Interviu despre valori. Intervievarea valorilor. Compararea valorilor individuale și corporative

Factorul de coincidență al valorilor candidatului și al firmei joacă un rol important în procesul de selecție a personalului din marile companii internaționale. În același timp, recrutorii nu realizează întotdeauna acest lucru pe fondul prezenței insuficiente a subiectului valorilor în limba rusă cultură corporatistă... Aspectul este un alt factor semnificativ în angajarea angajaților. Aceasta este concluzia la care a ajuns un profesor la Facultatea de Management, Școala Superioară de Economie a Universității de Cercetare Veronica Kabalina și absolvent al programului de master la Facultatea de Management, Școala Națională de Economie a Universității de Cercetare Anna Pakhomova.

Factorul de coincidență (congruență) al valorilor candidatului și al companiei este luat în calcul de firmele din selecția personalului, dar a fost puțin studiat în literatura științifică. Companiile străine includ un astfel de indicator precum „gradul de coincidență a valorilor candidatului cu valorile companiei” în numărul de criterii pentru selectarea candidaților pentru posturile vacante la trecerea unui interviu cu un recrutor. "În Rusia, aceasta este încă o practică rară, tipică, în primul rând, pentru companiile internaționale", - a remarcat profesorul, șeful departamentului de management prin resurse umane Facultatea de Management, Școala Națională de Economie a Universității de Cercetare Veronica Kabalina și absolvent al programului de master „Managementul resurselor umane” al Școlii Superioare de Economie Anna Pakhomova în articolul „Influența congruenței valorilor candidatului și a organizației asupra selecției personalului”, publicată în revista „Psihologia organizațională”.

Studiul a arătat că factorul de coincidență al valorilor potențialului angajat și al companiei joacă un rol principal în luarea deciziilor recrutorilor. Oamenii de știință au aflat acest lucru analizând datele din interviurile efectuate de managerii de resurse umane la sucursala rusă a unei mari companii internaționale în 2014. În centrul atenției a fost activitatea a zece recrutori, care au evaluat candidații în funcție de relevanța lor pentru posturile vacante de specialitate disponibile. Eșantionul de interviuri cu candidații a fost format într-un mod aleatoriu, datele privind fiecare al doilea interviu au fost introduse în baza de date, în total au fost incluse 127 de interviuri. Vârsta medie a candidaților este de 21,6 ani, dintre care 71 sunt femei și 56 sunt bărbați. Când au lucrat cu datele, autorii au utilizat metodele de corelație și analiză discriminantă.

În plus față de rezultatele referitoare la valori, cercetătorii au descoperit că și alegerea recrutorilor a fost puternic influențată aspect și stilul vestimentar al candidaților. Acest factor este mai important decât, de exemplu, experiența sau abilitățile și abilitățile.

Abordarea valorilor prin competențe

În compania studiată, există valori împărtășite de personal, care sunt formalizate ca valori ale companiei. Valorile adoptate de firmă, la rândul lor, sunt traduse în competențe, notează autorii. Competențele într-o companie înseamnă un comportament compatibil cu cultura corporativă acceptată.

În cursul analizei teoretice, cercetătorii au ajuns la concluzia că valorile și competențele sunt, de fapt, inextricabil legate, deoarece ambele devin „vizibile”, ceea ce înseamnă că ele pot fi măsurate doar prin evaluarea manifestărilor comportamentale ale unei persoane „Prin măsurarea (evaluarea) competențelor, măsurăm ( identificăm) și valorile sunt posibile ”, au remarcat Kabalina și Pakhomova.

Autorii atrag atenția asupra faptului că ideea portretului valoric al candidatului este importantă pentru o organizație. "În literatura științifică există un punct de vedere că, deoarece socializarea organizațională nu poate schimba un sistem deja format de valori umane, este necesar în stadiul angajării pentru jefuirea angajaților cu valori care corespund valorilor organizației."

Factorul principal

Cazul de cercetare oferă informații despre modul în care recrutorii efectuează interviuri de competență. „În timpul interviului, candidatul descrie acțiunile sale în rezolvarea sarcinilor specifice pentru locații anterioare munca, iar intervievatorul identifică elemente ale conformității sau inconsistenței comportamentului candidatului cu valorile corporative ”, au spus cercetătorii. Cu toate acestea, în ciuda luării în considerare a valorilor la recrutare, compania nu a avut inițial informații despre impactul factorului de coincidență al valorilor candidatului și al companiei asupra deciziei recrutorului.

Principala ipoteză prezentată de Kabalina și Pakhomova este că solicitanții cu valori care coincid cu valorile companiei au mai mult succes în intervievare decât acei candidați ale căror valori nu coincid cu valorile potențialului angajator. În timpul analizei, această ipoteză a fost confirmată.

