Dezvoltarea și implementarea unui plan de dezvoltare a întreprinderii. Plan de organizare plan de afaceri. Ce sarcini îndeplinește planul de dezvoltare a întreprinderii?

Situația în care au fost aprobate planuri ambițioase de dezvoltare a companiei seamănă uneori cu o anecdotă din vremurile sovietice, în care lucrătorii uzinei, după ce s-au familiarizat cu comanda privind suspendarea obligatorie la o ședință, după o tăcere sumbră a pus o singură întrebare: „Ar trebui să aduc funia sau va oferi sindicatul?”.

În același timp, elaborarea unui plan anual de dezvoltare poate și trebuie să devină o procedură de interacțiune constructivă între proprietari și angajații companiei, în ciuda diferenței evidente de interese ale acestora. Articolul descrie logica și secvența acestei proceduri folosind exemplul unei societăți comerciale care operează pe piața B2B.

Ședință de aprobare planuri anuale, a continuat ca de obicei. Un director al companiei a vorbit cu entuziasm despre planurile de a dubla vânzările, în timp ce directorii de vânzări s-au uitat cu blândețe la lustruirea mesei. Entuziasmul principalului acționar al companiei era de înțeles: după ce estimase profitul marginal planificat, el dăduse deja ordinele necesare pentru a relua construcția căsuței, care a fost înghețată la sfârșitul anului.

Starea de spirit a comercianților a fost explicată prin dependența bonusului lor de gradul de îndeplinire a planului. Era de înțeles și mândria marketerului, care a distribuit în mod inteligent vânzările stabilite de director pe liniile de produse și canalele de distribuție. Era de neînțeles entuziasmul directorului financiar, aruncând o privire năprasnică asupra generalului și desenând nervos ornamente complexe în jurnal.

În cele din urmă, regizorul și-a încheiat discursul inspirat și a măturat publicul cu o privire triumfătoare. Cea financiară a eșuat imediat: „Dacă vom dubla implementarea, este necesar să calculăm capitalul de lucru necesar și să găsim surse de finanțare. Având în vedere că nu am găsit rezerve pentru îmbunătățirea cifrei de afaceri, iar oportunitățile de credit au fost epuizate, pe ce fonduri ne bazăm? " Neînțelegând pe deplin rațiunea financiară, dar simțind ultima ocazie de a-și apăra veniturile înainte de verdict, directorii de vânzări s-au percheziționat: „Bunurile fierbinți sunt în ofertă scurtă, prețurile de achiziție sunt mari, depozitul este o mizerie, comerciantul nu știe viața, dar ieri Internetul nu a funcționat!" Șeful departamentului de achiziții, specialistul în marketing și managerul depozitului nu au intrat în buzunare pentru un cuvânt, iar întâlnirea a reînviat. Ca lider experimentat, director în conformitate cu principiul Divide și Conquer! a dat participanților la ședință să vorbească și apoi a anunțat că toate problemele specifice vor fi luate în considerare de el în mod individual, ceea ce a încheiat întâlnirea.

Un an mai târziu, deschizând următoarea ședință privind aprobarea planurilor anuale, directorul a fost obligat să admită că compania în anul care a încheiat a întâmpinat dificultăți constante de finanțare, a fost obligată să reducă planul de implementare de trei ori, iar volumul anual de vânzări a crescut cu doar 15%, ceea ce corespunde ratei de creștere a pieței. ... În același timp, cheltuielile au crescut cumva imperceptibil cu 20%. Directorul nu a vorbit despre construcția căsuței, care fusese oprită din nou. „Dar anul viitor”, a continuat generalul, „intenționăm să ne dublăm vânzările” și l-a invitat pe genialul marketer să raporteze la ședință cu privire la distribuția planului pe grupe de produse și canal de distribuție.

Ședința s-a desfășurat ca de obicei

În același timp, elaborarea unui plan anual de dezvoltare poate și trebuie să devină o procedură de interacțiune constructivă între proprietari și angajații companiei, în ciuda diferenței evidente de interese ale acestora. Să luăm în considerare logica și secvența acestei proceduri pe exemplul companiei comerciale Kubarik, care furnizează materiale de birou către persoane juridice.

Stabilirea obiectivelor

Prezența unui obiectiv „corect”, formulat și aprobat este cea mai importantă condiție pentru funcționarea cu succes a unei întreprinderi. După cum știți, obiectivul „corect” este o intenție care are proprietățile ambiției, realismului, măsurabilității și specificului.

A avea un obiectiv oferă companiei următoarele oportunități:

dezvoltarea unei strategii adecvate pieței și propriilor sale capacități;
planificarea resurselor - financiar, uman, informațional, logistic etc.,
concentrarea tuturor resurselor în zonele cele mai eficiente,
verificând periodic dinamica mișcării către obiectiv și dezvoltă decizii corective de management,
formarea motivației personalului.

Cuvântul decisiv pentru determinarea obiectivelor pe termen mediu și lung aparține proprietarului, nu numai în virtutea dreptului său natural, ci și ținând cont de riscurile asociate cu această decizie.

În teorie, proprietarul poate dori 100% din piață pentru compania sa, dar trebuie să fie pregătit pentru investiții fantastice și pierderi constante. Prin urmare, este mai practic atunci când ambițiile proprietarului în etapa de stabilire a obiectivelor sunt limitate de realitățile pieței prezentate de marketing și capacități financiare companii.

În general, declarația de scop ar trebui să includă:

definirea piețelor țintă,
definirea produsului pentru fiecare dintre piețe,
lista de ținte,
valori țintă ale indicatorilor pe piețele țintă.

Pregătirea de marketing adecvată pentru stabilirea obiectivelor se realizează pe baza analizei pieței și a activităților companiei din perioada anterioară.

Compania „Kubarik” a abordat problema stabilirii obiectivelor cu cea mai mare seriozitate și și-a determinat obiectivele sub formă de cote de piață, cu condiția menținerii marjei

poziţionarea

Analiza de marketing și calculele economice efectuate în compania noastră au dus la concluzia că cea mai eficientă strategie de poziționare ar fi furnizarea de bunuri de consum chinez la minimum preturi mici... Dar această activitate nu a trezit nici cel mai mic entuziasm în rândul proprietarului companiei. Dimpotrivă, în problema strategiei de concurență, s-a aplecat către opțiunea de diferențiere, dorind să furnizeze numai piață bunuri de calitate și să ofere clienților cel mai înalt nivel de servicii din industrie.

Acest exemplu ilustrează faptul că, în determinarea poziționării, voința proprietarului este de asemenea decisivă, deoarece valorile sale de viață pot intra în conflict cu fezabilitate economica.

Strategie

După definirea obiectivelor, managerii ar trebui să se dezvolte strategie de marketing și un set de măsuri pentru sprijinirea acestuia în alte domenii funcționale - financiar, informațional, logistic, personal, adică o descriere a ceea ce trebuie de fapt de făcut pentru atingerea obiectivelor stabilite în cadrul poziționării formulate.

În acest moment, șefii tuturor departamentelor sunt obligați să reamintească toate problemele companiei și să propună modalități de soluționare a acestora, să determine rezervele interne și modalitățile de mobilizare a acestora, să identifice oportunitățile de piață și să ofere modalități de utilizare a acestora.

Tehnica presupune dezvoltarea:

Lista inițiativelor de implementare a strategiei,
Ierarhia obiectivelor companiei,
Scorecardurilor,
Planuri de performanță,
Distribuția responsabilității pentru realizarea indicatorilor,
Planuri de acțiune care vizează realizarea indicatorilor.

În timpul planificării evenimentelor, managerii responsabili pentru indicatori ar trebui și au dreptul să formuleze cerințele pentru resurse suplimentare necesare pentru a implementa strategia aleasă și pentru a atinge obiectivele aprobate. Obiectivele ambițioase de marketing sunt baza pentru planificarea recrutării, creșterea spațiului de birouri și depozite, achiziționarea de echipamente, planificarea activităților promoționale, programe de dezvoltare a transportului, instrumente IT, programe de instruire și alte costuri suplimentare.

În compania noastră, șefii de divizii, pe de o parte, erau interesați vital de creșterea scării activităților, deoarece ratele lor de bază depindeau direct de valoarea absolută a principalilor indicatori pentru care erau responsabili. Pe de altă parte, în timp ce își minimizau riscurile, ei au încercat, desigur, să elaboreze un program pentru implementarea strategiei alese la cel mai înalt nivel, fără ezitare în cheltuieli. Drept urmare, lista măsurilor pentru crearea institutului reprezentanților de vânzări (TP) a fost următoarea:

Program de recrutare pentru zece TP-uri de către agenția HR.
Pregătirea unui program pentru introducerea TP pe piață și instruirea lor pe produsul companiei de către departamentul de marketing.
Organizarea de instruire pentru TP privind practica negocierii într-o companie de instruire.
Achiziționarea a cinci vehicule pentru TP.
Elaborarea și aprobarea regulamentului de compensare pentru utilizarea autovehiculelor TP.
Prin forțele implementatorilor terți IS

Implementarea în SIS a unui subsistem pentru formarea planurilor operaționale de TP și raportarea acestora,
Organizarea accesului la distanță a TP la IS.

7. Planificați achiziționarea de terminale la distanță pentru TP.

8. Revizuirea sistemului de gestionare a stocurilor (TOR) și a standardelor sale în legătură cu începutul TP. În special, sa propus creșterea TK cu 20% și creșterea standardului cifrei de afaceri de la 30 la 45 de zile.

9. Forțele unei companii de consultanță

Dezvoltarea materialelor pentru suport metodologic al TP: cărți de scenarii de vânzări, metode de evaluare a nevoilor clienților și altele.
Elaborarea documentelor de reglementare: fișele postului, standardele de activitate TP, regulamente și formate pentru stabilirea obiectivelor, reglementărilor și formatelor de raportare.
Dezvoltarea unui sistem de indicatori TP, planuri pentru indicatori, reglementări de control.
Dezvoltarea de sisteme pentru stimulente materiale și motivație nematerială a TP.
Elaborarea de reglementări pentru certificarea și evaluarea TP.
Reangajarea proceselor existente și dezvoltarea de noi afaceri legate de activitățile de TP.

10. Plan de acțiune pentru creșterea spațiilor de depozitare.

11. Planul de dotare a locurilor de muncă pentru noii angajați.

5. Planificarea financiară

Dacă proprietarului companiei noastre i-a plăcut ideea creării unui institut TP, atunci costurile asociate implementării sale, propuse de șefii de departamente, ne-au făcut să ne gândim. În orice caz, pentru a evalua rezultatul financiar și riscurile strategiei alese, a fost necesară elaborarea bugetelor. Planurile de venituri întocmite de marketer și planurile de costuri suplimentare au fost transmise CFO. După ce a adăugat datele sale cu privire la statisticile de cheltuieli din perioada trecută și la planurile de investiții și activități financiare, CFO a format un buget de venituri și cheltuieli, un buget al fluxurilor de numerar, un bilanț prognozat și calcularea raporturilor financiare și ratele de cifră ale depozitului, creanțelor și datoriilor care au participat la acest sistem bugetele ca parametri.

Rezultatul financiar planificat l-a impresionat neplăcut pe proprietarul companiei. Desigur, chiar și fără bugete, el a înțeles că strategia concepută va da rezultate doar în toamnă, iar el va trebui să investească la începutul anului, dar doar privind bugetele, el a estimat scara investițiilor și rentabilitatea afacerii planificate. Împreună cu FD, au început să caute rezerve pentru a îmbunătăți rezultatul financiar planificat și a reduce riscurile pentru investiții și, desigur, le-au găsit. A fost decis:

îmbunătățirea dinamicii lente a planurilor de TA, creșterea planurilor de implementare a TA după etapa de adaptare. Această decizie a făcut posibilă reducerea numărului de unități de personal TP de la zece la 5 fără a reduce planul general de implementare,
pentru a reduce numărul de mașini achiziționate și locuri de muncă echipate,
reduce inventarul planificat și îmbunătățește cifra de afaceri,
instituie departamentul de achiziții să primească reduceri și întârzieri suplimentare de la furnizori, ținând cont de planurile ambițioase de creștere a volumelor de achiziții,
reducerea costurilor pentru contrapartidele externe completând o parte a lucrărilor de organizare a activității TP pe cont propriu.

Drept urmare, liderii companiei erau pregătiți pentru o ședință pentru aprobarea planului anual.

Desigur, această întâlnire nu a fost foarte asemănătoare cu cea descrisă mai sus. De fapt, a existat o negociere în avans între proprietar, care dorește să obțină un rezultat financiar acceptabil, cu riscuri minime, și managerii interesați să minimizeze riscurile de neîndeplinire a planurilor.

În același timp, proprietarul a înțeles că, prin reducerea nejustificată a costurilor implementării unei strategii de dezvoltare a afacerii convenite, va crește riscurile neîndeplinirii planurilor de venit, iar managerii au știut că costurile propuse le sunt supraevaluate și le-au sugerat gradul de competență. Astfel, a existat o bază obiectivă pentru a ajunge la un compromis și un câmp informațional (bugetele) pentru modelarea unei opțiuni de compromis.

Să lăsăm cititorului o oportunitate de a fantasa despre rezultatele acestei întâlniri și succesul companiei în anul planificat. Pentru mine personal situația îmi dă un anumit optimism. Fie pentru că a fost astfel conceput în conformitate cu scenariul articolului, fie pentru că am fost participant la ambele întâlniri. Ce versiune a ședinței pentru a aproba planul anual ați prefera?

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Folosiți formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

Introducere

Tema planificării organizației ca funcție de management este unul dintre subiectele de actualitate în management, deci este necesar să studiem în profunzime acest subiect.

Funcția de planificare ca una dintre principalele funcții de management a dobândit acum caracteristici și caracteristici calitative noi; planificarea a primit un conținut fundamental nou, deoarece nevoia acestuia se datorează scării de socializare a producției. Extinderea orizonturilor de planificare înseamnă că îndeplinește nu numai sarcini operaționale, ci și sarcini de dezvoltare pe termen lung, ceea ce reprezintă un moment nou în planificare. Scopul său ca funcție de conducere este să depună eforturi, cât mai devreme, să țină seama de toți factorii interni și externi care asigură condiții favorabile pentru funcționarea și dezvoltarea normală a întreprinderii.

Planificarea este o încercare de a privi viitorul, vă ajută să evaluați amploarea organizației, să identificați concurenții, să vă găsiți nișa pe piață, să determinați căile și obiectivele realizărilor strategice ale organizației. Planurile reflectă întreaga activitate de producție și activități economice ale întreprinderii. Pe baza planurilor, managerii determină punctele forte și punctele slabe ale organizației, le analizează și dezvoltă tactici pentru acțiunile lor, evaluează situația din domeniul finanțelor, marketingului, producției și alte domenii. Figurativ vorbind, vorbim aici despre definirea „unde suntem în momentul de față, unde dorim să ne mișcăm și cum o vom face”.

Dezvoltarea sistemului economic nu este o simplă creștere a capacității sale de producție, ci o mișcare către scop specific... În procesul de dezvoltare, unitatea acțiunilor elementelor individuale ale sistemului este necesară - acest lucru poate fi asigurat prin planificarea tuturor activităților întreprinderii. Planificarea nu este doar o luptă activă și conștientă pentru viitor, ci și conceptul de comportament intenționat.

Scopul termen de hârtie reprezintă dezvăluirea temei de planificare a unei organizații în funcție de conducere.

Pentru atingerea acestui obiectiv, sunt stabilite următoarele lucrări în lucrare:

Studiați esența, tipurile, principiile, formele și eficiența planificării;

Analizați mecanismul și procesul de planificare;

Studierea sistemului de planuri la întreprindere și relația lor.

1. Planrația ca funcție de control: tipuri și principii

1.1 Esența planificării

Planificarea reprezintă elaborarea unui plan care să prescrie obiectivele organizației și ce trebuie să facă membrii organizației pentru atingerea acestor obiective, adică. Cine? ce? folosind ce resurse? Când ar trebui să o finalizez pentru a atinge obiectivul organizației?

La baza procesului de planificare este elaborarea documentelor care conțin obiective și obiective (adică o listă cu ceea ce trebuie făcut), definind secvența, resursele și calendarul lucrărilor necesare pentru atingerea obiectivelor.

Planificarea ca proces de management include:

· Stabilirea obiectivelor și obiectivelor;

· Dezvoltarea strategiilor, programelor și planurilor pentru atingerea obiectivelor stabilite;

· Determinarea resurselor necesare și distribuirea acestora;

· Determinarea cadrelor (termenilor) pentru implementarea indicatorilor, sarcinilor, obiectivelor stabilite;

· Definirea principalilor indicatori (indicatori), care să permită monitorizarea și evaluarea implementării sarcinilor;

· Comunicarea planurilor tuturor celor care trebuie să le implementeze și care este responsabil pentru implementarea lor.

Rezultatul îndeplinirii funcției de planificare sunt diferite planuri: un plan de lucru al întreprinderii pentru un an (trimestru), un plan de afaceri, un plan de lucru al unui atelier (departament) pentru o lună, plan individual munca angajatului.

Abordarea de management a planificării poate fi realizată prin stabilirea criteriilor și sarcinilor de planificare, definirea instrumentelor de planificare, metodele de coordonare a planurilor, direcțiile și metodele de planificare.

Ar trebui să fie clar definit:

Obiect de planificare (ce este planificat?);

Subiectul planificării (cine planifică?);

Perioada de planificare (orizont) (pentru cât timp?);

Instrumente de planificare;

Metodologie de planificare (cum să planificați?);

Coordonarea planurilor (ce? Cu cine? În ce condiții?).

1.2 Tipuri de planificare

Există trei tipuri de planificare a managementului:

1. Planificare strategică;

2. Planificarea tactică;

3. Planificarea operațională.

Planificarea strategică este o încercare de a privi pe termen lung elementele componente fundamentale ale unei organizații (obiective, obiective, structură, tehnologie), pentru a evalua ce tendințe vor fi observate în mediul său, care va fi cel mai probabil comportament al concurenților, cere consumatorii. Planificarea strategică determină cursul dezvoltării organizației pe o perioadă lungă (mai mult de 5 ani).

Planificarea strategică se bazează pe conceptul de strategie. Acesta reflectă obiectivele principale ale companiei, cum ar fi extinderea cotei de piață, creșterea profitului, efectuarea de cercetări științifice și tehnice avansate, asigurarea unei competitivități ridicate etc. În conformitate cu formularea lui A. Chandler, strategia este definirea principalelor obiective și obiective pe termen lung ale organizației, adoptarea unui curs de acțiune și alocarea resurselor necesare pentru îndeplinirea acestor obiective.

Un plan strategic își servește scopul dacă se asigură că comportamentul firmei rămâne cât mai flexibil posibil. Formează o idee generală a viitorului fără a-i afecta detaliile și componentele.

Planificarea strategică reprezintă procesul de modelare a viitorului, inclusiv stabilirea obiectivelor și formularea unui concept pentru dezvoltarea pe termen lung. Poate fi privit și ca un element al procesului de management care vizează crearea și menținerea unui echilibru strategic între obiectivele firmei, potențialele sale și perspectivele de dezvoltare probabile.

Planul strategic este flexibil și permite:

a) ajustări periodice la obiectivele planificate;

b) revizuirea sistemului de măsuri pentru punerea în aplicare a acestor planuri pe baza monitorizării continue și a evaluării modificărilor în curs ale activităților companiei.

Planul strategic ar trebui să prevadă furnizarea următoarelor tipuri de resurse:

1) financiare, necesare pentru formarea capitalului și a activelor curente; întreprinderile folosesc surse precum capitalul social, împrumuturi bancare, vânzare de obligațiuni;

2) prin resurse umanereprezentat de angajați cu pregătire profesională; asigură o creștere a rentabilității produselor fabricate și realizează procesul de management (marketeri, manageri, personal inginer și alți angajați); sursa acestor resurse este piața muncii;

3) resurse materiale - teren, clădiri, instalații de producție, echipamente, stocuri, etc .;

4) resurse intelectuale - know-how, brevete, licențe, mărci, modele brevetate, logo-uri, formule și rețete secrete, rețele de comunicații comerciale, baze de date etc.

La baza planului strategic stă definirea misiunii întreprinderii, a obiectivelor sale generale și programele globale de activitate. Obiectivele nivelului strategic se referă la întreprindere în ansamblul său, prin natura lor, sunt de natură generală, sunt formate pe baza sensului existenței întreprinderii și determină locul ei în mediul de afaceri.

Într-o economie de piață, planificarea strategică ar trebui să țină seama de impact mediul extern, care se caracterizează prin diverse tipuri de schimbări rapide: conjunctura, nivelul de saturație a piețelor de vânzări, apariția de bunuri (servicii) noi. Aceste fluctuații creează un grad ridicat de incertitudine pentru întreprindere atunci când ia decizii. Astfel, riscurile de afaceri cresc.

Doar în prezența unui plan strategic se pot evita astfel de fenomene negative ca situație în care fiecare unitate structurală a companiei începe să caute propriile căi de soluționare a problemelor care nu sunt coordonate cu activitățile generale ale întreprinderii. De exemplu, în absența unui singur plan strategic, poate exista o nepotrivire între obiectivele diferitelor diviziuni structurale.

Există întotdeauna un pericol de a transforma un plan strategic într-un document formal al procesului birocratic, atunci când capacitățile sale potențiale nu se manifestă, iar participarea personalului companiei la implementarea sa devine mecanică, fără realizarea creativă a obiectivelor realizate de către interpreți specifici. Pentru a preveni un astfel de eveniment, este necesar să se ia măsuri preventive adecvate în toate etapele planificării strategice.

Valoarea metodelor de planificare strategică este deosebit de mare atunci când:

a) structura internă complexă și varietatea activităților întreprinderii;

b) incertitudine semnificativă și dinamică intensă a mediului extern.

Planificarea strategică permite administrarea resurselor mai direcționată și interrelaționată, ceea ce reduce pierderile materiale și financiare în atingerea obiectivelor.

Procesul de planificare este prezentat sub forma unei diagrame (Fig. 1).

Figura: 1 Proces de planificare

Planificarea tactică determină obiective intermediare pe calea realizării obiectivelor și obiectivelor strategice. Acest tip de planificare este definit pe o perioadă medie (de la 1 la 5 ani). Planificarea tactică înseamnă clarificare, corectare, adăugare, într-un cuvânt, concretizare a strategiei.

Planificarea tactică este înțeleasă ca acțiuni de planificare care ar trebui să reprezinte cel mai mult moduri eficiente atingerea obiectivelor strategice. Cu alte cuvinte, tactica este o formă de exprimare a strategiei. Strategia și tactica, în general, au obiective corelate, iar esența lor este de a determina mijloacele prin care întreprinderea încearcă să își atingă obiectivele și obiectivele. Planificarea tactică este planificarea, definirea și dezvoltarea detaliată a problemelor din liniile tehnice.

În planificarea tactică are loc o planificare detaliată. Factorii de decizie în planificarea tactică sunt numeroși directori de nivel mediu. În planificarea tactică, problemele omogene sunt rezolvate și se adoptă un calendar fix.

Planificarea operațională planifică pentru viitorul apropiat (până la 1 an); sunt preconizați manageri cu un nivel de management inferior. Planificarea operațională este ceea ce face un manager zilnic. Aceasta include planificarea activității unei întreprinderi pentru o perioadă scurtă de timp. Depinde de obiectivele strategice și tactice ale întreprinderii.

Procesul de planificare operațională constă în mai multe etape:

· Identificarea problemei;

· Identificarea acțiunilor posibile;

· Preselecția uneia dintre anumite acțiuni posibile;

· Analiza consecințelor posibile;

· Alegerea finală a acțiunii.

Mai mult, managerul trebuie să poată vedea nu numai acest momentdar și pentru a anticipa impactul deciziei asupra perioadei viitoare. El trebuie să fie capabil să elaboreze planuri strategice, să organizeze planificarea tactică și să se implice în planificarea continuă.

Planificarea poate fi clasificată după mai multe criterii:

După gradul de acoperire (general și parțial);

Obiectul (obiectul) planificării (echipamente, materiale, finanțe, informații etc.);

Domenii de operare (producție, marketing, cercetare și dezvoltare, finanțe;)

Termeni (pe termen scurt, mediu, lung);

Rigid și flexibil.

1.3 Principii de planificare

Planificarea se realizează în conformitate cu o serie de principii, adică reguli. Principalul de astăzi este considerat a fi participarea numărului maxim de angajați ai organizației la lucrările pe plan, încă din primele etape ale pregătirii acesteia.

Motivul este că oamenii sunt mai predispuși și mai dispuși să îndeplinească acele sarcini pe care și le-au stabilit, ca fiind mai apropiate și mai inteligibile.

Continuitatea este considerată un alt principiu datorită naturii corespunzătoare activitate economică... În conformitate cu aceasta, aceasta se desfășoară nu ca o singură acțiune, ci ca un proces care se repetă constant. În cadrul său, toate planurile actuale sunt dezvoltate ținând cont de implementare și de faptul că ei înșiși vor servi drept bază pentru elaborarea planurilor în viitor. Aceasta asigură continuitatea lor. Continuitatea planificării necesită respectarea principiului flexibilității, ceea ce implică necesitatea de a ajusta sau revizui în orice moment deciziile luate anterior, în conformitate cu circumstanțele în schimbare. Pentru a asigura flexibilitatea, așa-numitele „perne” sunt prevăzute în planuri, adică zone în care indicatorii se pot abate de la valorile setate, ceea ce oferă libertate de manevră.

Unitatea și interconectarea părților individuale ale organizației necesită respectarea unui astfel de principiu precum coordonarea planurilor. Se realizează prin coordonare și integrare. Coordonarea se desfășoară „pe orizontală”, adică între diviziuni de același nivel și integrare - „vertical” între niveluri superioare și inferioare.

Un principiu important al planificării este economia, care necesită ca costul întocmirii unui plan să fie mai mic decât efectul adus de punerea în aplicare a acestuia. Atunci când evaluați eficiența costurilor planificării, ar trebui să luați în considerare utilitatea acesteia (care este de obicei dificilă) și costurile planificării.

În cele din urmă, unul dintre principiile planificării este crearea condițiilor necesare pentru implementarea planului. Principiile enumerate mai sus sunt universale, potrivite pentru diferite niveluri de management; în același timp, fiecare dintre ei își poate aplica și propriile principii specifice.

De exemplu, la planificarea la nivel de atelier, principiul gâtului de blocaj joacă un rol important, conform căruia randamentul trebuie determinat pe baza capacităților echipamentului cu cea mai scăzută productivitate. În același timp, la nivel de întreprindere și mediu. Pe această bază, sunt stabilite obiective, sunt elaborate strategii și se determină o combinație de instrumente care le permite să fie implementate cel mai eficient.

Pe baza acestuia, principiile de planificare sunt:

§ completitatea (toate trebuie luate în considerare),

§ detalierea (adâncimea sa este determinată scop de planificare),

§ precizia,

§ simplitatea și claritatea,

§ continuitatea,

§ elasticitatea și flexibilitatea (utilizarea rezervelor planificate, luarea în considerare a multiplicității alternativelor posibile, amânarea detaliilor de planificare până la clarificarea situației, variație),

§ alinierea în timpul planificării (luând în considerare blocajele),

§ eficiență.

Planificarea este sistematizată în funcție de o serie de caracteristici. Atributul de planificare indică zona de activitate din care face parte rezultatul țintei. În consecință, amploarea obiectivului caracterizează nivelul la care ar trebui realizată dezvoltarea planificării:

1. Planificare ulterioară (un nou plan este întocmit după expirarea celui precedent),

2. planificarea rulantă (după expirarea unei părți din perioada de valabilitate a planului anterior, se revizuiește pentru perioada rămasă și se elaborează una nouă pentru perioada de după încheierea întregii perioade a precedentului etc.),

3. planificare rigidă (toate obiectivele și activitățile sunt specificate), planificare flexibilă (se ia în considerare posibilitatea unor condiții ambigue și revizuirea planului ținând cont de ele).

1.4 Formulare de planificare

Caracteristica metodologică a planificării este utilizarea pe scară largă a abordării-program-țintă, care prevede necesitatea formulării corecte a obiectivelor companiei și conectarea acestora la resurse. De obicei, obiectivele sunt dezvoltate pe termen lung și determină direcțiile principale ale programului de dezvoltare a companiei. În același timp, sunt formulate obiective clare ale fiecărei divizii ale firmei și se determină locul și rolul acesteia în realizarea obiectivelor comune. În special, sunt determinate nu numai valoarea totală a profitului și rata rentabilității, ci și diverși indicatori normativi asociați cu implementarea funcțiilor de marketing, finanțare etc.

Astfel, în planurile dezvoltate de firme, atât strategice cât și actuale, se formează principalele sarcini ale politicii economice pentru o anumită perioadă și modalități specifice de soluționare a acestora: sunt determinate resursele materiale și financiare necesare pentru aceasta, precum și metodele de maximă a lor utilizarea eficientă ținând cont de condițiile predominante la scară internațională. Cu alte cuvinte, metodologia de planificare se concentrează pe asigurarea alinierii obiectivelor cu resursele, determinarea succesiunii fondurilor și a metodei realizării cele mai eficiente a obiectivelor și a sarcinilor rezultate în cadrul fiecărei unități de afaceri a întregii firme.

Organizațional, procesul de planificare centrală pentru cele mai mari firme este realizat „de sus în jos”.

O astfel de organizare a procesului de planificare atestă centralizarea celor mai importante decizii de planificare la conducerea de vârf a companiei și oferă o anumită independență departamentelor de producție în elaborarea programelor bazate pe indicatori uniformi pentru întreaga companie.

Aproape toate companiile mari au servicii de planificare centrală. Cu toate acestea, organizațional și structural, serviciul central poate fi construit în moduri diferite și diferă prin natura funcțiilor îndeplinite. În unele companii, funcția de planificare centrală este îndeplinită de departamentele de planificare situate în cadrul altor servicii centrale. În departamentele de producție, aparatul de planificare este reprezentat de departamentul de planificare, ale cărui funcții includ elaborarea planurilor de producție lunare, trimestriale, semestriale și anuale, consolidate și curente pentru departamentul în ansamblul său. De obicei, aceste planuri rezumă valorile primite de la fiecare departament.

1.5 Eficacitatea planificării

O planificare eficientă necesită:

primirea de informații despre principalele condiții externe de influență și realizările anterioare;

determinarea structurii optime a organizației și furnizarea de servicii în orice moment, ținând cont de progresul științific și tehnologic;

contabilitatea operațională a resurselor disponibile și manevrarea flexibilă a acestora;

stabilirea controlului asupra punerii în aplicare a planurilor și corectarea lor la timp, dacă este necesar.

Planificarea este o parte responsabilă și dificilă a lucrării pentru organizarea unui management eficient.

Este extrem de dificil să se stabilească obiectivele, oportunitățile, problemele și alternativele asociate cu formularea obiectivelor, alegerea finală a direcției de activitate în condiții de incertitudine cauzate de sistemul economiei de piață, precum și complexitatea implementării planurilor datorită necesității de a le clarifica și regla din cauza variabilității mediului de piață.

Stabilitatea și succesul oricărei entități comerciale poate fi asigurată numai printr-o planificare eficientă a activităților sale. Planificarea, ca verigă centrală a managementului, cuprinde un sistem de principii, metode, forme și metode de reglementare pentru a îmbunătăți eficiența realizării obiectivelor și obiectivelor organizației în ansamblu.

Atunci când organizați un sistem de planificare, este foarte important să determinați relația dintre sarcini și etapele de realizare a acestora, să oferiți un sistem de monitorizare a activității organizației și ajustările necesare.

Sarcinile (care sunt, de asemenea, o ordine) de planificare, ca un proces de activitate practică, includ:

Justificarea strategiilor, obiectivelor și obiectivelor propuse pe care compania intenționează să le implementeze în perioada următoare, proiectează viitorul dorit al organizației;

Planificarea principalelor mijloace de realizare a obiectivelor și obiectivelor stabilite, alegerea sau crearea mijloacelor necesare pentru a vă apropia de viitorul dorit;

Determinarea nevoii de resurse, planificarea volumului și structurii resurselor necesare și calendarul primirii acestora;

Proiectarea implementării planurilor dezvoltate și monitorizarea implementării acestora.

2. Sistem de planificare a întreprinderii

2.1 Planificarea motorului

Mecanismul de planificare este înțeles ca un set de instrumente și metode prin care se iau decizii de planificare și se asigură implementarea acestora. Dacă structura organizațională se reflectă structură externă sistemul de planificare, forma sa, apoi mecanismul dezvăluie structura internă și conținutul sistemului de planificare.

Mecanismul de planificare include: un aparat pentru stabilirea obiectivelor și obiectivelor de funcționare; funcții de planificare; metode de planificare.

Componentele enumerate ale mecanismului de planificare sunt interdependente ca elemente ale unui sistem. Logica acestei conexiuni este următoarea: legile dezvoltării (inclusiv legile economice, legile ingineriei și tehnologiei, cibernetica, legile dezvoltării societății etc.) generează obiectivele și obiectivele funcționării organizației; obiectivele și obiectivele definesc funcțiile de planificare care determină metodele de planificare adecvate.

Acum să aruncăm o privire mai atentă la aceste componente.

a) Stabilirea obiectivelor.

În termeni generali, stabilirea obiectivelor poate fi definită ca un proces de luare a deciziilor care precede acțiunile viitoare. Obiectivele activității ar trebui să fie legate între ele.

Doar managementul de vârf este capabil să asigure combinația optimă de obiective și obiective individuale cu obiective generale de afaceri.

Conectarea obiectivelor și obiectivelor pentru realizarea acestora constituie o strategie.

Sistemul țintă depinde de cinci componente:

Oportunități și constrângeri externe (natura mediului extern, care în raport cu obiectivele pot fi structurate în condiții economice, tehnologice și juridice)

Capacități și limitări interne (determinate de resurse umane, resurse financiare, resurse materiale)

Apetit pentru risc

Sistemul obiectivelor de performanță trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

Acestea trebuie să fie funcționale astfel încât managerii de la diferite niveluri să poată transforma cu ușurință obiectivele stabilite la un nivel superior în sarcini pentru niveluri inferioare;

Trebuie stabilită o legătură temporară între obiectivele pe termen lung și cele pe termen scurt;

Obiectivele trebuie revizuite periodic pentru a se asigura că capacitățile interne sunt în concordanță cu condițiile existente;

Obiectivele ar trebui să asigure concentrarea necesară a resurselor și eforturilor;

Este întotdeauna necesar să stabiliți un sistem de obiective, nu un singur obiectiv;

Obiectivele ar trebui să acopere toate domeniile de activitate.

Implementarea cu succes a obiectivelor depinde de modul în care acestea sunt împărțite în subgregări și sarcini în procesul de planificare.

b) Funcții de planificare.

Funcțiile de planificare sunt înțelese ca activități izolate generate de împărțirea muncii în cadrul procesului de planificare, adică orice muncă, orice acțiune efectuată în procesul de formare a unui plan și care vizează schimbarea stării organizației.

Planificarea include următoarele funcții:

1) Reducerea complexității - depășirea complexității reale a obiectelor și proceselor planificate.

2) Motivația - inițierea utilizării eficiente a potențialului material și intelectual.

3) Prognoza - printr-o analiză sistematică a tuturor factorilor stării mediului extern și intern, face posibilă calcularea dezvoltării posibile și implementarea dezvoltării unui plan de acțiune. Calitatea prognozei determină, de asemenea, calitatea planului.

Asigurarea siguranței - se referă la necesitatea de a ține cont de factorul de risc pentru a-l evita sau reduce.

Optimizare - stabilește alegerea alternativelor acceptabile și cele mai bune de utilizare a resurselor.

6) Funcția de coordonare și integrare - creează o unificare a oamenilor, atât în \u200b\u200bprocesul elaborării unui plan, cât și în procesul implementării acestuia. De asemenea, ar trebui să prevină conflictele, să țină seama de integrarea diferitelor domenii ale organizației.

Funcție de secvență - creează o ordine uniformă a acțiunilor.

8) Funcția de control - implementează instituirea unui sistem de control eficient pentru activități, analiza procesului de executare a sarcinilor atribuite.

Funcția de documentare - surprinde o vedere a progresului activității.

10) Funcția educației și formării - are un efect educațional prin tipare de acțiune rațională și vă permite să învățați din greșeli.

c) Metode de planificare.

Ele sunt înțelese ca o metodă de planificare, adică o modalitate de implementare a unei idei planificate.

Metoda de planificare depinde de forma specifică de planificare și include două aspecte: direcția planificării; mijloc de justificare a parametrilor planificați.

În practica de planificare, se pot distinge trei domenii:

Planificare progresivă (metodă de jos în sus) - planificarea se realizează de la cele mai joase niveluri la cele mai mari. Aici, diviziile structurale inferioare elaborează planuri detaliate pentru activitatea lor, care sunt integrate în stadiul superior, formând un plan general.

Metoda retrogradă („Sus în jos”) - planificarea se realizează pe baza planului general, prin detalierea indicatorilor săi de sus în jos în ierarhie. În același timp, interpreții trebuie să transforme planurile de niveluri superioare care ajung la ei în propriile planuri, cu specificarea sarcinilor.

Metoda circulară (contra planificare) este o sinteză a metodelor discutate mai sus. Metoda circulară presupune elaborarea unui plan în două etape. În prima etapă (de sus în jos), planificarea curentă este realizată, în conformitate cu obiectivele principale. În a doua etapă (de jos în sus), este elaborat un plan final, conform unui sistem de indicatori detaliate. În acest caz, planurile includ cele mai de succes soluții.

2.2 Procesul de planificare

Ca orice activitate umană comodă, procesul de planificare are propria sa tehnologie, care reprezintă succesiunea lucrărilor efectuate la întocmirea unui plan.

Procesul de planificare conține următorii pași:

1) Determinarea scopului planificării, stabilirea formelor și metodelor de planificare. De asemenea, ei determină criteriile pentru luarea deciziilor de planificare și monitorizarea progresului implementării lor.

2) Analiza problemei - determinarea situației inițiale la momentul întocmirii planului și formarea situației finale.

3) Căutarea alternativelor, ceea ce presupune găsirea acțiunilor adecvate între moduri posibile rezolvarea unei situații problematice.

4) Prognoza, în care se formează o idee a dezvoltării situației planificate.

5) Evaluare - Calculele de optimizare sunt efectuate pentru a selecta cea mai bună alternativă.

6) Adoptarea și executarea unei singure decizii de planificare.

Instrumentele de planificare vă permit să automatizați proces tehnologic elaborarea unui plan de la colectarea informațiilor până la luarea și implementarea deciziilor de planificare. Aceasta include suport tehnic, informațional, software, organizațional și lingvistic.

Utilizarea integrată a acestor instrumente vă permite să creați un sistem automat pentru calculele planificate (ASP).

Planificarea ca parte integrantă a procesului de management poate avea forme de organizare cu funcții de planificare centralizată și descentralizată.

În conformitate cu aceste forme, se construiește un sistem de organisme de planificare ale unei entități economice specifice.

Într-o organizație cu funcții de planificare centralizată, un serviciu special de planificare numit departament de planificare și control este creat sub conducerea superioară. Ea raportează direct managerului de top, elaborează planuri pe termen lung și actuale și monitorizează progresul implementării lor. Cand sistem centralizat planificarea mai ușor de coordonat munca. Cu toate acestea, odată cu extinderea scării de activitate, intensificarea procesului de diversificare și apariția unor preocupări diversificate, devine imposibilă planificarea activității lor dintr-un centru.

Într-un sistem descentralizat, lucrările de planificare se desfășoară pe trei niveluri. La nivelul conducerii superioare, există un serviciu de planificare centrală care pregătește doar planuri de lungă durată. Fiecare departament are propriul departament de planificare care elaborează planul actual.

În această opțiune, centralizarea planificării pe termen lung și descentralizarea celei actuale contribuie la creșterea inițiativei birourilor în utilizarea oportunităților disponibile. Lucrările principale de planificare sunt concentrate în legături individuale și sunt construite ținând cont de specificul activității lor.

Gradul de descentralizare a funcțiilor de planificare în organizații variază. De exemplu, planificarea înainte nu poate întotdeauna să se concentreze pe cel mai înalt nivel. În acest caz, serviciului de planificare i se atribuie funcțiile de dezvoltare strategie de ansamblu organizarea, coordonarea și controlul activității serviciilor de planificare a sucursalelor, verificarea stării cheltuielilor curente ale sucursalelor și întreprinderilor.

Structura actuală a serviciilor de planificare este fundamental diferită de structura predominantă în întreprinderile fostei URSS. Diferența constă în faptul că, în practica modernă, toate aceste funcții sunt îndeplinite în diverse departamente funcționale, de exemplu, în departamentul de muncă și salarii, departamentul de planificare și economie etc.

2.3 Sistemul de planuri la întreprindere și relația lor

În practica economică a întreprinderilor interne, este în general recunoscut faptul că există două sisteme principale sau tipuri de planificare a pieței: tehnic, economic și operațional și de producție.

Planificarea tehnică și economică prevede dezvoltarea unui sistem integral de indicatori pentru dezvoltarea tehnologiei și a economiei întreprinderii în unitatea și interdependența lor atât în \u200b\u200blocul cât și în timpul acțiunii. În această etapă de planificare, volumele de producție optime sunt fundamentate pe baza luării în considerare a interacțiunii ofertei și cererii pentru produse și servicii, se selectează resursele de producție necesare și se stabilesc norme raționale pentru utilizarea acestora, se determină indicatorii financiari și economici finali etc.

Planificarea operațională și a producției este consecința tehnică și economică și reprezintă dezvoltarea și finalizarea ulterioară a acesteia. În această etapă, obiectivele actuale de producție sunt stabilite printr-un atelier, loc de muncă și loc de muncă separat, se realizează diverse influențe organizaționale și manageriale pentru a ajusta procesul de producție.

Sistemul de planuri al întreprinderii poate fi sistematizat după criteriile de clasificare de bază precum:

în funcție de nivelul de conducere, în funcție de numărul de legături de linie din întreprindere, există tipuri corporative și fabrică - la cel mai înalt nivel de management. La nivel mediu, se utilizează un sistem de planificare a podelei, la nivelul inferior, un sistem de producție, care acoperă secțiuni, echipe și un loc de muncă;

în conformitate cu metodele de justificare, se aplică sistemul de piață, indicativ și administrativ sau de planificare centralizată;

în ceea ce privește timpul de acoperire, planificarea este pe termen scurt sau curent (un an, un sfert, o decadă sau o săptămână), pe termen mediu în termen de (1-3 ani) și pe termen lung sau pe termen lung (de la 3 la 10 ani);

în funcție de domeniul de aplicare, planificarea este împărțită în interdepartamentale, intradepartamentale, brigadă și individuale;

pe etape de dezvoltare, planificarea este preliminară, în stadiul căreia sunt elaborate proiectele de planuri și finale;

în funcție de gradul de precizie, planificarea este rafinată și consolidată. Precizia planurilor depinde în principal de metodele utilizate, de materialele normative, de calendarul de planificare și de nivelul de îndemânare al dezvoltatorilor de planuri;

după tipuri de obiective, planificarea poate fi operațională, tactică, strategică și normativă.

În știința și practica străină în planificarea viitorului unei corporații, este obișnuit să distingem patru tipuri principale de orientare sau tehnologie pentru elaborarea planurilor.

Conform clasificării R.L. Ackoff, planificarea este reactivă, inactivă, preactivă și interactivă.

Planificarea reactivă se bazează pe o analiză a experienței anterioare și a istoriei dezvoltării producției și se bazează cel mai adesea pe forme organizaționale vechi și tradiții consacrate. O asemenea planificare are în vedere probleme de producție separat și nu ca un sistem corespunzător și, prin urmare, nu ia în considerare interacțiunea întregului și a părților sale separate. În plus, se bazează pe ideea eronată că, dacă scapi de cele inutile, vei obține rezultatul dorit. Această planificare începe ca un manager de nivel scăzut, cu o listă de verificare a celor ce trebuie luate în considerare pentru modificarea care urmează. Apoi, un proiect este dezvoltat pentru a găsi și elimina cauza deficiențelor, sunt estimate costurile și beneficiile fiecărui proiect și sunt stabilite prioritățile necesare. În continuare, este selectat un proiect, care implică de obicei cheltuirea a mai multe resurse decât este necesar în condiții reale.

Proiectul de plan selectat este transferat supraveghetorului imediat, care, după corectarea acestuia, îl trimite la nivelul următor de management. Transferul proiectului continuă până când planurile-master atinge cel mai înalt nivel de management, unde are loc alegerea finală a opțiunii, marcând sfârșitul procesului analitic de elaborare a planului intern. Planificarea reactivă, orientată spre trecut, duce foarte des la deplasarea produselor și serviciilor acestor corporații nu numai de pe piața externă, ci și de piața internă, deoarece alte firme sunt mai bune în planificarea și stăpânirea produselor competitive.

Planificarea inactivă se concentrează asupra stării existente a întreprinderii și nu prevede atât revenirea la starea anterioară, cât și progresul. Principalele sale obiective sunt supraviețuirea și stabilitatea producției. Organizațiile inactive își apreciază stilul, tradițiile și regulile mai mult decât economia sau eficiența activităților de producție planificate. Cel mai bine sunt întreprinderile cu un stil de management inactiv, în care supraviețuirea nu depinde de productivitatea muncii. Multe exemple de planificare inactivă pot fi găsite în întreprinderile de stat, în instituțiile administrative, organizațiile bugetare, precum și în departamentele de servicii și serviciile funcționale ale diferitelor întreprinderi (firme). Planificarea inactivă axată pe prezent nu favorizează creșterea economică și dezvoltarea întreprinderilor interne.

Planificarea reactivă are ca scop implementarea schimbărilor continue în diferite domenii de activitate ale întreprinderilor (firmelor). În eforturile lor pentru cei mai buni, preactivii se bazează pe toate realizările științei și tehnologiei, folosesc pe scară largă experimentul și prognoza, dar nu prea folosesc experiența acumulată. O astfel de planificare constă în prognoză și pregătire pentru viitor și se realizează în întreprinderi „de sus în jos”.

Începe cu prognozarea condițiilor externe, apoi cele mai importante obiective ale întreprinderii și strategia acesteia sunt formulate ca un program integral pentru realizarea lor. Principala dificultate a planificării preactive decurge din faptul că, cu cât pătrund în viitor prognoza, cu atât este mai mare probabilitatea de eroare. Prin urmare, o pregătire eficientă este posibilă în cel mai bun caz pentru un viitor relativ apropiat. Prin urmare, planificarea proactivă bazată pe prognoze poate fi eficientă doar pentru o perioadă relativ scurtă.

Planificarea interactivă vizează proiectarea viitorului dorit și găsirea unor modalități de construire a acestuia. Prin urmare, o astfel de planificare se concentrează mai degrabă pe îmbunătățirea performanței în timp, vizând maximizarea capacității sale de a învăța și adapta sau dezvolta. Accelerarea schimbărilor socio-economice face ca învățarea și adaptarea să fie cheia planificării interactive. Nu o singură problemă, atât pentru economia sau societatea în ansamblu, cât și pentru o întreprindere (firmă) individuală poate fi rezolvată pentru totdeauna sau pentru o lungă perioadă de timp și, prin urmare, pe măsură ce schimbările se accelerează, perioada de valabilitate a deciziilor de planificare și management scade. Mai mult decât atât, rezolvarea unei probleme creează altele noi, uneori mai dificile decât cele rezolvate. progres economie, de exemplu, este definit atât prin trecerea de la probleme simple la cele complexe, cât și de la soluții complexe la simple. Planificarea interactivă, axată pe interacțiunea trecutului, prezentului și viitorului, are ca scop creșterea nivelului de dezvoltare individuală, organizațională și socială a întreprinderii și a întregii țări și îmbunătățirea calității vieții oamenilor.

Orice planificare ca proces de activitate practică include de obicei mai multe etape, scopul principal fiind următorul:

formularea compoziției problemelor de planificare viitoare, determinarea sistemului de riscuri preconizate sau oportunitățile anticipate pentru dezvoltarea unei întreprinderi sau a unei firme;

justificarea strategiilor, obiectivelor și obiectivelor propuse pe care compania intenționează să le implementeze în perioada următoare, proiectarea viitorului dorit al organizației;

planificarea principalelor mijloace de realizare a obiectivelor și obiectivelor stabilite, alegerea sau crearea mijloacelor necesare pentru abordarea viitorului dorit;

determinarea nevoii de resurse, planificarea volumului și structurii resurselor necesare și calendarul primirii acestora;

proiectarea implementării planurilor dezvoltate și monitorizarea implementării acestora.

Procedura de planificare de mai sus este răspândită în firmele americane. Pe întreprinderile interne se folosește și o tehnologie similară de planificare, care conține trei etape principale ale activității practice:

întocmirea de planuri, luarea de decizii cu privire la obiectivele viitoare ale organizației și modul de realizare a acestora;

organizarea implementării deciziilor planificate, evaluarea indicatorilor de performanță reali ai întreprinderii;

controlul și analiza rezultatelor finale, corectarea indicatorilor efectivi și îmbunătățirea activităților întreprinderii.

Sistemul de management bazat pe obiective trebuie dezvoltat ținând cont de proprietățile caracteristice și specificul organizației. Nu există un model „curat” sau generic care să poată fi utilizat pentru toate situațiile și în orice organizație. Iată una dintre schemele utilizate în diferite organizații pentru atingerea unui obiectiv.

Pasul 1. Cel mai înalt nivel de management dezvoltă obiectivele principale ale organizației pentru perioada următoare (planificată). Acest lucru se întâmplă de obicei în timp ce bugetul anual este elaborat. Managerii de top trebuie să definească obiectivele principale pentru perioada următoare în termeni de astfel de indicatori precum volumul vânzărilor, producția, prețurile, nivelul profitabilității, dezvoltarea echipei etc. Deși obiectivele unei organizații pot avea un caracter orientativ, ele reflectă în general caracteristicile specifice inerente obiectivelor tuturor diviziilor și ramurilor principale ale organizației. Aceasta înseamnă că cel mai înalt nivel de management i-a coordonat cu manageri de toate celelalte niveluri. Și la final au ajuns la un consens asupra obiectivelor alese, care sunt destul de realiste și realizabile pentru toate diviziile structurale.

Pasul 2. Se elaborează o sarcină specifică pentru fiecare manager, executant responsabil. Acest lucru creează încredere în sfera autorității și în limitele responsabilității distribuite între angajații care știu exact ce trebuie să îndeplinească. Distribuirea personală atentă a responsabilităților și drepturilor permite evitarea „punctelor albe” unde munca nu este specificată.

Etapa 3. Această etapă este concepută pentru a determina caracteristicile specifice fiecărui domeniu de muncă în relație strânsă cu obiectivele generale ale organizației. Fiecare angajat pregătește o listă de obiective (de la șase la zece), care ar trebui să asigure obținerea rezultatelor dorite în domeniile de activitate.

Pasul 4. Trebuie să existe o întâlnire între angajat și managerul său pentru a discuta ținta. Deosebit de important este nivelul principal de conducere, la care toate obiectivele, defalcate în sub-obiective și sarcini, ating performanții lor specifici, este la acest nivel că angajații sunt foarte critici în evaluarea sarcinilor și dezvoltarea unui acord comun cu managerii. Ambele părți încearcă să ajungă la un acord asupra țintelor selectate pe baza unor condiții realiste și realizabile. Dacă este necesar, pot fi stabilite priorități.

Pasul 5. Pentru rapoartele periodice cu privire la evoluția lucrărilor efectuate în conformitate cu volumele planificate, este oferit un anumit timp. Mulți experți sugerează utilizarea formularului de raportare trimestrial ca principal. În urma raportării periodice, obiectivele pot fi ajustate descendent sau ascendent, dacă este necesar.

Etapa 6. Etapa finală, în care se realizează analiza rezultatelor realizării obiectivelor stabilite și se elaborează un raport la sfârșitul anului. O metodă foarte utilă de a elabora rapoarte este ca fiecare angajat să includă rapoarte individuale de autoevaluare a performanței sale în conformitate cu obiectivele declarate. În această etapă, managerii trebuie să fie mai autocritici și să-și sărbătorească greșelile fără a aștepta ca aceștia să le facă. Aceasta este de obicei urmată de o adunare generală pentru a discuta despre contribuția personală a angajaților, sub îndrumarea unui manager superior, la realizarea producției.

2.4 Îmbunătățirea organizării planificării în întreprindere

În practică, întreprinderile folosesc diferite tipuri de planificare și cel mai adesea o combinație a acestora. Ansamblul diferitelor tipuri de planificări, aplicate simultan la o entitate economică specifică, se numește o formă de planificare.

Alegerea uneia sau altei forme de planificare depinde de mulți factori.
Poziția dominantă dintre ele este ocupată de specificul întreprinderii.
De exemplu, o companie de îmbrăcăminte își planifică produsele pentru cel mult 1-2 ani, iar un șantier naval planifică cel puțin 5-10 ani.

Dintre numeroșii factori care afectează forma de planificare, se pot distinge trei principali: factori datorită specificului firmei (concentrația capitalului, nivelul de mecanizare și automatizare a conducerii firmei, locația geografică a firmei etc.)

Cel mai important dintre factorii care determină planificarea intra-firmă este concentrarea capitalului. De exemplu, dimensiunea minimă a mijloacelor fixe într-un număr de industrii industria americană se ridică la sute de milioane de dolari. Concentrarea capitalului este sporită prin procesele de diversificare și internaționalizare a capitalului.

Influența progresului științific și tehnologic asupra procesului de producție și a managementului său este exprimată prin complicarea diviziunii muncii și a produsului fabricat și, ca urmare, complicația structurii organizatorice și tehnice a întreprinderii și asociației.

În structură cele mai mari companii există zeci de laboratoare științifice, sute unități de producție, un sistem complex de logistică și distribuție a mărfurilor finite, inclusiv agenți de vânzare și întreprinderi întreținere consumatorii produselor lor. Acest lucru prezintă cerințe stricte pentru coordonarea participanților la producție, necesitatea de a-și planifica eforturile comune. planificarea managementului managementului

Mecanizarea și automatizarea managementului are un impact semnificativ asupra procesului de planificare intra-firmă, care se reflectă în formele și metodele de planificare. Întrucât permite îmbunătățirea gradului de coerență și echilibru a planurilor pentru diverse domenii funcționale de producție și activitate economică și diviziuni structurale ale întreprinderii, crește cultura generală munca planificată etc. Mediul extern influențează forma de planificare prin două grupuri de factori: impactul direct și indirect.

Grupul de factori cu influență directă include acei factori care determină influența directă asupra deciziilor planificate sub formă de condiții și constrângeri diverse. Subiecții cu o astfel de influență pot fi furnizorii și consumatorii, concurenții, sindicatele, autoritățile centrale și locale. puterea statului etc.

Grupul de impact indirect include factori care nu au un efect neechivoc asupra deciziei de planificare. Cu toate acestea, ele pot afecta implementarea deciziei prin influențarea indirectă a intereselor participanților la punerea în aplicare a deciziei, schimbarea condițiilor pentru punerea în aplicare a acesteia etc. Aceasta include starea economiei, evenimente internaționale, factori politici, progres științific și tehnologic, factori socio-culturali etc.

Numărul de factori la care entitățile de afaceri trebuie să răspundă, precum și nivelul de variabilitate al fiecărui factor, alcătuiesc complexitatea mediului extern, care poate avea diferite dinamici de schimbare. Mobilitatea mediului reprezintă viteza de schimbare a mediului întreprinderii. Criterii datorate specificului procesului de planificare.

În orice entități economice se desfășoară procesul de planificare, acesta are întotdeauna aceeași structură, trebuie să respecte cerințele standard, care se aplică și în alegerea unor forme specifice de planificare.

Criteriul pentru eficiența planificării intra-firme este și gradul de utilizare a acestuia în practică ca ghid de acțiune.
Mulți manageri și profesioniști subliniază adesea că planul întreprinderii „nu funcționează”. La o analiză atentă, se dovedește că acestea nu pot funcționa. Acest lucru se datorează mai ales faptului că planurile se întind prea mult, se întind pe sisteme foarte mari și se confruntă cu un număr imens de procese aleatorii și evenimente. Prin urmare, în sistemul de planificare internă, este necesar să existe o structură organizațională care să asigure ajustarea constantă a planurilor în conformitate cu schimbările din mediul extern și condițiile interne.

Și astfel factorii luați în considerare au un impact semnificativ asupra metodelor și organizării planificării intra-firme, care se manifestă în cele ce urmează.

1. Este necesară separarea funcțiilor în managementul întreprinderii și în planificarea activităților sale. Împărțirea muncii se realizează în direcția separării funcțiilor planificării strategice de activitatea operațională planificată curent, separarea planificării R&D de elaborarea și implementarea planurilor de producție și a vânzărilor de produse.

În organizarea planificării și controlului punerii în aplicare a planurilor, principiile diviziunii muncii și ierarhia conducerii funcționează într-o măsură mai mare, etapele acestora fiind determinate de structura organizatorică a managementului întreprinderilor (OSU). Structura organizatorică a managementului întreprinderii este cheia înțelegerii metodologiei, sarcinilor și organizării planificării interne.

2. Complexitatea planului crește. Devine un complex de diverși indicatori, activități, de natură diferită, calendar, performanți.
Perioada de planificare este în creștere, în care pot fi stabilite începutul și sfârșitul lucrărilor la dezvoltarea și stăpânirea unui nou produs, achiziționarea și utilizarea noilor tehnologii. În acest sens, rolul planurilor pe termen lung și necesitatea coordonării acestora cu planurile pe termen mediu și actuale este în creștere.

3. Planificarea se transformă într-o sferă specială a activității economice, care poate fi realizată în anumite condiții economice, materiale. Ea devine stare necesară funcționarea companiei la nivelul actual de socializare a producției. Dar complicația procesului de planificare duce la faptul că nu poate fi realizată decât de o companie mare, care are specialiști, tehnologie și informații adecvate pentru acest lucru. Serviciile de planificare intra-firmă devin un fel de instrument de concentrare și control al capitalului. Astfel, planificarea, fiind în mare parte rezultatul concentrării capitalului, se transformă în cel mai important factor centralizarea capitalului.

Planul de întreprindere în conținutul său este un set de măsuri interrelaționate pentru creșterea profitului prin creșterea eficienței utilizării tuturor resurselor utilizate și a vânzării produselor. Succesul și eficacitatea sistemului de planificare este determinat în mare măsură de nivelul organizației sale, care are drept scop o combinație sistematică a elementelor principale ale sistemului de planificare:

Personal planificat format într-o structură organizațională;

Mecanism de planificare;

Procesul de justificare, luare și implementare a deciziilor de planificare (proces de planificare);

Instrumente care susțin procesul de planificare (informații, software tehnic, software matematic, suport organizațional și lingvistic).

Întregul sistem de organizare a planificării ar trebui să vizeze crearea condițiilor cele mai favorabile pentru îmbunătățirea proceselor de producție și managementul întreprinderii. Dacă teoria planificării dezvăluie tiparele și principiile justificării deciziilor de planificare, atunci organizația de planificare examinează aspectul proces-structural.

Personalul planificat include toți specialiștii care, într-o măsură sau alta, îndeplinesc funcții de planificare. Mai mult, pentru unii dintre ei, funcțiile de planificare pot fi principalul tip de activitate (de exemplu, pentru angajații departamentului de planificare și economic), iar pentru alții, poate fi combinat cu alte tipuri de activități (de exemplu, specialiștii departamentului de proiectare pot, împreună cu planificarea pregătirii proiectării pentru producție, să fie angajați în proiectarea de noi produse) Lucrătorii de resurse umane trebuie să rezolve o mare varietate de sarcini: să înființeze și să echilibreze întreprinderi pe termen scurt și pe termen lung, să stabilească care este mai important - să crească cota de piață sau să crească productivitatea capitalului investit

Rolul tot mai mare al lucrătorilor planificați în management poate fi explicat prin următoarele motive:

1. Creșterea caracterului investițional și intensiv științific al producției moderne;

2. Consolidarea priorității calității și a nivelului științific și tehnic al produselor într-un mediu concurențial.

3. Creșterea importanței muncii creative a tuturor angajaților;

4. Consolidarea naturii colective a muncii, datorită creșterii complexității tehnologiei și tehnologiei.

Factorii enumerați prezintă o problemă foarte acută de creștere a nivelului de organizare a muncii planificate, luând în considerare calitățile individuale ale planificatorilor, atitudinile personale și preferințele psihologice ale acestora și un interes profund pentru rezultatele finale ale muncii în activitatea întreprinderii. Pentru a-și îndeplini cu succes funcțiile, planificatorul-manager, pe lângă calificările profesionale ridicate, trebuie să aibă capacitatea de a învăța, comunica și coopera.

Aparatul noilor angajați la întreprindere funcționează sub forma unei structuri organizaționale adecvate (OCI), care stabilește suma necesară planificarea personalului și distribuirea acestora pe divizii ale aparatului de management, determină componența organismelor de planificare, reglementează legăturile liniare, funcționale și informaționale între lucrătorii și diviziunile planificate, stabilește drepturile, îndatoririle și responsabilitățile planificatorilor, determină cerințele pentru nivelul lor profesional etc.

Fiecare companie abordează alegerea structurii de planificare organizațională strict individual. Cu toate acestea, este posibil să distingem grupuri de întreprinderi cu cele mai tipice scheme ale unor astfel de structuri.

Documente similare

Studiul esenței și principalelor sarcini ale procesului de planificare într-o economie de piață. Studiul sistemului de planuri la întreprindere și relația lor. Caracteristicile OJSC „Planta Urală reactivi chimici„ca obiect al managementului producției.

termen de hârtie, adăugat 03/08/2014

Considerarea caracteristicilor de planificare ca fiind una dintre funcțiile de management; tipuri de planificare. Caracteristicile generale ale Golitsyn Company Ltd. Cercetări de sistem planificare financiara activități ale organizației, identificarea zonelor pentru îmbunătățirea acesteia.

termen de hârtie, adăugat 14/11/2014

Planificarea inter-companie ca fiind cea mai importantă funcție de management. Rolul planificării în organizație. Tipuri de planuri. Caracteristici ale planificării în condițiile pieței. Conceptul, scopul și caracteristicile procesului de planificare strategică și tactică.

termen de hârtie, adăugat 02/10/2009

Determinarea direcțiilor pentru îmbunătățirea sistemului de planificare în ZASO „TASK”. Conținutul planificării ca funcție a managementului companiei. Forme de planificare în funcție de durata perioadei de planificare: pe termen lung, pe termen mediu și curent (buget).

termen de hârtie, adăugat 25.06.2015

Funcțiile de conducere, relația și dinamismul acestora. Tipuri structuri organizaționale... Analiza organizației și studiul implementării funcției de management a planificării organizației, motivație, control la întreprindere S.R.L. „AXICONST”, evaluarea lor economică.

teză, adăugată 05/12/2014

Esența și conținutul procesului de planificare, clasificarea și soiurile sale în organizație. Caracteristici ale planificării strategice și tactice. Determinarea semnificației funcției de planificare în managementul și procesul de luare a deciziilor astăzi.

termen de hârtie, adăugat 20/11/2010

Caracteristicile caracteristicilor planificării strategice (pe termen lung), precum și dezvoltarea detaliată a planurilor operaționale (actuale) pentru fiecare diviziune a întreprinderii. Sisteme sau tipuri de planificare a pieței: strategice, tactice și operaționale.

rezumat, adăugat 13.01.2011

Esența și conținutul planificării. Etapele planificării în întreprindere. Tipuri și etape de planificare. Determinarea sistemului de riscuri anticipate sau oportunități de dezvoltare anticipate pentru întreprindere. Implementarea planurilor dezvoltate și controlul implementării acestora.

termen de hârtie, adăugat 27.08.2014

Esența planificării strategice și baza dezvoltării planurilor. Abordări ale procesului de dezvoltare a unei strategii de dezvoltare a întreprinderii. Caracteristici și caracteristici ale organizării planificării la CSC „BZSP”. Moduri de îmbunătățire a contabilității pentru alternative strategice.

termen de hârtie, adăugat 14.06.2014

Esența și rolul planificării strategice în managementul organizației. Caracteristicile metodologiei și organizării sale. Evaluarea sistemului de management strategic al întreprinderii. Dezvoltarea de măsuri pentru planificarea strategică pentru grupul BTK.

Pentru ca procesul de dezvoltare a întreprinderii să fie constant și eficient, acest proces trebuie planificat. Ai nevoie de un plan de lucru anual pentru dezvoltarea companiei.

Amintirea planificării afacerilor

Planul anual al firmei este un plan de afaceri. Poate fi orientat spre diferite obiective cheie. Îmbunătățirea bunurilor sau modernizarea producției, accesul la piață nouă vânzări sau consolidare mai profundă în pozițiile existente.

Ca și în cazul elaborării unui plan de afaceri pentru o nouă afacere, activitatea unei planificări anuale de dezvoltare a întreprinderilor începe cu o idee. În continuare, ei colectează și analizează informații, analizează diferite opțiuni pentru implementarea proiectului.

Acest proces poate dura câteva luni, astfel că toate lucrările încep din timp. Deja în septembrie, după vacanța de vară, puteți începe să pregătiți un plan de dezvoltare pentru companie.

Unde să vă faceți o idee

Din strategie. Analizați mai întâi strategia și conceptul. Ideea dezvoltării poate urma de la conceptul de întreprindere sau de la direcție dezvoltare strategică... Sau poate ai venit cu ceva nou care îți poate propulsa firma înainte. Dar ideea trebuie să corespundă conceptului de companie, esența acesteia.

Dacă sunteți angajat în producția de produse de ciuperci, atunci nu ar trebui să direcționați dezvoltarea întreprinderii către implementare. servicii de transport populatia. Acesta nu este conceptul tău, nu profilul tău. Mai bine să cauți alte modalități de a dezvolta firma.

Extindere - sau afaceri noi?

Dar pot exista excepții. Dacă conceptul dvs. de afaceri este epuizat și doriți să îl schimbați. În acest caz, puteți crea concept noumai acceptabil pentru condițiile existente. Aceasta va fi o afacere nouă, nu dezvoltare și extindere.

Dar tot gândiți, merită să schimbați radical domeniul de activitate?

Până acum, te-ai specializat în cultivarea ciupercii de stridii proaspete, de exemplu. Puteți dezvolta prin volume de producție. Construiți noi ateliere, extindeți-vă. Sau diversificați-vă sortimentul. Conserve de ciuperci, uscate, proaspete - oferă clienților posibilitatea de a alege.

Dar puteți trece la activități conexe. Producția de miceliu - cum îți place asta?

Ce faci cu deșeurile de ciuperci? Predați pentru procesare? Brichetezi? Și dacă extindeți aceste opțiuni la anumite tipuri de afaceri? Mai mult, ați elaborat deja tehnologia.

Justificarea economică a ideii

Ca și în cazul elaborării unui plan de afaceri, trebuie să calculați totul. Ideea ta trebuie să fie eficientă. Ar trebui să vă aducă venituri. Prin urmare, este necesar să estimați costurile și să comparați cu beneficiile planificate. Merita? Ai reușit să ții cont și să prezici totul? Din ce surse vei finanța proiectul tău?

Realizați un plan de marketing

Orice extindere implică fie o creștere a volumului de producție, fie dezvoltarea de noi piețe, fie îmbunătățirea bunurilor.

Sunteți sigur că produsul dvs. este necesar de consumatori? O vor cumpăra? Ați făcut o analiză de piață? Puteți garanta că există o cerere pentru produsele dvs.? Cum intenționați să generați cererea și să atrageți clienți? Cum ajunge produsul tău la ușa clientului?

Fii consistent

Cel mai greșeală principală mulți antreprenori sunt împrăștiați. Prin urmare, nu încercați să îmbrățișați imensitatea. Nu planifica mult. Ai nevoie de o singură direcție de creștere, un singur proiect, o singură afacere, un punct de aplicare.

Fii consecvent și fă un lucru simultan. Mușcând prea mult, riscați să nu mestecați și să vă scuipați afară.

Lucrările de elaborare a unui plan anual de dezvoltare a întreprinderii fac parte din procesul de planificare a afacerilor. Se realizează conform acelorași reguli ca întocmirea unui plan de afaceri. Dar are ca scop dezvoltarea și îmbunătățirea companiei. Și este realizat în conformitate cu conceptul companiei dumneavoastră.

Planificarea dezvoltării întreprinderilor - cea mai importantă condiție pentru supraviețuirea sa într-o economie de piață. Indiferent cum se schimbă sistemul relațiilor în societate, planificarea dezvoltării unei întreprinderi, un alt lucru este că formele de documentare, conținutul acesteia, metodele de fundamentare a deciziilor, procedura de luare a acestora etc. Rezumând experiența dezvoltării planurilor de afaceri pentru funcționarea întreprinderilor, se pot distinge următoarele direcții de planificare a dezvoltării acestora:

Crearea și dezvoltarea de noi produse, îmbunătățirea calității produselor;

Introducerea de noi tehnologii, mecanizarea și automatizarea producției;

Îmbunătățirea managementului și organizării producției;

Îmbunătățirea organizării muncii;

Scăderea consumului de materiale și a energiei produselor;

Dezvoltarea socială a echipei;

Protecția naturii și utilizarea rațională a resurselor naturale.

Este evident că planul de dezvoltare al întreprinderii este cuprinzător și constă dintr-o serie de planuri pentru domeniile de lucru specificate. Să luăm în considerare rezumatul lor.

1. Planifică crearea și dezvoltarea de noi produse, îmbunătățind calitatea produselor. Acesta prevede activități în următoarele domenii:

Crearea de noi tipuri de produse și dezvoltarea lor în producție;

Organizarea producției sub licențe;

Modernizarea produselor fabricate;

Dezvoltarea și implementarea de noi standarde progresive și specificații tehnice;

Eliminarea din producția de tipuri de produse învechite.

2. Planul de introducere a noilor tehnologii, mecanizarea și automatizarea producției.

Planul include activități precum:

Implementarea proceselor tehnologice avansate;

Traducerea într-un flux, automatizarea operațiunilor individuale;

Mecanizarea proceselor de producție, inclusiv mecanizarea complexă;

Mecanizarea muncii fizice grele - dotarea locurilor de muncă cu dispozitive, mecanizarea încărcării și descărcării și a altor lucrări grele;

Automatizarea productiei;

Modernizare echipamente, scule, scule.

Aceste măsuri cresc productivitatea muncii, economisesc materii prime și utilizează mai eficient echipamente tehnologice, scule și instrumente. Aici, sunt planificate măsuri pentru eliminarea blocajelor în producție.

3. Planul de îmbunătățire a managementului și organizării producției. Planul include activități pentru următorii indicatori:

Îmbunătățirea structurii organizaționale a managementului;

Crearea de noi forme și sisteme de control;

Îmbunătățirea structurii producției;

Dezvoltarea de magazine auxiliare și de service;

Îmbunătățirea sistemelor pentru tehnica planificării economice și operaționale a producției:

Îmbunătățirea formelor și metodelor de contabilitate a costurilor în instalație;

Îmbunătățirea suportului material și tehnic etc.

4. Planul de îmbunătățire a organizării muncii. Planul prevede măsuri care vizează obținerea combinației optime a forței de muncă cu mijloacele și obiectele muncii, acestea includ măsuri care includ:

Îmbunătățirea formelor de diviziune și cooperare a muncii, extinderea serviciilor cu mai multe stații, introducerea de forme colective de organizare a muncii, o combinație mai largă de profesii;

Îmbunătățirea organizării și întreținerii locurilor de muncă;

Studiul tehnicilor și metodelor avansate de muncă;

Îmbunătățirea raționamentului muncii.

5. Plan de acțiune pentru economisirea materiilor prime, a materialelor, a combustibilului și a energiei. Acesta prevede activități în următoarele domenii:

Introducerea tehnologiilor fără deșeuri;

Înlocuirea materialelor rare și scumpe;

Respectarea deplină a economiei etc.

Cu toate acestea, trebuie avut în vedere faptul că principala economie în materii prime, materiale, combustibil și energie se realizează ca urmare a măsurilor pentru dezvoltarea de noi tipuri de produse mai avansate, precum și ca urmare a introducerii tehnologiei progresive, mecanizării și automatizării producției.

6. Planul dezvoltării sociale a echipei. Planul este un sistem de activități, inclusiv:

Îmbunătățirea structurii socio-demografice a echipei (compoziția și structura angajaților în funcție de vârstă, sex, calificări, educație, durata serviciului, statut social);

Îmbunătățirea condițiilor de muncă și a siguranței, consolidarea sănătății lucrătorilor;

Îmbunătățirea condițiilor sociale, culturale și de viață ale lucrătorilor;

Creșterea activității muncii a lucrătorilor, extinderea participării la managementul producției.

7. Plan de acțiune pentru protecția naturii și utilizarea rațională a resurselor naturale. Acesta este dezvoltat în următoarele domenii:

Protecția și utilizarea rațională a resurselor de apă;

Protecția bazinului de aer;

Protecția și utilizarea rațională a terenului.

La întreprinderile industriilor extractive, sunt prevăzute și măsuri pentru protecția și utilizarea rațională a resurselor minerale (extragerea mineralelor din subsol în timpul extracției, din materiile prime extrase, componentele asociate, utilizarea deșeurilor de producție etc.).

Fiecare dintre aceste planuri de dezvoltare are propriile sale caracteristici de dezvoltare, datorită naturii activităților. În același timp, orientarea generală țintă și relația dintre măsurile tehnice, organizaționale și de protecție a mediului, o abordare integrată a dezvoltării lor necesită un sistem de management unificat pentru aceste procese. Următoarea tehnologie de planificare pare a fi cea mai eficientă. Împărțim dezvoltarea planului în trei etape:

1. Pregătirea datelor inițiale.

2. Elaborarea unui proiect de plan.

3. Discutarea, clarificarea proiectului de plan, finalizarea și aprobarea acestuia.

Pentru a dezvolta planul, se creează o comisie pentru toate instalațiile și comisii în diviziile structurale ale întreprinderii. Comisia generală a uzinei este condusă de inginerul șef, iar activitatea comisiilor diviziunilor structurale este condusă de șefii de magazine și departamente.

Comisia generală de uzine este formată din șefii serviciilor funcționale ale întreprinderii, șefii magazinelor și reprezentanți ai organizațiilor publice. Acesta îndeplinește următoarele funcții:

Îndrumări metodologice generale pentru elaborarea unui plan în ansamblu pentru întreprindere;

Determinarea listei celor mai importante probleme tehnice, organizatorice și de mediu care trebuie rezolvate din punct de vedere al dezvoltării întreprinderii;

Stabilirea cifrelor de control pentru ateliere și departamente pentru a reduce consumul de materiale, intensitatea forței de muncă, economisirea combustibilului, energie, etc .;

Dezvoltarea unui eveniment în afara site-ului.

Comisiile diviziunilor structurale, care includ șefi de birou (în ateliere, această comisie include, de asemenea, maiștri), specialiști de vârf, reprezentanți ai publicului etc., direcționează pregătirea planurilor pentru creșterea eficienței în producție a atelierelor (departamentelor).

Toate departamentele și serviciile uzinei (PEO, OTiZ, OGT, BRIZ, OGK, etc.) participă la pregătirea informațiilor necesare pentru dezvoltarea planului. Pentru a rezolva cele mai complexe probleme științifice și tehnice cu care se confruntă întreprinderea, se creează echipe speciale de creație.

Pentru a dezvolta un proiect de plan, atelierul și departamentele întreprinderii primesc misiuni preliminare pentru creșterea eficienței producției, creșterea productivității muncii, reducerea costurilor, ceea ce ar trebui să asigure îndeplinirea indicatorilor altor planuri ale întreprinderii. Aceste sarcini determină valoarea minimă a efectului necesar din implementarea activităților planificate.

La elaborarea unui proiect de plan, ar trebui să se acorde prioritate activităților care au un impact semnificativ asupra îmbunătățirii eficienței producției. Activitățile minore care nu necesită mult timp și bani pentru implementare, angajații întreprinderii pun în aplicare în timpul activităților lor zilnice.

Proiectul planului fiecărui atelier include activități care afectează performanța atelierului și, prin urmare, ar trebui să fie implementat în cadrul acestuia. Dacă rezultatele evenimentului afectează performanța mai multor magazine sau performanța întregii întreprinderi, aceste activități sunt luate în considerare de comisia din întreaga fabrică și incluse în proiectul planului de fabricație. Planul întreprinderii include, de asemenea, activități care necesită costuri semnificative unice și participarea mai multor divizii structurale la implementarea lor.

Inclusiv activitățile dezvoltate atât de atelierul propriu-zis, cât și de unitățile structurale funcționale ale întreprinderii pentru implementare în acest atelier.

Fiecare eveniment inclus în proiectul planului este concretizat (se indică locul implementării, executanții, termenii de dezvoltare și implementare, costurile de implementare, efectul economic). Pentru evenimente complexe care necesită o pregătire îndelungată și un număr semnificativ de interpreți, sunt elaborate și aprobate programe pe etape, care acoperă implementarea întregii game de lucrări.

Proiectele de planuri ale magazinelor, aprobate de comisiile magazinelor, sunt discutate la reuniunile de producție ale magazinelor, după care sunt depuse la departamentele de gestionare a instalațiilor (pentru coordonarea activității diferitelor departamente și monitorizarea implementării sarcinilor livrate). Direcțiile de gestionare a plantelor pot face propuneri pentru îmbunătățirea măsurilor individuale, pentru modificarea calendarului punerii în aplicare a acestora etc. După încheierea departamentelor relevante, comitetul fabricii și consiliul tehnic al întreprinderii sunt luate în considerare de planurile de fabrică, împreună cu proiectul de plan general al fabricii. Planul de dezvoltare al întreprinderii este aprobat de inginerul șef. Este obligatoriu pentru toate atelierele, departamentele, serviciile și servește ca bază pentru întocmirea programelor trimestriale și lunare pentru implementarea activităților individuale.

Toate măsurile tehnice și organizatorice propuse pentru implementare trebuie justificate economic. Calculul eficienței economice a acestora este esențial pentru un astfel de caz de afaceri. Este necesar să selectați cele mai eficiente măsuri, pentru a determina impactul acestora asupra performanței întreprinderii în perioada de planificare. La calcularea efectului economic anual se determină și indicatori naturali, cum ar fi reducerea intensității forței de muncă, economisirea materiilor prime, a materialelor, a combustibilului, a energiei etc. Datele rezultate sunt apoi introduse în calculele capacității, planului logistic, planului de muncă și salarizare etc.

La întocmirea unui plan pentru dezvoltarea unei întreprinderi, se determină suma cheltuielilor necesare pentru implementarea activităților (prin elaborarea estimărilor), precum și sursele finanțării acestora.

Una dintre cele mai importante condiții pentru implementarea cu succes a planului de dezvoltare a întreprinderii este contabilitatea, controlul și analiza măsurilor luate pentru implementarea în producție.

Controlul implementării măsurilor se realizează de către conducerea întreprinderii, magazin. Punerea în aplicare a fiecărui eveniment este formalizată printr-un act semnat de executorii responsabili și oficialii competenți. Actul specifică conținutul lucrărilor efectuate, economiile reale obținute și valoarea costurilor de implementare, acest lucru permite, dacă este necesar, să efectueze o analiză detaliată a implementării planului în funcție de numărul de activități, pe zone, după efectul economic etc.

Pentru evenimente mari care necesită costuri financiare semnificative, este posibil să se dezvolte planuri de afaceri pentru proiecte de investiții.

Ar putea fi util să citiți: