Cultura clanului se bazează pe participarea interesată la cauza comună a tuturor membrilor organizației, fără excepție, ținând cont de condițiile în schimbare rapidă. mediu inconjurator... În companiile cu cultură de clan nu lipsesc timpul, munca de urgență, „arderea” și, în consecință, epuizarea profesională. Motto-ul lor poate fi decorul „Resursa principală a organizației sunt oamenii” sau de modă veche „Cadrele decid totul”. Angajații care lucrează într-o organizație de acest tip și munca lor nu sunt considerate ca o marfă, ci ca bază pentru succesul întreprinderii. Un consultant care vine la o astfel de companie nu va auzi niciodată de la lideri: „Cum să manipulezi subalternii?” sau „Cum să-i forțezi? ..”, - aici sunt interesați de problemele de management prin resurse umane... Cel mai valoare importantă pentru aceste companii - atenție pentru o persoană și oferindu-i tot ceea ce are nevoie pentru a-și îmbunătăți performanța.

Unul dintre proprietari firma producatoare(Sankt Petersburg) a construit special un atelier pentru producerea blocurilor de beton, pe care angajații le pot folosi gratuit pentru construirea caselor lor de țară în grădinăritul companiei. Mai mult, in aceeasi gradinarit se afla un camp de cartofi corporativ, cultivat de un departament special de agricultura al companiei. Recolta este livrată de serviciul de livrare al companiei direct la casa tuturor angajaților. Si in oficiu medical cabinetul este frecventat de un terapeut, psiholog si masaj terapeut, exista camere pentru ameliorarea psihologica si o sala de sport. Se organizează regulat excursii pe teren cu familiile, împreună se sărbătoresc zile de naștere și alte „întâlniri”, ca să nu mai vorbim de antrenamentele regulate și educația suplimentară pe cheltuiala companiei.

Aici, creativitatea este foarte apreciată, fonduri mari sunt investite în noi dezvoltări și Cercetare științifică, descoperirile sunt brevetate. Oamenii lucrează și trăiesc în pace, încrezători în ei înșiși, în companie și în viitor. Compania este ferm pe picioare, subliniază echipa: „Suntem o companie de familie. Suntem cu toții ca o familie. Împărtășim unii cu alții ceea ce ne entuziasmează și ne interesează. Și nimeni nu ne părăsește niciodată - doar ca să ie la pensie!"

Toate companiile de succes au succes în felul lor.

Nu există culturi bune sau rele, diferența dintre o cultură inconștientă și o realitate formată conștient, și deci adecvată, este importantă pentru noi, iar aceasta din urmă ne interesează, deoarece este unul dintre cele mai puternice instrumente de management.

Artefactele, semnele externe ale culturii (cum se îmbracă și se comportă oamenii, sloganuri, motto-uri, mituri și ceremonii) reflectă doar un strat mai profund, care este o adevărată cultură care conține invizibilul: valori, credințe și credințe.

Respectarea valorilor organizației este soarta (mai rar - o alegere personală) a angajatului. Promovarea valorilor adecvate în cadrul echipei este sarcina și responsabilitatea liderului ideologic al companiei, „maestru de cultură, inginer al sufletelor”. cultural business manager corporate

Sarcina principală a unui manager care dorește să formeze în mod conștient și să folosească practic cultura corporativă este să articuleze în mod clar valorile de bază ale companiei și să înțeleagă locul acesteia în mediu.

Cultura clanului. Un loc de muncă foarte prietenos, oamenii au multe în comun. Organizațiile sunt ca niște familii numeroase. Liderii sau șefii de organizații sunt percepuți ca educatori și poate chiar ca părinți. Organizația este ținută împreună prin dăruire și tradiție. Angajament ridicat față de organizație care promovează coeziunea și moralul echipei. Succesul se obține printr-o atitudine prietenoasă față de consumatori și grija față de oameni. Organizația încurajează munca în echipă, participarea umană în afaceri și consensul. Odată cu supradezvoltarea, se dezvoltă într-un „club de țară iresponsabil”.

Acest articol examinează tipurile de culturi ale organizației, unde caracteristicile sunt date separat pentru fiecare. Autorul oferă, de asemenea, un algoritm pentru evaluarea culturii organizaționale. Este dat un exemplu ilustrativ al profilului culturii organizaționale a NIIAS RostF.

Cuvinte cheie: Cultura adhocratică, cultura clanului, cultura birocratică, cultura de piață, diagnosticarea culturii organizației, profilul culturii organizației.

Pentru a completa imaginea, în cadrul acestui studiu, este necesar să se dea o idee despre culturile integrate (combinate), care sunt, de asemenea, utilizate pe scară largă în analiza spiritului corporativ al unei organizații: birocratic, clan, adhocratic, piaţă.

Cultura birocratică (în unele surse literare nu este numită corect ierarhică) se caracterizează printr-un loc de muncă formalizat și structurat. Ceea ce fac oamenii este ghidat de proceduri. Liderii eficienți în acest caz sunt buni coordonatori și organizatori. Este importantă, de asemenea, ca organizația să funcționeze fără probleme. Preocupările pe termen lung ale organizației sunt stabilitatea, predictibilitatea și rentabilitatea. Organizația este unită de reguli formale și politici oficiale.

Cultura de piață a organizației este axată pe mediul extern, și nu pe afacerile sale interne. Accentul ei principal este pe tranzacțiile cu clienți externi, inclusiv furnizori, consumatori, antreprenori, licențiați, autorități reglementare legală... Obiectivul principal al acestui tip de organizație este acela de a efectua tranzacții (schimburi, vânzări, contracte) cu alți concurenți pentru a realiza avantaj competitiv... Rentabilitatea, profitul, puterea în nișe de piață și obiectivele extensibile sunt esențiale pentru afacerea organizației. Ipotezele de bază ale culturii de piață sunt următoarele: mediul extern nu este o favoare de sus, ci o provocare ostilă; consumatorii sunt pretențioși și interesați să cumpere obiecte de valoare; organizația este angajată în afaceri cu scopul de a-și consolida poziția în competiție; sarcina principală a managementului este de a ghida organizația către productivitate, rezultate și profituri.

Caracteristicile tipice ale culturii clanului sunt munca în echipă, un program de implicare a angajaților în afaceri și obligațiile corporative față de aceștia (principiul de funcționare al companiilor japoneze). Ipotezele de bază de bază în cultura clanului sunt că mediul extern este cel mai bine tratat prin organizarea muncii în echipă și îngrijirea pregătirii angajaților; că consumatorii sunt cel mai bine percepuți ca parteneri; că organizația operează într-o afacere care creează un mediu uman pentru lucrător; și că principala provocare este de a împuternici angajații și de a le face mai ușor să participe la afaceri, să demonstreze dăruire și angajament față de organizație.

Cuvântul „adhocrație” provine din expresia latină ad hoc (pentru ocazie) și definește un fel de unitate organizațională temporară, specializată, dinamică. Caracteristicile acestui tip de cultură sunt următoarele: absenţa oricărei organigrame; spațiu fizic temporar; roluri temporare; creativitate și inovație. O cultură adhocratică se caracterizează printr-o activitate dinamică, antreprenorială și loc creativ muncă. Oamenii sunt dispuși să se sacrifice și să-și asume riscuri. Succesul înseamnă fabricarea și/sau furnizarea de produse și/sau servicii unice și originale.

Organizațiile noi și/sau mici tind să manifeste o tendință de a face progrese printr-un model de schimbare culturală. În primele etape ale ciclului său de viață, o organizație se străduiește pentru o dominantă determinată de un tip de cultură adhocratic - nu structura formalăși spiritul antreprenorial deschis. Ei nu aderă deloc la nicio politică oficială, nu au nicio structură și sunt adesea conduși de un singur lider vizionar puternic. Pe măsură ce evoluează în timp, ei completează această orientare cu cultura clanului - un sentiment de familie, un puternic simț al comunității și implicare personală în organizație. Prin organizație, membrii echipei își îndeplinesc nevoile sociale și emoționale și sunt copleșiți de un sentiment de comunitate și prietenie personală. Cu toate acestea, pe măsură ce o astfel de organizație crește, o potențială criză se maturizează adesea.

Urmărirea ordinii și a predictibilității induce o schimbare către o cultură birocratică. Această reorientare îi face adesea pe membrii echipei să simtă că organizația își pierde spiritul de prietenie, empatia personală. Satisfacția oamenilor față de condițiile de muncă este în scădere. Organizarea birocratică este completată treptat de caracteristicile unei culturi de piață - competitivitate, dorința de a obține rezultate și accent pe relațiile externe.

Astfel, ciclul de viață al unei organizații care se dezvoltă cu succes include trecerea și/sau combinarea unuia sau a tuturor tipurilor de culturi. Și acest lucru este foarte important pentru gestionarea culturii organizaționale ca parte a comportamentului organizațional.

După cum reiese din analiza scurtă de mai sus a culturilor integrate, acestea includ o viziune extinsă asupra funcționării organizației, ținând cont și de structura și stilul de management pe care îl profesează. Al doilea aspect pozitiv al acestui punct de vedere este fundamentarea „ciclului de viață” al organizației, ceea ce face posibilă prezicerea atât a problemelor dezvoltării acesteia, cât și a posibilelor etape de tranziție.

Scopul instrumentului de evaluare propus este de a ajuta decidentul (DM) în identificarea culturii existente și planificate a organizației.

Expertul trebuie să răspundă la șase întrebări, pe baza viziunii sale despre organizație în momentul actual și după, de exemplu, cinci ani din viitorul planificat. Ar trebui să vă imaginați cum ar trebui să arate cultura organizațională a unei companii pentru ca compania să devină mai perfectă, să devină lider în niște indicatori de producție, să depășească nivelul mediu, să câștige avantajul concurenței.

Instrumentul QQA este conceput pentru a evalua șase dimensiuni cheie ale culturii organizaționale. Efectuând o evaluare cu acest instrument, evaluatorul va obține o imagine a modului în care funcționează organizația dumneavoastră și a valorilor prin care este caracterizată. Nu există răspunsuri corecte sau greșite la aceste întrebări, la fel cum nu există o cultură corectă sau greșită. Este posibil ca fiecare organizație să ofere un set unic de răspunsuri. Prin urmare, pentru ca diagnosticarea culturii organizaționale să fie cât mai precisă, la întrebări trebuie să se răspundă cu atenție și, dacă este posibil, obiectiv.

Fiecare dintre cele șase întrebări incluse în instrumentul QLD oferă patru răspunsuri alternative. Este necesar să se distribuie scorurile evaluării de 100 de puncte între aceste patru alternative în raportul de greutate care este cel mai potrivit pentru organizația studiată. Cel mai mare număr de puncte este acordat alternativei care se potrivește cel mai mult cu organizația. De exemplu, dacă, atunci când răspunde la prima întrebare, expertul consideră că alternativa A este foarte asemănătoare această organizație, alternativele B și C sunt într-un fel la fel de caracteristice pentru aceasta, în timp ce alternativa D nu este deloc caracteristică pentru aceasta, atunci ar trebui acordate 55 de puncte alternative A, 20 de puncte alternative B și C și doar 5 puncte alternative D .faptul că atunci când răspunzi la fiecare întrebare, suma punctelor tale este egală cu 100.

Coloana cu titlul „este” este folosită pentru a evalua organizația așa cum este în momentul actual. Coloana de răspunsuri cu titlul „trebuie” este folosită pentru a evalua ceea ce, potrivit experților, aceeași organizație ar trebui să devină în cinci ani pentru a fi în culmea succesului.

Calculul scorului OOC necesită o aritmetică foarte simplă (tabelul 1).

Tabelul 1 - Calculul scorului PKI

La primul pas, trebuie să adăugați scorurile tuturor răspunsurilor A în coloana „da” și apoi să împărțiți totalul la 6, adică să calculați scorul mediu pentru alternativa A. Aceleași calcule se repetă pentru alternativele B, C și D.

Al doilea pas este să adăugați scorurile tuturor răspunsurilor A în coloana „trebuie” și să împărțiți totalul la 6, adică se calculează din nou scorul mediu pentru alternativa A, dar pentru coloana „trebuie”.

Instrumentul OOC se bazează pe un model teoretic numit Cadrul Valorilor Concurente.

Patru cadrane sunt reprezentate în plan (Figura 1).

Fiecare primește o denumire care identifică caracteristicile sale cele mai notabile,

Clan, adhocrație, piață și birocrație. Pe el, clanul este în stânga sus, adhocrația este în dreapta sus, birocrația este în stânga jos, iar piața este în dreapta jos.

Să începem cu numerele din coloana „este”. Evaluarea Alternativei A reprezintă cultura clanului. Notați valoarea corespunzătoare pe o linie diagonală care se extinde în sus în cadranul din stânga sus al formei. Evaluarea alternativei B reprezintă o cultură adhocratică. Notați estimarea corespunzătoare pe linia diagonală care urcă în cadranul din dreapta sus. Evaluarea alternativei C reprezintă cultura de piață. Punem estimarea corespunzătoare pe diagonala îndreptată în jos către cadranul din dreapta jos al formularului. Evaluarea alternativei D definește cultura birocratică. Observați estimarea corespunzătoare pe linia diagonală „coborând în cadranul din stânga jos.

Orez. unu

Conectăm punctele marcate în fiecare cadran, astfel încât să obținem un poligon cu patru laturi. Acest profil modelează cultura organizației studiate așa cum o percepe expertul chiar acum (linie continuă). Profilul construit vă permite să vedeți imediat cele mai puternice și mai slabe aspecte ale culturii organizației.

Prin mediarea datelor asupra ansamblului de opinii ale diverșilor experți, este posibil să se determine opinia întregii echipe și, nu mai puțin important, opinia grupurilor sale individuale. Acest lucru va permite dezvoltarea tehnologiilor individuale pentru lucrul cu angajați cu mintea critică. Acest lucru va asigura gestionarea conflictelor în cadrul organizației.

O caracteristică importantă a unei organizații este măsurarea gamei de opinii ale experților. Ea evaluează spiritul de echipă al echipei, gradul de unitate de poziții și obiective, capacitatea de a acționa armonios și eficient.

De asemenea, prin analogie cu studiile din subsecțiunea anterioară, este util să se construiască un spectru de culturi pentru culturile corporative selectate.

Următoarea abordare este promițătoare și eficientă pentru cercetare:

• - pe baza analizei statistice și de expertiză a activităților participanților pe piața relevantă, tipice domeniului de activitate al organizației studiate (din punct de vedere al condițiilor interne și externe) și ale întreprinderilor de succes (de referință);
• - se construieste un profil de cultura organizationala pentru fiecare dintre ei;
• - este profilul mediu (de referință), care este recomandat pentru „imitare” în viitorul apropiat;
• - se identifică profilul organizației investigate;
• - compararea profilului existent al organizatiei cu profilul de referinta, determina directiile necesare pentru corectarea culturii corporative a organizatiei.

Cultura organizationala- sunt norme și valori care sunt împărtășite de majoritatea absolută a membrilor unei organizații sau unei întreprinderi, precum și manifestările lor externe (comportament organizațional).

Functii principale:

• integrare internă (oferă un concept tuturor membrilor structurii despre forma interacțiunii lor între ei);
• adaptarea externă (adaptează organizația la mediul extern).

Procesul de formare a unei culturi organizaționale este o încercare de a influența în mod constructiv comportamentul personalului. Fiind implicat în formarea anumitor atitudini, sisteme de valori în rândul angajaților din interior structura organizatorica definita este posibil să se stimuleze, să planifice și să prezică comportamentul dorit, dar în același timp este necesar să se țină cont de cultura corporativă a organizației, care s-a dezvoltat deja. Adesea, liderii, încercând să-și formeze filosofia organizației, declarând norme și valori progresive, chiar investind în ea unele mijloace, nu obțin rezultatele dorite. Acest lucru se datorează parțial faptului că valorile și normele reale intră în conflict cu normele organizaționale implementate. Prin urmare, ele sunt respinse de majoritatea colectivului.

Elemente de cultură organizațională

• Stereotipuri comportamentale (argo, un limbaj comun folosit de membrii organizației; tradiții și obiceiuri respectate de aceștia; ritualuri îndeplinite în anumite cazuri).
• Norme de grup (modele și standardele care guvernează comportamentul membrilor organizației).
• Valori declarate (în general cunoscute și declarate în organizație, valori și principii pe care organizația le aderă și le implementează. De exemplu, „calitatea produselor”.).
• Filosofia organizației (principii ideologice generale și chiar eventual politice care determină acțiunile organizației în raport cu angajații, clienții, intermediarii).
• Regulile jocului (reguli de comportament pentru angajați la locul de muncă; restricții și tradiții necesare pentru asimilarea tuturor noilor membri ai echipei).
• Climatul organizațional („spiritul organizației”, care este determinat de componența echipei și de modul caracteristic de interacțiune între membrii acesteia, precum și cu clienții și alte persoane, cani de calitate).
• Existent experienta practica(tehnici și metode care sunt utilizate de membrii echipei pentru a atinge obiectivele specificate; capacitatea de implementare anumite actiuniîn anumite situaţii care se transmit în echipă din generaţie în generaţie şi care nu necesită o fixare scrisă obligatorie).

Tipuri de culturi organizaționale

Cea mai populară tipologie a fost creată de K. Cameron și R. Quinn. Se bazează pe patru grupuri de criterii care definesc valorile de bază ale organizației:

• discretie si flexibilitate;
• control și stabilitate;
• integrare și focalizare interioară;
• diferențiere și focalizare externă.

Cultura organizațională a clanului. Implică o echipă foarte prietenoasă, unde membrii săi au multe în comun. Diviziunile organizației seamănă cu familiile numeroase. Liderii organizației sunt percepuți de membrii acesteia ca educatori. Organizația este inseparabilă datorită tradiției și dăruirii, în interiorul companiei acordând o mare importanță moralului și coeziunii echipei. Succesul în afaceri este definit ca grija față de oameni și sentimentul de amabilitate față de consumatori. Cu acest tip de cultură organizațională, munca în echipă și acordul sunt încurajate.

Cultura organizațională adhocratică. Include munca antreprenorială activă și creativă. Angajații sunt dispuși să își asume riscuri și sacrificii personale pentru a obține succesul comun. Liderii unei astfel de organizații sunt considerați inovatori și oameni riscați. Elementul de legătură al organizației este dedicarea inovației și experimentării. Se subliniază munca obligatorie în primele linii. Pe termen lung, organizația se concentrează pe achiziționarea de noi resurse și creșterea. Succesul este producerea de produse unice sau furnizarea de noi servicii. În acest caz, liderul pe piața de servicii sau produse este important. Organizația încurajează creativitatea, libertatea și inițiativa personală.

Cultura organizațională ierarhică. Acest tip de cultură organizațională are loc în organizații formale și structurate. Toate activitățile angajaților sunt controlate prin proceduri. Liderii sunt organizatori și coordonatori raționali. Organizația apreciază menținerea cursului principal al activităților sale. Faptul unificator în ea este politica oficială și regulile formale.

Cultura organizațională de piață. Acest tip este dominant în organizațiile orientate către rezultate. Sarcina principală este de a îndeplini obiectivele stabilite. Angajații unei astfel de organizații sunt întotdeauna intenționați și concurează constant între ei. Liderii sunt concurenți duri și administratori duri. Sunt mereu pretențioși și de neclintit. Organizația este unită de scopul de a câștiga mereu, pentru că succesul și reputația sunt principalele valori.

Alături de niveluri și elemente, sunt evidențiate tipuri de cultură organizațională. Una dintre cele mai populare tipologii propuse K. Cameron și R. Quinn... Se bazează pe patru grupuri de criterii care determină valorile de bază ale organizației:

Flexibilitate și discreție,

Stabilitate și control

Concentrare internă și integrare,

Focalizare externă și diferențiere.

Cultura organizațională a clanului: un loc de muncă foarte prietenos, unde oamenii au multe în comun. Organizațiile (departamentele) sunt ca familiile numeroase. Liderii sau șefii de organizații sunt percepuți ca educatori și chiar părinți. Organizația este ținută împreună prin dăruire și tradiție. Angajamentul său este ridicat. Organizația pune accent pe beneficiile pe termen lung ale îmbunătățirii personale, acordă importanță unui grad ridicat de coeziune în echipă și unui climat moral. Succesul este definit ca a fi amabil cu consumatorii și a avea grijă de oameni. În acest tip de cultură organizațională, organizația încurajează munca în echipă, participarea umană în afaceri și armonia. Organizația este ca o mare familie, care leagă toți angajații cu dăruire, prietenie și tradiție. Când este supradezvoltat, se transformă într-un „club de țară iresponsabil”.

Cultura organizațională adhocratică (din lat. Ad hoc - „ocazional”): un loc de muncă antreprenorial și creativ dinamic. De dragul succesului comun, angajații sunt dispuși să facă sacrificii și riscuri personale. Liderii sunt văzuți ca inovatori și asumatori de riscuri. Legătura organizației este o dedicare pentru experimentare și inovare. Este subliniată necesitatea unei acțiuni de primă linie. Pe termen lung, organizația se concentrează pe creștere și dobândirea de noi resurse. Succesul înseamnă fabricarea/furnizarea de produse și/sau servicii unice și noi. Este important să fii lider de piață pentru un produs sau serviciu. Organizația încurajează inițiativa personală, creativitatea și libertatea.

Cultura organizațională ierarhică: un loc de muncă foarte formal și structurat. Este adesea menționată ca un tip birocratic de cultură organizațională. Ceea ce fac oamenii este controlat de proceduri. Liderii se mândresc că sunt coordonatori și organizatori raționali. Menținerea cursului principal al organizației este apreciată. Organizația este unită de reguli formale și politici oficiale. Managementul lucrătorilor implică o preocupare pentru securitatea locului de muncă și predictibilitatea pe termen lung. cultura armatei, universitati, întreprinderile industriale... Scopul unei astfel de companii este menținerea stabilității și oficializarea relațiilor. Rolul procedurilor este important în fluxul de lucru.

Cultura de piata. Acest tip de cultură organizațională domină organizațiile bazate pe rezultate. Preocuparea ei principală este îndeplinirea sarcinii atribuite. Oamenii sunt intenționați și concurează unii cu alții. Liderii sunt lideri duri și concurenți duri. Sunt neclintiți și exigenți. Ceea ce leagă organizația este un accent pe câștig. Reputația și succesul sunt o chestiune de încântare comună. Stilul organizației este o linie dură în ceea ce privește competitivitatea. Organizația este orientată spre rezultate, străduindu-se să câștige. În astfel de companii, rivalitatea internă este încurajată. Bun în stadiul de dezvoltare rapidă, cucerirea piețelor.

masa 2

Principalele caracteristici ale celor patru tipuri de cultură

Dezvoltat de Kim Cameron și Robert Quinn de la organizații occidentale. Odată cu utilizarea practică repetată a acestei tehnologii de către autor, s-a impus ca cea mai economisitoare de resurse, holistică și vizuală.

Cu toate diferențele vizibile dintre organizațiile occidentale și cele rusești, lucrul comun care le face similare este izbitor. Organizațiile sunt forțate să se adapteze la mediu, iar schimbările organizaționale trebuie făcute proporțional cu profunzimea și viteza schimbărilor de mediu. Condițiile în care își desfășoară activitatea organizațiile necesită un răspuns, în lipsa căruia organizația încetează să mai existe.

Lucrul cu această metodologie ajută la identificarea fundamentelor teoretice ale tipologiei culturilor organizaționale, pentru a afla cum se construiește structura cadru a valorilor concurente care determină un anumit tip de organizație.

Acest design se bazează pe măsurare și corelare performanță organizațională, care caracterizează nivelul real al stării principalelor indicatori ai eficacității organizației. În același timp, acești indicatori sunt valorile de bază ale organizației, focusul ipotezelor de bază, orientărilor și valorilor, acele elemente care formează cultura organizațională a acesteia și prin care se poate face o judecată despre companie.

Criteriile cheie au fost 39 de indicatori, care au constituit setul definitoriu de măsuri ale eficacității organizaționale. Această listă a fost analizată pentru a stabili anumite modele, sau un grup de indicatori, care caracterizează anumite tipuri de cultură corporativă a organizațiilor.

„Acești indicatori au făcut posibilă distingerea a două dimensiuni principale, dintre care una a fost reflectarea criteriilor care subliniază caracteristicile nivelului de flexibilitate, discreție și dinamism în comparație cu nivelul de stabilitate, ordine și control...

A doua dimensiune o reprezintă criteriile de performanță care determină nivelul de orientare internă, integrare și unitate împreună cu nivelul de orientare externă și rivalitate. Astfel, unele organizații pot realiza eficienta maxima dacă au caracteristicile armoniei interioare. Alții, dacă se concentrează activitățile lor pe interacțiune sau competiție în afara propriilor granițe ”(Fig. 3.1).

Orez. 3.1. Schema de măsurare a culturii organizaționale după K. Cameron și R. Quinn

Astfel, continuumul prima-dimensional se extinde de la versatilitatea și flexibilitatea organizațională la un capăt la rezistența organizațională și longevitatea la celălalt.

În consecință, unele organizații pot fi considerate eficiente dacă se disting prin capacitatea lor de a se adapta rapid la schimbările din mediul extern. Conducerea unor astfel de organizații este în permanență în căutarea unor noi forme de management, standarde de calitate, modalități de optimizare a tehnologiei de producție și schimbare a gamei de produse sau servicii produse. Alte organizații pot deveni eficiente dacă formele lor de management sunt stabile și previzibile, iar procesul de producție se caracterizează prin durabilitate și constanță atât în ​​structură, cât și în gama de bunuri sau servicii produse.

Continuum-ul bidimensional se extinde de la coeziunea și alinierea organizațională la un capăt la dezbinarea și independența organizațională la celălalt.

Astfel, unele organizații pot fi eficiente dacă se pune accent pe cerințele pentru funcționarea lină, progresivă și neîntreruptă a tuturor departamentelor funcționale, ai căror angajați sunt obligați să respecte cu strictețe instrucțiunile și regulile structurii intraorganizaționale.

Pe alte organizații ar trebui să se concentreze competențe profesionale, abilitățile angajaților individuali, ale căror acțiuni pot crește nivelul de competitivitate al organizației pe piață și pot asigura un răspuns rapid la modificările preferințelor consumatorilor. Prin evaluarea individuală a contribuției fiecărui angajat la rezultatul final al activităților organizației, oferind o oportunitate de a alege independent forma optimă de muncă, managementul stimulează competiția internă, dezvăluind potențialul intelectual și profesional al fiecărui angajat.

Cele două dimensiuni discutate mai sus formează patru pătrate, fiecare dintre acestea reprezentând un set clar distins de indicatori de performanță organizațională.

Aceste patru grupuri de criterii definesc valorile de bază după care este judecată organizația. Valorile de bază, situate pe margini diferite ale fiecărui continuum, se resping reciproc, adică flexibilitatea contrazice stabilitatea, orientarea internă - orientarea externă. Drept urmare, ambele dimensiuni formează pătrate care se nega reciproc și concurează între ele. Fiecare dintre aceste pătrate a fost denumit în funcție de caracteristicile sale cele mai notabile: clan, adhocrație, piaţăși ierarhie(fig. 3.2).

Orez. 3.2. Construcție cadru. Modele de culturi organizaționale de K. Cameron și R. Quinn

Fiecare pătrat reprezintă un loc de ipoteze de bază, orientări și valori, elementele care alcătuiesc o cultură organizațională. Să aruncăm o privire la fiecare dintre aceste tipuri.

Cultura ierarhică. Cea mai veche abordare a tratamentului organizației în epoca modernă s-a bazat pe munca sociologului german Max Weber. El a propus șapte caracteristici care au fost în cele din urmă recunoscute drept atribute clasice ale birocrației (reguli, specializare, sistem de selecție gradată, ierarhie, proprietate separată, depersonalizare, contabilitate). Respectarea acestor caracteristici a garantat o eficiență ridicată. Ele au fost utilizate pe scară largă de către organizațiile al căror obiectiv principal a fost să ofere rezultate de produs rentabile, fiabile, fără probleme și previzibile. Valorile cheie ale succesului au fost considerate linii clare de repartizare a puterilor decizionale, reguli și proceduri standardizate și oficializate, mecanisme de control și contabilitate.

Principiul aplicat al raționalității (alegerea rațională) asigură dezvoltarea progresivă și eficiența sistemului organizațional. Iar extinderea domeniului de aplicare a Principiului Influenței domină capacitatea de a exploata inovația și flexibilitatea organizațională. Organizațiile cu o astfel de cultură se străduiesc să asigure stabilitatea funcționării și dezvoltarea progresivă prin raționalizarea deciziilor de management, formalizarea normelor administrative, de producție și de comportament. Problema conformității și aderării angajaților la proceduri, reguli și fișe de post devine importantă din punct de vedere strategic. Căile de carieră sunt predeterminate de ierarhia organizațională și statutul ocupației. Stabilitatea și respectabilitatea poziției angajatului nu are o valoare mai mică pentru organizație decât competența acestuia. Principalele probleme ale acestei organizații care apar în cursul funcționării sale includ incapacitatea acestui sistem de a se adapta rapid la schimbările din mediul extern și lipsa de flexibilitate a sistemului de management.

Cultura de piata. O altă formă de organizare a început să câștige popularitate la sfârșitul anilor 1960, deoarece companiile se confruntau tot mai mult cu noi provocări competitive. Această formă de organizare s-a bazat în mare parte pe munca lui Oliver Williamson și Bill Ouchi. Oamenii de știință organizaționali au identificat un set alternativ de activități despre care susțin că ar putea servi drept bază pentru eficacitatea organizațională. Ei au considerat costurile de tranzacție ca fiind cele mai importante. Acest nou design se numește formă de organizare a pieței. Accentul său este în principal pe tranzacțiile cu clienți externi, inclusiv furnizori, consumatori, antreprenori, licențiați, sindicate, autorităţi legale.

Rentabilitatea, profitul, puterea în nișele de piață, obiectivele extensibile și bazele de clienți sigure sunt prioritățile de top pentru companii. Competitivitatea și productivitatea sunt obiectivele de bază care domină în companiile de tip piață. Ele sunt realizate printr-un accent puternic pe pozițiile externe și control.

Structura organizationala iar sistemul de management este dinamic, schimbându-se în funcție de natura și specificul scopului sau sarcinii cu care se confruntă organizația și angajații. Organizația se adaptează cu ușurință la schimbările din mediul extern.

Cultura clanuluiși-a primit numele datorită asemănării sale cu o organizație de tip familial. Formele de tip clan sunt impregnate cu valori și obiective comune, coeziune, complicitate, individualitate și un simț al organizației ca „noi”. Ele seamănă mai mult cu familii mari decât cu obiecte. activitate economică... În loc de reguli și proceduri ierarhice sau de centre de piață profitabile concurente, caracteristicile tipice ale firmelor de tip clan sunt munca în echipă, programele de implicare a angajaților și obligațiile corporative față de acestea.

Principalele ipoteze de bază în cultura clanului sunt că: cel mai bine este să faceți față mediului extern organizând munca în echipă și având grijă de îmbunătățirea calificărilor angajaților; consumatorii sunt cel mai bine percepuți ca parteneri; organizația operează într-o afacere care creează un mediu uman pentru lucrător; sarcina principală a managementului este de a delega autoritatea angajaților, de a demonstra dăruire și angajament față de organizație.

Astfel de companii se disting printr-un grad ridicat de angajament, pun în evidență beneficiile pe termen lung ale îmbunătățirii personale, acordă importanță unui grad ridicat de coeziune a echipei, aderării la tradiții și unui climat moral.

„O persoană care se află în centrul puterii trebuie să aibă intuiție și să poată gândi în categorii generale.”

Cultura adhocratică format pe măsură ce lumea a trecut de la epoca industriei la epoca informației. Organizațiile cu acest tip de cultură răspund cel mai adecvat la condițiile externe în schimbare rapidă.

Ipotezele cheie sunt că soluțiile inovatoare și anticipate sunt cele care conduc la succes. Organizația operează în primul rând în domeniile dezvoltării de noi produse, îmbunătățirii serviciilor și pregătirii pentru viitoare descoperiri economice. Principalul obiectiv al managementului este accelerarea antreprenoriatului, stimularea creativității și activitățile de primă linie. Adaptarea la mediul extern și inovarea duc la achiziționarea de noi resurse și la creșterea profitabilității, se pune accent pe previzionarea viitorului și chiar și o oarecare anarhie organizațională este permisă. Atitudinea față de individualitate este exprimată clar, riscul și previziunea asupra viitorului sunt încurajate.

Cuvântul „adhocrație” provine din expresia latină ad-hoc(ocazional) și definește un fel de unitate organizațională temporară, specializată, dinamică. Scopul principal al adhocrației este de a accelera adaptabilitatea, de a asigura flexibilitatea și creativitatea angajaților în a face față situațiilor în care incertitudinea și ambiguitatea sunt tipice.

Pe termen lung, organizația se concentrează pe creșterea rapidă și achiziția de noi resurse. Succesul înseamnă producerea sau furnizarea de produse sau servicii unice și originale.

Folosind o abordare sistematică a luării în considerare a fenomenului de organizare, se poate argumenta că organizațiile sunt, în primul rând, sisteme economice susținute și deservite de partea socială a componentelor sale. Ele sunt înzestrate nu numai cu trăsături comune, ci și cu trăsături specifice care reflectă funcționarea fiecărei unități independente, care, la rândul său, este un element al unui sistem de un nivel superior de organizare. Aceasta sugerează că problemele formării și implementării unui model de cultură sunt rezolvate diferențiat atât la nivel macro (la scară națională și regională), cât și la nivel micro (adică la nivelul organizațiilor specifice, ținând cont de organizația existentă). modele de cultură și tendințe de dezvoltare corespunzătoare).

Principala resursă este abilitățile și potențialul individual al angajaților, care alcătuiesc eficiența unor astfel de organizații. Structura organizatorica si sistemul de management sunt dinamice, modificandu-se in functie de personalul in functie de posturile functionale.

Cu toate acestea, trebuie amintit că aceste tipologii de organizații sunt „ideale și prezentate ca un sistem coerent”. În realitate, o organizație nu poate aparține unui singur tip, adoptând întregul complex de proprietăți care caracterizează doar acest tip. Aceasta determină complexul de orientări valorice ale modelelor corespunzătoare de culturi organizaționale. Fiecare organizație trebuie să aibă principalele caracteristici de un tip sau altul care vor domina. Dar acest lucru nu o împiedică să aibă alți factori, secundari, care o clasifică în același timp ca un tip diferit de structură organizațională.

Mai degrabă, este vorba despre stabilirea factorilor „coloana vertebrală” a performanței organizației, care ar trebui abordați Atentie speciala... De asemenea, este necesar să se concentreze eforturile asupra măsurilor de actualizare a acestora și, dimpotrivă, să se identifice neajunsurile și direcțiile incorecte ale activităților organizației în vederea corectării lor ulterioare.

Un loc de muncă foarte prietenos, unde oamenii au multe în comun. Organizațiile sunt ca niște familii numeroase. Liderii și șefii organizațiilor sunt percepuți ca educatori și poate chiar ca părinți. Organizația este ținută împreună prin dăruire și tradiție. Angajamentul organizației este mare. Ea se concentrează pe beneficiile pe termen lung, îmbunătățirea personală și acordă importanță unui grad ridicat de coeziune a echipei și climatului moral. Succesul este definit în termeni de a te simți amabil cu clienții și de a avea grijă de oameni. Organizația încurajează munca în echipă, participarea umană în afaceri și consensul.

Puncte critice.

Managementul echipei.

Roluri de lider.

Complice

Mentor

Criteriu de performanta.

Coeziune.

Clima morală.

Dezvoltarea Resurselor Umane.

Teoria managementului.

Un loc de muncă antreprenorial și creativ dinamic. Oamenii sunt dispuși să-și țină gâtul și să-și asume riscuri. Liderii sunt văzuți ca inovatori care își asumă riscuri. Esența de legătură a unei organizații este dedicarea experimentării și inovației. Este subliniată necesitatea unei acțiuni de primă linie. Pe termen lung, organizația se concentrează pe creștere și dobândirea de noi resurse. Succesul înseamnă fabricarea, furnizarea de produse sau servicii unice și noi. Este important să fii lider de piață pentru un produs sau serviciu. Organizația încurajează inițiativa personală și libertatea.

Puncte critice.

Managementul inovației.

Management strategic.

Managementul dezvoltării continue.

Roluri de lider.

Inovator... Personalitatea este talentată și creativă, capabilă să prevadă schimbări. Leadership-ul se bazează pe anticiparea unui viitor mai bun și sprijinirea altora în acest sens. Inovația și adaptabilitatea la condițiile în schimbare sunt puternic încurajate.

văzător... O persoană orientată spre viitor, preocupată de direcția în care se îndreaptă organizația, concentrându-se pe capacitățile sale și evaluând probabilitatea de succes. Semnul distinctiv al acestui stil de conducere este planificare strategicași îmbunătățirea continuă a operațiunilor în curs.

Criteriu de performanta.

Rezultatul este pe primul plan.

Creare.

Teoria managementului.

Inovația adăpostește noi resurse.

Un loc de muncă foarte formal și structurat. Ceea ce fac oamenii este controlat de proceduri. Liderii se mândresc că sunt coordonatori și organizatori raționali. Menținerea bunului mers al organizației este esențială. Organizația este unită de reguli formale și politici oficiale. Preocuparea ei pe termen lung este să asigure stabilitatea și o performanță fără probleme în operațiuni rentabile. Succesul este definit în termeni de fiabilitate a aprovizionării, programări netede ale costurilor. Managementul angajaților se caracterizează prin siguranța locului de muncă și predictibilitate pe termen lung.

Puncte critice.

Managementul coordonării.

Roluri de conducere.

Instructor... Persoană care ține evidența detaliilor și cunoaște afacerea. Un expert tehnic bine informat. Conducerea se bazează pe managementul informațiilor. Documentarea și gestionarea informațiilor sunt încurajate în mod activ.

Coordonator... O persoană de încredere, de încredere, care susține structura și fluxul de lucru. Influența sa se bazează pe ingineria situațională, managementul programării, alocarea misiunilor, alocarea resurselor etc. Stabilitatea și controlul sunt încurajate în mod activ.

Criteriu de performanta.

Rentabilitatea.

Promptitudine.

Funcționare lină.

Teoria managementului.

O organizație bazată pe rezultate a cărei preocupare principală este îndeplinirea unei sarcini date. Oamenii sunt intenționați și concurează unii cu alții. Liderii sunt lideri duri și concurenți duri. Sunt neclintiți și exigenți. Ceea ce leagă organizația este un accent pe câștig. Reputația și succesul sunt o preocupare comună. Accentul prospectului este orientat către acțiunile competitive, soluționarea sarcinilor atribuite și atingerea obiectivelor vizibile. Succesul este definit în termeni de penetrare a pieței și cota de piață. Prețurile competitive și conducerea pe piață sunt importante. Stilul organizației este o linie dură în ceea ce privește competitivitatea.

Puncte critice.

Roluri de conducere.

Luptător... Personalitatea este agresivă și hotărâtă, luptă activ pentru rezolvarea problemelor și atingerea obiectivelor, primind un impuls de energie în situații competitive. Obținerea victoriei este obiectivul dominant, accentul se pune pe concurenții externi și pe poziția pe piață.

Creator de probleme... O persoană concentrată pe gândirea la sarcini și luarea deciziilor, obținând rezultate prin muncă asiduă. Leadership-ul se bazează pe raționament persistent și inteligent pentru a face lucrurile. Productivitatea este încurajată activ.

Criteriu de performanta.

Cotă de piață.

Realizarea scopului.

Învinge concurenții.

Teoria managementului.

Concurența stimulează productivitatea.

Instrumentul OCAI este conceput pentru a evalua șase dimensiuni cheie ale culturii organizaționale.

1. Cele mai importante caracteristici ale organizaţiei.

2. Stilul general de conducere.

3. Managementul angajatilor.

4. Esența de legătură a organizației.

5. Obiectivele strategice ale organizației.

6. Criterii de succes.

Oricine din organizație poate participa la evaluare. Este invitat să-și dea părerea asupra celor șase dimensiuni enumerate mai sus. Angajatul completează următorul chestionar (sub rezerva recomandărilor de completare).

Fiecare dintre cele șase întrebări are patru răspunsuri posibile. Distribuiți scorurile pe o scală de evaluare de 100 de puncte între cele patru opțiuni în raportul care se potrivește cel mai bine organizației dvs. Acordați cel mai mare punctaj opțiunii care se potrivește cel mai mult organizației dvs. De exemplu, dacă, atunci când răspundeți la prima întrebare, credeți că opțiunea A este foarte asemănătoare cu organizația dvs., iar opțiunile B și C sunt într-un fel la fel de caracteristice pentru aceasta, în timp ce opțiunea D nu este caracteristică acesteia, atunci acordați 55 de puncte la opțiunea A, conform 20 de puncte pentru opțiunile B și C și doar 5 puncte pentru opțiunea D. Asigurați-vă că, atunci când răspundeți la fiecare întrebare, suma punctelor dvs. este 100. La începutul chestionarului, asigurați-vă că scrieți-vă poziția și experiența totală de lucru în această organizație.

Tabelul 3.1. Formular

Pentru fiecare întrebare sunt oferite patru opțiuni posibile, care reflectă starea organizației. Testerului i se oferă posibilitatea de a distribui 100 de puncte între cele patru opțiuni în raportul în care sunt prezente în organizație în acest moment. Apoi această operațiune ar trebui repetată, dar testatorul, care distribuie 100 de puncte, ar trebui să fie ghidat de o orientare către viitor, să reflecte modelul ideal, în opinia sa, al organizației. De aceea sunt prevăzute două coloane pentru răspunsuri: „Acum” și „Aș dori”.

Apoi, numărul mediu de puncte acordate participanților la test pentru fiecare opțiune A, B, C, D este calculat în echivalent digital. (Suma tuturor punctelor pentru opțiunea A pentru toate cele șase întrebări, împărțită la numărul de întrebări, este 6; aceeași procedură de calcul pentru alternativele B, C și D rămase.) Această procedură se efectuează de două ori: pentru „Acum " coloana de răspunsuri și pentru coloana de răspunsuri "Aș dori să".

După aceea, pe formularul următor, pe scale cu valori numerice, în conformitate cu litera opțiunii (A, B, C, D), punctele obținute în urma calculelor aritmetice menționate mai sus ale mediei pentru fiecare opțiune (A, B). , C, D) ( (A se vedea figura 3.3).

Ulterior, aceste puncte sunt conectate prin linii și iau forma unui patrulater neregulat. Deoarece testul indică două coloane de răspunsuri, atunci ar trebui să existe două patrulatere. Pentru a evita suprapunerea unui patrulater peste altul, punctele din coloana de răspuns „Acum” trebuie conectate cu o linie continuă, iar punctele obținute în timpul procesării coloanei de răspuns „Aș dori” să fie conectate cu o linie punctată. Diferențele distincte de direcție și formă ale patrulaterelor vor arăta cât de real pozitia generala afacerile din organizație necesită schimbări, cât de radicale ar trebui să fie și în ce plan ar trebui să se afle aceste schimbări. Cum devine acest lucru evident?

Cert este că vârfurile patrulaterelor sunt situate în anumite zone (A, B, C, D), care corespund anumitor tipuri de culturi. Fiecare tip de cultură are propriile sale caracteristici: acestea sunt tipuri de leadership și criterii de performanță, teoria managementului și multe altele.

Toate procedurile grafice de mai sus trebuie repetate pentru fiecare dintre cele șase întrebări din testul chestionarului, pe baza numerelor originale obținute, cu 100 de puncte repartizate pe patru opțiuni.

Orez. 3.3. Model pentru reprezentarea grafică a rezultatelor pentru măsurarea și diagnosticarea profilului culturii organizaționale

Acest studiu va oferi o analiză detaliată a fiecăruia dintre cele șase critice trasaturi caracteristice organizatie specifica. De asemenea, va face posibilă înțelegerea a ceea ce ar trebui să i se acorde o atenție deosebită, ceea ce necesită o schimbare timpurie și vă va permite să comparați situația actuală cu modelul ideal dorit. Mai mult, este posibil în cât mai repede posibil ridica instrumentele necesareşi metode de reorganizare în fiecare direcţie.

De exemplu, conform rezultatelor analizei, puteți obține următoarea imagine grafică (Fig. 3.4). (Starea reală este indicată de linia continuă; starea dorită de linia punctată.)

Orez. 3.4. Graficul de profil al culturii organizaționale

După cum vedem, vârfurile colțurilor sunt situate în două pătrate deodată, ceea ce indică o prejudecată față de modelul ierarhic al structurii intra-organizaționale și, în același timp, aceeași părtinire față de modelul pieței.

În cadrul interviului de clarificare, angajatul care a completat chestionarul a indicat următoarele caracteristici ale companiei.

Un loc de muncă foarte formal și structurat. Ceea ce fac oamenii este controlat de proceduri. Menținerea bunului mers al organizației este esențială. Organizația este unită de reguli formale și politici oficiale. Preocuparea ei pe termen lung este să asigure stabilitatea și o performanță fără probleme în operațiuni rentabile. Reputația și succesul sunt o preocupare comună. Accentul prospectului este orientat către acțiunile competitive, soluționarea sarcinilor atribuite și atingerea obiectivelor vizibile. Succesul este definit în termeni de penetrare a pieței și cota de piață. Prețurile competitive și conducerea pe piață sunt importante. Stilul organizației este o linie dură în ceea ce privește competitivitatea.

Puncte critice.

Managementul sistemului de control.

Managementul competitivitatii.

Stimularea activității angajaților.

Managementul serviciului clienți.

Roluri de conducere.

Luptător... Personalitatea este agresivă și hotărâtă. Conducerea se bazează pe managementul informațiilor. Documentarea și gestionarea informațiilor sunt încurajate în mod activ. Obținerea victoriei este obiectivul dominant, accentul se pune pe concurenții externi și pe poziția pe piață. Controlul și productivitatea sunt încurajate în mod activ. Impactul său se bazează pe ingineria situațională, managementul programării, alocarea misiunilor, alocarea resurselor etc.

Criteriu de performanta.

Rentabilitatea.

Funcționare lină.

Cotă de piață.

Învinge concurenții.

Teoria managementului.

Controlul contribuie la profitabilitate.

Mai mult, conform acest angajat, următoarea combinație de strategii organizaționale de bază și caracteristici ale structurii organizaționale, cu modelul predominant al culturii clanului, poate fi considerată mai eficientă.

Un loc de muncă foarte prietenos, unde oamenii au multe în comun. Organizația seamănă mai mult cu o familie. Liderul și șeful organizației sunt percepuți ca îngrijitori și poate chiar ca părinți. Organizația este ținută împreună prin dăruire și tradiție. Angajamentul organizației este mare. Ea se concentrează pe beneficiile pe termen lung, îmbunătățirea personală și acordă importanță unui grad ridicat de coeziune a echipei și climatului moral. Succesul este definit în termeni de a te simți amabil cu clienții și de a avea grijă de oameni. Organizația încurajează munca în echipă, participarea umană în afaceri și consensul.

Puncte critice.

Managementul echipei.

Managementul relațiilor interpersonale.

Gestionarea îmbunătățirii celorlalți.

Managementul dezvoltării culturii.

Stimularea activității angajaților.

Roluri de lider.

Complice... Personalitate, orientat spre oameni și pe proces, rezolvarea conflictelor și căutarea consensului. Leadershipul înseamnă implicarea oamenilor în luarea deciziilor și rezolvarea problemelor. Participarea și deschiderea în afaceri sunt încurajate în mod activ.

Mentor... O persoană grijulie și simpatică, care îi înțelege pe ceilalți și se preocupă de nevoi indivizii... Conducerea se bazează pe respect reciproc și încredere. Morala și dăruirea sunt încurajate activ.

Criteriu de performanta.

Coeziune.

Clima morală.

Funcționare lină.

Promptitudine.

Teoria managementului.

Participarea generează dedicare.

Restul caracteristicilor și explicațiilor imaginii grafice exemplu depind de scopurile pe care interpretul le urmărește. Numărul de astfel de caracteristici poate fi semnificativ, așa cum se va vedea din descrierea finală a importanței practice a efectuării unui studiu folosind tehnologia OCAI.

Astfel, bazându-se pe datele personale, este posibilă construirea unei imagini grafice care caracterizează starea de fapt în cadrul organizației în ansamblu. De asemenea, puteți construi imagini grafice, reflectând principalii factori cheie ai structurii organizaționale interne pe șase dimensiuni cheie: cele mai importante caracteristici ale organizației, stilul general de conducere, managementul angajaților, esența de legătură a organizației, obiectivele strategice ale organizației, criteriile pentru succes.

În acest sens, sunt prezentate instrucțiuni practice pentru îndrumarea profilurilor de cultură sub forma unor caracteristici afirmative ale procesului de management al personalului. Caracteristicile ar trebui să reflecte abilitățile și abilitățile necesare unui anumit model organizațional, în măsura în care acesta va fi acceptabil pentru specificul organizației dumneavoastră și care va corespunde imaginii grafice pe care ați construit-o.

Managementul inovației. Baza: Încurajarea indivizilor să inoveze, să împuternicească, să crească creativ și să vină cu idei noi fără bătăi de cap.

Încurajarea altora din unitatea dumneavoastră să genereze idei și tehnici noi.

Ajutându-i pe alții să obțină resursele de care au nevoie pentru a-și urmări ideile inovatoare.

Oportunitate liberă de a vorbi și de a propune o idee nouă; asistență în aducerea ideii la rezultat.

Veniți în mod regulat cu idei creative noi legate de procesele, produsele sau procedurile organizației dvs.

Creați un mediu în care experimentarea și creativitatea sunt recompensate și recunoscute.

Management strategic. Baza: comunicarea perspectivelor către angajați și sprijinirea implementării acestora.

O viziune clară asupra posibilității de realizări viitoare.

Consolidarea și comunicarea constantă a viziunii viitorilor membri ai echipei.

Ajutând angajații să vadă viitorul, luând în considerare atât oportunitățile potențiale, cât și problemele potențiale.

Dezvoltarea unei strategii clare pentru a vă ajuta unitatea de afaceri să implementeze cu succes viziunea comună.

Influențarea imaginației și a stării emoționale a celorlalți atunci când vine vorba de a vedea viitorul.

Managementul dezvoltării continue. Baza: orientarea angajaților către lor activitati de productie pentru îmbunătățire continuă, flexibilitate și schimbare productivă a personalității.

Muncă continuă pentru îmbunătățirea proceselor care sunt utilizate pentru a atinge rezultatele și obiectivele dorite.

Facilitarea formării unui climat de îmbunătățire continuă a fiecărei unități.

Încurajarea fiecărui angajat din departament să îmbunătățească sau să actualizeze continuu tot ceea ce are de-a face.

Încurajarea tuturor angajaților să se îmbunătățească continuu în performanța muncii lor.

Ajutați angajații din unitatea dvs. să se îndrepte spre îmbunătățirea tuturor aspectelor vieții lor, nu doar a celor legate de muncă.

Managementul competitivitatii. Baza: Menținerea competitivității și concentrarea agresivă asupra depășirii indicatorilor de performanță atinși de concurenți.

Stabilirea de obiective ambițioase care să motiveze angajații să obțină performanțe peste standard.

Creșterea sentimentului de competiție pentru a ajuta membrii propriei unități să îndeplinească sarcini la un nivel mai înalt decât membrii altor unități.

Încurajarea membrilor echipei să obțină performanțe competitive de clasă mondială în producția de servicii sau produse.

Convingerea că toate activitățile forței de muncă sunt concentrate pe cel mai bun serviciu pentru clienți.

Ameliorarea și eliminarea climatului de agresivitate și tensiune de energie din unitatea dumneavoastră.

Stimularea activității angajaților. Baza: motivarea si influenta inspiratoare asupra oamenilor pentru a-si mentine activitatea, formarea dorintei de a depune eforturi suplimentare si dorinta de a munci energic.

Motivarea și încurajarea membrilor echipei să-și facă treaba mai bine.

Motivație persistentă pentru muncă intensă și persistentă și productivitate ridicată.

Împuternicirea membrilor echipei pentru a accelera crearea unui climat de interes comun care energizează pe toată lumea.

Monitorizarea continuă a celor puternici și puncte slabe cele mai bune manifestări de competitivitate în organizaţie şi furnizarea angajaţilor de informaţii despre natura observaţiilor.

Crearea unui climat care încurajează dorința indivizilor de a atinge indicatori de performanță mai înalți decât cei generali determinati de cerințele concurenței.

Managementul serviciului clienți. Baza: Menținerea concentrării pe serviciul clienți, angajarea acestora în afacerile companiei și anticiparea așteptărilor consumatorilor.

A avea contact personal regulat sau frecvent cu consumatorii interni sau externi.

Oferă încredere că managementul este capabil să evalueze cât de bine sunt îndeplinite așteptările clienților.

Creșterea concurenței în fiecare unitate de afaceri, încurajarea altora să ofere servicii sau să producă produse care să surprindă sau să încânte consumatorii depășindu-le așteptările.

Asigurarea faptului că fiecare departament colectează în mod constant informații despre nevoile și preferințele consumatorilor.

Implicarea consumatorilor în procesul de planificare și evaluare a activității departamentelor.

Managementul echipei. Baza: Sprijinirea funcționării eficiente, coezive și fără probleme, folosind munca în echipă pentru a asigura rate mari activitatile organizatiei.

Organizarea oamenilor în echipe coezive și dedicate.

Securitate distributie eficienta informatii si rezolvare de probleme in fiecare departament.

Creați un mediu în care îmbunătățirea angajaților și participarea la luarea deciziilor sunt încurajate și recompensate.

Asigurarea că se acordă suficientă atenție în cadrul fiecărei unități de afaceri atât performanței sarcinilor, cât și relațiilor interpersonale.

La conducerea unui grup de muncitori, se creează o atmosferă de cooperare și de rezolvare pozitivă a conflictelor dintre membrii săi.

Managementul relațiilor interpersonale. Baza: Sprijinirea relațiilor interpersonale eficiente, inclusiv oferirea de feedback, ascultarea opiniilor oamenilor și rezolvarea conflictelor interpersonale.

Angajații unității ar trebui să împărtășească problemele lor cu supervizorii lor imediati. Și aceștia, la rândul lor, ar trebui să se străduiască să-și susțină subalternii.

Subordonații ar trebui să aibă feedback constant din partea conducerii și să fie informați cu privire la opinia conducerii despre munca lor. Evaluând negativ performanța angajaților, managementul motivează îmbunătățirea angajaților, mai degrabă decât să provoace defensivă sau resentimente.

Liderii ar trebui să asculte cu atenție angajații atunci când își împărtășesc ideile, chiar dacă conducerea nu este de acord cu ei.

Crearea unei atmosfere de încredere și deschidere, demonstrând înțelegerea punctului de vedere indivizii care vin la conducere cu problemele sau preocupările lor.

Gestionarea îmbunătățirii celorlalți. Baza: Ajutați angajații să-și îmbunătățească performanța, să-și extindă competențele și să creeze oportunități de dezvoltare personală.

Încurajarea regulată a subordonaților să-și îmbunătățească abilitățile de management pentru a obține performanțe mai bune.

Asigurarea faptului că angajaților li se oferă oportunități de creștere și îmbunătățire personală în fiecare unitate de afaceri.

Delegarea autoritatii catre subordonati cu atribuirea responsabilitatii acestora pentru a le oferi oportunitati favorabile cresterii si imbunatatirii lor personale.

Pregătirea activă a angajaților pentru a avansa scara carierei organizatii.

Facilitati crearea unui mediu de lucru in care angajatii, indiferent de pozitia lor, invata unii de la altii si se ajuta reciproc sa se perfectioneze.

Managementul dezvoltării culturii. Baza: ajutarea angajaților să-și formeze o idee despre perspectivele, cum să se adapteze cel mai bine pentru a lucra în companie, care sunt cultura și standardele organizației.

Asigurarea că toți angajații au clar politicile, valorile și obiectivele organizației.

Asigurarea faptului că angajații înțeleg modul în care munca lor se leagă de munca celorlalți din companie.

Oferirea angajaților oportunitatea de a câștiga experiență care contribuie la socializarea și integrarea lor în cultura organizației.

Realizarea unei înțelegeri clare a membrilor fiecărui departament a ceea ce dorește în mod specific conducerea de la ei.

Stabiliți ritualuri de onoare și recompensare în fiecare unitate care întăresc valorile și cultura organizației.

Managementul sistemului de control. Baza: menținerea încrederii că sistemele de monitorizare, procedurile, instrumentele de măsurare sunt la nivelul corespunzător și oferă control constant asupra proceselor și indicatorilor de performanță.

Control strâns asupra modului în care fiecare departament gestionează cazul.

Încredere în regularitatea raportărilor și evaluărilor în fiecare departament.

Stabilirea unui sistem de control care să ofere încredere în consistența calității, a nivelului de servicii, a costurilor și a productivității în departament.

Coordonarea regulată a muncii cu managerii diferitelor departamente ale organizației.

Utilizarea unui sistem de măsurare care monitorizează continuu procesele și rezultatele muncii.

Managementul coordonării. Baza: consolidarea coordonarii atat in interiorul organizatiei cat si in afara acesteia - cu organizatii sau manageri externi, oferind informatii celor din afara organizatiei.

Interpretarea și simplificarea informațiilor complexe astfel încât să fie accesibile și utilizate de către întreaga organizație.

Utilizarea analizei sistemelor raționale a deciziilor de management (de exemplu, analiza logică a părților constitutive ale problemelor) pentru a reduce complexitatea întrebărilor.

Distribuirea informațiilor în afara limitelor funcționale ale organizației pentru a facilita coordonarea.

Mențineți un sistem formal de colectare și de răspuns la informațiile care apar în altă parte a organizației.

Inițierea și construirea de echipe multifuncționale sau țintite care se concentrează pe sarcini organizaționale importante.

Relevanță practică diagnosticarea și măsurarea culturii organizaționale folosind tehnologia OCAI pot fi caracterizate după cum urmează.

1. Cercetările efectuate în șase domenii cheie reflectă starea reală a lucrurilor din organizație. La compararea rezultatelor obținute, devin imediat evidente discrepanțe în poziția conducerii companiei cu opinia managerilor, precum și cu punctul de vedere al membrilor obișnuiți ai echipei în raport cu modalitățile și scara de reorganizare așteptate și dorite. După cum arată practica de a efectua acest tip de cercetare, în ciuda similitudinii de opinii și a înțelegerii comune a ceea ce ar trebui să depună eforturile organizației, exprimarea grafică a rezultatelor cercetării este obținută în cele mai multe cazuri în moduri diferite, iar în unele cazuri această diferență. poate fi chiar șocant.

2. Dacă rezultatele obținute sunt aduse în discuție colectivă, atunci dezbaterea va ajuta la dezvăluirea problemelor nediscutate mai devreme în echipă, a diferențelor de opinii ale angajaților individuali. La o adunare generală a tuturor membrilor echipei, trebuie dezvoltat un punct de vedere comun, o înțelegere comună a situației și să fie afișat grafic un model ideal. Și aceasta este model perfect ar trebui să devină scopul muncii colectivului de muncă. O discuție colectivă a rezultatelor acestui studiu va ajuta:

Dezvoltați un punct de vedere unitar, maxim consistent asupra proceselor în desfășurare în organizație;

Schițați obiectivele pentru viitorul apropiat și îndepărtat;

A dezvolta plan strategic acțiuni pentru implementarea modificărilor necesare;

Stabilește termene-limită specifice și numește responsabili pentru implementarea inovațiilor și reorganizarea;

Dezvoltarea unui sistem de monitorizare adecvat pentru implementarea sarcinilor.

3. Principalul lucru este că acest studiu va ajuta angajații:

Învață să pui întrebări organizaționale specifice;

Ridicați problema resurselor organizației;

Va oferi posibilitatea de a lucra in echipa;

Ajută la înțelegerea mai clară a obiectivelor și valorilor organizației;

Dezvoltarea unei strategii generale de management;

Stimularea nevoii de a dobândi cunoștințe noi;

Va oferi o oportunitate de a arăta leadership și abilități intelectuale fiecărui angajat, indiferent de statutul său.

4. Compararea rezultatelor obținute în cursul cercetării în rândul personalului de conducere și al colectivului de muncă va permite:

Determinați nevoile de bază ale personalului, precum și elementele strategiei de management al personalului care, dintr-un motiv sau altul, nu se potrivesc angajaților;

Să formuleze - cu ajutorul nevoilor identificate ale personalului și ale celor care nu li se potrivesc - o listă de probleme organizatorice care necesită decodare și explicație suplimentară pentru colectivul de muncă;

Identificați domeniile de management care necesită o atenție sporită și un nivel mai ridicat de competență;

Comparați corelația dintre profilul culturii organizaționale și stilul actual de management;

Să dezvolte, pe baza cauzelor identificate și devenite evidente ale conflictelor în echipă, metodele necesare pentru rezolvarea acestor conflicte;

Dezvoltați o strategie clară de comportament managerial pentru a implementa schimbările necesare;

Determinați dependența sistemului de valori personale față de cel organizațional.

Cu toate acestea, realizarea acestui studiu singură nu poate oferi o idee holistică și fiabilă a tipului de măsuri care trebuie luate de conducerea organizației pentru a crește eficiența acesteia și eficiența muncii echipei sale.

Să trecem la pasul următor.

Ar putea fi util să citiți:

• Determinarea golurilor în pământ Cum se caută goluri în pământ cu o lovitură sonoră;
• „Ksenia Sobchak și-a prezentat candidatura la președinție și a spus că cei care sunt” împotriva tuturor;
• „O înțelegere nesemnificativă”: discursul lui Sobchak în instanță în „cazul Putin” a fost făcut public (video) Canibali și păpuși;
• Discursul electoral al lui Sobchak;
• „centrul de educație continuă”;
• Cele mai ambițioase portavioane din lume;
• Câte portavioane are Marea Britanie timp de un an;
• „Urăsc introspecția interviului Makarevich;