Consolidarea pozitiei companiei pe piata. Strategiile firmelor turistice. Strategii de creștere concentrată. Posibilitati de detinere. Deținătorii de carduri de club de clasă business și premium au posibilitatea de a vizita toate cluburile incluse în rețeaua Zebra Fitness Consulting

Dezvoltare activitate de afaceriîntreprinderea este determinată de următoarele circumstanțe și anume: pe ce piață își desfășoară activitatea, i.e. indiferent dacă este o piață stăpânită sau nu și cu ce produs/tipuri de servicii intra întreprinderea pe piață (bunuri care sunt noi pentru a acestei piete sau nu).

De regulă, direcţiile strategiei de consolidare a poziţiilor pe piaţă sunt prezentate sub forma unei matrice construite în funcţie de produs şi de piaţă (Tabelul 5.2).

Tabelul 5.2. Matricea strategiilor de bază de creștere „produs pe piață”

Domeniul A1 se caracterizează printr-o strategie de penetrare profundă (produs „vechi” – piață „veche”). Această strategie este eficientă atunci când piața nu este încă saturată. O firmă poate obține un avantaj competitiv prin reducerea costurilor de producție și a prețurilor serviciilor.

Domeniul A2 se caracterizează printr-o strategie de extindere a pieței (produs „vechi” - piață „nouă”). Atunci când folosește această strategie, compania încearcă să crească volumul vânzărilor bunurilor (serviciilor) sale pe piețe noi sau pe noi segmente ale pieței existente.

Domeniul B1 se caracterizează printr-o strategie de dezvoltare a produsului („produs nou” - piață „veche”). Această strategie este eficientă în crearea de noi modificări de produs pentru piețele existente.

Domeniul B2 se caracterizează printr-o strategie de diversificare (produs „nou” - piață „nouă”). Această strategie este folosită pentru a elimina dependența firmei de producția unui anumit produs (serviciu) sau de o piață.

Strategiile de bază ale unei întreprinderi de pe piață predetermina, de asemenea, principalele tipuri de strategii ale unităților strategice de afaceri (SCU), dintre care se pot distinge trei tipuri principale:

• 1. Strategia ofensivei (atacului) - strategia de cucerire si extindere a cotei de piata.
• 2. Strategia de apărare - o strategie de menținere a cotei de piață existente.
• 3. Strategia de retragere - o strategie de reducere a cotei de piata in scopul cresterii profiturilor ca urmare a retragerii treptate de pe piata sau lichidarii afacerii.

Utilizarea unuia sau altui tip de strategie agricolă de către o întreprindere este determinată de poziția pe piață, care se caracterizează prin cota sa de piață (în procente). În funcție de cota de piață, se disting următoarele prevederi ale companiei și ale strategiei sale SHP.

• 1. Liderul (cota de piață - 40%) se simte încrezător, este primul care ia inițiativa în domeniul prețurilor pentru bunuri noi. În apărare, liderul recurge la diverse acțiuni:
  • - „apărarea poziției” – liderul creează bariere (preț, licențiere) în direcțiile principale de atac ale concurenților;
  • - „apărare de flanc” - liderul identifică zone cheie, puncte avansate fortificate atât pentru apărare activă, cât și pentru contraatac;
  • - „apărare preventivă” - liderul organizează înaintarea adversarului folosind semnale speciale care neutralizează atacul, de exemplu, difuzează informații despre viitoarea reducere de preț;
  • - „contraofensivă” - după ofensivă, liderul face o pauză și apoi lovește punctul slab al concurentului, de exemplu, arată fiabilitatea produsului său și elementele nesigure ale produselor concurentului;
  • - „apărare mobilă” – liderul își extinde influența datorită diversității producției, dezvăluind nevoile profunde ale clienților;
  • - „strângerea apărării” - liderul părăsește segmentele de piață slăbite în timp ce le consolidează pe cele mai promițătoare.
• 2. Un candidat la conducere (cota de piata - 30%) se simte increzator doar daca ataca primul. Sunt posibile diferite tipuri de atacuri:
  • - „atacul frontal” se efectuează în mai multe direcții (bunuri și prețuri noi, publicitate și vânzări), necesită resurse importante;
  • - „încercuire” - o încercare de a ataca întregul sau o parte semnificativă a teritoriului de piață al liderului;
  • - „bypass” - trecerea la producția de bunuri fundamental noi, dezvoltarea de noi piețe sau implementarea unui salt în tehnologie;
  • - „atac de gorilă” – mici atacuri impetuoase prin metode nu în întregime corecte pentru a demoraliza adversarul.
• 3. Follower, sau follower (cota de piata - 20%) - acest rol consta in urmarirea liderului la o distanta considerabila, economisind energie si bani.
• 4. Începător (înrădăcinat într-o nișă de piață) (cota de piață - 10%) - începătorii încep cu acest rol. Aceasta este o căutare a unei „nișe” de piață cu o dimensiune și o rentabilitate suficient de satisfăcătoare.

Strategiile de creștere pot fi implementate cu ajutorul:

• - extinderea volumului vânzărilor de mărfuri pentru a valorifica mai mult potențialul pieței;
• - intrarea pe piețele deja stăpânite cu produse noi;
• - cu bunuri deja produse către piețe noi, încă nestăpânite;
• - diversificare;
• - achizitii de noi afaceri;
• - intrarea pe noi piete cu produse noi.

Trebuie menționat că cel mai puțin riscant este

extinderea vânzărilor de bunuri deja produse. Apoi urmează intrarea cu produse noi pe piețele vechi și intrarea cu produse vechi pe piețe noi. Cel mai riscant este intrarea pe o nouă piață cu un nou produs.

Strategia de creștere este axată pe valorificarea oportunităților prezentate de piață. Lucrul cu un produs vechi pe o piață veche nu necesită cunoștințe și abilități noi nici în domeniul marketingului, nici în domeniul tehnologiei. Prin urmare, strategia de extindere a volumului vânzărilor de produse manufacturate pe piețele deja implicate este supusă unui risc minim.

În același timp, această strategie este greu de implementat pe piețele deja dezvoltate care se află în stadiul de maturitate. Acest lucru se datorează faptului că extinderea vânzărilor pe piețele mature necesită îndepărtarea clienților de concurenți. Cucerirea concurenților loiali pentru cumpărători poate necesita costuri financiare semnificative.

Puțin mai riscant este intrarea pe noi piețe cu un produs existent. O astfel de ieșire poate necesita investiții financiare suplimentare pentru a desfășura campanii de publicitate și pentru a adapta produsele la noile cerințe. Intrarea pe noi piețe necesită, de asemenea, cercetări de marketing semnificative pentru a identifica noile cerințe și gusturile consumatorilor.

Dezvoltarea de noi produse, pe lângă investiții financiare semnificative, necesită și achiziționarea de licențe, autorizații de producție și diverse activități. Cerințele suplimentare pentru resurse financiare, împreună cu reacțiile necunoscute ale consumatorilor la noile produse/servicii, aduc noi riscuri.

Diversificarea (intrarea pe noi piete cu produse noi) este cea mai riscanta activitate in implementarea unei strategii de crestere, intrucat aici riscul dezvoltarii de noi produse se combina cu riscul intrarii pe noi piete.

Caracteristicile strategiei de consolidare a pozițiilor pe piață pentru firmele mici

Principala caracteristică a dezvoltării firmelor mici în condiții de piață este flexibilitatea acestora, adică. capacitatea de a-și reconstrui rapid activitati de productie in functie de situatia pietei. Principalele strategii de comportament ale unei firme mici sunt prezentate în matrice (Tabelul 5.3).

Câmpul 1. Strategia de copiere („Ciupercă falsă”). Esența este că o firmă mică, folosind rezultatele științifice lucrări de cercetare firme mai mari pentru produse originale, produce copii ale acestor produse, la prețuri și calitate semnificativ inferioare, de regulă, originalelor.

Tabelul 5.3. Principalele tipuri de strategie pentru firme mici

Domeniul 2. Strategia dimensiunii optime („Wise Gudgeon”) O firmă mică operează sub motto-ul: „stai departe” de nișa sa de piață. Deși această strategie asigură supraviețuirea micii firme, ea servește ca un obstacol în calea extinderii activităților sale.

Domeniul 3. Strategia de participare la produsul unei mari companii („Stinging Bee”). Utilizarea acestei strategii este posibilă atunci când un mic element separat al producției unei firme mai mari este produsul final pentru această firmă. Pentru a evita dependența de o firmă mai mare, o firmă mică ar trebui să încerce să limiteze ponderea cifrei de afaceri per client mare, de ex. O firmă mică ar trebui să se străduiască să aprovizioneze mai multe firme mari cu bunuri în așa fel încât ponderea fiecăreia dintre ele în vânzările totale ale firmei să nu depășească 20%. Acest lucru permite firmelor mici, cum ar fi „albinele înțepătoare”, să facă firme mai mari să „învârtească” și, în virtutea înființării preturi mici să vândă produse pentru a forța firmele mari să scape de diviziunile neproductive.

Domeniul 4. Strategia de utilizare a avantajelor unei firme mari („Cameleon”). Aceasta este așa-numita strategie de franciză, conform căreia se încheie un acord între o întreprindere mică și o companie mare, conform căruia o companie mare se obligă să furnizeze unei firme mici bunuri proprii, servicii de publicitate, tehnologii de afaceri dovedite, furnizează un împrumut pe termen scurt în condiții favorabile și își închiriază echipamentul. La rândul său, o firmă mică se obligă să aibă contacte de afaceri exclusiv cu această mare firmă, să desfășoare afaceri „conform regulilor” acestei mari firme și să transfere o cotă din suma vânzărilor determinată prin acord în favoarea marii firme.

Caracteristicile strategiei de consolidare a pozițiilor pe piață pentru firmele mijlocii

Întreprinderile mijlocii sunt cuprinse de strânsoarea presei firmelor mari și de înțepăturile înțepătoare ale celor mici. Supraviețuirea lor este caracterizată de strategii de specializare de nișă. Firmele mijlocii își construiesc activitățile în funcție de ritmul de creștere a pieței și de ritmul posibil de creștere a acestora (Tabelul 5.4).

Câmpul 1 - strategie de menținere a poziției existente. În această strategie, există pericolul de a pierde o nișă din cauza nevoilor în schimbare.

Câmpul 2 - utilizarea acestei strategii este dictată de faptul că firma are o lipsă acută de fonduri pentru a-și menține poziția în cadrul nișei. Firma obișnuită începe să caute o companie mare care să o preia, păstrând-o ca unitate de producție relativ independentă, autonomă. Utilizarea resurselor financiare companie mare permite mijlocului să-și păstreze locul în nișă. Folosind această strategie, firma medie își poate schimba în mod constant proprietarii, menținându-și specializarea de nișă.

Câmpul 3 - atunci când se utilizează această strategie, firma are probleme asociate atât cu creșterea, cât și cu cerințele de resurse:

• - compania creste la fel de repede ca nisa de piata;
• - firma trebuie să dispună de resurse adecvate pentru a-și menține creșterea accelerată.

Câmpul 4 - Această strategie este eficientă numai atunci când nișa de piață este prea îngustă pentru firma medie. Firma, în ceea ce privește volumul vânzărilor care atinge limitele nișei de piață, se va confrunta cu concurența din partea firmelor mai mari. Pentru această „bătălie decisivă” firma trebuie să acumuleze resursele corespunzătoare.

