Sistemul de motivație pentru participanții la proiect în oraș. Decontări reciproce între proiect și compania mamă. Lipsa oricărei perspective

Conferința a fost deschisă de Alexander Lokshin, primul șef adjunct al Rosatom pentru gestionarea operațiunilor. După introducerea prezentatorului, a glumit: „Nu mă așteptam să devin deja o tradiție, fără de care conferința nu va avea loc”. Glumele s-au încheiat acolo. COO-ul Rosatom a rezumat rezultatele anului trecut. Pe de o parte, carnetul de comenzi este în creștere, devalorizarea rublei a dublat competitivitatea Rosatom și tot mai mulți oameni se străduiesc să lucreze în industrie. Pe de altă parte, cererea de energie electrică din Rusia a încetinit, iar Rosatom a amânat punerea în funcțiune a mai multor unități nucleare simultan.

În acest context, concurența se intensifică pe piață pentru construcția de reactoare nucleare. În afară de rivalii tradiționali Westinghouse și Areva, Rosatom trebuie să urmărească jucătorii noi. De exemplu, China se extinde în străinătate. Generatorii de gaze ieftine apar pe piața de producere a energiei electrice, iar costul energiei solare se îmbunătățește în fiecare zi. Alexander Lokshin a subliniat că garanția menținerii unei poziții de conducere într-un mediu extrem de competitiv este îndeplinirea obligațiilor asumate și, mai mult, rapid, eficient și cu beneficii pentru corporația de stat. Designerii joacă aici unul dintre rolurile cheie.

„În complexul de proiectare, competitivitatea proiectelor noastre este formată, sunt stabilite soluții tehnice care determină costul”, a declarat Gennady Sakharov, director pentru valorificarea Rosatom. Și el a confirmat această teză cu cifre: în timp ce serviciile de proiectare reprezintă doar 4 - 5% din costurile de investiții pentru construcția unei centrale nucleare, 80 - 90% din costul proiectului este determinat în această etapă. Sergey Egorov, director adjunct al Rusatom Overseas, care a lucrat în complexul de design de mai mulți ani, a transmis întregul sens într-o singură frază: „Designul este coada care învârtește întregul câine”.

Piloții nu au tras

La Rosatom, am lucrat mult la sistemul de stimulare pentru organizații de proiectare... „Toți cei care participă la proiectarea și construcția instalațiilor ar trebui să fie interesați să se asigure că aceste instalații sunt create în cel mai scurt timp posibil și pentru fonduri minime”, explică Alexander Lokshin. Și acum un an, un astfel de sistem a fost lansat, acesta a început să fie implementat în mai multe locații pilot: centralele nucleare Akkuyu și Hanhikivi, Kursk NPP-2, proiectul MBIR și o serie de facilități NWC. Cu toate acestea, în practică, sistemul nu funcționează încă, a observat cu regret Gennady Saharov. După monitorizarea institutelor de proiectare, OCKS a constatat că aproximativ 80% dintre angajați știu despre sistemul de motivație, dar jumătate nu văd cum să realizeze economii, iar o altă jumătate nu cred că vor primi un premiu. Restul de 20% nu au auzit niciodată nou sistem... „Am făcut totul la nivelul superior al managementului, dar la nivelul inferior a existat un strat imens de lucru. Trebuie să transmitem esența sistemului de motivație fiecărei persoane, fiecărui interpret ”, insistă Gennady Saharov. - Am făcut o treabă extraordinară, am pregătit o grămadă de documente, sunt foarte bune, au trecut expertiza Ministerului Construcțiilor, acolo a fost creat un grup de lucru. Dar s-a dovedit că cel mai important lucru este să rupem psihologia oamenilor. Și acest lucru este mult mai dificil decât dezvoltarea documentelor. "

Potrivit lui Gennady Saharov, Sankt Petersburg Atomproekt a avansat în continuare în implementarea sistemului. Directorul general al întreprinderii Sergey Onufrienko este încrezător că primele plăți de bonusuri vor crește nivelul de încredere al angajaților în sistemul de motivație până la 100% simultan. În plus, OCKS a propus lansarea mai multor proiecte pilot mici. „Oamenii din următoarele două-trei luni vor finaliza proiecte și vor primi un premiu. Așa că vom arăta că funcționează cu adevărat ”, a explicat directorul valorificării ROSATOM.

De ce nu a funcționat sistemul de motivație? Nu există suficiente informații direct despre inginerii de proiectare. Sunt necesare zile suplimentare de informare, seminarii. Incertitudinea sperie: există temeri că în viitor este posibilă reducerea remunerației designerilor. Conferința a fost de ajutor. Noua abordare a organizației, pe lângă efectul de team-building, a conferit evenimentului o anumită dinamică. Din păcate, formatul secțiunilor paralele nu permite participarea la discuția tuturor subiectelor. Sesiuni mai scurte, seminarii cu discuții cantitate limitata întrebări. Alexander Yashkin, director de producție de design, NIAEP

Proiecte scumpe

Costurile Rosatom pentru proiectarea instalațiilor în Rusia și în străinătate până în 2030 se pot ridica la 400 de miliarde de ruble. Bineînțeles, corporația de stat este interesată ca aceste fonduri să fie cheltuite cu înțelepciune. Cu toate acestea, în acest moment eficiența muncii proiectanților ridică semne de întrebare, în timp ce nivelul salariilor din complexul proiectului Rosatom permite atragerea celor mai buni specialiști. OCKS a analizat implementarea programului de investiții în 2014 și a constatat că aproape jumătate dintre încălcări sunt într-un fel sau altul legate de proiectare. Principala problemă este elaborarea redusă a soluțiilor tehnice. Ca urmare, deja în timpul implementării proiectului, rafinamentul său continuă, ceea ce provoacă o reacție în lanț în etapele următoare. Din păcate, dar adevărat: expresia „cel mai bun proiect este un proiect finalizat, plătit și care nu se construiește” a devenit o glumă obișnuită.

OCKS comparat indicatori financiari organizații de proiectare nucleară și organizații de proiectare din industrii conexe, în principal din industria energetică. Veniturile lor sunt comparabile, dar marjele din industria nucleară sunt semnificativ mai mari. „Produsele emise astăzi de institutele noastre de design sunt destul de scumpe. Există o singură concluzie: trebuie, printre altele, să revizuim problemele de stabilire a prețurilor ”, a spus Gennady Saharov.

Strategia Rosatom prevede o reducere până în 2019 a timpului de construcție a centralelor nucleare la 48 de luni, timpul de proiectare la 24 de luni și o reducere de 15% a costurilor de capital în comparație cu proiectul VVER-TOI. Și fără a optimiza munca proiectanților, acești indicatori nu pot fi atinși, a rezumat șeful OCKS.

Rețete pentru o muncă eficientă

În ce direcție vă puteți deplasa, au demonstrat cele mai mari organizații ale complexului. Potrivit lui Aleksandr Yashkin, director pentru producția de design la NIAEP, cheia succesului este soluțiile standard și producția slabă. Programul de optimizare adoptat de NIAEP prevede creșterea cu aproape o treime în doi ani, cum ar fi productivitatea muncii, perioada de emitere a documentelor de lucru, numărul de ajustări la documentele de lucru și timpul petrecut de un inginer pentru activități cu valoare adăugată. Instrumentul principal este RPS-ul de birou. Abordarea este deja aplicată în proiectarea centralei nucleare din Belarus; ulterior, această experiență este planificată să fie extinsă la Kursk NPP-2.

Un alt instrument pentru creșterea eficienței și motivației muncii este trecerea la planificarea săptămânală și zilnică, precum și reglementarea operațiunilor de rutină. Pentru a face acest lucru, trebuie să creați o bază de date cu lucrări repetate. In afara de asta, cei mai buni angajați ar trebui încurajat - prin însemnele, includerea în rezerva de personal, spune Alexander Yashkin.

Directorul general al GSPI, Vyacheslav Galushkov, propune crearea unui sistem de control al calității pe mai multe niveluri pentru lucrările de proiectare și inginerie și formarea unui departament intern de examinare a proiectelor, dezvoltarea și implementarea unui clasificator de coduri de observații și inconsecvențe. În plus, un sistem de documentare standard bazat pe soluții unificate, luând în considerare cerințele de bază ale clientului, va ajuta la rezolvarea unora dintre probleme, spune Vyacheslav Galushkov. Mai mult, utilizarea unui astfel de sistem este posibilă chiar și pentru obiecte unice - datorită unificării soluțiilor individuale.

Învață ușor!

Încă de la început, organizatorii conferinței au rupt ideea obișnuită a unor astfel de evenimente. Participanții au fost așezați în cinci până la șapte persoane și au petrecut 15 minute să se cunoască. Gazda a sugerat calcularea experienței totale de lucru în industrie pentru fiecare tabel: sa dovedit că acest indicator variază de la 30 la 40 la 110 ani și mai mult. Iar „vârsta” maximă a mesei a fost de 144 de ani. Așadar, organizatorii au ridicat subiectul decalajului generațional. „Afacerile sunt din ce în ce mai tinere, apar din ce în ce mai mulți oameni dintr-o formație diferită care s-au născut practic cu AutoCAD în mâinile lor și nu au folosit niciodată o tablă de desen. Aceasta este norma pentru ei. Și acest lucru grăbește procesul de gândire, găsesc informații mai rapide și mai ușoare - comentează Eduard Abdulmanov, business coach, partener al EveryCo. „Dar ei cer mai mult. Prin urmare, folosind metodele vechi, vom întrerupe comunicarea, interacțiunea cu acești oameni. "

Discursurile vorbitorilor au fost intercalate cu module de team building. În timpul uneia dintre ele, Eduard Abdulmanov a povestit cum oamenii și-au luat obiceiul de a fotografia, a arătat cum a evoluat telefonul. „Am vrut să transmitem ideea principală: schimbările au loc indiferent de atitudinea noastră față de ele. Putem respinge, nu folosi noile tehnologii, dar ele încă intră în viața noastră ", - a explicat interlocutorul" SR ".

În cadrul unui alt modul, participanții au fost împărțiți în grupuri și au stabilit sarcina de a construi o autostradă într-un timp limitat - o structură pentru transportul mingii. Fiecare grup era responsabil pentru propria secțiune, la final secțiunile trebuiau andocate astfel încât mingea să treacă de-a lungul întregii linii fără întârzieri.

„Există o astfel de secțiune în predarea teoriei - androgogie. În acesta, unul dintre principiile dezvoltării și implicării în procesul adulților este capacitatea de a încerca în practică acele studii teoretice care sunt discutate. Este foarte important nu doar să privim teoria din exterior, ci să o testăm în acțiuni reale, să verificăm ce funcționează în ea și ce nu funcționează. În plus, era important pentru noi să menținem atenția oamenilor la un nivel ridicat. Creierul se oprește în modul de lucru pe termen lung de același tip, de exemplu, astfel încât este necesară o schimbare a activității. Astfel, extindem atât posibilitățile memoriei de lucru, cât și, în general, posibilitatea de a include o persoană în orice activitate. De asemenea, folosim diferite canale de percepție ”, a explicat Eduard Abdulmanov.

După ce și-au flexat creierul, a doua zi participanții la conferință au fost împărțiți în mese rotunde. Am discutat despre ajustarea sistemului de motivație, în special despre modul cel mai bun de a efectua plăți - prin fondul salarial sau, de exemplu, prin fondul de rezervă. Au discutat despre reducerea pragului de remunerare: pe de o parte, 5% din costul unui proiect pentru construcția unei centrale nucleare reprezintă bani enormi și, pe de altă parte, dacă cu ajutorul unei soluții specifice de proiectare este posibil să se economisească câteva milioane, acesta este, de asemenea, un beneficiu vizibil pentru industrie. Au fost analizate aspectele proiectării tipice și aplicării metodelor inovatoare, interacțiunii clientului, proiectantului și autorităților de supraveghere. Au fost formulate întrebări solide și sugestii raționale, dar experții nu au ajuns la o decizie finală privind sistemul de motivație - au fost de acord să creeze grup de lucru și continuați să reglați mecanismul.

Motivarea echipelor de proiect

Există vreo motivație de proiect?

PMBOK afirmă: „Numai comportamentul necesar ar trebui recompensat” (PMI 2004: 214) și apoi recomandă recompensă „bazată pe performanța echipei” (PMI 2004: 218). Literatura de bază despre managementul proiectelor ignoră total problema motivației materiale, iar literatura despre motivația materială aproape că nu ia în considerare problemele motivației speciale ale echipelor de proiect.

Deci, echipele de proiect sunt motivate?

În practică, aproape niciodată nu întâlnim cereri de a dezvolta un sistem de motivație separat pentru proiectele organizaționale. Cererile de motivație vin mai des de la companii pentru care managementul de proiect este principala lor activitate (dezvoltare etc.).

Cu toate acestea, managementul de proiect folosește de zeci de ani un „contract de stimulare” - premii pentru implementarea cu succes a proiectului. De obicei, obiectivele sale sunt: \u200b\u200b1) timp, 2) cost, 3) calitate. De fapt, un contract de stimulare diferă de practica obișnuită de acordare a unui singur punct, dar foarte semnificativ. Dacă sarcina bonusurilor obișnuite pentru angajați este de a crește performanța, atunci contractul de stimulare vizează distribuirea riscurilor. Contractul de stimulare este un sistem de penalități, nu de consolidare pozitivă.

Aveți nevoie de un sistem special de motivație pentru echipele de proiect?

Potrivit unui număr de cercetători (Bragg 2000, Lewis 2000, Knight 2002), recompensa materială este întotdeauna eficientă, indiferent de specificul activității și de circumstanțele primirii acesteia. Potrivit altor cercetători (Armstrong 2004, Deeprose 1994, McKeon 2002, Wilson 2003), recompensa va influența motivația indirect prin specificul activităților și circumstanțelor. Și doar al doilea punct de vedere sugerează că echipele de proiect necesită un fel de sistem de motivație specific, în funcție de specificul activităților proiectului.

În practică, multe companii urmează prima cale și dezvoltă sisteme de motivație pentru echipele de proiect similare motivației managerilor de linie. Ei sunt de acord pur și simplu cu privire la anumiți indicatori ai performanței proiectului și cuantumul bonusului pentru realizarea acestor indicatori.

Dar să ne uităm la specificul activităților proiectului și să stabilim singuri cât de mult va afecta activitățile unui manager și dacă este necesar să îl luăm în considerare atunci când dezvoltăm un sistem de motivație.

Principalele diferențe dintre proiect și activitățile „liniare”:

Claritatea afirmației problemei. De regulă, toate sarcinile proiectelor și metodele de soluționare a acestora sunt noi. În fiecare proiect, există un grad de incertitudine atât în \u200b\u200bceea ce trebuie făcut, cât și în modul de realizare. Prin urmare, lucrările de proiectare sunt mai incerte decât lucrările liniare.

Eficacitatea proiectului. De obicei, proiectele au anumite criterii de succes, precum data finalizării, costul și calitatea. Rezultatul final este mai semnificativ decât performanța intermediară. În schimb, munca liniară este de obicei orientată spre performanță și constă într-un ciclu nesfârșit de rezolvare a aceleiași probleme.

Nivelul schimbării. Proiectele sunt însoțite de schimbări mai mult sau mai puțin pe scară largă în direcția corespunzătoare de activitate, sau chiar întreaga companie în ansamblu și, de asemenea, introduc adesea modificări în activitatea ulterioară a membrilor echipei de proiect. Munca liniară este de obicei formalizată, reglementată și nu schimbă compania.

Etapele proiectului. PMI împarte proiectul în etapele de inițiere, de mijloc și de finalizare. În aceste etape complet tipuri diferite funcționează și oameni diferiți poate fi implicat. Acest lucru este în contrast cu munca liniară, care este realizată de aceiași oameni în același mod.

Condiții de implementare a proiectului. Proiectele au diferite grade de urgență. Cu cât este mai mare urgența, cu atât este mai mare presiunea timpului în timpul proiectului și mai devreme punctul său de plecare. Acest lucru este complet diferit de activitățile funcționale regulate. Scopul muncii în linie este de a menține afacerea în funcțiune continuă.

Se poate observa că activitățile proiectului sunt destul de specifice și poate că este necesară o abordare specială pentru a motiva echipele de proiect.

Studiu de caz: sistem de motivație pentru echipele de proiect după KPI

Pentru participanții la proiect, a fost dezvoltat un sistem de bonusuri trimestriale (bonusuri trimestriale), care au fost calculate pe baza unei evaluări a conformității cu termenele și bugetele evenimentelor cheie. Cu toate acestea, contrar așteptărilor, comunicarea în cadrul echipei nu s-a îmbunătățit după introducerea sistemului de motivație, iar termenii de implementare a proiectului au început să crească.

Care au fost greșelile

Atunci când alegeți un eveniment mai mic (o lucrare sau o sarcină separată) pentru evaluare, a apărut problema lipsei de programe și planuri în detaliu.

În încercarea de a face față lipsei planurilor detaliate, compania a încercat să implementeze calendarul și programele de rețea pentru proiectele de investiții. Managerii special instruiți au fost repartizați pentru programare, s-au efectuat acte colosale și „foile” au fost completate în Excel. Cu toate acestea, planurile au ieșit „născuți mort” - erau depășite chiar înainte de aprobare director general.

A doua greșeală a motivației proiectului a constat în alegerea indicatorilor colectivi de bonusuri pentru o companie cu o structură funcțională. Membrii „echipei” au lucrat în diferite departamente, nu au interacționat între ei și nu au raportat managerului de proiect. Ca rezultat, a devenit clar că evaluarea întregii „echipe” bazată pe indicatori colectivi comuni este extrem de părtinitoare. Apoi s-a decis „încărcarea” sistemului de motivație cu coeficienți individuali. Această decizie a introdus subiectivitatea în evaluare, ceea ce a subminat în cele din urmă credibilitatea sistemului.