De asemenea, cercetătorii au descoperit că este factorul de congruență al valorilor candidatului și al companiei care joacă un rol de lider în luarea unei decizii pozitive a recrutorilor cu privire la etapele următoare de selecție. Din acest motiv, procesul de găsire a unui candidat adecvat poate fi amânat, notează Kabalina și Pakhomova. „Recrutorii nu caută doar un angajat care să aibă studii în acest domeniu și experiență de muncă, ci caută și selectează prin identificarea valorilor prin competența celor care pot avea succes în companie pe termen lung”, explică autorii. În urma cercetărilor, compania a implementat un program de comunicare pentru managerii de linie, care a ținut cont de rezultatele obținute.

Recrutorii apreciază stilul de afaceri și atractivitatea

Un beneficiu suplimentar al studiului este că cercetătorii au identificat o serie de factori care influențează deciziile recrutorilor și importanța fiecăruia dintre ei. A fost necesar să faceți acest lucru pentru a înțelege locul aspectului valoric în procesul de selecție. Lista completă de factori arată astfel: educație, experiență de muncă, aspect, cunoștințe, abilități, abilități, cunoștințe de limba engleza, competențe, coincidența valorilor, disponibilitatea recomandărilor, sex, vârstă, motivația de a lucra în companie, personalitatea recrutorului.

Rezultatele sunt destul de interesante. Cei mai puțin importanți factori s-au dovedit a fi cunoștințe, abilități, abilități, disponibilitatea recomandărilor, personalitatea recrutorului. Și acest lucru este de înțeles: vorbim despre posturi vacante pentru specialiști, pentru care compania este gata să angajeze oameni cu puțină sau minimă experiență. De asemenea, recruiterul nu are niciun interes să angajeze cunoscuții altcuiva - API-urile sale (indicatori de performanță cheie) se bazează pe cât de eficient va avea efectiv candidatul selectat de acesta în viitor. În ceea ce privește personalitatea recrutorului, compania a elaborat instrucțiuni clare pentru efectuarea interviurilor, care pot reduce influența factorului uman.

Dar, în același timp, factorul de apariție (respectarea standardului corporatist în materie de haine și aspectul atractiv) a fost în lista celor de top - următorul după factorul de educație. Autorii se referă la studii străine anterioare care confirmă faptul că aspectul fizic influențează într-adevăr decizia intervievatorului de a angaja un candidat. Cu toate acestea, în opinia lor, acest aspect are nevoie de cercetări suplimentare. Întrebarea este dacă candidații care sunt îngrijite, atrăgători și aderă la stilul corporatist al rochiei vor avea mai mult succes în viitor, sau acest factor nu este atât de semnificativ în practica reală. Rezultatele obținute, potrivit cercetătorilor, pot fi utilizate în procesul de formare a recrutorilor /

Când CEO-ul lui Zappos, Tony Shay, abia a absolvit facultatea, și-a vândut prima companie lui Microsoft pentru 265 de milioane de dolari. Pentru el, acordul nu a fost condus de necesitatea financiară. Cel mai mult, lui Neck nu i-a plăcut cultura care s-a dezvoltat în companie.

"Nu am vrut să mă întorc la birou. Nu am mai simțit nevoia sau dorința de a o face", a spus Tony într-un interviu acordat New York Times. "Un an mai târziu, am venit la Zappos și am promis să nu-mi repet greșelile."

De atunci, Shay s-a concentrat pe cultură și se străduiește să angajeze oameni care împărtășesc cele 10 valori de bază ale companiei. Aceste valori au fost dezvoltate în primii ani ai companiei și includ elemente precum „creștere și dezvoltare constantă” și „distracție și puțină ciudățenie”. Pentru a asigura recrutarea corectă, Zappos HR a dezvoltat întrebări specifice pentru a identifica candidații cu mentalitatea potrivită.

„Am vrut să compilăm o listă de [zece] valori de bază și să o folosim ca bază pentru angajare și concediere, indiferent de productivitate personală”, spune Tony.

Acesta este doar un exemplu de companie care angajează în funcție de valorile sale și selectează candidații pe baza trăsăturilor de personalitate care se aliniează valorilor respective.

Iată cinci întrebări pentru a aborda această abordare:

1. „Spune-ne ce ai învățat în ultimele șase luni”.

La începutul carierei sale la Google, Eric Schmidt și-a dat seama că abilitățile tehnice și notele erau departe de cel mai important factor în prezicerea succesului candidatului. Este mult mai important ca candidatul să aibă două calități personale specifice - persistența și curiozitatea.

„Combinația de perseverență și curiozitate permite unei persoane să aibă succes în economia cunoașterii”, spune Eric.

Aceste calități sunt pe deplin în concordanță cu valorile de bază ale Google - așa-numitele „zece principii”, care includ elemente precum „mai multe informații decât pare” și „puteți face întotdeauna mai bine”. Odată ce găsiți un candidat cu setul potrivit de calități personale, veți obține cel mai probabil un angajat valoros.

Recunoașterea unui candidat ca o persoană interesantă nu este ușor, dar cu siguranță posibil - cu condiția să exersezi să pui întrebări corecte. În primul rând, merită să vă întrebați ce a învățat recent candidatul sau să sugerați din timp să finalizați sarcina cu elemente ale cercetării, apoi să discutați rezultatele în interviu. Desigur, puteți inversa interviul întotdeauna, astfel încât candidatul să vă pună întrebări și apoi să le evaluați.

2. „Să presupunem că devii membru al echipei XYZ și ai lucrat timp de un an. Cum vei determina dacă ai succes?”

Compania ThirdLove este angajată în furnizarea online de lenjerie. Acesta a fost fondat de fostul marketer Google Heidi Zak. Liderii companiei au recunoscut rapid că candidații care corespund valorilor culturale cheie au fost mai avantajoase pentru ei decât specialiștii cu abilități unice și experiență vastă.

Pentru a nu reduce procesul de selecție la întrebări primitive, precum „Cât de responsabil abordați munca dvs.?” Heidi a dezvoltat un test special care i-a permis identificarea candidaților calitățile potrivite - precum atitudine pozitiva și capacitatea de adaptare la schimbare.

La fel ca Google, ThirdLove apreciază și curiozitatea. Pentru a găsi candidați curioși, Heidi adresează tuturor o întrebare simplă: „Imaginează-ți că te-am angajat și că ai lucrat cu noi un an întreg. Cum te stabilești dacă ai obținut succes în această perioadă?”

Desigur, nu există răspunsuri corecte sau greșite la această întrebare, iar Heidi caută oameni care sunt concentrați pe creștere și învățarea de lucruri noi, în loc de realizări personale. Știe că acești candidați fac lideri excelenți pentru că împărtășesc obiectivele conducerii companiei.

3. „Ce a influențat dezvoltarea personală în afară de muncă și școală?”

Probabil ați observat deja că întrebările destinate să stabilească dacă un candidat este aliniat la valorile de bază ale companiei depășesc adesea forța de muncă. De exemplu, la Ikea, unde valorile, relevanța culturală și comunicarea sunt, de asemenea, evaluate mai presus de experiență și credențe, șeful de recrutare Marilyn Schroeder pune întrebări specifice pentru a evalua adevărata personalitate a unui candidat.

Valorile de bază ale acestei companii suedeze includ smerenia, puterea de voință și un impuls constant pentru inovație.

Pentru a afla cum trăiește candidatul, Marilyn îi cere să vorbească despre ceea ce nu este pe CV: „Ce v-a influențat dezvoltare personalaîn afară de muncă și studiu? ”Această întrebare îl face pe candidat să reflecte asupra experienței dobândite în afara biroului.

„Fiecare persoană are propriul sistem de valori”, spune Schroeder. „Cu cât se potrivește mai mult cu sistemul de valori al lui Ikea, cu atât este mai probabil ca o persoană să fie fericită cu noi.”

Pentru a angaja oamenii potriviți, Marilyn construiește interviul ca un dialog, nu un interogatoriu. În final, candidatul trebuie să înțeleagă și dacă poziția și compania în ansamblu sunt potrivite pentru el și dacă trecerea la o nouă organizație este un pas de carieră profitabil pentru el.

"Interviul nu este un joc de întrebări și răspunsuri", spune Marilyn. "Sperăm că fiecare ședință este benefică reciproc și că fiecare parte primește toate informațiile necesare pentru a lua o decizie."

4. „Are sens?”

Potrivit unui sondaj pe LinkedIn al directorilor americani, cea mai căutată calitate pentru un candidat este abilitățile de comunicare. Din fericire, această calitate este foarte ușor de evaluat, dar numai dacă candidatul are șansa de a o demonstra.

Josh Millett, fondator și CEO al Criteria Corp, spune că cea mai importantă întrebare a interviului este „Are sens? Această întrebare îl obligă să întrerupă povestea și să afle cât de bine percepe candidatul și procesează informațiile.

Dacă candidatul răspunde în scurt timp - de exemplu, "Da, desigur!" - Josh observă acest lucru ca un dezavantaj.

„De fapt, vreau să evaluez abilitățile de ascultare activă”, spune el. "Cealaltă persoană va putea reformula ceea ce am spus? Înțelege nevoile mele?"

Cu toate acestea, această întrebare trebuie pusă cu prudență, amintindu-le să le ofere candidaților libertatea de exprimare.

„În mediul actual, solicitanții de locuri de muncă trebuie să își poată vinde abilitățile către un potențial angajator”, spune Josh. "Oferă-le acea oportunitate. Lasă-le să-și arate abilitățile, altfel nu vei găsi niciodată angajații potriviți."

5. „Spune-ne despre cea mai mare realizare sau proiect de care ești cel mai mândru.”

Chiar dacă personalitatea și alinierea unui candidat la valorile companiei sunt foarte importante pentru tine, nu ar trebui să te ferești în mod deliberat de a discuta despre realizările sale. Potrivit recrutorului Tesla Max Brown, modul în care un candidat vorbește despre realizările sale dă o idee bună despre ce fel de persoană este.

Max a efectuat peste 1000 de interviuri pentru poziții tehnice și a dat seama la întrebarea care invită invariabil candidații: „Spuneți-ne despre cea mai mare realizare sau proiect de care sunteți cel mai mândru”.

La prima vedere, întrebarea este de nerefuzat și chiar simplă, dar, de fapt, vă permite să identificați persoane care au calități foarte apreciate în Tesla, inclusiv amploarea afacerilor, scrupulozitatea și responsabilitatea.

Oamenii care se ocupă de afaceri descriu în detaliu eforturile lor de realizare a obiectivelor, iar oamenii meticuloși oferă de obicei interlocutorului o grămadă de detalii tehnice. Dar cel mai important lucru, potrivit lui Max, este capacitatea de a-și asuma responsabilitatea, adică dorința de a juca rol important în obținerea rezultatului.

„Nu pot exista multe valori de bază” - din acest textDeceuninck RUS»Au început lucrările la descrierea culturii lor corporative. Olga Tsvetova povestește cum a decurs procesul, ce a făcut departamentul de personal, cum a participat directorul general, cum au reacționat angajații și, de asemenea, despre custodele valorilor și moneda internă a companiei.

Despre autor: În 1999. terminat Universitate de stat Management în specialitatea " Economia mondială", În 2006. - Programul prezidențial pe baza Școlii Superioare de Economie, specialitatea „Organizare Management” / În cadrul companiei „Deceuninck RUS” din 2003, gama de responsabilități - de la organizarea biroului și administrator. departamentul înainte de introducerea și îmbunătățirea proceselor de management al personalului de birou. Compania susține creativ și abordări non-standard pentru a lucra, în ultimii 2 ani, au fost introduse multe proiecte noi și idei interesantemenit să crească interesul și loialitatea angajaților, îmbunătățirea comunicărilor interne și creșterea eficienței muncii.

Subiect de implementare valori corporative se discută acum în aproape fiecare companie. Nu vreau să scriu un alt calcul teoretic - aș dori doar să încerc să rezum experiența noastră practică, greșelile și constatările noastre în această problemă.

Așadar, timp de 7 ani ne dezvoltăm activ compania datorită activității angajaților cu idei similare și investițiilor de la sediul european, care cred în piața rusă... Creșterea pieței a fost de 15-20% pe an, iar cifra de afaceri a crescut și mai rapid și pur și simplu nu a existat timp pentru a ne gândi la ceva mai global - creșterea noastră rapidă nu ne-a oferit posibilitatea de a realiza necesitatea unei componente strategice și de a introduce o anumită filozofie în afacerea noastră. Dar criza a pus totul la locul ei: am început să ne gândim la al nostru punctele forte și concentrându-ne pe ele, am început să gândim în categoriile financiare ale succesului în afaceri, am vrut să identificăm unicitatea și cultura corporativă creată de eforturile noastre. Ne-am gândit la ceea ce este deosebit de valoros pentru angajații noștri și am decis că nu pot exista multe valori de bază și, prin urmare, ne-am așezat pe trei principale: Openness, Returnare maximă și Enterprise. Acum trebuia să organizăm procesul în așa fel încât fiecare angajat al biroului și al producției să recunoască și să își amintească aceste nume. Și mi-am dat seama că acest lucru este important!

Am încercat să rezumăm acțiunile întreprinse. Timpul a trecut și se poate judeca ceea ce nu s-a făcut foarte eficient și, poate, a fost necesară o abordare diferită a implementării - în acest articol împărtășim această experiență cu toți cei care au încă o problemă dificilă, dar proiect interesant implementarea valorilor corporative în companie.

    Departamentul de personal a făcut o prezentare în în format electronic cu scopul de a descifra și explica fiecare dintre cele trei valori, cu exemple de comportament din viața noastră de zi cu zi. Prezentarea a fost făcută informal, colorată, dar nu toate exemplele au fost „luate” în serios de angajați - acest lucru sugerează că toți angajații (de exemplu, prin grupuri de focus) ar trebui să participe într-un fel sau altul în mod independent la procesul de generare de exemple zilnice - așa se vor face acceptat cu mare optimism.

    Prezentarea directorului general către angajații din birou și din fabrică. Desigur, o astfel de prezentare ar trebui să fie! Și este obligatoriu ca directorul general să prezinte valorile de primă mână. În mod ideal, acest lucru ar trebui să fie precedat de munca pentru identificarea valorilor comune ale companiei în grupurile de lucru între colegi, astfel încât subiectul să nu fie complet nou pentru angajați, altfel este perceput ca o ideologie impusă de sus.

    Prezentarea despre valori a fost inclusă în programul de adaptare pentru noii angajați ai companiei. Aceasta este responsabilitatea responsabilului de resurse umane. Încă din primele zile, un nou membru al echipei face o idee despre ceea ce este apreciat în companie, considerăm această experiență pozitivă.

    În cadrul adunării generale semestriale a tuturor angajaților, CEO-ul revine la problema valorilor în discursul său informal și numește „păzitorii valorilor” - angajați care, în opinia sa, demonstrează cel mai clar aceste valori atunci când își îndeplinesc funcțiile profesionale în cadrul companiei. Trebuie avut în vedere faptul că unii angajați pot percepe această inițiativă cu precauție. Directorul general nu poate întotdeauna „vedea” și evalua absolut toți angajații companiei; opinia este formată, în principal, despre cei cu care contactează cel mai mult. Unii angajați au avut senzația că directorul nu vede munca și meritul angajaților obișnuiți.

    Aproape imediat după întâlnire, conform sugestiei unuia dintre angajați, am efectuat un sondaj asupra custodienilor cu privire la valorile companiei - adică. acum era avută în vedere doar opinia angajaților. Angajații care au fost votați de 2 sau mai multe persoane au fost numiți și premiați public. Aceasta este o experiență bună, este necesar doar să facem mai publică această inițiativă, folosind toate moduri posibile comunicare internă, astfel încât imaginea sondajului să fie completă.

    În vacanța de vară, am anunțat o idee proaspătă - introducerea monedei interne a Companiei - monede nominale care pot fi câștigate și apoi schimbate pentru anumite bonusuri (de exemplu, 1 zi liberă sau plata unei părți dintr-un permis sportiv sau capacitatea de a lucra de acasă timp de câteva zile, a plăti pentru o masă de vacanță a unui angajat) de ziua lui etc.) printr-o demonstrație vie a uneia dintre valorile noastre sau a unui număr de alte merite (a fost stabilită o listă clară). Concurența a trezit interes general și a fost discutată activ. Cel mai important lucru este să dezvoltăm un criteriu comun de recompensare a angajaților, astfel încât să nu existe impresii de inegalitate între departamente.

    Departamentul de marketing s-a oferit să ne vizualizeze valorile. Proiectantul a dezvoltat diverse opțiuni dintre care șefii de departamente ar trebui să aleagă imaginea grafică (pictograma) care să reflecte cel mai bine conținutul acestei valori. Este planificată utilizarea acestor imagini pentru orice referire la valoarea corespunzătoare - în comunicate de presă, în e-mailuri, pe site-ul etc. O imagine grafică este de obicei amintită mai bine și mai rapid decât una verbală. Cel mai dificil lucru este să decizi asupra unei singure opțiuni. imagine graficăcare s-ar potrivi cu fiecare dintre cei care aleg. Fiecare are asociații diferite.

    Departamentul de marketing propus și implementat idee non-standard comunicarea valorilor angajaților prin declarații ale copiilor. Un film a fost editat cu interviuri ale copiilor angajaților, cărora li s-a cerut să explice în propriile lor cuvinte cum înțeleg Openness, Maximum Impact și Enterprise. Filmul a fost prezentat angajaților la adunarea generală anuală. Angajații au luat această idee cu entuziasm și au fost fericiți să descifreze declarațiile copiilor, ghicind despre ce valoare vorbeau.

    Evaluarea angajaților după valori. Am introdus un formular de evaluare a angajaților care evaluează gradul în care angajații demonstrează valori pe o scară dată. Se ține cont de avizul angajatului și al managerului. Evaluarea nu are un impact direct asupra remunerației materiale a angajaților, dar este baza unei conversații între un manager și un angajat la sfârșitul anului. Dacă managerul ia această procedură în serios, angajații au posibilitatea de a se gândi din nou la comportamentul lor în cadrul valorilor Companiei.

