Cariera angajaților de stat și municipali. Cariera de muncă a angajaților de stat și municipali în Rusia modernă lazukova evgeniya andreevna. O carieră calificată presupune creștere profesională, mișcare pe categoriile grilei de salarizare

Această teză acoperă problemele de planificare, organizare și îmbunătățire a carierei unui angajat municipal. Obiectul de cercetare al tezei este Administrația Districtului Administrativ de Sud, respectiv acei angajați care au participat la cercetarea autorului. Obiectul proiectului de teză este studiul caracteristicilor dezvoltării carierei angajaților din Administrație.
Scopul tezei este de a analiza esența, mecanismele și direcțiile strategice de organizare și îmbunătățire a dezvoltării carierei angajaților municipali. Ca metode de cercetare sunt identificate analiza surselor teoretice, chestionarele, metodele de prelucrare matematică și statistică a datelor, analiza comparativă a datelor. Cercetarea a fost efectuată în Administrația Districtului Administrativ de Sud din Orenburg.
Teza este formată din trei capitole. Primul capitol examinează esența, conceptul, clasificarea și etapele unei cariere și dezvoltă o idee a tabloului care s-a dezvoltat în domeniul managementului carierei. Al doilea capitol descrie activitățile Administrației Districtului Administrativ de Sud, cu elaborarea ulterioară a recomandărilor pentru îmbunătățirea și dezvoltarea creșterii carierei.

Introducere …………………………………………………………………… 5
1 Aspecte teoretice ale managementului carierei
angajații municipali ............................................................. .... .......................... 7
1.1 Concept, clasificare și etape de dezvoltare a carierei …………………… 7
1.2 Managementul carierei ………………………………………… 15
1.3 Perioada de trecere serviciu municipal………………………..26
1.4 Dezvoltarea profesională a municipalității
angajat și conducerea acestuia ………………………………………… ..33
2 Analiza managementului carierei municipale
angajații Administrației Districtului de Sud ………………………………………… 41
2.1 Descrierea generala a activitatilor - Administratie
Districtul de Sud ………………………………………………………. ..41
2.2 Cercetarea carierei de serviciu a unui municipal
un angajat al Administrației Districtului Administrativ de Sud ... ... ... 42
2.3 Probleme de dezvoltare a angajaţilor municipali
Administrația Districtului Administrativ de Sud ………………… .... 49
3 Recomandări generale pentru îmbunătățire și dezvoltare
dezvoltarea carierei angajaților municipali ……………………….… ... 51
3.1 Dezvoltarea personalului personalului serviciului municipal …………… .... 51
3.2 Crearea unui sistem de management eficient
dezvoltarea carierei angajaților Administrației Sudului
district administrativ ................................................................. ...... ................................ 56
Concluzie ………………………………………………………………… ..59
Lista surselor utilizate …………………………………………… .... 62
Anexa A Schema structurală și logică a diplomei
munca ……………………………………………………. ………… ... …… ..64
Anexa B Condiții de carieră vechi și noi …………………… ...… 65
Anexa B Diagrama schematică a interacțiunii
serviciu municipal și un angajat în proces de gestionare a acestuia
cariera ……………………………………………………… ………… ... 66
Anexa D Chestionarul chestionar al candidaților pentru un post vacant ... ..67

Introducere

De când Rusia a pornit pe calea transformărilor democratice, în majoritatea domeniilor activității umane, combinația dintre interesele individului și organizația a ieșit în prim-plan. La începutul secolelor 20 și 21, problema adaptării umane într-o lume în schimbare rapidă a devenit mai acută. Încadrarea în sistemul de relații sociale și economice, păstrând în același timp integritatea și unicitatea individului, este o sarcină foarte dificilă și contradictorie. Acest lucru a afectat și sfera serviciului de stat și municipal. Dacă în timpul Uniunii Sovietice, sistemul de management al personalului a purtat organizatorice si administrative Natura (administrativă) și acțiunile unei persoane au fost strict reglementate, pașii avansării în carieră au fost dictați de autorități superioare, apoi în prezent principala responsabilitate pentru dezvoltarea cu succes a unei cariere îi revine acestuia. În lumina acestui fapt, termenul „carieră” a căpătat un sens mai ponderal, contururi mai clare. Angajații ruși au aflat că procesul de avansare în carieră este supus studiului, previziunii și managementului. S-a deschis oportunitatea de a „face” o carieră. Consecința acestui fapt a fost o creștere a interesului pentru problema creșterii carierei.
Relevanța acestei teze se datorează nevoii fiecărei persoane de a-și planifica viitorul în funcție de nevoile și condițiile socio-economice. Nu este de mirare că dorește să cunoască perspectivele de dezvoltare a carierei și oportunitățile de formare continuă în această organizație, precum și condițiile pe care trebuie să le îndeplinească pentru aceasta. În caz contrar, motivația pentru comportament devine slabă, persoana nu lucrează din plin, nu caută să-și îmbunătățească abilitățile și consideră organizația ca un loc în care poți aștepta ceva timp înainte de a trece la un loc de muncă nou, mai promițător.
O persoană trebuie să fie capabilă să coreleze calitățile sale de afaceri cu cerințele pe care organizația, munca sa, i le pune în fața. Succesul întregii sale cariere depinde de asta.
Obiectul cercetării tezei este Administrația Districtului Administrativ de Sud, respectiv acei angajați care au participat la cercetarea autorului. Obiectul proiectului de teză îl reprezintă trăsăturile dezvoltării carierei personalului din Administrație.
Scopul tezei este de a analiza esența, mecanismele și direcțiile strategice de îmbunătățire și organizare a carierei unui angajat. În conformitate cu scopul stabilit în teză, este necesar să se rezolve următoarele sarcini:
- să dezvăluie esența, conceptul, clasificările și etapele carierei unui angajat municipal;
- descrie mecanismul în mod profesional dezvoltarea locurilor de muncă angajatul municipal și conducerea acestuia;
- să identifice principalele probleme cu care se confruntă organele de stat și angajații municipali în organizarea planificării carierei și să determine direcțiile strategice pentru organizarea unei cariere.
Partea practică a tezei include cercetarea autorului, al cărei scop a fost să examineze realitățile procesului de carieră în condiții moderne, să studieze atitudinea potențialilor și realiști angajați municipali ai Administrației Districtului Administrativ de Sud față de viitoarele lor cariere. , și o analiză comparativă a opiniilor lor.

1 Aspecte teoretice ale managementului carierei angajaților municipali

1.1 Concept, clasificare și etape de dezvoltare a carierei

În sens larg, o carieră este definită ca o succesiune generală de etape ale dezvoltării umane în principalele sfere ale vieții (familie, muncă, timp liber). În același timp, o carieră este reprezentată de dinamica situației socio-economice, statutul și caracteristicile rolului, formele de activitate socială ale individului. În sens restrâns, conceptul de carieră este asociat cu dinamica poziției și activității unui individ în activitatea de muncă.
Componenta esentiala a conceptului de cariera este promovarea, i.e. mișcare înainte. Sunt folosite și definiții precum creștere, realizare, tranziție etc., care, de fapt, înseamnă din nou progres. În acest sens, o carieră este un proces care este definit ca un pasaj, o succesiune de stări de sisteme / 22 /.
Un tânăr specialist este inclus într-un flux constant de evenimente de durată, nesfârșită, el este obligat să se miște continuu în el, să găsească modalități de a se adapta la el, să-și schimbe pe ai lui în acest proces și să-și schimbe componentele. Și cu cât mișcarea generală este mai rapidă, cu atât mai periculoasă este încetinirea sau oprirea aranjamentului vieții unei persoane în ea din cauza amenințării de a se transforma într-o jucărie a elementelor, cu atât mai mult este necesar ca o persoană să se pregătească pentru o întâlnire cu evenimente viitoare. Prin urmare, înțelegerea unei cariere – în sensul larg al cuvântului – este avansarea activă a unei persoane în dezvoltarea și îmbunătățirea modului de viață, asigurându-i stabilitatea în fluxul vieții sociale. / 25 /.
Astfel, o carieră este un proces de perfecţionare profesională, socio-economică a unei persoane, exprimat în progresul său prin nivelurile de funcţii, calificări, statusuri, remunerare şi fixate într-o anumită succesiune de funcţii ocupate la aceste niveluri.
Cariera este avansarea progresivă cu succes a unui angajat pe scara carierei, o schimbare a abilităților, calificărilor și a mărimii remunerației asociate activităților sale. Aceasta se îndreaptă pe calea odinioară aleasă, care se bazează pe conștientizarea subiectivă a propriilor judecăți ale angajatului cu privire la viitorul său în muncă / 12 /.
Cu alte cuvinte, o carieră este dezvoltarea unei persoane și stăpânirea acestuia asupra spațiului social (dacă vorbim de o carieră inter-organizațională) sau extinderea unei persoane în spațiul organizațional al unei anumite întreprinderi (dacă se consideră o carieră intra-organizațională) .
Necesitatea managementului carierei se datorează rolului său important în viața umană, activitățile organizației, precum și în dezvoltarea societății în ansamblu / 30 /.
Schimbări semnificative au suferit, de asemenea, percepția managementului despre creșterea carierei și modalitățile de influențare a dezvoltării profesionale a unui angajat. A existat o respingere a opiniilor tradiționale asupra succesului profesional al unui angajat, determinată de locul său în ierarhia corporativă. A existat o tranziție către înțelegerea faptului că cel mai important lucru este modul în care angajații înșiși își interpretează cariera, ce înțeleg prin aceasta, cum ar putea să o gestioneze mai bine și care vor fi cele mai bune modele de relații între companie și angajați. În plus, cercetătorii și teoreticienii moderni caută să vadă creșterea carierei în contextul schimbărilor care afectează atât angajatul companiei, cât și compania însăși și mediu inconjuratorîn care își desfășoară activitatea compania. Sensul conceptului de „carieră” se schimbă rapid / 6 /.
În vederile tradiționale, o carieră este înțeleasă ca avansarea unui angajat pe scara organizațională în sfera activității sale profesionale.
De regulă, oamenii au ales o profesie, uneori după ezitarea tinerească „imatură”.
După aceea, au încercat să găsească un serviciu municipal în care munca lor să fie la maxim. Ca răspuns, ea trebuia să le ofere o oportunitate de dezvoltare în carieră / 19 /.
Atât în ​​alegerea profesiei, cât și în alegere firma specifica, oamenii au încercat să facă acest lucru, astfel încât să nu fie nevoiți să se întoarcă la această problemă pentru tot restul vieții. Cariera unui angajat a fost privită ca o „scara” sau „cale”, „un drum”. Prima dintre aceste metafore (cariera ca „scara”) implica creșterea, promovarea ulterioară în poziții de conducere. Al doilea și al treilea (cariera ca „cale”, „drum”) – posibilitatea de planificare a carierei ca un fel de cale care a fost deja parcursă de unii angajați înainte.
De regulă, alegându-se reciproc, serviciul municipal și persoana fizică au încheiat un contract implicit „psihologic”, care presupunea:
- serviciul municipal, la rândul său, oferă o siguranță a locului de muncă și o oportunitate de creștere profesională și de carieră;
- salariatul, la rândul său, în schimbul acesteia își asumă obligația de a manifesta devotament personal față de organizație, loialitate.
Angajații care aveau deja o idee clară despre structura serviciului, produsele sau serviciile acestuia și piața de vânzare, au fost repartizați „aderenților”. Nu este de mirare că în atmosfera unei situații stabile de piață și cu o creștere stabilă a cotei de piață, multe servicii au devenit un fel de stabilimente de club / 24 /.
Mediul în care au loc tranzacțiile comerciale s-a schimbat radical în ultimii ani. Un rezumat al modificărilor care au avut loc este furnizat în Anexa B.
Motivul schimbării este concurența - o tendință de scădere a costurilor.
Concurența a alimentat o tendință generală de reducere a costurilor de producție pentru a obține un avantaj față de concurenți. Ca urmare, un întreg strat al aparatului de management al întreprinderilor - nivelul de management mediu - a fost lăsat neutilizat în noua schemă și mulți manageri au fost concediați. O situație similară se observă și în cazul specialiștilor ale căror competențe profesionale nu mai sunt solicitate de întreprinderi.
Cauze:
- inlocuirea muncii umane cu masini automate, calculatoare;
- integrarea functiilor, aceeasi munca este realizata acum de catre organizatii terte sau specialisti invitati de companie sa lucreze in baza unui contract.
O altă consecință a amplificării luptă competitivă atenție sporită a managementului asupra unor aspecte precum calitatea produselor și serviciilor furnizate. Aceasta a condus la faptul că conducerea întreprinderilor trebuia să atribuie mai multă responsabilitate și autoritate acelor angajați care erau direct implicați în procesul de fabricare a produselor sau de prestare a serviciilor; li s-a oferit marja de libertate necesară pentru a se asigura că produsele și serviciile răspund tuturor nevoilor consumatorilor. Ca urmare, funcția tradițională de management, care consta în control și coordonare, nu a mai fost în aceeași măsură în care era solicitată în producție / 10 /.
Diferite tendințe au avut un impact puternic atât asupra carierei angajaților individuali din cadrul serviciului municipal, cât și asupra structurii dezvoltării profesionale.
Piramida pe mai multe niveluri a structurii serviciului municipal a început să se niveleze și un număr mare de structuri cu un și două niveluri au început să prevaleze pe o schemă mai plată. În consecință, diferența dintre primul nivel și al doilea a crescut dramatic. Acum, pentru promovare, un angajat are nevoie nu atât de un salt cantitativ, ci de un salt calitativ în dezvoltare / 13 /.
Acum promovarea unui angajat în cadrul serviciului municipal are loc nu atât pe scara carierei, ci de la o ramură la alta a întreprinderii, ceea ce poate fi explicat prin numărul mic de oportunități de promovare rămase la etaj și cerința pentru ca aceasta să aibă mai multă experiență decât înainte. De exemplu, pentru a fi responsabil de operațiunile internaționale ale unei companii, un angajat trebuie să fie foarte experimentat / 21 /.
Consecințele influenței factorilor externi:
- în loc de progres previzibil, muncitorii moderni sunt nevoiți să se confrunte cu imprevizibilitatea poziției lor oficiale;
- angajatii nu mai au incredere ca vor lucra in aceeasi specialitate si activitate profesionala pentru care au fost pregatiti;
- angajații nu pot fi siguri că își vor păstra locul în organizație, ca să nu mai vorbim de promovarea în posturi și posturi noi;
- Lucrătorilor li se oferă o varietate de contracte de muncă alternative și niciunul dintre acestea nu implică angajare deplină și permanentă. Apariția unor contracte de acest fel se datorează în primul rând faptului că cu ajutorul lor companiile reduc costurile.
Singurul atu al unui angajat este capacitatea de a alege un anumit loc de muncă în cadrul sau în afara unei organizații. Pe măsură ce își îmbunătățesc abilitățile profesionale pe piața muncii internă și străină, își îmbunătățesc și oportunitățile de carieră. Acum, clasa de mijloc se simte la fel de nesigură în privința siguranței locului de muncă ca și clasa muncitoare; poziţia lor a început să fie determinată în aceeaşi măsură de o piaţă a muncii instabilă şi instabilă / 13 /.
În ceea ce privește interpretarea modernă a managementului carierei, următoarea întrebare devine destul de pertinentă în mediul schimbat: mai are sens folosirea termenului „managementul carierei”?
Există mai multe motive pentru care putem păstra conceptul de „managementul carierei” și să-i mutăm sensul dincolo de utilizări atât de restrânse, cum ar fi progresul în cadrul unei profesii sau organizații.
În primul rând, conceptele pe care le punem în conceptul de management al carierei se schimbă constant. Acest concept permite indivizii să înțeleagă dezvoltarea lor profesională.
De exemplu, ei îl pot folosi pentru a compara caracteristicile muncii lor actuale cu experiența anterioară și pentru a trage lecțiile necesare în lumina cărora își pot evalua în mod mai realist capacitățile în viitor.
În al doilea rând, acest concept își păstrează în continuare sensul pentru conducerea serviciului municipal. Dacă urmărește să obțină rezultate comerciale mai tangibile, va căuta să exploateze pe deplin potențialul angajaților săi. Ideea de a-și putea gestiona „carierele” în așa fel încât să-și dezvolte potențialul are o putere extraordinar de atractivă pentru leadership. Perspectivele care se deschid în acest sens pot determina principalii parametri ai strategiei de management.
Deci, vedem că managementul dezvoltării carierei unui angajat de către conducerea serviciului municipal poate deveni un element al strategiei de management. prin resurse umane, și în cele din urmă să contribuie la realizarea obiectivelor comerciale ale companiei / 11 /.
Cu toate acestea, cercetările arată că aceste tehnici sunt utilizate în mod neuniform, pentru a spune ușor. Acest lucru se datorează faptului că în prezent doar câteva companii se pot lăuda că au o strategie de afaceri pe termen lung și consistentă. Companiile caută să intre practica industriala sistemele noi (de exemplu, plata bazată pe performanță) tind să fie treptate mai degrabă decât prin adoptarea unui program strategic.
Structurile organizaționale s-au schimbat atât de mult încât acum este pur și simplu imposibil de planificat vreo linie consistentă de posturi de personal prin care ar trebui să treacă acest personal „promițător”. Și întrucât există o mare tentație în fața cohortei lor de a se muta să lucreze într-o altă organizație, nimeni nu se va angaja să afirme că un astfel de personal va deveni o sursă stabilă de forță nouă și proaspătă pentru conducerea de vârf a întreprinderii.
Deci, în cele din urmă, majoritatea organizațiilor aleg să plaseze responsabilitatea formării pe personalul dedicat. unități de învățământ iar specialiştii înşişi – ei înşişi trebuie să se ocupe de pregătirea lor profesională / 28 /.
Dezvoltarea carierei unui angajat nu se realizează prin trecerea de la o poziție la alte poziții și poziții în cadrul organizației și, astfel, un angajat cu greu se poate aștepta să ocupe o poziție de vârf în conducerea întreprinderii. Creșterea carierei se poate realiza numai prin dobândirea competenței necesare de către angajat, care să-i permită să ocupe posturi noi, mai înalte în serviciul municipal și să atingă un nivel fundamental de responsabilitate / 27 /.
Există două tipuri de cariere: profesională și intra-organizațională.
O carieră profesională se caracterizează prin faptul că un angajat, în cursul activității sale profesionale, parcurge diverse etape de perfecționare: formare, angajare, creștere profesională, pensionare. Aceste etape lucrător specific poate avea loc secvenţial în diferite organizaţii. Precum și cariera profesionala trebuie evidenţiate carierele intraorganizaţionale. O carieră „intra-organizațională” este înțeleasă ca definind perspectivele pe termen lung ale fiecărui angajat dintr-un anumit serviciu municipal. O cariera intraorganizatorica este importanta atat pentru angajat, cat si pentru angajator, insa importanta ei se manifesta sub diverse aspecte. De regulă, gândindu-se la perspectivele muncii sale în organizație, angajatul urmărește, în primul rând, scopuri personale. Acestea includ bunăstarea materială si gradul de satisfactie fata de sarcinile indeplinite. În același timp, conducerea este preocupată în primul rând de eficiența personalului. În mod ideal, interesele angajatului și ale organizației coincid. Adică, atunci când prezic posibili pași în carieră, angajații se gândesc nu numai la propriile beneficii, ci și la nevoile afacerii. Acoperă schimbarea succesivă a etapelor de dezvoltare a unui angajat în cadrul unei organizații.
Cariera intra-organizațională se realizează în trei direcții principale:
-verticală, adică ascensiunea la un nivel superior al ierarhiei structurale;
-orizontal - aceasta înseamnă fie trecerea într-o altă zonă funcțională de activitate, fie îndeplinirea unui anumit rol de serviciu într-o etapă care nu are o fixare formală rigidă în structura organizatorică (de exemplu, îndeplinirea rolului de șef al unui temporar grup țintă, program etc.); o carieră orizontală poate include și extinderea sau complicarea sarcinilor la nivelul anterior (de regulă, cu o modificare adecvată a remunerației);
- centripetă - mișcare spre miez, conducerea organizației. De exemplu, invitarea unui angajat la întâlniri indisponibile anterior, întâlniri atât de natură formală, cât și informală, obținerea unui angajat acces la surse informale de informații, relații de încredere, unele comenzi importante din partea conducerii, obținerea autorității de la colegi / 14 /.
Dorința unei persoane de a-și gestiona cariera se explică prin importanța enormă pe care o carieră o are pentru viața sa.
Cariera acționează ca un fel de context al vieții profesionale a unei persoane, structurând experiența sa de muncă (apropo, o parte semnificativă a experienței generale de viață) printr-o succesiune de anumite etape, datorită cărora viața profesională este văzută nu ca o masă continuă incoerentă. a acţiunilor şi evenimentelor, dar ia forma dezvoltării, ordonate pe aceste etape / 12 /.
Carierele pot fi clasificate și în funcție de diverse motive: după posibilitatea și momentul implementării, după natura strategiei de carieră.
Să luăm în considerare câteva dintre aceste tipuri, folosind în principal exemplul unei cariere oficiale.
În funcție de „posibilitatea de implementare”, cariera oficială poate fi împărțită în potențial și real.
O carieră potențială este o cale de muncă și de viață construită personal de o persoană pe baza planurilor, nevoilor, abilităților, planurilor sale. Aceasta este o carieră de vis, o carieră de dorință. Poate afecta semnificativ acțiunile, comportamentul unei persoane și poate fi realizat în totalitate, parțial sau deloc. Cu alte cuvinte, este planificat individual.
O adevărată carieră este ceva pe care o persoană a reușit să-l realizeze într-o anumită perioadă de timp în tipul corespunzător de activitate într-o anumită organizație. Studiile arată că, chiar și până la vârsta de pensionare, până la sfârșitul carierei sale oficiale și profesionale, doar fiecare al cincilea angajat municipal crede că și-a atins obiectivul de creștere oficială / 9 /.
O parte semnificativă a angajaților municipali la bătrânețe au recunoscut că planurile lor de creștere a locurilor de muncă au rămas o carieră - un vis, o carieră - o dorință. Motivul pentru ratele scăzute de cariera de succes a angajaților municipali trebuie căutat în faptul că această activitate este aproape absentă în organizații. Nu este prevăzut nici din punct de vedere legal, nici din punct de vedere științific-metodologic, nici din punct de vedere organizatoric. Nu există un număr suficient de specialiști care s-ar putea ocupa de această chestiune deloc simplă.
În funcție de „timpul de implementare”, cariera oficială poate fi împărțită în normal, de mare viteză, aeropurtată și lentă.
O carieră normală este o avansare treptată a unui specialist în vârful ierarhiei postului, în conformitate cu experiența sa profesională în continuă dezvoltare. Limita acestei dezvoltări a postului este determinată de nivelul de incompetență profesională a unui specialist.
O carieră de mare viteză caracterizează o poziție rapidă, dar totuși consistentă în verticala structurii organizaționale. De regulă, aceasta este o carieră a personalităților talentate, remarcabile în știință, industrie, antreprenoriat și afaceri.
Cariera de aterizare reprezintă o înlocuire predominant spontană, de regulă, posturi de conducere structura organizationala. Oamenii cu o astfel de carieră, ca un salvator, sunt întotdeauna gata să ocupe orice poziție și să urmeze instrucțiunile prestabilite. Pentru reprezentanții unei astfel de cariere, nu procesul de a face ceva este important, deoarece majoritatea covârșitoare a acestora nu diferă în competența profesională, ci în faptul de a ocupa un post. Cel mai adesea, ultimele două tipuri de cariere se regăsesc în perioadele de criză ale dezvoltării sociale sau în timp de război... În aceste perioade societatea, prin necesitate obiectivă, este forțată să apeleze la pași raționali, echilibrați, acțiuni chibzuite, de multe ori către propuneri extraordinare riscante, personalități extraordinare. Toate acestea, de regulă, se acumulează printre organizatori remarcabili, manageri, oameni creativi - într-un cuvânt, profesioniști.
Creșterea lentă a carierei se caracterizează printr-un mandat lung. Motivele acestei promovări pot fi foarte diverse. Cel mai adesea acestea sunt asociate cu caracteristicile profesionale sau personale ale angajatului municipal, relația acestuia cu alți angajați, management / 5 /.
Carierele pot fi luate în considerare și în ceea ce privește „natura implementării sale”. În acest caz, implementarea atât a strategiilor de carieră profesională, cât și a unui loc de muncă poate lua mai multe forme:
- tipic: atingerea cotelor de profesionalism, recunoașterea în comunitatea profesională, ocuparea unui statut de muncă mai înalt în structura organizatorică sunt asociate cu reproducerea întregului ciclu viață profesională o persoană – de la autodeterminarea profesională până la de-obiectivizarea experienței într-un domeniu profesional.
- stabil: caracterizat prin relativa constanţă în activitatea profesională şi promovarea locului de muncă.
- intermitent: caracterizat prin instabilitatea promovării profesionale și a locului de muncă, modificări repetate ale profilului și formei de activitate, lucrul în numeroase organizații și ocuparea posturilor care nu corespundeau experienței dobândite de specialist. Această strategie de carieră duce la difuzarea eforturilor umane / 17 /.
Pentru serviciul municipal, prioritatea ar trebui să fie o formă tipică și stabilă a unei strategii individuale de carieră. Acest lucru se poate realiza dacă există un sistem și un mecanism de gestionare a carierei personalului de serviciu municipal. Acestea sunt concepute pentru a asigura și condiționa determinarea carierei personalului numai de nivelul de profesionalism, calități personale și rezultate de performanță.
Dorința angajatului de a-și gestiona cariera se explică prin importanța enormă pe care o carieră o are pentru viața sa. Cariera acționează ca un fel de context al vieții profesionale a unei persoane, structurând experiența sa de muncă (apropo, o parte semnificativă a experienței generale de viață) printr-o succesiune de anumite etape, datorită cărora viața profesională este văzută nu ca o masă continuă incoerentă. a acţiunilor şi evenimentelor, dar ia forma dezvoltării, ordonată pe aceste etape. În diferite etape ale unei cariere, o persoană satisface diverse nevoi / 27 /.
Etapa preliminară cuprinde școala, gimnaziul și educatie inaltași durează până la 25 de ani. În această perioadă, o persoană poate schimba mai multe locuri de muncă diferite în căutarea unei activități care să îi satisfacă nevoile și să îi satisfacă capacitățile. Dacă găsește imediat un astfel de tip de activitate, începe procesul de autoafirmare a lui ca persoană, îi pasă de siguranța existenței.
Urmează apoi etapa de formare, care durează aproximativ cinci ani de la 25 la 30. În această perioadă, angajatul stăpânește profesia aleasă, dobândește abilitățile necesare, se formează calificările, apare autoafirmarea și este nevoie de stabilirea independenței. . El continuă să fie îngrijorat de siguranța existenței, preocuparea pentru sănătate. De obicei, la această vârstă se creează și se formează familii, deci există dorința de a primi salarii, al căror nivel este mai mare decât nivelul de subzistență.
Faza de promovare durează de obicei între 30 și 45 de ani. În această perioadă are loc un proces de creștere a calificărilor, de promovare. Există o acumulare de experiență practică, abilități, o nevoie tot mai mare de autoafirmare, atingerea unui statut mai înalt și chiar mai mare independență, auto-exprimare pe măsură ce o persoană începe. În această perioadă, se acordă mult mai puțină atenție satisfacerii nevoii de siguranță, eforturile angajatului sunt concentrate pe creșterea salariilor și îngrijirea sănătății.
Faza de conservare se caracterizează prin acțiuni de consolidare a rezultatelor obținute și durează de la 45 la 60 de ani. Există un vârf în îmbunătățirea calificărilor și îmbunătățirea acesteia are loc ca urmare a activității viguroase și a pregătirii speciale, angajatul este interesat să-și transfere cunoștințele către tineri. Această perioadă este caracterizată de creativitate, poate exista o ascensiune către noi niveluri de servicii. O persoană atinge culmile independenței și autoexprimarii. Există un respect binemeritat pentru sine și pentru ceilalți care și-au atins poziția prin muncă cinstită. Deși multe nevoi ale angajatului în această perioadă sunt satisfăcute, el continuă să fie interesat de nivelul de remunerare, dar există un interes din ce în ce mai mare pentru alte surse de venit (de exemplu, participarea la profituri, capitalul altora din organizații, acțiuni, obligațiuni).
Faza de finalizare durează de la 60 la 65 de ani. Aici o persoană începe să se gândească serios la pensionare, să se pregătească pentru plecare. În această perioadă, există o căutare activă a unui înlocuitor demn și pregătire a unui candidat pentru postul vacant. Deși această perioadă se caracterizează printr-o criză de carieră, iar astfel de oameni primesc din ce în ce mai puține satisfacții la locul de muncă și experimentează o stare de disconfort psihologic și fiziologic, autoexprimarea și respectul față de ei înșiși și de ceilalți ca ei atinge cel mai înalt punct în întreaga carieră. Aceștia sunt interesați să mențină nivelul de remunerare, dar urmăresc creșterea altor surse de venit care să înlocuiască salariul acestei organizații la pensionare și să constituie o bună completare la pensia / 12 /. La ultima etapă, de pensionare, se finalizează cariera în acest serviciu municipal (tip de activitate). Există o oportunitate de autoexprimare în alte activități care au fost imposibile în perioada de muncă în organizație sau au acționat ca un hobby (pictură, grădinărit, lucru în organizații publice etc.). Respectul pentru sine și pentru colegii pensionari se stabilizează. Dar pozitie financiară iar starea de sănătate în acești ani poate face o preocupare constantă pentru alte surse de venit și sănătate.
Trebuie remarcat faptul că vârsta unei persoane, formarea carierei sale sunt strâns legate de conținutul etapelor de creștere a carierei și de nivelul de dezvoltare. experienta profesionala /31/.

1.2 Managementul carierei

La începutul secolelor 20 și 21, problema adaptării umane într-o lume în schimbare rapidă a devenit mai acută. Încadrarea în sistemul de relații sociale și economice, păstrând în același timp integritatea și unicitatea individului, este o sarcină foarte dificilă și contradictorie. Schimbările de poziție în societate, rolul în diverse sfere ale vieții, atitudinea față de valorile de bază, realizarea oportunităților și planurilor de viață sunt asociate cu creșterea profesională, managementul propriei cariere.
Alegerea și planificarea unei cariere este una dintre cele mai dificile probleme ale unui individ. Statutul în societate, cercul social, calitatea vieții, „eu” - concept, stima de sine, starea emoțională a unei persoane / 30 / depind de asta.
Pentru o planificare eficientă a carierei, trebuie să vă identificați conceptul și să îl urmați. Pentru aceasta, uneori este suficient să aveți informațiile relevante. Planificarea carierei presupune proiectarea propriilor activități bazate pe idei și concepte de încredere, evaluarea aspirațiilor profesionale, căutarea oportunităților de a le implementa, capacitatea de a prezice viitorul, de a evalua rezervele existente și de a îmbunătăți competența în conformitate cu cerințele în schimbare pentru activități.
Planificarea propriei dezvoltări personale este de o importanță deosebită. Se bazează pe ideea de auto-dezvoltare, autoreglare, adaptarea socială stimularea autocunoașterii, autoacceptarea, autocontrolul și autorealizarea. Includerea structurilor psihologice în activitate vă permite să vă adaptați cu succes la circumstanțe în schimbare, să răspundeți flexibil la acestea, să îmbunătățiți calitatea gândirii, spiritul antreprenorial și capacitatea de a lua decizii non-standard. Proiectarea unei cariere profesionale presupune o atitudine activă față de prezent și viitor, înțelegerea perspectivelor, crearea de atitudini țintă, motivație, căutarea căilor, mijloacelor, metodelor, tehnologiilor pentru atingerea acestui scop. Planificarea carierei este o mișcare de-a lungul unei traiectorii individuale determinate de persoana însăși în conformitate cu o evaluare adecvată a propriilor dorințe, realizarea lor și căutarea unor oportunități necunoscute anterior pentru aceasta. Planificarea propriei dezvoltări personale nu se limitează sub nicio formă la avansarea în carieră. Creșterea carierei presupune forme civilizate de tranziție la noi niveluri de activitate profesională / 22 /
Cariera este un proces controlat. Managementul carierei este unul dintre domeniile problemelor vieții personale.
Necesitatea managementului carierei se datorează rolului său important în viața umană, activitățile organizatorice, precum și în dezvoltarea societății în ansamblu / 17 /.
Astfel, în carieră își găsește expresie acțiunea mecanismului universal de regresie, care „face posibilă dezvoltarea superioară a formelor plastice, fixând, securându-le activitățile, protejând combinațiile delicate de mediul lor aspru... împiedicând întregul conținut al nostru. experiență de la estomparea în infinit-incertitudine.” Inclusiv „judecățile proprii ale angajatului cu privire la viitorul său la locul de muncă, modalitățile așteptate de exprimare și satisfacția în muncă”. Cariera construiește calea dezvoltării umane, aducând certitudine vieții profesionale, orientând o persoană în timp și spațiu, făcându-i clar trecutul, prezentul semnificativ și viitorul așteptat.
Creșterea carierei ocupă un loc important în structura nevoilor unei persoane moderne, influențând astfel satisfacția sa față de muncă și viața în general. Cariera de succes asigură unei persoane bunăstare materială, satisfacerea nevoilor sale psihologice superioare, cum ar fi nevoia de realizare de sine, de respect și respect de sine, de succes și putere, nevoia de dezvoltare și extindere a spațiului destinului. Dorința unei persoane de a optimiza dezvoltarea carierei cu ajutorul managementului este, de asemenea, asociată cu particularitățile situației actuale în dezvoltarea societății ruse. Democratizarea contribuie la crearea condițiilor pentru libera autodeterminare, autorealizarea fiecărei persoane și alegerea independentă a modalităților de mișcare a acesteia în structura socială, spațiul social al societății. Dar această libertate dă naștere concurenței, care pune în fața fiecărei persoane problema competitivității sale, obținând succesul personal pe fondul de a fi înaintea celorlalți.
Serviciul municipal este, de asemenea, interesat de gestionarea carierei personalului său. Dacă pentru o persoană o carieră este dezvoltarea și avansarea în spațiul organizațional, atunci din punctul de vedere al organizației este, în primul rând, o chestiune de plenitudine, integritate a acestui spațiu, care este deosebit de important pentru profesional și componentă oficială, adică structura organizatorică. Creșterea carierei unui angajat în serviciul municipal constă în dorința angajatului însuși de a-și realiza propriul potențial profesional și interesul serviciului municipal de a promova acest angajat. Serviciile municipale, ai căror lideri înțeleg importanța gestionării carierei de afaceri a angajaților lor, fac un pas major spre propria lor prosperitate. Managementul carierei oferă o oportunitate de a „crește” un specialist sau un lider între zidurile organizației dumneavoastră. Managementul carierei angajaților nu se referă doar la stabilirea de obiective, ci și la definirea mijloacelor pentru atingerea acestor obiective. Costurile planificării și formării carierei, dezvoltării profesionale ar trebui considerate ca o investiție în angajați, și deci în succesul serviciului municipal / 22 /.
La prima vedere, poate părea că managementul carierei necesită mult timp și bani și este în mod clar inferior ca eficiență față de angajarea unui specialist înalt calificat deja stabilit. Dar cu o analiză mai detaliată, devine clar că aceste costuri sunt pe deplin justificate. Pe de o parte, un angajat care a trecut prin toate etapele de dezvoltare profesională într-un singur serviciu municipal își cunoaște mai bine specificul, punctele forte și părțile slabe... Acesta este ceea ce îi face munca mai productivă. Spre deosebire de cel care vine „din stradă” la serviciul municipal, nu are nevoie de timp pentru a-și asimila cultura corporativă: este deja parte din ea. Pe de altă parte, comportamentul unui astfel de angajat este mai ușor de prezis. Este sigur să spunem că managementul dezvoltării carierei unui angajat este o interacțiune activă a trei părți: angajatul, conducerea și serviciul de management al personalului.
Managementul carierei angajaților este un eveniment care necesită anumite costuri materiale din partea serviciului municipal. Dar aceste costuri sunt mai mult decât compensate de avantajele competitive pe care organizația le primește în schimb. Personalul este poate cea mai importantă resursă disponibilă oricărui serviciu municipal. În consecință, costurile dezvoltării sale nu sunt altceva decât o investiție într-un „mâine” stabil și de succes / 9 /.
Managementul carierei unui angajat municipal este una dintre cele mai complexe tehnologii de personal. Ca urmare a aplicării sale, este important să se realizeze o astfel de poziție încât ceea ce oamenii au sau pot avea ca indivizi, ca purtători de abilități profesionale, experiență, să fie inclus în procesul de muncă în interesul persoanei și în interesul autoritatea municipală. Pentru aceasta, este necesar ca în serviciul municipal să se fi format structura celor mai importante instrumente sociale de management al carierei: sistemul, mecanismul și procesul de management al carierei personalului serviciului municipal este prezentat în Figura 1.1.

Figura 1.1 - Structura elementelor de management al carierei

Sistemul de management al carierei personalului este un ansamblu de subiecte ale managementului personalului, funcțiile, atribuțiile și responsabilitățile acestora, un set de principii, norme legale și un mecanism de management care sunt necesare pentru un impact țintit asupra obiectului de management prezentat în Figura 1.2. Vorbim despre crearea unui astfel de sistem de management al carierei, care să se bazeze pe norme legale care consacră mecanismul de responsabilitate a entităților manageriale pentru crearea condițiilor favorabile unui mediu de carieră pentru creșterea profesională și a locurilor de muncă a personalului, cererea pentru profesionalismul acestora. experienţă. La rezolvarea problemelor de personal, acest sistem ar determina în mod rigid acțiunile managerilor și serviciilor de personal (servicii de management al personalului) în conformitate cu principiile serviciului municipal, în primul rând profesionalism și competență, acces egal al cetățenilor la serviciul municipal în conformitate cu abilitățile și pregătirea profesională. .

Figura 1.2 - Principalele elemente ale sistemului de management al carierei unui angajat municipal

Sistemul de management al carierei ar trebui să asigure formarea celor mai optime scheme tipice de traseu de carieră, începând de la cele mai inferioare poziții, precum și de la intrarea cetățenilor în serviciul municipal, deschiderea lor pentru cunoaștere, condițiile de promovare, recompensă materială și morală. În plus, este important să se prevadă în sistemul de management al carierei și responsabilitatea personală a șefilor serviciilor de personal pentru crearea și menținerea reputației impecabile a autorității municipale și, în general, a autorității statului cu încălcarea prevederilor legale. procedurile și regulile stabilite pentru managementul carierei.
Mecanismul de management al carierei este conceput pentru a pune în funcțiune un sistem de management al carierei - un sistem de funcții, puteri și responsabilități ale subiecților și obiectelor managementului carierei prin forme și metode specifice de lucru cu personalul - și astfel să asigure atingerea obiectivelor de management al carierei personalului. . De fapt, este un set coordonat de mijloace și metode care asigură schimbări calitative ale potențialului profesional al unui individ și modalități adecvate de implementare a acestuia atât în ​​interesul unei persoane, cât și al unei autorități municipale. Acesta este un set de mijloace de influență, în primul rând tehnologii de personal, care asigură gestionarea experienței profesionale a personalului din organizație, implementarea strategiei de carieră a acestora.
Există multe mijloace de a influența o persoană în serviciul municipal și este foarte dificil să trasezi o graniță strictă care să împartă impactul unuia și al celuilalt mijloace asupra unei persoane în procesul de implementare chiar și a unei tehnologii atât de specifice precum managementul carierei. Cu toate acestea, elementele cheie ale mecanismului de management al carierei personalului pot fi încă identificate. Acestea sunt tehnologii de personal precum selecția, evaluarea (testare, examen de calificare, certificare etc.), pregătirea personalului, precum și lucrul cu rezerva de personal, stagiu și o serie de altele.
Aceasta ar trebui să includă și tehnologia studiului constant al conținutului, naturii și condițiilor de muncă ale angajaților, pentru a rezolva cu promptitudine problemele de dezvoltare organizațională: schimbări în timp util în structura organizatorică, personal, fișe de post, profesiograme ale angajaților municipali, corectarea calificării profesionale. cerinte, elaborarea propunerilor de modificari in Registru.posturi de serviciu municipal, programe de formare profesionala etc.
Mecanismul managementului carierei ca element al sistemului de management al carierei se bazează pe principiile managementului, normele legale care reglementează strict procedura de aplicare, organizare și utilizare a rezultatelor tehnologiilor de personal și mijloacele și metodele de lucru cu personalul. folosit in acest caz. Principalele elemente ale mecanismului de management al carierei sunt prezentate în Figura 1.3.

Figura 1.3 - Principalele elemente ale mecanismului de management al carierei

O analiză a practicii de lucru cu personalul serviciului municipal indică faptul că semnificația multora dintre aceste tehnologii nu este respinsă, dar rezultatele acestora nu stau la baza luării deciziilor finale cu privire la problemele de personal. În practica promovării locurilor de muncă, o numire din rezervă, de exemplu, nu depășește 7%, selecție competitivă- 12%, implementarea concluziilor de atestare - 13,7%. O analiză a dosarelor personale ale angajaților municipali indică faptul că utilizarea tehnologiilor de personal nu este documentată în majoritatea covârșitoare a acestora.
Astfel, în prezent, nu putem vorbi decât de recunoașterea formală a importanței mijloacelor care reprezintă partea de fond a mecanismului de gestionare a carierei oficiale a personalului. Dar nu se poate vorbi despre mecanism în sine, mai ales despre funcționarea sa eficientă. Figura 1.4 prezintă o schemă de management al carierei pentru personalul din serviciile municipale.

Figura 1.4 - Schema de management al carierei personalului serviciului municipal

O problemă la fel de dificilă a implementării strategiei de carieră a personalului este procesul de management al carierei, adică un set de acțiuni conectat logic și implementat consecvent, din care se formează impactul necesar. De fapt, acesta este un ansamblu de acțiuni atent planificat, gândit, coordonat și realizat de persoane specifice care permit, în cadrul sistemului stabilit și al mecanismului de management al carierei adoptat, atingerea scopului stabilit.
Procesul de management al carierei include:
- identificarea nevoilor (actuale, prospective) ale municipalității
autoritate, organizare (vorbim despre experiența profesională structurală) în componența personalului și o evaluare a curentului acestuia oportunități profesionale, adică structura experienței profesionale disponibile a personalului: un model de nevoi și un model de capabilități;
- elaborarea și deciderea strategiei de carieră a organizației și
introducerea tehnologiei de management al carierei într-o agenție guvernamentală;
-implementarea deciziilor luate si implementarea planurilor de cariera pentru personalul organizatiei.
În procesul de management al carierei sunt rezolvate două sarcini interdependente. În primul rând, sarcina de a se asigura că experiența profesională a personalului corespunde experienței profesionale structurale, de proiect, cerute. În al doilea rând, dezvoltarea și utilizarea rațională a abilităților profesionale ale personalului. Soluția lor permite organizației să realizeze o muncă extrem de eficientă. Schema de management al carierei personalului serviciului municipal poate fi cea prezentată în Figura 1.4.
În această înțelegere a unei cariere, managementul carierei bine structurat este important pentru funcționarea și dezvoltarea unei organizații, fiind un factor de creștere a eficienței activităților sale, o condiție pentru stabilitatea acesteia și viabilitatea unei întreprinderi într-un mediu în schimbare, un forță motrice, un mecanism de dezvoltare a acesteia.
Planificarea carierei abordează aspecte atât de importante, cum ar fi satisfacția personalului cu munca în serviciul municipal și productivitatea muncii asociată; continuitatea experienței profesionale și a culturii corporației; asigurarea înlocuirii neîntrerupte și raționale a pozițiilor cheie; adaptabilitate si manevrabilitate in conditii de schimbari rapide in continutul si diviziunea muncii, in conditii de criza; în cele din urmă, se leagă de problemele de creștere internă a potențialului profesional și creșterea externă a întreprinderii în mediu / 13 /.
Toate acestea sunt cu atât mai relevante astăzi, când economia de piață obligă organizațiile să se ocupe în mod independent de a-și asigura activitățile cu resursele umane necesare, pentru a determina scopurile, direcțiile, prioritățile politicii de personal, iar tendința globală de umanizare se reflectă în schimbarea valorilor, accent în direcția creșterii rolului factorului uman în economia de dezvoltare, importanța tot mai mare a subsistemului de management al personalului în sistemul de management al organizației. În aceste condiții, la nivelul economiei în ansamblu, managementul dezvoltării resurselor umane iese în prim-plan, iar la nivelul unei întreprinderi individuale - managementul dezvoltării personalului, dezvoltarea resurselor fiecărei persoane în parte. , și gestionarea avansării sale în cadrul organizației.
De asemenea, statul nu este indiferent față de soarta cetățenilor săi, deoarece gradul de satisfacție a acestora față de creșterea și avansarea în muncă afectează reducerea sau intensificarea tensiunii sociale în societate, iar potențialul profesional al fiecăruia - asupra dinamismului și calității reforme în general.
Acest lucru este valabil mai ales pentru dezvoltarea personalului de conducere. La rândul său, eficacitatea dezvoltării manageriale a unui manager în cadrul serviciului municipal este indisolubil legată de succesul managementului carierei sale / 14 /.
Și astfel, necesitatea și oportunitatea managementului carierei este evidentă, deoarece contribuie la fuziunea și implementarea pe o bază reciproc avantajoasă a nevoilor unei persoane, ale intereselor și ale societății în ansamblu. Dar este, de asemenea, important să înțelegem dacă managementul carierei unui angajat municipal are succes.
În primul rând, trebuie menționat că, deși atât angajatul, cât și serviciul municipal sunt interesați de managementul carierei, inițiatorul ar trebui să fie serviciul municipal ca purtător al spațiului de carieră, fără de care dezvoltarea umană va rămâne pur și simplu dezvoltare, nemanifestându-se. în mişcarea externă, necăpătând astfel calitatea carierei. Desigur, fără dorința și voința unei persoane, nici creșterea în carieră nu va avea loc, dar cu toate acestea, este mult mai ușor să creezi motivație pentru creșterea în carieră decât un spațiu de carieră / 30 /.
Impactul general intenționat asupra naturii cursului și a conținutului procesului de dezvoltare a carierei unei persoane ar trebui implementat prin combinarea eforturilor de a gestiona o carieră din partea organizației și autogestionarea unei cariere din partea unei persoane. , precum și cu ajutorul statului.
Una dintre condițiile principale pentru managementul de succes al carierei din partea serviciului municipal - și în sens general constă în gestionarea dezvoltării, selecției și promovării personalului în spațiul organizațional - trebuie să existe participarea obligatorie, includerea fiecărui manager. în managementul carierei sale, crearea unei atmosfere de dialog în organizație... Cu alte cuvinte, managementul carierei ar trebui să fie participativ.
Managementul carierei ar trebui să fie științific și conceptual, ceea ce înseamnă că ar trebui să se bazeze pe realizările moderne ale teoriei managementului, psihologiei (în special psihologia carierei manageriale), sociologiei în domeniul cunoașterii legilor de bază, forțelor motrice și mecanismelor, factorilor. și factorii determinanți ai dezvoltării carierei.
Ținând cont de complexitatea și multidimensionalitatea obiectului managementului, managementul carierei ar trebui să fie complex, adică să țină cont sau, pe cât posibil, să influențeze numeroșii factori asociați cu personalitatea liderului de carieră (psihofiziologic, psihologic, profesional). , socio-demografice etc.), și cu componentele sale extraorganizaționale (familie, prieteni etc.) și organizaționale (cultura corporativă, strategie, structură, politica de personal, relațiile cu managerul imediat etc.) ale micromediului. , și factori ai macromediului dezvoltării carierei / 25 /.
În cadrul unei abordări integrate, managementul carierei ar trebui să mobilizeze forțele motrice ale dezvoltării carierei, adică nevoile, valorile și motivele de dezvoltare și promovare asociate acestora, precum și să contribuie la formarea imaginii angajatului despre o traiectorie de carieră, o cale managerială. Printre trăsăturile creșterii carierei, este important să cunoaștem caracteristicile naturii cursului acesteia, în funcție de vârsta angajatului, vechimea acestuia în serviciul municipal sau într-o anumită funcție. Cunoașterea modelului temporal de periodizare a carierei face posibilă nu numai utilizarea rațională a perioadelor de ascensiune a activității umane, ci și prevederea punctelor și perioadelor de criză. În acest sens, managementul carierei ar trebui să fie anticriză, adică să prevină apariția sau să atenueze cursul crizelor asociate cu contradicția dintre capacitățile sporite ale angajatului municipal și cerințele vechii poziții, cu începutul, mijlocul și sfârșitul unei cariere, crize dezvoltare generală persoană.
Managementul carierei este de natură strategică, deoarece se caracterizează printr-o aspirație pentru viitor, o orientare către beneficii pe termen lung, obiective pe termen lung. Dar ar trebui să fie și strategic, adică să-și asume prezența în serviciul municipal a unui cadru comun de valori care determină ordinea și conținutul deciziilor privind dezvoltarea și promovarea personalului de conducere, precum și pătrunderea în alte zone ale întreprinderii. În teoria internă modernă a managementului personalului, termenul „strategie de carieră” a fost deja stabilit / 28 /.
Planificarea carierei este, de asemenea, o problemă sensibilă. O carieră afectează prestigiul unei persoane în ochii mediului, succesul ei este o măsură a bunăstării, o sursă de mândrie.
Oamenii își prețuiesc cariera ca și cum ar fi onoarea lor. Prin urmare, este important să nu faceți rău persoanei, să nu îi permiteți „să piardă fața” pentru că nu și-a făcut față îndatoririlor la următorul nivel de muncă. Este posibil să se realizeze acest lucru prin constrângere? Întrebarea este destul de retorică. În consecință, impactul asupra procesului de carieră în ansamblu pentru organizație ar trebui implementat în promovarea dezvoltării carierei individuale a angajaților, iar managementul carierei unui angajat să fie motivațional, și deci bazat pe prioritatea motivației față de management, socio -metode psihologice de influenţă / 19 /.
Managementul carierei necesită implicarea anumitor oameni, timp și resurse financiare... Prin urmare, caracteristica sa importantă ar trebui să fie eficiența bazată pe oportunitate și planificare. În același timp, în spatele fiecărei cariere, dezvoltare și avansare în societate a unei anumite persoane se află situația sa de viață unică, inimitabilă, soarta și unicitatea sa ar trebui să se reflecte în abordarea proiectului, așa cum este aplicată la managementul carierei individuale a fiecărei municipalități. angajat.
În sfârșit, managementul carierei unui angajat ar trebui să fie sistemic, ceea ce presupune prezența unui anumit set de componente care sunt strâns interconectate, coordonate între ele, care servesc aceluiași scop și formând o singură integritate care are proprietăți care nu sunt inerente fiecăreia. componenta separat. Astfel de elemente ar trebui să fie sistemul, mecanismul și procesul de management al carierei, construite și implementate pe baza abordărilor enumerate.
Procesul de management al carierei ar trebui să fie rezultatul interacțiunii dintre sistem și mecanism și să includă o succesiune de acțiuni care vizează atingerea obiectivelor de dezvoltare, selecție și promovare a personalului în spațiul organizațional: stabilirea obiectivelor, analiza situației actuale, identificarea probleme (inconcordanțe între dorit și real) și planificarea și implementarea măsurilor pentru rezolvarea lor constructivă / 24 /.
Astfel, planificarea carierei unui angajat municipal și gestionarea procesului de carieră în ansamblu este o activitate complexă, complexă, multidimensională, care se potrivește însuși obiectului managementului - creșterea carierei. Omul a încercat mereu să-și gestioneze cariera, reformele actuale nu au făcut decât să catalizați acest proces, dându-i dinamism.
Practica de management intern are o bogată experiență în gestionarea promovării profesionale și oficiale a angajaților, lucrând cu o rezervă pentru promovare, iar multe dintre abordările de gestionare a creșterii carierei care au fost menționate mai sus sunt deja folosite astăzi în cadrul managementului personalului. servicii ale întreprinderilor rusești. /treizeci/.
Politica de stat în domeniul managementului resurselor umane oferă deja astăzi programe de orientare în carieră, sprijin psihologic, contribuind la „autodeterminarea socială și profesională a individului în cursul formării abilităților sale, orientărilor valorice și conștientizării de sine. , crescându-și competitivitatea pe piața muncii și adaptându-se la condițiile realizării propriei cariere profesionale”...
Pe scurt, nu trebuie să începi de la zero. Este necesar doar să combinați toți factorii, să combinați eforturile tuturor părților.
Fără îndoială, pentru a asigura gestionarea cu succes a procesului de carieră în general și a carierei individuale a fiecărui angajat municipal din organismul de serviciu municipal, este necesar să se elaboreze un concept special de management al carierei, care să includă toată experiența pozitivă anterioară, precum și abordările și principiile enumerate și alte constructive. Doar dacă se respectă acest concept misiunea managementului carierei poate fi pe deplin realizată - realizarea armoniei între interesele organizației și nevoile unei persoane este prezentată în Anexa B.
Îmbunătățirea și gestionarea dezvoltării carierei necesită un efort suplimentar din partea angajatului și a serviciului municipal, dar oferă în același timp o serie de avantaje, atât pentru angajat, cât și pentru organizația în care lucrează. Pentru un angajat, aceasta înseamnă:
- un grad mai mare de satisfacție din munca în serviciul municipal, care îi oferă oportunități de creștere profesională și de creștere a nivelului de trai;
- o viziune mai clară asupra perspectivelor profesionale personale și capacitatea de a-și planifica alte aspecte ale propriei vieți;
posibilitatea pregătirii intenționate pentru activități profesionale viitoare.
Serviciul municipal beneficiază de următoarele beneficii:
- motivat şi angajati fideli legarea activităților lor profesionale cu această organizație, ceea ce crește productivitatea muncii și reduce fluctuația forței de muncă;
- capacitatea de a planifica dezvoltarea profesională a angajaților, ținând cont de interesele lor personale;
- un grup de persoane interesate de creștere profesională, angajați pregătiți, motivați pentru promovarea în poziții cheie / 48 /.
Astfel, principala semnificație a managementului carierei personalului este aceea că tot ceea ce o persoană deține sau poate deține într-o organizație valoroasă, și anume capacitatea sa de activitate profesională, este utilizat în mod eficient pentru a atinge obiectivele serviciului municipal și a satisface interesele individului.

1.3 Perioada serviciului municipal

Admiterea în serviciul municipal se realizează în conformitate cu legislația Federației Ruse privind munca, ținând cont de particularitățile prevăzute de prezenta lege.
Cetățenii Federației Ruse care îndeplinesc cerințele de calificare pentru un post de serviciu municipal înlocuit au dreptul de a intra în serviciul municipal.
Nu este permisă stabilirea, la intrarea în serviciul municipal, precum și în timpul parcurgerii acestuia, a oricăror restricții și avantaje directe sau indirecte în funcție de rasă, sex, naționalitate, limbă, origine socială, stare de proprietate, atitudine față de religie, convingeri, apartenență. la asociaţiile obşteşti creat în modul prevăzut de Constituția Federației Ruse și de legea federală.
La admiterea în serviciul municipal, un cetățean prezintă:
- pasaport sau alt document de identitate;
- cartea de munca;
- certificat de asigurare de asigurare de pensie de stat;
- acte de înmatriculare militară;
- un document privind studiile, calificările sau prezența unor specialiști
cunoştinţe;
- alte documente, dacă sunt furnizate legi federale.
Calificarea și alte cerințe pentru funcțiile de serviciu municipal sunt stabilite de legile federale, legile regiunii Orenburg și actele juridice de reglementare ale organismelor locale de autoguvernare adoptate în conformitate cu acestea.
Cerințele de calificare pentru angajații care ocupă posturi municipale ale serviciului municipal includ cerințe pentru nivelul de pregătire profesională, ținând cont de grupa și specializarea posturilor municipale ale serviciului municipal, pentru vechimea în serviciul municipal, precum și pentru vechimea în muncă și experiența de muncă în specialitate, nivelul de cunoaștere a Constituției Federației Ruse, a legilor federale, a actelor juridice de reglementare ale organismelor locale de autoguvernare necesare implementării responsabilitatile locului de munca pe poziţia municipală înlocuită a grupului de posturi corespunzător.
Pentru angajații care ocupă posturi municipale ale serviciului municipal sunt stabilite următoarele cerințe de calificare:
a) La nivelul de studii profesionale:
1) pentru posturile municipale cele mai înalte, principale, de conducere și superioare ale serviciului municipal - învățământ profesional superior în specialitatea „Administrație de stat sau municipală” sau în specializarea posturilor municipale ale serviciului municipal;
2) pentru specialiştii din prima categorie de funcţii municipale superioare şi posturi municipale junior ale serviciului municipal - învăţământ secundar profesional în specializarea posturilor municipale ale serviciului municipal sau un învăţământ care se consideră echivalent.
b) la vechimea în serviciul municipal, precum și la vechimea și experiența de muncă în specialitate:
1) pentru un consilier municipal valabil:
1 clasă - vechimea în funcțiile municipale principale și de conducere de cel puțin cinci ani sau doi ani în cea mai înaltă funcție municipală, sau experiență de muncă în specialitate de cel puțin cinci ani;
Gradul 2 - vechime în funcțiile municipale principale și de conducere de cel puțin patru ani sau un an în cea mai înaltă funcție municipală, sau experiență de muncă în specialitate de cel puțin cinci ani;
3 clase - vechime în funcțiile principale și de conducere municipale de cel puțin trei ani sau trei ani în funcția principală de municipalitate, sau experiență de muncă în specialitate de cel puțin cinci ani;
b) pentru un consilier valabil al serviciului municipal:
1 clasă - vechimea în funcții de conducere și de conducere municipale de cel puțin trei ani sau doi ani în funcția municipală principală, sau experiență de muncă în specialitate de cel puțin trei ani;
Gradul 2 - vechime în funcții de conducere și de conducere municipale de cel puțin trei ani sau un an pentru funcția municipală principală, sau experiență de muncă în specialitate de cel puțin trei ani;
3 clase - vechime în funcții de conducere și de conducere municipale de cel puțin trei ani sau trei ani într-o funcție de conducere municipală, sau experiență de muncă în specialitate de cel puțin trei ani;
2) pentru consilierul municipal:
1 clasă - vechime în serviciul municipal de cel puțin trei ani sau doi ani într-o funcție municipală de conducere, sau experiență de muncă într-o specialitate de cel puțin trei ani;
Gradul 2 - vechime în serviciul municipal de cel puțin trei ani sau un an într-o funcție municipală de conducere, sau experiență de muncă într-o specialitate de cel puțin trei ani;
Gradele 3 - vechime în serviciul municipal de cel puțin trei ani sau trei ani într-o funcție municipală superioară, sau experiență de muncă într-o specialitate de cel puțin trei ani;
3) pentru consilierul serviciului municipal:
1 clasă - vechime în serviciul municipal de cel puțin doi ani sau doi ani într-o funcție municipală superioară, sau experiență de muncă într-o specialitate de cel puțin trei ani;
Gradul 2 - vechime în serviciul municipal de cel puțin doi ani sau un an într-o funcție municipală superioară, sau experiență de muncă într-o specialitate de cel puțin trei ani;
3 clase - minim un an de serviciu municipal sau minim trei ani vechime în muncă în specialitate;
4) pentru un asistent de serviciu municipal:
clasa I - minim doi ani de serviciu municipal sau minim trei ani vechime în muncă în specialitate;
2 clase - minim un an de serviciu municipal sau minim trei ani vechime in munca in specialitate;
3 clase - fără cerințe pentru experiență de muncă.
Decizia privind recunoașterea învățământului ca echivalent se ia de comisia de atestare.
Există trei categorii de angajați municipali. În acest caz, vorbim despre categoria de persoane care se află exclusiv în serviciul municipal. Legislaţia serviciului municipal presupune reglementarile legale, care reglementează în raport cu persoanele aflate în serviciul municipal, atât aspecte de drept public, cât și de drept privat ale statutului lor juridic. Astfel, legislația privind serviciul municipal acoperă reglementarea legală în raport cu aleșii (grupa B), funcționarii municipali (grupa A), precum și cei din serviciul municipal, angajații și angajații.
Cerințele de calificare pentru posturile din serviciul municipal includ cerințele:
a) după nivelul de studii profesionale, ținând cont de specializarea după funcția serviciului municipal;
b) după vechime și experiență de muncă în specialitate;
c) în conformitate cu nivelul de cunoaștere a legislației federale și a legilor din regiunea Orenburg, a cartei și a altor acte juridice de reglementare municipalitateîn legătură cu punerea în aplicare a competențelor oficiale relevante.
În conformitate cu legislația Federației Ruse, următoarele categorii de calificare sunt atribuite angajaților municipali care ocupă posturi municipale ale serviciului municipal din grupul corespunzător:
? un consilier municipal valabil de 1, 2, 3 clase - unui angajat municipal care înlocuiește cele mai înalte posturi municipale ale serviciului municipal (grupa 5);
? consilier activ al serviciului municipal clasele I, a II-a, a III-a - la angajații municipali care ocupă principalele posturi municipale ale serviciului municipal (grupa 4);
? consilier municipal clase 1, 2, 3 - angajați municipali care ocupă funcțiile municipale de conducere ale serviciului municipal (grupa 3);
? consilier serviciu municipal de clase 1, 2, 3 - angajați municipali care ocupă posturi superioare municipale de serviciu municipal (grupa 2);
? referent serviciu municipal clasele 1, 2, 3 - angajații municipali care ocupă posturi municipale subordonate de serviciu municipal (grupa 1).
Clasa cea mai înaltă din grupul corespunzător de posturi municipale ale serviciului municipal este clasa întâi, cea mai joasă este clasa a treia.
Atribuirea categoriilor de calificare se realizează într-o ordine secvențială în conformitate cu calificarea și alte cerințe pentru posturile municipale ale serviciului municipal din grupa corespunzătoare și ținând cont de perioada de ședere în categoria anterioară de calificare.
Pentru atribuirea următoarei categorii de calificare angajaților municipali se stabilesc următoarele perioade de ședere în categorii de calificare:
? pentru un consilier municipal valabil - trei ani de vechime municipală - serviciu în fiecare clasă;
? pentru un consilier valabil în serviciu municipal - trei ani de serviciu municipal în fiecare clasă;
? pentru un consilier municipal - trei ani de serviciu municipal în
fiecare clasă;
? pentru consilierul serviciu municipal - doi ani de serviciu municipal la fiecare clasă;
? pentru un asistent de serviciu municipal - un an de serviciu municipal la fiecare clasă.
Perioada de ședere în categoria de calificare se calculează de la data atribuirii categoriei de calificare corespunzătoare. Ziua atribuirii unei categorii de calificare este ziua emiterii ordinului administrației „Cu privire la atribuirea unei categorii de calificare unui angajat municipal”.
Atunci când este numit pentru prima dată într-un birou municipal, problema acordării unei categorii de calificare poate fi luată în considerare după un an de la data înscrierii în serviciul municipal pe baza rezultatelor examenului de calificare.
La solicitarea conducătorului unei unități structurale, unui angajat municipal cu acordul său pentru îndeplinirea cu succes și conștiință a atribuțiilor sale oficiale, îndeplinirea sarcinilor de importanță și complexitate deosebită, dreptul de a promova un examen de calificare poate fi acordat după 6 luni de trecere a serviciului municipal.
Categoria de calificare se atribuie în următoarea sau în mod extraordinar.
Pentru atribuirea următoarei categorii, un specialist HR pregătește documentele necesare și le înaintează comisiei de atestare.
Depunerea privind atribuirea următoarei categorii de calificare se depune de către șeful unei unități structurale independente pe baza unei cereri a unui angajat municipal după expirarea perioadei de ședere în categoria de calificare corespunzătoare.
Următoarea atribuire a unei categorii de calificare unui angajat municipal se realizează pe baza rezultatelor examenului de atestare sau de calificare:
? după expirarea perioadei stabilite de ședere în categoria anterioară de calificare în cadrul unei grupe de posturi în serviciul municipal;
? la transferarea unui angajat municipal într-un post de serviciu municipal dintr-un grup superior de posturi de serviciu municipal.
La solicitarea conducătorului imediat, după expirarea perioadei stabilite de ședere a unui salariat municipal din categoria de calificare clasa I, pentru merite deosebite, i se poate atribui o categorie de calificare din clasa a III-a dintr-o grupă superioară de posturi de serviciu municipal fără a-l transfera pe un alt post al serviciului municipal.
O repartizare extraordinară a unei categorii de calificare unui angajat municipal se efectuează pe baza rezultatelor unui examen de calificare nu mai mult de o dată pe durata serviciului său în posturi de serviciu municipal în fiecare grup de posturi de serviciu municipal după jumătate din termenul unui șederea angajatului municipal în categoria anterioară de calificare:
-din inițiativa personalului municipal însuși;

Un grad de calificare atribuit cu titlu extraordinar nu poate depăși gradul de calificare 1 din clasa grupului de posturi din care aparține postul de serviciu municipal înlocuit de un angajat municipal.
Șeful administrației, la propunerea șefului imediat al salariatului municipal, în modalitatea recompensării pentru distincții speciale la trecerea de salariatul municipal al serviciului municipal, are dreptul, de comun acord cu comisia de atestare, să hotărască asupra atribuirea unei categorii de calificare angajatului municipal fără a susține un examen de calificare.
Fără a promova examenul de calificare în mod extraordinar, o categorie de calificare poate fi acordată și unui angajat municipal care a obținut o diplomă academică.
Examenul de calificare se efectuează de către comisia de atestare.
Comisia de atestare efectuează un examen de calificare pentru atribuirea unei categorii de calificare în următoarele cazuri:
-la initiativa unui angajat municipal;
- când este numit pentru prima dată într-un birou municipal;
- la transferarea unui salariat municipal pe un post municipal dintr-un grup superior de posturi;
-la inițiativa supervizorului imediat al salariatului municipal ca stimulent.
Procedura și formularele de desfășurare a examenului de calificare se stabilesc prin rezoluție a administrației.
Forma examenului de calificare este determinată de cerințele de calificare pentru posturile municipale relevante ale serviciului municipal.
Examenul de calificare în lipsa salariatului municipal examinat nu este permis.
În cazul în care angajatul municipal examinat nu se prezintă la examenul de calificare dintr-un motiv întemeiat, data examenului de calificare se amână la următoarea ședință a comisiei.
Următoarele nu sunt permise pentru examenul de calificare:
- salariaţii municipali care ocupă posturi municipale ale serviciului municipal în perioada de probă;
- persoane care înlocuiesc temporar posturile municipale ale serviciului municipal;
- salariaţii municipali recunoscuţi de comisia de atestare ca necorespunzând funcţiei municipale substituite a serviciului municipal;
- angajații municipali care dețin funcții municipale de mai puțin de un an;
- angajaţii municipali supuşi acţiunii disciplinare.
Angajații municipali care au sancțiune disciplinară, precum și care nu au promovat atestarea, nu sunt supuși la atribuirea următoarei categorii de calificare până la ridicarea pedepsei și li se recunoaște în procedura de atestare ca fiind corespunzător funcției lor.
Pe baza rezultatelor examenului de calificare se ia una dintre următoarele decizii:
a fost trecut;
- examen de calificare pentru atribuirea unei categorii de calificare
nelivrat.
În cazul promovării nesatisfăcătoare a examenului de calificare, următoarea cerere de susținere a examenului de calificare poate fi depusă la un an de la promovarea nesatisfăcătoare a examenului de calificare.
Rezultatele examenului de calificare al unui angajat municipal sunt trecute pe foaia de examen. Rezultatele examenului sunt comunicate oficialului municipal în ziua examenului.
Comisia de atestare, în cel mult șapte zile de la examenul de calificare, transmite șefului administrației raionale rezultatele documentate ale examenului de calificare pentru a lua o decizie cu privire la atribuirea unei categorii de calificare.
Dacă un angajat municipal a promovat examenul, atunci șeful administrației, în cel mult zece zile de la data promovării examenului, ținând cont de cerințele de calificare pentru funcția municipală înlocuită, ia o decizie privind atribuirea acestuia unei categorii de calificare. .
Decizia de atribuire a unei categorii de calificare unui salariat municipal se formalizează prin ordin al administrației raionale și se păstrează în dosarul personal al salariatului municipal împreună cu foaia de examen și decizia comisiei de atestare. Înregistrarea corespunzătoare se face în carnetul de muncă și dosarul personal al salariatului municipal.
Înregistrarea și înregistrarea documentelor privind atribuirea și păstrarea gradelor de calificare angajaților municipali ai serviciului municipal, înregistrarea tuturor angajaților municipali cu grade de calificare se efectuează de către specialiști în activitatea de personal a administrației.
Actele juridice, precum și acțiunile (inacțiunea) organismelor locale de autoguvernare, diviziile lor structurale independente și funcționarii acestora cu privire la probleme legate de atribuirea și păstrarea calificărilor, pot fi contestate la un angajat municipal în instanță.
Gradul de calificare al unui angajat municipal se păstrează în următoarele cazuri:
- la încetarea serviciului municipal;
- la reintrarea în serviciul municipal, dacă noua funcţie municipală aparţine aceleiaşi grupe de posturi pentru care anterior i s-a atribuit o categorie de calificare;
- la admiterea în postul de serviciu municipal a unei grupe inferioare sau superioare de posturi înainte de atribuirea unei categorii de calificare corespunzătoare noului post care urmează să fie înlocuit;
- la transferul unui angajat municipal la un alt organism administrativ local, organ administrativ regional / 2 /.
Gradul de calificare (gradul de clasă), atribuit anterior unui cetățean pe baza legislației privind serviciul municipal al altor entități constitutive ale Federației Ruse, este păstrat atunci când acesta intră în serviciul municipal în administrație. În acest caz, cuantumul plăților se stabilește în conformitate cu o categorie de calificare similară pentru posturile municipale ale serviciului municipal din administrație.
În cazul în care un angajat municipal este transferat pe o funcție inferioară în baza rezultatelor atestării, atunci prin decizia șefului administrației i se atribuie o categorie de calificare corespunzătoare în grupa de posturi din care aparține postul înlocuit după transfer.
Un angajat municipal reintegrat în serviciul municipal după o perioadă de întrerupere a serviciului municipal asociată cu concedierea ilegală, această perioadă se ia în considerare în perioada de ședere în serviciul municipal în aceeași categorie de calificare. La încetarea serviciului municipal în legătură cu pensionarea, salariatul municipal al administrației este considerat pensionar; și păstrează pe viață categoria de calificare care i-a fost atribuită, despre care se face înscriere în carnetul de muncă.

1.4 Dezvoltarea profesională și managementul angajatului municipal

Astăzi este deja evident că nu este suficient să ai personal înalt profesionist și pregătit într-o organizație. Îmbunătățirea eficienței managementului oricărei organizații, inclusiv a uneia municipale, depinde în întregime de cât de înțelept este folosită acea bogăție, acea valoare care constituie capacitățile profesionale ale oamenilor. Succesul, indiferent de forma de proprietate și de afiliere a organizației, depinde de cât de atent este gestionat atât oportunitățile profesionale reale, cât și potențiale și experiența profesională a oamenilor. Dacă acest lucru nu se întâmplă, dacă managerul nu este capabil să-și realizeze rolul și, în plus, nu permite serviciului de management al personalului să facă pași practici în această direcție, atunci oricât de profesionist este personalul, un creativ și productiv. organizarea muncii cu greu poate funcționa / 16/.
Conceptul de „dezvoltare profesională și profesională a personalului” este indisolubil legat de conceptul de „carieră profesională”. Dezvoltarea profesională și profesională a personalului este conținutul acelor schimbări care sunt vizibile, servesc drept bază necesară și suficientă pentru relocarea locului de muncă
etc.................

Introducere

1.1 Definirea unei cariere

1.2 Etapele unei cariere în afaceri

1.3 Tipuri de carieră

3.1 Planificare

3.2 Dezvoltarea carierei

Concluzie

Lista bibliografică

Introducere

Profesionalismul nu înseamnă doar dezvoltarea abilităților, ci și cunoașterea profundă a propriului tip de activitate, gândire non-standard, o încărcătură motivațională puternică și stabilă pentru implementarea activităților specifice și pentru obținerea de rezultate înalte în aceasta.

Ce este o carieră? Ce vrei să devii? Ce vrei de la viață? Găsiți-vă nișa și rămâneți acolo? Sau cresc constant? Ce preferi - să trăiești și să-ți construiești o carieră sau doar să trăiești pentru plăcerea ta și să nu construiești nimic? Unul îl exclude pe celălalt.

În orice caz, trebuie să fii clar conștient de ceea ce vrei cu adevărat. Cei care cred că poți trăi pur și simplu și că o carieră se va construi de la sine, se înșală profund. Dacă o persoană vrea să facă o carieră, trebuie să o facă în mod constant, toată viața, începând de la școală, întrucât o carieră este, în primul rând, autorealizare. Deși, pe de altă parte, dacă angajații de stat și municipali lucrează 10-15 ore pe zi, atunci acest lucru semnalează că angajații fac ceva greșit, punând un accent greșit în activitățile lor, nefiind capabili să delege o parte din sarcină altora. .

Pentru o persoană, succesul este personificarea puterii; pentru alții, conceptul de succes include bani. Multi bani. Pentru alții, succesul și faima merg mână în mână în viață. Uneori, succesul necesită o combinație de mai multe componente, cum ar fi bani și faima, sau putere și bani.

În lumina acestui fapt, termenul „carieră” a căpătat un sens mai ponderal, contururi mai clare. Angajații ruși au aflat că procesul de avansare în carieră este supus studiului, previziunii și managementului. S-a deschis oportunitatea de a „face” o carieră.

Această lucrare este dedicată dezvoltării unui model de gestionare a dezvoltării carierei angajaților de stat și municipali.

Se discută probleme legate de problemele de organizare și conducere a unei cariere; oferă o privire de ansamblu asupra metodelor de gestionare a carierei unui angajat de stat și municipal.

Relevanța temei alese constă în necesitatea îmbunătățirii procesului de management al carierei angajaților de stat și municipali, ceea ce înseamnă - la noile cerințe pe care sistemul organelor de stat, și principala putere executivă le propune angajaților săi și care trebuie să fie întâlnit.

Obiectul cercetării este sistemul de motivare a personalului din autoritățile de stat și municipale.

Subiectul cercetării este planificarea și gestionarea carierei de afaceri a angajaților de stat și municipali.

Scopul lucrării este de a elabora propuneri pentru planificarea și gestionarea dezvoltării carierei angajaților de stat și municipali.

Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să rezolvați următoarele sarcini:

studiază literatura pe această temă;

a analiza cadru legislativ dezvoltarea profesională a angajaților de stat și municipali;

pregăti propuneri pentru planificarea și gestionarea unei cariere în afaceri.

Capitolul 1. Cariera în afaceri, etapele și tipurile acesteia
1.1 Definirea unei cariere

Într-un sens general, o carieră este avansarea unei persoane de-a lungul etapelor producției, proprietății, ierarhiei sociale, administrative sau de altă natură. O carieră (din franceza cariera) este definită ca avansarea de succes într-un anumit domeniu.

Natura, tipul și ritmul unei cariere sunt determinate de cele predominante relații publice, oportunitățile obiective oferite de societate pentru implementarea acesteia, circumstanțele vieții unui anumit individ, abilitățile sale personale, scopul, starea civilă, starea de sănătate. Cariera presupune cel mai mult prezența unor mecanisme de selecție socială oameni capabiliîn sferele educației, formării profesionale și formării avansate în activități de muncă, socio-politice, științifice.

Numai în ultimii câțiva ani, tema carierei a câștigat o mare popularitate în rândul oamenilor de știință și practicienilor ruși, ceea ce este cauzat de reforma tuturor sferelor principale ale societății noastre, apariția unei economii de piață, care a presupus o schimbare a atitudinilor față de multe procese și fenomene care au rămas până acum nevăzute din cauza percepției lor negative sau a nivelului scăzut de relevanță. Ceea ce înainte era considerat o abatere de la normă, un produs al societății burgheze, capitalismul, a fost identificat cu cariera, care este doar o manifestare nesemnificativă și, pe lângă asta, deviantă a unei cariere, astăzi este ridicat la rangul de indicator important al dezvoltarea umană în sistemul de structură socială, un factor semnificativ și condiții pentru îmbunătățirea climatului socio-psihologic, creșterea productivității muncii în organizarea competitivității acesteia.

Recent, un număr mare de cercetători din diverse domenii de activitate s-au orientat către problemele carierei și au dat naștere multor definiții ale conceptului de „carieră”.

Cariera este un fenomen dinamic, adică un proces în continuă schimbare și dezvoltare. O carieră poate fi privită atât în ​​sens restrâns, cât și în sens larg. Într-un sens larg, conceptul de „carieră” este definit ca „secvența generală a etapelor dezvoltării umane în principalele sfere ale vieții (familie, muncă, timp liber)”. Cariera nu înseamnă doar promovare. Puteți vorbi despre carierele gospodinelor, mamelor, studenților.

Cariera este:

1) poziția individual conștientă a comportamentului uman asociată cu experiența sa de muncă și activitățile de-a lungul întregii sale viata de munca;

2) succesiunea efectivă a pașilor ocupați (posturi, locuri de muncă, posturi) în echipă.

În sens restrâns, o carieră este asociată cu activitatea de muncă a unei persoane, cu viața sa profesională. Cariera este înțeleasă ca un loc de muncă și o creștere profesională intenționată, „avansare progresivă pe scara carierei, schimbarea aptitudinilor, abilităților, oportunităților de calificare și a mărimii remunerației asociate activităților angajatului”. Toate acestea au de-a face cu aspectul organizatoric al unei cariere.

Aspectul personal presupune luarea în considerare a acestui fenomen din perspectiva unei persoane de personalitate, relevă particularitățile viziunii unei cariere prin figura ei. Cu aceasta sunt asociate exprimarea de către individ a unei evaluări subiective (autoevaluare) a naturii procesului său de carieră, rezultatele intermediare ale dezvoltării carierei sale și sentimentele personale care decurg din aceasta. „Cariera este propriile judecăți conștiente subiectiv ale angajatului cu privire la viitoarea sa viață profesională, modurile așteptate de auto-exprimare și satisfacție față de muncă”, este „poziția și comportamentul conștient individual asociat cu experiența de muncă și activitățile de-a lungul vieții profesionale a unei persoane”.

În sfârșit, putem evidenția aspectul social, ideea de carieră din punctul de vedere al societății. În primul rând, acestea sunt căi de carieră elaborate în procesul de dezvoltare a societății, modalități „bătute” de a atinge anumite înălțimi (succese) într-un anumit domeniu de activitate profesională, într-un anumit domeniu al vieții sociale. În al doilea rând, acestea sunt ideile bine stabilite despre natura mișcării pe aceste căi asociate cu viteza, impetuozitatea, traiectoria carierei, gradul de decolare a acesteia și metodele utilizate. Aceste scheme generale elaborate de deplasare către succes, precum și particularitățile implementării lor în viață, afectează evaluarea carierei private a indivizilor de către societate, acționând ca un fel de standarde de comparație.

1.2 Etapele unei cariere în afaceri

În diferite etape ale unei cariere, o persoană satisface diferite nevoi:

Etapa preliminară include studiile la școală, învățământul secundar și superior durează până la 25 de ani. În această perioadă, o persoană poate schimba mai multe locuri de muncă diferite în căutarea unui tip de activitate care să răspundă nevoilor și capacităților sale. Dacă găsește imediat un astfel de tip de activitate, începe procesul de autoafirmare a personalității sale, îi pasă de siguranța existenței.

Apoi urmează etapa de formare, care durează aproximativ cinci ani de la 25 la 30 de ani. În această perioadă, angajatul stăpânește profesia aleasă, dobândește abilitățile necesare, își formează calificările, apare autoafirmarea și este nevoie de stabilirea independenței. El continuă să fie îngrijorat de siguranța existenței, preocuparea pentru sănătate. De obicei, la această vârstă se creează și se formează familii, deci există dorința de a primi salarii, al căror nivel ar fi mai mare decât nivelul de subzistență.

Etapa de promovare durează de obicei de la 30 la 45 de ani. În această perioadă are loc un proces de creștere a calificărilor, angajatul urcând pe scara carierei. Se acumulează o mulțime de experiență practică, se dobândesc abilități, crește nevoia de autoafirmare, atingerea unui statut mai înalt și o independență și mai mare, autoexprimarea angajatului ca persoană. În această perioadă, se acordă mult mai puțină atenție satisfacerii nevoii de siguranță, eforturile angajatului sunt concentrate pe probleme legate de creșterea salariilor și îngrijirea sănătății.

Faza de conservare se caracterizează prin acțiuni de consolidare a rezultatelor obținute și durează de la 45 la 60 de ani. Apogeul îmbunătățirii calificării vine și îmbunătățirea acesteia are loc ca urmare a activității viguroase și a pregătirii speciale. Angajatul este interesat să-și transmită cunoștințele tinerilor. Această perioadă este caracterizată de auto-exprimare creativă, este posibil să se ridice la noi niveluri de serviciu. O persoană atinge culmile independenței și autoexprimarii. Există un respect binemeritat pentru sine, pentru ceilalți care și-au atins poziția prin muncă cinstită și pentru sine din partea celorlalți. Deși multe nevoi ale angajatului în această perioadă sunt satisfăcute, el continuă să fie interesat de nivelul de remunerare, există un interes tot mai mare pentru alte surse de venit (de exemplu, participarea la profituri, capitalul propriu și al altor organizații, cumpărare de acțiuni, obligațiuni).

Faza de finalizare durează de la 60 la 65 de ani. Angajatul începe să se pregătească pentru pensionare. În această perioadă, există o căutare activă a unui înlocuitor demn și pregătire a unui candidat pentru postul vacant. Deși această perioadă se caracterizează printr-o criză de carieră (angajatul primește mai puțină satisfacție la locul de muncă și experimentează o stare de disconfort psihologic și fiziologic), autoexprimarea și respectul față de sine și față de ceilalți precum cei din jur ajung la cel mai înalt punct în întreaga perioadă de carieră. Angajatul este interesat de menținerea nivelului de remunerare. Însă urmărește creșterea altor surse de venit care ar înlocui salariile la pensionare și ar fi un bun plus la beneficiile de pensie.

La ultima etapa de pensionare, cariera in aceasta organizatie (tip de activitate) este finalizata. Există o oportunitate de autoexprimare în alte activități care au fost imposibile în perioada de muncă în organizație sau au acționat ca un hobby (pictură, grădinărit, lucru în organizații publice etc.) Respectul față de sine și colegii pensionari este stabilizat. Dar condițiile financiare și de sănătate pot duce la o preocupare constantă pentru alte surse de venit și sănătate.

Managementul carierei necesită o descriere mai completă a ceea ce se întâmplă cu oamenii în diferite etape ale carierei lor.

Orice persoană își planifică viitorul în funcție de nevoile sale și ținând cont de condițiile socio-economice predominante. Nu este de mirare că vrea să aibă informatii detaliate despre perspectivele carierei sale și posibilitățile de îmbunătățire a calificărilor sale în această organizație, precum și condițiile pe care trebuie să le îndeplinească pentru aceasta. În caz contrar, motivația pentru comportament devine slabă, persoana nu lucrează din plin, nu se străduiește să-și îmbunătățească abilitățile și consideră organizația ca un loc în care poți aștepta ceva timp înainte de a te muta la un loc de muncă nou, mai promițător.

Când aplică pentru un loc de muncă, o persoană se pune în față obiective specifice, dar din moment ce organizația, atunci când îl angajează, își stabilește și anumite obiective, angajatorul trebuie să fie capabil să-și evalueze în mod realist calitățile de afaceri. El trebuie să fie capabil să-și coreleze calitățile de business cu cerințele pe care organizația, munca sa, i le pune în fața. Succesul întregii sale cariere depinde de asta.

Atunci când aplică pentru un loc de muncă, o persoană trebuie să cunoască piața muncii. Necunoscând piața muncii, poate alege greșit locul de muncă. Și apoi începe căutarea nou loc de muncă.

1.3 Tipuri de carieră

Diversitatea și complexitatea fenomenului de carieră se reflectă în diversitatea tipurilor sale, varietatea abordărilor tipologiei sale. Pentru clasificarea tipurilor de carieră, pot fi distinse multe motive, semne, criterii diferite. În funcție de mediul de considerare, cariera este împărțită în mod tradițional în profesională și intra-organizațională.

O carieră profesională se caracterizează prin faptul că un anumit angajat, în cursul activității sale profesionale, trece prin diferite stadii de dezvoltare: formare, angajare, creștere profesională, susținere a abilităților individuale și, în final, pensionare. Un anumit angajat poate parcurge aceste etape secvenţial în diferite organizaţii.

Alături de o carieră profesională, ar trebui să se distingă și o carieră intra-organizațională. Acoperă schimbarea succesivă a etapelor de dezvoltare a unui angajat în cadrul unei organizații.

Cariera intra-organizațională se realizează în trei direcții principale:

O carieră dominatoare este asociată fie cu creșterea formală a influenței în organizație prin trecerea în sus în ierarhia managementului, fie cu creșterea autorității informale a angajatului în organizație.

O carieră calificată presupune creștere profesională, mișcare de-a lungul categoriilor grilei de salarizare a unei anumite profesii.

O carieră cu statut este o creștere a statutului unui angajat într-o organizație, exprimată fie prin atribuirea unui alt rang pentru vechime, fie un titlu onorific pentru o contribuție remarcabilă la dezvoltarea companiei.

O carieră bănească reprezintă o creștere a nivelului de remunerare a salariaților și anume: nivelul de remunerare, volumul și calitatea beneficiilor sociale care îi sunt acordate.

Caracteristicile cursului procesului de dezvoltare a carierei pot fi folosite ca bază pentru clasificare.

Prin natura cursului, există tipuri de cariere liniare și neliniare. La tipul liniar, dezvoltarea are loc uniform și continuu, în timp ce tipul neliniar caracterizează mișcarea, realizată prin sărituri sau străpungeri. Ca caz special al acestor tipuri, se distinge stagnarea (stagnare, impas), stadiul absenței oricăror schimbări semnificative în carieră.

După gradul de stabilitate, continuitate, se justifică împărțirea unei cariere, respectiv, în stabilă și instabilă, intermitentă și continuă.

Dacă este posibil, o carieră este împărțită în potențial (calea personală a vieții profesionale a unei persoane pe baza planurilor, nevoilor, abilităților, obiectivelor sale) și reală (ceea ce a reușit să realizeze într-o anumită perioadă de timp)

În funcție de viteza, secvența de trecere a treptelor treptelor de carieră, ei disting între cariere de mare viteză, super-aventuros normale, aventuroase, tipice, în mod constant de criză și alte tipuri de cariere.

În plus, se poate aplica o tipologie a unei cariere pe baza apartenenței la o anumită ramură de activitate profesională, o anumită profesie. De exemplu, cariera angajaților de stat și municipali, cariera unui profesor, a unui avocat etc.

Cariera angajaților de stat și municipali, în lumina celor de mai sus, este cel mai dificil tip de carieră.

În primul rând, acoperă toate tipurile enumerate ale procesului de carieră, include toate proprietățile. Inerente unei cariere în general. Se poate exprima atât în ​​avansarea serviciului de-a lungul nivelurilor ierarhiei, cât și în îmbunătățirea profesionalismului acestuia atunci când angajații se deplasează de-a lungul verijelor funcționale ale structurii organizaționale.

În al doilea rând, profesia în sine de „funcționar public” sau „salariat municipal”, adică tipul de lider axat pe activități într-o economie de piață, este o educație complexă, pentru a o stăpâni, trebuie să ai cea mai bine organizată dintre calitățile și abilitățile personale, posedă cele mai dificile abilități practice, iar toate acestea au un impact mare asupra caracteristicilor unei cariere în această activitate profesională

În al treilea rând, fiind o figură importantă în organizație, slujirea cu creșterea sa profesională determină în mare măsură creșterea organizației în ansamblu, iar caracteristicile organizației sunt în mare măsură interdependente de caracteristicile personalității angajatului, ceea ce lasă și o amprentă puternică asupra caracterul unei cariere. Fiind ghizii în viața programelor pentru atingerea obiectivelor organizației, responsabili de succesul implementării acestora, angajații de stat și municipali, de fapt, personifică organizația însăși, fiind purtătorii culturii și imaginii acesteia.

În al patrulea rând, un angajat de stat sau municipal, fiind într-o măsură mai mare sau mai mică (totul depinde de poziția sa în ierarhie) este atât creatorul, cât și consumatorul sistemului de mișcare a carierei. El creează un context social, sensul muncii în cadrul organizației și pentru subordonați și pentru sine.

Astfel, cariera unui angajat de stat și municipal ca subiect de cercetare este un fenomen complex, complex, multidimensional, iar pentru studiul său cât mai complet și adecvat, este necesar să se bazeze pe principiile, regulile și cerințele enumerate pentru implementarea carierei. cercetarea in general, tinand cont de caracteristicile carierei angajatilor in special.

Capitolul 2. Bazele legislative ale dezvoltării profesionale a angajaților de stat și municipali
2.1 Dezvoltarea profesională a angajaților municipali

Una dintre principalele legi privind angajații municipali este Legea federală „Cu privire la serviciul municipal în Federația Rusă” (din 02.03.2007, nr. 25-FZ).

În această lege, subiectul reglementării este relațiile legate de admiterea în serviciul municipal a cetățenilor Federației Ruse, cetățenilor statelor străine - participanți la tratatele internaționale ale Federației Ruse, în conformitate cu care cetățenii străini au dreptul de a fi în serviciul municipal, trecerea și încetarea serviciului municipal, precum și cu stabilirea statutului juridic al angajaților municipali.

Impulsul pentru crearea acestui act juridic de reglementare (a se vedea mai sus) a fost precedat de Legea federală „Cu privire la principiile generale de organizare a autonomiei locale în Federația Rusă” (din data de 06.10.2003, nr. 131-FZ), care , în conformitate cu Constituția Federației Ruse, stabilește principiile generale juridice, teritoriale, organizatorice și economice ale organizării autoguvernării locale în Federația Rusă, determină garanțiile de stat pentru implementarea acesteia.

Pentru a îmbunătăți pregătirea profesională este necesară analizarea eficienței programelor de formare, recalificare și formare avansată, revizuirea conținutului cursuri de pregatire iar programele să fie mai practice. Determinarea elementelor necesare pregătirii angajaților de stat și municipali, pe lângă cele pe care le au în învățământul de bază. Certificarea unui angajat municipal care înlocuiește o funcție municipală a unui serviciu municipal ar trebui să fie efectuată pentru a îmbunătăți activitățile organelor administrației publice locale, pentru a îmbunătăți selecția și plasarea personalului, pentru a evalua calitățile profesionale, de afaceri și personale ale angajaților municipali și conformitatea. a funcției de municipalitate înlocuită, stimulează creșterea calificărilor și promovarea, categoriile de calificare în funcție.

Atestarea angajaților municipali care ocupă posturi în organele locale de autoguvernare se efectuează cel puțin o dată la 4 ani de către comisia de atestare în modul prescris. regulament organism guvernamental local.

Certificarea se realizează în trei etape:

1) perioada de pre-certificare;

Durează aproximativ o lună. Pe această etapă se formează o comisie de atestare, se stabilesc termene specifice de atestare, se întocmesc liste cu angajații municipali supuși atestării, se aprobă graficul de atestare și se întocmesc fișe de atestare.

2) certificare;

Angajații municipali sunt certificați la o ședință a comisiei de certificare, care include președintele comisiei, copreședintele, vicepreședintele, secretarul și membrii comisiei, precum și șeful organismului administrativ local relevant (sau adjunctul acestuia) , reprezentanți ai personalului și ai serviciilor juridice ale organului administrației publice locale. Atestarea se efectuează la o oră strict stabilită în prezența unui angajat municipal și a șefului direct al unității în care lucrează atestatul. Comisiei de atestare i se prezintă o fișă de atestare, o trecere în revistă a capului și o fișă evaluare analitică calitati profesionale angajat municipal, precum și o fișă de certificare cu date din certificarea anterioară. Evaluarea performanței unui angajat municipal se bazează pe respectarea cerințelor de calificare pentru postul care urmează a fi înlocuit, determinarea participării sale la rezolvarea sarcinilor atribuite unității relevante, complexitatea muncii efectuate și eficacitatea acesteia.

Ca urmare a certificării, unui angajat municipal i se acordă una dintre următoarele evaluări:

corespunde postului ocupat;

corespunde funcției publice de substituție a serviciului municipal, sub rezerva punerii în aplicare a recomandărilor comisiei de atestare pentru activitățile sale oficiale;

nu corespunde cu funcţia deţinută.

Rezultatele atestarii se trec in fisa de atestare, care se semneaza de catre presedinte, vicepresedinte, secretar si membrii comisiei de atestare;

3) perioada post-certificare.

Rezultatele atestării se raportează conducătorului organului autoguvernamental local, care trebuie, ținând cont de aprecierile și recomandările comisiei de atestare, să ia o decizie:

despre promovare;

privind atribuirea unei categorii de calificare;

privind modificarea indemnizației pentru conditii speciale serviciu;

privind includerea în rezerva pentru promovarea într-o funcție superioară;

retrogradare;

pe direcția de pregătire avansată, recalificare;

la demiterea din funcţie.

Ca urmare, după certificare sau promovarea unui examen de calificare, angajaților municipali li se atribuie categorii de calificare. Gradele de calificare, procedura de atribuire și păstrare a acestora în timpul transferului sau admiterii angajaților municipali la alte posturi municipale ale serviciului municipal sau funcții publice ale serviciului de stat al entităților constitutive ale Federației Ruse, precum și la concedierea angajaților municipali din serviciul municipal, sunt stabilite de legile entității constitutive a Federației Ruse, în conformitate cu legile federale.

2.2 Dezvoltarea profesională a funcționarilor publici

Legea federală depusă, Legea federală „Cu privire la serviciul public de stat al Federației Ruse” nr. 79-FZ din 27 iulie 2004, a devenit subiect de reglementare a cărei relații sunt legate de intrarea în serviciul public de stat, trecerea acesteia și rezilierea, precum și cu definiția statut juridic(statutul) de funcționar public are o mare importanță. Este serviciul public de stat ca tip de serviciu public, în lumina reformării serviciului public, de care fiecare angajat trebuie să-și regândească locul și rolul în sistemul de management raional, luând decizii manageriale, serviciile publice oferite cetățenilor și organizațiilor, indicatori ai eficienței și eficacității activităților de servicii profesionale ale fiecărui angajat.

Implementarea legii, coroborată cu programul de reformare a funcției publice, ne impune să organizăm o astfel de organizare a administrației de stat, care să fie apreciată de o persoană, gospodărie, afaceri ca fiind eficientă și eficientă.

Toate acestea împreună ne impun să avem o nouă viziune și înțelegere a funcției publice, capabile să asigure implementarea reformei serviciului public al raionului, reforma administrativă și reforma autonomiei locale.

Activitatea de serviciu profesional a unui funcționar public se desfășoară în conformitate cu reglementările oficiale, reglementările oficiale fac parte integrantă din reglementările administrative ale unui organ de stat.

Regulamentul postului include: cerințe de calificare pentru nivelul și natura cunoștințelor și aptitudinilor prezentate unui funcționar public care ocupă postul relevant în serviciul public. Și, de asemenea, la educație, vechime în serviciul public (funcție publică de alte tipuri) sau vechime (experiență) în specialitate. Atribuțiile oficiale, drepturile și responsabilitatea unui funcționar public pentru neexecutarea (executarea necorespunzătoare) a atribuțiilor oficiale sunt de asemenea incluse în regulament.

Sarcinile și funcțiile unității structurale a organului de stat și caracteristici funcționale funcția de funcție publică înlocuită în aceasta; o listă de probleme cu privire la care un funcționar public este îndreptățit sau obligat să ia în mod independent decizii manageriale și alte decizii. Lista problemelor asupra cărora un funcționar public este îndreptățit sau obligat să participe la pregătirea proiectelor de acte normative de reglementare și (sau) a proiectelor de gestiune și a altor decizii.

Termenii și procedurile de pregătire, luarea în considerare a proiectelor de decizii manageriale și de altă natură, procedura de acordare și luare a acestor decizii; procedura de interacțiune oficială a unui funcționar public în legătură cu îndeplinirea atribuțiilor sale oficiale cu funcționarii publici ai aceluiași organ de stat, funcționari publici ai altor organe de stat, alți cetățeni, precum și cu organizații; o listă a serviciilor publice furnizate cetățenilor și organizațiilor în conformitate cu reglementările administrative ale organului de stat; indicatori ai eficienței și eficacității activităților de serviciu profesional ale unui funcționar public.

Prevederile regulamentelor oficiale sunt luate în considerare la efectuarea:

concurs pentru ocuparea unui post vacant de serviciu public;

certificare;

examen de validare;

planificarea performanței profesionale a unui funcționar public.

Rezultatele executării de către funcționarul public a regulamentelor oficiale sunt luate în considerare:

la desfășurarea unui concurs pentru ocuparea unui post vacant în funcția publică sau includerea unui funcționar public în rezerva de personal;

evaluarea performanțelor sale profesionale în cursul certificării, examenului de calificare sau încurajării unui funcționar public. Reglementările aproximative ale postului sunt aprobate de organul de conducere relevant al funcției publice.

Atestarea unui funcționar public se efectuează pentru a se stabili conformitatea acestuia cu funcția de serviciu public care urmează să fie înlocuită. La efectuarea certificării, supervizorul direct al unui funcționar public prezintă o evaluare motivată privind îndeplinirea atribuțiilor oficiale ale unui funcționar public pentru perioada de certificare.

Revizuirea motivată va fi însoțită de informații despre instrucțiunile efectuate de funcționarul public în perioada de certificare și proiectele de documente întocmite de acesta, cuprinse în rapoartele anuale privind performanța profesională a funcționarului public și, dacă este cazul, o notă explicativă. a funcţionarului public pentru rechemarea supraveghetorului direct.

Funcţionarii publici care ocupă posturi în funcţia publică din categoriile „manager” şi „asistenţi (consilieri)” nu sunt supuşi certificării, dacă cu aceşti funcţionari publici s-a încheiat un contract de muncă pe durată determinată.

Atestarea unui funcționar public se efectuează o dată la trei ani. Mai devreme de termenul specificat în partea 4 a acestui articol, o certificare extraordinară a unui funcționar public poate fi efectuată după ce o decizie este luată în modul prescris.

Cu privire la reducerea posturilor de serviciu public într-un organism de stat; privind modificarea condiţiilor de salarizare a funcţionarilor publici.

Prin acordul părților la contractul de prestări servicii, ținând cont de rezultatele raportului anual privind activitatea de serviciu profesional a unui funcționar public, se poate efectua și o certificare extraordinară a unui funcționar public.

La efectuarea certificării, respectarea restricțiilor de către funcționarii publici, absența încălcării interdicțiilor și îndeplinirea cerințelor pentru comportamentul de serviciuși obligațiile stabilite prin prezenta lege federală.

Funcționarul public care se află în concediu de maternitate sau concediu pentru creșterea copilului până la împlinirea vârstei de trei ani, este atestat nu mai devreme de un an de la părăsirea concediului.

Pentru a realiza certificarea funcționarilor publici, o comisie de certificare este formată printr-un act juridic al unui organism de stat.

Comisia de atestare cuprinde:

un reprezentant al angajatorului și (sau) funcționarilor publici împuterniciți de acesta (inclusiv din secția funcție publică și personal, secția juridică (juridică) și secția în care funcționarul public supus certificării înlocuiește funcția de funcționare publică),

un reprezentant al organului de conducere al serviciului public de resort, precum și reprezentanți ai instituțiilor științifice și de învățământ, ai altor organizații invitate de organul de conducere al serviciului public la solicitarea reprezentantului angajatorului în calitate de experți independenți - specialiști în probleme legate de funcționarea publică, fără precizarea datelor personale ale experților.

Numărul experților independenți trebuie să fie de cel puțin un sfert din numărul total al membrilor comisiei de atestare.

Componența comisiei de atestare pentru atestarea funcționarilor publici care ocupă funcții de serviciu public, îndeplinirea atribuțiilor oficiale pentru care este asociată cu utilizarea informațiilor care constituie secret de stat, se formează ținând cont de prevederile legislației Federației Ruse privind secrete de stat.

Componența comisiei de certificare este formată în așa fel încât să excludă posibilitatea unor conflicte de interese care ar putea afecta deciziile luate de comisia de certificare.

La momentul certificării unui funcționar public care este membru al comisiei de certificare, calitatea de membru al acestei comisii este suspendată.

Dacă un funcționar public nu se prezintă pentru atestare fără un motiv întemeiat sau dacă funcționarul public refuză să ateste, funcționarul public este adus la răspundere disciplinară în conformitate cu articolul 56 din prezenta lege federală, iar atestarea este amânată.

Pe baza rezultatelor certificării unui funcționar public, comisia de certificare ia una dintre următoarele decizii:

corespunde postului de serviciu public care se înlocuiește;

corespunde postului de funcționar public în curs de înlocuire și se recomandă includerea în procedura stabilită în rezerva de personal pentru ocuparea unui post vacant de funcție publică în ordinea creșterii oficiale;

corespunde postului de serviciu public care urmează să fie înlocuit, sub rezerva finalizării cu succes a unei recalificări profesionale sau a unei pregătiri avansate;

nu corespunde postului de serviciu public care se înlocuieşte.

În termen de o lună de la certificare, pe baza rezultatelor acesteia, se emite un act juridic al organului de stat în care se precizează că funcționarul public:

1. Să se înscrie în ordinea stabilită în rezerva de personal pentru ocuparea unui post vacant în funcția publică în ordinea creșterii oficiale;

3. Retrogradat în funcția publică.

În cazul în care un funcționar public refuză recalificarea profesională, formarea avansată sau transferul într-o altă funcție în serviciul public, reprezentantul angajatorului are dreptul de a-l elibera pe funcționarul public din funcția care urmează să fie înlocuită și de a-l concedia din serviciul public în conformitate cu prezenta lege federală.

Un funcționar public are dreptul de a contesta rezultatele certificării în conformitate cu prezenta lege federală.

Pentru a îmbunătăți pregătirea profesională a funcționarilor publici, este necesară desfășurarea unui examen de calificare.

Examenul de calificare este promovat de funcționarii publici care ocupă, fără limitare a mandatului, posturi ale funcției publice din categoriile „specialiști” și „specialiști prestatori”, iar în cazurile determinate de Președintele Federației Ruse - posturi de serviciul public din categoria „manager”.

Examenul de calificare se efectuează atunci când se decide atribuirea unui grad de clasă de serviciu public unui funcționar public într-o funcție publică care urmează să fie înlocuit după caz, dar nu mai des de o dată pe an și cel puțin o dată la trei ani.

Înainte de termenul prevăzut în partea 2 a prezentului articol, un examen extraordinar de calificare poate fi susținut la inițiativa unui funcționar public în cel mult trei luni de la data la care acesta depune cererea scrisă pentru acordarea unui grad de clasă în serviciul public.

Examenul de calificare se desfășoară în forma prescrisă pentru a evalua cunoștințele, aptitudinile și abilitățile (nivelul profesional) ale unui funcționar public de către o comisie de concurs sau de certificare.

Funcționarul public are dreptul de a contesta rezultatele examenului de calificare în conformitate cu prezenta lege federală.

Regulamentul privind procedura de promovare a examenului de calificare pentru funcționarii publici de stat ai Federației Ruse și procedura de evaluare a cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților acestuia (nivel profesional) este aprobată printr-un decret al președintelui Federației Ruse.

În conformitate cu Programul federal de sprijin de stat al autonomiei locale, crearea unui sistem de formare a funcționarilor publici este o sarcină națională. În acest sens, este recomandabil să se prevadă legislativ includerea în bugetul local a costurilor de pregătire profesională a personalului din serviciul public.

Formarea profesională a personalului din serviciul public se efectuează în instituțiile de învățământ de învățământ profesional superior și secundar profesional, în conformitate cu legea federală.

Încheierea unui acord de formare între un organism de stat și un cetățean cu obligația de a urma ulterior funcție publică după absolvire într-o anumită perioadă de timp se realizează pe bază de concurs în modul stabilit, respectiv, printr-un decret al președintelui. al Federației Ruse, un decret al Guvernului Federației Ruse și legislația unei entități constitutive a Federației Ruse. În cadrul prezentului acord, precum și prin acordul instituției de învățământ de învățământ profesional cu organul de stat, practica și stagiul studenților se desfășoară în acest organ de stat.

Coordonarea pregătirii personalului pentru serviciul public este realizată de organul de conducere al funcției publice relevant.

Pentru ca liderul de rangul cel mai înalt și mijlociu din sistemul serviciului de stat și municipal să învețe să gândească corect și rezonabil, sunt cursuri de logică și chiar filozofie, pătrundere în principiile profunde ale dreptului, economiei, psihologiei etc. necesar.

Recalificarea profesională este, de asemenea, utilă pentru formarea concentrată în mod restrâns și, în acest sens, sarcina principală este de a selecta elevii atunci când formează grupuri după natura activității (aproape sau interacționând), iar curriculum-ul ar trebui să prevadă studiul experienței practice - i.e. introducerea unui sistem de internship.

Educația profesională suplimentară a unui funcționar public include recalificare profesională, formare avansată și stagiu.

Un stagiu este atât un tip independent de educație profesională suplimentară a unui funcționar public, cât și o parte a recalificării profesionale sau a pregătirii sale avansate.

Recalificarea profesională, formarea avansată și stagiul de practică ale unui funcționar public se efectuează pe toată perioada de funcționare a acestuia.

Motivele trimiterii unui funcționar public pentru recalificare profesională, perfecționare sau stagiu sunt:

1) numirea unui funcționar public într-o altă funcție în serviciul public în ordinea creșterii oficiale pe bază de concurență;

2) includerea unui funcționar public în rezerva de personal pe bază de concurs;

3) rezultatele atestarii unui functionar public.

Dezvoltarea profesională a unui funcționar public se realizează la nevoie, dar cel puțin o dată la trei ani a unui funcționar public.

Recalificarea profesională și formarea avansată a funcționarilor publici se efectuează în instituții de învățământ de învățământ profesional superior și secundar profesional acreditate de stat.

Formarea funcționarilor publici se realizează direct în agențiile guvernamentale și alte organizații.

Un funcționar public poate primi, de asemenea, educație profesională suplimentară în afara teritoriului Federației Ruse.

Recalificarea profesională, pregătirea avansată și stagiul de funcționar public se efectuează cu separare, cu separare parțială sau fără separare de serviciul public.

Tipul, forma și durata de primire a educației profesionale suplimentare sunt stabilite de reprezentantul angajatorului, în funcție de grupa și categoria funcției publice înlocuite de un funcționar public, în modul stabilit de Președintele Federației Ruse.

Trecerea unui funcționar public de recalificare profesională, pregătire avansată sau un stagiu este confirmată printr-un document corespunzător, recunoscut de stat și constituie baza predominantă pentru includerea unui funcționar public în rezerva de personal pe bază de concurs sau pentru continuarea ocuparii unui post de funcționar public. într-un serviciu public.

Funcționarului public aflat în curs de recalificare profesională, formare avansată sau stagiu, un reprezentant al angajatorului, al unei instituții de învățământ de învățământ profesional, al unui organism de stat sau al unei alte organizații trebuie să beneficieze de condiții de stăpânire. program educațional educație profesională suplimentară.

Dezvoltarea angajaților nu este un scop în sine. Nu are sens să dezvoltăm personalul dacă angajații nu au posibilitatea de a-și realiza abilitățile sporite. Trebuie amintit că abilitățile, cel mai probabil, vor fi aplicate în practică doar atunci când există oportunități reale în acest sens. Fiecare program de dezvoltare a resurselor umane ale serviciului de stat și municipal, inclusiv dezvoltarea abilităților și schimbările activităților și nevoilor, ar trebui să se concentreze pe îmbunătățirea măsurabilă a indicatorilor specifici ai performanței organizației. Nicio schimbare nu poate fi făcută dacă nu este clar dacă va aduce o îmbunătățire, o schimbare care va face activitatea mai eficientă, mai concentrată, mai satisfăcătoare pentru cei care sunt implicați în ea.

Problemele de dezvoltare a personalului nu pot fi tratate la nivel amator, așa cum s-a făcut până acum. Aceste întrebări trebuie abordate într-o manieră pur profesională. Până când managerii își vor da seama de nevoia de cunoștințe în domeniul dezvoltării profesionale a personalului, aceștia vor continua să se confrunte atât cu probleme economice, cât și cu dificultăți psihologice și, de multe ori, le vor genera fără să vrea.

Pentru a merge mai departe, este necesar să se ofere șefilor de stat și serviciilor municipale cunoștințe despre posibilitățile de creștere a valorii capitalului uman în unitatea, organizarea lor, pentru a-și forma abilitățile de cooperare eficientă cu managerii de HR în domeniul personalului. dezvoltare.

Dezvoltarea funcției publice federale și a funcției publice a entităților constitutive ale Federației Ruse este asigurată, respectiv, de programele federale de dezvoltare a funcției publice federale și de programele de dezvoltare a funcției publice ale entităților constitutive. a Federației Ruse.

Pentru a îmbunătăți eficiența activităților aparatului (oficiilor centrale) ale organelor de stat federale și ale organelor de stat ale entităților constitutive ale Federației Ruse și activitățile de serviciu profesional ale funcționarilor publici într-un organism de stat separat sau în cadrul acestuia unitate structurală independentă, experimentele pot fi efectuate în cadrul programelor relevante pentru dezvoltarea funcției publice.

Procedura, condițiile și calendarul experimentului în cadrul programelor relevante pentru dezvoltarea funcției publice sunt stabilite:

1) într-un organism separat de stat federal sau în subdiviziunea sa structurală independentă sau în corpul său teritorial de către Președintele Federației Ruse sau Guvernul Federației Ruse;

2) într-un organism de stat separat al entității constitutive a Federației Ruse sau în unitatea sa structurală independentă prin lege sau alt act juridic de reglementare al entității constitutive a Federației Ruse.

Capitolul 3. Managementul carierei în afaceri
3.1 Planificare

Sarcina principală a planificării și implementării unei cariere este de a asigura interacțiunea dintre carierele profesionale și cele intraorganizaționale. Această interacțiune presupune implementarea unui număr de sarcini și anume: realizarea relației dintre obiectivele organizației și angajatul individual; asigurarea faptului că planificarea carierei este axată pe un anumit angajat pentru a ține cont de nevoile și situațiile sale specifice; asigurarea deschiderii procesului de management al carierei; eliminarea „punerilor de cariera” în care practic nu există oportunități de dezvoltare a angajaților; îmbunătățirea calității procesului de planificare a carierei; formarea de criterii vizuale și percepute pentru creșterea carierei utilizate în deciziile specifice de carieră; studiul potențialului de carieră al angajaților; oferirea unei evaluări rezonabile a potențialului de carieră al angajaților pentru a reduce așteptările nerealiste; determinarea căilor de carieră, a căror utilizare va satisface nevoia cantitativă și calitativă de personal la momentul potrivit și la locul potrivit.

Planificarea și controlul carierei în afaceri a angajaților de stat și municipali constă în faptul că, din momentul în care angajatul este acceptat în serviciu și până la propunerea de concediere, este necesar să se organizeze promovarea sistematică pe orizontală și verticală a angajaților prin sistemul de posturi sau locuri de muncă. . Angajatul trebuie să cunoască nu doar perspectivele sale pe termen scurt și lung, ci și ce indicatori trebuie să realizeze pentru a conta pe promovare.

3.2 Dezvoltarea carierei

Dezvoltarea carierei se referă la acțiunile pe care un angajat le întreprinde pentru a-și implementa planul.

Planificarea și gestionarea dezvoltării carierei necesită eforturi suplimentare din partea angajatului și a autorității, inclusiv:

oferirea angajatului de oportunități de dezvoltare profesională, asigurându-i un standard mai înalt de viață;

o definire mai clară a perspectivelor profesionale personale ale angajatului;

posibilitatea pregătirii intenționate pentru activități profesionale viitoare;

creşterea competitivităţii unui angajat pe piaţa muncii.

Responsabilitatea principală pentru planificarea și dezvoltarea propriei cariere revine angajatului. Șeful autorității și guvernului acționează ca mentor sau sponsor pentru angajat. Sprijinul lui este esenţial pentru dezvoltare de succes carierele, întrucât gestionează resursele, gestionează procesul de organizare a tuturor activităților forței de muncă. Serviciile HR joacă rolul de consultanți și organizatori ai procesului de dezvoltare a carierei angajaților. Ei se străduiesc să creeze interesul angajaților pentru dezvoltarea carierei.

Auto-organizarea angajaților joacă un rol important în managementul carierei.

Pentru dezvoltarea de succes a carierei este importantă nu numai munca de succes a organelor de conducere, ci și inițiativa personală a angajatului. Cunoașterea interesului, abilitățile și capacitățile tale este poziția de pornire în cariera ta.

Un sondaj efectuat în Administrația localității de tip urban Igrim a relevat motivele care împiedică gestionarea eficientă a carierei angajaților de stat și municipali:

1. Lipsa unei politici intenționate de planificare strategică și tactică a carierei.

2. Lipsa unui sistem informatic de suport pentru managementul carierei, inclusiv date din cercetările interne și externe de marketing:

finanțare insuficientă pentru formarea avansată a angajaților de stat și municipali;

subutilizarea metodelor învățarea activă angajații de stat și municipali, în special tinerii profesioniști.

Acești factori împiedică dezvoltarea angajaților de stat și municipali, încetinesc creșterea profesională și duc la „uzura” creativă și intelectuală a acestora.

Măsurile prioritare pentru îmbunătățirea sistemului de management al carierei pentru angajații de stat și municipali includ:

delegarea de competențe în dezvoltarea carierei angajaților de stat și municipali;

Departamentul HR - prin implementarea de marketing intern a unor indicatori cantitativi si calitativi ai schimbarilor in activitatile lor profesionale; - prin identificarea domeniilor de pregătire avansată pentru fiecare dintre aceștia, urmărirea creșterii profesionale după formare; - prin marketingul mediului extern, determinarea perspectivelor de carieră pentru angajaţii de stat şi municipali;

instruirea directorilor în modalitățile și formele de dezvoltare, asigurând creșterea în carieră a angajaților de stat și municipali;

stimularea inițiativelor angajaților de stat și municipali, oferindu-le oportunități de pregătire avansată sub diverse forme;

introducerea în tabelul de personal a postului de specialist în dezvoltarea personalului cu dezvoltarea acestuia responsabilități funcționale, forme de comunicare cu toate diviziile structurale, fără a le înlocui activitățile.

Capitolul 4. Propuneri pentru conducerea unei cariere în afaceri
4.1 Plan strategic de dezvoltare

Prin strategie, înțelegem o stabilire importantă a obiectivelor pentru o perioadă de trei ani și mai mult. În consecință, o strategie de carieră este un răspuns constructiv la întrebarea „Cine să fie?”, atribuită unor perioade de planificare destul de lungi.

Strategia de carieră este dinamică deoarece este influențată de mulți factori diferiți, în special de piață, ale cărei condiții în schimbare au un impact mare asupra preferințelor profesionale și a obiectivelor finale de carieră.

Prestigiul diferitelor profesii trece testul timpului și nu îl suportă întotdeauna.

Acuratețea prognozei și tendințele de dezvoltare a pieței muncii afectează direct succesul unei anumite strategii de carieră. De fapt, în ultimii 20 de ani, a avut loc o schimbare în formarea socio-economică - de la socialistul planificat non-piață la cea în curs de dezvoltare aproape de piață - cea actuală. Specialiștii din diferite profesii s-au confruntat cu nevoia unor schimbări serioase în metodele și modalitățile obișnuite de a-și asigura stilul de viață, iar apoi cu nevoia de a-l schimba complet. Oamenii care se aflau în cea mai activă vârstă profesională - de la 25 la 45 de ani, au trebuit să își adapteze cunoștințele, abilitățile și abilitățile la noile nevoi în cursul dezvoltării unei situații politice și de piață puțin previzibile.

Au supraviețuit ca profesioniști de succes cei care au reușit cel mai repede să dezvolte noi calități profesionale și au încetat să se agațe de normele și stereotipurile obișnuite ale generării de venituri. Potrivit diverselor estimări, dintre aceste două generații „pierdute”, nu mai mult de 20% dintre oameni s-au găsit demni în noua lor viață profesională. Cei mai mulți, din păcate, nu au ajuns la trenul schimbărilor de plecare. Un fenomen interesant - cei mai reușiți au fost așa-numiții C-studenti, adică acei specialiști ale căror cunoștințe ale domeniului de studiu erau atât de superficiale încât nu i-au împovărat cu lungi chinuri conservatoare despre nevoia de a-și schimba profesia.

Până la urmă, cei care s-au bazat în primul rând pe ei înșiși au fost realizați profesional. Fiecare dintre cei născuți poate descrie diverse experimente de viață și poate numi mai multe specialități, inclusiv cele mai exotice, care au trebuit să fie dobândite în ultimii 20 de ani.

Prin urmare, atunci când construiți o strategie de carieră, este important să decideți asupra următoarelor puncte:

cât de mult este solicitată specializarea profesională aleasă pe piața muncii (nivelul concurenței dintre reprezentanții acestei profesii);

cât de stabilă este profesia aleasă;

ce alte căi de carieră ale specialității sunt adiacente acestei profesii;

ce poziție este limita pentru dezvoltarea acestei specializări;

în ce măsură profesia aleasă depinde de o anumită piață regională (dacă specialitatea aleasă este internațională sau un produs al unei regiuni).

Dacă există răspunsuri la aceste întrebări și ne permit să concluzionam că specializarea dorită va permite o autorealizare adecvată, este timpul să începem definirea obiectivelor, construirea ierarhiei și planificarea operațională a acestora.

4.2 Plan operațional de dezvoltare a carierei

Este mai bine să ai un plan prost decât să nu ai unul. Prin urmare, în ciuda numărului mare de factori aleatori, merită să încercați să identificați principalele obiective dorite și să conturați succesiunea de acțiuni pentru a le atinge.

La etapa de planificare, era mai corect să consideri procesul de construire a carierei tale nu ca pe o acțiune continuă care se continuă pe tot parcursul vieții, ci ca pe o succesiune de proiecte, adică acțiuni cu un anumit rezultat, limitate în timp și resurse. Acest lucru va face mai ușor să formulați pași concreți pentru a vă transpune planurile de carieră în realitate.

După cum am menționat deja, este dificil chiar la începutul drumului tău profesional să te decizi o dată pentru totdeauna cum să alegi o anumită carieră.

Împărțirea tuturor activităților de orientare în carieră și implementarea acestei orientări în realitate într-o serie de proiecte poate reduce semnificativ orizontul de planificare, specifica obiective și, prin urmare, crește acuratețea planurilor și previziunilor.

Pentru a-ți planifica clar cariera sub forma unei secvențe de proiecte, ar fi bine să stăpânești tehnologia de planificare și management de proiect. Nu ne punem sarcina de a preda elementele de bază ale acestor cursuri, ci vom analiza un exemplu de dezvoltare a carierei din punctul de vedere al metodologiei de management de proiect.

Și astfel, în primul rând, atunci când deschideți un proiect pentru dezvoltarea carierei dvs., ar trebui să vă decideți asupra unui obiectiv previzibil pentru perioada previzibilă. De exemplu: în calitate de angajat municipal, vă puteți stabili sarcina de a deveni funcționar public.

Acestea sunt obiective convenabile și realizabile, dacă măcar ceva de lucru există deja. Cu toate acestea, pentru tinerii profesioniști, este adesea mult mai ușor să formuleze un răspuns la întrebarea cine nu ar dori să lucreze decât să aleagă o carieră dorită. Ei bine, aceasta poate fi și o metodă de formare a unui plan de proiect: pentru a determina specialități care sunt adiacente domeniului profesional primit, dar nu sunt obiectul de carieră dorit în viitorul apropiat. Și dintre restul, alege acele activități care provoacă cea mai mică respingere.

Desigur, este întotdeauna mai bine să începi de la atitudine pozitiva atunci când aleg o carieră, dar un număr de oameni își împart întreaga viață în două tipuri de activități: Adică, câștigă „pentru mâncare” într-un fel, dar autorealizarea este asigurată diferit - printr-un hobby, prin activitate non-profit , dar uneori prin activități care aduc un venit mic, care nu este suficient pentru modul obișnuit de viață - dar nu există o astfel de sarcină înaintea lor.

Determinarea obiectivelor principale ale proiectului pentru dezvoltarea carierei lor, momentul realizării acestor obiective și resursele necesare implementării proiectului este partea principală) neschimbată a proiectului.

Condiția fundamentală este imuabilitatea esenței proiectului, până la obținerea rezultatului. Altfel, rezultatul nu va fi atins niciodată. „Aici am ales o direcție - și mergem!”, - maistrul, eroul filmului „Kin-dza-dza”, a afirmat cu încredere că va merge la Așgabat, mutându-se pe o planetă complet diferită într-o altă galaxie . Și, ceea ce este tipic, am ieșit din situația inițial aparent fără speranță!

După determinarea esenței proiectului, este necesar să se înceapă planificarea în sine, adică să se determine succesiunea logică pentru rezolvarea unei serii de sarcini care conduc la implementarea proiectului. Pentru a ține cont de toate sarcinile posibile care trebuie rezolvate, este mai bine să desfășurați un mic „brainstorm”, reunind diverși participanți care pot „arunca” un număr mare de pași necesari pentru desfășurarea cu succes a proiectului. În același timp, fiecare propunere trebuie luată în considerare și inclusă în programul de implementare, chiar dacă va fi o sarcină din seria „să obții o întâlnire cu președintele țării și să obții de la el monopolul comerțului cu alcool. ." Fiecare dintre sarcini ar trebui să fie legată de termeni, condiții de implementare și resurse necesare implementării. Ca urmare, se naște plan general, un proiect de acțiuni pe drumul către obiectivul stabilit.

După ce a fost elaborat un proiect de plan detaliat cu toate sarcinile și activitățile, ar trebui să începeți procesul de optimizare. Și asta înseamnă să parcurgem din nou întregul plan critic și să îndepărtezi din el acele sarcini, a căror soluție este opțională sau impracticabilă, având în vedere resursele disponibile sau limita de timp disponibilă. În această etapă, în această etapă, sarcini precum o vizită la președintele țării vor fi șterse dacă nu există suficiente resurse administrative pentru a le îndeplini.

Imediat, în faza de planificare, astfel de sarcini nu trebuie aruncate, în ciuda aparentului lor absurd, deoarece este foarte greu să se separe sarcinile realizabile de cele irealizabile în momentul întocmirii planului. O încercare de a se limita inițial doar la sarcini bine cunoscute și de înțeles poate duce la un algoritm primitiv de acțiuni care limitează proiectul în avans doar la sarcini și condiții standard și, în consecință, îl privează de competitivitatea sa. Întregul proiect poate fi apoi redus la sarcina de „a studia bine și a lucra bine”, ceea ce este puțin probabil să avanseze planificatorul așa cum se dorește. scara carierei deoarece nu va desemna aceiași solicitanți dintr-un număr mare. În cursul optimizării, sarcinile sunt verificate pentru coerența logică, dependența lor una de cealaltă, necesitatea și suficiența resurselor disponibile pentru finalizarea sarcinilor proiectului, determinarea intervalelor de timp pentru rezolvarea fiecărei sarcini, construirea ordinii și succesiunii pași specifici.

Angajatul trebuie să reflecte în planul său de carieră, obiectivele profesionale, etapele vieții, introspecția, munca pe sine, precum și calitățile și acțiunile personale cu care își dorește să obțină o poziție prestigioasă și bine plătită în societate.

Și principalul lucru în orice planificare este să ne amintim că o condiție necesară și suficientă este, în primul rând, o poziție activă de viață a unui „carierist” și o străduință pentru dezvoltare.

4.3 Model de management al carierei pentru funcționarii municipali și publici

Procesul de management al carierei este bidirecțional. Baza ei este lăsată de relația dintre subiect și obiectul controlului. Obiectul este o carieră ca creștere a valorii capitalului uman, în cazul nostru, un angajat de stat și municipal. Subiectul managementului poate fi fie el însuși, fie liderul său. Într-o situație în care subiectul este angajatul însuși, ar trebui să vorbim despre gestionarea unei cariere personale, dacă managerul, atunci vorbim despre gestionarea unei cariere în afaceri.

Managementul carierei presupune stabilirea corespondenței între planurile individuale de carieră ale angajaților și obiectivele de dezvoltare ale regiunii.

Planificarea carierei pentru funcționarii municipali și publici presupune identificarea capacităților, înclinațiilor lor individuale, satisfacerea nevoilor de dezvoltare, ceea ce în sine nu garantează avansarea în carieră, dar contribuie la creșterea profesională, le crește importanța și stima de sine.

În gestionarea carierei angajaților de stat și municipali se folosesc metode de gestionare a creșterii carierei: administrative, economice, sociologice, manageriale, psihologice (Tabelul 1).

tabelul 1

№	Metode de management al carierei	Metode de expunere
1.	Administrativ	Legi, decrete, reglementări, standarde de stat, reglementări aprobate de organele statului. Instrucțiuni. Organigrame în curs Managementul operational... Selecția, evaluarea, plasarea și formarea funcționarilor municipali și publici.
2.	Economic	Stimulente materiale. Motivația muncii. Salariu. Sancțiuni economice. Promovare.
3.	Social	Utilizare mecanism social management (relații de echipă, nevoi sociale). Utilizarea factorilor informali, interesele individului, ale echipei.
4.	Psihologic	Continuarea tabelului. 1 Orientare către o personalitate specifică, personificare strictă. Apel la lumea interioară a angajaților de stat și municipali, experiența lor, intelectul. Dezvăluirea potențialului intern al angajaților de stat și municipali. Planificarea pe o bază de diagnostic pentru obiectivele individuale de dezvoltare. Identificarea criteriilor de eficacitate a activităților angajaților de stat și municipali.
5.	managerial	Evaluarea culturii comunicative a angajaților de stat și municipali. Evaluarea competenței lor. Identificarea dificultăților în muncă. Organizarea școlilor de excelență, tineri angajați de stat și municipali. Studiul capacităților profesionale ale angajaților de stat și municipali

Eficacitatea gestionării dezvoltării carierei angajaților de stat și municipali se măsoară prin gradul de realizare a obiectivelor stabilite la costuri prestabilite pentru avansarea în carieră a angajaților de stat și municipali, ale căror venituri, în egală măsură, cresc odată cu creșterea investițiilor. în potenţialul lor creativ şi intelectual, care asigură o creştere a calităţii muncii.

Vă prezint în atenția dumneavoastră un model de gestionare a dezvoltării carierei angajaților de stat și municipali (Figura 4.1).

Competența managerială a unui lider este un element fundamental al modelului. Constă în principiile și metodele de influențare a motivației angajaților din partea managementului.

Nevoile individuale de autodezvoltare și autorealizare reprezintă unul dintre principiile principale ale managementului carierei în afaceri, deoarece necoincidența nevoilor personale cu planul de management al carierei în afaceri nu contribuie la creșterea profesională și la atingerea obiectivelor managementului.

Nevoile și interesele guvernului: atragerea candidaților pentru posturile vacante, ajutarea angajaților să atingă standardele cerute, facilitarea intrării acestora în organele guvernamentale, identificarea diferențelor dintre candidați și alegerea candidaților care îndeplinesc cel mai bine cerințele postului.

Construirea planurilor de carieră: determinarea nevoilor cantitative și calitative de personal, planificarea unei cariere (avansare în carieră).

Un număr mare de angajați își asociază activitățile cu dorința de a se realiza în sfera managerială (37%) și de a ocupa un loc demn în societate (24%). În autoritățile de stat și municipale, pentru mulți angajați, valori prioritare sunt acordate unor valori precum respectul față de oameni (92,4%), natura creativă a muncii și autorealizarea abilităților (87,3%), reputația (64,4%) ).

Tocmai pe aceste interese ale oficialilor moderni este orientat sistemul de motivare existent. Societatea este supusă schimbărilor constante, mișcării reperelor, schimbării idealurilor etc. Omul modern însuși se schimbă. Și odată cu aceasta, tehnologiile motivaționale trebuie să se schimbe.

Nevoile individuale ale angajaților de stat și municipali pentru autodezvoltare și autorealizare

Nevoile și interesele autorităților publice

Planuri de carieră

Fundatii de management: dezvoltare; activități și comportament motivant.

Principii: continuitate; cooperare; variabilitate;

deschidere; potrivirea planurilor personale de carieră

cu programe de dezvoltare regională.

Metode: administrativ; economic; sociologic; psihologic; pedagogic.

Functii: stabilirea obiectivelor; planificare; coordonare (reglementare); stimulare; Control.

Securitate: personal; metodic; psihologic; informativ; financiar; legal; tehnic.

Figura 4.1 Model de dezvoltare a carierei pentru angajații de stat și municipali

Concluzie

Managementul resurselor umane este unul dintre cele mai importante domenii de activitate ale organizației și este considerat principalul criteriu de succes, chiar înaintea îmbunătățirii procesului tehnic în importanță). Puteți avea o tehnologie excelentă, dar munca angajaților necalificați va fi distrusă. Astfel, componenta cheie este managementul carierei în afaceri, tehnologia managementului angajaților.

Planificarea și controlul unei cariere umane constă în faptul că din momentul în care un angajat este acceptat în organizație și până la presupusa concediere de la locul de muncă, este necesar să se organizeze o avansare sistematică orizontală și verticală a salariatului prin sistemul de posturi. sau locuri de muncă. Angajatul trebuie să cunoască nu doar perspectivele sale pe termen scurt și lung, ci și ce indicatori trebuie să realizeze pentru a conta pe promovare.

Managementul carierei în afaceri vă permite să obțineți loialitatea angajaților față de interesele organizației, să creșteți productivitatea muncii, să reduceți fluctuația personalului și să dezvăluiți mai pe deplin abilitățile umane.

Orice angajat își planifică viitorul în funcție de nevoile sale și de condițiile socio-economice. Nu este de mirare că dorește să cunoască perspectivele de creștere a carierei și oportunitățile de formare continuă în această organizație, precum și condițiile pe care trebuie să le îndeplinească pentru aceasta. În caz contrar, motivația pentru comandă devine slabă, persoana nu lucrează din plin, nu caută să-și îmbunătățească abilitățile și consideră organizația ca un loc în care poți aștepta ceva timp înainte de a trece la un loc de muncă nou, mai promițător.

Etapa modernă a revoluției științifice și tehnologice, așa cum am menționat deja, a dus la o schimbare calitativă a rolului omului în management, transformându-l într-un factor decisiv în aceasta din urmă. Angajatul de astăzi trebuie să aibă gândire strategică, spirit antreprenorial, erudiție largă și cultură înaltă. Acest lucru a pus pe ordinea de zi cerința dezvoltării continue a carierei în afaceri, de exemplu. desfășurarea de activități care contribuie la dezvăluirea deplină a potențialului personal al angajaților de stat și municipali și la creșterea capacității acestora de a contribui la activitățile organizației.

Ca urmare, se poate afirma că „factorul uman” joacă un rol decisiv în managementul unei cariere în afaceri. Tehnologia de management al resurselor umane este esențială pentru performanța generală.

Lista bibliografică

Alexandrov I.M. Psihologie managerială: un manual. - M .: ITK „Dashkov și K”, 2004. - 288s.

Alexandrov I.M. Sistemul de management al Federației Ruse: manual. - M .: ITK „Dashkov și K”, 2007. - 486s.

Astakhov S. Ce vor funcționarii publici? // Ziar de afaceri rusesc. - 2007. - Nr 24. - P.5.

Babashkina A.M. Regulament guvernamental relaţii manageriale: manual. - M .: Drept și Statistică, 2007 .-- 480s.

Bryzgalin A.V. Metode de management. - M .: Unitate, 2001 .-- 162s.

E.N. Veduta Strategia de management al carierei. - M .: Akademicheskiy prospect, 2003 .-- 392s.

Glazyev S. Cariera-2007: toate aceleași semnificații sociale // revista rusă... - 2006. - Nr. 9-10. - S.13-14.

Kulikov V., Roik V. Politica socială ca prioritate și priorități ale politicii sociale // Jurnalul rus. - 2005. - Nr 1. - P.5-9.

Leksin V., Shvetsov A. Rusia regională la începutul secolului XXI: o nouă situație și noi abordări ale studiului și reglementării sale // Russian Economic Journal. - 2004. - Nr 4. - P.16-17.

Leksin V., Shvetsov A. Rusia regională la începutul secolului XXI: o nouă situație și noi abordări ale studiului și reglementării sale // Russian Economic Journal. - 2004. - Nr. 11 - 12. - P.17-23.

Lykova L.N. Administrația publică în Rusia: manual pentru universități. - M .: BEK, 2001 .-- 312s.

Milyakov Ya.V. Administrația publică: un curs de prelegeri. - M .: Infra-M, 2001 .-- 214s.

Cultura de afaceri și psihologia comunicării: Manual / Sub redacția D.G. Coacăze. - M: Unitate-Dana, 2001 .-- 268s.

Legea Municipală / Ed. M.V. Romanovsky, O.V. Vrublevskaya. - SPb .: Peter, 2000 .-- 412s.

Legislația Serviciului de Stat și Municipal / Editat de E.N. Evstigneeva. - SPb: Peter, 2000 .-- 320s.

Cod Administrativ Federația Rusă. Partea a doua din 5 august 2000 Nr. 117 - FZ (modificată și completată).

Serviciul Municipal / Editat de V.A. Shulgi. - M .: Editura Rusului academiei de stat, 2002 .-- 412s.

Despre principiile generale de organizare a autoguvernării locale. Legea federală din 6 octombrie 2003 nr. 131-FZ.

Despre serviciul public de stat al Federației Ruse. Legea federală din 27 iulie 2004 nr. Nr. 79-FZ

Yurzinova I.L., Nezamaikin V.N. Administrația de stat și municipală. - M .: Examen, 2006 .-- 653p.

Sergeeva T.Yu. Metode și scheme de administrare de stat și municipală. - M .: Examen, 2006 .-- 175p.

Site-ul oficial al sistemului Garant: garant.

Întrebări de luat în considerare

1. Esența și conținutul managementului carierei angajaților civili și municipali în sistemul autorităților de stat și municipale.

2. Practici moderne de management al carierei în evaluarea angajaților civili și municipali din Federația Rusă.

3. Ce ar trebui să știe un oficial atunci când încearcă să-și atingă nivelul de incompetență.

1. Esența și conținutul managementului carierei angajaților civili și municipali în sistemul autorităților de stat și municipale.

1.1.Principiile creșterii oficiale a angajaților civili și municipali de stat

Esența trecerii la serviciul de stat sau municipal este promovarea și cariera profesională a unui angajat de stat (municipal).

Sub creșterea cariereiînseamnă numirea în postul de serviciu civil sau municipal de următorul nivel al ierarhiei.

Dezvoltare profesională- aprofundarea cunoștințelor, abilităților, abilităților (specializare), precum și extinderea setului de instrumente și a zonei de performanță (transprofesionalizare).

Dezvoltarea carierei angajaților civili și municipali se bazează pe următoarele principii generale.

Principiul continuității presupune că niciunul dintre obiectivele de carieră atinse nu poate fi definitiv sau nu poate servi drept motiv pentru oprire. Avansarea în carieră poate fi încetinită sau întreruptă din cauza dificultăților bruște, inclusiv a celor de natură de criză. În acest caz, este necesară crearea în avans a unei rezerve de resurse (cunoștințe suplimentare, extinderea surselor de informare, întărirea legăturilor sociale, întărirea stabilității psihologice, a sănătății).

Principiul semnificațieiînseamnă că orice acțiune în carieră trebuie să fie adecvată, realizată în conformitate cu obiectivele individuale și generale. Cunoașterea obiectivelor generale și a caracteristicilor mișcării asigură alegerea optimă a traseului și a tacticii de parcurgere a acestuia. Problemele întâlnite pe parcursul carierei sunt rezolvate mai eficient dacă sursele, componentele și conexiunile lor sunt dezvăluite, se stabilește un plan pentru impactul sistemic asupra acestora și opțiunile de depășire a impasului.

Principiul proporționalității prevede că există lideri și întârziați în orice progres. O carieră de succes este promovarea într-un grup de lideri.

Principiul vizibilității este în consonanță cu principiul proporționalității și vorbește despre importanța de a fi remarcat, remarcat de mediu cât mai devreme, ceea ce asigură un „domeniu de carieră” larg.

Principiul agilității. Mișcarea rectilinie este posibilă doar pe un „poligon” sau „cală curată” fără alte mișcări. Astfel de condiții nu există într-o carieră. Încercările de a se deplasa cu „viteză mare” doar „în față” sunt întotdeauna pline de ciocniri distructive.

Principiul economiei se bazează pe faptul că calea carierei este lungă, pentru mulți este practic întreaga viață, de aceea este important să distribuiți cu pricepere forțele pe această cale (au nevoie de o anumită economie), să coreleze aspirațiile lor de carieră cu oportunități reale, să folosiți modificarea stărilor de tensiune și relaxare.

De menționat că promovarea în serviciul de stat sau municipal este un proces social și juridic complex și contradictoriu. Nu orice angajat civil sau municipal cu talent și motivație poate urca cu ușurință pe treptele ierarhice a serviciului de stat și municipal.

1.2 Planificarea carierei angajaților civili și municipali

1.2.1.Repartizarea funcțiilor de planificare a carierei în administrația de stat (municipală).

Planificarea carierei angajaților civili și municipali implică faptul că o carieră este privită ca rezultat al poziției și activității conștiente a unei persoane în domeniul performanței, asociată cu creșterea oficială sau profesională. Planificarea carierei este procesul de potrivire a potențialelor capacități, abilități și obiective ale unui angajat cu cerințele organizației și planurile de dezvoltare a acesteia, exprimate în pregătirea unui program de creștere profesională și de locuri de muncă.

Repartizarea funcțiilor de planificare a carierei într-o autoritate de stat sau municipală este următoarea.

Eu insumi angajat civil sau municipal este responsabil pentru alegerea primară a unei profesii, alegerea unui organism guvernamental și a unei poziții în acesta, orientarea în acest organism, stabilirea obiectivelor de creștere și implementarea acestora.

serviciu HR organul de stat (municipal) efectuează o evaluare la angajare, plasarea angajaților civili (municipali), o evaluare a muncii și potențialului unui angajat civil (municipal). Ea efectuează certificări periodice, formează o rezervă de personal, dezvoltă și implementează programe de creștere a angajaților civili și municipali. Funcțiile sale includ fundamentarea propunerilor de promovare a unui angajat la următoarea funcție într-o autoritate de stat sau municipală.

Supraveghetor imediat a unui salariat civil (municipal) evaluează motivația unui angajat civil (municipal), rezultatele muncii sale și potențialele oportunități de carieră ale subordonatului său direct, organizează dezvoltarea profesională a unui salariat civil (municipal).

1.3 Principalele etape ale managementului carierei unui angajat al unei guvernări de stat sau municipale

1.3.1 Obiectivele resurselor umane pentru gestionarea carierei unui angajat

Managementul carierei presupune implementarea activităților de planificare a carierei pentru un angajat civil sau municipal.

Managementul carierei în serviciul civil sau municipal este un ansamblu de mijloace și metode organizatorice și administrative, socio-psihologice, economice și moral-morale de influențare a dezvoltării profesionale și a creșterii oficiale a unui angajat civil sau municipal conform unui program individual (profil de carieră). ) în conformitate cu cerințele organului de stat (municipal) și planurile de dezvoltare a acestuia.

Din partea serviciilor de personal ale autorităților de stat și municipale, sunt considerate obiective de management al carierei următoarele:

· Utilizarea raţională a abilităţilor profesionale ale salariatului în vederea realizării scopurilor serviciului de stat (municipal);

· Asigurarea la timp a nevoilor organului de stat (municipal) de personal în cantitatea necesară, la locul potrivit, cu nivelul de calificare, experiență de viață și profesională cerute;

· Crearea de stimulente eficiente pentru performanța personalului;

· Asigurarea unei componențe relativ stabile a personalului capabil să acumuleze experiență profesională și cultura corporativă a serviciului de stat (municipal).

Managementul carierei poate fi considerat din partea persoanei însăși, dar în acest caz vorbim despre realizarea scopurilor și planurilor sale de viață, despre coincidența așteptărilor sale și a așteptărilor unui organism de stat. Prin urmare, managementul carierei este conceput pentru a stimula astfel de așteptări în rândul funcționarului public.

Pentru a implementa un management eficient al carierei în serviciul public, este necesar să se creeze un cadru de reglementare adecvat pentru sistemul și mecanismele de management al carierei în serviciul civil și municipal. Un factor la fel de important este coincidența dintre interesele și așteptările unui angajat civil și municipal și interesele și așteptările autorităților de stat și municipale. Este esențial important ca la toate nivelurile administrației de stat și municipale recunoașterea experienței și abilităților profesionale ale angajaților civili și municipali să fie cea mai importantă valoare. Un aspect la fel de important în procesul de management al carierei este adecvarea potențialului profesional al individului la condițiile implementării acestuia în autorități și management. Să acordăm atenție unui astfel de factor precum disponibilitatea unui spațiu de carieră bine întemeiat. Dacă în sistemul organelor de serviciu public public se remarcă relativa stabilitate a structurii organizatorice și oficiale a autorităților publice, atunci la nivel municipal spațiul de carieră este foarte limitat.

1.3.2 Principalele etape ale managementului carierei în serviciul civil (municipal).

Principalele etape ale managementului carierei în serviciul civil (municipal) sunt considerate a fi:

1. Planificarea unui nivel profesional individual și deplasarea oficială a unui angajat civil (municipal).

2. Organizarea dobândirii de către salariații civili (municipali) a nivelului cerut de pregătire profesională, experiență profesională atât în ​​interiorul organului de stat sau municipal, cât și în afara acestuia, folosind formarea profesională, stagii de practică.

3. Implicarea regulată a unui angajat civil sau municipal în rezolvarea sarcinilor de numire în posturile propuse ale serviciului civil (municipal), pentru momentul numirii în funcție și pentru implementarea planului de dezvoltare profesională individuală.

4. Coordonarea eforturilor angajatului civil (municipal) și a capacităților autorității și administrației de stat sau municipale de a implementa planul individual de dezvoltare profesională și planul de personal.

5. Analiza si evaluarea activitatilor, rezultatelor si metodelor de activitate, calitatilor personale si profesionale ale unui salariat civil (municipal), experienta sa profesionala.

6. Controlul asupra activității unui angajat civil (municipal), creșterea profesională și oficială a acestuia, utilizarea rațională a experienței sale profesionale în unitățile structurale ale organului de stat (municipal).

Construirea unei cariere în serviciul civil și municipal este un proces continuu. Poate fi împărțit condiționat în trei etape principale: intrarea în serviciul civil sau municipal, rămânerea în aceasta și încetarea acesteia.

Principalele componente care afectează direct mișcarea carierei în funcțiile de serviciu civil sau municipal pot fi considerate o procedură competitivă pentru ocuparea posturilor de serviciu civil (municipal), certificare, pregătire, examen de calificare, un sistem de pregătire și perfecționare a angajaților civili și municipali, rotația personalului din serviciul civil și municipal...

Astfel, în sistemul existent al funcției publice, dezvoltarea profesională este strâns legată de avansarea în carieră, evaluarea calității serviciului, nivelul salariului, repartizarea gradelor de clasă, utilizarea măsurilor de stimulare etc.

Funcția publică în sine este considerată muncă creativă, așadar, funcționar public; care a ales-o ca profesie, trebuie să-și îmbunătățească continuu nivelul teoretic de-a lungul carierei, indiferent de funcția publică care este înlocuită. Din aceste motive, formarea, recalificarea și formarea avansată sunt „încorporate” organic v sistemul serviciului public.

1.4. Rotația angajaților civili și municipali

Sub rotațieînseamnă transferul (fără acordul) sau transferul (cu acordul salariatului) al angajaților de stat și municipali care înlocuiesc posturile serviciului de stat sau municipal aprobat prin actul juridic de reglementare relevant. Această mișcare este prevăzută printr-un contract de servicii și se efectuează în modul prescris pentru o perioadă determinată. Deplasarea se realizează într-o localitate sau în altă localitate pe bază planificată. În unele cazuri stabilite, poate apărea pe o bază neprogramată pentru o altă poziție de serviciu echivalentă (sau, în unele cazuri, mai mare). Aceasta ia în considerare nivelul de calificare, studiile profesionale și vechimea în muncă sau munca (serviciul) în specialitate în același stat sau autoritate municipală sau în alte autorități.

Acest proces trebuie efectuat în conformitate cu legislația muncii și cu legislația privind serviciul de stat și municipal.

Principiile rotației angajaților civili și municipali- cerinte de baza pentru transferul sau relocarea functionarilor publici din unele functii ale functiei publice in altele, de regula, posturi echivalente.

Principiul rotației obligatorii pentru posturile respective. Rotația în organele guvernamentale trebuie efectuată pentru acele posturi ale funcției publice pentru care s-a stabilit o nevoie de rotație.

Principiul rotației planificate în organele de stat și municipale. Rotația pe baza planurilor sau procedurilor aferente aprobate de reprezentantul angajatorului este obligatorie și conditie necesara asigurarea consecvenţei aplicării mecanismelor de rotaţie în funcţia publică.

Planificarea rotației presupune realizarea de transferuri și remanieri de personal într-o anumită succesiune proporțională în cadrul registrului de rotație aprobat în funcția publică.

Principiul urgenței rotației. Se presupune că va stabili o anumită perioadă pentru deplasarea unui funcționar public dintr-o funcție a funcției publice la alta. Numirile prin rotație trebuie să fie însoțite de un contract de serviciu pe durată determinată de unul până la cinci ani, cu acordul obligatoriu al unui funcționar public.

Principiul acordării de garanții unui angajat de stat sau municipal la numirea acestuia într-o funcție într-o autoritate publică prin rotație:

Furnizarea de spații rezidențiale la un nou loc de serviciu sau rambursarea cheltuielilor pentru închirierea spațiilor rezidențiale;

Rambursarea cheltuielilor aferente mutarii unui salariat civil (municipal) si a membrilor familiei acestuia la locul de serviciu in alt organ de stat, pe cheltuiala organului de stat, la care functionarul public este trimis prin rotatie;

Rambursarea cheltuielilor aferente relocarii unui angajat civil (municipal) si a membrilor familiei acestuia dupa incetarea unui contract de munca pe durata determinata privind inlocuirea unui post de serviciu public prin rotatie si concedierea din functie publica in alta localitate pe cheltuiala al organului de stat în care funcționarul public a ocupat ultimul post de serviciu public;

Asistență medicală la noul loc de serviciu public.

Funcționarul public poate refuza să ocupe un post de serviciu public pe bază de rotație.

Principiul promovării în funcția publică, ținând cont de nivelul de calificare și îndeplinirea conștiincioasă a atribuțiilor oficiale. Rotația trebuie privită ca un anumit mecanism de „mişcare” a funcţionarilor publici în funcţii publice supuse unui număr de condiții. Relocarea este imperativă din punct de vedere administrativ, sistematică, iar funcționarii publici supuși rotației se conformează criterii profesionale... Acestea includ respectarea cerințelor de calificare pentru o poziție rotativă (durata serviciului, experiență de muncă, educație, nivel de profesionalism), să aibă caracteristici bune pentru un post ocupat anterior din punct de vedere al indeplinirii constiincioase a atributiilor de serviciu (functionale).

Conceptul de „serviciu public” include trei dintre tipurile sale - militar, de aplicare a legii și civil. Cel mai popular tip - serviciul guvernamental civil - atrage astăzi mulți oameni care doresc să se dedice acestuia. Motivele pentru care se întâmplă asta, cât de mult. Stabilitatea principală, poate, cu care nicio întreprindere comercială, chiar și cea mai de succes azi, nu se poate lăuda. Acest lucru se aplică nu numai faptului că locul dvs. de muncă nu va fi redus, ci și plăților salariale la timp, care includ numeroase indemnizații și prime, în total, acestea pot fi de câteva ori mai mari decât salariul stabilit.

Funcționarii publici, ca nimeni alții, sunt protejați social – le sunt garantate concedii plătite și concedii medicale. În plus, concediul nu este de 28 de zile lucrătoare, ca la majoritatea muncitorilor, ci de o dată și jumătate mai lungă. În plus, întreprinderile de stat oferă lucrătorilor un pachet social și garantează acordarea de beneficii.

Pentru a lucra într-o agenție guvernamentală, trebuie să îndepliniți anumite cerințe de educație, calificări și experiență.

Prestigiul este, de asemenea, important. Cu cât statutul unei întreprinderi de stat este mai înalt, cu atât este mai mare statutul angajaților acesteia, dar chiar și la nivel local, managerii și angajații acestor întreprinderi dobândesc numeroase contacte utile, deoarece au posibilitatea de a influența activitățile multor întreprinderi. Un plus este capacitatea de a urca pe scara carierei.

Dezavantajele lucrului în agenții guvernamentale

În ciuda unor avantaje atât de serioase, adesea în mass-media puteți vedea anunțuri cu locurile de muncă vacante disponibile în structuri de stat... De asemenea, fluctuația personalului este mare în multe dintre ele. Acest lucru se explică prin cantitatea mare de documente pe care nu toată lumea le poate gestiona. Specialistii sunt ocupati cu intocmirea de rapoarte, prognoze, lucrul cu scrisori si contestatii. Nu orice persoană ambițioasă care are o specialitate solicitată în mâini poate rezista la o astfel de muncă de rutină și toată lumea este angajată în ea - de la angajații obișnuiți la șefii de departamente.

Spre deosebire de structurile comerciale, specialiștii din agențiile guvernamentale nu aduc prea multe beneficii, prin urmare, pentru a urca pe scara carierei, de multe ori este suficient să fii loial conducerii.

În plus, de fapt, încălcări Codul Muncii practicat în organizaţiile guvernamentale tot timpul. Conducerea are dreptul să declare și să solicite procesări de care nimeni nu va lua în considerare. Planurilor personale ale angajatilor nu prea le pasa de manageri, angajatii nu sunt feriti de arbitrariul conducerii, pentru ca le este frica sa nu-si piarda locul. Cu cât un angajat lucrează mai mult, cu atât plățile suplimentare sunt mai mari și cu atât își prețuiește mai mult locul de muncă.

CONŢINUT
Introducere 8
Capitolul 1. Aspecte teoretice ale sistemului de management al carierei angajaților municipali 10
1.1. Conceptul de serviciu municipal și statutul profesional al angajaților municipali 10
1.2. Principii pentru formarea personalului de serviciu municipal 14
Capitolul 2. Analiza managementului carierei în departamentul Balashikha de protecție socială a populației 21
2.1 Scopul și prioritatea tehnologiilor țintă 21
2.2 Componentele luării deciziilor de management 21
2.3 Volumul și complexitatea analizei mediului intern al Departamentului de Protecție Socială Balashikha 24
Capitolul 3. Îmbunătățirea managementului carierei angajaților 28
3.1 Alternative de decizie pentru îmbunătățirea managementului carierei în departamentul de protecție socială Balashikha 28
3.2 Incertitudini și riscuri ale alternativelor de îmbunătățire a organizării furnizării de servicii 30
3.3 Tipuri de eficiență și control asupra implementării alternativelor 31
3.4 Motivarea alegerii deciziei 33
Concluzia 35
Lista surselor și literaturii utilizate 36
Anexele 40

Lucrarea nr. 4213. Aceasta este o VERSIUNE INTRODUCTORĂ a lucrării, prețul originalului este de 1000 de ruble. Proiectat în Microsoft Word.

Plată. Contacte

Introducere
Problema organizării formării pentru pregătirea avansată și recalificarea angajaților municipali este actuală astăzi.
Prin urmare, pentru a îmbunătăți performanța angajaților municipali, este necesar să se dezvolte în continuare sistem unificat pregătirea profesională a personalului pentru administrația locală. Acest lucru va asigura un nivel constant ridicat de calitate a formării, recalificării și formării avansate a angajaților municipali prin atragerea de profesioniști din comunitatea științifică în procesul de formare, precum și a celor care au o uriașă experienta practica angajații și șefii autorităților publice și administrațiilor locale.
Scopul acestui lucru termen de hârtie- să ia în considerare caracteristicile managementului carierei angajaților municipali.
Pentru a atinge acest obiectiv, au fost stabilite următoarele sarcini
1. Luați în considerare aspectele teoretice ale sistemului de management al carierei angajaților municipali
2. Să analizeze managementul carierei departamentului Balashikha de protecție socială a populației pentru a evalua munca personalului
3. Sugerați modalități de îmbunătățire a managementului carierei angajaților
Obiectul cercetării este Departamentul de Protecție Socială a Populației Balashikha.
Obiectul lucrării este sistemul de formare, pregătire și recalificare a angajaților municipali.
Lucrarea prezentată prezintă următoarele metode de cercetare, analiză și sinteză, analiza documentelor, generalizare.
Metoda de analiză și sinteză a făcut posibilă împărțirea obiectului cercetării în părți și analizarea separată a elementelor fiecărei direcții de formare profesională a angajaților municipali.
Folosind metoda analizei documentelor, a fost efectuată o revizuire a actelor juridice care reglementează procesul de formare, formare și recalificare a angajaților municipali.
Metoda generalizării a permis formularea concluziilor asupra studiului.
Problemele teoretice și metodologice ale managementului personalului în serviciul de stat și municipal sunt luate în considerare în lucrările lui A.N. Averin, G.E. Astsaturov, G.V. Atamanchuk.
Lucrările lui D.N.Bakhrakh V.E.Boykov L.V. Vagin A.G. Gladyshev V.A. Gnevko V.D. Cetățean V.G. Ignatov A.K. Konkov V V. Lobanova V. I. Patrusheva B. T. Ponomarenko V. A. Sulemova A. I. Turchinova
O atenție considerabilă este acordată abordării metodologice și metodologice a analizei problemei profesionalismului angajaților de stat și municipali în lucrările lui L.Yu. Belyakova T.G. Kalacheva L.I. Kataeva L.M. Mitina O.V. Moskalenko T.A. Polozova.
Lucrarea de curs constă în introducerea a 3 capitole din încheierea bibliografiei și aplicațiilor.

1. Aspecte teoretice ale sistemului de management al carierei angajaților municipali

1.1. Conceptul de serviciu municipal și statutul profesional al angajaților municipali

Serviciul municipal este o activitate profesională a cetățenilor care se desfășoară în mod continuu în funcțiile de serviciu municipal înlocuite prin încheierea unui contract de muncă.
Angajatorul pentru un salariat municipal este o municipalitate în numele căreia atribuțiile angajatorului sunt exercitate de reprezentantul angajatorului, angajatorul.
Reprezentantul angajatorului poate fi șeful formației municipale, șeful organului local de autoguvernare, președintele comisiei electorale a formației municipale sau o altă persoană împuternicită să acționeze ca reprezentant al angajatorului angajatorului. .
Fundamentele juridice ale serviciului municipal în Federația Rusă
Bazele juridice ale serviciului municipal în Federația Rusă sunt constituite de Constituția Federației Ruse, precum și de această lege federală și alte legi federale, alte acte juridice normative ale Federației Ruse, constituții, statut, legi și alte acte juridice normative ale entităților constitutive ale Federația Rusă în continuare - legislația privind statutul serviciului municipal al formațiunilor municipale deciziile luate la adunările cetățenilor și alte acte juridice municipale.
Angajații municipali sunt supuși legislației muncii cu caracteristicile prevăzute de prezenta lege federală.
Principiile de bază ale serviciului municipal sunt
1 prioritate a drepturilor și libertăților omului și civil
2 acces egal al cetățenilor care vorbesc limba de stat a Federației Ruse la serviciul municipal și condiții egale pentru trecerea acestuia, indiferent de sex, rasă, naționalitate de origine, proprietate și poziția oficială a locului de reședință, atitudine față de religie, convingeri, apartenența la asociații obștești, precum și din alte împrejurări care nu țin de calitățile profesionale și de afaceri ale primăriei un angajat
3 profesionalismul și competența angajaților municipali
4 stabilitatea serviciului municipal
5 disponibilitatea informațiilor privind activitățile angajaților municipali
6 interacțiunea cu asociațiile obștești și cetățenii
7 unitatea cerințelor de bază pentru serviciul municipal, precum și luarea în considerare a tradițiilor istorice și a altor tradiții locale în trecerea serviciului municipal
8 protecția juridică și socială a angajaților municipali
9 responsabilitatea angajaţilor municipali pentru neîndeplinirea sau îndeplinirea necorespunzătoare a atribuţiilor lor oficiale
10 serviciu municipal nepartizan.
Relația dintre serviciul municipal și serviciul public de stat al Federației Ruse
Relația dintre serviciul municipal și serviciul public de stat al Federației Ruse mai departe - serviciul public de stat este asigurat prin
1 unitatea cerințelor de bază de calificare pentru posturile din serviciul municipal și posturile din serviciul public de stat;
2 unitatea de restricții și obligații în trecerea serviciului municipal și a funcției publice de stat
3 unitatea cerințelor pentru formarea, recalificarea și formarea avansată a angajaților municipali și a funcționarilor publici
4 luând în considerare vechimea în serviciul municipal la calculul vechimii în serviciul public de stat și luând în considerare vechimea în serviciul public de stat la calculul vechimii în serviciul municipal
5 corelarea condițiilor de bază de salarizare și garanții sociale ale angajaților municipali și ale funcționarilor publici de stat
6 corelarea condițiilor de bază de acordare a pensiei de stat pentru cetățenii care au efectuat serviciul municipal și cetățenii care au efectuat serviciul public de stat, precum și membrii de familie ai acestora în caz de pierdere a întreținătorului de familie.
Functia de serviciu municipal este o functie in organul de autoguvernare locala al comisiei electorale a formatiei municipale care se constituie in conformitate cu carta formatiei municipale cu gama de atributii stabilita pentru a asigura executarea atributiilor de organul local de autoguvernare al comisiei electorale a formației municipale sau o persoană care înlocuiește funcția municipală.
Posturile serviciului municipal sunt stabilite prin acte juridice municipale în conformitate cu registrul posturilor serviciului municipal din entitatea constitutivă a Federației Ruse, aprobat prin legea entității constitutive a Federației Ruse.
La întocmirea și aprobarea tabloului de personal al organului de autoguvernare locală al aparatului comisiei electorale a formației municipale, denumirile posturilor serviciului municipal furnizate de registrul posturilor serviciului municipal din entitatea constitutivă. ale Federației Ruse sunt utilizate.
Posturile serviciului municipal sunt împărțite în următoarele grupe
1 funcții superioare ale serviciului municipal
2 posturi principale ale serviciului municipal
3 posturi de conducere în serviciul municipal
4 posturi superioare de serviciu municipal
5 posturi junior ale serviciului municipal.
Raportul dintre posturile serviciului municipal și posturile serviciului public de stat al entității constitutive a Federației Ruse, ținând cont de cerințele de calificare pentru posturile corespunzătoare ale serviciului municipal și posturile din serviciul public de stat al entitate constitutivă a Federației Ruse, este stabilită prin legea entității constitutive a Federației Ruse.


În cazul în care o persoană este numită în postul de șef al administrației locale în temeiul contractului prin carta așezării și în raport cu funcția de șef al administrației locale a districtului municipal al districtului urban - carta districtul municipal al districtului urban și legea entității constitutive a Federației Ruse pot stabili cerințe suplimentare pentru candidații pentru postul de șef al administrației locale.
Legea unei entități constitutive a Federației Ruse poate prevedea gradele de clasă ale angajaților municipali și poate stabili procedura de atribuire a acestora, precum și procedura de păstrare a acestora la transferul angajaților municipali în alte posturi în serviciul municipal și la concedierea din serviciul municipal.
Rangurile de clasă indică conformitatea nivelului de pregătire profesională a angajaților municipali cu cerințele de calificare pentru ocuparea posturilor de serviciu municipal.
1.2 Principii pentru formarea personalului de serviciu municipal
Cetățeni care au împlinit vârsta de 18 ani și care vorbesc limba de stat a Federației Ruse și care îndeplinesc cerințele de calificare stabilite în conformitate cu prezenta lege federală pentru a ocupa posturi de serviciu municipal în absența circumstanțelor specificate la articolul 13 din Legea federală ca restricții asociate serviciului municipal, au dreptul de a intra în serviciul municipal.
La intrarea în serviciul municipal, precum și în timpul parcurgerii acestuia, nu este permisă stabilirea unor restricții sau avantaje directe sau indirecte în funcție de sex, rasă, naționalitate de origine, proprietate și statutul oficial al locului de reședință, atitudinea față de religie. , convingerile, apartenența la asociații obștești, precum și din alte împrejurări care nu țin de calitățile profesionale și de afaceri ale unui angajat municipal.
La admiterea în serviciul municipal, un cetățean reprezintă
1 cerere cu cerere de intrare în serviciul municipal și ocuparea postului de serviciu municipal
2 un chestionar completat și semnat personal în forma stabilită de Guvernul Federației Ruse
3 pașaport
4 carnet de muncă, cu excepția cazurilor în care un contract de muncă este contract pentru prima dată
5 document educativ
6 certificat de asigurare a asigurării obligatorii de pensie, cu excepția cazurilor în care se încheie pentru prima dată un contract de muncă.
7 certificat de punere în scenă persoana naturalaînregistrat la organul fiscal la locul de reședință de pe teritoriul Federației Ruse
8 acte de înmatriculare militară - pentru persoanele obligate la serviciul militar și persoanele supuse conscripției
9 încheierea unei instituții medicale privind absența unei boli care împiedică admiterea în serviciul municipal
10 informații privind veniturile pentru anul precedent anului admiterii în serviciul municipal privind proprietatea și obligațiile patrimoniale
11 alte documente prevăzute de legile federale, decrete ale președintelui Federației Ruse și decrete ale Guvernului Federației Ruse.
Admiterea unui cetățean la serviciul municipal se realizează ca urmare a numirii în funcția de serviciu municipal în condițiile unui contract de muncă în conformitate cu legislația muncii, ținând cont de particularitățile prevăzute de prezenta lege federală.
Un cetățean care intră în funcția de șef al administrației locale încheie un contract în baza rezultatelor unui concurs pentru postul respectiv. Procedura de ocupare a postului de șef al administrației locale în baza unui contract și procedura de încheiere și reziliere a unui contract cu o persoană numită în această funcție în baza unui contract sunt stabilite de Legea federală 131-FZ din 6 octombrie 2003 privind principiile generale de Organizarea Autonomiei Locale în Federația Rusă. Formularul standard al contractului cu persoana numită în postul de șef al administrației locale în temeiul contractului este aprobat de legea entității constitutive a Federației Ruse.

Persoanele care acționează pentru sprijinul tehnic al activităților organelor locale de autoguvernare ale comisiilor electorale ale formațiunilor municipale nu înlocuiesc posturile de serviciu municipal și nu sunt angajați municipali.
Un angajat municipal are dreptul de a
1 familiarizarea cu documentele care stabilesc drepturile și obligațiile sale pentru funcția substituită a serviciului municipal prin criteriile de apreciere a calității îndeplinirii atribuțiilor oficiale și condițiile de promovare;
2 asigurarea conditiilor organizatorice si tehnice necesare indeplinirii atributiilor de serviciu
3 salarii și alte plăți în conformitate cu legislația muncii, legislația privind serviciul municipal și contractul de muncă
4 odihnă asigurată prin stabilirea programului normal de lucru prin acordarea de zile libere și zile nelucrătoare sărbători precum și concediul anual plătit
5 obtinerea, in modul prevazut, a informatiilor si materialelor necesare indeplinirii atributiilor de serviciu, precum si pentru formularea de propuneri de imbunatatire a activitatii organului local de autoguvernare al comisiei electorale a formatiei municipale.
6 participarea din proprie iniţiativă la concursul pentru ocuparea postului vacant al serviciului municipal
7 pregătire avansată în conformitate cu actul juridic municipal pe cheltuiala bugetului local
8 protejarea datelor dumneavoastră cu caracter personal
9 familiarizarea cu toate materialele dosarului său personal cu recenzii ale activităților profesionale și alte documente înainte de a le introduce în dosarul personal, precum și pentru atașarea explicațiilor sale scrise la dosarul personal
10 asociație, inclusiv dreptul de a forma sindicate pentru a le proteja drepturile, interesele socio-economice și profesionale
11 luarea în considerare a litigiilor individuale de muncă în conformitate cu legislația muncii protecția drepturilor și intereselor legitime ale acestora în serviciul municipal, inclusiv apelarea la instanță a încălcărilor acestora
12 prevederi de pensie în conformitate cu legislația Federației Ruse.
Salariatul municipal, cu exceptia unui salariat municipal care inlocuieste functia de sef al administratiei locale, in baza unui contract, are dreptul, cu notificarea prealabila in scris a reprezentantului angajatorului, sa presteze o alta munca remunerata daca aceasta nu presupune o conflict de interese și cu excepția cazului în care prezenta lege federală prevede altfel.
Angajatul municipal este obligat
1 respectă Constituția Federației Ruse, legile constituționale federale, legile federale, alte acte juridice de reglementare ale Federației Ruse, constituții, carte, legi și alte acte juridice de reglementare ale entităților constitutive ale Federației Ruse, carta unei formațiuni municipale și alte acte juridice municipale și să asigure implementarea acestora
2 îndeplinesc atribuții oficiale în conformitate cu fișa postului
3 respectă drepturile și interesele legitime ale cetățenilor și organizațiilor în îndeplinirea atribuțiilor oficiale
4 respectă reglementările interne de muncă stabilite în organul de autoguvernare locală al comisiei electorale a formației municipale Descrierea postului procedura de lucru cu informațiile de service
5 menține nivelul de calificare necesar pentru îndeplinirea corespunzătoare a atribuțiilor de serviciu
6 să nu dezvăluie informații care constituie secrete de stat și alte secrete protejate de legile federale, precum și informații care i-au devenit cunoscute în legătură cu îndeplinirea atribuțiilor oficiale, inclusiv informații referitoare la viața privată și sănătatea cetățenilor sau care le afectează onoarea și demnitatea
7 să protejeze proprietatea de stat și municipală, inclusiv pentru îndeplinirea atribuțiilor oficiale
8 să furnizeze, în modul stabilit, prevăzut de legislația Federației Ruse, informații despre sine și membrii familiei sale, precum și informații despre veniturile primite de acesta și bunurile care îi aparțin cu privire la dreptul de proprietate, care sunt obiecte de impozitare a pasivelor de natura proprietatii, in continuare - informatii privind veniturile din proprietate si pasivelor de natura proprietatii
9 informează reprezentantul angajatorului către angajator despre retragerea din cetățenia Federației Ruse în ziua retragerii din cetățenia Federației Ruse sau dobândirea cetățeniei unui stat străin în ziua dobândirii cetățeniei unui stat străin
10 pentru a respecta restricțiile pentru îndeplinirea obligațiilor de a nu încălca interdicțiile care sunt stabilite prin această lege federală și alte legi federale
11 informează reprezentantul angajatorului angajatorului despre interesul personal în îndeplinirea atribuțiilor oficiale care poate duce la un conflict de interese și ia măsuri pentru prevenirea unui astfel de conflict.
Un angajat municipal nu are dreptul de a îndeplini o misiune ilegală care i-a fost dată. La primirea unui ordin de la șeful în cauză, care, în opinia angajatului municipal, este ilegal, acesta trebuie să depună șefului care a dat ordinul: scris fundamentarea ilegalității acestei instrucțiuni, indicând prevederile legilor federale și ale altor acte juridice de reglementare ale Federației Ruse, legi și alte acte juridice de reglementare ale entității constitutive a Federației Ruse, acte juridice municipale care pot fi încălcate în timpul executării această instrucțiune. Dacă șeful confirmă acest ordin în scris, salariatul municipal este obligat să refuze executarea acestuia. În cazul executării unui ordin ilegal, angajatul municipal și șeful care a dat acest ordin sunt trași la răspundere în conformitate cu legislația Federației Ruse.
Concluzii pentru capitolul 1
Serviciul municipal este o activitate profesională a cetățenilor care se desfășoară în mod continuu în funcțiile de serviciu municipal înlocuite prin încheierea unui contract de muncă. Pentru a gestiona eficient schimbările din diverse domenii ale vieții publice, este necesar să existe personal pregătit profesional în aceste scopuri. lumea modernă iar societatea rusă trece prin schimbări economice, politice, sociale și spirituale rapide, dramatice. Sub influența lor, sistemul de instruire a angajaților serviciului de stat și municipal se va schimba. La rândul lor, schimbările din acest sistem duc la schimbări în cunoștințele, abilitățile și abilitățile lor.
Un angajat municipal este un cetățean care, în conformitate cu procedura stabilită de actele juridice municipale în conformitate cu legile federale și legile unei entități constitutive a Federației Ruse, îndeplinește sarcini în funcția de serviciu municipal pentru plata plătită de la bugetul local. .
Pentru ocuparea posturilor din serviciul municipal se impun cerințe de calificare privind nivelul de studii profesionale, vechimea în serviciul public municipal sau vechimea în specialitate, cunoștințele și aptitudinile profesionale necesare îndeplinirii atribuțiilor oficiale.
Cerințele de calificare pentru nivelul de studii profesionale, vechimea în serviciul municipal al funcției publice sau vechimea în specialitate, cunoștințele și aptitudinile profesionale necesare îndeplinirii atribuțiilor de serviciu sunt stabilite prin actele juridice municipale privind baza cerințelor standard de calificare pentru ocuparea posturilor de serviciu municipal, care sunt determinate de legea entității constitutive a Federației Ruse, în conformitate cu clasificarea posturilor de serviciu municipal.

2 Analiza activităților departamentului Balashikha de protecție socială a lucrului personalului populației
2.1 Scopul și prioritizarea tehnologiilor vizate
Pentru a îmbunătăți eficiența și calitatea managementului carierei în afaceri, șefii tuturor diviziilor aplică măsuri administrative persoanelor care au îndeplinit în mod nedrept instrucțiunile care le-au fost încredințate cu eliminarea primelor prime mat. ajuta la mustrare mustrare severă. Persoanele care îndeplinesc sarcini de înaltă calitate sunt recompensate cu bonusuri și promovate pe scara carierei.
Deciziile luate de conducătorul întreprinderii se formalizează prin ordin.
Șeful departamentului Balashikha de protecție socială a populației aduce informații despre decizia fiecăruia dintre adjuncții lor, care, la rândul lor, aduc instrucțiuni clare în scris, își pun rezoluția pe o copie a ordinului șefilor diviziilor structurale cu privire la succesiunea acțiunilor care trebuie efectuate în situația actuală și determină resursele și înseamnă că poate fi utilizat într-un interval de timp specific. Șefii diviziilor structurale ale Departamentului pentru Protecția Socială a Populației Balashikha numesc executori responsabili pentru implementare această decizieși controlează corectitudinea și promptitudinea punerii în aplicare a deciziei.
2.2 Componentele luării unei decizii de management
Figura 2.1 prezintă structura organizatorică a Departamentului de Protecție Socială a Populației Balashikha.
De asemenea, în centru se pot crea și alte divizii structurale ale căror activități corespund scopurilor și obiectivelor sale.
Figura 2.1 - Structura organizationala Departamentul de Protecție Socială a Populației din Balashikha
Diviziile structurale ale centrului în activitatea lor sunt subordonate directorului centrului. Direcțiile generale de activitate ale tuturor diviziunilor structurale ale centrului sunt
identificarea și înregistrarea cetățenilor care au nevoie de servicii sociale
furnizarea de consiliere psihologică medicală în gospodărie socială și alte asistențe
asistență în activarea oportunităților de autorealizare a nevoilor lor în rândul cetățenilor deserviți de centru
implementarea principiului continuității în furnizarea de diverse forme și tipuri asistenta sociala
asigurând cetăţenilor serviţi drepturile şi beneficiile stabilite de lege.
Structura are semne de structură liniar-funcțională; particularitatea ei constă în faptul că managerii de linie își desfășoară activitățile pe principiile managementului unic, dar pentru a asigura competența necesară a deciziilor manageriale, sub conducere sunt create unități funcționale. , care sunt conduse de specialiști de frunte în anumite domenii. Avantajul structurii este de a îmbunătăți calitatea deciziilor și aderarea la principiul managementului unic.
Responsabil cu luarea deciziilor manageriale de natură strategică în cadrul Departamentului de Protecție Socială a Populației Balashikha
1 Șeful Departamentului Balashikha pentru Protecția Socială a Populației - A.A. Syrova
2 deputat Şeful Departamentului - Tkachuk V.M.
3 Contabil șef- Kashapova E.V.
4 șefi de departamente
- furnizarea de garanții sociale - Domozhirov Yu.M.
- pentru afaceri de familie și copii - Kazarkin S.A.
- coordonarea muncii instituţiile subordonate- Yashin P.V.
- activitatea organizatorică și de informare și sprijin pentru activitățile Oficiului
- informare personal juridic
— organizarea socială plăți suplimentare
- organizatii sociale serviciu gr. persoanele în vârstă și cu dizabilități și furnizarea de servicii de reabilitare a populației
5 lideri
- Centrul complex GBU SO MO „Balashikha serviciu social populatie"
- GBU SO MO "Centrul de reabilitare Balashikha pentru copii și adolescenți cu dizabilități" Rosinka ".
3 Volumul și complexitatea analizei mediului intern al Departamentului de Protecție Socială Balashikha

Cea mai semnificativă realizare a fost crearea în regiunea Balashikha a „un sistem municipal centralizat de înregistrare și înregistrare a cetățenilor cu dreptul la prestații sociale, plăți în numerar de natură socială și alte tipuri de asistență socială”. Funcțiile organului de coordonare pentru crearea și menținerea acestui sistem sunt îndeplinite de către Departamentul Protecției Sociale a Populației. A fost introdusă o procedură unificată de înregistrare pentru cetățenii eligibili pentru măsuri de sprijin social.
Locația biroului din regiunea Moscova Balashikha st. Mira, 5a.
Adresa poștală 143900 regiunea Moscova, str. Balashikha. Mira, 5a.
Lista serviciilor prestate de BUSZN este prezentată în tabelul 2.1.
Tabelul 2.1
Lista serviciilor oferite de departamentele specializate ale Departamentului de Protecție Socială a Populației Balashikha
Compartiment de reabilitare socială - sală de tratament
- kinetoterapie
- masaj
- Terapie cu exerciții fizice programe individuale și de grup în conformitate cu bolile trecute - grupuri pentru boli cardiovasculare ale sistemului musculo-scheletic etc.
- cursuri in sala de sport
- consultatii cu un terapeut
- asistenta medicala de prim ajutor
- consultatii cu un psiholog, metode individuale si de grup pentru normalizarea starii psihologice
- ore de reabilitare socială și de muncă în fiziologia travaliului - un set de exerciții pentru refacerea motricității fine
Departamentul de ședere în timpul zilei - organizarea a 2 mese calde pe zi, inclusiv servicii suplimentare pentru organizarea de sărbători și cine comemorative
- servicii culturale și de agrement - centrul are propriul autobuz, ceea ce înseamnă că există posibilitatea de a călători
- servicii de adaptare socială în cadrul orelor de fiziologie a muncii
Numărul de personal al instituției, inclusiv al departamentelor sale de specialitate, la 1 ianuarie 2015 este de 210 persoane.
Orez. 2.2. Analiza numărului de personal al Departamentului de Protecție Socială a Populației Balashikha pentru 2012 - 2014.
Din figură, puteți vedea dinamica creșterii numărului de personal pentru perioada de raportare. Numărul mediu de angajați crește anual. Creșterea în 2014 față de 2013 este de 103. În consecință, fondul de salarii în timp a crescut, de asemenea, de la 3.180 mii RUB în 2012 la 5.640 mii RUB în 2014.
Să analizăm mișcarea personalului în întreprindere. Folosim datele registrului de circulatie a personalului pentru anii 2012 - 2014.
Rezultatele analizei mișcării lucrătorului sunt prezentate în Tabelul 2.2.
Tabelul 2.2.
Mișcarea muncii din departamentul Balashikha de protecție socială a populației pentru 2012 - 2014 oameni
Pe partea pozitivă din analiza tabelului 2.2. se poate observa o scădere a ratei de rotație a personalului de la 5 62 în 2012 la 2 86 în 2014. Din securitatea întreprinderii resurselor de muncă iar eficiența utilizării lor depinde de volumul și de promptitudinea tuturor lucrărilor, de eficiența utilizării echipamentelor de mașini și, ca urmare, de volumul vânzărilor, costurilor și profitului.

Concluzii la capitolul 2
Astfel, în vederea îmbunătățirii eficienței și calității managementului carierei în afaceri, șefii tuturor compartimentelor aplică măsuri administrative persoanelor care au îndeplinit în mod nedrept instrucțiunile care le-au fost încredințate prin eliminarea primelor mat de prime. ajuta la mustrare mustrare severă. Persoanele care îndeplinesc sarcini de înaltă calitate sunt recompensate cu bonusuri și promovate pe scara carierei.
Sistemul de protecție socială a populației a început să se contureze în 1988 și a inclus inițial doar Centrul de Servicii Sociale pentru Vârstnici și Cetățeni cu Handicap. De șaptesprezece ani, structura Oficiului se schimbă constant în funcție de domeniile de activitate și de importanța sarcinilor de rezolvat.
Cea mai semnificativă realizare a fost crearea în regiunea Balashikha a „un sistem municipal centralizat de înregistrare și înregistrare a cetățenilor cu dreptul la prestații sociale, plăți în numerar de natură socială și alte tipuri de asistență socială”. Funcțiile organului de coordonare pentru crearea și menținerea acestui sistem sunt îndeplinite de către Departamentul Protecției Sociale a Populației.
Numărul mediu de angajați este în creștere anual, există o rotație a forței de muncă, totuși, ca punct pozitiv, remarcăm scăderea ratei de rotație a personalului de la 5 62 în 2012 la 2 86 în 2014. Într-o notă pozitivă, rata de rotație a personalului a scăzut de la 5 62 în 2012 la 2 86 în 2014. Volumul și oportunitatea tuturor lucrărilor, eficiența utilizării echipamentelor mașinilor și, ca urmare, volumul vânzărilor, prețul de cost și profitul, depind de furnizarea întreprinderii cu resurse de muncă și de eficiența utilizării acestora. .

Capitolul 3. Îmbunătățirea managementului carierei angajaților
3.1 Alternative de soluție pentru îmbunătățirea managementului carierei în Departamentul de Protecție Socială Balashikha
Pentru a evalua starea sistemului de optimizare a deciziei manageriale pentru 19 elemente, a fost utilizată metoda evaluărilor experților. În calitate de experți au fost implicați șefii și angajații serviciilor de personal ale departamentelor și serviciilor de arhivă. suport de documentare Departamentul de Protecție Socială a Populației din Balashikha.
Evaluarea expertizată a fost realizată cu ajutorul unui chestionar prin identificarea completității îndeplinirii condițiilor fiecăruia dintre cele cinci blocuri ale sistemului de optimizare a procesului decizional managerial.
Pentru a identifica specificul luării deciziilor de management de către persoanele enumerate, s-a decis efectuarea unui sondaj. Întrebare răspuns. Metoda este simplă, precisă și clară. Pentru a nu lua mult timp și pentru a obține răspunsuri specifice la anumite întrebări.
Rezultatele vor ajuta la înțelegerea caracterului unei persoane, a capacității sale de a acționa și a atitudinii sale față de oameni, la identificarea stilului de luare a deciziilor manageriale și a metodei cel mai des folosită de elaborare a deciziilor manageriale.
În cadrul studiului, a fost realizat un chestionar, chestionarul a constat din 27 de afirmații. Pe lângă chestionar, managerilor li s-au adresat următoarele întrebări suplimentare
- Ai încredere în subalternii tăi pentru a rezolva în mod independent problemele care au apărut De ce?
- salutați inițiativa subordonaților dvs.?
- cât de des folosiți opinia subordonaților în elaborarea și implementarea deciziilor de management
- Luați decizii singur sau pe baza părerii majorității De ce
- Credeți că responsabilitatea pentru rezultatele activităților departamentului este suportată doar de șeful acesteia
- Crezi că responsabilitatea pentru rezultatele activităților departamentului este purtată de fiecare dintre angajații acestuia
- atunci când elaborați și luați o decizie de management, folosiți adesea ________________________________________________________________ indicați denumirea metodei sau tehnicii, informațiile utilizate etc.
Conform rezultatelor chestionarului, întrebările sunt prezentate în Anexa 1 atât ale conducătorilor înșiși, cât și ale angajaților magazinelor respective, s-au obținut următoarele rezultate - vezi tabel. 3.1 și 3.2.
Tabelul 3.1.
Rezultatele sondajului șefilor Departamentului de Protecție Socială a Populației din Balashikha
S-a făcut o observație folosind metoda cronometrajului, în conformitate cu rezultatele căreia a fost întocmită o diagramă a duratei întâlnirilor și întâlnirilor cu participarea persoanelor de mai sus, vezi Fig. 3.1.
Orez. 3.1. Analiza duratei întâlnirilor în
Conform figurii 3.1, se poate observa că cea mai mare parte a ședințelor și sesiunilor desfășurate în Departamentul de Protecție Socială a Populației din Balashikha, și anume 80, durează de la 45 la 90 de minute.
Astfel, am aflat că în administrația Balashikha se țin ședințe o dată pe săptămână, luni, la ora 8 dimineața. Întâlnirile șefilor de divizii ai Departamentului de Protecție Socială a Populației din Balashikha au loc o dată pe lună sau, după caz, mai des la începutul întâlnirilor - ora 12.00.
3.2 Incertitudini și riscuri ale alternativelor de îmbunătățire a organizării furnizării de servicii
Principalii funcționari ai instituției Balashikha Departamentul Protecției Sociale a Populației în condiții de risc și incertitudine parcurg următoarele etape de luare a deciziilor manageriale Figura 3.2.
Figura 3.2. Etapele luării deciziilor manageriale de către principalii oficiali ai instituției Balashikha Departamentul Protecției Sociale a Populației
3.3 Tipuri de eficiență și control asupra implementării alternativelor
Problema criteriilor pentru calitatea deciziilor manageriale este adesea asociată cu caracteristicile și specificul muncii manageriale. Dacă considerăm munca managerială ca suma situațiilor manageriale rezolvate și calitatea deciziilor ca un criteriu determinant pentru eficacitatea acestei lucrări, atunci criteriul pentru calitatea deciziilor va fi implementarea lor practică. În acest sens, în practica întreprinderilor, se utilizează indirect un indicator de evaluare a calității deciziilor de management luate prin numărul de decizii luate și calculate prin formula
Unde Kk este coeficientul de calitate a deciziilor de management în
Рп - numărul de decizii de management acceptate
Рв - numărul de decizii de management executate
Рн - numărul de soluții de proastă calitate executate.
Acest indicator caracterizează în esență calitatea managementului ca procent, deși cu un anumit grad de inexactitate.
Să aplicăm această tehnică pentru a determina calitatea managementului pentru perioada de la 01.01.15 la 30.04.15.
1 Șeful Departamentului Balashikha pentru Protecția Socială a Populației A.A. Syrova
2 deputat Șeful Departamentului de Protecție Socială a Populației Balashikha Tkachuk V.M.
3 Şef GBU SO MO Gordeev S.S.
4 Contabil șef Kashapova E.V.
5 Şeful departamentului acordare garanţii sociale Kazarkin S.A.
6 Șeful Departamentului pentru Afaceri Familiei și Copilului Domozhirov Yu.I.
7 Șeful Departamentului pentru Coordonarea activității instituțiilor subordonate P.V. Yashin
Din calculele de mai sus, se poate observa că cea mai înaltă calitate în elaborarea și implementarea deciziilor de management este realizată de A.A.Syrova. Este posibil ca acest lucru să se datoreze faptului că șeful Departamentului pentru Protecția Socială a Populației din Balashikha este cel care poartă responsabilitatea maximă pentru deciziile manageriale luate de acesta care afectează activitățile departamentului în ansamblu.
3.4 Motivația alegerii soluției
Luați în considerare calitatea luării deciziilor colegiale în aceeași perioadă de timp folosind metoda de mai sus.
Se poate observa că calitatea luării deciziilor colegiale este cea mai înaltă.
Rezumând informațiile prezentate, vom alcătui un tabel ca bază, vom lua
si datele analizei teoretice privind etapele de elaborare si adoptare a deciziilor de management date in sectiunea 1.
b o evaluare generală a calității bazată pe o atitudine profesională ridicată față de toate componentele procesului de dezvoltare și implementare SD. Prin această abordare, factorul de decizie ar trebui să acorde atenție fiecărei etape a dezvoltării și implementării SD, deoarece calitatea fiecăruia dintre ele aduce o contribuție semnificativă la evaluarea generală a calității întregii soluții. Calitatea este măsurată în unități relative de la 0 la 1. Calității celei mai scăzute a deciziei de management i se atribuie o valoare de 0 și cea mai mare - 1. Scorul general de calitate este calculat ca produsul valorilor calităților tuturor etapele constitutive ale etapelor şi operaţiilor efectuate secvenţial.
Formula de calcul
K = k1 x k2 x k3 x k4 x k5 x k6 x k7 x k8
Unde K este evaluarea generală a calității
к1 ... к8 - calitatea fiecărei etape de dezvoltare și luare a deciziilor de management în unități relative.
în exemple de opțiuni pentru luarea deciziilor manageriale de către șefii Departamentului de Protecție Socială a Populației Balashikha.
Rezultatele sunt rezumate în tabelul din Anexa 2.
Rețineți că indicatorii de calitate ai fiecărei etape de dezvoltare și luarea deciziilor de management în unitățile relative k1 ... k8 sunt determinați pe baza rezultatelor certificării regulate a directorilor efectuate în Departamentul de Protecție Socială a Populației Balashikha în decembrie 2014. După cum se poate observa din tabel, cel mai înalt indicator al calității deciziilor manageriale se regăsește în cazul în care deciziile sunt luate colectiv.
Concluzii la capitolul 3
Pentru a evalua starea sistemului de optimizare a deciziei manageriale pentru 19 elemente, a fost utilizată metoda evaluărilor experților. În calitate de experți, au fost implicați șefi și angajați ai serviciilor de personal ale departamentelor de arhivă și ai serviciilor de suport documentar ale Departamentului de Protecție Socială a Populației Balashikha. Am aflat că în administrația Balashikha se țin întâlniri o dată pe săptămână, luni, la ora 8 dimineața. Întâlnirile șefilor de divizii ai Departamentului de Protecție Socială a Populației din Balashikha au loc o dată pe lună sau, după caz, mai des la începutul întâlnirilor - ora 12.00. Cea mai mare parte a întâlnirilor și sesiunilor desfășurate în Departamentul de Protecție Socială a Populației din Balashikha, și anume 80, durează de la 45 la 90 de minute.
Pe parcursul studiului au fost identificate următoarele neajunsuri.
1. Utilizarea insuficientă a principiului colegialității în pregătirea și adoptarea deciziilor de conducere
2. Unele soluții sunt de natura „pseudo-soluțiilor”
3. Utilizarea iraţională a timpului de lucru în procedurile de luare a deciziilor colegiale
4. Ignorarea abordărilor sistemice și integrate în elaborarea și implementarea deciziilor de management
5. Adoptarea deciziilor intuitive de management predomină în BUSZN. Rareori metodele grafico-analitice de dezvoltare a SD au legătură cu o abordare rațională a acestui proces.
Concluzie
Lista surselor și literaturii utilizate
33. Ognev A. Cum se organizează formarea pentru manageri A. Ognev Managementul personalului. - 12 - 6 94 - С.26 - 27.
34. Pronkin S.V. Administrație publică țări străine tutorial S.V. Pronkin O.E. Petrunin. - M. Aspect Press 2014. - 416p. Seytmukhametova M.V. Model de evaluare a dezvoltării profesionale a angajaţilor municipali.Sociologie teoretică şi specială. Materiale ale conferinței interuniversitare ruse „Prometeu” 2015. P.22-24.
35. Seytmukhametova M.V. Rolul educației profesionale suplimentare în îmbunătățirea competenței angajaților municipali Sociologia educației 2011. 2. P.42-48.
36. Seytmukhametova M.V. O analiză sistematică a dezvoltării profesionale a unui angajat municipal Sociologia managementului. Materiale ale conferinței interuniversitare a doctoranzilor și absolvenților. M. „Sputnik +” 2013. S. 35-39.
37. Sulemov V.A. Politica personalului de stat în Rusia modernă teorie istorie noi realități. M. 2014.
38. Sulemov V.A. Problemele formării politicii regionale de personal și mecanismul de implementare a acesteia. M. 2014.
39. Surin A.V. Formarea managerilor de nouă generație care predau ce și cum.Probleme ale administrației de stat și municipale. - 2010.1.S.183-192.
40. Turchinov A.I. Probleme de teorie şi metodologie ale administraţiei publice şi serviciului public Serviciu public... 2010.5.S. 28-36.
41. Turchinov A.I. Profesionalizarea politicii de personal, probleme de dezvoltare a teoriei și practicii. M. 2010.

 

Ar putea fi util să citiți:

• Artizanat din plastilină pentru ziua cosmonauticii;
• Ghicitori de școală - activitate distractivă pentru copii;
• Cum să modelezi un liliac de plastilină pas cu pas cu o fotografie;
• Brelocuri brodate Schema de brelocuri brodate;
• Joc de stație „târg”;
• Jocuri în tabăra de vară pentru copiii de școală primară;
• Concursuri de tabără pentru copii;
• Ghicitori pentru copii despre transport;