A treia și cea mai mare greșeală a fost în alegerea indicatorilor cheie de performanță obiective - indicatori de performanță pentru sistemul de motivație. Pentru a evalua indicatorii de performanță, compania a fost forțată să transforme întregul contabilitate de gestiune și încărcați angajații cheie cu raportări inutile. Termenele pentru luarea deciziilor, semnarea actelor și acordurilor au crescut și, în cele din urmă, livrarea proiectelor în sine a început să fie întârziată.

Descoperirile noastre

Pentru echipele de proiect, cu siguranță este necesar un sistem special de motivație și cel mai probabil acesta nu este un KPI. De ce KPI-urile nu sunt adesea adecvate: a) membrii echipei de proiect nu influențează suficient indicatorii la nivel înalt, cum ar fi bugetele și datele de finalizare a construcției; b) indicatorii la un nivel inferior nu au un impact semnificativ asupra progresului lucrărilor și nu sunt obiectivi în ceea ce privește eficacitatea proiectului în ansamblu. În plus, evaluarea KPI încarcă semnificativ sistemul contabil, iar în contextul activităților proiectului, acest lucru poate afecta negativ calendarul.

Cu cât este mai mare incertitudinea proiectului, cu atât motivația ar trebui să fie mai puțin orientată spre rezultate. În astfel de cazuri, motivația competenței sau abilităților este mai adecvată. De asemenea, nu uitați de recunoașterea meritelor angajaților și de perspectivele. creșterea carierei.

Reperele proiectului oferă puncte de timp „naturale” pentru evaluarea și recompensarea echipei de proiect. Realizarea unei etape este cea mai evidentă oportunitate de a recompensa echipa de proiect.

Atunci când dezvoltați motivația proiectului, este foarte important să evaluați în mod obiectiv structura organizațională a companiei și organizarea echipei de proiect. În structura funcțională, va funcționa doar motivația individuală, iar în structura proiectului este mai bine să folosiți mecanismele de formare a echipei și bonusurile colective.

Sarcinile de a construi un sistem eficient de gestionare a proiectelor și de a crea un sistem la fel de eficient de motivare a personalului sunt atât de urgente încât puteți chiar economisi timp pe cuvintele obligatorii ale unei introduceri plictisitoare menite să atragă atenția asupra articolului.

Deci, să trecem la treabă.

Recomandările furnizate aici sunt aplicabile proiectelor de orice complexitate și concentrare tematică. Recomandările pentru construirea unui sistem de motivație pentru echipele de proiect sunt variabile, pentru fiecare opțiune, se oferă comentarii cu privire la eficacitatea implementării lor în contextul anumitor proiecte.

Fac imediat apel la sceptici cărora le place să argumenteze: „Proiectele-proiectele sunt diferite! Și cum se poate vorbi într-un articol despre PROIECTE DE DEZVOLTARE (de obicei pronunțate în tonuri poetice sublime) și despre câteva lucruri mici de dezvoltare organizațională? !! ”. Voi răspunde categoric: „Poți!”.

participare personală la proiecte: cercetare și dezvoltare, proiecte de consultanță externă, proiecte de dezvoltare organizațională în companii mari
dezvoltarea sistemelor de management de proiect pentru companiile de dezvoltare și companiile din industria de rafinare a petrolului
colaborare scurtă, dar foarte productivă cu Institutul management de proiect PMI

Acum - la afaceri ...

Introducere. Managementul proiectului - Factori conceptuali importanți de înțeles

Dacă citești acest articol, atunci ești deja o dragă a sorții. Soarta v-a dat posibilitatea, pentru banii companiei angajatoare, de a deveni expert într-unul dintre cele mai solicitate domenii de management. Dinamica schimbărilor din viața noastră este de așa natură încât chiar și cea mai mare prelucrare / producție de linie capătă semne din ce în ce mai clare de management al proiectului.

Indiferent de proiectul care vă încurcă în prezent, pentru a profita la maximum de beneficii munca curentă din punct de vedere personal creștere profesională, Vă recomand să vă concentrați imediat asupra a ceea ce este „solid din punct de vedere conceptual” - ceea ce face diferite proiecte similare și ce le face diferite.

Structural, toate proiectele sunt la fel!

Proiectul este întotdeauna:

Structurat, domeniul de activitate care:
- poate fi executat în paralel sau
- trebuie efectuate strict secvențial
Un set de resurse pentru implementarea lucrărilor, care rezultă în costuri, care formează bugetul proiectului.

Ceea ce oferă exclusivitate reală proiectelor ...

Domeniul de aplicare al proiectului

Acest parametru acordă importanță proiectelor de dezvoltare. Da, într-adevăr, implementarea cu succes a unui proiect lung și costisitor merită respect. Dar, revenind în mod specific la problema construirii unui sistem de management al proiectului, singura problemă care este asociată cu un proiect la scară largă este cerințele pentru o muncă detaliată și o determinare onestă a căii critice odată cu construirea ulterioară a sistemului de monitorizare.

De fapt, este necesară mutarea tehnologiei de construcție / montare ușor de înțeles într-un format de management al proiectului. Resursele necesare sunt clare și sunt disponibile în general. Majoritatea lucrărilor de bază se pretează standardizării.

Adevărata problemă cu care vă puteți confrunta este crearea unui sistem de monitorizare fiabil pentru implementarea proiectului, care să furnizeze date actualizate despre progresul lucrărilor și costurile suportate.

Într-un proiect pe scară largă specific industriei, managementul necesită o delegare largă a autorității și distribuirea responsabilității pentru implementarea anumitor etape de lucru. Da, managerul de proiect este responsabil pentru proiectul în ansamblu, dar este posibil să nu aibă competențe specializate care să îi permită să ia decizii specifice, gestionând progresul muncii.

În realitate, așa se întâmplă în companii - managerul de proiect interacționează cu un anumit număr de experți, fiecare dintre ei fiind responsabil pentru eficacitatea proiectului într-o anumită etapă. Performanța se măsoară:

Timp (sincronizare și durată reală)
Bani (buget cheltuit)
Calitatea lucrărilor finalizate

Cunoștințe fiabile despre progresul proiectului sunt distribuite între centrele de luare a deciziilor (cu alte cuvinte, sunt stocate în setul de capete). Și, în general, sarcina de a gestiona un proiect la scară largă se reduce la organizarea unui spațiu informațional care asigură o coordonare de înaltă calitate a interacțiunii participanților și furnizarea de resurse. Baza unui astfel de spațiu informațional este un sistem de monitorizare. Aceasta este o secțiune separată de mai jos ...

Din păcate, o listă lungă de lucrări scumpe, lungi, complex legate între ele, dar de înțeles nu adaugă super-exclusivitate proiectului. Munca este clară, este multă muncă și a lucra mult timp este o bună garanție a relațiilor de muncă pe termen lung între participanții la proiect și angajatorul lor.

Dar când domeniul de lucru nu este evident, ci doar calendarul este evident și, dacă nu deloc norocos, bugetul aprobat ...

Incertitudine

Incertitudinile abundă în proiectele de cercetare și dezvoltare (cercetare și dezvoltare). Aceste proiecte includ, dar nu se limitează la:

proiecte legate de modernizarea producției
proiecte complexe de dezvoltare organizațională, care suferă, de asemenea, de o lipsă de certitudine completă,
și dacă vă gândiți la dezvoltare, dezvoltarea unei noi serii de clădiri de apartamente va fi un proiect lung, cu un grad foarte ridicat de incertitudine.
și lista, sunt sigur că puteți continua.

Cum arată:

există o sarcină de proiect - cerințele pentru rezultatul care ar trebui obținute la ieșire. De exemplu, un anumit produs.
există o înțelegere generală a ceea ce trebuie făcut pentru a obține rezultatul dorit
există o lipsă de înțelegere a modului în care vom implementa unele etape intermediare. Lipsa de înțelegere este definită de:
- sau multivarianța tehnologică / metodologică. Claritatea va apărea numai la finalizarea etapelor anterioare sau sarcina în sine poate fi ajustată
- sau, dacă nu suntem deloc norocoși, în mijlocul proiectului avem câteva pete albe în știință: „Creați ceva ce nu ați văzut niciodată, nu există unde să citiți, dar ar trebui să funcționeze astfel și să aibă astfel de dimensiuni ...”
și există un buget recomandat (deloc norocos - aprobat) pentru crearea unui miracol de proiect

Aici nu există o exagerare a problemei, astfel de proiecte stau la baza activităților multor companii. Și aceste proiecte trebuie gestionate.

Incertitudinea în organizarea muncii proiectului solicită serioase exclusivitatea competențelor profesionale necesare pentru rezolvarea problemelor proiectului. Specialiștii scumpi sunt implicați în proiecte, care nu sunt atât de mulți pe piața muncii și trebuie să aveți argumente serioase pentru a-i interesa în proiectele dvs.

