O rețea extinsă de sucursale. „Țesem” rețele de sucursale. Poziții cheie bugetare

Chiar dacă ați deschis unele sucursale, în primul rând, pentru a oferi clienților dvs. un anumit nivel de servicii, iar aceste sucursale specifice nu aduc profit, profitul total al companiei ar trebui să crească. Dacă profitul dvs. nu crește, atunci aveți cheltuieli complet inutile de efort, timp, bani și alte resurse.

Lucrarea filialei trebuie controlată.Doar când aveți tehnologia pentru a controla activitatea companiei dvs. centrale (principale), atunci vă puteți gândi la scalarea utilizând rețelele federale. Dacă lucrați manual, sucursala nu vă va aduce profit, plăcere sau un avantaj competitiv. Cel mai probabil va strica imaginea companiei dvs. în persoana clienților dvs. și vă va lua banii.

Rețeaua de sucursale nu ar trebui să fie singurul canal de distribuție.

Dacă credeți că este suficient să construiți o rețea de sucursale și nimic altceva nu contează, vă înșelați. Există teritorii în care nu este rentabil să construiești sucursale.

Pierdeți venituri dacă nu utilizați alte canale.
Dacă scopul tău nu este să experimentezi stima de sine din faptul că ai 50 de sucursale deschise, dacă vrei să câștigi bani din ele, atunci are sens să numeri pentru fiecare teritoriu și să alegi metoda care aduce o eficiență mai mare.

Tehnologie de construire a rețelei de sucursale

Pregătirea pentru deschiderea sucursalelor este aceeași cu lansarea unei francize. Singurul lucru este că tu însuți ești beneficiarul acestei francize.
Trebuie să aveți neapărat procese de afaceri reglementate pentru activitățile sediului central, acestea sunt procese precum: producția și furnizarea de servicii., Vânzări, marketing, achiziții și logistică, gestionarea personalului, Managementul operationalîntreprindere, control și raportare. Aceasta este principala condiție de scalare.
Dacă nu aveți o înțelegere a modului în care construiți procese de afaceri în timp ce compania dvs. principală este sub control manual și, în același timp, deschideți sucursale, atunci aceasta este o moarte rapidă și dureroasă pentru sucursală și compania dvs. în ansamblu.

Vânzări, managementul vânzărilor

Dacă nu aveți un proces automat pentru gestionarea și urmărirea vânzărilor, de exemplu, ca parte a creșterii sau scăderii unei baze de clienți, a cifrei de afaceri și a profitului în contextul categoriilor de produse, canalelor de vânzare, furnizorilor etc. - atât, La revedere. Cu siguranță nu veți putea controla vânzările pe teritorii terțe, iar sucursalele vor fi neprofitabile.
Mai mult, instrumentul de gestionare a vânzărilor nu este la fel de important ca un sistem de control clar. De exemplu, o mare companie federală cu 60 de sucursale a reușit cu succes vânzările, analizele financiare folosind doar Excel! Și datorită reglementării activităților, a fost prezent pe piață de 20 de ani în acel moment. Ei, desigur, au suportat costuri suplimentare datorită faptului că aveau aproximativ 10-15 persoane care prelucrau această analiză.
Deci, automatizarea este un mare plus, dar fără reglementare, nu contează cu ce instrument îl automatizați.

Implementarea bugetării în întreaga structură a companiei

Este cel mai important element în structura și controlul vânzărilor și cheltuielilor. Dacă nu aveți buget, atunci există două opțiuni - fie să vă petreceți o parte semnificativă din timp gestionând manual cheltuielile sucursalei (încercând să analizați și să confirmați fiecare acțiune cu privire la fiecare achiziție a tuturor, inclusiv a articolelor de papetărie), fie să lăsați aceste decizii administratori de sucursale, provocându-i dacă nu pentru furt, apoi pentru achiziții necontrolate care sunt excesive din punct de vedere cantitativ și / sau calitativ, crescând în mod deliberat cota din costul bunurilor sau serviciilor dvs. Prin urmare, bugetarea ar trebui să fie obligatorie.

Managementul structurii sucursalei

Pentru a face acest lucru, este creat un departament care monitorizează execuția bugetului și a altor indicatori, se filtrează pentru sine și rezolvă problemele de rutină, iar doar o mică parte a acestora, pe care nu are autoritatea să o rezolve, este transmisă la nivelul dvs. .
Această structură se ocupă cu planificarea și dezvoltarea sucursalelor. Vă oferă analiza activităților sucursalelor la o anumită frecvență și, împreună cu aceasta, propuneri pentru dezvoltarea rețelei de sucursale. Aceasta este numirea unității care gestionează structura sucursalei.

Lansarea unei noi sucursale

Un proces foarte complicat. De la selectarea localurilor până la căutarea personalului. Trebuie să vă echipați angajații cu o listă complet clară, o listă de verificare care să descrie fiecare pas în deschiderea unei sucursale într-o anumită secvență, cu un program de lansare pentru fiecare instalație, fără eșec - cu persoane și termene responsabile.
În general, deschiderea unei sucursale este o sarcină clasică de gestionare a proiectelor. Vă prescrieți sarcini, conexiuni și dependențe, repere.
Analiza pieței în teritoriul selectat, evaluare fezabilitate economica deschiderea unei sucursale, selectarea conducerii sucursalei și a altui personal, dacă este necesar, alegerea unei locații, lansarea unei campanii de marketing, instruirea conducerii sucursalei în standardele principalelor procese pe care le aveți deja, achiziționarea de echipamente pentru birou și retail spaţiu. Începutul lucrului. Acestea sunt etapele majore ale proiectului de deschidere a unei noi sucursale.
După aceea, specialiștii acestui departament vor putea deschide sucursale, cum să sculpteze plăcinte.

Control asupra activităților curente ale sucursalelor

Ar trebui să fie regulat, efectuat în conformitate cu mulți parametri, dar nu ar trebui să fiți implicați în aceste controale! Ar trebui să vă conectați numai atunci când parametrii de referință nu sunt aliniați. Nu evaluați niciodată o afacere în medie. Ar trebui evaluat în funcție de ramură. Fiecare divizie sau magazin trebuie să colecteze și propriile valori financiare. trebuie să aveți puncte de control pentru valori.

Poziții cheie bugetare

Pentru a putea evalua în avans profitabilitatea sau neprofitabilitatea unei divizii, se folosește bugetarea. Le setați un plan de vânzări pentru anul următor, colectați de la ei un calcul al bugetului. Și investiți cerințele maxime.

Costuri fixe:

• Chirie, comunicare, papetărie, comunicare, consumabile și mai mult de 50 de articole!
• Reparație
• Cheltuieli variabile (bonusuri). Vânzătorii dvs. primesc bonusuri.
• Bugetul de marketing
• Plan de cumpărături. Achiziționarea de articole ieftine (mai puțin de 20 de mii de ruble), care nu necesită controlul și aprobarea fiecăruia.
• Plan de investiții. Achiziționarea de articole scumpe (peste 20 de mii de ruble). De exemplu - efectuarea reparațiilor, re-echiparea, construcția, achiziționarea de vehicule.
• Fiecare poziție este în mod necesar coordonată cu diviziunile de profil ale sediului central.
• Un plan de investiții se caracterizează printr-un calcul al rentabilității investiției.

Când planificați un buget de investiții pentru deschiderea unei sucursale, ar trebui să separați cheltuielile de investiții și de funcționare. În cursul activității sucursalei, aceasta nu numai că ar trebui să-și asigure cheltuielile și să aducă profitul planificat, ci venitul său ar trebui să fie un element separat pentru recuperarea investiției pentru rentabilitatea planificată a investiției.

Setul minim de indicatori pentru monitorizarea activităților unei sucursale:

• Cifrele de vânzări:
  • în termeni valorici, în contextul perioadelor și domeniilor de activitate
• Valori ale bazei de clienți:
  • numărul de clienți noi
  • numărul total de clienți
  • cotă de piață
  • etc.
• Indicatori de producție
• Indicatori economici și financiari.

Schema de interacțiune cu compania-mamă

Există două principii opuse aici. Fiecare dintre ele are propriile sale argumente pro și contra.

Sucursala este o entitate independentă activitatea economică

• Șeful filialei are atribuțiile directorului general:
• Cont de verificare separat
• Acordurile cu clienții și contrapartidele sunt încheiate de șeful sucursalei
• Raportarea impozitului pe autoservire
• Recrutarea personalului independent

Totul este în regulă, funcționează grozav, dar riscați ca un regizor deosebit de inteligent și talentat să arate și să spună „de ce lucrez de fapt pentru unchiul altcuiva?” și va copia această activitate, își va crea propria companie, luând complet tehnologia și proces de fabricație făcând activități similare.

Subdiviziune separată de ramură:

• Managerul nu are atribuțiile directorului general, de fapt, el este responsabil pentru implementarea planului de vânzări. În esență, este un negociator la distanță. Un caz extrem când nu are dreptul să semneze contracte.
• Nu există cont de verificare separat
• Contractele cu clienții și contrapartidele sunt încheiate prin procură
• Raportarea fiscală este efectuată de compania-mamă

Dar în această schemă, totul este mult mai rău. Suferi pierderi în consecință din cauza încetinirii și lentității acestui sistem de gestionare.

Capcanele gestionării sucursalelor

Pierderea controlului... Dacă nu ați construit BP și mai ales procese de control, atunci sucursalele dvs. vor funcționa cu siguranță cu o eficiență foarte mică. Cel mai probabil, vor imita pur și simplu activitatea și vor cere un salariu pentru aceasta. Duplicarea executării BP a unei ramuri.
Trebuie să măriți capacitatea sediului central pentru a efectua procesele care trebuie efectuate de filiale. Pentru a face față întreținerii documentației suplimentare, corespondenței cu clienții și o mulțime de alte procese. Se pune întrebarea: de ce ai nevoie deloc de o astfel de ramură?

Alternativ, duplicarea ascunsă a proceselor. Angajații de la sediul central nu fac doar munca pentru angajații filialei, ci doar verifică fiecare proces pe care l-au făcut angajații filialei.

Dublu, triplu etc. Control.

Dacă compania este serios birocratică (am întâlnit companii care aveau 7 niveluri de conducere. De la CEO până la un angajat obișnuit al sucursalei, existau 7 niveluri de conducere!). Acest lucru s-a potrivit proprietarilor de afaceri - au primit profitul planificat. Dar fluxul de documentație de management pur și simplu nu a lăsat timp pentru câștigarea efectivă a banilor de către angajații sucursalelor.
Cum se întâmplă de obicei: CEO-ul adună manageri de linie și stabilește sarcini. Se întorc la birourile lor, adună șefii departamentelor din subordine și difuzează această sarcină. Aceștia fac același lucru cu șefii de departamente incluși în direcțiile lor. Se pare că sarcinile pe aceeași temă, dar transformate în domeniile de responsabilitate ale directorilor acestor sarcini, vin la un manager de sucursală sau la angajatul acestuia din 10 puncte ale sediului central. Și întreaga ramură este urgentă, aruncând activitati curente, trebuie să îndeplinească toate aceste 10 sarcini.
Uneori, proprietarii companiei încep în mod deliberat să se lovească de cap împotriva diviziunilor. Vânzători cu muncitori în producție, muncitori în producție cu comercianți, comercianți cu logisticieni, iar acest lucru este distractiv pentru regizor. Există stiluri de management.
Ca urmare, nu există vânzări. Inclusiv în sucursale.

Riscurile introducerii unui sistem de scalare prin deschiderea sucursalelor

• Costul investiției ridicat.

Deschiderea unei sucursale, chiar ținând cont de implementarea tuturor nuanțelor enumerate anterior, este un lucru costisitor. Și în absența a cel puțin unuia dintre puncte cheie, costurile pot crește de mai multe ori

• Este obligatoriu să aveți un mare cultura organizationala la sediul central.

Procese de afaceri, indicatori, control - toate acestea trebuie implementate inițial. Acesta este un lucru dificil de implementat, deoarece necesită o schimbare în atitudinea tuturor persoanelor companiei, inclusiv a proprietarilor, a conducerii superioare, față de aceste acțiuni.

• Lăsați activitățile ramurilor la gravitație.

Dacă nu există un sistem de control, atunci puteți evalua ceea ce se întâmplă în sucursală numai prin indicatorii financiari finali. Mai mult, managerii de sucursale vor găsi întotdeauna o mulțime de motive serioase pentru care s-au obținut astfel de indicatori și de ce este imposibil să se obțină un rezultat mai bun.

• Eficiență redusă a muncii unităților la distanță.

Dacă nu există reglementări pentru procesele și controlul afacerii, performanța muncii va fi mai slabă decât niciuna! Oamenilor nu le place să lucreze. Nu este un secret pentru niciun proprietar de afacere că angajații angajați nu vor să lucreze. Dacă există cea mai mică oportunitate de a nu lucra, ei vor profita de aceasta și nicio motivație pozitivă nu îi va obliga să cheltuiască mai multă energie personală decât este necesar.
Dacă sunteți priceput să conduceți un magazin sau o singură divizie, asta nu înseamnă că veți fi bun la conducerea unui lanț de magazine. Modul în care personalul lucrează cu și fără prezența dvs. este o mare diferență.

• Furt de capete de divizii la distanță.

Cei care au dreptul la încredere în sine activitatea economică pot găsi multe modalități de a include veniturile lor în costuri. Dacă există costuri cu combustibilul, atunci acesta este un subiect de aur. De asemenea, pentru orice alt serviciu pe care îl folosește compania, puteți câștiga propriul dvs. ban. Puteți chiar să vă creați propria companie de servicii și să oferiți servicii filialei dvs. Deoarece există mai multe servicii, există o creștere semnificativă a salarii.

• Problema angajării personalului calificat în sucursale.

Atunci când angajăm angajați pentru o sucursală, întâlnim în principal astfel de oameni care stau în afara furtunii. Astfel de angajați nu au propriul lor punct de vedere cu privire la dezvoltarea sucursalei și sunt întotdeauna de acord cu ceea ce le spuneți.
Chiar dacă ai reușit să găsești un angajat proactiv, de regulă, calificările sale lasă de dorit. Dacă, în același timp, nu aveți un program de instruire, nu există proceduri pentru procesele conform cărora personalul ar trebui să lucreze și nu există un program de dezvoltare a personalului, nu veți putea să vă asigurați că acest angajat ar beneficia rapid de dvs. companie. Cu excepția cazului în care puteți compensa acest lucru într-o oarecare măsură prin mentorat.
Dar dacă aveți aceste trei lucruri, atunci luați orice angajat adecvat și după 2 săptămâni începe să aducă rezultatul pe care îl așteptați.

Probleme la utilizarea ramurilor dependente:

• Viteza redusă de luare a deciziilor

Înainte de a semna contractul, trebuie să explicați cum este benefic, pentru a-l convinge pe șeful biroului central că este conditie buna... Firește, șeful tău se va gândi la această propunere o vreme, pentru că un șef ca tine mai are încă 10. Și după ceva timp va lua o decizie. Este bine dacă este pozitiv. Iar clientul dvs. se poate răzgândi de zece ori în acest timp. Dacă semnează contractul pentru o lună, atunci cât timp se va efectua livrarea?

• Impactul relațiilor personale cu angajații sediului central asupra vitezei și compoziției deciziilor

Dacă contabilului șef nu vă place, atunci plățile dvs., pe care le confirmă, vor dura foarte mult.

Avantaje ale utilizării scalării de afaceri:

• Accesul consumatorilor finali
• Control complet asupra procesului de vânzare și a bazei de clienți
• Marja maximă printre alte scheme
• Posibilitate de selecție cei mai buni angajați pentru sediul central.

Îi poți motiva și duce la tine. Companiile din Moscova folosesc acest lucru tot timpul. Ascensoare de afaceri în companii mari munca, pentru că este mai ieftin să angajezi o persoană din regiune și va lucra de fapt pentru idee, pentru mâncare, decât pentru a găsi pe cineva dintre moscoviți care să arate de 120 de ori mai mult decât le-ai oferit acolo.

Exemple de practici de implementare:

Aș dori să dau exemple de companii care au rezolvat cu succes problemele formării unei rețele de sucursale.

• Livrare expres (servicii B2B). Compania este pe piață de 25 de ani, are 60 de sucursale. Din anumite motive, compania a refuzat să automatizeze vânzările și timp de 25 de ani a crescut odată cu piața.
• Comerț materiale de finisare(B2B și B2C). Compania este pe piață de peste 15 ani. Avea 18 ramuri la acea vreme. Dezvoltat destul de cu succes, cu excepția ultimilor 3 ani. 18 ramuri nu sunt 60.
• Comerț cu telefoane mobile și gadgeturi

Cum să evitați riscurile utilizării unei structuri de sucursale:

• Reglementarea proceselor cheie de afaceri ale sediului central înainte de începerea creării structurii
• Implementarea bugetării în întreaga structură a companiei
• Crearea unei unități de gestionare a structurii sucursalei în același timp înainte de deschiderea primului flacon
• Studiu de fezabilitate și calcul al planului de afaceri pentru deschiderea unei noi sucursale
• Dezvoltarea unui set complet de reglementări detaliate pentru fiecare etapă de deschidere a unei noi sucursale
• Dezvoltarea unui sistem de raportare pentru activitățile sucursalei, utilizând în mod necesar indicatori proactivi și indicatori de calitate ai execuției procesului
• Sistemul de remunerare este direct legat de îndeplinirea standardelor de performanță
• Planificarea și controlul execuției bugetare pentru fiecare sucursală
• Implementarea sistemelor de automatizare a managementului vânzărilor (CRM) și gestionarea proiectelor, sarcinilor și comenzilor
• Reglementarea subordonării și a fluxului de lucru

Priveste filmarea…

Victor Anisimov.
Expert în vânzări și dezvoltare de afaceri,
Senior Managing Partner, Agenția de profitabilitate și gestionare a afacerii

Ediție: Rețea de sucursale: dezvoltare și management

Capitolul 1. Tehnologii de management și marketing în management
rețea de sucursale

De ce sunt necesare ramuri sau strategia de dezvoltare

Pentru început, să definim ce valoare pun companiile de obicei în conceptul unei rețele de sucursale. În conformitate cu legislația rusă, o sucursală este o subdiviziune separată, deschisă fără formare entitate legală, dar are propriul cont bancar. Articolul 55 din Codul civil al Federației Ruse oferă următoarea definiție reprezentanțelor și sucursalelor.

Eu Un birou de reprezentare este o subdiviziune separată a unei persoane juridice situată în afara locației sale, care reprezintă interesele unei persoane juridice și le protejează.

Eu O sucursală este o subdiviziune separată a unei persoane juridice situată în afara locației sale și care își îndeplinește toate funcțiile sau o parte din acestea, inclusiv funcțiile unui birou de reprezentare.

Reprezentanțele și sucursalele nu sunt persoane juridice. Acestea sunt înzestrate cu proprietatea persoanelor juridice care le-au creat și acționează pe baza dispozițiilor aprobate de acestea.

Multe companii consideră că filialele lor sunt filiale, a căror cotă de control aparține companiei-mamă. În urma acestora, ne vom referi și la aceste diviziuni regionale drept sucursale, deși din punct de vedere juridic acest lucru nu este în totalitate adevărat. În plus, vom clasifica drept sucursale diviziile lor îndepărtate geografic care efectuează vânzări, precum și servicii de pre-vânzare și post-vânzare, indiferent de forma de organizare, adică fără a deschide o persoană juridică separată sau a-i acorda statutul a unei persoane juridice separate.

Există multe situații reale în care o companie nu își va putea îndeplini obiectivele fără a deschide sucursale. Și în acest caz, este necesară o rețea de sucursale. Poate că există și mai multe opțiuni pentru dezvoltarea regională, alegând care, compania poate atinge cifrele de vânzări planificate și fără costul propriilor divizii la distanță. L. Stern, unul dintre cei mai importanți specialiști internaționali în domeniul distribuției, observă că mai întâi este necesar să se ia în considerare alternative la propriile sale divizii de vânzare: organizarea vânzărilor prin intermediul dealerilor sau distribuitorilor. În primul rând, deoarece deschiderea și dezvoltarea sucursalelor este întotdeauna asociată cu investiții mari, iar în al doilea rând, diviziile regionale se pot dovedi a fi necompetitive în ceea ce privește gama de bunuri sau servicii.

Care sunt motivele care determină cel mai adesea necesitatea dezvoltării rețelei de sucursale?

Absența sau numărul insuficient de revânzători din regiune

Adesea, satisfacția furnizorului cu activitatea partenerilor comerciali regionali contribuie la deschiderea propriilor birouri în regiuni. Uneori, calitatea muncii dealerilor poate să nu fie satisfăcută (nu sunt îndeplinite cerințele pentru depozitarea depozitului, condițiile de livrare, service-ul necesar etc.). În anumite regiuni, nu există deloc distribuitori calificați în unele domenii de activitate.

O astfel de situație s-a dezvoltat acum câțiva ani în sistemul de vânzări al Unilever CSI. Inițial, nouă centre de distribuție ale rețelei regionale de sucursale au fost deschise în cele mai mari orașe din Rusia, prin care mărfurile erau furnizate distribuitorilor regionali. Cu ajutorul acestei rețele, Unilever CIS a îndeplinit două sarcini: a redus riscul unei „găuri de mărfuri” și s-a asigurat că nu a fost nevoie de mai mult de 48 de ore pentru a finaliza o comandă de la orice distribuitor pentru fiecare grup de mărfuri. Rețeaua deschisă de depozite a permis companiei nu numai să economisească costurile de stocare, ci și să crească semnificativ vânzările.

Au fost deschise centre în orașe situate la intersecția mai multor rute de transport. În plus, au fost analizate datele privind vânzările de produse din regiune, deoarece sarcina planificată a centrului ar trebui să fie de cel puțin 20 de distribuitori. Compania a încheiat contracte de închiriere de spațiu cu firme care dețin terminale de depozit și a investit doar în instalarea de echipamente de depozitare Produse alimentareși în stabilirea telecomunicațiilor.

În țările europene și Statele Unite, Unilever, la fel ca alte companii multinaționale FMCG, nu se ocupă cu logistica și distribuția. Compania fie lucrează direct cu departamentele de achiziții ale celor mai mari retaileri, fie cu firme specializate în depozitare depozitși furnizarea cu ridicata de bunuri de larg consum. Pentru Unilever, crearea unei rețele de centre de distribuție în Rusia a devenit o inovație în întreaga corporație. În condițiile specifice rusești, în care cele mai mari firme de distribuție erau concentrate la Moscova și Sankt Petersburg, Unilever CSI a trebuit să creeze un sistem logistic și de vânzări atipic pentru companie. După ce a rezolvat problema calității serviciilor de logistică pentru clienți, compania a reușit să acopere și cele mai semnificative și promițătoare regiuni de pe întreaga piață rusă.

Urmărirea clienților

Această strategie este de obicei aleasă de companiile care au clienți de rețea cu volume mari de vânzări în portofoliul lor de clienți. De exemplu, companiile de curățenie care deservesc clienții naționali le urmăresc în regiunile alese de partenerii lor. Desigur, această opțiune are avantajele și dezavantajele sale. Avantajele includ o predictibilitate excelentă a volumelor de vânzări în etapa inițială a dezvoltării sucursalei. Printre minusuri sunt toate riscurile pe care și le asumă o companie care se concentrează pe clienții mari. Este foarte dificil să obții loialitatea unui astfel de client și există întotdeauna riscul de a rupe relația, ceea ce duce la pierderea unei cote semnificative din cifra de afaceri.

Al doilea aspect al acestei strategii este asociat cu particularitățile planificării viitorului companiei ca aderare pasivă la schimbările din afacere (de exemplu, mișcarea clienților). Desigur, această orientare este întotdeauna mai pierdută în comparație cu formarea activă și cucerirea de noi piețe, inclusiv a celor regionale. Compania reacționează la un fapt împlinit, ceea ce înseamnă că deja pierde timp pentru a crea un model, o structură și o regiune de dezvoltare promițătoare. Probabil, cu o intrare pre-pregătită pe o anumită piață regională, compania ar putea atrage clienți interesanți oferind noi oportunități.

Politică regională agresivă

Politica regională agresivă este tipică pentru companiile care elaborează planuri ambițioase de a construi structuri de vânzare la nivel național. Crearea unei rețele de sucursale cu un sistem de depozit asigură umplerea rapidă a canalelor de vânzare și livrarea eficientă a mărfurilor în orice localitate a țării. Furnizorii, cu ajutorul propriilor rețele de sucursale, realizează cea mai completă distribuție și o gamă largă de produse nu numai în regiunea lor, ci și în principalele regiuni ale Rusiei. Un argument puternic pentru o rețea regională la nivel național pentru angrosiști ​​și companii producătoare este prețul uniform.

Depozitele regionale efectuează adesea servicii de depozitare și livrare cu amănuntul, precum și coordonează activitățile de cumpărare ale distribuitorilor, interacțiunea acestora cu departamentele de comercializare și producție ale companiei-mamă și dezvoltarea de soluții logistice care să țină seama de specificul unei anumite contrapărți. Acest lucru permite clienților regionali să gestioneze mai eficient timpul, resursele umane și financiare. Capacitatea de a comanda mărfuri dintr-un depozit regional local duce la o creștere a frecvenței acestora și reduce volumul achizițiilor unice. Potrivit mai multor companii de pe piața de consum, dimensiunea unei achiziții unice este redusă la 50%, iar frecvența comenzilor crește de 2-3 ori. Și aceasta este doar pentru baza de clienți deja existentă.

Pentru clienții regionali, această formă de muncă aduce beneficii directe: suma fondurilor investite anterior în solduri de inventar este redusă și fond de rulment... Și pe lângă cele „vechi”, deservite de la sediul central, clienții noi sunt atrași cu ajutorul sucursalei, în principal cei mijlocii și mici. De asemenea, cresc vânzările furnizorului în regiune.

Organizatorul rețelei are acces la noi informații de marketing. Dacă un distribuitor regional face achiziții dintr-un depozit central în cantități mari, cu stoc, mărfurile dispar de fapt din câmpul vizual al furnizorului. Informațiile despre vânzări se pierd: mărfurile ar putea fi în depozit, revândute către alte companii și astfel pot călători în regiuni. Atunci când lucrează printr-un depozit regional, un distribuitor achiziționează exact cât poate vinde pentru o anumită perioadă de timp și, pe baza datelor de vânzare, se pot judeca preferințele consumatorilor dintr-o anumită regiune. Și aceasta este o informație extrem de importantă pentru companiile care intenționează să „capteze” principalele piețe rusești.

Există multe exemple de companii care se străduiesc pentru preluarea totală cu ajutorul propriilor divizii din diferite domenii de afaceri. Aceștia sunt, de regulă, solicitanți pentru funcții de conducere. Poate că este dificil să ne imaginăm o companie de distribuție la nivel național care funcționează eficient, care nu are o rețea extinsă de sucursale. Aceasta este calea parcursă de distribuitorii de bunuri de larg consum, precum compania Gradient, care operează pe piața produselor cosmetice și a produselor chimice de uz casnic. SB Patushin oferă multe argumente în favoarea propriei rețele regionale de distribuitori farmaceutici în cartea sa „Distribuție eficientă”. Cel mai important, spune el, este gestionarea excelentă a propriilor filiale. Autorul remarcă faptul că o rețea regională este un avantaj competitiv incontestabil: „... în general, este foarte dificil să te opui dictatelor unui distribuitor interregional cu o resursă financiară incomparabil de mare, cu capacitățile competitive relativ modeste ale unui angrosist local. De aceea, distribuitorii naționali și mari regionali au reușit mai mult decât alții în construcția regională. Acest proces a devenit unul dintre principalii factori ai dezvoltării extinse a pieței - noi sucursale, intrând în competiție mai întâi cu companiile locale și apoi cu structurile regionale emergente ale altor actori mari, au reînviat în mod vizibil piețele. [...] Astăzi, acoperind aproape simultan orașe milionare (șase distribuitori naționali se intersectează în aproape 90 % din centre regionale), distribuitorii sunt angajați în dezvoltarea regională țintită ”.

Banca Menatep SPb și Alfabank, care au mai mult de o duzină de sucursale, urmăresc o politică regională activă. Sarcina de a deveni operator federal de servicii logistice este inseparabilă de strategia de dezvoltare a unei rețele extinse de sucursale. Prin urmare, companii precum Armadillo, Mile CSI, Pony Express, care au acoperit principalele regiuni ale Rusiei cu o rețea de sucursale, acordă o mare atenție acestei probleme.

Planificarea selectivă a regiunilor de prezență

Chiar și fără planuri ambițioase de „capturare” a întregii piețe rusești, multe companii se bazează pe dezvoltarea regională a rețelei lor de sucursale în cele mai promițătoare regiuni. Aceste companii au de obicei resurse financiare și umane limitate și nu pot acoperi întreaga piață. Alegerea regiunilor de prezență este un pas complet justificat dacă se face pe baza unei metodologii bine gândite. Abordarea de bază a modelării unui sistem de selecție este prezentată mai târziu în acest capitol. Prin utilizarea sa, este posibil să se proiecteze un model optim de distribuție din punctul de vedere al dezvoltării regionale. Să presupunem că compania dvs. nu are resurse suficiente pentru a deschide 5-7 sucursale pe an. Sarcina principală în acest caz este distribuirea corectă a regiunilor între intermediarii angro și propriile structuri de sucursale. Este necesar să înțelegem în ce regiuni este posibilă rentabilitatea maximă de la sucursale și în care cea mai bună opțiune vor exista vânzări prin link-uri de distribuție și distribuție. Probabil că există și regiuni „moarte”, a căror întoarcere nu poate fi așteptată în viitorul apropiat.

Promovarea mărcii sau modele promițătoare ale propriilor rețele de distribuție

În practică, există multe cazuri când o companie intenționează să-și deschidă diviziile pentru a promova un brand. Această strategie este urmată în principal de companiile producătoare care deschid divizii cu amănuntul. În practica rusă, există o mulțime de exemple de dezvoltare a propriilor retailuri de către furnizori, dar până în prezent nu toate aceste lanțuri au avut succes.

De exemplu, o mare exploatație alcoolică „Ladoga” dezvoltă un lanț de magazine de marcă în Sankt Petersburg și Moscova, iar în capitală lanțul nu a fost profitabil de foarte mult timp. Într-un interviu acordat revistei Sekret Firmy, directorul general al holdingului Ladoga Veniamin Grabar spune: „La Moscova, aceste magazine sunt cu adevărat nerentabile. La Sankt Petersburg, ei dau roade. În același timp, intenționăm să continuăm să lucrăm în capitală. Le considerăm ca fiind componenta de imagine a afacerii noastre. Cu ajutorul lor, consumatorul poate fi introdus la produsul nostru pe o scară mai mare, iar activitățile de marketing pot fi desfășurate. Din punct de vedere comercial, această rețea nu este, desigur, un proiect profitabil. Cheltuim aproximativ 1 milion de dolari pe an pe aceste magazine și această sumă nu este critică pentru noi. La urma urmei, funcțiile reprezentative sunt îndeplinite în schimb. În plus, acum suntem extrem de limitați în oportunitățile de publicitate. Alcoolul puternic este aproape imposibil de făcut publicitate astăzi. Cu excepția cazului în care numai cu ajutorul unor trucuri precum eliberarea de apă minerală sub o marcă de vodcă. " (Jurnalul „Secretul firmei”, nr. 8 (95), 28.02.2005.)

Anvelopa care deține „Amtel-Vredestein” a reușit să devină cel mai mare vânzător de anvelope piata cu amanuntul prin achiziționarea de mari comercianți cu amănuntul în Sankt Petersburg - lanțurile Khoroshie kolesi și Nordshina, ca urmare a cărora puncte de vânzare cu amănuntul Amtel a depășit o sută. Compania intenționează să își extindă rețeaua de retail până la sfârșitul anului 2007 centre comerciale și de servicii până la 200.

Gloria Jeans a depus multe eforturi pentru a dezvolta lanțul de magazine de marcă și nu își reduce planurile de deschidere anuală a magazinelor noi. Producătorul a început prin deschiderea propriilor magazine și apoi a lansat un proiect de franciză. Magazinele Gee Jay servesc ca funcție de imagine și în același timp sunt un canal important de distribuție.

Există multe astfel de exemple. Cu toate acestea, companiile străine, a căror activitate se dezvoltă de zeci de ani, au reușit să realizeze maximul avantajelor propriilor lor retailuri. În ultimii 20 de ani, mulți producători au deschis așa-numitele magazine emblematice (magazine de teatru, magazine de divertisment). În ele, marca este susținută în toate modurile posibile și apare în toate: în decor, echipamente comerciale și recuzită, în actorie. Să ne concentrăm asupra regulilor pentru crearea magazinelor emblematice ale producătorilor într-un pic mai detaliat, deoarece pentru mulți acesta este un avantaj viitor care poate asigura creșterea și dezvoltarea companiilor într-un mediu competitiv dur.

Magazinul-pilot nu numai că oferă oportunități excepționale de vânzare cu amănuntul, prin scufundarea cumpărătorilor în lumea mărcii. Pentru angajații firmei, el este un exemplu al modului în care identitatea mărcii și implementarea acesteia merg mână în mână. Identitatea mărcii este complexul asociațiilor de mărci care creează o propunere de valoare care include beneficii funcționale, emoționale și de autoexprimare și care le conferă încredere consumatorilor în marcă.

Unul dintre primele flagship-uri a fost deschis în 1986 de NIKE. A fost numit NikeTown (orașul NIKE). Acest eveniment a fost unul dintre cei trei piloni ai unui program de promovare a companiei de mare succes, care a generat vânzări și profituri incredibile. La crearea magazinului, au fost stabilite următoarele principii de organizare și proiectare.

Ё 6503 m 2 zone pe trei etaje, în 18 pavilioane, au demonstrat întreaga gamă de NIKE.

Eu Muzică în stilul MTV sună în săli.

Eu Au existat ecrane uriașe peste tot, cu redări de jocuri importante.

Eu Există un afiș uriaș cu Michael Jordan pe tavan.

Eu Arhitectura, aspectul, angajații, standurile expoziționale - totul a transmis esența NIKE, întruchipând energia și filosofia sa „tocmai la timp”.

Proiectul MAGGI de la Frankfurt este considerat un succes economic. Compania a luat calea informării potențiali cliențiși formarea loialității clienților prin dezvoltarea conceptului de centru MAGGI.

Eu Magazinul emblematic din Frankfurt are 2.000 m 2 cu sloganul „Distracție de gătit pentru familie și prieteni”.

Eu Magazinul are un departament în care sunt oferite produse MAGGI și produse conexe: alimente convenabile, pungi de condimente, sorturi, cărți de bucate etc.

Eu Magazinul are două bucătării. În bucătăria de eșantionare situată în partea din față a magazinului, vizitatorii pot urmări gătitul, pot gusta felul de mâncare și pot primi un card de rețetă. Bucătăria experimentală găzduiește zilnic emisiuni radio și concursuri speciale, care sunt difuzate online pe site-ul companiei.

Parc tematic CADBURY

Producătorul de cofetărie Cadbury a creat „Cadbury World” la începutul anului 1990. Vizitatorii unei foste fabrici din Birmingham, transformată în muzeu, parc tematic și magazin de ciocolată, sunt întâmpinați de un preot indian înarmat cu cuțitul din pădurile sălbatice din Yucatan. Apoi, timp de 2,5 ore, fac o călătorie prin istoria ciocolatei, făcând cunoștință cu legende precum „Hernando Cortez și regele aztecilor Montezuma”. Vizitatorul află despre originile cacao și ciocolată, cum a început compania Cadbury ca magazin alimentar în 1824 și apoi și-a extins legăturile comerciale în Imperiul Britanic. Și când istoria ciocolatei și istoria companiei se contopesc, Cadbury este poziționat ca o autoritate a ciocolatei fine. Dar, mai important, puteți degusta gratuit sute de mărci. bomboane de ciocolată Cadbury: Aceasta promovează expunerea directă la Cadbury Chocolate și susține sloganul companiei „Chocolate is Taste”.

Lumea din Cadbury este ca și alte mărci europene care au deschis ușile companiilor lor publicului larg. Aceasta, de exemplu, o vizită la fabrica Nestle din Elveția, numeroase excursii la podgorii și fabrici de bere. Principala diferență între Cadbury World este că face cu adevărat un profit, deoarece există o taxă de vizitat și există aproximativ o jumătate de milion de vizitatori pe an. (Pe baza cărții lui D. A. Aaker și E. Jochimstayler „Brand Leadership: A New Concept of Branding”.)

După deschiderea NikeTown, mulți au început să construiască magazine emblematice: Sony, Polo Ralph Lauren, Warner Brothers, Disney, Sega, Virgin, Bass Pro Shops, REI etc. În plus față de magazine, companiile găsesc cele mai favorabile locuri de contact cu consumatorului, derulează programe extinse de loialitate și angajament față de marca și produsele companiei. Pe piețe extrem de competitive, lanțurile de magazine, cafenele, centre specializate „non-core” sunt avantajul care ajută la un pas înainte. Foarte faimos exemple interesante despre cum un producător de înghețată premium a creat un lanț exclusiv de cafenele care întruchipează sloganul „Înghețata este o slăbiciune senzuală și sofisticată”. A devenit deja un exemplu de manual al dezvoltării de către Nestle a unei rețele de puncte pentru mame cu copii mici în parcările din Franța.

Strategia rețelei de sucursale: beneficii pe termen lung

Deci, aceasta este o listă generală a motivelor pentru care companiile dezvoltă divizii regionale. Nu toate opțiunile propuse pot fi numite orientări strategice pentru companie; ar fi mai corect să vorbim despre motivele dezvoltării regionale. Dacă o companie își deschide primele sucursale, desigur, nu este întotdeauna posibil să-și formuleze clar obiectivele strategice. Cu toate acestea, atunci când sunt deschise mai mult de 10 sucursale, programul de dezvoltare a rețelei trebuie să respecte principalele obiective strategice ale companiei. Prima întrebare care trebuie rezolvată este definirea rolului rețelei de sucursale în dezvoltarea companiei. Rețeaua presupune întotdeauna investiții mari pe termen lung, datorită cărora se formează avantaje competitive pe piețele regionale, dar este posibil și un rol mai modest. Deci, un rus companie angro, cu care am lucrat, acordă o importanță secundară ramurilor. În special, aceștia vizează clienți mijlocii și mici din regiune. Toți clienții mari sunt transferați la sediul central pentru service. Rolul secundar al sucursalelor în acest caz împiedică dezvoltarea activă în regiune și oferă beneficii tangibile doar pe termen scurt.

Atunci când se dezvoltă o strategie de dezvoltare regională, este necesar să se determine principalele obiective pentru blocuri:

Eu concept de rețea de sucursale;

Eu managementul portofoliului de produse și mărci;

Eu prețuri;

Eu distribuție și logistică;

Eu sistemul de promovare pe piața regională.

Aceste blocuri formează strategia oricărei companii. Cu toate acestea, atunci când se lucrează cu divizii la distanță, este necesar să se decidă cât de centralizată va fi performanța fiecăreia dintre sarcinile de stabilire a prețurilor, gestionarea sortimentului, etc. etc., este necesar să se determine rolul sucursalelor în îndeplinirea sarcinilor companiilor. De exemplu, dacă funcția de marketing nu este transferată afiliaților, atunci este ilegal să ne așteptăm la responsabilitate și la o eficiență sporită a muncii lor.

Analiza disponibilității companiei de a deschide sucursale

Directorii executivi ai unei companii decid de obicei să deschidă o rețea regională, deoarece se tem să nu piardă oportunitățile oferite de piețele regionale în creștere rapidă. Logica este aproximativ după cum urmează: dacă piața este gata, atunci este necesar să se deschidă urgent.

Cu toate acestea, din punctul de vedere al consultanților, disponibilitatea internă a companiei pentru un astfel de pas este de o mare importanță în luarea unei decizii de deschidere a diviziilor la distanță. De ce unele companii reușesc să se reproducă și să își dezvolte cu succes afacerea indiferent de regiune, în timp ce altele au aproape o treime din ramurile lor neprofitabile? Se pare că dezvoltarea afacerii unei companii situate într-un singur birou este mult mai ușoară decât clonarea acesteia prin divizii la distanță. Metodele și tehnologiile eficiente pentru „mono-business” nu funcționează pe structurile de rețea.

Dorința companiei de a deschide divizii regionale se manifestă de obicei la următoarele niveluri:

Eu managerial;

Ё financiar;

Ё marketing;

Procesul Yo.

Factori cheie de succes în gestionarea rețelei de sucursale

Să identificăm avantajele cheie pentru construirea unor rețele regionale bine gestionate. După cum arată practica, majoritatea companiilor cu o strategie regională de succes folosesc mai multe instrumente. În primul rând, este o structură optimă - flexibilă și în conformitate cu cerințele pieței. În al doilea rând, un model corect ales de administrare a sucursalelor, care determină gradul de independență a acestora. În al treilea rând, instrucțiuni detaliate, reglementări și documente care definesc funcționarea rețelei de sucursale.

Dezvoltarea afacerii și alegerea structurii de management

Probabil că nu există o astfel de companie care să nu fie nevoită să-și schimbe structura cel puțin o dată în timpul existenței sale. În timp, este nevoie de noi divizii, este necesar să se schimbe funcțiile și compoziția vechilor diviziuni. De obicei, astfel de schimbări însoțesc dezvoltarea companiei și schimbările din mediul de afaceri extern. Unul dintre cercetătorii celebri ai sistemelor de afaceri L. Greiner a identificat etapele tipice prin care trece orice întreprindere în dezvoltarea sa. Trebuie remarcat faptul că, de la publicare, „teoria transformării” sale nu s-a confruntat cu o respingere serioasă și mulți consultanți interni folosesc această abordare pentru a planifica un model de companie promițător. Teoria lui Greiner prezintă un interes deosebit din punctul de vedere al dezvoltării rețelelor de sucursale. Potrivit lui Grainer, orice companie parcurge secvențial o serie de faze sau etape (Figura 1.1).

Se numește prima etapă a dezvoltării afacerii faza ideilor de afaceri ... În acest moment, părinții fondatori ai companiei, după ce au venit, au dezvoltat sau cumva au pus mâna pe o idee de afaceri, încep să o dezvolte. Echipa unei companii tinere are adesea legături informale strânse: toată lumea se cunoaște bine, comunică nu numai la locul de muncă. Nu există o împărțire clară a rolurilor sau responsabilităților: toată lumea face totul. Cu toate acestea, în timp, este nevoie de specialiști care își cunosc temeinic domeniul. Greiner susține că o criză a competențelor apare ca urmare a dezvoltării companiei. Se pare că este necesar să „reconstruim” o structură funcțională clară. Dacă compania face față cu succes acestui lucru, trece la a doua etapă de dezvoltare - etapa funcțională .

Fondatorii afacerii nu au cunoștințe proprii, așa că manageri angajați cu înaltă calificare sunt invitați la companie, a căror experiență este necesară pentru dezvoltarea ulterioară. Într-una din etapele timpurii (a doua), companiile construiesc structuri liniar-funcționale. Inițial, noile oportunități ale acestei structuri sunt utilizate în mod activ, dar după un anumit timp cadrul său rigid se dovedește a fi strâns pentru afacerea în curs de dezvoltare. Apar multe probleme. Dezvoltarea unei afaceri și a subdiviziunilor sale necesită atragerea de noi competențe, ceea ce duce la creșterea fizică a structurilor funcționale, în același timp cele vechi, care pot fi deja inutile, dar obișnuite, rămân. „Puțurile” funcționale ale puterii încep să semene cu „turnurile de fildeș”, liderii lor se transformă în „experți” sau „consilieri” înconjurați de numeroși asistenți. Șefii departamentelor funcționale au informații, experiență, cunoștințe și „sfătuiesc” pe înalții oficiali ai companiei să ia o anumită decizie. În majoritatea companiilor, deciziile sunt luate de înalți oficiali, ceea ce amenință cu întârzieri semnificative în cazul întrebărilor cu privire la sucursale. Conexiunile orizontale dintre „turnuri” se prăbușesc, fluxurile de informații sunt trecute direct la asistent, care le transformă în lider superior. Fluxul de informații către lider crește ca o avalanșă; în cele mai nefavorabile cazuri, apare paralizia puterii. Angajații sunt ghidați de executarea deciziilor „expertului”, neinteresați de impactul muncii lor asupra succesului general al companiei. Eficacitatea sa începe să scadă brusc. Greiner numește aceasta o criză de coordonare.

Astfel de probleme sunt foarte tipice pentru companiile care utilizează structuri funcționale în administrarea sucursalelor. Ieșirea din criză este formarea sistemelor de gestionare a proceselor care vizează obținerea unui rezultat (diversificare, delegare de competențe și gestionare după rezultate sau obiective), și nu doar îndeplinirea funcțiilor prescrise de un expert.

Cu o dezvoltare favorabilă, compania trece la următoarea etapa de gestionare a proceselor (etapa de delegare și diversificare) ... Esența sistemelor de management în această etapă este unificarea personalului pe baza rezultatului activității. Un exemplu tipic de gestionare a proceselor este alocarea și organizarea unităților de afaceri. Nu cu mult timp în urmă, compania "Pervomayskaya Zarya", un producător de îmbrăcăminte, și-a reconstruit sistemul de management, selectând unități de afaceri și alocând anumite mărci comercialeși linii. În fiecare unitate de afaceri, proiectarea colecției, producția și vânzarea produselor au fost integrate. Drept urmare, au apărut simultan mai multe așa-numite departamente de marcă, fiecare dintre acestea incluzând un personal de designeri, manageri de vânzări și achiziții. Unitatea de afaceri își propune să obțină același rezultat pentru toți și controlează pe deplin întregul proces, de la achiziționarea de țesături până la vânzarea produselor finite. Liderii lor monitorizează mișcarea colecției în toate etapele: formează conceptul, bugetul mărcii, planifică termenele, dau sarcini proiectanților, artiștilor etc.un rezultat general (diversificare). Un astfel de management a fost teoretic descris în 1952 de Peter Drucker sub forma conceptului de „management după obiective”. Așa cum se aplică companiilor cu o rețea de sucursale, tranziția la faza de delegare și diversificare înseamnă separarea sucursalelor ca unități de afaceri independente, cu transferul autorității către acestea pentru a rezolva problemele operaționale. Din punct de vedere organizațional, un astfel de model de management este foarte des fixat într-o matrice sau o structură divizionară.

Dezvoltarea în continuare a sistemului de afaceri duce la complicarea fluxurilor de informații, inclusiv a celor utilizate pentru control. Pentru a simplifica gestionarea unui sistem extins, este necesar să se treacă la „gestionarea rețelei”, delegând numărul copleșitor de puteri manageriale localităților, dar păstrând controlul asupra inventarului și flux de fonduri sisteme. Conform viziunii lui Greiner, companiile trebuie să depășească o criză de control.

Dacă companiile îl depășesc, atunci trec la etapa de gestionare a rețelei ... Adică, companiile se transformă în structuri de rețea cu filiale, a căror cotă de control aparține companiei-mamă. De fapt, acesta este același management al procesului ca în etapa anterioară, doar la un nivel superior. Mulți experți consideră că Gazprom este un exemplu tipic al unei astfel de structuri, care controlează fluxurile de mărfuri și materiale ale filialelor sale, dar nu interferează cu tehnologiile și sistemele de management locale. Printre companiile care dezvoltă rețele de sucursale, există multe care intenționează să transforme sucursalele în companii independente din punct de vedere juridic și financiar după o anumită perioadă de timp. De exemplu, în cartea „Distribuție eficientă” S. B. Patushin recomandă produse farmaceutice companie de distribuțieîncepe rețeaua prin deschiderea sucursalelor ca subdiviziuni separate fără a forma o entitate juridică separată și, din al doilea an al proiectului, să se înregistreze cu succes sucursalele care operează în filiale. În opinia sa, această formă este cea care oferă sucursalelor nivelul necesar de autonomie în procesul decizional. În majoritatea companiilor, controlul asupra fluxurilor financiare și materiale rămâne în compania mamă.

Dezvoltarea în continuare a afacerilor în cadrul structurilor de rețea generează, potrivit lui Grainer, o criză de birocrație. Este cauzată de o creștere semnificativă a mecanismului neproductiv care controlează structura rețelei și determină direcția activității de investiții a centrului corporativ. Ca și în cazul structurilor funcționale, aparatul birocratic începe să existe în scopuri proprii, diferite de obiectivele sistemului de afaceri. Gestionarea centralizată suplimentară a unui volum imens de active devine aproape imposibilă. Proprietarii trebuie să decidă să optimizeze portofoliul de active administrat de centrul corporativ.

Dacă se ia decizia corectă, atunci afacerea începe faza de gestionare a cunoștințelor ... Experții ruși se referă adesea la aceasta ca faza activelor necorporale. (vezi articolul lui Dmitry Khlebnikov „Probleme de creștere”)... Această etapă se caracterizează prin crearea de alianțe, dețineri și gestionarea activelor necorporale (în engleză - goodwill), adică proprietatea intelectuală. Dacă sistemul continuă să existe cu succes și a atins acest stadiu al dezvoltării sale, înseamnă că ideea de afaceri, imaginea, marca și „know-how-ul” acumulat sunt extrem de eficiente. În această etapă, este necesar să selectați acele active care sunt cele mai convenabile de gestionat și stabile din punct de vedere comercial. Multinaționale mari sau gigantice, cum ar fi McDonald’s și Beneton, au crescut până în acest stadiu. Ei au la dispoziție cunoștințele și tehnologiile brevetate ale restaurantelor de tip fast-food, magazinelor de îmbrăcăminte, precum și ale mărcilor cunoscute. Structurile de rețea ale unei astfel de afaceri nu mai sunt construite pe baza propriilor divizii, ci cu ajutorul unui sistem de francizare și externalizare. De asemenea, este interesant faptul că la a patra și a cincea etapă a dezvoltării companiei, sunt alocate divizii geografice. De exemplu, atunci când intră pe noi piețe din Europa de Est, se deschide o divizie pentru a gestiona strategia în această regiune. De regulă, corporațiile internaționale deschid divizii care gestionează dezvoltarea afacerilor în mai multe țări simultan.

Se știe că nici o singură companie nu a reușit să treacă prin toate cele cinci etape de dezvoltare în doi sau trei ani. Cu toate acestea, acest lucru nu înseamnă că este inutil să încercăm să construim un sistem de franciză în paralel cu propria rețea de sucursale: multe companii pun bazele avantajelor lor competitive pe termen lung. Potrivit experților din domeniu Dezvoltare organizațională majoritatea companiilor interne de dimensiuni medii se află în a doua etapă de dezvoltare sau într-o stare de tranziție la a treia. De aceea este atât de popular acum abordarea procesului la sistemul de control. Multe companii lucrează la modalități de delegare a autorității în rețeaua de sucursale și folosesc metode pentru a face structurile funcționale mai flexibile și mai ușor de gestionat, de exemplu, forme de management bazate pe proiecte. O altă concluzie importantă pentru companiile autohtone din teoria transformării este că este practic imposibil să dezvolți o afacere fără a schimba structura.

Dezvoltarea afacerii este foarte des asociată cu deschiderea și dezvoltarea unei rețele de sucursale. Fiecare al doilea proprietar al unei companii cu sucursale constată că, indiferent de gradul de dezvoltare a acestora, există momente dificile, a căror soluție cu utilizarea bunului simț nu duce la rezultate pozitive.

80% dintre antreprenori spun: "Dacă vrei să ai succes, dezvoltă-ți rețeaua!" Pentru a evita, pe de o parte, greșelile tipice și fatale și, pe de altă parte, pentru a face eficientă dezvoltarea afacerii, autorii și-au rezumat experiența practică și de consultanță în această problemăși a prezentat-o ​​la seminarul de administrare a sucursalelor.

Programul se desfășoară în formatul unui master class. Autorii de la începutul seminarului colectează sarcini practiceși nevoile câștigate cu greu ale ascultătorilor, apoi organizează discuția și dezvoltarea de soluții. Acest proces este similar cu consultarea practică, deoarece cursanții primesc răspunsuri la întrebările lor și sfaturi practice despre cum să înființeze și să gestioneze o rețea de sucursale.

La SRC Business School, ești alegerea potrivită!

Bonus pentru fiecare participant!
Consultare de 1,5 ore cu Mihail Serov și Eduard Ivanchenko. Vă puteți înregistra la managerul dvs.

La seminar veți învăța

• Cum se face un proiect pentru dezvoltarea unei rețele de sucursale mai echilibrat și mai profitabil;
• Cum să evitați greșelile obișnuite;
• Care este strategia unei organizații cu o rețea de sucursale;
• Cum se organizează activități financiare ramurile sunt simple și corecte;
• Cum să mențineți un echilibru dinamic între autonomia financiară a sucursalei și centralizare management financiarîn companie în ansamblu.

Programul este conceput pentrușefii de companii cu o rețea de sucursale care operează deja sau cei care intenționează să o creeze: general și directorii executivi, directorii de dezvoltare, șefii departamentelor de vânzări, directori financiari sau adjuncții lor, directori de resurse umane, manageri și specialiști în serviciile de control.

Programul atelierului

1. Crearea sucursalelor ca modalitate de dezvoltare a afacerii, evaluarea corectitudinii deciziei

   • Analiza succesului proiectului de deschidere a unei rețele de sucursale. Crearea unei rețele de sucursale pe harta principalelor oportunități pentru dezvoltarea afacerii.
   • Analiza cantității și calității resurselor disponibile companiei. Analiza oportunităților competitive.
   • Reprezentant de vânzări în regiune - o sucursală cu livrări din centru - o sucursală cu un depozit - funcționalitate completă. Când o sucursală devine filială. Modele de centre corporative.
   • Mecanisme de replicare a afacerilor sucursalelor.
   • Luând în considerare regulile luptei de afaceri la deschiderea unei rețele de sucursale. Regulile strategiei chineze.



2. Tehnologii cheie pentru administrarea unei companii comerciale

   • Formarea unei structuri organizaționale eficiente.
   • Metode de transfer al culturii corporative a sediului central în rețeaua regională.
   • Rolul directorului sucursalei, atribuțiile și puterile acestuia.
   • Greșeli tipice atunci când se creează sucursale sau se identifică o „verigă slabă” atunci când se analizează nivelul de dezvoltare a managementului.



3. Managementul personalului filialei

   • Specificul interacțiunii dintre rețeaua sucursalei și compania de administrare: distribuția zonelor de responsabilitate și rolul directorului resurse umane și al directorului sucursalei.
   • Formarea personalului filialei în conformitate cu metoda aleasă de lansare a filialei: de forțele „aterizării” de la sediul central, de forțele managerului filialei, de serviciu de personal compania-mamă.
   • Caracteristici ale construcției sistemului de compensare, ținând seama de caracteristicile sucursalelor.
   • Pregătirea angajaților sucursalei: atunci când este profitabilă.



4. Tehnologii organizaționale ale rețelei de sucursale

   • Elaborarea reglementărilor de bază pentru gestionarea activității sucursalelor.
   • Management centralizat și descentralizat al sucursalei.
   • Probleme tipice de interacțiune „ramură - centru” și modalități de rezolvare a acestora.



5. Management financiar în rețeaua de sucursale

   • Diferențe cheie în managementul financiar într-o rețea de sucursale față de o organizație obișnuită.
   • Conexiune management financiar afiliați cu strategia generală a companiei.
   • Particularități strategia financiarăîntr-o companie cu o rețea de sucursale.
   • Management limitat resurse financiare la deschiderea de noi sucursale. Cum să prioritizați corect.
   • Potențialul financiar și rezervele financiare ale organizației.
   • Caracteristici ale organizării contabilității financiare în rețeaua de sucursale.
   • Situații financiare cheie, puncte de control financiar, comunicare cu sistemul de automatizare.
   • Sistemul de indicatori de performanță (indicatori) pentru monitorizarea și evaluarea performanței financiare a sucursalei. Panouri financiare de informații (tablou de bord).
   • Construirea unui rating al sucursalelor după indicatorii financiari.
   • Caracteristici ale gestionării bugetului într-o organizație cu o rețea de sucursale: găsiți 10 diferențe.
   • Organizarea corectă a controlului financiar în rețeaua sucursalei: control în cadrul sucursalei și control de la biroul central.
   • Evaluarea riscurilor și gestionarea riscurilor într-o companie cu structură de sucursală.



6. Managementul vânzărilor unei organizații distribuite geografic

   • Analiza și formarea canalelor de vânzare.
   • Structura organizatorică: cine vinde, departamentul de vânzări sau departamentul de administrare a rețelei de sucursale. Cum se combină vânzările în sucursale cu managementul general.
   • Etape de schimbare a structurii organizaționale în funcție de gradul de dezvoltare a rețelei de sucursale.
   • Rolul sistemului CPM pentru managementul vânzărilor în rețeaua de sucursale (CRM, Customer Relationship Management).
   • Un raport eficient privind implementarea planului de vânzări într-o organizație cu o rețea de sucursale.
   • Tehnologii logistice în managementul sucursalelor.



7. Controlul asupra activității unei organizații comerciale cu o rețea de sucursale dezvoltată

   • Mai multe sucursale - un sistem de control mai avansat!
   • Două abordări ale organizării controlului.
   • Subdiviziuni ale sistemului de control intern.
   • O schiță completă a unităților de control la trei niveluri organizaționale.
   • Distribuirea sarcinilor între unitățile de control.



8. Probleme de bază privind automatizarea activităților unei societăți comerciale cu o rețea de sucursale

   • Soluție tipică 1C în fiecare ramură.
   • Lucrați pe o bază situată pe un server din biroul central.
   • Probleme tipice cu automatizarea la deschiderea și operarea unei rețele de sucursale.

09:30 - 10:00 - ÎNREGISTRARE
10:00 - 11:20 - Primul bloc al programului
11:20 - 11:35 - Pauză de cafea
11:35 - 13:00 - Al doilea bloc al programului
13:00 - 14:00 - Prânz
14:00 - 15:45 - Al treilea bloc al programului
15:45 - 16:00 - Pauza de cafea
16:00 - 17:30 - Al patrulea bloc al programului

Feedback seminar

Alexey Mokrov, Image Game LLC, Fondator, Moscova

Mi-a plăcut interactivul la seminar. Voi aplica contabilitatea de management, munca de resurse umane, organigrama.

Anipko Sergey Viktorovich, Yugprom LLC, director general adjunct, Essentuki

Mi-a plăcut foarte mult antrenamentul. Am primit informațiile de care aveam nevoie. Acum știu cum să-mi corectez managementul sucursalei.

Kokurin Andrey Vladimirovich, Volya LLC, șeful departamentului de formare a categoriilor, Vladimir

Sunt explicate instrumentele disponibile de analiză și prognoză, sistemul și structura sucursalelor.

Olga Dorofeeva, Stalker-shop, director de filială, Tver

Predare foarte competentă cu exemple și răspunsuri la întrebări pentru o înțelegere completă (structura veniturilor / cheltuielilor, dinamica indicatorilor, factorii de promovare ...).

Yuriev Alexander Nikolaevich, Moltrade LLC, director de dezvoltare a diviziilor separate, Moscova

Mulțumesc mult. Există o mulțime de informații utile într-un limbaj accesibil. Acesta este cel mai bun seminar!

Bogdanov Andrey Yurievich, „Europa” LLC, director adjunct, Kursk

Tema seminarului este foarte interesantă, mai ales în prezent. Organizarea evenimentului la cel mai înalt nivel. În munca mea, aș dori să aplic cunoștințe despre planificarea și analiza activităților înainte de deschiderea sucursalelor, precum și să analizez în mod competent stabilitate Financiară organizații.

Alferova Irina Nikolaevna, LLC „BiK”, director general, Irkutsk

Organizarea instruirii, serviciilor și muncii managerului SRC Business School este, ca întotdeauna, la cel mai înalt nivel. Mi-a plăcut amploarea și profunzimea abordării pentru construirea unei rețele de sucursale. Am identificat puncte de schimbare în munca mea și intenționez să folosesc o abordare financiară (modelare, gestionarea riscurilor etc.)

Alexey Dergunov, Stroy City Retail LLC, Director rețea de vânzare cu amănuntul, Tuymazy

Instruirea este utilă în sensul că sistematizează cunoștințele existente și vă permite să învățați o mulțime de lucruri noi despre optimizarea costurilor. S-au dobândit cunoștințe cu privire la formarea rapoartelor sucursalei.

Ivanov Valery Nikolaevich, "Elekkom Logistic" LLC, director de proiect, Cheboksary

Minunat atelier practic!
Propun să împart materialul în 2 blocuri și să dau fiecărui bloc pentru studiu într-o zi separată. Cred că două zile nu sunt suficiente pentru un seminar atât de util.

Alexey Novikov, Merida Plus LLC, șef de dezvoltare a rețelei de sucursale, Moscova

Bagadzhiyan Roman Surenovich, Bizon Yug LLC, director general adjunct pentru probleme generale, Rostov-on-Don

Formare bună pentru managerii de sucursale. Este păcat că nu toți au reușit să treacă, dar cutia de distribuție conține materialul complet. Probabil, ar fi mai bine să prelungiți seminarul cu 3 zile.

Oksana Maseykina, economist la buget, închis societate pe acțiuni Asociația „Kyshtym Machine-Building Association” Filiala „Kirovsk”, Apatity

Mulțumesc mult! Este foarte informativ, aș vrea să vă fie introdus un program similar pentru companiile de transport de stat.

Stepanov Evgeny Vladimirovich, LLC „B1 Electronics”, director general, Moscova

Confirm nivelul ridicat al cadrelor didactice, în raport cu nivelul antrenorilor din alte școli din Moscova, la care am participat.

Smirnov Aleksey Aleksandrovich, Bizon Yug LLC, șef al departamentului de dezvoltare regională, Rostov-pe-Don

Seminar frumos, util, lucruri complicate sunt pur și simplu conturate.

Krutyakova Tatyana Aleksandrovna, SA "KMO", Kyshtym,

Instruirea a fost utilă, mi-am structurat gândurile și cunoștințele, am găsit răspunsuri la întrebările mele.

Pentru a face gestionarea sucursalelor mai durabilă și mai eficientă, este necesar să se formeze structura optimă a companiei și să se selecteze cel mai eficient model pentru gestionarea diviziilor la distanță. Fără îndoială, în cadrul managementului, s-au dezvoltat multe tehnologii și direcții diferite, dar fără a stabili principiile de bază, este destul de dificil să creăm un sistem de management al sucursalelor care să arate o eficiență suficientă, indiferent de îndepărtarea subdiviziunii de centru.

Cum se organizează gestionarea sucursalei: instrucțiuni pas cu pas

Pasul 1.Căutăm un lider regional

Cel mai cei mai buni muncitori- angajați întreprinzători. Sunt copleșiți de idei noi, sunt gata să lucreze din greu și să își asume responsabilitatea. Dar sunt și cei mai periculoși - mai devreme sau mai târziu decid să lucreze pentru ei înșiși. În cel mai bun caz, vor pleca pur și simplu și își vor crea propria afacere, în cel mai rău caz, vor lua informațiile dvs., un grup de clienți și vor deveni concurenți.

Dacă sunteți deja abonat al revistei „Director general”, citiți articolul

Selecția personalului de conducere într-o zonă îndepărtată de oraș poate fi încredințată managerului de resurse umane, regional agenție de recrutare sau prin postarea unui post vacant în mass-media și Internet.

Ar trebui să căutați persoane cu cunoștințele și abilitățile specifice necesare pentru ocuparea postului. Acest lucru vă va permite să configurați rapid management eficient activitățile filialei. Dar nu ar trebui să vă bazați pe cunoașterea acestui domeniu specific de activitate în cadrul căruia există compania.

O agenție de recrutare sau un manager de resurse umane poate efectua o selecție inițială a candidaților analizând experiența de lucru și verificând recomandările. Pe Director general rămâne decizia finală cu privire la candidatură, pe care o ia pe baza datelor furnizate și a interviului.

Pasul 2.Aducem șeful filialei la zi

Datorită îndepărtării sucursalei de la biroul central, care își lasă amprenta asupra funcțiilor de management, este necesar ca șeful biroului de reprezentare să aibă un set complet de informații despre companie: date despre produse, procese de afaceri acceptate, și personalul biroului central.

În plus, există 2 scheme pentru actualizarea managerului sucursalei.

1. Organizarea unui birou de reprezentare lângă biroul central ( nou lider diviziile vizitează sediul central).

2. Organizarea unui birou de reprezentare într-o regiune îndepărtată.

Pasul 3.Gestionăm sucursalele și controlăm activitatea șefilor de birouri regionale

La etapa inițială de lucru (câteva luni), este necesar să se monitorizeze îndeaproape gestionarea sucursalelor companiei. Mai mult, este posibil să se utilizeze scheme de lucru stabilite, cu mai puțină frecvență, dar și să se monitorizeze cu atenție.

Reprezentantul regional are un anumit grad de autonomie și nu poate fi monitorizat constant. În acest sens, poate apărea o situație în care el arată pur și simplu indicatori planificați, fără a încerca să realizeze mai mult. Astfel, pe lângă controlul extern, este de dorit să se aplice stimulente suplimentare pentru a crește interesul pentru muncă.

Pasul 4.Ne organizăm administrarea informației ramuri

Una dintre sarcinile șefului companiei în gestionarea sucursalei întreprinderii este de a forma un canal deplin de transfer de informații de la biroul central în regiuni.

Tipuri de management al sucursalei

Managementul sucursalelor unei companii poate fi împărțit în două tipuri: centralizat și descentralizat. Această diviziune este oarecum arbitrară, deoarece în cea mai mare parte, deciziile sunt luate de centru și doar o parte din decizii sunt luate de către sucursală. Este necesar să se decidă ce proporție de decizii este alocată centrului și ce este transferat regiunilor.

Cel mai adesea, deciziile sunt date centralizării pentru care reprezentanța nu are suficient timp, date, resurse umane, profesionalism. De asemenea, poate că nu există motivație sau nu este suficient.

Toate soluțiile nespecificate anterior sunt supuse descentralizării. Printre altele, soluțiile care contribuie la reducerea costurilor (de exemplu, achizițiile centralizate) sunt supuse centralizării. Cu toate acestea, în cazul achizițiilor centralizate, ar trebui să se țină cont de scăderea flexibilității și a vitezei de luare a deciziilor.

O tehnică simplă poate fi utilizată pentru a determina potențialul de descentralizare a unei decizii, adică pentru a determina dacă luarea deciziilor poate fi descentralizată. Pentru a face acest lucru, calculați gradul de conformitate cu afirmațiile de mai jos (pe o scară de la 0 la 100%):

1. Departamentul dispune de informații complete fiabile pentru luarea unei decizii (sarcini, indicatori pentru evaluarea calității unei decizii, date de intrare necesare pentru luarea unei decizii).

2. Decidentul filialei are cunoștințele, abilitățile, abilitățile și experiența profesională necesare.

3. Consecințele preconizate ale deciziei sunt de valoare egală atât pentru șeful sucursalei, cât și pentru șeful centrului (activitatea lor este evaluată în funcție de parametri similari, sistemul de stimulare este similar).

4. Managerul sucursalei are timpul necesar pentru a lua o decizie (deciziile urgente pot veni de la sediul central).

Cu cât este mai mare procentul de conformitate, cu atât sunt mai multe șanse de a transfera aceste soluții sau funcții în regiuni fără a pierde eficiența managementului. În plus, cifra potențialului pentru aceste patru puncte demonstrează în ce direcție să se deplaseze pentru a descentraliza o soluție sau o funcție.

Inițial, toate aspectele care au impact asupra luării deciziilor descentralizate, cum ar fi misiunea, strategia, viziunea, politica de marketing, reglementările ramurilor, tabloul de bord echilibrat pentru planificarea și monitorizarea dezvoltării, scopuri comune iar obiectivele sucursalei, poziția și, desigur, planul și bugetul anual, ar trebui create și aprobate cu participarea directă a șefului și a angajaților sucursalei.

Structura de administrare a sucursalei

O structură bine formată este cheia succesului companiilor cu o rețea de divizii la distanță. Uneori companiile sunt nevoite să-și schimbe modelul de management sub influența tendințelor unei piețe interne în dezvoltare dinamică. Este important să se stabilească cea mai adecvată structură pentru un anumit timp și domeniu de activitate, care să maximizeze dezvoltarea. De asemenea, este important să se monitorizeze necesitatea reformei guvernanței.

În cadrul managementului, se obișnuiește să se distingă următoarele tipuri de structuri organizaționale:

• funcțional liniar;
• divizional;
• matrice.

Fiecare tip are propriile sale avantaje și dezavantaje și prezintă rezultate bune atunci când se potrivește cu caracteristicile afacerii și cu strategia întreprinderii. Să aruncăm o privire mai atentă la modele.

Liniar-funcțional

Structura liniar-funcțională a unei companii cu o rețea dezvoltată de sucursale este de obicei prezentată în următoarea formă (Fig. 1). Există un departament în biroul central care gestionează activitățile sucursalelor. Orice manager este responsabil pentru munca și performanța financiară a unuia sau mai multor departamente.

Șefilor de filiale regionale (Fig. 2) nu li se acordă, de obicei, prea multă autoritate: colectează propuneri de la unitățile subordonate și le implementează prin alte departamente ale oficiului central. O astfel de structură organizațională este cea mai acceptabilă în etapa inițială a expansiunii companiei în regiuni, când apar doar primele ramuri. Odată cu creșterea numărului de ramuri, eficiența structurii liniar-funcționale scade: viteza de reacție la solicitările ramurilor scade, inovațiile aproape nu sunt utilizate, mobilitatea ramurilor este pierdută, ceea ce este de o mare importanță pentru un piață extrem de competitivă.

Mai mult, acest model de management este potrivit pentru companiile cu un mic sortiment de bunuri. În acest caz, lista problemelor rezolvate de sucursale și sistemul de vânzări prezintă unele asemănări și nu trebuie să utilizeze abordări diferite. Structura de management liniar-funcțională se va potrivi cel mai bine într-o companie cu o etapă inițială de dezvoltare a rețelei regionale.

Această schemă de administrare a sucursalelor este utilizată mai mult de organizațiile care aderă la o strategie de conducere care este asigurată de un cost redus. Cea mai bună structură liniar-funcțională se bazează pe principiile raționalității și economiei; caracterizat de o putere puternică, centralizată, un sistem formal de raportare, un control puternic și prioritatea legăturilor verticale.

Structură divizională

O structură divizionară (Fig. 3) este preferabilă atunci când o organizație intră pe piețe fundamental noi. Acest lucru nu înseamnă expansiune geografică, ci alte piețe de mărfuri și produse alimentare. Recent, un operator intern cheie celular a luat o formă similară de management. Principiul principal al selecției a fost specificitatea piețelor. Pentru piața stabilită din Moscova, obiectivul era creșterea loialității clienților și creșterea vânzărilor (prin creșterea traficului de voce și introducerea de noi servicii). Activitățile din regiuni au avut ca scop creșterea rețelei de abonați sau pătrunderea pe piață. Conform direcțiilor declarate, au fost create 2 divizii: Moscova și regională.

Dacă se aplică o astfel de structură, se formează un birou „mini-șef” în divizii, care, în consecință, mărește costurile personalului de conducere și, eventual, o creștere a costurilor duplicării programelor regionale. În același timp, o astfel de schemă de administrare a sucursalelor presupune o anumită autonomie a directorilor de divizie și o delegare corespunzătoare de luare a deciziilor în multe aspecte. Limitarea spectrului de competențe delegate este o greșeală obișnuităîn timpul formării acestei structuri.

Multe companii Fortune 500 au o structură de management divizionară. Mulți actori serioși de pe piață utilizează acest sistem de gestionare atunci când dezvoltă sucursale regionale. În plus, este perfect pentru organizațiile care oferă o gamă semnificativă de produse. Principalul avantaj al structurii divizionare este descentralizarea managementului, rezultând o flexibilitate sporită. Dezavantajul schemei este reducerea economiilor de scară inerente structură funcțională: fiecare birou divizional își creează propriul aparat de gestionare și propriile programe de promovare. Cel mai adesea, diviziunile se bazează pe cei mai fiabili afiliați, cu o bună conducere și indicatori de dezvoltare excelenți.

Structură matricială

Un număr de organizații utilizează o structură matricială pentru gestionarea sucursalelor regionale (Fig. 4). Această formă de organizare nu este tipică pentru companiile autohtone care își formează propria rețea de sucursale.

Principalul motiv pentru popularitatea redusă a acestei scheme este puterea duală inerentă structurii matricei. Puterea duală are un impact negativ asupra personalului companiei și, având în vedere caracteristicile istorice ale Rusiei, este dificil să se înrădăcineze în țara noastră.

În această structură, fiecare angajat al sucursalei este subordonat nu numai superiorului său imediat, ci și șefului unei anumite unități funcționale a biroului central. Eficacitatea unei astfel de scheme este posibilă dacă nivelurile de interacțiune ale fiecărui angajat sunt clar stabilite în reglementări în procesul de rezolvare a problemelor de muncă. Biroul central ar trebui să monitorizeze îmbunătățirea abilităților de comunicare și soluționare a conflictelor și să organizeze programe de consolidare a echipei prin instruire pentru tot personalul, inclusiv sucursale.

Avantajul structurii matricei este capacitatea de a controla volumul de lucru al specialiștilor și o flexibilitate semnificativă în a răspunde fluctuațiilor de pe piața locală. Cel mai adesea, responsabilitatea pentru rezultatele muncii filialei este atribuită șefului, care este capabil să ia decizii în filiala subordonată acestuia. Bazându-se pe experienta practica, putem spune că structura de gestionare a matricii este mai potrivită pentru sectorul serviciilor și întreprinderile mijlocii.

Există un anumit tipar: liderii organizațiilor care utilizează acest model de management sunt de obicei persoane carismatice și dedică multă energie menținerii echilibrului puterii în cadrul întreprinderii. Acesta este un punct important în structura „legitimizării conflictului”.

5 sfaturi despre cum să controlați munca lucrătorilor la distanță

Sfat 1: Lăsați administratorul sucursalei să fie administratorul vânzătorului

Pentru dezvoltare de succes ramură, cu siguranță are nevoie de un lider competent. După ce am luat o persoană competentă pentru acest loc specialist profesionist capabil să se deplaseze independent către obiectivele companiei, succesul nu va întârzia să apară. Care este diferența dintre un astfel de angajat? Aceasta este o persoană care este capabilă să rezolve orice situație dificilă în vânzări și, în același timp, demonstrează un management competent al companiei și al personalului.

Desigur, apare o contradicție, deoarece oamenii de vânzări sunt de obicei manageri răi, neliniștiți, incapabili să planifice și să analizeze, adică nu au calitățile unui lider de succes. În același timp, „administratorul pur”, care excelează în management și control, nu este capabil să efectueze în mod eficient vânzări și negocieri.

Secretul constă în 2 componente ale unei persoane: personalitate și abilități. Personalitatea este stabilă și puțin supusă transformării, iar abilitățile pot fi influențate. Este mult mai ușor să transformi un agent de vânzări într-un lider de succes decât să creezi un agent de vânzări eficient de la un administrator de birocrat. Cel mai bun șef al unei sucursale la distanță poate fi doar un agent de vânzări-administrator. O astfel de combinație de abilități într-o singură persoană va duce cu siguranță la succes.

Sfatul 2: Controlul este de cea mai mare importanță în sistemul de lucru cu sucursale

Numai ceea ce puteți controla poate fi atribuit subordonaților. Ce este inclus în conceptul de „control al vânzărilor”?

Proprietarii monitorizează constant volumul veniturilor, profitul brut și alți indicatori. În plus, supravegherea include capacitatea de a face lucrurile astfel încât sucursala să îndeplinească obiectivele de vânzări în mod regulat. Această funcție este îndeplinită de dvs. Evitarea responsabilității pentru vânzări și acordarea afiliatului „libertate” - o astfel de gestionare nu va duce la nimic bun.

Controlul vânzărilor este:

• numere;
• sistem de lucru (tehnologie);
• vanzare.

Aceștia sunt cei 3 parametri principali care necesită control obligatoriu, oricât de dificil s-ar dovedi a fi. Lista indicatorilor pentru control este determinată de specificul afacerii. Urmăriți volumul vânzărilor, profitul brut, procentul de marjă, creanțele restante, numărul de programări, apeluri etc. Folosiți toate posibilitățile CRM.

Sfatul 3: nu deveni dependent de angajații îndepărtați

Analizând vânzările la distanță și sistemul de interacțiune cu sucursalele, împuterniciți organizația de gestionare cu o gamă largă de funcții. Existența unui birou central cu 3 sau mai multe sucursale este o necesitate importantă. Și chiar dacă aceștia sunt doar 3 angajați sub conducerea dvs., ar trebui să fie. În plus, ar trebui să creați o echipă sau un departament responsabil cu strategia, controlul și activitățile rețelei de sucursale.

Încercați să efectuați de la distanță numărul maxim de funcții: trimiteți rapoarte, efectuați apeluri la cereri, planificați rutele de livrare, studiați satisfacția clienților. Acest lucru va elimina dependența de lucrătorii îndepărtați. Orice încălcare a acestora nu va duce la consecințe catastrofale.

Sfat 4: acționați ca auditor

Revizuirea este primul lucru în sistemul de lucru cu ramurile. De fapt, mulți angajați au o atitudine bună față de recenziile bune. Pentru a face acest lucru, este necesar să se organizeze revizuirea în așa fel încât să devină de înțeles și de așteptat. Atunci frica de ea va dispărea, iar muncitorii își vor arăta realizările. Introduceți concurența între sucursale în ceea ce privește indicatorii de audit, iar apoi angajații sucursalei vor dezvolta un spirit de concurență și o sete de victorie. Trebuie amintit că scopul unui astfel de audit nu este identificarea încălcărilor, ci stimularea realizării anumitor indicatori și respectarea standardelor.

În timpul auditului, orice indicatori pot fi verificați: documente, aspect personalul, disciplina numerarului, prezența materialelor de marketing, indicatorii contoarelor de transport, satisfacția clienților, numărul și calitatea întâlnirilor cu clienții etc. Dacă doriți să aveți succes pentru sucursală, dezvoltați liste de verificare în toate domeniile și efectuați verificări periodice.

Sfatul # 5: Mențineți-vă parteneriatul în relații

Activitatea într-o companie mică are propriile sale caracteristici, atunci când echipa este un singur întreg și adesea prieteni. Acest climat este confortabil pentru proprietar. Se poate întoarce la orice angajat, poate vorbi cu el, zâmbi, plesni pe umăr, iar munca va fierbe.

Managementul sucursalei și comunicarea cu angajați la distanță nu poți construi pe prietenie. Pentru a gestiona angajații, este important să monitorizați în mod clar starea și starea de spirit a personalului. Cu ghidarea de la distanță, acest lucru nu este posibil. Vedem lucrători o dată la 3 luni și nu putem diferenția în mod clar starea lor de manifestări externe. În acest sens, pentru lucrătorii îndepărtați, ar trebui dezvoltat un anumit sistem de motivație care să ofere o remunerație ridicată pentru realizările semnificative. Un sistem clar de lucru și respectarea standardelor existente vor conduce angajatul la succes. Nu uitați însă că nu sunteți prieteni. Angajatul își face treaba conform regulilor - acceptați, controlați și plătiți. Dacă acest echilibru este încălcat, puteți pierde controlul și, ca urmare, puteți pierde sucursala.

În situația dezvoltării vânzărilor la distanță, ar trebui să stabiliți propriile reguli de joc. În caz contrar, angajații vor forma ei înșiși regulile și va trebui să le respectați.

Care sunt problemele managementului sucursalei

Întreprinderile în curs de dezvoltare rapidă cu o mare rețea ramificată de sucursale întâmpină în mod necesar dificultăți în gestionarea diviziilor la distanță. Diviziunile dispersate geografic care nu sunt conectate între ele provoacă o gamă largă de probleme.

Aspecte care influențează eficiența managementului sucursalei:

1. Lipsa datelor despre situația din unitatea de la distanță.
2. Independență ridicată în luarea deciziilor operaționale. Este rezultatul unei conștientizări slabe: este mai rapid să te decizi singur situație nestandardizată pe loc decât să parcurgă etapele schemei acceptate de interacțiune cu managementul de la distanță.
3. Complexitatea controlului personalului și formarea proceselor de afaceri.

Metodele de influență ale managerilor diviziilor la distanță coincid practic cu metodele managerilor care au angajați „la îndemână”. Dar modurile în care sunt utilizate aceste metode sunt diferite. Acest lucru se datorează parțial faptului că multe dificultăți sunt mai ușor de corectat cu managementul cu normă întreagă. managerul are un set complet de informații.

Îmbunătățirea gestionării sucursalei prin automatizare și centralizare

Evaluarea activității diviziilor la distanță, analiza structurii bilanțurilor sucursalelor și a indicatorilor financiari ai acestora, se determină calitatea și compoziția bazei de clienți a sucursalelor și specificul dezvoltării acesteia. În procesul de luare a deciziilor manageriale, se iau în considerare structura personalului sucursalei și calificările acesteia. De obicei, astfel de date sunt furnizate în raportarea de gestionare a sucursalei, formată în conformitate cu o formă prestabilită. În același timp, mulți manageri se află într-o situație în care astfel de informații importante pentru muncă ajung prea târziu sau cu o calitate și un conținut inadecvat al raportării managementului. În plus, atunci când se generează rapoarte în sucursale, se fac adesea erori accidentale sau denaturarea deliberată a indicatorilor de raportare a managementului.

Pentru a depăși această problemă, biroul central ar trebui să analizeze datele despre activitatea sucursalelor și să le pregătească furnizând sucursalelor exclusiv implementarea deciziilor sediului central și transmiterea datelor primare privind operațiunile efectuate.

Este posibil să se mărească eficiența luării deciziilor de management cu managementul centralizat al activității sucursalei. Apoi, calitatea soluțiilor va fi mult mai mare, deoarece acestea se vor baza pe date reale despre activitatea sucursalelor.

Modern tehnologia de informație face posibilă obținerea calității maxime și a costului minim de lucru în cazul gestionării centralizate a sucursalelor. Astfel de tehnologii se bazează pe utilizarea unui depozit corporativ de date și a unui sistem pentru colectarea zilnică automată a datelor primare privind operațiunile efectuate de la sucursale. Acestea vă permit să formați o singură zi lucrătoare din „zile lucrătoare” separate ale sucursalelor și să eliminați metodele de colectare a datelor ineficiente învechite: utilizarea rapoartelor și faxurilor pe hârtie, trimiterea rapoartelor gata făcute folosind E-mail.

Managementul centralizat al sucursalelor poate fi stabilit sub rezerva mai multor condiții:

1. Adoptați aceleași reguli de lucru pentru toate sucursalele. În acest scop, este necesar să se formeze o întreținere centralizată a informațiilor de reglementare și de referință la sediul central. În primul rând, ar trebui să creați și să țineți la zi planul de conturi al tuturor sucursalelor (înregistrați regulile pentru deschiderea conturilor și efectuarea tranzacțiilor pentru sucursale). În continuare, definim regulile de clasificare a clienților, tipurile de împrumuturi, grupurile de risc etc. Toate acestea vor fi aplicate de sucursale la procesarea documentelor tranzacției. De asemenea, va fi important să se păstreze cărți de referință pentru tipurile de valute, valori mobiliare, rate și cotații, care vor fi necesare pentru efectuarea tranzacțiilor. Informațiile atribuite central specificate merg mai departe la sucursale.

2. În fiecare zi pentru a acumula informații complete despre activitatea sucursalelor. Sucursalele pe baza informațiilor normative și de referință create și furnizate de mai sus își desfășoară activitățile. Cu o anumită frecvență, cel puțin o dată pe zi, trimit informații primare despre operațiunile lor către biroul central. Aceasta include: noi contracte, carduri de cont personale și de clienți, documente de plată, tranzacții etc. Ca urmare, sunt generate date despre activitatea sucursalelor. Acest proces, similar cu transferul informațiilor de referință către sucursale, ar trebui să fie efectuat automat.

3. Să monitorizeze implementarea regulilor de activitate în fiecare zi. Monitorizarea zilnică a respectării regulilor în prezența depozitului de date al unei organizații nu prezintă dificultăți speciale, deoarece se efectuează controlul automat al conținutului și integrității informațiilor provenite de la sucursale. De asemenea, deschide conturi, face tranzacții și analizează soldul, standardele și limitele. Dacă sunt detectate erori în activitățile sucursalelor, sistemul le indică imediat angajaților responsabili ai sediului central. Drept urmare, aduc la sucursală informații despre încălcările existente pentru a le corecta înainte de sfârșitul zilei de lucru. Acest proces de control de zi cu zi poate fi realizat cel mai eficient dacă sunt utilizate tehnici speciale și proceduri automate.

4. Evaluează constant activitatea sucursalelor. Managerii întreprinderii, care gestionează funcționarea sucursalelor, ar trebui să compare datele din perioada curentă a activității sucursalelor cu cele anterioare, urmărind modificările sucursalei într-o direcție pozitivă sau negativă pentru perioada specificată. De asemenea, puteți compara performanța sucursalelor între ele, atribuindu-le locuri în funcție de indicatorii de performanță. Cu toate datele de care aveți nevoie, tehnici analitice și instrumente OLAP specializate, analiza sucursalelor poate fi efectuată la orice frecvență și pentru orice parametru, ceea ce îmbunătățește foarte mult eficiența managementului.

Utilizarea tehnologiei de gestionare centralizată a sucursalelor cu utilizarea depozitului de date al companiei crește nivelul tehnologic general de interacțiune între sediul central și sucursale și reduce dependența companiei de angajați. Tehnologia gestionării centralizate a sucursalelor vă permite să „vedeți sucursalele ca la microscop”.

1. Eu (Clientul), sunt de acord cu prelucrarea datelor mele cu caracter personal primite de la mine în cursul trimiterii unei cereri de informații și servicii de consultanță / admiterea la formare în programe educaționale.

2. Confirm că numărul pe care l-am furnizat telefon mobil, este al meu numar personal telefonul care mi-a fost atribuit de un operator de telefonie mobilă și este gata să poarte răspunderea pentru consecințele negative cauzate de indicarea de către mine a unui număr de telefon mobil aparținând altei persoane.

Grupul de companii include:
1. LLC „MBSH”, adresa legala: 119334, Moscova, perspectiva Leninsky, 38 A.
2. ANO DPO „ȘCOALA DE AFACERI MOSCOVA”, adresa legală: 119334, Moscova, perspectiva Leninsky, 38 A.

3. În cadrul acestui acord, „date cu caracter personal” înseamnă:
Datele personale pe care Clientul le furnizează despre sine în mod conștient și independent atunci când completează o Cerere de instruire / primire de informații și servicii de consultanță pe paginile site-ului Grupului de companii
(și anume: prenume, prenume, patronimic (dacă există), anul nașterii, nivelul de educație al Clientului, programul de instruire ales, orașul de reședință, numărul de telefon mobil, adresa de e-mail).

4. Client - o persoană fizică (o persoană care este un reprezentant legal persoana naturala sub 18 ani, în conformitate cu legislația Federației Ruse), care a completat o cerere de instruire / informare și servicii de consultanță pe site-ul Grupului de companii, exprimându-și astfel intenția de a utiliza serviciul educațional / informațional și de consultanță servicii ale Grupului de companii.

5. Grup de companii din caz general nu verifică exactitatea datelor cu caracter personal furnizate de Client și nu exercită controlul asupra capacității sale juridice. Cu toate acestea, Grupul de companii presupune că Clientul furnizează informații personale fiabile și suficiente cu privire la problemele propuse în formularul de înregistrare (formularul de cerere) și menține aceste informații actualizate.

6. Grupul de companii colectează și stochează numai acele date personale care sunt necesare pentru admiterea la instruire / primirea de informații și servicii de consultanță de la Grupul de companii și organizarea furnizării de servicii educaționale / de informare și consultanță (executarea acordurilor și contractelor cu Client).

7. Informațiile colectate permit trimiterea informațiilor sub formă de e-mailuri și mesaje SMS prin canale de comunicare (distribuție SMS) la adresa de e-mail și numărul de telefon mobil specificat de Client în scopul primirii serviciilor pentru Grupul de companii , organizarea procesului educațional, trimiterea de notificări importante, precum modificări ale termenilor, condițiilor și politicilor Grupului de companii. De asemenea, astfel de informații sunt necesare pentru a informa prompt Clientul cu privire la toate modificările condițiilor pentru furnizarea de informații și servicii de consultanță și organizarea procesului educațional și de admitere pentru formare în Grupul de companii, informând Clientul despre promoțiile viitoare, viitoare evenimente și alte evenimente ale Grupului de Companii prin trimiterea de mailuri și mesaje de informare, precum și în scopul identificării părții în temeiul acordurilor și contractelor cu Grupul de Companii, comunicarea cu Clientul, inclusiv trimiterea de notificări, cereri și informații cu privire la furnizarea de servicii, precum și procesarea cererilor și aplicațiilor de la Client.

8. Când lucrează cu datele personale ale Clientului, Grupul de Companii este ghidat de Lege federala RF Nr. 152-FZ din 27 iulie 2006. „Despre datele personale”.

9. Sunt informat că în orice moment pot refuza să primesc informații la adresa de e-mail prin trimiterea unui e-mail la adresa :. De asemenea, este posibil să refuzați să primiți informații prin e-mail în orice moment, făcând clic pe linkul „Dezabonare” din partea de jos a scrisorii.

10. Am fost informat că în orice moment pot refuza să primesc mesaje SMS către numărul meu de telefon specificat, trimitând un e-mail la adresa:

11. Grupul de companii ia măsurile organizatorice și tehnice necesare și suficiente pentru a proteja datele personale ale Clientului de accesul neautorizat sau accidental, distrugerea, modificarea, blocarea, copierea, distribuirea, precum și de alte acțiuni ilegale ale unor terți cu acesta.

12. Legea Federației Ruse se va aplica acestui acord și relația dintre Client și Grupul de companii care rezultă în legătură cu aplicarea acordului.

13. Prin acest acord, confirm că am peste 18 ani și accept condițiile specificate în textul acestui acord și, de asemenea, îmi dau consimțământul voluntar deplin pentru prelucrarea datelor mele personale.

14. Prezentul acord care reglementează relația dintre Client și Grupul de companii este valabil pe întreaga perioadă a furnizării Serviciilor și a accesului Clientului la serviciile personalizate ale site-ului Grupului de companii.

Adresa legală a MBSH LLC: 119334, Moscova, prospect Leninsky, 38 A.
LLC MBSh Consulting adresa legală: 119331, Moscova, Vernadsky prospect, 29, biroul 520.
CHUDPO „ȘCOALA DE AFACERI MOSCOVA - SEMINARE”, adresa legală: 119334, Moscova, perspectiva Leninsky, 38 A.

 

Ar putea fi util să citiți:

• Masaj, produse de masaj Nem Yandex Salon de masaj direct Ne pare rău;
• Cum să începeți o brutărie de la zero - un ghid și un plan de afaceri Plăcere de brutărie pentru toți clienții;
• Raft auto - consumabile cu ridicata;
• Idei pentru o afacere profitabilă;
• Ce este haina second-hand și stoc?;
• Realizarea de coroane rituale;
• Cum să păstrați evidența într-un magazin online: contabilitate, contabilitate fiscală și contabilitate a produselor;
• Plan de afaceri: cum să începeți o afacere de vânzare a cărnii;