Caracteristicile strategiei de consolidare a pozițiilor pe piață pentru firmele mari

Firmele mari, spre deosebire de cele mici, au mai multe oportunități pentru:

• - organizarea producţiei standardizate în masă;
• - extinderea sferei de activitate a acesteia (diversificarea productiei) pe zone.

În acest sens, strategiile de creștere ale firmelor mari se construiesc în funcție de gradul de diversificare și de ratele de creștere (Tabelul 5.5).

Tabelul 5.5. Matricea strategiei de creștere a firmelor mari

		Gradul de diversificare
				excesiv
Ratele de creștere

Domeniul 1 - „Leii mândri” - este strategia firmelor lider în producția de produse, a căror creștere a producției se realizează într-un ritm ridicat, dar dintr-un sortiment mic (de exemplu, producția de electronice de larg consum).

Câmpul 2 - „Mighty Elephants” este strategia firmelor care au o poziție stabilă pe piață și au ritmuri medii de creștere a volumelor de producție, dar spre deosebire de firmele de mai sus, gradul de diversificare a producției lor este mai larg, de exemplu, pot acoperă producția tuturor ingineriei electrice.

Câmpul 3 - „Hulking Hippos” - această strategie este tipică pentru firmele cu un grad ridicat de diversificare și rate scăzute de creștere a producției lor, adică. pentru firmele care produc totul, inclusiv „unghia”, pe cont propriu. Gama de produse fabricate de astfel de companii este extrem de largă - de la destul de simple (de exemplu, aparate de ras) până la dispozitive care sunt unice prin complexitatea lor (de exemplu, un dispozitiv pentru tratarea nervilor).

Pentru a determina direcția strategiei care se formează se folosește modelul „Atractivitatea pieței – Avantaje în concurență”, elaborat de specialiștii firmei de consultanță McKenzie (SUA).

Caracteristicile modelului sunt atractivitatea pieței și avantajele întreprinderii în concurență. Atractivitatea pieței este evaluată de o serie de indicatori care reflectă perspectivele de creștere a pieței, influența consumatorului, oportunitățile de modificare a prețurilor etc.

Avantajul competitiv este determinat de poziția relativă pe piață. Modelul are forma unei matrice cu două coordonate. Pozițiile întreprinderii sunt reflectate în matrice într-un cerc, a cărui zonă corespunde uneia sau alteia valori a unității strategice de afaceri (SCU) (Tabelul 5.6).

Tabelul 5.6. Matricea „Atractivitatea pieței - avantaje în concurență”

Există nouă câmpuri în matrice. Marja din dreapta sus este strategia de investiții și creștere, marja din dreapta jos este strategia de maximizare; câmpul din stânga sus este o strategie de consolidare a pozițiilor prin crearea de avantaje competitive, câmpul din stânga jos este o strategie de părăsire a acestei piețe sau o strategie de așteptare a concurenței să plece primii, după care va fi posibilă capturarea unei piețe mai mari. acțiune. Pentru SHP-urile din mijloc, deciziile sunt luate în funcție de natura situației.

Utilizarea modelelor face posibilă identificarea unei posibile game de strategii. Evaluarea atractivității unităților strategice de afaceri se realizează conform următoarei metodologii.

În condiții instabile de piață, se recomandă măsurarea perspectivelor de dezvoltare ale întreprinderilor agricole după mai multe criterii.

• 1. Pentru a evalua impactul posibil al ciclului de viață, este necesar să se țină cont de două faze și anume: partea netrecută a fazei curente și faza ulterioară.
• 2. În scopuri contabile posibila dezvoltare concurență, este necesar să se dea două estimări ale rentabilității, independente unele de altele - pe termen scurt și pe termen lung.
• 3. Trebuie luat în considerare și nivelul de volatilitate viitoare. Practica a dezvoltat mai multe metode diferite de evaluare a atractivității întreprinderilor agricole. Una dintre cele mai comune este următoarea:
  • - în prima etapă se realizează o prognoză a condiţiilor economice, sociale, politice şi tehnologice pentru acele întreprinderi agricole care prezintă interes pentru companie. Pentru prognoză pot fi folosite cele mai populare metode, totuși, cea mai răspândită metodă este elaborarea de scenarii de condiții viitoare;
  • - în a doua etapă se efectuează analiza impactului celor mai importante tendințe și evenimente aleatoare asupra SCS-ului corespunzător, în urma căreia se determină măsura instabilității în această unitate și se ia în considerare manifestarea instabilității. contează atât prin tendințe favorabile (O) cât și nefavorabile (T);
  • - la a treia etapă se extrapolează tendințele anterioare de creștere (G) și rentabilitatea (P);
  • - la a patra etapă se dă o evaluare a posibilelor modificări ale tendințelor existente ale cererii pe baza unei analize a factorilor care o determină;
  • - la a cincea etapă, tendințele de creștere pe termen scurt și lung sunt determinate cu ajutorul punctelor de intensitate determinate din următorul tabel (Tabelul 5.7);

Tabelul 5.7. Evaluarea schimbărilor în creșterea proiectată a unității strategice de afaceri

Opțiuni	Scala de intensitate
1. Ratele de creștere ale produselor fabricate (serviciilor)	Descrește crește
2. Creșterea numărului de consumatori	Degradează
3. Dinamica expansiunii geografice a pieţei	Constricție de expansiune
4. Gradul de învechire a produselor (serviciilor)	Descrește crește
5. Gradul de reînnoire a produsului (serviciului).	Descrește crește
6. Gradul de reînnoire a tehnologiei	Descrește crește
7. Nivelul de saturație a cererii	Sporire
8. Reglementarea de stat a costurilor	Strângere Slăbire
9. Reglementarea guvernamentală a creșterii	Strângerea
10. Factori nefavorabili pentru creșterea profitabilității	Creștere Scădere

• - la a șasea etapă se corectează extrapolarea tendințelor de creștere ținând cont de rezultatele obținute la a cincea etapă;
• - la etapa a saptea se corecteaza extrapolarea datelor de rentabilitate pe baza analizei presiunii concurentiale, determinata dupa scara data in tabel. 5,8;

Tabelul 5.8. Evaluarea schimbărilor în rentabilitatea zonelor economice strategice

Opțiuni	Scala de intensitate +5 -5
1. Fluctuații ale rentabilității	absent
2. Fluctuații în vânzări	absent
3. Fluctuațiile de preț	foarte larg
4. Sondaj ciclic	absent foarte mare
5. Nivelul cererii în raport cu capacitatea	foarte inalt
6. Caracteristicile structurii pieţei	distributie ridicata
7. Stabilitatea structurii pieței
8. Actualizarea compozitiei produselor
9. Durata ciclurilor de viață	mare mic
10. Timp de dezvoltare pentru produse noi	pe scurt
11. Cheltuieli pentru cercetare și dezvoltare	mare mic
12. Costuri necesare pentru accesul pe piața produsului (parăsirea acesteia)	mare jos
13. Agresivitatea concurenților fruntași	scăzut -" foarte inalt
14. Concurenţa firmelor străine	slab foarte puternic
15. Concurența pe piețele de resurse	slab foarte puternic

În a opta etapă, se oferă o evaluare generală a atractivității întreprinderilor agricole în viitor, ținând cont de perspectivele, creșterea (G), rentabilitatea (R)și nivelul posibil de instabilitate ( ATUNCI) prin următoarea formulă

Atractivitatea SHP = aw +R-H + yO + aT,

Unde a, p,y, O - coeficienții determină ponderea fiecărui factor, iar suma valorilor acestora ar trebui să fie egală cu 1,0.

De regulă, sunt calculate două evaluări ale atractivității întreprinderilor agricole - pe termen scurt și pe termen lung.

Scara intensității modificărilor variază de la -5 la +5. Dacă valorile anterioare ale caracteristicii rămân în viitor, atunci marca se va opri la mijlocul scalei, adică. valoarea sa va fi zero.

Metode de analiză a portofoliului

Pentru a dezvolta o strategie de consolidare a pozițiilor pe piață, sunt utilizate diverse metode de analiză a portofoliului. Să ne amintim că „portofoliul” unei întreprinderi, sau portofoliu corporativ, este un set de unități de afaceri relativ independente (unități strategice de afaceri) aparținând unui singur proprietar. Analiza portofoliului (PA) este un instrument prin care conducerea întreprinderii îi identifică și evaluează activitate economică pentru a investi în zonele cele mai profitabile sau promițătoare și pentru a reduce/opri investițiile în proiecte ineficiente. În același timp, se evaluează atractivitatea relativă a piețelor și competitivitatea întreprinderii pe fiecare dintre aceste piețe. Se presupune că portofoliul companiei trebuie să fie echilibrat, i.e. trebuie asigurată combinarea corectă a produselor care necesită capital pentru dezvoltarea ulterioară cu unităţi economice care au un anumit surplus de capital.

Scopul analizei portofoliului este armonizarea strategiilor de afaceri și alocarea resurselor financiare între unitățile de afaceri ale companiei. Analiza portofoliului, în general, se realizează după următoarea schemă:

• 1. Toate activitățile întreprinderii (gama de produse) sunt împărțite în unități strategice de afaceri, iar nivelurile din organizație sunt selectate pentru analiza portofoliului de afaceri.
• 2. Se determină competitivitatea relativă a unităților de afaceri individuale și perspectivele de dezvoltare ale piețelor respective. În acest caz, colectarea și analiza datelor se realizează în următoarele domenii:
  • - atractivitatea industriei;
  • - poziție competitivă;
  • - oportunități și amenințări la adresa firmei;
  • - resursele si calificarea personalului.
• 3. Sunt construite și analizate matrice de portofoliu (matrice de planificare strategică) și se determină portofoliul de afaceri dorit și poziția competitivă dorită.
• 4. Se elaborează o strategie pentru fiecare unitate de afaceri, iar unitățile de afaceri cu strategii similare sunt combinate în grupuri omogene.

Dintre varietatea metodelor de analiză a portofoliului, cele mai utilizate metode sunt prezentate în Tabel. 5.9.

Tabelul 5.9. Metode de bază de analiză a portofoliului

Construcția matricelor care să permită reprezentarea sistematică a capacităților de producție ale unei corporații, a atractivității piețelor și a competitivității produselor este etapa inițială a AP. Matrice similare sunt construite pentru firmele concurente, ceea ce ne permite să anticipăm domeniile cele mai probabile ale activităților lor. După aceea, se dezvoltă un portofoliu „țintă” de strategii, care este un set de prescripții pentru diviziile corporative pentru fiecare produs.

Luați în considerare metoda Boston Consulting Group (BCG) sau modelul Market Share - Market Growth.

Esența metodei clasice BCG constă în determinarea, folosind o matrice, a raportului de creștere a cererii și a unui indicator care caracterizează raportul dintre cota de piață deținută de firmă și cota de piață deținută de principalul său competitor.

Acest raport determină poziția competitivă comparativă a firmei în perspectivă.

Pentru fiecare SZH, se face o evaluare a celor doi parametri dați, care se încadrează în celulele corespunzătoare.

matricea BCG oferă următorul set de decizii privind activitățile viitoare ale companiei în SZH respectiv:

• - să protejeze și să întărească „stelele”;
• - dacă este posibil, scăpați de „câini” dacă nu există niciun motiv convingător pentru a-i păstra;
• - „vaci de numerar” necesită un control strict al investițiilor de capital și transferul surplusului de venituri în numerar sub controlul conducerii de vârf a companiei;
• - „pisicile sălbatice” sunt supuse unui studiu special pentru a se stabili dacă nu se vor putea transforma în „vedete” cu o anumită investiție.

Orez. 5.5.

Linia punctată arată că „pisicile sălbatice” pot deveni „stele”, iar „stelele” în viitor, odată cu apariția maturității inevitabile, se vor transforma în „câini”. Linia continuă arată redistribuirea fondurilor de la vacile de numerar.

Matricea BCG ajută la îndeplinirea a două funcții:

• - ia o decizie cu privire la pozitiile preconizate pe piata;
• - să distribuie fonduri strategice între SZH în viitor.

Matricea BCG este aplicabilă numai dacă creșterea volumului de activitate poate fi o măsură fiabilă a perspectivelor (faza ciclului de viață nu se va schimba, nivelul de instabilitate este scăzut).

Poziția relativă a unei firme în concurență poate fi determinată de cota sa de piață.

În plus, ar trebui să se ia în considerare factorii de risc, cunoașterea strategiilor anterioare, reacția investitorilor și consumatorilor față de proprietarii firmei și factorul timp.

Conceptul de ciclu de viață a stat la baza dezvoltării acestei metode, care este una dintre metodele PA - matricea „portofoliului de produse” al corporației propusă de firma de consultanță Boston Consulting Group. Această metodă presupune evaluarea capacităților unei corporații în funcție de două criterii:

• - creșterea pieței, măsurată prin volumul absolut al vânzărilor din industrie și ritmul creșterii acesteia;
• - mărimea cotei de piață controlată de corporație, măsurată ca procent, și vânzările totale din industrie.

În conformitate cu această metodă, întregul domeniu de activitate al întreprinderii este reprezentat ca un ansamblu de „unități strategice de afaceri” (SCU) care alcătuiesc „portofoliul” economic al întreprinderii. SHP sunt independente unele de celelalte sfere de activitate ale întreprinderii, care se caracterizează printr-un anumit produs (sau un grup al acestora), un cerc de clienți și obiective speciale de piață. Fiecare întreprindere agricolă are propriile obiective, oportunități de piață și riscuri. Fiecare SHP poate fi descris printr-un număr de indicatori:

• - volumul pieţei produselor agricole, egal cu suma volumelor vânzărilor de produse de către toţi producătorii;
• - ponderea întreprinderii în volumul pieţei produselor agricole;
• - stadiul ciclului de viață al SCS (dezvoltare pe piață, creștere etc.);
• - pozitia competitiva a intreprinderii (puternic, slab, mediu).

În fiecare perioadă de timp, întreprinderea dispune de un set specific de produse agricole, care este supus analizei și evaluării în vederea optimizării acestuia.

Necesitatea unei revizuiri sistematice a portofoliului agricol se datorează schimbărilor din mediul extern și intern al întreprinderii. Poziția strategică a SHP este determinată folosind o matrice cu două coordonate formată din patru câmpuri. Matricea este formată din caracteristicile „cotă de piață” și „creștere de piață”.

Construcția matricei se bazează pe următoarele cerințe preliminare:

• - volumul veniturilor corporației este direct proporțional cu mărimea cotei sale de piață;
• - creşterea volumelor de producţie necesită investiţii financiare, a căror nevoie este direct proporţională cu ritmul de creştere a pieţei;
• - o încetinire a creșterii pieței, menținând în același timp poziții puternice pe piață, creează o oportunitate de a primi venituri în exces;
• - o scadere a cotei de piata pe o piata stagnanta duce la o crestere a veniturilor.

În conformitate cu aceste prevederi, există patru categorii de produse/servicii în unitățile strategice de afaceri și tipurile corespunzătoare de strategii.

1. SHP „Zvezda”. Această întreprindere agricolă oferă un venit mare, dar necesită investiții semnificative. Astfel de întreprinderi agricole se caracterizează prin rate ridicate de creștere și o cotă mare de piață.

O pondere mare a firmei într-o industrie (piață) în creștere rapidă, precum și poziția de lider pe care o ocupă pe piață, aducând venituri semnificative, dar cele mai multe dintre ele firma este nevoită să cheltuiască pentru menținerea avantajului său distinctiv - lider poziţie. Prin urmare, acest SHP se confruntă în mod constant cu o lipsă de fonduri. Strategia principală a corporației este să pătrundă pe piețe noi și (sau) să formeze noi segmente pe piețele existente, să stăpânească noi canale ale sistemului de distribuție. Având accent pe acest SHP, costurile de publicitate și de dezvoltare a produsului ale companiei rămân ridicate.

2. SHP „Vaca de bani”. Acest SHP generează venituri mari și se caracterizează prin costuri scăzute datorită stabilității pieței în care își desfășoară activitatea compania. SHP-urile se caracterizează prin rate scăzute de creștere a pieței și o cotă mare de piață.

O pondere mare a unei industrii (piață) în curs de stabilizare sau îmbătrânire în care o firmă ocupă o poziție de lider duce la profituri stabile și suficient de mari pentru aceasta.

O firmă nu trebuie să cheltuiască sume semnificative de bani pe concurență. Ratele de creștere stabile nu atrag competitori mai mici la acest tip de activitate (spre deosebire de întreprinderea agricolă Zvezda), deoarece nu permit pătrunderea în structura deja stabilită. Profiturile sunt semnificativ mai mari decât este necesar pentru a menține cota de piață atinsă. Surplusul financiar este canalizat pentru a sprijini alte SHE din firmă.

Principala direcție strategică a corporației este să își consolideze și să-și protejeze pozițiile pe piață de numeroși concurenți puternici. Ţintă munca de publicitate- sa creeze o impresie in randul consumatorilor despre diferentierea produselor existente in functie de cerintele segmentelor de piata.

3. SHP „Pisica sălbatică” (copil dificil). Acest SHP aduce venituri mici, dar se poate transforma în SHP „Zvezda” cu investiții suplimentare. Această categorie de produse se caracterizează prin rate ridicate de creștere a pieței și o cotă de piață controlată mică.

Există o situație de instabilitate „ori – sau”, adică. fie prin eforturi sporite, să devină SHP „Zvezda”, fie să părăsească piața. De regulă, firma nu are suficiente fonduri pentru a-și spori eforturile. cota de piata ocupata nu asigura profitul necesar. Este necesar sprijin financiar de la ferma Cash Cow.

Strategia principală este de a investi fonduri semnificative în publicitate, de a identifica deficiențele de piață ale produsului și de a-și îmbunătăți proprietățile de consum pentru a crea o piață stabilă de vânzări garantate și a-și consolida pozițiile pe aceasta.

4. SHP „Câine”. Această întreprindere agricolă aduce puține venituri și necesită costuri mici, nu are perspective și ar trebui lichidată. Astfel de produse se caracterizează printr-o pondere scăzută într-o industrie în creștere sau stabilizare slabă. Nu există profituri, iar nevoia de fonduri pentru a-și menține poziția este mare.

Varianta strategiei este aceeași cu „câinii în iesle” - fie părăsind piața, fie căutând un segment foarte specializat pentru a câștiga o poziție de lider în aceasta: întreprinderea agricolă Sobaka este o povară pentru companie.

Pe baza analizei curbei ciclului de viață a cererii și a poziției pe piață, se întocmește o matrice a SHS a companiei (Figura 5.6).

O astfel de matrice reprezintă un set de decizii specifice despre natura activității în fiecare întreprindere agricolă:

• - SHP „Zvezda” ar trebui protejată și consolidată;
• - de la SHP „Dog” - dacă este posibil, scăpați de;
• - este necesar un control strict asupra investițiilor de capital asupra fermei de vaci de numerar;
• - SHP „Pisica sălbatică” este supusă unei analize și unui studiu special pentru a determina condițiile, în primul rând mijloacele prin care se poate transforma într-o „Steaua”.

• * -Modul tipic de dezvoltare a SHP
• --- Principalele direcții ale fluxurilor financiare eficiente

Orez. 5.6. Matricea SHP a firmei

Aceste seturi de decizii sunt numite strategii normative deoarece definesc modele de bază de acțiune. Acest model pe langa prezentarea vizuala a obiectivelor strategice ale intreprinderii, are avantajul ca permite luarea deciziilor cu privire la pozitiile pe piata si repartizarea fondurilor intre intreprinderile agricole. Cu toate acestea, acest model are dezavantaje:

• - foloseste doar doua caracteristici;
• - are o sensibilitate scăzută, deoarece valorile caracteristice sunt doar "înalte - scăzute".

Pentru a utiliza matricea SCS, este necesar să se determine poziția pe piață, care este estimată prin raportul cotei de piață (KDR) conform următoarei formule

Cu o valoare de CRA> 1, cota de piata este evaluata ca fiind mare, cu CRA

Producția unui produs are sens pentru o corporație dacă acesta va fi transferat de la ferma Wild Cat la ferma Zvezda și apoi la ferma Cash Cow.

Pasul final este verificarea echilibrului financiar al portofoliului: este esențial ca fondurile necesare dezvoltării pisicilor sălbatice și menținerii stelelor să provină din vaci de bani și din eliminarea câinilor.

Analiza portofoliului (AP) este asociată cu depășirea unui număr de dificultăți, printre care trebuie remarcat: definiție corectă limitele și scara pieței; natura diferită a piețelor pentru același produs; inconsecvență în evaluarea perspectivelor (sau lipsa acestora) în funcție de criteriile diferitelor matrice. În plus, toate metodele de PA presupun că este de preferat să se investească pe piețe cu rate de creștere mari, ceea ce este adevărat pentru activitățile pe termen lung, dar atunci când se analizează eficiența la costurile curente, trebuie avut în vedere că suma acestor costuri este mai jos pe pieţe.

Principalul dezavantaj al acestor modele este natura lor statică. Ele reflectă situația doar pentru o anumită perioadă de timp. Cu toate acestea, modelele fac posibil să se răspundă la următoarele întrebări de bază care stau la baza definiției strategiilor: care este starea actuală a „portofoliului” întreprinderii, dacă trebuie schimbat, ce modificări ar trebui făcute în acesta, cum se leagă ei cu modificări ale mediului extern etc.

În acest caz, se folosesc următorii indicatori:

• - ponderea întreprinderilor agricole în industriile atractive;
• - profitul total al tuturor întreprinderilor agricole și ponderea acestora în acesta;
• - raportul dintre „vaci de bani”, „stele”, „câini” și „pisici sălbatice” în programul întreprinderii (prezent și viitor);
• - numarul intreprinderilor agricole vulnerabile din punct de vedere al concurentei etc.

O metodă mai sofisticată de analiză a opțiunilor dezvoltare strategică, care permite obținerea unor rezultate mai fiabile, este un model de evaluare a impactului strategiei de marketing asupra profitului (PIMS), dezvoltat de General Electric și revizuit de personalul de la Harvard Business School și de la Institutul pentru Cercetări de Marketing. Esența metodologiei se reduce la calculul regresiei multiple a indicatorilor de rentabilitate a capitalului investit ( ROI)și asupra mișcării numerarului pe diverși factori. ROI este calculat ca raport dintre valoarea venitului și valoarea contabilă a activelor.

Factorii care explică schimbările în rentabilitatea investiției și fluxul de numerar includ toți numeroșii indicatori care caracterizează dezvoltarea pieței, capacitățile de producție ale unei corporații și ale unui concurent, dezvoltarea proceselor macroeconomice etc.

Rezultatele calculelor efectuate de PIMS sunt un set de matrice utilizate în PA, care face posibilă evaluarea posibilelor opțiuni de dezvoltare din diferite puncte de vedere.

PIMS face posibilă calcularea nivelului statistic mediu de dezvoltare al industriei și pieței, să analizeze sensibilitatea strategiei prin variarea valorii unuia sau mai multor factori, să rezolve problema alegerii celei mai bune combinații de factori controlați în termeni de rentabilitate.

Aducerea strategiei la proiecte și programe specifice se realizează pe baza metodelor de selecție a proiectelor.

Procesul de selecție a proiectelor constă în mai multe etape. Etapa inițială - evaluarea situației actuale și a posibilelor direcții de dezvoltare - se realizează folosind metoda „brainstorming”, analiză morfologică.

Următoarea etapă - evaluarea economică a potențialei inovații se realizează pe baza modelelor de punctare multivariate. Factorii sunt grupați în grupuri sub denumirile „Atractivitate comercială” și „Capacitățile de resurse ale companiei”.

Principalele poziții prin care se evaluează atractivitatea comercială sunt dinamica profiturilor potențiale, rata de creștere a vânzărilor, competitivitatea produsului pe diverse piețe, realitatea modificării produsului în cazul în care concurenții stăpânesc versiunea de bază a acestuia, probabilitatea ca dezvoltarea comercială a acestei invenții va schimba fața industriei, consecințele politice, sociale și alte consecințe ale proiectului. Punctajul maxim pentru fiecare poziție este de 10 puncte.

Categoria factorilor care determină potențialul de resurse al întreprinderii includ: disponibilitatea resurselor financiare, suficiența rețelei proprii de vânzare, capacitatea de producție disponibilă, puterea bazei științifice și tehnice, conformitatea bazei de materii prime cu inovațiile planificate, prezența managerilor inovatori talentați.

Scorul maxim pentru factorii „Atractivitate comercială” și „Capacitățile de resurse ale companiei” - 120 de puncte. Practica a stabilit că proiectele care nu „obțin” 70 de puncte este puțin probabil să aibă șanse de succes.

Varietatea metodelor de planificare strategică utilizate în diferite etape impune asigurarea compatibilității rezultatelor obținute cu ajutorul acestora și dezvoltarea unei singure proceduri de realizare a planificării strategice.

• Lyasko V.I. Planificarea strategică a dezvoltării întreprinderii: manual, manuale pentru universități. M.: Examen, 2005.

Management strategic: ghid de studiu Lapygin Yuri Nikolaevich

4.1. Strategii de referință

4.1. Strategii de referință

Tipologia strategiilor Porter

M. Porter la începutul anilor 1980. a prezentat idei despre strategii competitive derivate din unele postulate de bază. În cartea „Strategia concurenței” a prezentat trei tipuri strategii comune care vizează creșterea competitivității: leadership în reducerea costurilor (menținerea costurilor la un nivel mai scăzut decât cel al concurenților); diferențiere (ca producție de produse unice); concentrarea (ca concentrarea asupra unui anumit grup de cumpărători).

Porter a propus să tipologizeze strategiile competitive, bazate, pe de o parte, pe scara pieței (largă, îngustă), și, pe de altă parte, pe direcția eforturilor organizației: fie pentru a minimiza costurile, fie pe eliberarea de produse unice (asigurând caracteristici specifice produsului), ceea ce permite stabilirea unor prețuri mai mari. Combinația preferințelor enumerate face posibilă distingerea a patru tipuri de strategii (Fig. 4.1.1):

Liderarea costurilor (menținerea costurilor mai mici decât cele ale concurenților);

Diferenţiere;

Concentrarea pe costuri;

Concentrați-vă pe diferențiere.

Potrivit lui Porter, organizația trebuie să decidă dacă ar trebui să facă produse unice și să le vândă la un preț umflat, sau ar trebui să scadă costurile sub costurile concurenților și să obțină astfel un avantaj competitiv.

Conceptul lui Porter de strategii generice (de referință) are mai multe dezavantaje. Astfel, conceptul de diferențiere și conducerea costurilor au multe în comun: la diferențiere trebuie să ne amintim de prețul de cost, iar la reducerea costurilor nu trebuie să uităm de standardele de calitate. Iar conducerea costurilor nu aduce întotdeauna mai multe beneficii decât a doua sau, să zicem, a treia în industrie. În plus, apar dificultăți din cauza inconsecvenței cerințelor de organizare a activităților, ceea ce este implicat de fiecare dintre strategii. Și nu este clar de ce este necesar să alegeți doar una dintre strategii, în timp ce o combinație a mai multor dintre ele poate oferi cea mai bună soluție.

Orez. 4.1.1. Schema de strategie generică (generică).

Tipologia strategiilor după Thompson și Strickland

Un deceniu mai târziu, A. Thompson și A. Strickland au propus un model ușor diferit pentru clasificarea unor astfel de strategii - cinci opțiuni pentru abordarea strategiei concurenței:

Strategia de conducere a costurilor (reducerea costurilor, care atrage un număr mare de cumpărători);

Strategie largă de diferențiere (impartirea unor caracteristici specifice produselor, care atrage un număr mare de cumpărători);

Strategia de cost optimă (valoare mare pentru cumpărători datorită unei combinații de costuri reduse cu diferențiere largă);

Strategie focalizată sau strategie de piață de nișă bazată pe costuri reduse (costuri reduse și un segment restrâns de cumpărători);

Strategie focalizată, sau strategie de nișă de piață bazată pe diferențierea produsului (satisfacerea deplină a cerințelor clienților din segmentul selectat).

Strategii de dezvoltare a afacerii pentru Kotler

Pe lângă strategiile generale care vizează creșterea competitivității, există clasificări ale strategiilor care determină schimbarea de amploare a acestora. De exemplu, strategiile de dezvoltare a afacerii pentru Kotler:

Strategia de creștere concentrată: consolidarea poziției pe piață; dezvoltarea pieței; dezvoltare de produs;

Strategie de creștere integrată: invers integrare verticala; integrare verticală în avans;

Strategie de creștere diversificată: diversificare centrată; diversificare orizontală; diversificarea conglomeratelor;

Strategia de reducere: lichidare; recoltarea; reducerea costurilor.

Strategia de stabilitate - concentrarea pe domeniile de afaceri existente și sprijinirea acestora;

Strategia de creștere - creșterea organizației, adesea prin pătrunderea și captarea de noi piețe (un tip de strategie de creștere este verticală și integrare orizontală, care, în special, se manifestă prin preluări, fuziuni, achiziții și crearea de organizații mixte);

Strategia de reducere este utilizată în cazurile în care supraviețuirea organizației este amenințată (o varietate de strategii remarcate sunt: ​​strategia de inversare - respingerea utilizării ineficiente a resurselor și căutarea). noua strategie; strategie de ramură – vânzare unitate structurală sau separarea acesteia într-o organizație independentă; strategia de lichidare – vânzarea activelor). Modelele grafice ale ultimilor doi operatori agregați pentru clasificarea strategiilor sunt prezentate în Fig. 4.1.2 și 4.1.3, iar conținutul este prezentat în Anexa 3.

Orez. 4.1.2. Modelul structurii strategiilor de dezvoltare

Orez. 4.1.3. Structura strategiilor generale

Tipologia strategiilor de factorii care influenţează dezvoltarea acestuia se bazează pe determinarea că cinci grupuri de factori influențează formarea unei strategii în diferite grade:

Exprimarea voinței conducerii;

Implementarea echipei;

Management rațional;

Construirea de avantaje competitive;

Relația cu mediul.

Orez. 4.1.4. Cinci factori principali care influențează formarea strategiei

Tipologia strategiei Trenev

Tipologia strategiilor elaborate de N.N.Trenev se bazează pe crestere specifica organizare și este după cum urmează (Fig. 4.1.5):

strategie de creștere scăzută:

Menținerea status quo-ului;

Apărare;

Concentrați-vă pe o caracteristică limitată sau specială.

Strategie de iesire;

Strategie puternică de creștere:

Absorbția concurenților;

Fuziunea cu concurenții;

Integrare verticala;

Extindere geografică;

Diversificarea.

Orez. 4.1.5. Strategii de bază

Strategiile de apărare și menținerea status quo-ului pot fi numite și strategii de stabilitate. Dezavantajul lor este că într-un mediu extern în schimbare dinamică, organizația refuză să folosească noi oportunități și nu ține cont de apariția de noi amenințări.

Astfel, se poate argumenta că strategia de stabilitate este eficientă doar în cazul unui mediu extern relativ stabil.

Strategia concentrării pe o oportunitate limitată sau specială este folosită în prezența unor concurenți puternici și se bazează pe consolidarea și utilizarea oricărei proprietăți specifice a organizației sau a factorului de mediu.

Strategia de ieșire, numită și strategie de reducere, este utilizată atunci când este în joc supraviețuirea organizației.

O strategie de creștere puternică presupune o piață promițătoare și are ca scop creșterea cotei de piață a organizației și/sau capturarea acesteia.

Tipologie bazată pe competențe/resurse

Cea mai reușită definiție a competenței de bază a fost dată de K. Prahalad și G. Hamel: competențele de bază sunt cunoștințele colective ale unei organizații, care vizează coordonarea diferitelor tipuri de abilități de producție și legarea între ele mai multe fluxuri tehnologice.

Competența de bază ar trebui să:

să ofere companiei oportunitatea de a pătrunde pe piață și de a concura cu succes pe mai multe piețe;

să crească valoarea produsului în ochii cumpărătorului în comparație cu omologul său competitiv;

au proprietăți care nu sunt reproductibile de către concurenți. Competențele de bază și caracterul distinctiv ale companiei ajută la înțelegerea modului în care o organizație poate crea calitățile care îi oferă o performanță excelentă și determină exact unde compania își poate aplica competențele și abilitățile.

Luați în considerare factorii care ar trebui luați în considerare în procesul de creare a unor noi competențe de bază sau de dezvoltare a celor existente.

Atitudinea cumpărătorilor. Cumpărătorii ar trebui să știe că competența, capacitățile și produsele companiei sunt mai bune decât atributele similare ale concurenților săi și, prin urmare, sunt mai scumpe. Un rol important în acest caz este acordat reputației companiei.

Unicitatea. Competențele de bază trebuie să fie unice pentru companie și să aibă proprietăți care nu pot fi replicate de concurenți. Aceste competențe nu trebuie falsificate.

Imbunatatire continua. Competențele de bază, produsele și serviciile trebuie îmbunătățite și actualizate în mod constant pentru a menține compania în fața concurenței. Actualizarea proceselor și produselor este de o importanță deosebită.

Cooperare. Avantajul competitiv poate apărea din crearea unei rețele unice de relații cu furnizorii, distribuitorii, clienții și chiar concurenții. Dacă competențele de bază ale diferitelor organizații sunt complementare, adică se completează reciproc, poate apărea un efect multiplicator.

Cunoașterea organizației. Competențele se bazează pe cunoștințele și aptitudinile organizației. Managerii trebuie să îmbunătățească modalitățile și mijloacele de dobândire a cunoștințelor. Recent, cunoașterea a devenit o sursă potențial puternică de creare de noi valori.

Strategii pentru stabilitate, creștere și reducere

Strategia de stabilitate - concentrarea pe liniile de afaceri existente și sprijinirea acestora.

Strategia de crestere – cresterea organizatiei, adesea prin patrunderea si captarea de noi piete (un tip de strategie de crestere este integrarea verticala si orizontala, care, in special, se manifesta prin achizitii, fuziuni, achizitii si crearea de organizatii mixte).

Strategia de reducere este utilizată în cazurile în care supraviețuirea organizației este amenințată (o varietate a strategiei remarcate sunt: ​​o strategie de inversare - respingerea utilizării ineficiente a resurselor și căutarea unei noi strategii; strategia de separare - vânzarea unei unități structurale sau alocarea acesteia într-o organizație independentă; strategia de lichidare - vânzarea activelor ).

Tipologia strategiilor pe baza modelului: „produs – piata” I. Ansoff

Unul dintre cele mai comune modele pentru analiza altor direcții strategice posibile este matricea Ansoff, prezentată în Fig. 4.1.6. Această matrice arată utilizări potențiale pentru competențele de bază și strategiile generice. Există patru alternative mari:

pătrundere la piata - cresterea cotei de piata pe pietele vechi cu ajutorul produselor existente;

dezvoltarea pieței - introducerea pe noi piețe și noi segmente de piață folosind produsele existente;

dezvoltare de produs - dezvoltarea de noi produse pentru a servi piețele vechi;

diversificare - dezvoltarea de noi produse pentru a servi noi piețe.

Orez. 4.1.6. Matricea Ansoff (componentele creșterii vectoriale)

Pătrunderea pe piață

Scopul principal al strategiei de penetrare a pieței este creșterea cotei de piață pe piețele vechi cu produse existente. Aceasta înseamnă dezvoltarea de măsuri care vizează consolidarea competențelor de bază existente sau crearea altora noi. Astfel de măsuri sunt menite să îmbunătățească calitatea serviciului sau a calității produsului și în același timp să sporească reputația companiei, diferențierea acesteia de concurenți. Când dezvoltați o competență, vă puteți concentra pe creșterea productivității pentru a menține costurile sub costurile concurenților.

Pătrunderea pe piețele mature sau în declin este mai dificilă decât pătrunderea pe piețele care sunt în creștere. În cazul în care piața este pe moarte, compania poate lua în considerare această posibilitate ieșire de pe piațăși transferul de resurse către piețe mai profitabile.

Dacă piețele unei companii arată semne de saturație, compania poate explora noi direcții de dezvoltare.

Dezvoltarea pieței

Dezvoltarea pieței implică intrarea pe noi piețe sau capturarea de noi segmente de piețe vechi folosind produsele existente. Baza pentru intrarea pe noi piețe este consolidarea competențelor existente, precum și crearea de noi competențe. Pentru a pătrunde în noi segmente ale piețelor existente, uneori este necesar să se dezvolte noi competențe care să servească nevoilor specifice ale cumpărătorilor din acele segmente.

Internaționalizarea și globalizarea sunt un prim exemplu al modului în care piețele existente pot fi dezvoltate. Prin pătrunderea pe piețele internaționale, compania trebuie să-și creeze noi competențe pentru a face față cu succes problemelor lingvistice și culturale, problemelor de vânzări etc.

Riscul principal asociat cu intrarea pe o nouă piață este acela că societatea poate avea lipsă de practică și experiență pe noi piețe.

Dezvoltare de produs

Dezvoltarea de produse înseamnă dezvoltarea de noi produse pentru piețele existente. Scopul acestei direcții, ca și cele anterioare, este atragerea de noi clienți, păstrarea clienților vechi și creșterea cotei de piață. Dezvoltarea unui nou produs poate avea loc pe baza competențelor existente sau va necesita crearea altora noi (cum ar fi necesar pentru cercetarea științifică).

Dezvoltarea produsului are avantajele sale, deoarece compania are deja experiență de lucru cu clienții de pe piața existentă. Astăzi, când durata de viață a unui produs este foarte scurtă, oportunitățile de dezvoltare ale acestuia devin o parte importantă a direcției strategice a multor organizații.

Diversificarea

Diversificarea este dezvoltarea unei companii prin produse noi și piețe noi. Într-un mediu în care piețele moderne sunt rapid saturate și ciclu de viață produsul se măsoară într-o perioadă scurtă de timp, diversificarea este o alternativă bună. Poate duce la sinergii și la răspândirea riscului prin extinderea portofoliului de produse și piețe. Diversificarea poate lua două forme, în funcție de modul în care produsele și piețele noi diferă de cele existente.

Studiul piețelor promițătoare și dezvoltarea tacticilor de marketing internațional. Luarea în considerare a posibilelor strategii de consolidare a Gazprom pe piețele europene. Determinarea potențialului regiunii nord-africane și prognozarea posibilului comportament al concurenților.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Studierea esenței unei strategii de marketing, a componentelor și a tipurilor acesteia. Principalele tendințe în dezvoltarea pieței auto europene. Strategiile de creștere ale producătorilor auto japonezi și europeni. Activități de marketing Toyota în Europa.

teză, adăugată 27.10.2013


Caracteristicile companiei „Kirby”, produsele sale, misiunea și obiectivele, evaluarea stării actuale, prognoza dezvoltării. Cercetarea piețelor tehnologiei de îngrijire la domiciliu și a concurenților care operează în acestea. Analiza strategiilor de marketing pentru segmentarea pietei si portofoliu.

lucrare de termen, adăugată 20.05.2011


Structura organizationala companiilor. Factori macroeconomici care afectează industria și piața cosmeticelor profesionale. Analiza concurenților, punctele forte și punctele slabe. Determinarea obiectivelor, strategiei și mixului de marketing. Prognoza vânzărilor și estimarea profitului.

lucrare de termen adăugată la 01.11.2015


Tipuri de avantaje competitive. Analiza poziției competitive și planificarea strategică a activităților companiei pe piața rusă. Poziționarea SA „MA” Novotorik „pe piața concurențială. Funcții de agent portuar. Strategie de optimizare a costurilor.

teză, adăugată 26.02.2014


Revizuirea strategiilor moderne de promovare a mărcii pe piață. Caracteristicile generale ale companiei Lipton. Luarea în considerare a principalelor mărci, evaluarea politicii de brand a acestei companii. Analiza strategiilor de promovare a brandurilor Lipton pe piata.

lucrare de termen, adăugată 15.05.2015


Specificul cercetării de marketing pe piețele externe. Efectuarea și finanțarea cercetărilor de marketing. Prognoza de marketing pe termen scurt și lung. Strategia de marketing a Disneyland la intrarea pe piața europeană.

test, adaugat 13.12.2009


Esența politicii de comunicare și istoria originii lor. Valoarea integratului Comunicări de marketing pentru întreprindere. Scurtă descriere a activităților „OAO Gazprom”. Analiza externă și mediu intern companiilor. Factorii cheie ai succesului.

lucrare de termen adăugată 19.09.2016


Modele de poziționare a mărcii, avantajele și dezavantajele acestora. Caracteristici ale formării strategiei de poziționare a mărcii unei companii, etapele acesteia și dificultățile asociate. Determinarea poziției actuale a companiei pe piață. Clasificarea strategiilor de preț.

teză, adăugată 19.11.2017

Atenţie!

Compania VVS oferă servicii exclusiv analitice si nu sfatuieste pe probleme teoretice ale fundamentelor marketingului(calculul capacității, metodele de stabilire a prețurilor etc.)

Acest articol are doar scop informativ!

Vă puteți familiariza cu lista completă a serviciilor noastre.

In contact cu

colegi de clasa

Condițiile economice moderne aduc pe primul loc în afaceri nevoia de a găsi oportunități de menținere și creștere a profitabilității acesteia. Prin optimizarea proceselor de afaceri din companie, puteți crește profiturile sau reduce costurile. Fiecare pas de îmbunătățire a proceselor principale aduce compania dvs. mai aproape de o poziție stabilă și sigură din punct de vedere economic. Cum să devii un lider de piață luând decizii bine gândite și echilibrate, vom spune în acest articol.

Crește-ți publicul țintă pentru a deveni lider de piață

De ce unele mărci sunt giganți, în timp ce altele sunt mulțumite performanță modestă? Care este principala diferență dintre ele? Cum să devii lider de piață? Dezvoltare reușită afacerea este imposibilă fără ca proprietarul să cunoască răspunsul la aceste întrebări.

Factorii principali care influențează gradul de cunoaștere a mărcii sunt doi:

Primul- loialitatea clienților. Se măsoară prin numărul mediu de achiziții per client. Dacă Masha cumpără 20 de cutii de Coca-Cola pe lună, iar Kolya cumpără doar 5 cutii, atunci Masha este un client mai fidel.

Al doilea factor - acoperirea pieței. Pentru a o măsura, se numără numărul de cumpărători care preferă acest brand. De exemplu, Coca-Cola crește anual numărul de consumatori unici ai produselor sale cu 100 de persoane, în timp ce Pepsi - cu doar 40, prin urmare, piața Coca-Cola este mult mai mare.

Ambii acești factori sunt importanți în modelarea mărimii mărcii, dar unul este mai important.

Majoritatea covârșitoare a marketerilor sunt încrezători că baza afacere de succes constituie loialitatea clientului. Construiește o bază de clienți loiali și compania ta poate avea la fel de succes ca Nike.

Cu alte cuvinte, Apple și Nike nu au ajuns în vârful afacerii pentru că aveau o armată de clienți fideli. Acest lucru nu este suficient pentru a deveni lider de piață. Deși clienții fideli sunt parte integrantă a succesului companiilor consacrate, atingerea unui public larg este ceea ce face un brand un lider.

Piața de vânzări mărci influente de obicei mult mai mult decât cele mici. În 2005, în Statele Unite a fost efectuat un studiu la scară largă, care a afectat toate mărcile de șampon de pe rafturile magazinelor. S-a dovedit că Suave Naturals deține 19% din piață, în timp ce concurentul său Finesse are doar 2%. Indicele de loialitate al acestor mărci a fost de 2, respectiv 1,4.

În marketing, aceasta este cunoscută sub numele de legea dublu pericol: mărcile mici au mai puțini clienți cu loialitate scăzută. Acest lucru explică în cele din urmă dimensiunea mică a afacerii.

Am răspuns la prima parte a întrebării - despre motivele diferenței de mărime a importanței mărcilor - am răspuns. Acum să ne dăm seama ce face să crească gradul de conștientizare a mărcii. Ce anume ajută o companie să devină lider de piață?

Popularitatea unui brand este influențată în principal de creșterea cotei sale de piață. Pentru a deveni lider, un brand mic trebuie să facă față provocării descurajante de a atrage clienți de la un concurent mai mare. În același timp, trebuie înțeles că este imposibil să forțezi oamenii să facă cumpărături mai des decât au nevoie, păstrând în același timp loialitatea 100%. Niciun brand nu are un astfel de indicator, dar creșterea numărului de fani ai unui anumit brand permite creșterea vânzărilor și consolidarea poziției sale pe piață.

Prin urmare, există două moduri de a schimba acoperirea pieței:

Creșterea numărului de cumpărători.

Reducerea pierderilor de clienți.

Care dintre aceste metode vă va permite să vă atingeți obiectivul cu cea mai mare eficiență?

Mulți marketeri sunt convinși că pentru a deveni lider de piață, toate eforturile trebuie concentrate pe păstrarea clienților existenți, dar este totuși mai eficient să atragem cât mai mulți clienți noi.

Controlul retragerii clienților este o sarcină incredibil de dificilă, așa că a te baza pe această metodă în încercarea de a deveni lider de piață este cu greu eficientă. În anii 1980, vânzătorii de mașini din Marea Britanie și Franța au raportat o rată de abandon de 47%. Liderul de piață, Ford, avea 31%, iar Honda, pe atunci cea mai mică marcă din industrie, avea 53%. Astăzi, Ford se poate mândri cu cei mai fideli clienți, dar diferența dintre acesta și cea mai mică marcă este de doar 10%.

Prin urmare, în ceea ce privește ratarea clienților, diferența dintre mărcile mari și cele mici nu este foarte mare. S-ar părea că Honda va putea să-și mărească ponderea și să se apropie de lider dacă va obține o înjumătățire a numărului de clienți care o părăsesc. Dar în practică acest lucru nu se poate face. Cea mai bună opțiune pentru a deveni lider de piață este să lucrezi constant pentru a atrage noi clienți.

Care sunt strategiile de conducere

Un lider de piață este o companie care este dominantă într-un anumit segment atât pentru cumpărători, cât și pentru concurenții săi. Pentru restul participanților de pe piață, această firmă servește drept punct de referință, ei aleg o strategie fie de atac, fie de evitare în raport cu jucătorul lider. Liderul pieței poate alege diverse metode, deoarece poziția sa îi permite să-și dicteze condițiile celorlalți participanți. Dezavantajul de a fi lider de piață este nevoia de a cheltui energie și bani pentru a menține dominația și a lupta împotriva concurenților care încearcă să recâștige unii dintre clienți.

Strategii:

1. Expansiunea pieței... Creșterea cererii pentru un produs este o strategie care poate aduce rezultate bune, deoarece în acest caz liderul de piață este cel care va crește vânzările în primul rând.

Trucurile strategice pentru o companie care dorește să devină lider de piață includ atragerea de noi clienți, propunerea de utilizări neobișnuite pentru un produs și creșterea gradului de utilizare.

2. Protejarea cotei de piață... Odată cu creșterea vânzărilor, protecția devine mai importantă deținută de companie cota de piata, pe masura ce apar jucatori ale caror actiuni pot submina grav pozitia de lider. Sarcina ta este de a minimiza probabilitatea unei acțiuni active din partea concurenților.

O companie lider se poate apăra în diverse moduri: prin apărare pozițională (piețele existente devin obiectul protecției, dar nu este exclus atacul de la bunuri de substituție); apărare de flanc (include crearea de bunuri care pot restricționa sosirea mărfurilor de substituție sau a acelor produse care vor ocupa nișe libere); lovituri preventive (dirijate împotriva concurenților pentru a le reduce capacitatea de a se concentra pe acele zone în care liderul este cel mai vulnerabil); se retrage (compania părăsește piața, a cărei protecție nu pare adecvată).

3. Creșterea cotei de piață... arată că în aproape toate industriile, o creștere a cotei de piață duce la o creștere semnificativă a profitabilității participanților săi.

În același timp, companiile care se străduiesc să devină lider sunt nevoite să depășească multe restricții: reglementarea legală antitrust; prezența unor segmente de piață care se remarcă prin atractivitatea lor scăzută; cheltuieli de marketing care depășesc veniturile din creșterea cotei de piață. Creșterea dimensiunii pieței și creșterea volumelor de vânzări menținând în același timp o cotă constantă pot fi considerate optime pentru majoritatea cazurilor.

Ce trebuie perfectionat pentru a deveni lider de piata

1. Gamă.

Probabil că produsele pe care le oferiți sunt reprezentate de un număr mare de nume și nu sunt inferioare ca gamă de produse și calitate față de principalii concurenți. Cu toate acestea, nu este suficient să devii un lider de piață. Pentru a ieși în evidență din mulțime, trebuie să adăugați un produs care iese în evidență favorabil prin durata de viață mai lungă, mai multe caracteristici sau ușurință în utilizare. Liderul de piata trebuie sa ofere un produs unic pe care alti vanzatori nu il au.

2. Materiale promoționale.

Este imposibil să devii un lider de piață fără dezvoltare identitate corporativăși cartea de marcă. Pentru ca materialele promotionale sa fie cat mai eficiente, trebuie luate in considerare anumite reguli la crearea lor. De exemplu, pentru piața B2B, griul a devenit un simbol al solidității și fiabilității, dar nu poate fi clasificat ca vânzător. Adăugând roșu, puteți obține un rezultat bun. Cel mai bine este să încredințați dezvoltarea identității corporative unei agenții de publicitate de succes.

În cartea de marcă a unei companii care se străduiește să devină lider de piață, este necesar să se dezvăluie în detaliu conceptul de marcă, să descrie public țintă, să formuleze reguli de utilizare a mărcii în diverse mijloace de comunicare. Respectarea acestora este obligatorie nu numai pentru angajați, ci și pentru partenerii de afaceri. Cartea de marcă stabilește cerințele pentru utilizarea diferitelor elemente ale identității corporative până la combinații de culori, font, tip de litere și reglementează aspectul suvenirurilor corporative, documentelor, articolelor de papetărie.

Utilizarea corectă a identității corporative de către clienți ar trebui monitorizată de managerii de vânzări regionali. Deficiențele identificate sunt supuse eliminării imediate. Este necesar să devii lider de piață pe segmentul său.

3. Catalogul companiei.

Pentru fiecare grup de produse, se recomandă emiterea de broșuri publicitare care să descrie beneficiile acestora și informații tehnice detaliate. Materialele POS sunt concepute pentru a forma o cultură a consumului, pentru a educa clienții și partenerii și pentru a le spune despre tendințele pieței. Distribuția se poate realiza în diverse moduri - împreună cu produse, la expoziții, conferințe și seminarii. Nu supraîncărcați materiale promoționale detalii tehnice, scopul lor este de a interesa un potențial cumpărător, așa că ar trebui să fie de înțeles, emoțional și colorat.

Bazează-ți campania publicitară cu un mesaj simplu pentru a îmbunătăți percepția consumatorilor asupra mărcii tale. Imaginea cea mai apropiată de un public larg persoana fericita folosind produsele pe care le reprezentați.

5. Educaţie.

Comunicarea directă cu publicul dumneavoastră este un pas important spre a deveni lider de piață. Este necesar să transmiteți consumatorului informații despre meritele produselor dumneavoastră. Unul dintre metode eficiente sunt seminarii de o zi organizate în diferite regiuni ale țării. Puteți invita experți sau manageri de top ai companiei dvs. în rolul de lectori. Nu mai puțin eficient poate fi pregătirea managerilor companiilor cu care cooperezi, prin organizarea de cursuri de master pe teme de actualitate în producție sau în showroom-ul unei companii distribuitoare. În funcție de sarcina cu care se confruntă partenerii, logisticienii sunt desemnați pentru a le îndeplini, specialisti tehnici sau marketeri.

6. Participarea la expoziții.

Încercați să nu ratați o singură expoziție, al cărei subiect vă permite să vă prezentați produsele, fie că este vorba de evenimente locale, regionale sau federale. Acest lucru crește gradul de conștientizare a mărcii și vă permite să deveniți mai rapid un lider de piață. După ceva timp, un distribuitor va putea reprezenta interesele companiei dumneavoastră la expozițiile locale. Designul expoziției ar trebui să atragă atenția vizitatorilor.

7. Lucrul cu site-ul.

Conținutului și designului site-ului trebuie să li se acorde cea mai serioasă atenție. Principala cerință pentru o resursă este relevanța și confortul maxim pentru utilizatori. Site-ul trebuie să ofere informatii detaliate despre fiecare produs, inclusiv specificații, desene, fotografii, cost. De fapt, ar trebui să înlocuiască catalogul tehnic de produse al unei companii care aspiră să devină lider de piață.

Avantajul site-ului va fi posibilitatea de a-l vizualiza adaptat de pe dispozitive mobile. Oferiți resursei dvs. de internet servicii online convenabile care vor simplifica interacțiunea clienților cu compania dvs. Retele sociale astăzi este cel mai important instrument de comunicare directă cu consumatorii, permițându-le să mențină un dialog și să răspundă rapid la întrebările lor.

Toate acțiunile de mai sus au ca scop atingerea unui public cât mai larg posibil, atragerea de noi clienți fideli și, în cele din urmă, să devină lider de piață pe segmentul său.

6 sfaturi despre cum să devii un lider de piață atunci când lansezi un nou produs

După cum am menționat mai devreme, pentru a deveni lider de piață, trebuie să oferi un produs pe care concurenții tăi nu îl au. Când îl scoateți, respectați următoarele recomandări:

1. Studiați piața cu atenție.

Introducerea unui produs nou trebuie precedată de cercetare de piata, în urma căruia este necesar să se obțină răspunsuri la următoarele întrebări:

De ce produs are nevoie consumatorul?

Cine vinde un produs similar, care este cota cumulată a viitorilor tăi concurenți?

Care sunt punctele slabe ale produselor deja existente pe piata?

Ce calități ar trebui să aibă un produs nou pentru a trece înaintea concurenței?

Există adevărate bariere la intrare?

Care sunt perspectivele de creștere a acestuia?

2. Formați un avantaj competitiv.

Pentru ca un produs să intre rapid pe piață și să înlocuiască cu succes concurenții, acesta trebuie să aibă calitățile de care produsul aflat în vânzare în acest moment este lipsit și pe care consumatorul le așteaptă de la acesta. Pentru a le determina, merită să efectuați un sondaj pe scară largă pentru clienți și să vă consultați cu experți cu experiență.

Deși este de multe ori suficient să analizați cu atenție informațiile care sunt disponibile gratuit din punctul de vedere al bunului simț. Acest lucru va ajuta la identificarea caracteristicilor unice ale produsului, prin lansarea căruia, compania dumneavoastră va avea șansa de a deveni lider de piață. În orice caz, sarcina care trebuie rezolvată în această etapă este identificarea domeniilor de dezvoltare care sunt promițătoare din punct de vedere al concurenței. În funcție de specificul activității, acestea pot fi diferite: compoziția produsului, ambalajul acestuia, o linie largă de sortimentare etc.

3. Utilizare tehnologie moderna producție.

Cele mai recente linii de tehnologie vă permit să optimizați ciclu de producție... Acest lucru permite întreprinderii să devină mai flexibilă, să răspundă rapid la fluctuațiile cererii consumatorilor, să ofere tuturor punctelor de vânzare cu amănuntul sortimentul necesar.

4. Construiți canale de distribuție.

O companie care tocmai intră pe piață cu propriul produs se confruntă cu o sarcină dificilă - să găsească puncte de vânzare care ar fi de acord să-l vândă, deoarece un produs similar este deja pe rafturi. Adesea, creându-ți propriul tău rețeaua de vânzare cu amănuntul devine soluția optimă. Punctele de vânzare pot fi amplasate atât în ​​zone rezidențiale, cât și în zona centrală a orașului. După ceva timp, când consumatorul apreciază calitatea produselor pe care le oferiți, este posibil ca ele înșiși lanțurile de retail să vă facă oferte de cooperare.

5. Promovarea produsului.

Pentru a deveni lider de piață, trebuie să creați o opinie publică pozitivă despre produsele dumneavoastră. Este necesar să se publice în mod regulat materiale în mass-media care să conțină opiniile experților autorizați, angajații autorităților de supraveghere, confirmând calitatea înaltă și conformitatea produsului cu toate cerințele. În ochii consumatorilor, trebuie să devii un producător care să garanteze o gamă largă, ambalare convenabilă și disponibilitate constantă a mărfurilor pe rafturi.

6. Recrutare de personal.

Selecția competentă a personalului este una dintre cele mai importante condiții, a cărei îndeplinire va ajuta să deveniți un lider de piață. Există diferite abordări ale formării echipei. Există directori care sunt convinși că angajații fără experiență în industrie învață mai repede noile tehnologii, așa că le preferă. Ei cred că principalul lucru nu sunt abilitățile pe care angajatul le va dobândi destul de repede, ci dorința lui de succes și capacitatea de a deveni un membru de încredere al echipei.

Fiecare angajat trebuie să înțeleagă cât de importantă este munca lui pentru a obține rezultatul final. Dacă stabiliți un obiectiv pentru personalul dvs., cum să deveniți lider de piață într-un an, acest lucru îi va motiva pe angajați respectarea conștiincioasă responsabilitățile lor.

Care este cea mai bună motivație pentru angajați? Desigur, un salariu decent. Dacă angajații dvs. primesc ceva mai mult decât specialiști pe posturi similare în companii concurente, lor cei mai buni muncitori vreau sa merg la tine. În plus față de suma principală, este necesar să se prevadă plăți de stimulare pe baza rezultatelor muncii. Și cel mai important, personalul trebuie să se simtă respectuos din partea conducerii. Nu necesită costuri materiale, dar foarte apreciat.

Câteva sfaturi mai importante pentru cei care aspiră să devină lider de piață:

O creștere bruscă a vânzărilor nu este întotdeauna bună pentru un producător, deoarece pot exista întreruperi în furnizarea produselor, precum și o lipsă de finanțare. În plus, volumele stabile de producție vor menține calitatea la un nivel ridicat.

Dacă vă confruntați cu o încercare de a vă copia produsele, folosiți vânzători în dvs puncte de vânzare cu amănuntul pentru a crea o atitudine negativă față de contrafacere. Menține calitatea constantă a produselor tale, iar visul tău de a deveni lider de piață se va împlini destul de repede.

Nu căutați să reduceți prețurile produselor. O valoare mai mare decât concurenții vă va permite să investiți Cele mai noi tehnologii, să se consulte cu specialiști de nivel înalt, să desfășoare cursuri de master pentru personal. În timp, veți putea achiziționa echipamente suplimentare și veți putea extinde semnificativ producția.

Dacă te gândești cu adevărat cum să devii un lider de piață, acești pași te vor conduce către obiectivul tău.

Alți 3 factori de conducere - Funcții de dezvoltare

Teoriile de leadership care sunt descrise în literatură se bazează pe o varietate de modele și matrice, care nu sunt lipsite de dezavantaje. Pe baza propriei noastre practici, ne-am format propria viziune asupra modului de a deveni lider de piață.

Trei funcții pot conduce o companie la o poziție de conducere - management strategic, managementul inovației și marketing. Toate sunt orientate spre dezvoltare. Acestea vă permit să identificați oportunitățile și să determinați potențialul de profitabilitate. Funcțiile sunt strâns legate între ele, ceea ce se reflectă în cele mai populare concepte de management - „marketing strategic”, „strategii inovatoare”, „inovații de marketing”. Cu toate acestea, foarte puțină atenție este acordată acestor concepte cele mai importante, iar acest lucru se face analfabet și ineficient.

Pentru a înțelege cum să devii un lider de piață, trebuie să-ți analizezi corect afacerea.

Există multe modalități de a analiza o afacere, dar nu toate pot fi de încredere.

De exemplu, profesorul Robert A. Howell din SUA, care este considerat o autoritate recunoscută în probleme de contabilitate, consideră că așa-numitele „trei mari” situații financiare - declarații de venit Bani(situația fluxului de numerar) și pe bilanț (bilanț) - au aceeași utilizare practică astăzi ca și harta Los Angeles-ului din anii 1930.

Trebuie să fim de acord că, dacă financiar și contabil și-ar îndeplini funcția 100%, nu ar fi atât de multe proiecte de investiții și afaceri care eșuează din motive care se dezvăluie atunci când nimic nu poate fi schimbat.

Metodele de contabilizare a costurilor indirecte, adică cele care nu au legătură directă cu produse sau servicii, sunt demult depășite și împiedică analiza fiabilă. Cercetarea, care se desfășoară în mod tradițional în scopul cercetării de piață, nu diferă, de asemenea, în ceea ce privește veridicitatea și nu oferă o idee despre starea reală a lucrurilor, deoarece se bazează pe întrebări formulate de cercetător însuși, în timp ce un non- este necesară abordarea standard.

Cele mai importante decizii în afaceri ar trebui luate pe baza analizei pieței, produselor, consumatorilor, concurenților, efectuată folosind metode speciale. Cu alte cuvinte, marketingul analitic este baza pentru dezvoltarea ulterioară. Majoritatea experților îl asociază exclusiv cu marketingul pe Internet, dar acest concept este mult mai larg.

Fără o perspectivă asupra afacerii, veți ajunge inevitabil ca strategia să fie redusă la o simplă planificare, marketingul este doar o cheltuială publicitară, iar inovația este doar o schimbare minoră a tehnologiei învechite. Privește-ți compania din exterior și încearcă să răspunzi la întrebări simple: „Voi putea deveni lider de piață? Știu suficient de bine cum să realizez asta?

Chiar și o analiză elementară de business poate crește vânzările cu 30, sau chiar 50%, folosind tehnici precum realocarea rațională a resurselor, reducerea zonelor de activitate neprofitabile și consolidarea celor mai promițătoare.

Metodele pe care le folosim în munca noastră, în aproape toate cazurile, identifică noi oportunități care ajută companiile să devină lider de piață pe segmentul lor. Uneori este suficient să renunți pur și simplu la producția anumitor produse sau servicii, iar șansele de a obține leadership cresc brusc, pe măsură ce resursele gratuite apar pentru atingerea scopului.

Ce sarcini trebuie să rezolve o companie pentru a deveni lider de piață pe baza rezultatelor analizei de marketing?

Prioritatea ar trebui să fie o strategie globală, adică dorința de a se declara pe piața mondială. Majoritatea producătorilor ruși se concentrează exclusiv pe consumatorii interni și nici măcar nu includ intrarea pe piețele altor țări printre obiectivele lor strategice.

Între timp, crearea unei afaceri care să reziste oricăror șocuri economice este posibilă doar dacă are acces la piața mondială. Până la urmă, chiar și o afacere care a fost concepută inițial pentru consumul casnic (servicii de construcții, saloane de înfrumusețare, brutării) este mult mai viabilă dacă se bazează pe standarde globale de calitate în activitățile sale. Prin urmare, pentru a deveni lider de piață, este necesar să ne concentrăm pe cerințele pieței globale.

Neavând potențialul de a intra pe piața mondială, nu ai nicio șansă să o câștigi pe cea internă. Poți fi cu ușurință învins și deveni lider de piață de un concurent cu o mentalitate mai largă.

Pentru întreprinderile mici și mijlocii axate pe consumatori din țară sau doar din regiune, atenția la structura costurilor, raportul dintre costurile directe și indirecte pentru produse sau servicii, precum și diversificarea vine în prim-plan.

Companiile de distribuție ar trebui să se concentreze pe alinierea la strategia regională, având o înțelegere clară a intervalului de preț pentru fiecare grup de produse solicitat de piață și asupra dinamicii schimbărilor în segmentele de consumatori.

Rezolvarea acestor sarcini va permite nu numai să deveniți lider de piață într-o regiune sau țară, ci va da și un impuls dezvoltării potențialului de export, înlăturând barierele existente anterior. Va fi posibil să ne gândim serios la găsirea de parteneri străini și canale de distribuție în SUA și țările europene.

Cu toate acestea, pe lângă voință, implementarea de noi oportunități va necesita tehnologii eficiente.

Pe lângă metodele analitice care vă permit să selectați cele mai promițătoare piețe, bunuri și servicii, există și alte tehnologii care nu sunt mai puțin importante pentru companiile care urmează să devină lider de piață. Una dintre ele este marketingul și planificarea vânzărilor. Adesea, firmele rusești pun în acest concept un sens complet greșit. Un simptom clar al acestei situații este lipsa de relație între activitățile departamentelor de marketing și vânzări. Managerii fiecăruia dintre ei cred că ei sunt cei care contribuie la primirea banilor în casieria companiei, în timp ce ceilalți fac ceva de neînțeles.

Într-o companie care și-a stabilit obiectivul de a deveni lider de piață, aceste departamente critice trebuie să lucreze într-o sinergie deplină care întruchipează comunicarea. planificarea marketinguluiși vânzări. În plus, această dependență ar trebui să fie cuantificabilă. O mare atenție este acordată acestui subiect în lucrările marketerilor occidentali.

Atunci când implementarea planului de marketing și vânzări este abordată în mod consecvent și precis, rezultatul depășește cele mai nebunești așteptări. Adesea, un instrument de marketing care nu a fost considerat niciodată un produs fezabil înainte poate conduce vânzările cu până la 30% în 1-2 luni, chiar dacă costă foarte puțin sau deloc costuri pentru companie.

De exemplu, astăzi fiecare companie, fie că operează pe piața de consum sau B2B, a căzut sub influența febrei SEO care domnește în marketingul pe internet.

Eficacitatea acestui instrument de marketing este într-adevăr foarte mare, iar în raport cu companiile mici și mijlocii, va rămâne relevant pentru o lungă perioadă de timp. În același timp, trebuie înțeles că niciun instrument nu este universal și atunci când se schimbă conditii economice este necesar să se poată găsi noi modalităţi de promovare dacă firma doreşte să-şi menţină o poziţie de conducere.

Optimizarea SEO dă roade atunci când sunt îndeplinite simultan mai multe condiții - o alocare competentă a resurselor între diverse mijloace de comunicare, o strategie de succes pentru unitățile de afaceri și pentru companie în ansamblu, optimizarea portofoliului de produse.

Dacă există o creștere, dar este direct proporțională cu bugetul alocat pentru publicitatea contextuală, atunci șansele companiei dvs. de a deveni lider de piață vor exploda, deoarece bule de sapun de îndată ce încetați să mai investiți în SEO. Pentru a controla cu adevărat o cotă semnificativă de piață, merită să ascultați recomandările noastre și să parcurgeți de la bun început toți pașii către acest obiectiv.

Pentru a deveni lider de piață, o organizație trebuie să învețe o mulțime de informații despre piață pe care întreprinderea adesea nu le deține. Prin urmare, merită să contactați profesioniști. Al nostru Compania de informare si analiza "VVS" este unul dintre cei care au stat la originile afacerii de prelucrare și adaptare a statisticilor de piață colectate de agențiile federale. Compania are 19 ani de experiență în furnizarea de statistici privind piața produselor ca informații pentru decizii strategice, identificarea cererea pietei... Principalele categorii de clienți: exportatori, importatori, producători, participanți piețele de mărfuriși afaceri de servicii B2B.

vehicule comerciale și echipamente speciale;

industria sticlei;

chimic şi industria petrochimică;

Materiale de construcție;

Echipament medical;

industria alimentară;

producția de hrană pentru animale;

inginerie electrică și altele.

Calitatea în afacerea noastră este, în primul rând, acuratețea și caracterul complet al informațiilor. Când iei o decizie bazată pe date care sunt greșite, pentru a spune ușor, cât de mult va valora pierderea ta? Atunci când luați decizii strategice importante, este necesar să ne bazați doar pe informații statistice de încredere. Dar cum poți fi sigur că aceste informații sunt corecte? O poți verifica! Și vă vom oferi această oportunitate.

Principalul avantaje competitive firma noastra sunt:

1. Acuratețea furnizării datelor... Selecția preliminară a bunurilor de comerț exterior, a căror analiză se face în raport, coincide în mod clar cu subiectul solicitării clientului. Nimic de prisos și nimic trecut cu vederea. Ca rezultat, la ieșire, obținem calcule precise ale indicatorilor de piață și ale cotelor de piață ale participanților.

Există mai multe principii în sistemul de management al întreprinderii, aderând la care este posibil nu numai să se mențină activitatea la nivelul corespunzător, ci și să se dezvolte în mod constant. De exemplu, utilizarea unui sistem bine gândit de acțiuni la toate nivelurile: de la manageri la performanți obișnuiți de nivel scăzut. Cel mai bine este să rămâneți la o abordare deja existentă, dovedită atunci când planificați activitățile întreprinderii de astăzi și pentru viitorul. În practica globală, există patru astfel de abordări, ele fiind numite strategii de dezvoltare a afacerii de referință. Este posibil să auziți și numele de bază (de bază).

Strategii de referință în afaceri - tipuri și caracteristici de bază

Luând una dintre cele patru abordări, antreprenorii se concentrează pe unul sau mai multe dintre cele cinci elemente de bază: piața, produsul, tehnologia, industria de piață sau poziția unei întreprinderi în industrie.

Înainte de a aplica oricare dintre strategiile de referință, trebuie să decideți singur ce obiectiv intenționați să îl atingeți. Și apoi, pe baza acestui lucru, planificați-vă acțiunile.

Strategiile de referință de afaceri se împart în patru tipuri principale:

• strategie de creștere concentrată;
• strategie integrată de creștere;
• strategie de creștere diversificată;
• strategie de reducere.

Fiecare dintre aceste tipuri este împărțit în mai multe subtipuri. Să le luăm în considerare mai detaliat.

Strategia de creștere concentrată

Aplicarea unei strategii de creștere concentrată este schimbarea fie a produsului, fie a pieței de vânzare. Este logic să folosiți această abordare atunci când compania există de câțiva ani, și-a câștigat o anumită reputație și și-a luat propria nișă pe piață. Există trei tipuri de strategii de creștere concentrată:
strategie de consolidare a pozițiilor pe piață;
strategia de dezvoltare a pieței;
strategia de dezvoltare a produsului.

Strategie pentru consolidarea poziției pe piață

Acțiunile companiei în acest caz vizează extinderea și câștigarea de noi poziții pe vechea piață de vânzare. Acest lucru se realizează prin creșterea și diversificarea reclamei, organizarea de diverse promoții pentru consumatori, ademenirea cumpărătorilor de la concurenți, chiar și metodele de concurență destul de dure sunt permise.

Strategia de dezvoltare a pieței

Această strategie se referă la găsirea de noi oportunități de vânzare pentru un produs existent și comercializat. Piețele pot fi noi din punct de vedere geografic (deschizând filiale în alte orașe și țări), sau poate fi stăpânită o nouă industrie în care să poată fi aplicat același produs ca în cel deja stăpânit.

Strategia de dezvoltare a produsului

Se folosește dacă se cere pentru a aduce vânzările la un nou nivel, pentru a întoarce interesul stins al cumpărătorilor, pentru a promova o noutate. Este posibil să se dezvolte atât un produs existent (îmbunătățirea calității, schimbarea ambalajului, extinderea gamei), cât și unul complet nou pe un teritoriu deja dezvoltat.

Strategia de creștere integrată

Acest tip de strategie de referință implică schimbarea întreprinderii în sine în cadrul industriei prin extinderea sau restructurarea acesteia. Dacă dintr-un motiv oarecare nu este posibil să utilizați sistemul de creștere concentrată, puteți aplica această abordare sau le puteți folosi pe ambele în același timp.
Sistemul integrat de creștere este împărțit în trei subtipuri:

• strategia de integrare verticală inversă;
• strategie de integrare verticală orientată spre viitor;
• strategia de integrare orizontală.

Strategia de integrare verticală inversă

Compania se dezvoltă datorită controlului sporit al furnizorilor, precum și prin deschiderea de filiale care se vor ocupa de aprovizionare. Ca urmare, compania câștigă independență față de modificările prețurilor materiilor prime și față de furnizori.

Strategia de integrare verticală înainte

Implementând această strategie, compania își dezvoltă o nișă intermediară: fie achiziționarea afacerii lor, fie consolidarea controlului asupra activităților intermediarilor. Dacă afacerea dvs. nu este mulțumită de calitatea structurilor de vânzări și distribuție, nu ar trebui să ezitați să aplicați o strategie de integrare verticală avansată.

Strategia de integrare orizontală

Într-o oarecare măsură, metodele acestei strategii se suprapun cu strategia de consolidare a poziției pe piață, deoarece presupun stabilirea controlului asupra concurenților sau preluarea întreprinderilor acestora.

Strategie de creștere diversificată

În cazul când întreprindere mareși-a stăpânit pe deplin piața cu toate nuanțele și tehnicile posibile și a realizat pe deplin toate posibilitățile de promovare a unui produs existent, este necesară implementarea unei strategii de creștere diversificată, care constă în dezvoltarea de noi domenii.

Dacă cererea pentru produsul dvs. scade, sistemul antitrust blochează dezvoltarea expansiunii dumneavoastră în cadrul existent, doriți să investiți excesul de fonduri în dezvoltarea unuia nou, poate intrați pe piețele internaționale, precum și, dacă este posibil, să reduceți taxele. , aplicați o strategie de creștere diversificată.

Este împărțit în trei subtipuri:

• strategia de diversificare centralizată;
• strategia de diversificare orizontală;
• strategia de diversificare a conglomeratului.

Strategia de diversificare centralizată

Folosind această abordare, tu, lăsând neschimbată producția produsului principal (menținându-l în centru - de unde și denumirea), pe baza tehnologiilor existente, a materiilor prime, a rețelei de distribuție, a mărcii tale promovate, începeți lansarea unui nou produs sau să achiziționeze o întreprindere corespunzătoare.

De exemplu, dacă sunteți angajat în prelucrarea lemnului, puteți colecta și vinde mobilier din materiile prime rămase sau puteți achiziționa un salon de mobilă.

Strategia de diversificare orizontală

Această strategie constă în lansarea unui produs care îl însoțește pe cel existent, utilizând tehnologii noi și utilizând o piață de vânzare consacrată.

Pentru ca această abordare să fie implementată cu succes, noul produs trebuie să se concentreze asupra consumatorului familiar.

De exemplu, dacă produci alimentatie sportiva, puteți începe producția de îmbrăcăminte sau echipament sportiv.
De obicei, consumatorii devin atașați de o anumită marcă, astfel încât un produs nou este probabil să fie acceptat, precum și unul existent.

Strategia de diversificare a conglomeratelor (nelegate).

Cea mai complexă, costisitoare și imprevizibilă strategie, care constă în lansarea unui produs fundamental nou și dezvoltarea unei piețe complet noi.

S-ar părea, de ce să vă asumați un asemenea risc și să încercați să o luați de la capăt de la zero? Dar dacă întreprinderea este suficient de mare, stabilă, atunci de ce să nu încercați - dacă totul merge bine, marcă va deveni mai ușor de recunoscut, iar criza din mai multe industrii în același timp, de regulă, nu se întâmplă, prin urmare, riscurile vor scădea.

Strategia de reducere

Uneori este mai înțelept să schimbați structura unei întreprinderi sau chiar să o închideți singur, fără a aștepta falimentul complet sau chiar înrăutățirea situației (de exemplu, din cauza unei scăderi a pieței sau a unei crize economice generale). Dar strategia de reducere de referință se aplică nu numai în condiții atât de sumbre, se întâmplă ca întreprinderea să aibă nevoie de restructurare chiar și după o perioadă de dezvoltare intensivă.
Există patru subtipuri de strategie de tăiere:

• strategia de eliminare;
• strategia de recoltare;
• o strategie de reducere a zonelor economice;
• strategia de reducere a costurilor.

Strategia de eliminare

Această strategie este implementată chiar în cazurile în care situația este nefavorabilă și presupune închiderea completă sau parțială fie a întreprinderii în sine, fie a unei părți din sucursalele acesteia. De asemenea, puteți opri producția unui produs neprofitabil.

Strategia de recoltare

Dacă o ramură de producție nu aduce veniturile dorite, este nepromițătoare, iar vânzarea ei nu va aduce fonduri tangibile, puteți încerca să obțineți un profit bun prin introducerea unei strategii de „recoltare”. Constă într-o scădere treptată a producției (reducerea personalului, reducerea achizițiilor, vânzarea de echipamente) și în același timp comercializarea activă a produsului existent (adesea la prețuri reduse). Închizând treptat producția, puteți obține rentabilitatea totală maximă.

Strategia de reducere a zonelor economice

Dacă trebuie să investiți în orice industrie sau producție cu planificare pe termen lung, puteți lichida o anumită industrie, divizie sau o parte din ramuri care acum aduc mai puține venituri - aceasta este așa-numita strategie de reducere a zonelor economice.

Strategia de reducere a costurilor

După cum sugerează și numele, această abordare are ca scop minimizarea costurilor: reducerea achizițiilor, concedierea personalului, oprirea temporară a producției etc.
De obicei, această strategie este aplicată temporar atunci când afacerea trebuie să treacă prin momente dificile.

V-am descris pe scurt strategiile de dezvoltare de referinta si principiile functionarii acestora. Ce strategie să alegeți și să aplicați depinde de dvs. Cel mai adesea, mai multe strategii sau o combinație a elementelor acestora sunt utilizate simultan.

 

Ar putea fi util să citiți:

• Artizanat din plastilină pentru ziua cosmonauticii;
• Ghicitori de școală - activitate distractivă pentru copii;
• Cum să modelezi un liliac de plastilină pas cu pas cu o fotografie;
• Brelocuri brodate Schema de brelocuri brodate;
• Joc de stație „târg”;
• Jocuri în tabăra de vară pentru copiii de școală primară;
• Concursuri de tabără pentru copii;
• Ghicitori pentru copii despre transport;