Și acum avem scurta descriere plin de frumusețe:

incertitudinea procesului de implementare înmulțită cu
dorința de a crede în obținerea rezultatului dorit și toate acestea sunt încorporate
gradul de investiții obligatorii dificil de analizat pentru eficiența lor.

Proiect pentru proiect, unități de proiect ...

Ei bine, acum să ne amintim că activitățile companiei nu se limitează la implementarea unui singur proiect:

Activitatea principală poate fi proiectul - compania câștigă bani prin implementarea proiectelor. Costurile de implementare a proiectului constituie bugetul companiei. Salarizarea proiectelor echipei se apropie de salariul total al companiei (majoritatea personalului este angajat în proiecte)
Compania se dezvoltă prin implementarea proiectelor de dezvoltare organizațională. Costurile implementării unor astfel de proiecte pun presiune asupra bugetului companiei și sunt investiții
Compania trebuie să mențină facilitățile de producție într-o stare viabilă de economisire a resurselor - bugetul pentru cheltuielile de capital pentru programe de modernizare și reparații, care „merg și înțeleg cât au fost finalizate”, când un eveniment a fost înlocuit brusc cu altul ...
Compania creează produse noi, implementează programe de marketing, care fie au un efect, fie efectul este redus la faptul că bugetul nu este depășit ...

Și toate acestea sunt controlate de superumani - manageri de top ai companiei. Cine trebuie să păstreze în cap o imagine holistică a eficienței tuturor activităților, să controleze fluxurile financiare ale companiei pentru a asigura tot ceea ce fierbe și furie.

petrece timp la întâlnirile de producție, ascultând fiecare manager despre progresele și problemele implementării proiectului său,
uitați-vă la tabelele contabile de gestionare, căutați domenii ale foametei financiare,
atârna programele de implementare a proiectelor în birourile lor (a fost întotdeauna un mister pentru mine cine actualizează aceste programe și cât de des),
ia decizii cu privire la realocarea resurselor între proiecte din mers.

Aceștia sunt primii care au nevoie de un sistem eficient de monitorizare a performanței companiei, inclusiv informații despre implementarea proiectelor curente.

Sistem de monitorizare a implementării proiectului.

Mergem de sus în jos ...

Cerințe de integrare și consolidare.

Managerii de top Sunt utilizatorii finali ai sistemului de monitorizare a implementării proiectului. Pentru ei, desigur, fiecare proiect este interesant și important, dar au nevoie de o imagine în ansamblu, cu capacitatea de a obține nivelul de detaliu necesar.

Dacă acestea sunt vânzări, atunci este important să aveți o idee despre veniturile obținute din activitățile de procesare și din proiect. Dacă aceștia sunt indicatori ai profitabilității marginale sau ai profitului din management, este cu atât mai important să știm de unde obținem această profitabilitate / profit. Principiile contabilității sunt diferite, dar într-o formă rezumativă, totul ar trebui prezentat într-o formă digerabilă pentru analiză.

acest lucru poate fi realizat prin integrarea sistemului de management al proiectului cu sistemul de management al performanței companiei - prin integrarea sistemului de monitorizare a implementării proiectului în modelul KPI complex al activităților companiei.

Fig 01. Integrarea sistemului de management al proiectului în modelul KPI al companiei

Integrarea, și nu un simplu transfer al unor date despre implementarea proiectelor, va oferi acces rapid la informații complete despre implementarea proiectelor:

Fig 02. Informații detaliate despre implementarea proiectului.

Indiferent dacă vă place sau nu următorul gând, dacă activitățile companiei dvs. sunt pline de proiecte, va trebui să vă gândiți să alegeți un sistem automatizat de management al performanței afacerii bazat pe kpi. Există sisteme pe piață și costul lor este incomparabil de scăzut în comparație cu pierderile suportate de companii în timpul managementului conceptual al proiectului (managementul „după concepte”)

Cerința 1. Sistemului de monitorizare a implementării proiectelor - integrare absolută cu sistemul de management al afacerii în ansamblu.

Manager de proiect important de avut informații la zi cu privire la progresul proiectului în ansamblu. El poate primi aceste informații numai de la experții săi din subordine responsabili de implementarea anumitor etape (luăm imediat în considerare un proiect la scară largă cu un grad ridicat de incertitudine). Întâlnirile de producție și apelurile telefonice sunt excelente, dar aveți nevoie de o imagine consolidată.

Persoana responsabilă cu execuția etapei de proiect are o sarcină suplimentară - să aducă informații despre progresul muncii către managerul de proiect. Iar această livrare de informații poate necesita eforturi și costuri de muncă nu mai puțin decât îndeplinirea efectivă a sarcinilor profesionale pentru a coordona munca.

Din păcate, majoritatea sistemelor automatizate de management al proiectelor nu sunt adecvate pentru organizarea colectării informațiilor necesare.

Proiectul este transferat în sistem ca un singur obiect indivizibil. Și, „astfel încât nimeni să nu spargă nimic în el și să nu înșele pe nimeni”, în practică, companiile sunt obligate să creeze unități dedicate pentru colectarea și transferul informațiilor despre progresul lucrărilor de proiect către un sistem automat. Există un nume frumos pentru astfel de unități ...

Biroul de proiect și cerințele pentru organizarea colectării informațiilor.

Dar uitați-vă la funcționalitatea acestui departament ... Sincer și cu voce tare, enumerați ce fac specialiștii Biroului de Proiect:

creați proiecte într-un sistem automat
introduceți date de fapt cu privire la progresul proiectelor, pe baza informațiilor furnizate acestora

Ce altceva le umple viața:

Elaborarea formularelor de informații pentru furnizarea de date privind implementarea proiectului
Clarificarea erorilor și inexactităților din datele finale privind implementarea proiectului. Din păcate, foarte des sunt dezvăluite erori în timpul întâlnirilor de producție, când managerii de top și managerii de proiect operează pe date diferite.

Apare un cerc vicios: sunt necesare noi cerințe pentru furnizarea de informații pentru a minimiza erorile. Sunt permise erorile, inclusiv din cauza schimbărilor frecvente în formatele de furnizare a informațiilor (tipări ale executanților finali) și / sau a calificărilor insuficiente ale angajatului care introduce date direct în sistem.

Cum puteți sparge acest cerc vicios - colectați date direct la punctul de apariție.

Banalitate? - Da!

De ce nu se face asta? Din păcate, motivele nu sunt mai puțin obișnuite:

Dacă firma sistem automatizat nu există management de proiect, apoi nu mai este nicăieri. Datele sunt consolidate în fișiere MSOffice, formatele lor de prezentare sunt în continuă schimbare, acest proces poate fi susținut doar de un grup dedicat de specialiști
Dacă compania a implementat un sistem automatizat de management al proiectului:
- compania economisește pe licențe oferind membrilor accesul doar la vizualizarea informațiilor
- sistemul automat nu vă permite să oferiți acces la modificările datelor din etapa selectată a proiectului (proiectul este un monolit și puteți schimba orice informație sau nimic)

Cerință 2. La sistemul de monitorizare a implementării proiectului - fiecare manager de proiect trebuie să aibă acces complet la sistem, inclusiv cu posibilitatea de a introduce date reale despre progresul proiectului și de a ajusta domeniul de aplicare al proiectului

Bineînțeles, este vorba de a oferi acces la partea proiectului care se află sub controlul participantului principal.

Accesul pentru a schimba domeniul de activitate al unei etape de proiect este necesar pentru a gestiona proiectele cu un grad ridicat de incertitudine. Fie Biroul de proiect, cât și experții cu mult plătiți ai proiectului, vor fi înnebuniți în eternul proces de a conveni asupra modului în care ar trebui să arate etapa proiectului, sau un expert, în competența sa, va finaliza proiectul de unul singur.

Biroul de proiect se transformă dintr-un call center într-un think tank. Analiștii de la biroul de proiect vor avea întotdeauna informații actualizate:

necesitând doar o confirmare / acord suplimentar cu departamentul financiar
suficient pentru a genera rapoarte analitice pentru manageri de top cu recomandări pentru realocarea resurselor

Sunt de acord că acest rol este mai onorabil decât rolul centrului operatorilor greșiți în mod constant (conform colegilor).

Această abordare va adăuga eficiență procesului de dezvoltare a structurii proiectului în sine. Să ne amintim din nou de onestitate ...

Cel mai adesea sunt cunoscuți artiștii cheie care vor fi implicați în proiect. Este de asemenea de înțeles cum sunt împărțite în etape. Spuneți-le sarcina, stabiliți un termen până la care trebuie să-și dea viziunea despre ce și cum ar trebui făcut pentru a obține rezultatul dorit și dați-le posibilitatea de a forma un plan de lucru și de a calcula bugetul pentru care vor fi responsabili.

Fig 03. Formarea structurii proiectului, luând în considerare distribuirea responsabilităților între participanții cheie (interpreți).

Va trebui să organizați o altă întâlnire de încheiere a echipei de proiect pentru a aproba planul final de implementare a proiectului, făcând ajustările necesare.

Întrebare bună: „Cum să îi fac pe participanții la proiect să introducă date corecte despre progresul lucrărilor în timp util?”

Și aici ne referim la motivarea participanților la proiect

Motivația echipei de proiect.

Participanții la proiect vor actualiza în timp util datele privind progresul muncii, dacă prin această actualizare pot controla acumularea bonusului personal.

Dacă imediat după actualizare își pot examina cardul bonus și se pot familiariza cu evaluarea actuală a performanței lor, care le afectează în mod direct bonusul ...

Figura 04. Un exemplu de prezentare a unei evaluări consolidate a performanței proiectului unui angajat

... Vor introduce datele fiabile necesare foarte exact și în timp util.

De ce datele vor fi fiabile ??? Pentru că nimeni nu a anulat biroul de proiect și personalul biroului monitorizează îndeaproape. Și erorile identificate pot fi un motiv pentru reducerea evaluării conformității cu disciplina de reglementare, iar această evaluare face parte, de asemenea, din cardul bonus.

Cum să construiți un sistem de recompensă pentru un angajat din participarea la proiecte.

Opțiunea 1... Este rău, dar acceptabil la începutul implementării sistemului de management al proiectului.

Folosiți evaluarea de performanță consolidată rezultată în cardul bonus sumar. Ar putea arăta astfel:

Figura 05. Exemplu de card bonus care include o evaluare a performanței proiectului

De fapt, nu vorbim despre acumularea unui bonus suplimentar pentru participarea la proiecte. Evaluarea participării la proiecte afectează valoarea bonusului de bază acumulat.

O abordare mai mult sau mai puțin similară este acceptabilă pentru evaluarea participării la proiectele de dezvoltare organizațională, mai ales dacă acestea sunt implementate în mod constant (adică, activitatea principală a back office-ului este implementarea proiectelor de dezvoltare).

Este o decizie foarte proastă să aplicăm această abordare proiectelor de bază. Factorii demotivatori se vor activa imediat. Principalul lucru pe care acest concept nu îl ia în considerare este amploarea volumului de muncă al angajatului în proiecte. Cei mai productivi angajați vor fi implicați în cantitatea maximă de muncă, cu atât mai puțin productivi vom încredința o sferă de muncă mai mică și mai simplă. Și înainte de cardul bonus, toată lumea va fi egală. Este trist?

Desigur, situația poate fi corectată prin adăugarea unei evaluări corective a capului, dar acesta este deja control manual, cu toate deliciile sale de gestionare a conflictelor.

Opțiunea 2... Evaluare onestă a performanței și acumulare de bonusuri la implementarea lucrărilor de proiect

Dacă vă decideți asupra acestei opțiuni, atunci nu există limite pentru perfecțiune.

Un bonus pentru un participant la proiect poate fi creditat:

1. Pentru faptul implementării unei lucrări specifice, luând în considerare evaluarea performanței lucrării (buget, termen, calitate)

Baza pentru calcularea bonusului poate fi:

Cost normalizat al muncii (dacă postul se pretează la raționare)
Valoare contractuală - determinăm valoarea bonusului plătit cu condiția unei eficiențe de 100%

2. Pentru faptul de a închide lucrările filiale ale scenei - pentru angajații responsabili de executarea etapei. Acest lucru adaugă motivație managerului de scenă pentru a depune toate eforturile pentru a rezolva toate problemele organizaționale.

Baza pentru calcularea bonusului:

Suma stabilită a bonusului pentru implementarea întregii etape

% din fondul bonus pentru lucrările care formează o etapă

3. Pentru faptul de a închide o etapă / etapedin care face parte munca - această componentă bonus include interesul echipei în implementarea proiectului. Baza pentru calcularea bonusului este bonusul efectiv acumulat pentru implementarea muncii (ia în considerare performanța personală a angajatului)

4. Pentru finalizarea cu succes a proiectului... Ca bază pentru acumulare, luăm bonusul efectiv acumulat angajatului pentru implementarea lucrărilor de proiect la care a luat parte.

Această abordare adaugă un maxim de participanți la proiect și păstrează unitatea până la finalizarea tuturor lucrărilor.

Ceva trebuie refăcut, cineva are nevoie de ajutor - singurul factor de descurajare este vătămarea personală a angajatului.

Principalul lucru este că există un ban "pinaric" în fața ochilor dvs. - fie așteptăm o notificare prin SMS că banii au scăzut pe card, fie - nu așteptăm:

Fig. 06. Un exemplu de prezentare a informațiilor despre acumularea bonusului

Singurul lucru care poate speria de implementarea opțiunii propuse pentru construirea unui sistem de motivație pentru echipele de proiect este teama că este posibil „Nu pot” numara.

Dar, scuzați-mă, există imagini în articol, astfel încât să puteți conta.

Concentrați-vă mai bine pe beneficii:

Sistem de control transparent pentru implementarea proiectului.
Sistemul de motivație este construit în strictă conformitate cu sistemul de evaluare a implementării proiectului.

Nu există niciun motiv pentru disputele cu angajații - aceștia văd evaluarea implementării proiectului și evaluarea propriilor performanțe și a bonusului lor.

Sistem cuprinzător de motivare a angajaților

Sistemul cuprinzător de motivație a angajaților include toate componentele motivației materiale, al căror set poate diferi în funcție de categoria angajatului.

Acesta ar putea fi:

Recompensă pentru executarea unui card bonus.
Remunerație separată pentru îndeplinirea sarcinilor / sarcinilor.
Performanță de proiectare.
Un bonus suplimentar pentru merit special sau generat din distribuirea fondului de bonus consolidat al companiei / diviziei.

Fig 07. Un exemplu de prezentare a informațiilor privind acumularea bonusului agregat.

Cel mai important lucru:

Determinați corect dimensiunea bonusului de bază:
- Fondul bonus al proiectului trebuie să fie în concordanță cu performanțele financiare și economice preconizate ale proiectului în ansamblu. Pur și simplu, nu este împovărătoare pentru companie.
- Mărimea fondului bonus al companiei (se așteaptă să fie acumulată angajaților) ar trebui calculată pe baza acoperirii efective din surse financiare. Performanța de 100% a personalului, calculată pe carduri bonus și presupunând acumularea unui bonus de 100%, trebuie să însemne performanța financiară și economică a companiei de cel puțin 100%.
Regulile pentru calcularea bonusului și indicatorii care stau la baza calculului remunerației trebuie să fie clare pentru angajat.

Poziţie

despre sistemul de motivație pentru participanții la proiect.

1. Dispoziții generale.

1.1. Prezentul regulament a fost elaborat pentru a reglementa sistemul de motivație pentru participanții la proiectele de dezvoltare „__________________” (denumită în continuare „compania”).

1.2. Sistemul de motivație pentru participanții la proiectele de dezvoltare este un mecanism de stimulare și recompensare a angajaților companiei care au finalizat cu succes un proiect de dezvoltare.

1.3. Regulamentul acționează ca un document de reglementare și organizațional, punerea sa în aplicare este obligatorie pentru toți participanții la proiectele de dezvoltare ale companiei.

1.4. Regulamentul poate fi îmbunătățit sub influența factorilor de mediu și luând în considerare modificările interne ale activităților companiei.

1.5. Utilizatorii regulamentului sunt:

Consiliul de dezvoltare;

Direcția Dezvoltare;

Administrator sistem de management de proiect;

Grupuri de lucru pentru proiecte (PWG) care realizează proiecte de dezvoltare;

Manageri RGP;

Curatori ai RSE;

Șefi departamente companii.

2. Obiectivele sistemului de motivație al participanților
proiecte de dezvoltare.

2.1. Creșterea activității și a interesului material al angajaților companiei în implementarea cu succes proiecte de dezvoltare.

2.2. Creșterea activității angajaților companiei pentru a genera propuneri pentru dezvoltarea companiei.

3. Procese ale sistemului de motivare a participanților
proiecte de dezvoltare.

3.1. Calculul fondului de motivație pentru proiecte de dezvoltare.

3.2. Calculul și implementarea plăților de stimulare pentru proiect către participanții la proiectele de dezvoltare.

4. Descrierea proceselor sistemului de motivație al participanților
proiecte de dezvoltare.

4.1. Calculul fondului de motivație pentru proiecte de dezvoltare.

4.1.1. Calculul fondului de motivație pentru proiectul de dezvoltare se face de către managerul de proiect la elaborarea planului de proiect.

4.1.2. Valoarea fondului de motivație al proiectului este calculată în conformitate cu planul de proiect utilizând formula:

Фп \u003d ЗПср х Ч х Тп х Кп, unde

Фп - fond de motivație al proiectului;

ЗПср - salariul mediu lunar al membrilor echipei de proiect;

H - numărul de angajați implicați în implementarea proiectului;

Тп - perioada planificată a etapei de implementare (luni);

Кп - coeficient care caracterizează importanța și complexitatea proiectului. Kp poate lua valori de la 0,1 la 1,5.

4.1.3. Acest calcul este convenit cu Direcția pentru dezvoltare.

4.1.4. Mărimea fondului de motivație pentru proiectele de dezvoltare este aprobată de Consiliul pentru dezvoltare.

4.1.5. Pentru fiecare proiect de dezvoltare, se creează un fond de rezervă în cazul atragerii suplimentare a angajaților companiei în valoare de 20% din mărimea fondului de stimulare materială.

4.2. Calculul și implementarea plăților de stimulare către participanții la proiectele de dezvoltare.

4.2.1. Calculul plăților de stimulare către participanții la un proiect de dezvoltare este efectuat de către managerul de proiect.

4.2.2. Acest calcul este convenit cu directorii de dezvoltare.

4.2.3. Fondul de motivare a proiectului de dezvoltare este distribuit de managerul de proiect și prezentat în formatul aprobat după fiecare etapă finalizată.

4.2.4. La calcularea fondului de motivație pentru un proiect de dezvoltare, sunt evaluate doar activitățile finalizate.

4.2.5. Pe baza evaluării contribuției la implementarea activităților fiecărui participant la proiectul de dezvoltare, plățile motivaționale sunt calculate pentru fiecare contractant.

4.2.6. Bugetul plăților de stimulare pentru fiecare proiect de dezvoltare se bazează pe presupunerea că 50% din plăți sunt efectuate la finalizarea cu succes a uneia sau altei activități din cadrul proiectului de dezvoltare.

4.2.7. Restul de 50% din plăți pentru proiect se efectuează la finalizarea cu succes a întregului proiect în ansamblu.

4.2.8. Planificarea consolidată a bugetelor plăților de stimulare pentru proiectele de dezvoltare și contabilitatea implementării efective a activităților proiectului se face în Direcția pentru dezvoltare.

4.2.9. Aprobarea activităților implementate se face lunar prin procesul-verbal al ședinței Consiliului de Dezvoltare.

4.2.10. Consiliul de dezvoltare are dreptul de a reduce plățile fondului de stimulare pentru fiecare etapă a proiectului de dezvoltare în cazul unei munci de calitate slabă efectuată de membrii echipei de proiect cu cel mult 30% din suma planificată.

4.2.11. Suma cu care se reduce fondul de motivație pentru fiecare etapă a proiectului de dezvoltare este plătită după eliminarea comentariilor Consiliului de Dezvoltare.

4.2.12. Fondul de rezervă este distribuit de managerul de proiect printre angajații suplimentari ai companiei.

4.2.13. După aprobarea raportului privind activitatea grupului de proiect pentru fiecare etapă, managerul de proiect pregătește o notă adresată directorului de dezvoltare cu distribuirea fondului de motivație printre participanții la proiect, precum și cu distribuirea fondului de rezervă între angajații suplimentari ai companiei.

4.2.14. Pe baza memorandumului managerului de proiect, Direcția de dezvoltare pregătește un proiect de ordine privind distribuirea fondului de motivație al proiectului.

4.2.15. Comanda este aprobată de directorul general al companiei.

Director Dezvoltare.

____________________/ȘI. OF / "__" __________ 200__

Toate proiectele IT folosesc resursele umane ca resursă principală. Pur și simplu, toată munca este făcută de oameni, participanți la proiect, toate costurile principale sunt pentru ei, iar succesul proiectului depinde și de oameni cu 90%. Având în vedere acest lucru, este dificil să supraestimăm rolul participanților la proiect din partea contractorului - consultanți și manageri de proiect. Multe, dacă nu toate, depind de calificările și dedicația lor. Și dacă acum este posibil să găsiți consultanți calificați, motivați-i muncă eficientă într-un proiect este mult mai complicat. La urma urmei, aceasta este munca în echipă și, pe lângă motivația individuală a membrilor echipei de proiect, ar trebui să existe „motivație colectivă”, adică un accent nu numai pe realizările individuale, ci și pe obținerea rezultatului proiectului în ansamblu, pe starea de spirit pentru o cooperare productivă intra-echipă, pentru relații pozitive cu reprezentanții client și așa mai departe. Nu este ușor să realizezi această stare a echipei. La urma urmei, echipa este formată din indivizi și, în afară de aceștia, adesea indivizi dificili, oameni cu o educație bună, oameni bine câștigați, stimă de sine ridicată... Administrarea simplă nu funcționează aici. Prin urmare, una dintre sarcinile principale ale managerului de proiect este de a construi o politică motivațională corectă în cadrul echipei de proiect pentru a obține o sinergie maximă, o eficiență ridicată a lucrării generale, care, la rândul său, va duce la finalizarea cu succes a întregului proiect.

Tipuri de motivație

Tipurile de motivație discutate în acest articol corespund în general piramidei lui Maslow. Aici sunt ei:

Recompensați motivația
Bonusuri (bonusuri pentru rezultat)
Siguranta locului de munca
Actualizare stare
Creștere profesională, câștigând experiență în proiect
Un sentiment de responsabilitate pentru rezultat
Un sentiment de contribuție personală la succesul general
Satisfacție cu rezultatul.

Puteți adăuga la această listă factorii motivați ai echipei:

Un sentiment de fiabilitate în echipă.
Parteneriat.

Acum puteți trece la o descriere mai detaliată a acestor factori.

Recompensați motivația

Motivația recompensării este factorul motivant inițial. Desigur, dacă plătești puțin, atunci nimeni nu va prelua slujba. Mai mult, nu este suficient - în raport cu indicatorii medii ai pieței. Dar odată ce angajatul este implicat în proiect, impactul motivant al recompenselor monetare scade dramatic. Angajatul reacționează serios la schimbările bruște (cel puțin 25%). Dar această reacție este de scurtă durată. Deci, dacă crești salariul unui consultant, să zicem, de 1,5 ori, atunci cel mult în prima lună va lucra mai mult, apoi va reveni la ritmul obișnuit. Adică, efectul de dependență va funcționa. Este imposibil să crești în mod constant salariile, deoarece resursele financiare sunt întotdeauna limitate, mai ales în proiecte cu un buget limitat.

De asemenea, trebuie să luăm în considerare faptul că angajații răspund la creșteri relative ale remunerației, nu la cele absolute. Prin urmare, cu atât mai mare condițiile de pornire cu un salariu, cu atât este mai greu pentru un sponsor de proiect să motiveze angajații prin creșterea acestuia. Este clar că dacă salariul este de 1000, atunci creșterea la 1500 este foarte motivantă, deși o singură dată. Și dacă salariul este de 5000, atunci o creștere la 5500 practic nu îl motivează pe angajat. În același timp, costurile lunare ale sponsorului cresc în ambele cazuri cu 500.

Ieșire: remunerația (sau salariul) unei sume suficiente asigură atragerea resurselor calificate necesare către proiect. Dar acest factor are un impact redus asupra creșterii performanței angajaților. Prin urmare, nu poate fi clasificat ca un instrument eficient pentru motivarea personalului.

Motivație bonus

Motivația bonusului (bonusurile de performanță) este aproape aceeași cu motivarea recompensei. Însă acesta este un mecanism mai eficient pentru motivarea personalului în activitatea de proiect. În acest caz, trebuie îndeplinite următoarele condiții:

Valoarea bonusului (bonus) trebuie să fie semnificativă în raport cu salariul (cel puțin 50% din remunerația lunară);
Cuantumul bonusului (bonusului) trebuie să fie cunoscut în avans angajatului;
Condițiile pentru primirea unui bonus (bonus) trebuie să fie cunoscute de angajat în prealabil, cel mai bine ar fi dacă aceste condiții sunt stabilite într-un document special (de exemplu, într-o scrisoare de bonus);
Condițiile pentru primirea unui premiu (bonus) trebuie să fie clare și realizabile;
Condițiile pentru primirea unui bonus individual (bonus) ar trebui să depindă de eforturile individuale ale angajatului;
Condițiile pentru primirea unui bonus de echipă (bonus) ar trebui să depindă de eforturile echipei;
Un astfel de bonus trebuie plătit cel puțin o dată la șase luni (în caz contrar, o creștere a productivității muncii va avea loc doar cu câteva luni înainte de data planificată pentru primirea bonusului);
Dacă sunt îndeplinite toate condițiile, trebuie garantată primirea unui bonus (bonus).

Adică, în compania care conduce proiectul, sistemul bonusuri de proiect ar trebui să fie bine dezvoltate.

Încă un punct - într-un fel „corespondență calitate-preț”: eforturile depuse pentru a primi premiul trebuie să fie adecvate premiului în sine. Nu ar trebui să vă așteptați ca angajații să stea noaptea dacă bonusul nu ajută, cel puțin, la organizarea unei odihni bune, la plata unor măsuri de restabilire a sănătății.

Ieșire: efectul motivant al bonusurilor nu trebuie supraestimat. În plus, aici se aplică aceleași restricții ca și în ceea ce privește salariile - bugetul proiectului este întotdeauna limitat. Dar cu un sistem clar de bonusuri, acest mecanism de motivație este eficient.

Motivația garantării angajării

Motivația cu o garanție a ocupării forței de muncă - într-o perioadă de creștere economică, motivează foarte slab oamenii, deoarece există întotdeauna unde să meargă. În timpul unei recesiuni, o criză, motivează mult mai mult. Dar, în același timp, angajatul trebuie să înțeleagă clar că îmbunătățirea calității performanței sarcinilor proiectului îl va salva de la concediere și invers. Din păcate, în perioade de criză, nu totul depinde de eforturile angajaților. Și dacă oamenii simt că puțin depinde de eforturile lor, atunci amenințarea cu pierderea locurilor de muncă îi demotivează. În acest caz, același efect de dependență funcționează, dar acum la cel „rău”.

Ieșire: această metodă de motivare a amenințărilor duce la o deteriorare a moralului proiectului. Nu ar trebui să faceți din această metodă de motivație principala. Dar nu o poți refuza complet. Pe lângă oportunități, angajații trebuie să simtă amenințări.

Motivația prin ridicarea statutului

Motivația prin ridicarea statutului este suficientă factor important... Desigur, afectează angajații în moduri diferite, deoarece există persoane cu aspirații clar exprimate în carieră (în sensul bun al cuvântului) și există oameni care sunt oarecum indiferenți la acest lucru. În modern companii rusești acest mecanism este declarat, dar este slab utilizat. Poate că am avut ghinion, dar în nicio companie nu am primit personal un plan clar pentru dezvoltarea carierei mele. Din păcate, singura carieră serioasă se mută către o altă companie. Dar nu acesta este subiectul acestui articol.

Cred că acest factor motivant ar trebui utilizat în mod activ în proiecte, dar trebuie luate în considerare următoarele restricții și cerințe:

O creștere a statutului (grad, poziție și altele asemenea) duce adesea la o creștere a valorii acestei resurse. Iar bugetul planificat al proiectului nu se modifică. Prin urmare, managerul de proiect trebuie fie să promită astfel de modificări la sfârșitul proiectului, fie să ia angajați promițători subestimați pentru proiect și apoi, în timpul proiectului, să își ridice statutul la nivelul planificat în bugetul inițial al proiectului.
Condițiile pentru creșterea statutului lor ar trebui să fie de înțeles și realizabile pentru angajat.
Condițiile pentru creșterea statutului unui angajat trebuie să fie cunoscute și înțelese de managerul de proiect.
O creștere a statutului (în special o întâlnire într-o funcție mai înaltă) poate duce la angajat valoros din proiect. Acest lucru este tipic pentru structurile matrice ale managementului companiei.

Ieșire: acesta este un factor eficient care trebuie utilizat în proiect, amintindu-ne de regula „nu face rău”.

Motivație prin creștere profesională, câștigând experiență în proiect

Motivația prin creștere profesională, dobândirea experienței de proiect este un motivator foarte eficient, cu condiția ca proiectul să ofere angajatului o creștere profesională și obținerea experienței necesare a proiectului. Funcționează bine pentru începători și profesioniști intermediari. Pentru ei, totul este nou și necunoscut. În fiecare zi, proiectul oferă acestor angajați noi cunoștințe. Cu angajați cu experiență și cu înaltă calificare, este mai greu - proiectul trebuie să fie cu adevărat inovator sau trebuie să fie foarte clar, gestionat în mod exemplar și altele asemenea. Dacă un angajat înalt calificat nu găsește nimic nou pentru el în proiect, atunci acest lucru îl va demotiva.

Într-unul dintre proiectele mele, un consultant cu experiență care a venit la el a spus imediat că proiectul este foarte obișnuit, dar aștepta un nivel bun de management al proiectului, deoarece înainte a participat la proiecte cu management mediocru. Acesta este un exemplu de feedback (consultantul a stimulat managerul de proiect, managerul de proiect va putea stimula consultantul).

Ieșire: este un factor eficient care trebuie utilizat în proiect, diferențându-l clar în funcție de nivelul fiecărui angajat. În același timp, managerul de proiect trebuie să depună toate eforturile pentru a se asigura că proiectul este bine gestionat, să utilizeze tehnologii inovatoare și așa mai departe. Ei bine, este, de asemenea, de dorit ca proiectul să aibă șanse mari de finalizare cu succes.

Motivația prin responsabilitatea rezultatului

Motivația prin responsabilitate pentru rezultat este într-un fel un motiv „negativ”. Dar, dacă este utilizat în mod constructiv, poate fi foarte stimulant pentru angajați. Dacă un angajat nu va fi supus doar verificărilor periodice ale rezultatelor muncii sale de către manager, dar va simți nevoia muncii sale, va simți că rezultatele muncii sale sunt necesare pentru proiect, că colegii săi îi așteaptă, că „dacă nu el, atunci nimeni” - angajatul va fi obligat (dacă nu este un sabotor incorigibil) să depună eforturi suplimentare pentru a atinge obiectivele necesare. Aproape totul aici depinde de managerul de proiect, de sistemul de management pe care l-a creat, de atmosfera internă a proiectului.

Ieșire: este un motivator necesar, nucleul întregului sistem de motivație a proiectului. Fără această metodă, orice altceva își pierde sensul. Aplicarea corectă a acestui mecanism este responsabilitatea managerului de proiect. Totul depinde de profesionalismul lui.

Motivație cu un sentiment al importanței contribuției personale la succesul general

Motivația cu un sentiment al importanței contribuției personale la succesul general este dezvoltarea mecanismului anterior. Fiecare angajat ar trebui să știe că munca sa nu a trecut neobservată, că a contribuit la rezultatul general, că eforturile sale au dus la succes general. Managerul de proiect ar trebui să sublinieze acest lucru, să menționeze realizările fiecărui angajat. Și apoi gustul dulce al participării la victorie va fi amintit de angajat pentru o lungă perioadă de timp, iar el va lucra cu eficiență maximă data viitoare.

Ieșire: managerul trebuie să-și amintească să recunoască contribuțiile fiecărui membru al echipei de proiect. Și în viitor va da roade. În general, managerii trebuie să comunice cu echipa cât mai des posibil, cu toți împreună și individual, să încurajeze angajații, să-i laude și alții. Bineînțeles, păstrând proporțiile corecte.

Motivația prin satisfacția din rezultat

Motivația prin satisfacția rezultatului - se bazează pe creativitatea unei persoane. Principalul lucru este că acest lucru ar trebui să fie vizibil nu numai pentru angajat însuși, ci și pentru colegii săi. Trebuie să eliminăm scepticismul cu privire la propunerile inovatoare și să încurajăm angajații să fie creativi. În proiectele IT este imposibil fără acest lucru. Din nou, fără a uita de sarcina principală a proiectului - de a obține rezultatul.

Ieșire: mecanismul trebuie aplicat activ pe proiecte, dar trebuie monitorizat clar, astfel încât procesul creativ să nu cadă în „auto-generare”, adică în generarea de idei care nu duc la un rezultat. Totul este în mâinile managerului.

Factori demotivați (interni și externi)

Factorii demotivați pot fi împărțiți în factori interni (controlați) și externi (mai ales incontrolabili). În consecință, în fiecare caz este necesar să se prevadă un mecanism de gestionare a factorilor sau de atenuare a impactului acestora asupra angajaților.

Să trecem la factori interni. Aceasta este aproape o imagine în oglindă a liniei de factori motivați:

Remunerație redusă
Sistem de bonus necorespunzător
Lipsa perspectivei
Management slab al proiectului, lipsa monitorizării rezultatelor
Lipsa de atenție a angajaților.

Să luăm în considerare fiecare separat și mecanismul de gestionare a acestor factori.

Remunerație redusă

Dacă salariul angajatului este „sub piață”, dacă se simte subestimat în acest sens, este dificil să-l determinați să lucreze. „Pântecul flămând” este surd la toate. Din păcate, de obicei, managerul de proiect are puțină influență asupra nivelului de remunerare. Cu toate acestea, managerii de linie, care determină de obicei nivelul salarii, trebuie să înțeleagă clar: un salariu mic va duce la faptul că proiectul va avea angajați corespunzător acestui nivel scăzut, iar rezultatul proiectului va fi de neatins. Managerul de proiect trebuie să simtă aceste momente și să semnaleze imediat managerului de linie corespunzător. Adică salariul nu ar trebui să fie mic, nu ar trebui să fie mare, ar trebui să fie suficient pentru a atrage angajații necesari la proiect.

Ieșire: managerul de proiect ar trebui, ori de câte ori este posibil, să monitorizeze nivelul de remunerare al angajaților și la primul semn de nemulțumire față de angajați cu salariile lor mici, să semnaleze această situație managerului de linie.

Sistem de bonus necorespunzător

Un sistem bonus indistinct, fără reguli și sume clare, are un efect deprimant asupra angajaților. Angajații încep să-și dea seama că câștigarea premiului va fi la fel de dificilă ca și câștigarea la loterie. În cel mai bun caz, productivitatea muncii va rămâne la același nivel și, cel mai probabil, va scădea. Aici, managerul de proiect trebuie să simtă și aceste momente și să semnaleze imediat managerul de linie corespunzător. Este adevărat, din păcate, este posibil ca managerul de proiect să nu știe nimic despre bonusurile pentru angajații echipei sale, afectând acordarea bonusului doar indirect. Sarcina managerilor de linie și a companiei în ansamblu este de a dezvolta și aplica un sistem clar de bonusuri. Cerințele pentru aceasta sunt date în descrierea stimulentelor pentru bonusuri.

Ieșire: dacă există posibilitatea de a influența sistemul de bonusuri al angajaților, managerul de proiect trebuie să facă acest lucru.

Lipsa perspectivei

Dacă angajatul nu știe ce se va întâmpla cu el după proiect, nu se va strădui să-l finalizeze la timp. Dacă angajatul nu înțelege cum succesul proiectului va afecta progresul acestuia, nu se va strădui să lucreze eficient. Dacă proiectul nu oferă angajatului nimic profesional, dacă influența sa asupra creșterii salariilor nu este clară, nimeni nu va aștepta o muncă bună la proiect de la acest angajat.

Ieșire: managerul de proiect ar trebui să clarifice toate regulile cu managerii de linie și să le comunice membrilor echipei sale, astfel încât aceștia să-și înțeleagă clar perspectivele. Este de dorit să selectați echipa astfel încât să oferiți fiecărui angajat oportunități de creștere în timpul proiectului.

Management slab al proiectului, lipsa monitorizării rezultatelor

Managementul defectuos al proiectului și, în special, lipsa de monitorizare a performanței fiecărui angajat al echipei de proiect, va duce la faptul că angajații nu vor mai face eforturi pentru a obține rezultatul. Ei vor avea sentimentul clar că nimic nu depinde de ei, munca lor nu este deosebit de necesară în proiect, altcineva poate face munca în schimb. Ca urmare, după un timp, managerul va fi întristat să observe o întârziere catastrofală în ceea ce privește timpul, în timp ce angajații își vor petrece majoritatea orelor de lucru pe internet.

Ieșire: totul este în mâinile managerului de proiect. După ce am creat un sistem clar de management al proiectului, care funcționează conform ciclului Plan-Do-Check-Act, documentația proiectului, managerul poate întoarce situația.

Munca de rutină, incapacitatea de a dobândi noi cunoștințe și abilități

După cum sa menționat mai sus, consultanții au nevoie de sarcini noi, de noi orizonturi pentru creșterea lor profesională. Desigur, nu se poate lipsi de rutina proiectului, dar este necesar să se redistribuie corect o astfel de muncă între angajații care alcătuiesc echipa, luând în considerare calificările, înclinațiile și trăsăturile de caracter ale acestora.

Ieșire: managerul de proiect trebuie să distribuie corect sarcinile între membrii echipei de proiect.

Lipsa de atenție a angajaților

Trebuie amintit că oamenii lucrează și apreciază atunci când sunt atenți. Dacă comunicați sec cu consultanții, nu-i lăudați, nu-i încurajați, atunci moralul echipei va scădea. Este necesar să se combine încurajarea zilnică și recunoașterea publică periodică a realizărilor angajaților. În acest caz, este imperativ să se țină seama de caracteristicile fiecărui membru al echipei.

Ieșire: managerul de proiect ar trebui să-și cunoască oamenii și să le acorde atenția necesară.

Luați în considerare factorii demotivatori externi. Acestea sunt legate fie de starea generală a economiei, fie de starea economică a companiei clientului și / sau a antreprenorului. Nu vom lua în considerare situațiile de forță majoră.

Acești factori sunt:

Recesiunea economiei
Deteriorarea situației financiare a clientului
Deteriorarea situației financiare a antreprenorului.

Este imposibil ca managerul de proiect să gestioneze acești factori. Desigur, ar fi frumos să ai un fel de „pernă de siguranță”, dar în proiectele IT moderne un client rar își poate permite un astfel de lux. În orice caz, managerul de proiect ar trebui să încerce să se mențină la proiect și echipa până la ultima oportunitate. Oamenii vor aprecia acest lucru și, în general, vor performa mai bine. Ei bine, dacă situația devine critică, trebuie să avertizezi oamenii la timp și cu sinceritate.

Politica de motivare a managerului de proiect

Există o varietate de stiluri de management de proiect. Între următoarele extreme - management dur, soft management, centralizare, descentralizare, management absolut formalizat, management creativ informal și altele asemenea - fiecare manager de proiect își alege media de aur, în funcție de calitățile personale ale managerului, de cultura companiei în care lucrează, de cerințele management superior și așa mai departe.

În același mod, managerul de proiect alege o politică motivațională, selectând „instrumentele” necesare în pachetul său de motivație. Nu există „rețetă de aur” pentru acest lucru și nu poate exista. Trebuie doar să vă amintiți că resursele principale din proiecte sunt oamenii, cu toate dificultățile lor. Prin urmare, este necesar să se utilizeze mai multe modalități de a motiva angajații echipei de proiect, utilizându-i flexibil în funcție de situația și calitățile personale ale unui anumit angajat.

Pentru o motivație de succes, principalul lucru, în opinia mea, este comunicarea cu angajații echipei de proiect. Managerul de proiect trebuie să comunice cu echipa sa cât mai des posibil, individual și colectiv, folosind mijloace formale (corespondență, întâlniri, seminarii, conferințe etc.) și mijloace informale (conversații, cine comune, evenimente în echipă și altele asemenea). Este necesar să se clarifice membrilor echipei că nu sunt subordonați, ci colegi, pentru a-și încuraja activitatea și independența. Ei bine, și nu trebuie să uităm de metodele de bază ale motivației, adică despre latura materială a problemei.

În general, în opinia mea, fiecare manager de proiect trebuie să-și stabilească propria politică motivațională asupra proiectului, cel mai bine este să o notați și să încercați să o urmați în timpul implementării. lucrări de proiectare... Cu toate acestea, publicarea acestei politici motivaționale este opțională.

Team building în sensul corect al termenului

Din anumite motive, termenul de team building în viața de zi cu zi a fost redus la identificarea cu evenimente de echipă de natură de divertisment. De fapt, acesta este un proces foarte complex care cade în întregime pe umerii managerului de proiect. Este necesar într-un interval de timp destul de scurt să se creeze un organism viabil al proiectului dintr-un grup divers de angajați repartizați la un proiect, să transforme doar oamenii într-o echipă capabilă să rezolve împreună probleme complexe. Sarcina este foarte dificilă și în acest articol o voi atinge ușor doar din punct de vedere al motivației.

Construirea echipei ar trebui să fie continuă pe tot parcursul proiectului. Comunicarea personală joacă un rol imens în acest sens. Este necesar să organizați în mod regulat adunări generale, să folosiți brainstorm-uri pentru a rezolva probleme complexe. Este necesar să forțați, dacă este posibil, să discutați probleme problematice la o întâlnire personală și să nu intrați într-o nesfârșită corespondență de e-mail „de tip spam”. Atunci oamenii se vor simți unii pe alții, vor înțelege utilitatea și eficacitatea. lucrand impreuna într-o echipă. Și activitățile comune, transparente și de înțeles, îi vor motiva să lucreze mai bine.

În ceea ce privește activitățile de divertisment în echipă, acestea sunt necesare. Dar aceste activități trebuie să fie strict dozate și legate de anumite evenimente (începutul proiectului, închiderea unei etape mari a proiectului, finalizarea cu succes a întregului proiect etc.). În acest caz, angajații vor percepe acest eveniment ca o recompensă, ca o atenție la ei înșiși din partea conducerii, ca o evaluare a meritelor lor. Și apoi se vor strădui data viitoare să lucreze în așa fel încât să merite un astfel de eveniment.

Acumularea de experiență

Ca toate activitățile proiectului, motivarea participanților la proiect este un proces complex și multivariat. Există multe instrumente, ele pot fi aplicate în moduri diferite, în fiecare caz există nuanțe. Managerul de proiect trebuie să acumuleze această experiență, să-și analizeze succesele și eșecurile și să își adapteze politica motivațională. Și apoi în proiectele ulterioare, motivația angajaților va avea din ce în ce mai mult succes.

Postfaţă

În acest articol, nu am încercat să învăț nimic. Este doar experiența mea, acesta este rezultatul comunicării cu colegii. În opinia mea, lucrul cu participanții la proiect este foarte important pentru succesul acestuia. A o subestima înseamnă a crește riscul unui eșec al proiectului.

Cel mai probabil, am enumerat o mică parte a instrumentelor motivaționale. Dar aceste metode au fost testate de mine și le pot oferi o evaluare.

Dacă împărtășiți experiența dvs. în motivarea unei echipe de proiect în feedback-ul dvs. despre acest articol, vă voi fi extrem de recunoscător.

Vizualizări: 15 581

Ar putea fi util să citiți: