Sistem de motivație pentru livrările de proiecte. Sistem de bonusuri incorecte Politica de motivare a managerului de proiect

Sarcinile de motivare a proiectului

Observație 1

Scopul managementului motivației pentru echipele de proiect este de a îmbunătăți calitatea implementării proiectului prin creșterea eficienței membrilor echipei.

De obicei, organizațiile moderne utilizează fie sistem comun, care stabilește abordări uniforme pentru toți angajații organizației sau motivația reală a proiectului, care devine un plus la sistemul principal de motivație.

Sarcinile cheie ale motivației proiectului:

motivarea echipei de proiect pentru implementarea la timp și de înaltă calitate a obiectivelor și obiectivelor proiectului, interacțiune efectivă între departamentele implicate în proiect, disciplină înaltă
formarea unei baze pentru luarea deciziilor de personal, decizii privind remunerarea sau pedeapsa, formare suplimentară;
primind feedback în timp util de la șeful echipei de proiect.

Caracteristici distinctive ale motivației proiectului

În practică, majoritatea organizații moderne respectă punctul de vedere că eficiența recompenselor materiale este ridicată, indiferent de tipul de activitate. Astfel, sunt determinați indicatori individuali, al căror grad de realizare este stabilit în baza calculării bonusului echipei de proiect. Cu toate acestea, datorită specificului activităților proiectului, această formă de motivație nu întotdeauna aduce rezultatul scontat.

Principalele caracteristici distinctive ale motivației proiectului sunt:

un grad ridicat de incertitudine a acțiunilor pentru rezolvarea sarcinii;
semnificația rezultatului final al proiectului este semnificativ mai mare decât obținerea rezultatelor intermediare;
amploarea schimbărilor în companie sau o direcție separată a activităților sale;
diferite persoane cu calificări și profesii diferite pot fi implicate în realizarea anumitor etape ale proiectului;
prezența unei anumite perioade atât în \u200b\u200btimpul implementării etapelor individuale, cât și a proiectului în ansamblu.

Specificitatea activităților proiectului implică utilizarea unei abordări speciale pentru a motiva echipa de proiect.

Alegerea unei forme de motivație pentru echipa de proiect

Sistemul actual KP1 nu este în întregime potrivit ca o definiție a motivației proiectului din mai multe motive:

membrii echipei de proiect nu sunt întotdeauna capabili să influențeze nivelul unor indicatori fundamentali precum bugetul sau termenul limită pentru finalizarea lucrărilor de construcție;
un nivel mai mic de indicatori nu reflectă progresul muncii, prin urmare nu reflectă în mod obiectiv eficacitatea proiectului.
această formă de calculare a motivației încarcă semnificativ sistemul contabil, ceea ce poate afecta calendarul proiectului.

Cu o incertitudine mai mare a proiectului, cu atât mai puțin focalizarea motivației asupra rezultatului. În acest caz, este recomandabil să aplicați motivația bazată pe abilități sau competențe.

Observație 2

Un aspect important al schemei de motivație ar trebui să fie și recunoașterea meritelor membrilor echipei de proiect și a perspectivelor de creștere a carierei lor.

Reperele proiectului acționează ca puncte de timp „naturale” pentru evaluarea și recompensarea echipei de proiect. Finalizarea unei faze a unui proiect este cea mai evidentă oportunitate de a recompensa membrii echipei de proiect. Un punct important în dezvoltarea unui sistem de motivare a proiectului este evaluarea obiectivă a structurii organizaționale a companiei și organizarea activității echipei de proiect.

De exemplu, pentru structura funcțională, este recomandabil și eficient să folosiți diverse forme de motivație individuală, iar pentru structura proiectului, este mai bine să utilizați mecanismele de construire a echipei și bonusuri la nivel colectiv.

Scopul managementului motivației echipei de proiect este de a îmbunătăți calitatea execuției proiectului prin creșterea eficienței personalului proiectului. O organizație poate alege unul dintre cele două sisteme pentru motivarea echipelor de proiect:

un sistem de motivare a proiectului, care este utilizat pe lângă sistemul actual de motivație pentru toți angajații
un sistem comun de motivație care utilizează abordări și principii de motivație uniforme pentru toți angajații

Sarcinile de motivare a proiectului

Sarcinile de gestionare a motivației echipelor de proiect includ:

crearea de motivații pentru echipele de proiect pentru finalizarea de înaltă calitate și în timp util a sarcinilor proiectului, interacțiunea eficientă a departamentelor implicate în proiect, un nivel ridicat de disciplină
formarea bazei pentru deciziile personalului, deciziile privind instruirea suplimentară, remunerarea, sancțiunile
primind feedback de la manageri cu privire la activitatea angajaților la proiecte

Procesul de management al motivației echipei de proiect

Procesul de gestionare a motivației echipelor de proiect dintr-o organizație constă din următoarele subprocese:

definirea indicatorilor-cheie de performanță ai proiectului (KPI)
evaluarea IPC-urilor proiectului
determinarea ratelor de bonus
calcularea premiilor participanților la proiect
organizarea plății de primă

Indicatori de performanta

2 sau 3 tipuri de API-uri sunt utilizate pentru a calcula raportul de bonus al proiectului:

KPI de proiect - determină eficacitatea proiectului în ceea ce privește obținerea rezultatelor, calitatea și actualitatea rezultatelor obținute. Indicatorul este același pentru toate echipele și angajații proiectului. În cele mai multe cazuri, pentru a determina API-urile proiectului, se folosesc KPI-urile definite în documentele nivelurilor strategice și tactice (mai multe despre niveluri)
KPI pentru blocul de măsuri (opțional) - determină eficiența blocului de măsuri (parte funcțională a proiectului) în ceea ce privește obținerea calității și actualității rezultatelor blocului de măsuri. Indicatorul este același pentru toți performanții (echipele) din blocul de evenimente corespunzător și este unic pentru toate blocurile de evenimente (acest nivel este alocat pentru cele mai mari proiecte)
KPI individual - determină eficacitatea individuală a participanților la proiect în ceea ce privește calitatea și actualitatea executării evenimentelor și comenzilor de control, eficacitatea interacțiunii cu alți participanți la proiect, actualitatea raportării. Indicatorul este unic pentru fiecare participant la proiect

Coeficientul de bonus pentru participanții la proiect este calculat pe baza IPI-urilor proiectului, KPI-urile pentru blocul de activități (atunci când se utilizează acest nivel) și KPI-uri individuale pe baza greutăților. Pentru director și manager de proiect, KPI-urile proiectului au greutatea maximă, pentru interpreți, KPI-ul individual are greutatea maximă.

Servicii ale companiei "Proiect Servicii"

Compania „Project Services” oferă experiență consultanților profesioniști construirea sistemelor de motivare a proiectelor, precum și sisteme unificate de motivare a personalului pentru organizații bazate pe API-uri.

Orice companie desfășoară două tipuri de activități. O activitate este regulată, asociată cu implementarea unei lucrări obișnuite, de multe ori repetitive, fără modificări (de exemplu, angajarea personalului sau depunerea de rapoarte). Alte activități vizează rezolvarea unei probleme unice într-o perioadă limitată de timp, cu restricții în buget și alte resurse (de exemplu, dezvoltarea și implementarea unui nou sistem IT), o astfel de activitate se numește proiect.

În unele companii, proiectele sunt implementate rar, în timp ce activitățile altor organizații se bazează exclusiv pe implementarea diferitelor proiecte pentru clienți. Așa funcționează companiile de consultanță, integratorii de sistem, întreaga industrie a construcțiilor.

În general, în Rusia cuvântul „proiect” are multe semnificații, dar în acest articol vom trece de la definiția dată mai sus și corespunzătoare standardelor internaționale. Aici vă sugerez să încetați să citiți articolul pentru un minut, să vă amintiți și, de preferință, să scrieți mai multe proiecte care se derulează în prezent în compania dvs. Apoi, poți raporta orice ai citit despre practica ta.

În ultimele decenii, s-a format o întreagă știință: management de proiect (PM) sau Project Management. Acest articol este dedicat, sau mai bine zis, uneia dintre secțiunile sale puțin studiate.

Personal în proiect

Pentru implementarea cu succes a unui proiect sunt necesare diferite resurse. În mare, diferența dintre o macara și un muncitor este mică: ambele efectuează o anumită cantitate de muncă într-o anumită perioadă de timp și ne costă o anumită sumă de bani. Cu toate acestea, oamenii au o serie de caracteristici care necesită alocarea conducerii personalului de proiect într-o zonă funcțională separată. Și dacă s-au scris multe despre managementul programului de proiect sau managementul riscurilor, atunci managementul personalului este adesea ca șamanismul și se realizează „cu ochiul”, la inspirația unuia sau altui manager.

echipă de proiect

Deci, un proiect este un fenomen temporar și acest lucru determină specificul gestionării participanților săi. Pe durata proiectului, se creează o așa-numită echipă de proiect. În ciuda întregii varietăți de proiecte existente, în echipă se pot distinge o serie de roluri mai mult sau mai puțin standard.

În primul rând, acesta este managerul de proiect (lider) - individualcare este responsabil personal pentru succesul proiectului și asigură managementul operațional.

De regulă, companiile numesc un curator de proiect - un reprezentant al conducerii superioare, care, deși nu se ocupă de complicații situatia actuala afacerile din proiect, dar controlează progresul său, se asigură că proiectul corespunde obiectivelor strategice ale companiei și, dacă nu are autoritate, îl ajută cu autoritatea sa.

Un comitet de proiect este creat în companii în care afacerea este construită pe un tip de proiect. Acesta este un organism ale cărui sarcini sunt selectarea proiectelor și monitorizarea implementării lor la cel mai înalt nivel, pentru a lua decizii cheie. În proiecte complexe din punct de vedere tehnic, rolul inginerului de proiect (GUI) este important, care este uneori egal cu statutul managerului de proiect. În proiectele mari, managerii pot fi alocați în diverse domenii funcționale, de exemplu, în finanțe, personal, managementul riscurilor etc.

Toate rolurile de mai sus formează o echipă de management de proiect care face parte din echipa de proiect. De asemenea, membrii echipei de proiect sunt performanți atât din personalul companiei, cât și din cei angajați special pentru implementarea unui proiect specific. Uneori sunt incluși antreprenori și subcontractanți.

Merită evidențiat separat. În cel mai simplu caz, este un fel de secretariat care stochează toată documentația proiectului. Acesta poate fi format dintr-unul sau mai mulți angajați. În cadrul companiilor mai avansate, biroul de proiect acționează, de asemenea, ca un centru de metodologie care servește toate proiectele organizației. În fig. 1 arată un exemplu de echipă tipică de proiect.

Fig. 1. Echipa tipică a proiectului

Proiect și companie

Nu există niciun proiect în vid. De regulă, este implementată în interesul unei companii, care o inițiază. O astfel de companie se numește societate-mamă, părinte sau mamă. În consecință, compania are un anumit lucru structura organizationala, iar proiectul este cumva „încorporat” în el.

ÎN companii rusești o structură organizatorică funcțională foarte comună (Fig. 2), în care coordonarea proiectului se realizează la nivelul șefilor de departamente de linie. Uneori, un membru al unității funcționale este numit coordonator de proiect. Cu toate acestea, are puțină autoritate reală și rezolvă toate problemele prin intermediul conducătorului său. Această structură este foarte statică și eficientă numai pentru implementarea proiectelor locale în cadrul unității.

Fig. 2. Structură funcțională

Structura proiectului (Fig. 3) este complet opusă celei matrice din organizația sa. Aici, echipele de proiect par să formeze propriile lor diviziuni temporare, create în timpul proiectului și conduse de managerii de proiect. Cu o astfel de organizație, unitățile funcționale îndeplinesc o funcție de serviciu în raport cu proiectele, adică le oferă servicii, de exemplu suport tehnic sau serviciul de contabilitate. De asemenea, departamentele funcționale joacă rolul unui grup de resurse (de exemplu, specialiști) care sunt redistribuite dinamic între proiecte. În structura proiectului, membrii echipei sunt concentrați numai pe atingerea obiectivelor proiectului și raportează numai conducătorului său.

Cu această organizație, proiectul este de fapt o ramură a companiei, în timp ce „legile” prin care angajatul acționează în cadrul proiectului sunt pe deplin determinate de conducerea proiectului. Această structură este eficientă în proiecte mari care sunt semnificative pentru companie, de regulă, care durează mai mult de doi ani.

Fig. 3. Structura proiectului

Notă: angajații care participă la proiect sunt evidențiați prin culoare.

Principalul dezavantaj al structurii proiectului este că resursele nu sunt întotdeauna utilizate eficient (de exemplu, utilizați doar serviciile unui avocat timp de câteva ore pe săptămână și nu este profitabil să le plătiți integral din bugetul proiectului).

Această problemă este rezolvată de structura matricei (Fig. 4), care este o întrerupere între structurile funcționale și cele de proiectare. Aici, angajatul raportează, pe de o parte, managerului de proiect, iar pe de altă parte, conducătorului său funcțional. În funcție de care dintre ele are mai multă putere, distingem între matricea slabă (puterea nesemnificativă a managerului de proiect) și puternică sau rigidă (managerul de proiect este mai mare decât liderul funcțional). O matrice echilibrată pare să fie ideală, în care managerul de proiect este responsabil pentru rezultatele sale, iar liderul funcțional este responsabil pentru calitatea muncii angajaților săi, „trimiși” la proiect. Principalul dezavantaj structură matricială - dubla subordonare a angajaților.

Fig. 4. Structura matricială

Notă: angajații care participă la proiect sunt evidențiați prin culoare.

Structuri organizaționale diferite pot coexista într-o companie în același timp. În experiența noastră, în Rusia matricea slabă este cea mai utilizată, deoarece rolul managerilor funcționali este în mod tradițional mare.

Mediul extern al proiectului

Proiectul interacționează nu numai cu compania-mamă, ci și cu un mediu mai îndepărtat. Rolul cheie în proiect îl joacă clientul interesat de realizarea obiectivelor. Investitorul dorește să returneze banii investiți în proiect cu un anumit profit. Utilizator final doreste un produs de calitate la un pret rezonabil. De asemenea, nu uitați de stat, de organizațiile publice, de familiile participanților la proiect.

Principalul obiectiv al managerului de proiect este realizarea obiectivelor proiectului, ținând cont de toate constrângerile. Iar motivația participanților are cel mai direct impact asupra succesului proiectului.

Așadar, primul pas este identificarea tuturor participanților la proiect, ținând cont de rolurile descrise mai sus (poate că se vor adăuga și altele). Aici vă invit să reamintiți un proiect care este relevant pentru dvs. și apoi scrieți toți participanții pe o bucată de hârtie, indicând rolurile lor. Apoi, va fi util să aflați cine are legătură cu proiectul dvs. (de la entuziast până la opozițional), precum și nivelul de influență al fiecăruia dintre participanți la proiect.

Rezultatul este o matrice, pe care vă sugerez să o construiți.

„Ce legătură are motivația?” - tu intrebi. Și în afară de aceasta, acum puteți determina în ce pătrat al matricei doriți să vedeți acest sau acel participant și, de asemenea, să aflați cum, de exemplu, să faceți un participant influent neutru ca un entuziasm. Astfel poți crește importanța proiectului tău în ochii șefului companiei, arătându-i în mod regulat beneficiile proiectului și informându-l despre succese realizate... Ca exercițiu, îți sugerez să vii cu un plan de a muta cel puțin trei participanți la proiect în pătrațele dorite.

Trecând peste. Dacă cineva este participant la proiect, înseamnă că este oarecum interesat de el. Și este util să cunoaștem aceste interese, deoarece motivație eficientă este construit tocmai pe înțelegerea nevoilor celor pe care urmează să-i motivăm.

Acum vă invit să identificați interesele fiecărui participant la proiectul dvs. Încercați să luați în considerare nu numai interesul material, deoarece, deși este nivelul de bază al piramidei lui Maslow, omul nu trăiește numai din pâine. De exemplu, scopul unui curator nu este de multe ori atât să câștige bani pentru un proiect, cât să-și crească greutatea politică în companie. Dar proiectul are și anumite cerințe pentru participanții săi. De exemplu, aveți nevoie de o finanțare completă și la timp de la un investitor, precum și un control minim.

Acestea sunt cerințele pe care vi le sugerez acum să scrieți pe o bucată de hârtie.

Tabelul rezultat este cheia construirii unui sistem de motivație pentru participanții la proiect. Știi, pe de o parte, ce ai nevoie de la fiecare participant și, pe de altă parte, ce au nevoie de la tine, cum îi poți motiva. Banii nu vor fi neapărat motivul principal: în calitate de manager de proiect, sunteți interesat vital de economisirea bugetului. În cadrul instruirilor noastre, adesea apar discuții aprinse atunci când identificăm participanții la proiect, evaluăm impactul acestora, elaborează un plan pentru influențarea lor. Pe parcursul acestor dezbateri, se nasc documente care pot fi utilizate ulterior atunci când participanții la instruire derulează proiecte reale.

Selectarea persoanelor

În multe feluri, motivația echipei de proiect este determinată în etapa de selectare a participanților săi. Iată câteva principii care vă vor ajuta să puneți bazele succesului viitorului dvs. proiect în această etapă.

Invitați în echipă acele persoane pentru care înseamnă participarea la proiect posibile perspective cariera si creștere profesională iar subiectul proiectului este de interes.
Verificați fiecare candidat pentru criterii de profesionalism. Pentru ca rezultatele să vă îndeplinească așteptările, este mai bine să descrieți în avans, înainte de a identifica posibili candidați, ce caracteristici profesionale și personale ar trebui să aibă un anumit membru al echipei. La urma urmei, faptul că cineva - om bunnu înseamnă că este un muncitor eficient.

Pentru rolurile principale ale proiectului dvs., definiți cunoștințe necesare, abilități și calități personale.

Gândiți-vă la compatibilitatea psihologică a membrilor echipei, pentru că atunci vor trebui să comunice îndeaproape, să lucreze cot la cot pentru o lungă perioadă de timp.
Evaluează-ți candidații în funcție de experiența lor. Pe de o parte, este riscant să angajezi amatori: nu există nicio garanție că o persoană va face față sarcinii. Pe de altă parte, dacă o echipă este formată doar din profesioniști, sunt posibile conflicte și dispute, deoarece fiecare are propria experiență bogată în spatele lor. Acest lucru duce uneori la eșecul proiectului. Prin urmare, la baza oricărei echipe stau specialiștii cu 1-5 ani de experiență în acest domeniu.
De asemenea, acordați atenție calităților personale ale viitorilor participanți. Cel mai important pentru lucrul într-o echipă de proiect:

de lucru în echipă și abilități de comunicare;
un nivel mai mare de inițiativă decât atunci când lucrați într-o structură funcțională;
capacitatea de a lucra în condiții de incertitudine și schimbare constantă (la urma urmei, în numărul copleșitor de proiecte, planurile se schimbă de multe ori în timpul procesului de implementare);
rezistența la stres și disponibilitatea de a lucra ore suplimentare (în Rusia, vârful încărcării se încadrează în faza finală, când proiectul trebuie predat „ieri”, iar clientul începe să prezinte toate noile cerințe, a căror implementare adesea nu se încadrează în limitele de timp inițiale (domeniul de aplicare) al proiectului);
concentrați-vă pe rezultat, nu pe proces. Dorința de a se asigura că veniturile sunt direct proporționale cu rezultatele obținute.

Cum să implici oamenii potriviți în proiect

Pentru succesul proiectului, este important ca echipa să includă angajați suficient de profesioniști, care lucrează în echipă. În primul rând, pentru aceasta, este necesar să formulăm nevoia proiectului de personal: în ce perioadă și câți specialiști ai acestui profil sau ai acelui profil este necesar.

În cele din urmă, trebuie să găsiți oamenii potriviți. Și nu este atât de ușor. Într-adevăr, chiar dacă există instrucțiuni de sus, nu fiecare manager va fi de acord să vă ofere cei mai buni angajați. Ai nevoie de tine! Aici abilitățile de negociere vin la îndemână. Și, desigur, relații bune cu colegii din diverse departamente. În general, practica arată că capacitatea unui manager de a negocia și rezolva problemele „politice” predetermină în mare măsură succesul proiectelor pe care le implementează.

Motivația materială

Acum să vorbim despre motivație în sensul care este de obicei pus în acest cuvânt. Deși fără toate cele de mai sus, motivația este mult mai puțin orientată și eficientă.

Există mai multe abordări ale motivației personalului, fiecare dintre ele având dreptul la viață.

Angajatul primește toate remunerațiile materiale din unitatea sa funcțională. Plusul este transparența unei astfel de scheme, minusul este lipsa motivației unei persoane pentru rezultatele muncii în proiect. Este posibilă o variantă în care managerul funcțional decide în mod independent bonusurile angajaților. Acest lucru poate avea un efect stimulator, dar există o probabilitate mare de abordare subiectivă a evaluării angajaților.
În timp ce lucrează la un proiect, un angajat primește toate remunerațiile din bugetul proiectului. Această schemă este potrivită pentru acei participanți care sunt eliberați complet de sarcinile lor zilnice în timp ce lucrează la un proiect.
Angajatul continuă să primească o parte permanentă a remunerației (salariul) în departamentul său „de acasă”, iar bonusurile îi sunt încasate din bugetul proiectului pentru care își desfășoară activitatea.

Trebuie să spun că până acum în Rusia prima schemă de plată este cea mai răspândită datorită obișnuinței și simplității punerii în aplicare a acesteia. Ar trebui să vorbim și despre motivația managerului de proiect.

Este important ca veniturile sale să depindă direct de rezultatele proiectului. Pentru a face acest lucru, este semnat un contract cu el, care prevede condițiile de plată. O parte minimă i se plătește sub forma unui salariu, altele - la finalizarea anumitor etape ale proiectului, iar partea principală - un bonus, un bonus - bazat pe rezultatele proiectului. Mărimea bonusului depinde direct de rezultatele obținute, de respectarea termenelor și de buget. De asemenea, pot fi luate în considerare și alte criterii, care trebuie negociate „onshore” și fixate în contract.

Motivarea în etapa de închidere a proiectului

Adesea apar probleme în ultima etapă a implementării proiectului și sunt asociate cu curățarea „cozilor”:

este necesar să se asigure semnarea actelor de către client și plata pentru munca prestată, de multe ori este de dorit să se încheie un acord pentru sprijin suplimentar;
trebuie să închideți toate contractele;
membrii echipei de proiect trebuie să fie „returnați” la locurile de muncă, dar nu au fost goi în tot acest timp; dacă salariatul se ocupă numai activități de proiect, atunci trebuie să i se ofere posibilitatea să „stea” undeva înainte următorul proiectaltfel, puteți pierde un lucrător valoros;
este necesar să se rezolve probleme cu privire la toate persoanele juridice care ar putea fi create în timpul proiectului;
trebuie să închideți toate întrebările despre impozite etc.

Nu este surprinzător, majoritatea managerilor de proiect percep toată această muncă ca pe o povară suplimentară, deoarece proiectul principal a fost finalizat! Și de multe ori „cozile” din proiectele finalizate se întind de ani buni, mâncând imperceptibil profitul proiectului. În acest sens, uneori o parte din bonusul proiectului este plătită numai atunci când managerul de proiect a semnat un fel de „slider” în serviciile companiei (contabilitate, departament juridic etc.), care nu au nicio reclamație cu privire la proiect.

Decontări reciproce între proiect și compania-mamă

Problema acordurilor reciproce dintre proiect și compania-mamă apare foarte des și privește nu numai personalul, ci și spațiile și alte resurse (transport etc.). Mult depinde de gradul de izolare a proiectului, de maturitate management de proiect în companie și un manager de proiect specific.

Sunt posibile diferite opțiuni. De exemplu, acordarea de resurse unui proiect în cadrul unui buget dat (deși în multe companii, contabilitatea proiectului nu este suficient dezvoltată și nu este ușor să separe costurile proiectului de costurile generale ale companiei).

La cealaltă extremă: compania acționează ca un creditor și un fond de resurse, oferind proiectelor tot ceea ce au nevoie pentru o anumită taxă, eventual la rate mai favorabile decât pe piață. Dar aici trebuie avut în vedere faptul că deseori decizia de a furniza un proiect cu această sau această resursă este mai degrabă politică, iar compania poate solicita în mod conștient un anumit dumping. De exemplu, într-un proiect (în special cu parteneri terți) este întotdeauna mai profitabil să ai avocați și finanțatori dovediți.

Dacă doriți ca proiectele să plătească companiei pentru utilizarea resurselor sale, va trebui să construiți un sistem de contabilitate de gestiune puternic și timp și prezență și să dezvoltați „liste de prețuri interne” ale costurilor resurselor.

Motivația intangibilă

Folosind corect metodele de motivație non-monetară, puteți crește eficiența participanților la proiect, puteți crea o atmosferă creativă mai plăcută și, de asemenea, este important să vă economisiți bugetul și să vă măriți bonusul ca urmare a proiectului. În general, toate metodele de motivație non-monetară urmăresc creșterea moralului echipei tale.

Începerea corectă a proiectului

Faza de lansare a proiectului dvs. este foarte importantă. Cert este că atitudinea față de proiect este adesea formată chiar înainte de începerea implementării sale, deoarece „pământul este plin de zvonuri”. Și dacă la prima întâlnire a grupului de proiect nu doriți să vedeți chipurile jale ale colegilor dvs., care sunt siguri în fața eșecului, atunci are sens să începeți să formați o aură de succes în jurul său, chiar înainte de începerea proiectului.

Prima întâlnire a echipei de proiect este deosebit de importantă. Ai la dispoziție aproximativ o oră (nu mai mult, deoarece oamenii își pierd repede interesul pentru materialul prezentat și nu sunt capabili să țină atenția prea mult timp), pentru care trebuie să-i faci pe entuziaștii participanților la proiect, să elimine posibilele lor îndoieli cu privire la proiect. În cadrul acestei întâlniri, toată lumea ar trebui să înțeleagă ce beneficii va primi personal dacă proiectul va avea succes.

Este cunoscut faptul că o echipă de proiect trece printr-o serie de etape în dezvoltarea lor emoțională (Fig. 5).

Fig. 5. Etapele dezvoltării emoționale a echipei de proiect

La început (dacă ai făcut totul bine în etapele preliminare) oamenii sunt plini de entuziasm, deoarece un proiect este o anumită oportunitate, perspective, o șansă de a ieși din rutina muncii de zi cu zi. Apoi vine o recesiune, participanții „coboară din cer pe pământ”. De asemenea, (uneori implicit), conflictul intragrup apare atunci când oamenii distribuie roluri, inclusiv lupta pentru conducerea informală.

Pentru a parcurge această etapă mai repede, uneori organizează traininguri de team building, în care, în câteva zile, participanții câștigă experiență eficientă lucrand impreuna... Uneori, o echipă vine cu un nume, simboluri și alte atribute, formează un cod al echipei. Dacă acest declin este depășit cu succes, atunci echipa atinge nivelul muncii creative eficiente.

Misiunea proiectului

Pentru a spori motivația diverșilor participanți la proiect, misiunea proiectului poate fi utilizată - o descriere a obiectivelor proiectului în ceea ce privește beneficiile acestora pentru participanți, precum și pentru mediul extern al proiectului.

În esență, misiunea este o descriere a cât de bine va trăi fiecare persoană implicată în proiect dacă aceasta este finalizată cu succes. O declarație de misiune bine scrisă este o descriere a unei imagini frumoase care ar trebui să apară în capul unei persoane atunci când se gândește la un proiect.

Iată regulile de bază pentru scrierea unei misiuni:

propozițiile folosesc verbele prezente de a doua persoană;
declarațiile conțin o indicație a responsabilității personale a fiecărui participant pentru a primi beneficii din implementarea proiectului (redactarea optimă este: „Făcând asta și asta, obțineți asta și acela”);
toate binecuvântările promise corespund cel puțin parțial realității posibile, adică sunt realiste (nu vă lăsați păcăliți: nimic nu este mai enervant decât promisiunile goale);
întreaga gamă de nevoi ale destinatarului este afectată (nevoile de bază, sociale, garanțiile și siguranța, respectul și respectul de sine, realizarea de sine).

Apendicele conțin fragmente ușor modificate ale unei misiuni create cu participarea consultanților pentru un proiect real de implementare a unui sistem de calitate într-o companie mare din Rusia.

Menținerea motivației în timpul implementării proiectului

Proiectul durează destul de mult și, în tot acest timp, este important să menținem personalul motivat la un nivel înalt. Acest lucru vă va ajuta:

informarea periodică a echipei despre progresul lucrurilor și schimbările proiectului (este deosebit de important să se noteze succesele intermediare - acest lucru este foarte motivant);
oferirea participanților la proiect pentru a informa managerul despre dificultățile potențiale sau reale;
un mecanism de lucru pentru rezolvarea problemelor și depășirea dificultăților;
pe de o parte, este important să luăm decizii cheie colective, astfel încât fiecare să simtă responsabilitatea personală pentru implementarea sa, iar pe de altă parte, un adevărat lider, care ar trebui să fie manager de proiect, are dreptul moral în caz de urgență să ia o decizie singur și să facă ca echipa să o ducă la îndeplinire ca al tau.

Finalizarea competentă a proiectului

Adesea, finalizarea unui proiect este asociată cu semnarea actelor de către client și primirea bonusurilor proiectului, iar angajații care au fost implicați în proiect sunt uitați. În același timp, un eveniment eficient de închidere a proiectului pune bazele succesului viitoarelor proiecte. Aici este important nu doar aranjarea unui banchet, ci și rezumarea: ce obiective au fost stabilite, ce s-au atins, cum s-au derulat. Este util să subliniem contribuția participanților individuali la implementarea cu succes a proiectului, pentru a nota realizările acestora. Și, desigur, adăugați toate „descoperirile” făcute în timpul proiectului în „tezaurul experienței” al companiei, deși acesta este deja un subiect pentru un alt articol.

Mikhail Yurievich Rybakov

Vizualizari: 17 503

Conferința a fost deschisă de către primul adjunct al șefului Rosatom pentru management operațional, Alexander Lokshin. După introducerea sa în prezentator, a glumit: „Nu mă așteptam să devin deja o tradiție, fără de care conferința nu va avea loc”. Glumele s-au încheiat acolo. CoO de la Rosatom a rezumat rezultatele anului trecut. Pe de o parte, cartea de comenzi este în creștere, devalorizarea rublei a dublat competitivitatea Rosatom, tot mai mulți oameni se străduiesc să lucreze în industrie. Pe de altă parte, cererea de energie electrică în Rusia a încetinit, iar Rosatom a amânat punerea în funcțiune a mai multor unități nucleare simultan.

În acest context, concurența pe piața construcțiilor se intensifică reactoare nucleare... Pe lângă rivalii tradiționali Westinghouse și Areva, Rosatom trebuie să fie cu ochii pe noii jucători. De exemplu, China se extinde în străinătate. Generatoare ieftine de gaz apar pe piața de generare a energiei electrice, iar costul energiei solare se îmbunătățește în fiecare zi. Alexander Lokshin a subliniat: garanția menținerii unei poziții de conducere într-un mediu extrem de competitiv este îndeplinirea obligațiilor asumate și, în plus, rapid, eficient și cu beneficii pentru corporația de stat. Designerii joacă aici unul dintre rolurile cheie.

„În complexul de proiectare, competitivitatea proiectelor noastre este formată, sunt stabilite soluții tehnice care determină costul”, a spus Gennady Sakharov, directorul investițiilor de capital al Rosatom. Și el a confirmat această teză cu cifre: în timp ce serviciile de proiectare reprezintă doar 4-5% din costurile de investiții pentru construcția unei centrale nucleare, 80 - 90% din costul proiectului este determinat în acest stadiu. Sergey Egorov, directorul adjunct al Rusatom Overseas, care a lucrat în complexul de design timp de mai mulți ani, a transmis întregul sens într-o singură frază: „Designul este coada care învârte întregul câine”.

Piloții nu au dat foc

La Rosatom, am lucrat mult la sistemul de stimulare pentru organizațiile de proiectare. „Toți cei care participă la proiectarea și construcția instalațiilor ar trebui să fie interesați să se asigure că aceste instalații sunt create în cel mai scurt timp posibil și pentru fonduri minime”, explică Alexander Lokshin. Și cu un an în urmă, un astfel de sistem a fost lansat, a început să fie implementat pe mai multe site-uri pilot: NPP-urile Akkuyu și Hanhikivi, Kursk NPP-2, proiectul MBIR și o serie de facilități NWC. Cu toate acestea, în practică, sistemul nu funcționează încă, a remarcat Gennady Sakharov cu regret. După monitorizarea institutelor de proiectare, OCKS a constatat că aproximativ 80% dintre angajați știu despre sistemul de motivație, dar jumătate nu văd cum să obțină economii și o altă jumătate nu cred că vor primi un premiu. Restul de 20% nu au auzit niciodată sistem nou... „Am făcut totul la nivelul superior al managementului, dar în partea de jos a existat un strat imens de muncă. Trebuie să transmitem esența sistemului de motivație fiecărei persoane, fiecărui interpret ”, insistă Gennady Sakharov. - Am făcut o treabă extraordinară, am pregătit o grămadă de documente, sunt foarte bune, au trecut expertiza Ministerului Construcțiilor, s-a creat un grup de lucru acolo. Dar s-a dovedit că cel mai important este să spargem psihologia oamenilor. Și acest lucru este mult mai dificil decât dezvoltarea documentelor ".

Potrivit lui Gennady Sakharov, Atomproekt din Sankt Petersburg a avansat în continuare în implementarea sistemului. Directorul general al întreprinderii, Sergey Onufrienko, este încrezător că primele plăți de bonusuri vor ridica până la 100% nivelul încrederii angajaților în sistemul de motivație. În plus, OCKS a propus lansarea mai multor proiecte-pilot mici. „Oamenii din următoarele două-trei luni vor finaliza proiectele și vor primi un premiu. Așa vom arăta că funcționează cu adevărat ”, a explicat directorul investiției ROSATOM.

De ce nu a funcționat sistemul de motivație? Nu există suficiente informații direct cu privire la inginerii proiectanți. Sunt necesare zile suplimentare de informare, seminarii. Speria incertitudinii: există temeri că în viitor este posibil să se reducă remunerația proiectanților. Conferința a fost de ajutor. Noua abordare a organizației, pe lângă efectul de team-building, a oferit evenimentului o anumită dinamică. Din păcate, formatul secțiunilor paralele nu permite participarea la discuția tuturor subiectelor. Puteți organiza adesea sesiuni mai scurte, seminarii cu un număr limitat de probleme pentru discuții. Alexander Yashkin, director de producție de design, NIAEP

Proiecte costisitoare

Costurile Rosatom pentru proiectarea instalațiilor în Rusia și în străinătate până în 2030 se pot ridica la 400 de miliarde de ruble. Desigur, corporația de stat este interesată ca aceste fonduri să fie cheltuite cu înțelepciune. Cu toate acestea, în acest moment, eficiența lucrărilor proiectanților ridică întrebări, în timp ce nivelul salariilor din complexul de proiecte Rosatom permite atragerea celor mai buni specialiști. OTsKS a analizat implementarea programului de investiții în 2014 și a constatat că aproape jumătate din încălcări sunt oarecum legate de proiectare. Problema principală este elaborarea scăzută a soluțiilor tehnice. Ca urmare, deja în timpul implementării proiectului, perfecționarea acestuia continuă, ceea ce provoacă o reacție în lanț în etapele următoare. Trist, dar adevărat: expresia „ cel mai bun proiect este un proiect care a fost finalizat, plătit și nu este construit ”a devenit o glumă comună.

OCKS comparat performanta financiara organizații de proiectare nucleară și organizații de proiectare din industrii conexe, în special industria energetică. Veniturile lor sunt comparabile, dar marjele din industria nucleară sunt semnificativ mai mari. „Produsele emise astăzi de institutele noastre de proiectare sunt destul de costisitoare. Există o singură concluzie: trebuie, printre altele, să revizuim problemele privind prețurile ”, a spus Gennady Sakharov.

Strategia Rosatom presupune reducerea până în 2019 a timpului de construcție a centralelor nucleare la 48 de luni, timpul de proiectare la 24 de luni și reducerea cu 15% a costurilor de capital în comparație cu proiectul VVER-TOI. Și fără a optimiza activitatea proiectanților, acești indicatori nu pot fi realizați, a rezumat șeful OCKS.

Retete pentru munca eficienta

În ce direcție vă puteți deplasa, au demonstrat cele mai mari organizații ale complexului. Potrivit directorului producției de proiectare a NIAEP Alexander Yashkin, cheia succesului este soluțiile standard și a se sprijini... Programul de optimizare adoptat de NIAEP presupune în doi ani să crească cu aproape o treime indicatorii precum productivitatea muncii, perioada de eliberare a documentației de lucru, numărul de ajustări la documentația de lucru, timpul petrecut de către inginer în acțiuni cu valoare adăugată. Principalul instrument este RPS-ul de birou. Abordarea este deja aplicată în proiectarea PNP bieloruse, iar ulterior această experiență este planificată să fie extinsă la Kursk NPP-2.

Un alt instrument de îmbunătățire a eficienței și motivației muncii este trecerea la planificarea săptămânală și zilnică, precum și reglementarea operațiilor de rutină. Pentru a face acest lucru, trebuie să creați o bază de date cu joburi repetate. În plus, cei mai buni angajați ar trebui încurajați - prin insemne, includerea în rezerva de personal, spune Alexander Yashkin.

Directorul general al GSPI, Vyacheslav Galușkov, propune să creeze un sistem de control al calității pe mai multe niveluri pentru lucrări de proiectare și inginerie și să formeze un departament intern de examinare a proiectului, să dezvolte și să implementeze un clasificator de coduri de observații și incoerențe. În plus, un sistem de documentare standard bazat pe soluții unificate, ținând cont de cerințele de bază ale clientului, va ajuta la rezolvarea unora dintre probleme, spune Vyacheslav Galușkov. Mai mult, utilizarea unui astfel de sistem este posibilă chiar și pentru obiecte unice - datorită unificării soluțiilor individuale.

Învață ușor!

Încă de la început, organizatorii conferinței au rupt ideea obișnuită a unor astfel de evenimente. Participanții au fost așezați în cinci până la șapte persoane și au petrecut 15 minute pentru a ne cunoaște. Gazda a sugerat să se calculeze experiența totală de muncă în industrie pentru fiecare tabel: s-a dovedit că acest indicator variază între 30-40 și 110 ani și mai mult. Iar „vârsta” maximă a tabelului a fost de 144 de ani. Astfel, organizatorii au ridicat subiectul decalajului de generație. „Afacerile devin mai tinere, apar din ce în ce mai mulți oameni dintr-o altă formație care s-au născut practic cu AutoCAD în mâinile lor și nu au folosit niciodată un desen. Aceasta este norma pentru ei. Iar acest lucru grăbește procesul de gândire, găsesc informații mai rapid și mai ușor - comentează Eduard Abdulmanov, antrenor de afaceri, partener al EveryCo. „Dar și ei cer mai mult. Prin urmare, folosind metodele vechi, vom perturba comunicarea, interacțiunea cu acești oameni. "

Discursurile boxelor au fost întrerupte cu module de construire a echipei. În timpul unuia dintre ei, Eduard Abdulmanov a povestit cum oamenii și-au format obiceiul de a fotografia, au arătat cum a evoluat telefonul. „Am vrut să transmitem ideea principală: schimbările apar indiferent de atitudinea noastră față de ei. Putem respinge, nu folosim noi tehnologii, dar ele încă intră în viața noastră ", - a explicat interlocutorul" SR ".

În cadrul unui alt modul, participanții au fost împărțiți în grupuri și au stabilit sarcina de a construi o autostradă într-un timp limitat - o structură pentru transportul mingii. Fiecare grup a fost responsabil pentru propria secțiune, la sfârșit, secțiunile trebuiau să fie amplasate astfel încât mingea să treacă pe întreaga linie fără întârzieri.

„Există o astfel de secțiune în teoria predării - androgogia. În ea, unul dintre principiile dezvoltării și implicării în procesul adulților este capacitatea de a încerca în practică acele studii teoretice despre care se discută. Este foarte important nu doar să privim teoria din exterior, ci să o testăm în acțiuni reale, să verificăm ce funcționează în ea și ce nu funcționează. În plus, a fost important pentru noi să menținem atenția oamenilor la un nivel înalt. Creierul se oprește în modul de lucru pe termen lung de același tip, de exemplu, deci este necesară o schimbare a activității. Astfel, extindem atât posibilitățile de memorie de lucru, cât și, în general, posibilitatea includerii unei persoane în orice activitate. De asemenea, folosim diferite canale de percepție ”, a explicat Eduard Abdulmanov.

După flexarea creierelor, a doua zi participanții la conferință au fost împărțiți în mese rotunde. Am discutat despre adaptarea sistemului de stimulare, în special, cum să facem cel mai bine plăți - prin intermediul fondului de salarii sau, de exemplu, prin intermediul fondului de rezervă. Aceștia au discutat despre reducerea pragului de remunerare: pe de o parte, 5% din costul unui proiect pentru construcția unei centrale nucleare reprezintă bani enormi, iar pe de altă parte, dacă cu ajutorul unei soluții specifice de proiectare este posibilă economisirea a câteva milioane, acesta este și un beneficiu vizibil pentru industrie. Analiza a vizat aspecte legate de proiectarea tipică și aplicarea metodelor inovatoare, interacțiunea dintre client, proiectant și autoritățile de supraveghere. Au sunat întrebări solide și propuneri raționale, dar experții nu au ajuns la o decizie finală privind sistemul de motivație - au fost de acord să creeze grup de lucru și continuați să reglați mecanismul.

Sarcinile de a construi un sistem eficient de management de proiect și de a crea un sistem la fel de eficient de motivare a personalului sunt atât de urgente încât puteți chiar economisi timp pe cuvintele obligatorii ale unei introduceri obositoare, concepute pentru a atrage atenția asupra articolului.

Așa că hai să trecem la afaceri.

Recomandările oferite aici se aplică proiectelor de orice complexitate și focus tematic. Recomandările pentru construirea unui sistem de motivație pentru echipele de proiect sunt variabile, pentru fiecare opțiune, se dau comentarii cu privire la eficiența implementării lor în contextul anumitor proiecte.

Apel imediat la sceptici cărora le place să argumenteze: „Proiecte-proiecte sunt diferite! Și cum se poate vorbi într-un articol despre PROIECTE DE DEZVOLTARE (de obicei pronunțate în tonuri poetice sublime) și despre câteva lucruri mici dezvoltare organizațională? !! ”. Voi răspunde categoric: „Poți!”.

participarea personală la proiecte: cercetare și dezvoltare, proiecte de consultanță externă, proiecte de dezvoltare organizațională în companii mari
dezvoltarea sistemelor de management de proiect pentru companii de dezvoltare și companii din industria rafinării petrolului
o scurtă, dar foarte productivă colaborare cu PMI Project Management Institute

Acum - la afaceri ...

Introducere. Managementul proiectului - factori conceptuali importanți de înțeles

Dacă citiți acest articol, atunci sunteți deja un drag de soartă. Soarta v-a oferit oportunitatea, pentru banii companiei angajatoare, de a deveni un expert într-una dintre cele mai solicitate domenii ale managementului. Dinamica schimbărilor din viața noastră este astfel încât chiar și cea mai mare procesare / producție de linii dobândește tot mai multe semne clare de management de proiect.

Indiferent de proiectul în care sunteți momentan nedumerit, pentru a obține beneficiile maxime munca curentă în ceea ce privește creșterea profesională personală, recomand să vă concentrați imediat pe ceea ce este „solid conceptual” - ceea ce face ca proiectele diferite să fie similare și ceea ce le face diferite.

Structurala, toate proiectele sunt la fel!

Proiectul este întotdeauna:

Structura, domeniul de activitate care:
- poate fi executat în paralel sau
- trebuie efectuate strict secvențial
Un set de resurse pentru implementarea lucrărilor, care rezultă în costuri, care formează bugetul proiectului.

Ceea ce oferă o exclusivitate reală proiectelor ...

Domeniul de aplicare al proiectului

Acest parametru dă importanță proiectelor de dezvoltare. Da, întradevăr, implementarea cu succes un proiect lung și costisitor comandă respect. Dar, revenind în mod special la problema construirii unui sistem de management de proiect, singurul necaz care este asociat cu un proiect la scară largă este cerințele pentru lucrări detaliate și o definire onestă a căii critice cu construcția ulterioară a sistemului de monitorizare.

De fapt, este necesară schimbarea tehnologiei de construcție / construcție inteligibilă a ceva în formatul managementului de proiect. Resursele necesare sunt clare și, în general, sunt disponibile. Cea mai mare parte a lucrărilor de bază se pretează la standardizare.

Adevărata problemă cu care vă puteți confrunta este construirea unui sistem de monitorizare fiabil pentru implementarea proiectului, care furnizează date actualizate cu privire la evoluția lucrărilor și a costurilor suportate.

Într-un proiect pe scară largă specifică industriei, conducerea necesită o delegare largă de autoritate și distribuirea responsabilității pentru implementarea anumitor etape de lucru. Da, managerul de proiect este responsabil pentru proiectul în ansamblu, dar este posibil să nu aibă competențe specializate care să-i permită să ia decizii specifice, gestionând progresul muncii.

În realitate, acest lucru se întâmplă în companii - managerul de proiect interacționează cu un anumit număr de experți, fiecare dintre ei fiind responsabil pentru eficacitatea proiectului într-o anumită etapă. Performanța este măsurată:

Timpul (calendarul și durata efectivă)
Bani (buget cheltuit)
Calitatea lucrărilor finalizate

Cunoștințe de încredere despre progresul proiectului sunt distribuite în centrele de luare a deciziilor (cu alte cuvinte, sunt stocate într-un set de șefi). Și, în general, sarcina de a gestiona un proiect la scară largă se referă la organizarea unui spațiu informațional care asigură o coordonare de înaltă calitate a interacțiunii participanților și a furnizării de resurse. Baza unui astfel de spațiu informațional este sistemul de monitorizare. Aceasta este o secțiune separată mai jos ...

Din păcate, lista lungă de lucrări costisitoare, lungi, complexe întrețesute, dar de înțeles nu adaugă super-exclusivitate proiectului. Munca este de înțeles, există multă muncă, munca mult timp este o bună garanție a relațiilor de muncă pe termen lung între participanții la proiect și angajatorul lor.

Dar când domeniul de muncă nu este evident, ci doar calendarul este evident și, dacă nu este deloc norocos, bugetul aprobat ...

Incertitudine

Incertitudinile abundă în proiectele de cercetare și dezvoltare (cercetare și dezvoltare). Categoria acestor proiecte include, inclusiv:

proiecte legate de modernizarea producției
proiecte complexe de dezvoltare organizațională care suferă, de asemenea, de o lipsă de certitudine,
și dacă te gândești la dezvoltare, - dezvoltare serie nouă o clădire de apartamente - acesta va fi un proiect lung, cu un grad foarte mare de incertitudine.
și lista, sunt sigur că poți continua.

Cum arată:

există o sarcină de proiect - cerințele pentru rezultatul care ar trebui obținut la rezultat. De exemplu, un anumit produs.
există o înțelegere generală a ceea ce trebuie făcut pentru a obține rezultatul dorit
lipsește înțelegerea modului în care vom implementa unele etape intermediare. Lipsa de înțelegere este definită de:
- sau multivarianță tehnologică / metodologică. Claritatea va apărea numai la finalizarea etapelor anterioare sau sarcina în sine poate fi ajustată
- sau, dacă nu suntem deloc norocoși, în mijlocul proiectului avem câteva pete albe în știință: „Creați ceva pe care nu l-ați văzut niciodată, pe care nu este nicăieri să îl citiți, dar ar trebui să funcționeze astfel și să aibă astfel de dimensiuni și asemenea ..."
și există un buget recomandat (deloc norocos - aprobat) pentru crearea unui miracol al proiectului

Aici nu există o exagerare a problemei, astfel de proiecte stau la baza activităților multor companii. Și aceste proiecte trebuie gestionate.

Incertitudinea în organizarea muncii de proiect face solicitări serioase privind exclusivitatea competențelor profesionale necesare rezolvării problemelor proiectului. Dragi specialiști sunt implicați în proiecte, care nu sunt atât de mulți pe piața muncii și trebuie să aveți argumente serioase pentru a-i interesa în proiectele dvs.

Și acum avem scurta descriere plin de frumusețe:

incertitudinea procesului de implementare multiplicată cu
dorința de a crede în obținerea rezultatului dorit și toate acestea sunt încorporate
gradul de investiții obligatorii dificil de analizat pentru eficiența lor.

Proiect pentru proiect, unități de proiect ...

Ei bine, acum să ne amintim că activitățile companiei nu se limitează la implementarea unui singur proiect:

Activitatea principală poate fi proiectul - compania câștigă bani prin implementarea de proiecte. Costurile de implementare a proiectului constituie bugetul companiei. Salarizarea proiectelor echipei se apropie de salariile totale ale companiei (cea mai mare parte a personalului este angajat în proiecte)
Compania se dezvoltă prin implementarea proiectelor de dezvoltare organizațională. Costurile implementării acestor proiecte pun presiune asupra bugetului companiei și sunt investiții
Compania trebuie să mențină instalațiile de producție într-o stare viabilă de economisire a resurselor - bugetul pentru cheltuielile de capital pentru programele de modernizare și reparații, care „merg și înțeleg cât au fost finalizate”, când un eveniment a fost înlocuit brusc de altul ...
Compania creează produse noi, implementează programe de marketing - care, de asemenea, au efect, sau efectul se reduce la faptul că bugetul nu este depășit ...

Și toate acestea sunt controlate de super-oameni - manageri de top ai companiei. Cine ar trebui să țină în cap o imagine holistică a eficienței tuturor activităților, să controleze fluxurile financiare ale companiei pentru a asigura tot ceea ce fierbe și face furie.

petrece timp la ședințele de producție, ascultând fiecare manager despre progresul și problemele implementării proiectului său,
analizați tabelele de contabilitate de gestiune, căutați zone de foame financiară
agățați programele de implementare a proiectelor în birourile lor (a fost întotdeauna un mister pentru mine care actualizează aceste programe și cât de des),
ia decizii cu privire la realocarea resurselor între proiecte din zbor.

Aceștia sunt primii care au nevoie de un sistem eficient pentru monitorizarea performanței companiei, inclusiv informații despre implementarea proiectelor curente.

Sistem de monitorizare a implementării proiectului.

Hai să mergem de sus în jos ...

Cerințe de integrare și consolidare.

Managerii de top Sunt utilizatorii finali ai sistemului de monitorizare a implementării proiectului. Pentru ei, desigur, fiecare proiect este interesant și important, dar au nevoie de o imagine în ansamblu, cu capacitatea de a obține nivelul necesar de detaliu.

Dacă acestea sunt vânzări, este important să aveți o idee despre veniturile primite din activitățile de procesare și din proiect. Dacă aceștia sunt indicatori ai rentabilității marginale sau a profitului de management, este cu atât mai important să știm de unde obținem această rentabilitate / profit. Principiile contabilității sunt diferite, dar într-o formă sumară, totul trebuie prezentat într-o formă digerabilă pentru analiză.

acest lucru poate fi realizat prin integrarea sistemului de management al proiectului cu sistemul de management al performanței companiei - prin integrarea sistemului de monitorizare a implementării proiectului în modelul KPI complex al activităților companiei.

Fig 01. Integrarea sistemului de management al proiectului în modelul KPI al companiei

Integrarea, și nu un simplu transfer al unor date despre implementarea proiectelor, va oferi acces rapid la informații complete despre implementarea proiectelor:

Fig 02. Informații detaliate despre implementarea proiectului.

Indiferent dacă îți place sau nu gândul, dacă activitățile companiei tale sunt pline de proiecte, va trebui să te gândești la alegerea unui sistem specializat de management automat al performanței afacerii bazat pe kpi. Există sisteme pe piață, iar costul lor este incomparabil de scăzut în comparație cu pierderile suferite de companii în timpul gestionării conceptuale a proiectelor (gestionarea „după concepte”)

Cerință 1. Pentru sistemul de monitorizare a implementării proiectului - integrare absolută cu sistemul de management al afacerii în ansamblu.

Manager de proiect important să ai informații la zi cu privire la progresul proiectului în ansamblu. El poate obține aceste informații doar de la experții subordonați responsabili de implementarea anumitor etape (considerăm imediat un proiect pe scară largă, cu un grad ridicat de incertitudine). Întâlnirile de producție și apelurile telefonice sunt minunate, dar ai nevoie de o imagine consolidată.

Persoana responsabilă de executarea etapei proiectului are o sarcină suplimentară - să aducă informații despre evoluția lucrărilor către managerul de proiect. Iar această furnizare de informații poate necesita eforturi și costuri de forță de muncă nu mai puțin decât îndeplinirea efectivă a responsabilităților profesionale pentru coordonarea muncii.

Din păcate, majoritatea sistemelor automatizate de gestionare a proiectelor nu sunt potrivite pentru organizarea colectării informațiilor necesare.

Proiectul este transferat în sistem ca un singur obiect indivizibil. Și, „pentru ca nimeni să nu rupă nimic în el și să nu înșele pe nimeni”, în practică, companiile sunt obligate să creeze unități dedicate pentru colectarea și transferul informațiilor despre evoluția lucrărilor de proiect într-un sistem automatizat. Există un nume frumos pentru astfel de unități ...

Biroul de proiect și cerințele pentru organizarea colectării informațiilor.

Dar uită-te la funcționalitatea acestei unități ... Sincer și cu voce tare, enumerează ceea ce fac specialiștii Biroului de proiecte:

crea proiecte într-un sistem automat
introduceți date reale despre evoluția proiectelor, pe baza informațiilor care le sunt furnizate

Ce altceva le umple viața:

Dezvoltarea formularelor de informare pentru furnizarea de date privind implementarea proiectului
Clarificarea erorilor și inexactităților din datele finale privind implementarea proiectului. Din păcate, foarte des erorile sunt dezvăluite în timpul întâlnirilor de producție, când managerii de top și managerii de proiect operează pe date diferite.

Un cerc vicios apare: noi cerințe pentru furnizarea de informații sunt necesare pentru a minimiza erorile. Sunt permise erorile, inclusiv din cauza modificărilor frecvente ale formatelor pentru furnizarea de informații (dactilografiile executanților finali) și / sau calificărilor insuficiente ale angajatului care introduce date direct în sistem.

Cum poți rupe acest cerc vicios - colectează date direct la locurile în care apar.

Banalitate? - Da!

De ce nu se face asta? Din păcate, motivele nu sunt mai puțin obișnuite:

Dacă firma sistem automatizat nu există nici un management de proiect, atunci nu există nicăieri. Datele sunt consolidate în fișierele MSOffice, formatele lor de prezentare sunt în continuă schimbare, acest proces poate fi susținut doar de un grup dedicat de specialiști
Dacă compania a implementat un sistem automatizat de gestionare a proiectelor:
- compania economisește licențele oferindu-le membrilor doar accesul la vizualizarea informațiilor
- sistemul automat nu vă permite să oferiți acces la modificările din etapa selectată a proiectului (proiectul este un monolit și puteți modifica orice informație sau nimic)

Cerința 2. Pentru sistemul de monitorizare a implementării proiectului - fiecare manager de proiect trebuie să aibă acces deplin la sistem, inclusiv cu capacitatea de a introduce date reale cu privire la progresul proiectului și de a ajusta domeniul de aplicare al proiectului.

Desigur, este vorba despre asigurarea accesului la partea din proiect care este sub controlul participantului principal.

Accesul la schimbarea sferei de lucru a unei etape a proiectului este necesar pentru gestionarea proiectelor cu un grad ridicat de incertitudine. Fie Biroul de Proiect, cât și experții cu proiecte foarte plătite vor fi împiedicați în procesul etern de a conveni asupra modului în care ar trebui să arate stadiul proiectului, sau expertul, în competența sa, va finaliza singur proiectul.

Biroul de proiect este transformat dintr-un centru de apel într-un think tank. Analiștii biroului de proiect vor avea întotdeauna informații actualizate:

necesitând doar confirmare / acord suplimentar cu departamentul financiar
suficient pentru a genera rapoarte analitice pentru manageri de top cu recomandări pentru realocarea resurselor

Sunt de acord că acest rol este mai onorabil decât rolul centrului operatorilor care greșesc constant (conform colegilor).

Această abordare va adăuga eficiență procesului de dezvoltare a structurii proiectului. Să ne amintim din nou de onestitate ...

Cei mai des sunt cunoscuți experții cheie care vor fi implicați în proiect. Cum este distribuit în etape este de asemenea de înțeles. Spune-le sarcina, stabilește un termen până la care trebuie să-și ofere viziunea despre ce și cum trebuie făcut pentru a obține un rezultat dat și dă-le posibilitatea de a forma un plan de lucru și de a calcula un buget pentru care vor fi responsabili.

Fig 03. Formarea structurii proiectului, ținând cont de distribuția responsabilităților între participanții-cheie (performanți).

Va trebui să organizați o altă ședință de finalizare a echipei de proiect pentru a aproba planul final de implementare a proiectului, făcând ajustările necesare.

Întrebare bună: „Cum să-i determini pe participanții la proiect să introducă date corecte despre evoluția muncii în timp util?

Și aici apelăm la problema motivării participanților la proiect

Motivarea echipei de proiect.

Participanții la proiect vor actualiza în timp util datele privind evoluția muncii, dacă prin această actualizare pot controla acumularea bonusului personal.

Dacă imediat după actualizare, pot să se uite la cardul lor bonus și să ia cunoștință de evaluarea actuală a performanței lor, ceea ce afectează direct bonusul lor ...

Figura 04. Un exemplu de prezentare a unei evaluări consolidate a performanței proiectului unui angajat

... Vor introduce datele fiabile necesare foarte precis și în timp util.

De ce vor fi fiabile datele ??? Deoarece Biroul de proiecte nu a fost anulat și personalul biroului monitorizează îndeaproape. Iar erorile identificate pot fi un motiv pentru reducerea evaluării conformității cu disciplina de reglementare, iar această evaluare face parte și din cardul bonus.

Cum se construiește un sistem de recompense pentru un angajat de la participarea la proiecte.

Opțiunea 1... Este rău, dar acceptabil la începutul implementării unui sistem de management de proiect.

Utilizați scorul de performanță consolidat rezultat în cardul sumar de bonus. S-ar putea să arate astfel:

Figura 05. Un exemplu de carte bonus inclusiv o evaluare a performanței proiectului

De fapt, nu vorbim despre acumularea unui bonus suplimentar pentru participarea la proiecte. Evaluarea participării la proiecte afectează valoarea bonusului de bază acumulat.

O abordare mai mult sau mai puțin similară este acceptabilă pentru evaluarea participării la proiecte de dezvoltare organizațională, mai ales dacă acestea sunt puse în aplicare în mod constant (adică principala activitate a back-back-ului este implementarea proiectelor de dezvoltare).

Este o decizie foarte proastă să aplici această abordare proiectelor de bază. Factorii demotivatori se vor activa imediat. Principalul lucru pe care acest concept nu îl ține cont este amploarea volumului de muncă al angajaților în proiecte. Cei mai productivi angajați vor fi implicați în cantitatea maximă de muncă, cu atât mai puțin productivi ne vom încredința un domeniu de muncă mai mic și mai simplu. Și înaintea cărții bonus, toți vor fi egali. Este trist?

Desigur, situația poate fi corectată adăugând o evaluare corectivă a șefului, dar acesta este deja un control manual, cu toate deliciile sale de gestionare a conflictelor.

Opțiunea 2... Evaluarea onestă a performanței și acumularea bonusurilor la implementarea lucrărilor de proiect

Dacă decideți această opțiune, atunci nu există limite pentru perfecțiune.

Un bonus pentru un participant la proiect poate fi creditat:

1. Pentru realizarea unei lucrări specifice, luând în considerare evaluarea performanței muncii (buget, termen limită, calitate)

Baza pentru calculul bonusului poate fi:

Costul normalizat al muncii (dacă locul de muncă se pretează la raționare)
Valoarea contractuală - determinăm valoarea bonusului care este plătită în condiții de eficiență de 100%

2. Pentru închiderea lucrărilor subsidiare ale etapei - pentru angajații responsabili de executarea etapei. Acest lucru adaugă motivația managerului de scenă pentru a depune toate eforturile pentru a rezolva toate problemele organizaționale.

Baza pentru calculul bonusului:

Suma stabilită a bonusului pentru implementarea întregii etape

% din fondul bonus pentru lucrările care formează o etapă

3. Pentru faptul de a închide o etapă / etapedin care munca face parte - această componentă bonus include interesul echipei în implementarea proiectului. Baza pentru calculul bonusului este bonusul acumulat efectiv pentru implementarea muncii (se ține cont de performanța personală a angajatului)

4. Pentru finalizarea cu succes a proiectului... Ca bază pentru angajare, luăm bonusul acumulat efectiv salariatului pentru implementarea lucrărilor de proiect la care a luat parte.

Această abordare adaugă un impuls maxim pentru participanții la proiect și menține unitatea până la finalizarea tuturor lucrărilor.

Ceva trebuie refacut, cineva are nevoie de ajutor - singurul element de descurajare este vătămarea personală a angajatului.

Principalul lucru este că există un "pinarick" de bani în fața ochilor - fie așteptăm o notificare prin SMS că banii au scăzut pe card, fie - nu așteptăm:

Fig 06. Un exemplu de prezentare a informațiilor despre acumularea bonusurilor

Singurul lucru care se poate speria de implementarea opțiunii propuse pentru construirea unui sistem de motivație pentru echipele de proiect este teama că este posibil „Nu se poate“ numara.

Dar, scuzați-mă, sunt imagini în articol, așa că puteți conta.

Mai bine să vă concentrați asupra beneficiilor:

Sistem transparent de control pentru implementarea proiectului.
Sistemul de motivație este construit în concordanță strictă cu sistemul de evaluare a implementării proiectului.

Nu există niciun motiv pentru dispute cu angajații - ei văd evaluarea implementării proiectului, evaluarea performanței proprii și bonusul lor.

Sistem complet de motivație a angajaților

Un sistem complet de motivație a angajaților include toate componentele motivației materiale, al căror set poate diferi în funcție de categoria angajatului.

Aceasta poate fi:

Recompensa pentru executarea unui card bonus.
Remunerație separată pentru îndeplinirea sarcinilor / sarcinilor.
Performanță de proiectare.
Un bonus suplimentar pentru merit special sau generat din distribuirea fondului de bonus consolidat al companiei / diviziei.

Fig 07. Un exemplu de prezentare a informațiilor privind acumularea bonusului total.

Cel mai important lucru:

Determinați corect mărimea bonusului de bază:
- Fondul bonus al proiectului trebuie să fie în concordanță cu performanțele financiare și economice preconizate ale proiectului în ansamblu. Pentru a spune simplu - nu este împovărătoare pentru companie.
- Mărimea fondului de bonusuri al companiei (se preconizează că va fi acumulat angajații) ar trebui calculată pe baza acoperirii efective surse financiare... Performanța 100% a personalului, calculată folosind carduri bonus și presupunând acumularea de 100% bonus, trebuie să însemne performanța financiară și economică a companiei cel puțin 100%.
Normele pentru calculul bonusului și indicatorii care stau la baza calculului remunerației trebuie să fie clare pentru angajat.

Ar putea fi util să citiți: