De ce informații are nevoie? De ce informații avem nevoie

Noile tehnologii sunt dispozitive de prelucrare a datelor destinate în primul rând utilizatorului individual. Dar când vorbim despre informații, vorbim în mare parte despre informații despre întreprinderi – cel puțin așa a fost cazul în partea anterioară a acestui capitol. Cu toate acestea, un rol nu mai puțin important îl joacă informațiile necesare activității managementului - în plus, toți angajații travaliu psihic. La urma urmei, pentru lucrătorii cunoașterii, în special pentru management, informația este o resursă cheie. Informațiile conectează angajații între ei și cu organizația în ansamblu. Cu alte cuvinte, informația le permite lucrătorilor din cunoștințe să-și facă treaba.
Dar este deja clar astăzi că nimeni, în afară de ei înșiși, nu poate oferi lucrătorilor de cunoștințe și managementului informațiile de care au nevoie. Din păcate, puțini manageri se gândesc la ce fel de informații au nevoie, cu atât mai puțin să dezvolte principiile organizării acesteia, și nu poate fi nicio îndoială. Conducerea preferă să transfere această muncă către cei care le furnizează informații - către specialiști în tehnologia de informație si contabili. Dar furnizorii de date nu știu întotdeauna de ce date are nevoie utilizatorul, ce date vor deveni pentru el nu doar informații, ci informații. Numai lucrătorul în cunoștințe însuși și numai managerul însuși sunt capabili să transforme date disparate în informații. Și numai lucrătorul în cunoștințe însuși, și în special managerul, poate decide cum să organizeze aceste informații în așa fel încât să devină cheia unei acțiuni eficiente.
Pentru a obține informațiile necesare, managerul trebuie să găsească mai întâi răspunsuri la două seturi de întrebări. Ce informații ar trebui să le ofer angajaților cu care lucrez și de care depind? În ce formă? Si la ce ora?
De ce informații am nevoie personal? De la cine? În ce formă? Si la ce ora?
Aceste două grupuri de întrebări sunt strâns legate. Cu toate acestea, ele sunt destul de diferite. Întrebarea „Ce ar trebui să fac?” vine pe primul loc deoarece formează paradigma schimbului de informații. Și atâta timp cât nu este instalat, nu va exista un flux invers de informații de la angajați la manager.
Știm acest lucru de când Chester Barnard (1886-1961) și-a publicat cartea (și încă actuală) The Functions of the Executive în 1938. În ciuda faptului că managementul a admirat (și admiră) în unanimitate această lucrare, ideile lui Barnard nu sunt aproape niciodată puse în practică. Adevărat, Barnard a acordat puțină atenție schimbului de informații, referindu-l la sfera relațiilor umane și a vieții personale. Totuși, schimbul de informații poate fi eficient și la locul de muncă dacă se referă la subiecte care nu au legătură cu viața personală. schimb de informatii ar trebui să se concentreze pe sarcini comune și probleme comune, cu alte cuvinte, pe locul de muncă.
Întrebare: „Cărui angajat trebuie să îi ofer informații pentru a-și putea face treaba?” - determină focalizarea schimbului de informații pe sarcini comune și munca comuna. Acest lucru face schimbul mai eficient. Prin urmare, aici (ca în orice caz când vrem să facem relațiile eficiente) nu putem începe cu întrebarea: „De ce îmi trebuie și ce îmi doresc?” Primele întrebări ar trebui formulate astfel: „Ce ar trebui să fac pentru alții?” și „Cine sunt acești alții?” Abia după ce primiți răspunsuri la acestea, puteți întreba următoarele: "De ce informații am nevoie? De la cine? În ce formă? La ce oră?"
După ce se va gândi la aceste întrebări, managerul va descoperi rapid că sistemul informatic al companiei sale nu oferă prea multe informații. Unele informații provin de la departamentul de contabilitate, dar în cele mai multe cazuri, pentru ca managerul să le folosească în munca sa, acestea trebuie regândite, prezentate într-o formă diferită și exprimate în alți indicatori. Majoritatea informațiilor de care are nevoie un manager pentru a lucra provin, după cum am menționat deja, din mediul extern. Aceste informații trebuie organizate separat și furnizate independent de cele interne Sistem informatic.
La întrebarea: "Ce informații ar trebui să ofer? Cui? În ce formă?" - Numai persoana care va primi aceste informații poate da un răspuns. Așadar, dacă un manager dorește să dețină informațiile necesare îndeplinirii sarcinilor care îi revin, trebuie să se adreseze în primul rând angajaților cu care lucrează, de care depinde, în general, tuturor celor care, prin natura activității sale , trebuie să aibă cele mai complete informații. Dar înainte de a întreba, trebuie să vă pregătiți pentru faptul că va trebui să răspundeți la întrebările părții opuse. Pentru cel către care se îndreaptă liderul cu întrebările sale poate – și ar trebui – să întrebe la rândul său: „De ce informații ai nevoie de la mine?” Prin urmare, managerul trebuie să ia în considerare mai întâi răspunsurile la ambele întrebări, apoi să se adreseze angajaților cu întrebarea: „Ce informații ar trebui să vă ofer?”
Ambele întrebări sunt: „Ce ar trebui să fac?” și "De ce am nevoie?" - înșelător de simplu. Dar oricine le-a întrebat vreodată știe că pentru a le răspunde necesită multă gândire, experimentare și muncă grea. În plus, răspunsurile se schimbă adesea. Prin urmare, aceste întrebări ar trebui puse în mod regulat, aproximativ o dată la un an și jumătate. În plus, ei ar trebui să fie întrebați ori de câte ori există o schimbare semnificativă, cum ar fi o schimbare a teoriei de afaceri a companiei, natura muncii sau a poziției solicitantului sau o schimbare a muncii sau a pozițiilor celor cărora le este adresată întrebarea.
Dacă managerul se gândește serios la aceste întrebări, va înțelege în curând ce informații ar trebui să furnizeze și de ce informații are nevoie. Și apoi va putea începe să organizeze ambele tipuri de informații.
ORGANIZAREA INFORMAȚIILOR
Informațiile neorganizate sunt doar informații. Doar informațiile care sunt organizate într-un anumit mod au sens. Totuși, în funcție de forma de organizare, aceleași informații pot avea semnificații diferite. Pentru angajați diferiți și în scopuri diferite, aceleași informații trebuie organizate în moduri diferite.
Iată doar un exemplu. De când Jack Welch a preluat General Electric în 1981, compania a creat mai multă bogăție materială decât orice altă companie din lume. Unul dintre principalii factori din spatele acestui succes a fost faptul că General Electric a organizat în mod diferit aceleași informații despre performanța fiecărei divizii ale sale, în scopuri diferite. Compania a păstrat tradiționalele rapoarte financiare și de marketing anuale ca o modalitate de a evalua performanța diviziilor sale. Dar pentru a dezvolta o strategie pe termen lung, datele din aceste rapoarte au fost sistematizate diferit: astfel încât să fie vizibile succesele și eșecurile neașteptate, precum și evenimentele care nu se încadrează în cadrul planurilor întocmite anterior. O a treia modalitate de a organiza aceleași date a fost să te concentrezi pe eficiență activități de inovare companii, - pentru că acest indicator se transformă în factor principal la determinarea sumei plăților de stimulare și a remunerației către directorul general și reprezentanții conducerii fiecărei unități individuale. În cele din urmă, aceleași date au fost organizate într-un mod diferit pentru nevoile managementului departamental și de dezvoltare a personalului. Pe acest ultim tip de raport s-a bazat ulterior managementul atunci când a luat decizii privind promovarea managerilor, mai ales când a fost vorba de poziții de vârf în unitate.
Din câte îmi pot da seama din propria experiență, niciun lider nu organizează aceeași informație în același mod. Și pe bună dreptate: informațiile ar trebui sistematizate într-un mod convenabil pentru munca acestui manager. Cu toate acestea, există o serie de metode fundamentale de organizare a informațiilor.
Una dintre ele este de a evidenția evenimentul cheie și este determinată de întrebarea: „Care evenimente (pentru că de obicei vorbim nu despre unul, ci despre mai multe evenimente) au influențat cel mai mult rezultatul general al muncii mele?” Un eveniment cheie poate fi legat de tehnologie (de exemplu, succes proiect de cercetare). Poate fi asociat cu oamenii și cu ei creștere profesională; cu oferta unui nou produs sau serviciu către consumatorii vizați; atragerea de noi consumatori. Ce eveniment este considerat un eveniment cheie este de obicei determinat personal de lider. Cu toate acestea, trebuie să discute mai întâi această problemă cu angajații de care depinde munca sa. Poate că acesta este cel mai important principiu care trebuie adus în atenția tuturor angajaților și conducerii.
A doua tehnică a fost dezvoltată pe bază teoria modernă probabilități; De altfel, se bazează pe managementul calității totale. În cadrul distribuției obișnuite de probabilitate, există o distincție între abaterea normală și evenimentele excepționale. Atâta timp cât abaterile nu se încadrează în distribuția obișnuită de probabilitate pentru un anumit tip de eveniment (de exemplu, pentru un nivel de calitate în proces de fabricație), nu este necesară nicio acțiune. Datele despre astfel de abateri sunt clasificate ca informații, nu informații. Dar excepțiile care nu se încadrează în distribuția probabilității sunt deja informații și necesită acțiuni imediate.
O altă metodă de organizare a informației se bazează pe teoria fenomenului pragului (efectului) - teorie care stă la baza filozofiei percepției. Fizicianul german Gustav Fechner (1801-1887) a fost primul care a înțeles că începem să simțim, de exemplu, o înțepătură de ac, abia după ce senzația atinge o anumită intensitate, cu alte cuvinte, când trece de un anumit prag de percepție ( asa-numita lege Weber-Fechner.- Nota ed.). Foarte multe fenomene sunt supuse acestei legi - în situația noastră vorbim, desigur, nu despre fenomene, ci despre date, al căror volum trebuie să atingă o anumită valoare pentru a depăși efectul de prag.
Această teorie se aplică vieții profesionale și personale; vă permite să organizați informații - despre o mare varietate de evenimente - în informații. Când vorbim despre o recesiune în economie, vorbim despre un efect de prag: o scădere a nivelurilor vânzărilor și profitului devine recesiune, în special atunci când durează mai mult de o anumită perioadă de timp. În mod similar, o boală capătă caracterul unei epidemii după ce se atinge un anumit procent de bolnavi dintr-o anumită populație, adică. după ce a fost depăşit un anumit prag.
Acest concept este util în special pentru organizarea de informații despre evenimente personale. Evenimente precum accidente, răni, supărări minore etc. încep să conteze după ce numărul lor depășește un anumit prag. Toate acestea se aplică pentru performanța activității de inovare a companiei, cu singura diferență: aici vorbim de pragul sub care scăderea performanței de inovare devine periculoasă și necesită acțiuni urgente. Conceptul de efect de prag este, de asemenea, foarte util pentru a determina momentul după care o succesiune de evenimente se transformă într-o tendință, începe să necesite o atenție sporită și, eventual, o anumită acțiune; sau invers, pentru a determina o situație în care evenimentele, chiar dacă par destul de alarmante la prima vedere, nu aduc consecințe grave.
În cele din urmă, mulți manageri au descoperit în practică că o modalitate foarte eficientă de organizare a informațiilor este să colecteze informații despre tot ceea ce este neobișnuit.
Un exemplu este o scrisoare către un manager. Angajații diviziei scriu lunar scrisori (rapoarte informale) unuia dintre manageri, spunând despre tot ce s-a întâmplat în zona lor de activitate în timpul neobișnuit și neprevăzut. perioadă de raportare. Cele mai multe dintre aceste fapte pot fi complet uitate. Dar există evenimente „excepționale” care nu se încadrează în distribuția normală de probabilitate. Secvențe de evenimente apar în mod constant, nesemnificative în contextul unei linii de activitate, dar căpătând o mare semnificație atunci când sunt combinate cu altele. De fiecare dată, scrisorile către manageri dezvăluie noi evoluții cărora ar trebui să li se acorde atenție. De fiecare dată ei poartă informații noi.
NICIO SURPRIZA
Niciunul dintre sistemele create de lucrătorii cunoașterii, și în special de manageri, pentru a oferi informațiile de care au nevoie, nu poate fi (și nu va fi niciodată) perfect. Dar totuși, aceste sisteme se îmbunătățesc constant. Un indicator al calității sistemului informațional este absența surprizelor în activitatea companiei. Cu alte cuvinte, managementul are timp să învețe despre evenimentele viitoare, să le analizeze, să le înțeleagă și să ia măsurile adecvate chiar înainte ca aceste evenimente să apară sau să devină la scară largă.
Iată un exemplu: pentru doar trei sau patru - în general, pentru foarte puține - instituțiile financiare din SUA nu au fost o surpriză criză economică care a izbucnit la sfârșitul anilor 90 în țările asiatice. Aceste instituții au analizat prompt „informațiile” pe care le-au primit despre situația economică și monedele țărilor asiatice. Treptat, au retras toate informațiile furnizate de propriile divizii și afiliați din aceste țări, pentru că și-au dat seama că nu este vorba de informații, ci doar de informații. În schimb, ei și-au mărit colecția de informații despre subiecte precum raportul dintre investițiile fixe și de portofoliu în aceste țări, raportul dintre investițiile de portofoliu (de exemplu, împrumuturi pe termen scurt) și balanța de plăți a țării și suma de bani a ţara are la dispoziţie pentru a deservi investiţiile străine pe termen scurt.datorii. Cu mult înainte ca aceste rate să devină periculoase și să arate inevitabilitatea evoluțiilor tulburătoare de pe bursele asiatice, liderii acestor instituții financiare și-au dat seama încotro merge totul. Ei și-au dat seama „că trebuie să ia o decizie dificilă: să părăsească aceste țări și să garanteze creșterea pe termen scurt sau să rămână pentru implementarea unor strategii pe termen lung – și foarte riscante. Cu alte cuvinte, au identificat datele economice cu adevărat importante. în timp, au reușit să le organizeze, să le analizeze și să le interpreteze corect. Au transformat informațiile în informații și au dezvoltat măsuri prioritare cu mult înainte de a fi cu adevărat necesare, iar marea majoritate a companiilor americane, europene și asiatice care desfășoară afaceri pe continentul asiatic și/sau investesc capital în întreprinderile lor s-au bazat doar pe acele informații.care au fost raportate de reprezentanții lor în aceste țări.S-a dovedit că aceste informații nu pot fi numite deloc informații - în orice caz, de fapt, s-au dovedit a fi dezinformare uniformă.Doar acei lideri care petrecuse câțiva ani căutând răspunsuri la întrebarea: „Ce fel de informații pot fi luate în considerare nu și adecvat când vine vorba de afacerile noastre din Thailanda sau Indonezia?"
Prea des, doar o cantitate mare de date este confundată cu informații. Diferența dintre o cantitate mare de date și informații este aproximativ aceeași ca între o agendă telefonică cu milioane de nume și numele, locul de muncă și adresa persoanei de care aveți nevoie. Managementul trebuie să învețe două lecții: în primul rând, este necesar să se elimine datele care nu sunt relevante pentru tema dorită; în al doilea rând, datele trebuie organizate, analizate, interpretate și abia apoi utilizate pentru a lua o decizie cu privire la acțiuni. Pentru că colectăm informații nu pentru a acumula cunoștințe, ci pentru a ne angaja acțiune corectă.
MERGI ÎN LUME
Un exemplu de companii din țările dezvoltate, pentru care criza asiatică a fost o surpriză totală, subliniază importanța obținerii informatie esentiala din mediul extern.
Managerul, în cele din urmă, are o singură modalitate de a face acest lucru: să intre el însuși în acest mediu extern. Chiar și cele mai remarcabile rapoarte și strălucitele teorii economice sau financiare care stau la baza lor nu pot înlocui observația personală, directă și într-o asemenea formă încât să fie cu adevărat observație externă.
Lanțul britanic de supermarketuri încearcă din nou și din nou să câștige un punct de sprijin în Irlanda vecină - aproape fără succes. Super-Quinn este cel mai mare lanț de supermarketuri din Irlanda, fondat și condus de Fergal Quinn. Secretul succesului său nu este într-o gamă mai largă sau preturi mici, ci în faptul că îi obligă pe toți liderii companiei să petreacă două zile pe săptămână nu în birourile lor, ci la punctele de vânzare. Managerii petrec prima zi într-unul dintre supermarketurile Super-Quinn, făcând niște treburi, precum verificarea bonurilor sau monitorizarea descarcării produselor perisabile, a doua zi în magazinele concurenților: urmărind, ascultând, discutând cu angajații și clienții.
Unul dintre fondatorii celei mai mari companii de echipamente medicale din Statele Unite și-a petrecut vacanțele (patru săptămâni pe an, de două ori pe două săptămâni) în spatele ghișeului ca vânzător. A cerut același lucru de la întreg managementul de vârf al companiei. După aceste două săptămâni, un vânzător obișnuit s-a întors în spatele ghișeului și a ascultat mult timp plângerile clienților despre „colegul” său. De exemplu, o menajeră de la un spital catolic, cumpărând preparate medicale, s-a indignat: "Ce fel de prost a lucrat aici în locul tău? Tot timpul m-a întrebat de ce cumpăr mărfuri de la alte companii, și nu de la aceasta. Nici măcar nu am putut să preiau comanda." Lucrul cu clienții permite managementului de vârf să obțină informații unice despre produsele lor.
Apropo, s-a observat de mult timp că nimic nu are un efect atât de pozitiv asupra muncii unui medic precum transformarea lui într-un pacient timp de câteva săptămâni.
Cercetare de piata, interviuri de grup focalizate și așa mai departe - toate acestea sunt foarte valoroase și au dreptul de a exista. Dar toate aceste tipuri de cercetare se concentrează pe produsul companiei. Nu urmăresc niciodată să afle ce mai cumpără consumatorul și ce alte bunuri îl interesează. Obțineți informații reale despre Mediul extern un singur mod: de a deveni un consumator, un vânzător, un pacient etc. Dar chiar și astfel de informații sunt în mare măsură limitate de experiența consumatorilor și a neconsumatorilor unuia. firmă specifică. Care sunt celelalte informații despre mediul extern de care are nevoie managementul în activitatea sa? Și cum o poate obține?
De altfel, acesta este unul dintre motivele pentru care lucrează voluntar în organizație non profit– vom vorbi despre asta în capitolul 6 – este foarte important, nu numai în sensul că vă permite să vă pregătiți mai bine pentru a doua jumătate a vieții și a carierei. Nu este mai puțin important în ceea ce privește obținerea de noi informații despre mediul extern - informații despre oameni, munca lor, stilul lor de viață, cunoștințe și sisteme de valori ale acestora, puncte de vedere asupra anumitor probleme, modalități de a lua decizii și acțiuni. Din același motiv, va juca un rol din ce în ce mai important educatie suplimentara pentru angajații care au deja o singură educație. Căci în cursul obținerii unei astfel de educații, un lucrător în cunoștințe la vârsta de aproximativ 40-45 de ani - fie că este un manager de companie, un avocat, un rector de universitate, un duhovnic - comunică cu oameni noi care au un stil de viață complet diferit. și un alt sistem de valori. Aceasta este o modalitate grozavă nu numai de a vă crește nivelul de cunoștințe, ci și de a obține ceva ce lipsește mereu superiorilor din contactul cu viața - informații despre viața altor oameni.
Rezumând, putem spune că informațiile despre mediul extern sunt cele mai importante informații de care are nevoie managementul pentru a funcționa. În același timp, aceasta este o informație care necesită întotdeauna sistematizare. Aceste informații nu sunt doar fundația pentru luarea deciziilor corecte. Este, de asemenea, fundamentul pentru două dintre sarcinile pe care le abordează următoarele două capitole: îmbunătățirea productivității lucrătorilor în cunoștințe și gestionarea propriei cariere. Ambele sarcini pot fi îndeplinite doar de specialiști care știu de ce informații au nevoie în munca lor și de ce informații trebuie să furnizeze altora și care îmbunătățesc constant metode care transformă haosul informațiilor dezordonate despre lume în informații organizate, necesare muncii. .

Dar este deja clar astăzi că nimeni, în afară de ei înșiși, nu poate oferi lucrătorilor de cunoștințe și managementului informațiile de care au nevoie. Din păcate, puțini manageri se gândesc la ce fel de informații au nevoie, cu atât mai puțin să dezvolte principiile organizării acesteia, și nu poate fi nicio îndoială. Conducerea preferă să transfere această muncă către cei care le furnizează informații - specialiști în tehnologia informației și contabili. Dar furnizorii de date nu știu întotdeauna de ce date are nevoie utilizatorul, ce date vor deveni pentru el nu doar informații, ci informații. Numai lucrătorul în cunoștințe însuși și numai managerul însuși sunt capabili să transforme date disparate în informații. Și numai lucrătorul în cunoștințe însuși, și în special managerul, poate decide cum să organizeze aceste informații în așa fel încât să devină cheia unei acțiuni eficiente.

Pentru a obține informațiile necesare, managerul trebuie să găsească mai întâi răspunsuri la două seturi de întrebări. Ce informații ar trebui să le ofer angajaților cu care lucrez și de care depind? În ce formă? Si la ce ora?

De ce informații am nevoie personal? De la cine? În ce formă? Si la ce ora?

Aceste două grupuri de întrebări sunt strâns legate. Cu toate acestea, ele sunt destul de diferite. Întrebarea „Ce ar trebui să fac?” vine pe primul loc deoarece formează paradigma schimbului de informații. Și atâta timp cât nu este instalat, nu va exista un flux invers de informații de la angajați la manager.

Știm acest lucru de când Chester Barnard (1886-1961) și-a publicat cartea (și încă actuală) The Functions of the Executive în 1938. În ciuda faptului că managementul a admirat (și admiră) în unanimitate această lucrare, ideile lui Barnard nu sunt aproape niciodată puse în practică. Adevărat, Barnard a acordat puțină atenție schimbului de informații, referindu-l la sfera relațiilor umane și a vieții personale. Totuși, schimbul de informații poate fi eficient și la locul de muncă dacă se referă la subiecte care nu au legătură cu viața personală. Schimbul de informații ar trebui să se concentreze pe sarcini comune și probleme comune, cu alte cuvinte, la locul de muncă.

Întrebare: „Cărui angajat trebuie să îi ofer informații pentru a-și putea face treaba?” - determină focalizarea schimbului de informații pe sarcini comune și munca comună. Acest lucru face schimbul mai eficient. Prin urmare, aici (ca în orice caz când vrem să facem relațiile eficiente) nu putem începe cu întrebarea: „De ce îmi trebuie și ce îmi doresc?” Primele întrebări ar trebui formulate astfel: „Ce ar trebui să fac pentru alții?” și „Cine sunt acești alții?” Abia după ce primiți răspunsuri la acestea, puteți întreba următoarele: "De ce informații am nevoie? De la cine? În ce formă? La ce oră?"

După ce se va gândi la aceste întrebări, managerul va descoperi rapid că sistemul informatic al companiei sale nu oferă prea multe informații. Unele informații provin de la departamentul de contabilitate, dar în cele mai multe cazuri, pentru ca managerul să le folosească în munca sa, acestea trebuie regândite, prezentate într-o formă diferită și exprimate în alți indicatori. Majoritatea informațiilor de care are nevoie un manager pentru a lucra provin, după cum am menționat deja, din mediul extern. Aceste informații trebuie organizate separat și furnizate independent de sistemul informațional intern.

La întrebarea: "Ce informații ar trebui să ofer? Cui? În ce formă?" - Numai persoana care va primi aceste informații poate da un răspuns. Așadar, dacă un manager dorește să dețină informațiile necesare îndeplinirii sarcinilor care îi revin, trebuie să se adreseze în primul rând angajaților cu care lucrează, de care depinde, în general, tuturor celor care, prin natura activității sale , trebuie să aibă cele mai complete informații. Dar înainte de a întreba, trebuie să vă pregătiți pentru faptul că va trebui să răspundeți la întrebările părții opuse. Pentru cel către care se îndreaptă liderul cu întrebările sale poate – și ar trebui – să întrebe la rândul său: „De ce informații ai nevoie de la mine?” Prin urmare, managerul trebuie să ia în considerare mai întâi răspunsurile la ambele întrebări, apoi să se adreseze angajaților cu întrebarea: „Ce informații ar trebui să vă ofer?”

Ambele întrebări sunt: „Ce ar trebui să fac?” și "De ce am nevoie?" - înșelător de simplu. Dar oricine le-a întrebat vreodată știe că pentru a le răspunde necesită multă gândire, experimentare și muncă grea. În plus, răspunsurile se schimbă adesea. Prin urmare, aceste întrebări ar trebui puse în mod regulat, aproximativ o dată la un an și jumătate. În plus, ei ar trebui să fie întrebați ori de câte ori există o schimbare semnificativă, cum ar fi o schimbare a teoriei de afaceri a companiei, natura muncii sau a poziției solicitantului sau o schimbare a muncii sau a pozițiilor celor cărora le este adresată întrebarea.

Dacă managerul se gândește serios la aceste întrebări, va înțelege în curând ce informații ar trebui să furnizeze și de ce informații are nevoie. Și apoi va putea începe să organizeze ambele tipuri de informații.

În clasificarea costurilor pentru decizii de management locul cheie este ocupat de semnul materialității informațiilor, conform căruia costurile sunt împărțite în relevante și irelevante. Informațiile relevante sunt esențiale pentru luarea deciziilor, de ex. conţine datele care ar trebui luate în considerare la pregătirea informaţiilor pentru manageri. Informațiile irelevante includ date irelevante, redundante. Informațiile pentru management ar trebui să conțină informațiile necesare, percepute și conștiente necesare analizei situațiilor specifice, care să permită o evaluare cuprinzătoare a cauzelor apariției și dezvoltării acesteia, permițând determinarea unui număr de soluții alternative, din care să fie realiste (pe baza o situaţie specifică) pentru a găsi decizia optimă de management.

În clasificarea costurilor pentru deciziile de management, locul cheie este ocupat de atribut materialitatea informaţiei, conform cărora costurile se împart în relevanteși irelevant.

Informație relevantă esențială pentru decizie, adică conţine datele care ar trebui luate în considerare la pregătirea informaţiilor pentru manageri. informatii irelevante include date neesențiale, redundante privind costurile și veniturile. Ele pot duce la două consecințe:

luarea unei decizii eronate din cauza faptului că imaginea informațională care descrie situația problemă asupra căreia trebuie luată o decizie este denaturată;
reducerea eficienței și creșterea complexității procesului decizional, i.e. informația nu este distorsionată, dar managerul primește date inutile care îngreunează gândirea la situație și crește timpul de rezolvare.

Prima regulă a relevanței

Informațiile pentru manager ar trebui să asigure decizia corectă . Aceasta este caracteristica principala calitatea informaţiei pentru lider.

Luați în considerare exemple de opțiuni pentru pregătirea informațiilor care conduc la decizii eronate.

Exemplul 1Șeful întreprinderii decide retragerea din producție a unui tip de produs. Ce date ar trebui să primească?

Societatea de producere a produselor de panificatie vinde produse prin retea extinsa tarabe comerciale în limita cererii pentru fiecare articol. După o creștere bruscă a prețurilor la unii aditivi, directorul, bazat pe intuiție, presupune că unele dintre produse au devenit nerentabile. El cere să analizeze costurile și veniturile.

Contabilul căruia i s-a încredințat această sarcină a prezentat datele privind veniturile pe produs pentru perioada respectivă și toate costurile, de exemplu. el a scăzut toate costurile de producție și vânzare la costurile produsului pentru a calcula profitul fiecărei unități. Rezultatele calculelor au arătat că covrigii cu semințe de mac au fost vânduți în pierdere, iar managerul i-a scos din producție.

Totuși, după această acțiune, profitul companiei a scăzut, întrucât scăderea veniturilor nu a implicat o scădere proporțională a costurilor. O parte din costurile fixe de producție și comerciale au rămas aceleași. În acest caz, informații despre cota din costul închirierii tarabelor, costul întreținerii unui camion și salariile direcție atribuită covrigilor, a fost irelevant. Contabilul ei nu ar fi trebuit inclus în calculele depuse la cererea directorului.

Relevante în această situație sunt indicatori generali: costuri variabile, volumul vânzărilor (venituri), venitul marginal.

Relevante pot fi costurile și veniturile unitare: prețul unitar, costurile variabile unitare pe unitate, venitul marginal pe unitatea de producție.

Relevanța costurilor este bine văzută în analiza „costurilor trecute” care decurg din deciziile anterioare.

Exemplul 2 Visezi la un televizor cu anumite caracteristici (diagonală, configurație etc.) și ai economisit jumătate din sumă pentru el. În ajunul aniversării, prietenii și rudele, știind despre dorința ta, au decis să adauge suma lipsă. Cu siguranță au vrut să vadă televizorul de ziua ta. Căutarea modelului comandat nu a dat niciun rezultat și ați „dat voie” să achiziționați un analog pentru 300 USD. După o perioadă scurtă de timp (facem abstracție de drepturile consumatorilor), te duci în magazin și vezi televizorul visurilor tale: exact acea diagonală, planul ecranului, decorul! În plus, costul său este mai mic - 260 USD.

Unul dintre colegii tăi, după ce a aflat despre regretele tale, s-a oferit să-ți cumpere un televizor, dar suma pe care o avea nu a depășit 240 USD. Ce sumă în unități arbitrare este relevantă pentru a lua decizia de a cumpăra un televizor: 40, 60 sau 20 sau altul?

Pentru a lua o decizie cu privire la achiziționarea unui televizor nou, nu ar trebui să vă faceți griji nici cu privire la 300 USD plătiți pentru achiziție, nici la 40 USD. diferenta de pret. Ele sunt pierdute pentru tine. Acestea sunt costurile perioadelor trecute, iar trecutul nu poate fi schimbat. Atunci când iei o decizie, ar trebui să te gândești doar dacă merită să plătești 20 USD. pentru caracteristicile dorite ale televizorului.

A doua regulă a relevanței

Informațiile pentru manager ar trebui să fie prezentate într-o formă convenabilă pentru percepție și să nu conțină date redundante .

Exemplul 1 Problema deschiderii unei subdiviziuni separate la Rostov este în curs de rezolvare; evident vor fi costuri suplimentare. Informațiile vor fi relevante doar despre costuri și venituri suplimentare. Datele privind vânzările și costurile existente diviziuni separate ar fi redundant sau irelevant.

Exemplul 2 Crește relevanța informațiilor pentru deciziile de management costuri alternative (condiționale).. De exemplu, o întreprindere are stocuri de oțel neutilizate. La începutul perioadei, soldurile acestora se ridicau la 1.000 de unităţi. 110 rub. pentru 1 unitate S-a dovedit că există multe utilizări pentru oțel. Compania le poate vinde cu 190 de mii de ruble. sau 90 de ruble. pentru 1 unitate, aruncați sau produceți 2 tipuri de produse.

Sunt discutate opțiuni alternative despre cum să folosiți cât mai profitabil stocurile de piese turnate din oțel: organizați producția, vindeți, aruncați.

Costurile alternative transformă raportul, astfel încât să fie imediat clar cât de profitabil este să produci acest sau acel produs decât să-l vinzi la cea mai bună dintre alternative, sau invers (Tabelul 1).

Tabelul 1. Date pentru luarea deciziilor (folosind costurile de oportunitate)

Algoritm de calcul:

se discută direcția prioritară pe baza strategiei de dezvoltare a întreprinderii;
este selectată cea mai bună dintre opțiunile selectate;
luate drept costuri contingente și introduse în calculul profitului pentru cea mai bună alternativă;
se calculeaza cat de mult varianta discutata este mai buna (mai proasta) decat alternativa.

Conform tabelului, este mai profitabil pentru o întreprindere să producă produsul A din oțel decât să-l vândă, pentru 70 de mii de ruble; în același timp, este mai profitabil să vinzi decât să produci produsul B cu 50 de mii de ruble.

Astfel, informațiile pentru management ar trebui să conțină informațiile necesare, percepute și conștiente necesare analizei situațiilor specifice, permițând o evaluare cuprinzătoare a cauzelor apariției și dezvoltării acesteia, permițând determinarea unui număr de soluții alternative, din care să fie realist ( pe baza unei situaţii specifice) pentru a găsi decizia optimă de management.

Informații pentru manageri, inclusiv pentru toți lucrătorii din cunoștințe, pentru ai lor Propria munca, poate mult mai important decât informația pentru întreprindere. Informația îi leagă din ce în ce mai puternic cu colegii și cu organizația în sine, cu „rețeaua” lor. Cu alte cuvinte, informația le permite lucrătorilor din cunoștințe să-și facă treaba.

Acum este clar că nimeni nu poate oferi lucrătorilor din cunoștințe informațiile de care au nevoie, în afară de ei înșiși. Dar puțini manageri au încercat încă să-și dea seama de ce au nevoie și chiar mai puțini au încercat să-și dea seama cum să organizeze aceste informații. De obicei, managerii se bazează pe producătorii de date (profesionişti IT şi contabili) pentru a le furniza aceste informaţii. Dar producătorii de date nu pot ști ei înșiși de ce au nevoie utilizatorii de date și sunt capabili să transforme în informații. Numai lucrători specifici Lucrătorii din domeniul cunoașterii sunt capabili să decidă cum să-și organizeze informațiile într-un mod care să le permită să funcționeze eficient.

Pentru a obține informațiile de care au nevoie pentru a duce treaba la bun sfârșit, managerii trebuie să înceapă prin a răspunde la întrebări ca acestea.

Ce informații ar trebui să le ofer persoanelor cu care lucrez și de care depind? În ce formă? In ce perioada?
De ce informații am nevoie? De la cine? În ce formă? In ce perioada?

Aceste întrebări sunt strâns legate, dar încă diferite unele de altele. Ce ar trebui să merg mai întâi, deoarece răspunsul la această întrebare vă permite să începeți comunicarea. Până la stabilirea comunicării, nicio informație nu poate ajunge înapoi la manager.

Știm acest lucru de când Chester E. Barnard (1886-1961) și-a publicat cartea The Function of the Executive în 1938. Și, deși cartea lui Barnard a primit recunoaștere la nivel mondial, aproape că nu a avut niciun efect asupra practicii. Pentru Barnard, comunicarea era vagă și concept general, un fel de fenomen asociat cu relațiile dintre oameni și profund personal. Dar ceea ce face ca comunicarea să fie eficientă la locul de muncă este faptul că ea vizează ceva în afara persoanei însuși. Comunicarea ar trebui să se concentreze pe o sarcină comună și scop comun, la munca.

Întrebându-se: „Cui trebuie să dau informații pentru ca acești oameni să-și poată face treaba?”, o persoană vizează comunicarea către sarcină comună si munca generala. Comunicarea devine eficientă. Prin urmare, prima întrebare (ca în orice fel de relație eficientă) nu este „Ce vreau și de ce am nevoie?”, ci „De ce au nevoie alții de la mine?” și „Cine sunt acești oameni?” Abia atunci se poate întreba: "De ce informații am nevoie? De la cine? Sub ce formă? În ce perioadă?"

Managerii care pun aceste întrebări își vor da seama în curând că sistemul lor informațional propria companie primesc foarte puține informații de care au nevoie. Unele provin de la departamentul de contabilitate, deși de multe ori astfel de date trebuie regândite, reformulate și reformulate pentru ca managerul să le poată aplica în muncă. Cu toate acestea, o parte semnificativă a informațiilor care sunt utile managerului în munca sa, așa cum am menționat deja, provine din exterior și trebuie organizate complet separat de sistemul informațional intern.

Singurul care poate răspunde la întrebările „Ce informații datorez cuiva? Cui exact? În ce formă?” - este o altă persoană. Prin urmare, primul pas pentru a obține informațiile de care managerii au nevoie pentru a-și face treaba este să ajungă la oamenii cu care lucrează, pe toți de care depind, pe cei care trebuie să știe ce fac și să-i întrebe. Dar mai întâi trebuie să te pregătești pentru răspuns. La urma urmei, interlocutorul va și ar trebui să pună întrebări pe rând: „De ce informații ai nevoie de la mine?” Aceasta înseamnă că managerii trebuie să ia mai întâi în considerare ambele întrebări și abia apoi să abordeze alte persoane cu o cerere de a spune ce informații trebuie să furnizeze.

Ambele întrebări sunt „Ce ar trebui să fac?” și "De ce am nevoie?" - la prima vedere par simplu, dar aceasta este o iluzie. Oricine i-a întrebat vreodată realizează curând că pentru a găsi răspunsul corect, trebuie să te gândești cu atenție, să faci multe experimente și să depui mult efort. În plus, răspunsurile primite nu sunt eterne, ele trebuie căutate iar și iar, în fiecare an și jumătate. În plus, aceleași întrebări ar trebui puse ori de câte ori apar schimbări majore, cum ar fi schimbări în teoria afacerilor într-o întreprindere, în sarcinile sau munca unei anumite persoane sau a multor persoane.

Totuși, dacă o persoană își pune serios aceste întrebări, va învăța în curând să înțeleagă atât ce are nevoie, cât și ce trebuie să ofere altora, după care se va putea trece la organizarea ambelor tipuri de informații.

Încerc să înțeleg logica prin care canalele noastre TV selectează motivele știrilor. Am încetat să mă mai gândesc la radio cu mult timp în urmă. Mi-am dat seama că știrile sunt o distanță între muzică și publicitate. „Echo” a încetat să mai asculte din vara trecută. Deci, despre știrile TV. Am mai multe versiuni. Înțeleg totul despre spălarea creierului și propagandă, altceva este interesant.

De exemplu, zilele trecute, canalul Vesti, fără comentarii, afișează zăpadă în cine naiba știe în ce stat SUA. Oamenii cu șepci de baseball se plimbă, tremurând, de parcă ar fi foarte frig. Mașinile se blochează. Echipamentul de recoltat nu face față fericirii care a căzut pe capul nefericiților americani. Și așa fără un cuvânt timp de trei sau patru minute. Pentru ce? Vino în orice oraș din Urali, chiar și în al nostru, și vezi ce se întâmplă pe străzile noastre, în special în curți și cartiere.

Alte stiri economice, cel putin pe acelasi Vesti, cel putin la NTV. Când vă spun de mai multe ori pe zi despre următoarea extindere a coșului cu două monede și o ușoară slăbire a rublei, de ce? Despre indicii „high-tech nasdaq” și „ESEN BP”? Ce au de oferit aceste informații unui om simplu de pe stradă? Economiștii și comercianții nu vor ști despre aceste cifre dintr-o cutie de rahat, nu-i așa? Ei bine, până la urmă, RBC sau Bloomberg există pentru ei.

Fie există o semnificație profundă în asta, pe care, din păcate, nu pot să-l înțeleg, fie este doar hack și nu dorința de a se încorda și de a gândi, dar ceea ce oamenii chiar vor să audă este să vadă. E mai ușor, am făcut o poză. de la un canal burghez și lăsați-l să plece „no comment”. Știrile „de afaceri” pot fi, de asemenea, modelate ca plăcinte și apoi repetate de zece ori pe zi. Am plantat o fată drăguță, care citește fraze inteligente despre opțiuni și futures dintr-un teleprompter, a lansat un ticker cu prețurile acțiunilor, iar acum produsul de informare este gata, îl poți umple cu reclamă.

Pentru a fi corect, am încercat să-mi imaginez televizorul ideal pe care mi-aș dori să mă uit. Nu-mi vine nimic în minte. Mi-am pierdut deja obiceiul cu televizorul, eficiența acestei surse de informații este prea scăzută. Până acum nu mă pot conecta la Expert TV, deși nici nu am prea multe speranțe. Poate că în viitor vor exista canale interactive de televiziune cu plată, unde telespectatorii vor fi difuzate ca chat-uri video și vor comunica cu gazdele cu alți telespectatori. Acest lucru ar fi interesant de urmărit și, poate, de participat. Este ceva de genul rețea socială, în care se va putea comunica virtual, dar în timp real la o viteză mult mai mare.

Această întrebare mă îngrijorează din punct de vedere practic. Eu însumi reflectez în mod constant la oportunitatea acestui sau aceluia material în publicațiile noastre. De ce informații am nevoie? Date. Apropo de transmisia TV în direct. Prezentarea informațiilor din diferite puncte de vedere. Opinia expertului. Aceleași fapte, trecute doar prin experiența și înțelegerea unei anumite persoane cu autoritate în acest domeniu. Imaginea lui despre evenimente și prognoza dezvoltării ulterioare. Pentru ca imaginea să fie tridimensională, este nevoie de informații tridimensionale. Puncte de vedere contrastante și fapte simple.

Acum evaluez toate informațiile dacă m-au ajutat să-mi îmbunătățesc înțelegerea, ceea ce, la rândul său, ar trebui să mă ajute să acționez mai eficient. Pentru a înțelege, ai nevoie de o contraîntrebare, trebuie să cauți un răspuns la ceea ce te îngrijorează. Sau măcar să poți formula, să realizezi ce nu ți se potrivește, împărtășește cu desfășurarea ideală a evenimentelor. Deci ai pus capcane pentru informațiile corecte.

Ar putea fi util să citiți: