a nișei sale.
Sus

Eldar AminovȘeful grupului de marketing strategic, JSC Production Association Krasnoyarsk Harvester Plant

Strategia concurențială este un instrument aflat în mâinile managerilor întreprinderii pentru a atinge scopul propus. Pentru ca lupta competitivă să fie condusă în mod deliberat, este necesar să se elaboreze o strategie competitivă, să se elaboreze un plan de implementare a acesteia și să se analizeze rezultatele implementării planului. Planul elaborat pentru implementarea unei strategii competitive ajută toți angajații organizației să înțeleagă clar ce funcție ar trebui să îndeplinească atunci când lucrează cu fiecare segment de piață și cum să se comporte în cazul anumitor acțiuni ale concurenților. Cu alte cuvinte, creează condiții pentru ca munca coordonată a managerilor diferitelor departamente să atingă obiectivele corporative comune. Și pe piață, acțiunile companiei devin interconectate și cu scop.

Ideea generală a dezvoltării unei strategii competitive este un program de acțiune care vă permite să obțineți un efect economic pozitiv datorită faptului că compania se află într-o poziție competitivă mai puternică.

ÎN vedere generala dezvoltarea și implementarea unei strategii competitive poate fi reprezentată sub forma unei diagrame prezentate în Figura 1.

Poza 1. Etapele dezvoltării și implementării unei strategii competitive

Diagrama de mai sus arată că funcția de planificare strategică competitivă într-o întreprindere se realizează folosind principiile de bază, adică regulile pentru formarea și implementarea unei strategii pe piață:

• succesiune și acumulare;
• succesiunea pașilor (etapelor) care urmează să fie efectuate;
• ciclicitate.

Continuitatea strategiei competitive constă în faptul că firma, chiar înainte de a elabora o strategie, trebuie să analizeze experiența anterioară, să afle ce acțiuni au fost utile în concurență și să verifice relevanța acestora în momentul de față. În plus, studiul experienței anterioare va permite companiei să evite greșelile vechi atunci când elaborează o nouă strategie.

Secvența este cauzată de dependența etapei ulterioare de rezultatele obținute la cea anterioară. Acest lucru va ajuta la evitarea nepotrivirii dintre strategia concurențială și condițiile de piață, greșeli care au apărut deja în trecut, și la evaluarea rezultatelor obținute în timpul implementării strategiei.

Caracterul ciclic al planificarii strategice competitive se manifesta prin faptul ca rezultatele implementarii unei strategii competitive trebuie analizate si luate in considerare in dezvoltarea ulterioara a strategiilor, intrucat strategia competitiva se adapteaza constant la mediul concurential.

Strategia competitivă este un instrument important în mâinile managerilor, deoarece are ca scop rezolvarea unui număr de sarcini și probleme cu care se confruntă compania.

În primul rând, materialul analitic disponibil, obținut și structurat în timpul formării strategiei, permite atât managementului, cât și executanților să vadă clar situația de pe piață, poziția companiei pe aceasta, realitatea obiectivelor și modalitățile de realizare a acestora.

În al doilea rând, aprobată de conducerea companiei, strategia competitivă capătă forța unui document organizatoric și administrativ, adică vă permite să concentrați forțele în direcția cerută.

Și, în sfârșit, în al treilea rând, prin analiza activităților sale din perioadele trecute, compania își poate îmbunătăți și extinde în mod constant sfera de activitate, poate răspunde în mod adecvat la schimbările pieței, își poate consolida poziția pe piață și poate cuceri noi piețe.

În prezent, practicienii trebuie să se confrunte adesea cu o situație în care există un decalaj între teoria strategiilor competitive și practica aplicării acesteia în întreprindere. Acest decalaj poate fi minimizat prin algoritmul propus mai jos pentru dezvoltarea și implementarea strategiei competitive a unei întreprinderi (Fig. 2).

Figura 2. Algoritm pentru dezvoltarea și implementarea unei strategii competitive

Conform algoritmului propus, dezvoltarea și implementarea ulterioară a unei strategii competitive se realizează prin efectuarea secvenţială a opt etape principale:

1. Misiunea și strategia de dezvoltare corporativă a întreprinderii.
2. Formularea sarcinilor în lupta competitivă pe piață.
3. Colectarea si analiza informatiilor despre mediul extern si intern al intreprinderii.
4. Alegerea strategiei competitive a întreprinderii pe piață.
5. Analiza strategiei alese.
6. Implementarea strategiei competitive prin planul elaborat.
7. Analiza rezultatelor implementării strategiei.
8. Ajustarea strategiei existente sau dezvoltarea unei noi strategii mai eficiente care să poată implementa sarcinile stabilite de strategia corporativă generală a întreprinderii.

Este important de remarcat faptul că, deoarece strategia competitivă este mai mică în ierarhia de planificare strategică decât strategia generală de dezvoltare corporativă a întreprinderii, este logic să începem dezvoltarea unei strategii competitive după finalizarea lucrărilor la strategia generală de dezvoltare corporativă a întreprinderii. .

Datorită faptului că dezvoltarea și implementarea unei strategii competitive afectează diverse servicii și unități funcționale, este logic să se împartă algoritmul în faze. Toate cele opt etape sunt împărțite în trei faze:

• Faza de pregătire (etapele 1 și 2).
• Faza de dezvoltare (etapele 3, 4, 5).
• Faza de implementare (etapele 6, 7, 8).

Faza de pregătire este responsabilitatea Departamentului de Planificare Strategică și Dezvoltare Corporativă, sau unității funcționale responsabile de aceste domenii (etapa 1). Strategia corporativă generală dezvoltată a întreprinderii este supusă protecției conducerii și proprietarilor întreprinderii, care deja în ansamblu pentru întreprindere determină în final sarcinile prioritare în lupta competitivă (etapa 2). Sarcinile preliminare în competiția de pe piață sunt formulate în conformitate cu obiectivele corporative și direcțiile de dezvoltare ale întreprinderii.

În această etapă, este necesar să se determine natura concurenței (de exemplu, ofensivă sau defensivă), cine trebuie să fie eliminat pe piață, către cine (de exemplu, concurentul „A”) poate fi forțat să deturneze. resursele lor de pe piața „a” prin trecerea acesteia pe această piață și slăbirea poziției acesteia pe piața importantă strategic „b”). Această abordare vă permite să concurați la nivel global prin ciocniri locale cu concurenți specifici. În același timp, trebuie amintit că doar ierarhia planificării strategice la nivelul întreprinderii (strategia generală corporativă - strategie competitivă pe piață) vă permite să conduceți eficient competiția globală. Această abordare a devenit deosebit de relevantă chiar acum - s-a format o piață globală, iar granițele interstatale au devenit practic transparente pentru capital, bunuri și resurse de muncă. Ca urmare, o schimbare a situației pe o piață poate afecta o altă piață și, în consecință, participanții acesteia.

In faza de dezvoltare, sarcinile care au fost formulate de conducerea companiei sunt comunicate unitatii functionale responsabile de marketing si vanzari. Pe viitor, analiștii acestei divizii analizează piața, în timp ce pozițiile cheie ale analizei sunt intensitatea concurenței pe piață și poziția concurențială a întreprinderii (etapa 3). Pe baza analizei, este selectată o strategie competitivă adecvată (etapa 4). În continuare, această strategie este analizată din punctul de vedere al respectării obiectivelor corporative care au fost formulate de conducere, precum și din punct de vedere al capacităților întreprinderii. Strategia competitivă de marketing, așa cum sa menționat mai sus, este determinată pe baza factorilor externi (analiza condițiilor de mediu) și a factorilor interni (resursele disponibile ale companiei). Pentru a obține o evaluare clară a capacităților interne ale întreprinderii și a situației de pe piață, puteți utiliza analiza SWOT.

Utilizarea analizei SWOT este necesară pentru sistematizarea informațiilor disponibile și a deciziilor de management ulterioare. Prin urmare, analiza SWOT poate fi numită o legătură intermediară între formularea unei strategii competitive pentru o întreprindere și dezvoltarea unui plan competitiv (etapa 5). Totul se întâmplă în următoarea secvență:

1. Determinarea principalei strategii competitive a întreprinderii în perioada de planificare.
2. Compararea forțelor interne ale întreprinderii și a situației pieței pentru a înțelege dacă întreprinderea va fi capabilă să implementeze strategia competitivă aleasă și cum se poate face acest lucru (analiza SWOT).
3. Formularea obiectivelor și sarcinilor locale, ținând cont de capacitățile reale ale întreprinderii (elaborarea unui plan competitiv). Mai jos este o diagramă care arată locul analizei SWOT în dezvoltarea unei strategii competitive (Fig. 3).

Figura 3 Locul analizei SWOT în dezvoltarea unei strategii competitive

Ca un alt criteriu de evaluare și ajustare a strategiei competitive alese, managerii trebuie să ia în considerare obiectivele corporative ale întreprinderii, care se bazează pe misiunea și strategia generală de dezvoltare. Această coordonare este necesară pentru a se asigura că strategia competitivă aleasă pe o anumită piață nu are un impact negativ asupra dezvoltării întreprinderii în ansamblu. De exemplu, un atac asupra concurenților (pentru a-i forța să iasă de pe piață) sau absorbția unora dintre aceștia poate crește semnificativ cota de piață a companiei, dar în același timp depășește legile antitrust sau costurile suportate nu vor putea achita.

Daca strategia competitiva satisface toate cerintele, procesul de dezvoltare a unei strategii competitive trece in faza de implementare. În această fază se pune în practică strategia elaborată - specialiştii în marketing şi vânzări ai întreprinderii acţionează în piaţă în conformitate cu strategia aprobată (etapa 6). Principala dificultate în această etapă este că este necesară implementarea competentă a strategiei dezvoltate și apoi evaluarea eficienței acesteia. Implementarea acestei sarcini poate fi ajutată de un plan de implementare a unei strategii competitive, a cărei structură este propusă mai jos.

1. Rezumat.

Această secțiune a planului competitiv este întocmită ca ultima și ar trebui să înceapă într-o formă finalizată cu formularea obiectivelor, o descriere a strategiei și un scurt plan de acțiune pentru atingerea scopului și implementarea strategiei. Un rezumat care ajută managementul să înțeleagă rapid punctele principale ale planului.

2. Descrierea și analiza situației actuale a pieței.

Scurtă situație politică și economică a pieței din regiune/țară.

Analiza pieței și a consumatorilor de bunuri într-o anumită regiune/țară.

3. Descrierea și analiza concurenței pe piață.

Analiza activitatilor concurentilor.

Analiza pozitiei competitive a intreprinderii pe piata.

Evaluarea intensității concurenței pe piață.

4. Rezultatele perioadei trecute.

Rezultatele reale și planificate ale perioadei precedente.

Analiza rezultatelor perioadei trecute. Descrierea motivelor neîndeplinirii sau supraîndeplinirii planului.

5. Stabilirea obiectivelor și descrierea strategiei alese.

Strategia concurentiala se determina pe baza rezultatelor unui studiu al mediului concurential si al pozitiei intreprinderii pe piata.

6. Evaluarea strategiei competitive alese.

Evaluarea strategiei alese se bazează pe analiza mediului extern și a capacităților interne ale întreprinderii (analiza SWOT). În plus, strategia competitivă selectată trebuie luată în considerare pentru conformitatea cu obiectivele corporative. Aici ar trebui să caracterizați și strategia competitivă aleasă, să descrieți condițiile necesare pentru implementarea cu succes a planului competitiv și posibilele motive care ar putea împiedica implementarea acestuia.

7. Planul de implementare a strategiei competitive alese.

Această secțiune ar trebui să precizeze:

DAR. Obiective cantitative care definesc volumul absolut de vânzări și ratele relative de creștere. Totodata, acesti indicatori trebuie exprimati atat in numarul de unitati de marfa (a atras clienti noi), cat si in termeni monetari. Un alt indicator de bază important al perioadei de planificare este cota de piață a companiei, care este planificată să fie preluată până la sfârșitul perioadei.

B. Un set de măsuri și acțiuni pentru atingerea obiectivelor. Strategia competitivă este considerată în conformitate cu mixul de marketing (patru „I” - produs, preț, distribuție, promovare). Această împrejurare îi permite să fie implementat cu succes prin distribuirea corectă a sarcinilor și funcțiilor între diferitele departamente ale companiei, iar ulterior să se analizeze eficiența strategiei competitive după perioada planificată. În cadrul activităților, este necesar să se țină cont de aspecte precum nevoia de testare, standardizare, prezentări, călătorii de afaceri ale specialiștilor în scopuri specifice (cercetare de piață, negocieri, participarea la expoziții, furnizarea și dezvoltarea serviciului post-vânzare etc. .). Fiecărui eveniment i se atribuie termene limită, precum și interpreți specifici.

8. Bugetul pentru perioada de planificare.

Se analizează suma necesară de fonduri alocate pentru implementarea strategiei competitive.

Este bine cunoscut faptul că orice activitate trebuie să înceapă cu planificare, cu mult înainte de a se face primul pas în direcția aleasă. Sarcina principală a planului competitiv nu este doar de a indica direcția, ci și de a descrie traseul, procedura de atingere a obiectivelor stabilite - efectuarea de cercetări asupra concurenților, pregătirea acțiunilor de răspuns și implementarea acestora. Astfel, planul competitiv discutat mai sus este un instrument aplicat pentru dezvoltarea și implementarea strategiilor competitive în întreprindere.

La sfarsitul perioadei de raportare se analizeaza rezultatele obtinute in cadrul implementarii strategiei competitive si se determina efectul obtinut (etapa 7). În această etapă, rolul principal îl joacă planul competitiv, care, de fapt, este sursa acumulării de experiență de către întreprindere. Analizându-și activitățile din perioadele trecute, o întreprindere își poate îmbunătăți și extinde în mod constant domeniul de activitate, poate răspunde în mod adecvat la schimbările pieței, își poate consolida poziția pe piață și poate cuceri noi piețe. Întrebări cheie la care trebuie să răspundeți:

• corectitudinea strategiei alese?
• reacția concurenței?
• corectitudinea activitatilor planificate si sa coreleze rezultatele obtinute si cele planificate?
• eficacitatea sarcinilor?
• evidențiați abordări, metode, idei de succes și nereușite?

Dacă strategia competitivă s-a dovedit a fi eficientă și are rezultate pozitive pentru companie, atunci sunt luate în considerare aspectele ajustării și relevanței acesteia în următoarea perioadă de raportare. După aceea, este elaborat un plan competitiv actualizat cu noi obiective (etapa 8). Daca strategia competitiva nu a avut un efect pozitiv sau a avut consecinte negative, se stabilesc motivele si se dezvolta o noua strategie competitiva.

Adesea, o strategie competitivă este ceva izolat în planificarea strategică a unei întreprinderi, în timp ce este direct integrată în aceasta și este parte integrantă a acesteia. Algoritmul pas cu pas prezentat pentru dezvoltarea unei strategii competitive și planul de implementare a strategiei dezvoltate fac posibilă stabilirea unui ciclu închis de planificare strategică competitivă.

McDonald M. Planificare strategica marketing. Sankt Petersburg: Piter, 2000, p. 76.

Ziua J. Marketing strategic. M.: Eksmo, 2003. S. 159.

Hill Charles W.L. Afaceri internaționale: concurență pe piața globală. – McGraw-Hill Higher Education, 2004.

Bagiev G.L., Tarasevich V.M., Ann H. Marketing. - M.: Economie, 1999.

După ce a studiat capitolul 7, studentul ar trebui:

stiu

• conceptul de strategie competitivă;
• clasificarea strategiilor competitive ale întreprinderii;
• abordări metodologice la formarea strategiilor competitive ale întreprinderii;

a fi capabil să

• determina rolul si importanta strategiei competitive a intreprinderii in activitatile acesteia;
• analizează posibilitatea implementării unei strategii competitive în strategiile funcționale ale întreprinderii;

proprii

• abilități în elaborarea strategiilor funcționale pentru întreprindere;
• un mecanism de implementare a strategiei competitive a întreprinderii.

Strategia competitivă: concept și clasificare

Strategia este necesară pentru că viitorul este imprevizibil.

R. Waterman

Strategia competitivă este un model generalizat de acțiuni și un set de reguli după care ar trebui să se ghideze o întreprindere atunci când ia decizii pentru a atinge și menține competitivitatea pe termen lung.

Strategia stabilește un anumit cadru care face posibilă identificarea și evaluarea schimbărilor în condițiile externe și interne pentru dezvoltarea sistemului și nevoia de îmbunătățire a acestuia ca urmare a acestor schimbări.

Strategia, ca mijloc de realizare a obiectivelor pe termen lung, se concentrează pe prognoza comportamentului mediului extern și, în acest sens, analiza posibilităților de funcționare și dezvoltare a întreprinderii. Strategia este adaptabilă la schimbările din mediul extern și mobilizează resursele întreprinderii, îndreptându-le spre atingerea obiectivelor.

În prezent, există o mare varietate de strategii care pot fi reprezentate sub forma unei clasificări prezentate în Fig. 7.1.

În conformitate cu caracteristicile de clasificare de mai sus, se disting următoarele.

De posibilitati de utilizare identifica strategii tipicȘi original.

Depinzând de nivel managerial Există strategii: corporative, de afaceri, funcționale și operaționale.

Corporativ strategia este strategia generală a corporației în ansamblu.

Afaceri strategia urmărește stabilirea și consolidarea competitivității pe termen lung a întreprinderii pe piață.

funcţional strategia este implementată în întreaga întreprindere în domenii funcționale selectate: marketing, personal, finanțe etc.

sala de operatie strategia este implementată la scara diviziilor individuale ale întreprinderii: publicitate, centre de cost etc.

Orez. 7.1.

În funcție de tipul de funcționare, se disting strategiile competitive ale navetiștilor, pacienților, violenților, explerenților, litalentilor, care reflectă un anumit tip de comportament biologic al unei întreprinderi și au o analogie corespunzătoare cu comportamentul sistemelor biologice.

comutatoare, sau „Șoareci gri”- întreprinderi mici, flexibile, care se adaptează ușor la cererea în schimbare a pieței. Adesea oferă bunuri (servicii) - imitatori, bunuri (servicii) - falsuri, nu sunt strâns legate de un anumit domeniu de activitate, se deplasează cu ușurință de la o piață la alta. Posedă stabilitate scăzută pe piață. Flexibilitatea și adaptabilitatea stau la baza acestei strategii competitive.

Navetatorii pot fi întreprinderi mijlocii sau mici care au experimentat vârful eficienței lor, mai mult concentrate pe cerere și servicii limitate stabile decât pe inovație și abordare individualizată a clienților.

Pacienții sau „Vulpi viclene”- întreprinderi înalt specializate cu creștere cantitativă (personal, comunicații, divizii) care au stăpânit bine una dintre nișele (domeniile de nevoi) ale pieței. Întreprinderi nu foarte mari care produc bunuri și servicii de un anumit tip de mulți ani. Strategia competitivă se bazează pe specializare îngustă, costuri reduse și calitate înaltă a mărfurilor (serviciilor).

Violenti, sau „Elefanți”, „Lei”,- întreprinderi gigantice care au atins cea mai stabilă poziție pe piață și controlează o cotă semnificativă de piață. Strategie competitivă - costuri reduse datorită amplorii activităților și satisfacerii cererii în masă a clienților.

experenti, sau „Molii”,- întreprinderi nou-înființate, în curs de dezvoltare, al căror avantaj competitiv este inovația, noile tehnologii și bunuri (servicii). Sunt slab conectați cu piața, nu au suficiente fonduri pentru dezvoltarea acesteia, activități de marketing extinse. Funcționează efectiv ca divizii de risc ale întreprinderilor mari sau ale filialelor acestora. La baza activității se află ideile noi, sprijinul financiar extern.

Litalitatea, sau „Morizorii”,- sunt întreprinderi cu o structură excesiv de complicată, ineficientă, o scădere a performanței financiare. Au nevoie de o reprofilare rapidă către o nouă afacere, noi tehnologii, noi piețe, un accent pe destructurare și refinanțare.

Identificați strategii bazate pe pozitia companiei in competitie: ofensiv, defensiv.

ofensator strategia este tipică pentru întreprinderile care își bazează activitățile pe principiile antreprenoriatului. Este proiectat și implementat un produs (serviciu) sau o tehnologie fundamental nouă, care aduce avantaje competitive.

defensivă strategia vizează menţinerea poziţiei competitive a întreprinderii pe pieţele de vânzare deja dezvoltate. Funcția principală a strategiei este de a activa raportul cost-beneficiu cu beneficii proprii și beneficii pentru cumpărători. Lupta competitivă cu o astfel de strategie nu se bazează pe originalitatea produsului (serviciului) sau a tehnologiei, ci pe prețul, volumele de aprovizionare și calitatea acestora.

Pe pe baza analizei forţelor competiţiei Michael Porter a identificat trei strategii competitive de bază cu aplicabilitate universală, cu ajutorul cărora o organizație își poate asigura avantaje competitive: conducerea costurilor, diferențierea, concentrarea.

• 1. Conducerea costurilor creează protecție împotriva acțiunii tuturor celor cinci forțe ale competiției:
  • compania este capabilă să realizeze profit la cel mai mic preț posibil pentru concurenți;
  • costurile scăzute creează o barieră de intrare pentru noii concurenți și produse de înlocuire;
  • costurile reduse protejează întreprinderea de acțiunile furnizorilor puternici, oferind o mai mare flexibilitate în cazul creșterilor de preț de către aceștia;
  • consumatorii puternici nu sunt capabili să realizeze reduceri de preț sub nivelul acceptabil pentru cel mai puternic concurent.

Conducerea la costuri reduse este eficientă în următoarele condiții:

• prețul este forța competitivă dominantă;
• produs industrial - standardizat, usor de fabricat;
• lipsa oportunităților de diferențiere;
• cumpărătorii „mari” au o putere semnificativă de tranzacționare.

Conducerea la costuri reduse are următoarele riscuri:

• schimbări tehnologice care devalorizează experiența și investițiile anterioare;
• capacitatea de a copia avantajele competitive ale leadershipului în ceea ce privește costurile de către întreprinderile concurente;
• incapacitatea de a efectua în timp util modificări ale produsului din cauza unei atenții exagerate la costuri.
• 2. Diferențierea produselor se adresează cumpărătorilor care sunt dispuși să plătească mai mult, dar pentru o calitate superioară sau pentru o alegere mai largă a calităților de consum ale unui produs (serviciu).

Diferențierea poate fi orizontală (diferențele de bunuri sau servicii în ceea ce privește caracteristicile individuale, prețul este aproximativ același) și verticală (caracteristicile oferite de bunuri sau servicii, prețurile acestora și nivelul mediu de venit solvabil al consumatorilor sunt diferite).

De asemenea, diferențierea protejează întreprinderea de cele cinci forțe competitive, dar într-un mod diferit:

• în raport cu concurenții, diferențierea reduce posibilitatea de a înlocui un produs, crește loialitatea mărcii, reduce sensibilitatea la preț și, prin urmare, crește profitabilitatea;
• proprietățile distinctive ale mărfurilor și loialitatea câștigată a clienților protejează întreprinderea de înlocuitori de bunuri;
• profitabilitate crescută crește rezistența la posibile creșteri de preț de către un furnizor puternic.

Diferențierea este atractivă în următoarele condiții:

• există multe moduri de a diferenția un produs;
• organizația are know-how în domeniul producției sau marketingului;
• nevoile potenţialilor consumatori diferă;
• puțini concurenți din industrie urmează o cale similară de diferențiere;
• cererea este inelastică la preț;
• piața industriei are o structură complexă.

Diferențierea poate include următoarele:

• diferența de prețuri pentru un produs (serviciu) diferențiat față de concurenții cu costuri scăzute este atât de mare încât nu este posibilă menținerea loialității mărcii;
• rolul factorului de diferențiere scade pe măsură ce produsul (serviciul) devine familiar;
• percepţia diferenţierii este redusă sub influenţa falsurilor şi imitaţiilor.
• 3. Concentrarea- concentrarea eforturilor pe orice segment de piata, nisa de consumator, caracterizat prin nevoi speciale, pentru a-i satisface mai bine decat concurentii. Această strategie se poate baza pe conducerea costurilor sau diferențierea, sau pe ambele, dar în cadrul segmentului de piață țintă.

Concentrarea este atractivă atunci când:

• pentru majoritatea concurenților este prea scump sau dificil să stăpânești această nișă;
• compania nu are suficiente resurse pentru a dezvolta segmente largi de piata;
• segmentele de industrie diferă semnificativ în ceea ce privește dimensiunea, ratele de creștere și intensitatea presiunii din partea concurenților;
• există grupuri relativ mici de clienți cu nevoi non-standard care nu sunt pe deplin satisfăcute.

Riscurile de focalizare includ:

• diferența de prețuri în comparație cu produsele nespecializate ale concurenților devine foarte mare;
• diferențele dintre cerințele pentru bunurile consumatorilor din segmentul de piață țintă și ale pieței în ansamblu sunt reduse;
• concurenții intră în subsegmente și mai înguste în cadrul segmentului țintă.

Depinzând de ciclul de viață al produsului (serviciului) sau al dezvoltării întreprinderii distingeți următoarele strategii: creștere concentrată, creștere integrată, creștere diversificată, reducere țintită.

Strategii de creștere concentrată. Acest grup de strategii include:

• o strategie de consolidare a unei poziții de produs cu un serviciu deja stăpânit (sau un pachet de servicii) pe o piață deja stăpânită, de exemplu, prin eforturi suplimentare de marketing sau de publicitate;
• o strategie pentru găsirea de noi piețe pentru un serviciu deja produs (pachet de servicii);
• strategie de dezvoltare a unui nou serviciu (pachet de servicii) pe o piață deja dezvoltată.

Strategii integrate de creștere. Acest grup de strategii include:

• strategia de integrare verticală inversă (integrare cu furnizorii de resurse necesare producerii serviciilor);
• strategie de integrare înainte (integrare cu distribuitori, revânzători și organizații comerciale).

Strategii diversificate de creștere. Aici se disting strategiile cu următoarele tipuri de diversificare:

• o strategie de diversificare concentrică (căutarea oportunităților suplimentare pentru producerea și vânzarea de servicii noi pe baza existentă a vechii afaceri; rămâne în centrul afacerii);
• strategia de diversificare orizontală (producerea și vânzarea de noi pachete de servicii diferite de cele utilizate pe piața de vânzare deja dezvoltată);
• strategia de diversificare a conglomeratului (organizația se extinde prin producerea și vânzarea de noi pachete de servicii care nu au legătură tehnologic cu cele deja produse; servicii noi sunt vândute pe piețe noi).

Strategii de reducere orientate. Aceste strategii sunt folosite atunci când o organizație trebuie să se regrupeze după o perioadă lungă de creștere din cauza necesității de a crește eficiența în fața recesiunilor pieței și a schimbărilor dramatice din economie. Utilizarea lor nu este nedureroasă pentru întreprindere. În același timp, variantele individuale ale acestor strategii sunt considerate strategii de reînnoire a afacerii. Distingeți în mod substanțial:

• o strategie de „recoltare” (reducerea costurilor cu achizițiile și forța de muncă, maximizarea veniturilor pe termen scurt din vânzarea serviciilor existente);
• strategia de reducere a personalului (închiderea sau vânzarea de divizii sau afaceri care nu se potrivesc bine cu cele rămase);
• strategia de reducere a costurilor (elaborarea unui număr de măsuri de reducere a costurilor);
• strategia de lichidare a afacerii.

 

Ar putea fi util să citiți:

• Trecerea unui examen medical atunci când solicitați un loc de muncă conform Codului Muncii al Federației Ruse;
• Conceptul de percepție, proprietăți și tipuri de percepție;
• Scenă rapidă pentru 8 martie;
• Contract pe perioadă determinată Ce este un contract pe perioadă determinată;
• Contract de munca pe durata determinata: cand si cu cine se poate incheia un contract de munca pe durata determinata;
• Când este permisă implicarea unui angajat în munca suplimentară Articolul Muncii suplimentare din Codul Muncii al Federației Ruse;
• Cum să închideți un IP online: instrucțiuni pas cu pas Ce trebuie să faceți în avans;
• Legea federală privind atestarea locurilor de muncă Codul muncii atestarea locurilor de muncă;