    A fost elaborat și introdus un chestionar pentru desfășurarea interviurilor cu privire la valori (pentru candidații care solicită posturi vacante în companie). O selecție de întrebări ajută la o mai bună înțelegere a unei persoane și a orientărilor sale valorice, pe lângă o evaluare pur profesională. Întrebările trebuie adaptate la valorile specifice ale companiei.

Desigur, completarea acestui tabel nu înseamnă sfârșitul procesului de introducere a valorilor - acesta este un lanț lung de comunicare, introspecție, conștientizare, dezvoltare a echipei și a organizației în ansamblu. Ne vom gândi la idei și inițiative noi în acest domeniu și le vom împărtăși cu colegii, alegând inovațiile noastre cele mai eficiente în acest domeniu.

Suntem recunoscători editorilor revistei „Planet TBM” pentru furnizarea acestui material.

Personal - o resursă de neînlocuit a Companiei, a activului intangibil și a capitalului intelectual în același timp. Nivelul dezvoltării personalului determină avantaje competitive orice organizație, prin urmare, selecția angajaților care îndeplinesc valorile Companiei este una dintre cele mai importante sarcini strategice.

În 2015, serviciul de management al personalului companiei TBM a elaborat și implementat Standardul pentru evaluarea competențelor bazate pe valorile corporative la angajarea angajaților.

Ea a povestit despre ce este vorba, cum un astfel de sistem de evaluare a personalului va ajuta compania TBM în dezvoltarea sa ulterioară

- Julia, ce este selecția de competențe? Cum se diferențiază de interviul standard atunci când angajați angajați?

În primul rând, să definim care este competența. Competența este o combinație de calități de afaceri și personale care permite unui angajat să acționeze în cadrul profesiei, poziției sale.

De exemplu, o competență importantă pentru un selector este „calitatea muncii”, pentru personalul comercial este „orientarea spre rezultate”, pentru un manager este „leadership”. Acestea sunt exemple de competențe profesionale.

Baza pentru recrutarea puternică și companii de succes sunt competențe corporative. Competențe corporative - standarde de comportament ale angajaților care decurg din valorile companiei și stabilesc cerințe pentru toți angajații, indiferent de poziția lor - de la personalul de serviciu la director general... De exemplu, competența corporativă „focus client” este o descriere a standardelor de comportament bazate pe valoarea adoptată în compania TBM: „Lucrăm pentru client”. Orientarea către client, externă sau internă, este importantă pentru fiecare angajat al companiei - atunci toate lucrările vor fi efectuate eficient și la timp, cu o înțelegere a modului în care acest lucru va afecta rezultatul general al companiei.

Prin urmare, selecția după competență este o metodă de evaluare folosită de companiile de renume din lume în selectarea personalului. Acest interviu se numește și comportamental: sensul acestei metode este că experiența anterioară a unei persoane poate ajuta la prezicerea comportamentului său în viitor.

Interviurile de competență cresc eficiența recrutării, în contrast cu interviul standard.

Interviul comportamental este aplicabil candidaților din orice domeniu de activitate. În timpul interviului, recrutorul colectează exemple complete de comportamentdin experiența candidatului.

Aceste componente sunt ușor de reținut prin acronimele lor. STEA — SiTUAȚIA, Tcere, AcȚIUNEA, Result.

... Situatiesituația pe care a întâlnit-o candidatul;
... O sarcină, care stătea în fața lui (sarcină);
... acţiuniluat de candidat (acțiune);
... Rezultat, rezultatul situației (rezultat).

- De ce a început TBM să lucreze la un astfel de sistem?

Așa cum a spus Akiro Morita, fondatorul și proprietarul companiei SONY: „Nicio teorie, program sau politică nu poate face ca întreprinderea dvs. să aibă succes. Oricât de inteligent sau de aventuros ai fi, soarta afacerii tale este în mâinile oamenilor pe care îi angajezi. "

Aș adăuga că o parte integrantă a unei companii puternice este o cultură corporatistă puternică și o echipă de oameni asemănătoare, iar acest lucru este posibil numai atunci când fiecare angajat împărtășește valorile Companiei sale: interesele organizației și angajatul coincid. Firma puternică depășește cu ușurință orice criză și își menține succesul și conducerea pe termen lung.

Prin urmare, conducerea companiei TBM a luat o decizie de a muta accentul de la selecția personalului bazat pe calitățile profesionale, în selectarea personalului bazat pe competențele corporative, adică pe valori.

- Recrutarea după competență are legătură cu recrutarea absolut a tuturor angajaților sau numai a personalului de conducere?

Recrutarea personalului pe baza competențelor corporative se desfășoară pentru toate posturile. Dar în selecția liderilor, acest lucru este dat atentie speciala, deoarece sunt liderii care formează și dezvoltă cultura corporativă pe teren.

Există competențe sociale și există și profesionale. Dacă intervievatorul consideră că candidatul nu are pe deplin decât un singur set de competențe, ce să facă în astfel de cazuri?

Conform standardului companiei TBM pentru recrutarea personalului prin competențe, candidații sunt evaluați inițial pentru respectarea valorilor acestora cu valorile companiei. Angajatul nostru trebuie să fie orientat către client, să poată lucra în echipă, să se bucure de respectul și încrederea membrilor echipei, să se dezvolte constant, să își îndeplinească munca eficient și să crească eficiența muncii lor. Dacă candidatul îndeplinește aceste competențe, atunci la a doua etapă îl evaluăm calitate profesionalălegat de cerințele pentru funcția sa.

Este realist să selectați cu exactitate, conform acestui sistem, exact acei oameni potriviți pentru o anumită companie? Adesea, în interviuri, persoanele care caută un loc de muncă încearcă să apară cel mai bine pentru a face o impresie bună.

Într-adevăr, acum există multe resurse pe Internet care spun cum trebuie să se comporte un candidat într-un interviu, cum să răspundă la întrebările adresate frecvent. Interviurile de competență sunt cele mai eficiente datorită unei anumite tehnologii de a pune întrebări - modelul STAR. Ne orientăm la experiența trecută a candidatului și aflăm în detaliu cum a acționat într-unul sau altul situație de lucru... Răspunsurile la aceste întrebări arată că are o competență sau alta. De exemplu, puteți sugera ca un candidat pentru postul vacant de manager de vânzări să reamintească cele mai dificile negocieri cu Clientul și să-i ceri să descrie acțiunile sale în această situație, ce dificultăți s-a confruntat, cum a luat decizii, ce argumente a dat Clientului, care au fost acordurile finale. Astfel de întrebări necesită răspunsuri detaliate din partea candidatului, ceea ce reduce probabilitatea erorilor în evaluarea abilităților.

Desigur, un intervievator experimentat observă în continuare expresiile faciale ale persoanei, gesturile, precum și discursul său, pentru a exclude denaturarea faptelor din partea candidatului.

Dar, în orice caz, probabilitatea unei erori în selecția de personal este posibilă, de aceea următorul filtru care definește angajații care nu îndeplinesc cerințele este probă... La sfârșitul perioadei de probă, un sondaj anonim este realizat între colegi pentru a stabili dacă noul venit respectă competențele corporative. Și am avut cazuri când sondajul a identificat noii veniți care nu împărtășeau valorile Companiei, normele de comportament acceptate în echipă.

Dar deja, după ce am lucrat un an la sistemul de recrutare a angajaților în funcție de competențele corporative, putem spune că, cu o astfel de abordare a recrutării, cifra de afaceri scade, perioada de adaptare este mai ușoară, angajații sunt pregătiți să se dezvolte împreună cu compania și să o schimbe în bine.

- În ce măsură angajații companiei TBM sunt pregătiți pentru recrutarea de specialiști în competențe?

Implementarea selecției după competență este un proces care necesită mult timp. Proiectul a fost lansat în septembrie 2014. Căci aceasta a fost organizată grup de lucru, care a inclus: eu, Marina Kapralova, șefa adjunctă a serviciului de personal, Elena Rozhkova, șefa serviciului de personal al TBM-Logistic, Irina Kryukova, șefa serviciului de personal din regiunea TBM-Volga și Vyacheslav Absalyamov, directorul filialei TBM-Ufa, - a fost testat un proiect pilot pentru selecția personalului bazat pe valorile corporative în această ramură. În prima etapă, s-au dezvoltat competențele corporative, s-au identificat abilitățile necesare practicii în practică în matricea de calificare. Apoi a fost efectuată o pregătire globală a managerilor - 168 de persoane în 3 luni. După antrenament, liderii în triplete (șef - HR manager - candidat) au lucrat la abilități în interviuri reale. Această perioadă a durat mai mult de jumătate de an. Etapa finală s-a efectuat o evaluare a competențelor în conformitate cu lista de verificare elaborată de către serviciul de management al personalului Companie de management... Am observat cum managerul conduce interviul, am pus puncte în matricea de calificare și am oferit feedback despre ceea ce a fost făcut în timpul interviului și despre ce abilități mai trebuie lucrate.

Astăzi, nivelul mediu de calificare a managerilor care utilizează această metodă este de 67%. Acesta este un solid patru.

Selecția de competențe cea mai folosită este TBM-Regiunea Volga, TBM-Ural și TBM-Sever. Acesta este, printre altele, meritul șefilor serviciului de personal al diviziunilor Irina Kryukova, Yulia Karlina și Olga Erokhina. Aceștia au fost capabili să organizeze clar lucrarea pentru stăpânirea abilităților de selecție a personalului după valori în practică.

Dintre lideri, aș selecta cele cinci cele mai calificate: Vitaly Viter, Evgeny Kortunkov, Anatoly Chipizubov, Yulia Polyaeva și Vyacheslav Absalyamov.

Și dacă directorul sucursalei se schimbă? Cum nou lider învață despre posibilitățile de recrutare a angajaților pe baza valorilor corporative?

Instruirea în selecție după valori, urmată de o evaluare a competențelor formate, este obligatorie în planul de lucru pentru perioada de încercare a noului manager, deci nu ar trebui să existe probleme din cauza schimbărilor de personal.

- Ce sarcini se confruntă în prezent cu serviciul de management al personalului? Ce proiecte noi ne așteaptă?

În afaceri astăzi, câștigătorul este cel cu cea mai bună echipă și o cultură corporativă mai puternică. Prin urmare, avem multe provocări în față. Oamenii „potriviți” din locurile „corecte” cu atitudine „corectă” și cultura „potrivită” sunt ceea ce trebuie să lucrăm în viitorul apropiat. Acestea sunt proiecte de adaptare și rotație a angajaților, dezvoltarea de lideri în cadrul companiei, îmbunătățirea culturii corporative în divizii.

Dacă vedeți un căutător de locuri de muncă care este capabil de un anumit loc de muncă, gândește într-un anumit mod, iar abilitățile și calitățile sale personale completează setul existent, piesa care lipsește din puzzle va fi capacitatea lui de a se încadra în cultura corporativă.

Potrivirea culturală este definită diferit pentru diferite companii. Mai mult, gradul de conformitate se poate schimba în timp. A angaja cei mai buni oameni, înainte de publicarea unui post vacant, este necesar să se pregătească minuțios. Înainte de a crea un sistem care să permită evaluarea candidaților, este necesar să se analizeze tipurile de angajați existenți. Care sunt atuurile și punctele lor slabe? De ce calități beneficiază în special compania?

După ce aveți o imagine clară a angajatului care ar putea fi piesa care lipsește din puzzle-ul dvs., începeți să vă pregătiți pentru interviu. Dezvoltați criterii clare care funcționează pentru dvs. și echipa dvs. și asigurați-vă că toate deciziile se bazează pe informațiile din interviu și nu pe ghicitori sau ghicitori. Sistem bun evaluarea gradului de conformitate cu cultura corporativă ar trebui să țină seama de obiectivele și valorile companiei și calitati personaleasta ar putea fi util unui candidat de succes. Puteți da candidatului libertatea de a decide pentru ei înșiși, fiind sincer în legătură cu cultura dvs. și are nevoie la începutul interviului.

După aceea, îi poți pune întrebări și evalua răspunsurile în conformitate cu o schemă prestabilită. Întrebările pot varia.

Vă rugăm să descrieți cultura companiei în care ați lucrat înainte.

Ce ți-a plăcut la ea? Ce nu ți-a plăcut? La ce era dificil să te adaptezi?

Raspunsuri posibile:

1. Nu acordă multă importanță culturii. Nu se poate descrie chiar și în termeni simpli („bun” sau „rău”).

2. Povestește despre preferințele lui, dar răspunsurile nu se potrivesc în niciun caz cu așteptările tale.

3. Descrie clar cultura, preferințele corespund așteptărilor tale.

4. Descrie experiența sa în cele mai mici detalii, preferințele îndeplinesc așteptările, modalitățile propuse de adaptare la schimbări vi se par acceptabile.

5. Pe lângă criteriile enumerate la paragraful 4, demonstrează dorința de a se adapta și se gândește la ce contribuție ar putea aduce.

Folosiți întrebări pentru a identifica valorile de bază ale candidatului și calitățile personale care i-ar permite să obțină succes profesional. De exemplu, dacă jobul implică atenția asupra detaliilor, cereți candidatului să vorbească despre cum a trebuit să facă din nou ceva de la zero. Un candidat adecvat va avea cu siguranță o poveste de povestit, în timp ce un candidat nepotrivit va ezita și nu va putea exprima un singur exemplu.

După interviu, evaluați cât de bine se potrivesc candidații la cultura dvs. Asigurați-vă că notați punctele forte și punctele slabe ale fiecăruia. După semnarea contractului, verificați din nou după trei luni, șase luni și un an. Utilizați aceste informații pentru a schimba sistemul de rating și pentru a îmbunătăți procesul de angajare.

eremedia.com, traducere: Airapetova Olga

 

Ar putea fi util să citiți: