Cercetări privind gestionarea proiectelor de inovare și investiții. Caracteristicile managementului proiectelor inovatoare în Rusia. Esența managementului investițiilor în întreprindere

O analiză preliminară a fezabilității proiectului implică selectarea și evaluarea atractivității investiționale a proiectului. În teoria managementului de proiect, metodologia pentru selectarea și evaluarea atractivității investiționale a proiectelor inovatoare este, din păcate, extrem de slab dezvoltată. Determinarea priorităților investitorilor se bazează pe abordări teoretice fundamentale și prevederi ale teoriei moderne a managementului. În acest caz, acestea includ: abordare factorială; abordarea sistemelor; concept funcțional; abordare situațională; abordare orientată spre piață (marketing). În acest articol, autorul preferă o abordare sistematică, în care problema este privită ca ceva întreg, ca un sistem în interacțiunea tuturor componentelor sale. În conformitate cu abordarea sistematică, părțile constitutive ale situației luării unei decizii de investiții sunt: \u200b\u200bparametrii de decizie, soluții alternative, stabilirea obiectivelor. În practica reală de management al proiectului, stabilirea țintei este multifuncțională. Prin urmare, poate fi descris pe deplin numai cu ajutorul așa-numitului criteriu multifuncțional.

inovaţie

investiții

proiect inovator

decizie de investiție

1. Armanshina G.R. Abordare orientată spre piață pentru fundamentarea conceptului de proiect inovator (pe exemplul proiectelor inovatoare ale întreprinderilor care produc produse hardware) // Izvestia OrelGTU. - 2007. - Nr. 4 (202/540). - S. 144-151.

2. Armanshina G.R., Zakharova T.V. Politica de inovare: o abordare sistematică // Vestnik OrelGIET. - 2011. - Nr. 4 (18). - S. 10-16.

3. Mazur I.I., Shapiro V.D., Olderogge N.G. Management de proiect. - M.: Omega-L, 2004 .-- 664 p.

4. Svetunkov S.G., Arenkov I.A. Logica deciziilor de marketing. - SPb.: Editura SPbGUEF, 2000 .-- 96 p.

5. Țarev V.V. Evaluarea eficienței economice a investițiilor. - SPb.: Peter, 2004. - 464 p. : bolnav. - (Seria "Academia de Finanțe")

Etapa de dezvoltare și implementare a deciziilor de investiții este de o importanță fundamentală pentru un potențial investitor. Pentru el este mai profitabil să cheltuiască resurse de investiții în studierea întrebării „a fi sau nu a fi un proiect” și, dacă răspunsul este negativ, să abandoneze ideea decât să înceapă o afacere inutilă.

În această etapă, investitorul efectuează un studiu preliminar de fezabilitate al proiectului. În special, el trebuie:

1) formulați conceptul de investiție (ideea) proiectului;

2) definiți obiectivele și obiectivele proiectului;

3) justificați în termeni generali cum va arăta proiectul;

4) analizați fezabilitatea proiectului;

5) pregătiți o cerere (declarație) de intenție.

Dacă ideea de proiect s-a dovedit a fi acceptabilă (tehnic, economic, ecologic etc.), puteți trece la un studiu mai detaliat al acesteia, realizat prin metode management de proiect.

Determinarea priorităților investitorilor se bazează pe abordări teoretice fundamentale și prevederi ale teoriei moderne a managementului. În acest caz, acestea includ: abordare factorială; abordarea sistemelor; concept funcțional; abordare situațională; abordare orientată spre piață (marketing).

Abordarea factorială se concentrează pe aspectele macroeconomice ale problemelor de inovare. El consideră dezvoltarea sfera inovării ca cel mai important factor în creștere, îmbunătățirea calității și utilizarea eficientă a dezvoltării socio-economice a țării.

Abordarea sistematică a inovației acoperă două domenii. Primul presupune crearea de sisteme de inovare, formate în funcție de caracteristicile teritoriale și sectoriale - naționale, regionale, interregionale, sectoriale și intersectoriale. Funcționarea unor astfel de sisteme poate fi realizată pe principii ierarhice și oferă posibilitatea obținerii unui efect sinergic prin utilizarea relațiilor de nivel. A doua direcție a abordării sistematice în managementul inovării consideră o întreprindere ca un sistem de inovare relativ independent, care are propriile sale obiective de dezvoltare și este supus influenței factorilor endogeni și exogeni. Un astfel de sistem este axat pe constanța procesului de inovare care îndeplinește cerințele sinergiei. Efectul sinergic este obținut prin utilizarea: unei baze materiale și tehnice unificate a dezvoltărilor inovatoare; resurse umane agregate; baze fundamentale inovatoare fundamentale; factorul culturii organizaționale, comun tuturor diviziilor întreprinderii; o imagine unificată a unei întreprinderi ca reprezentant al unui mediu de afaceri inovator etc.

Conceptul funcțional consideră managementul inovației ca un set de funcții de management și procese de adopție decizii de management... Funcția managementului inovației este înțeleasă ca o zonă relativ izolată a activității de management care permite anumite influențe asupra procesului de inovare. Categoria de bază a conceptului funcțional este teza despre necesitatea unei diviziuni raționale a muncii în gestionarea inovațiilor, specializarea deciziilor de management. O trăsătură caracteristică a acestui concept este reglementarea strictă a aspectelor procedurale ale managementului inovației bazate pe dispoziții speciale privind departamentele și serviciile, descrierile posturilor, distribuirea atribuțiilor și competențelor. La implementarea conceptului funcțional, metoda de modelare economică și matematică a proceselor de luare a deciziilor în fiecare dintre funcțiile de control este utilizată în mod activ.

Abordarea situațională a managementului inovației sugerează: necesitatea analizei externe și factori internideterminarea eficacității inovației; utilizarea unei metode de monitorizare care formează o bază de informații suficientă pentru o astfel de analiză; sistematizarea posibilelor opțiuni pentru un comportament inovator; compararea opțiunilor și selectarea celor mai raționale decizii de management în situațiile actuale.

Implementarea abordării situaționale necesită utilizarea creativă a unei varietăți de instrumente științifice, metode și tehnici adecvate situației. Un rol special este acordat metodei intuiției științifice, care poate fi utilizată de angajații cu capacități creative ridicate, experiență extinsă și cunoștințe profesionale profunde.

În condițiile dezvoltării intensive a relațiilor de piață, una dintre principalele devine o abordare orientată spre piață sau de marketing a managementului inovației, care implică integrarea obiectivelor, obiectivelor, funcțiilor, metodelor de management și marketing moderne. O caracteristică importantă a sistemului de abordare este schimbarea priorităților de management și apariția dominanților pieței. Principala direcție a managementului inovației este dorința de a consolida pozițiile pe piață, o creștere a avantajelor competitive, o creștere a ponderii ocupate și cucerirea de noi piețe, adică realizarea anumitor rezultate în producția agregată și activitățile de piață. Pe baza obiectivelor cercetării disertației, vom lua în considerare mai detaliat abordarea orientată spre piață.

Abordarea orientată spre piață a evaluării proiectelor inovatoare se caracterizează printr-o serie de caracteristici. În acest sens, este posibil să se tragă două concluzii fundamental importante cu privire la evaluarea eficacității investițiilor în proiecte inovatoare.

În primul rând, evaluarea eficienței investițiilor depinde în mod semnificativ de factori externi și schimbări odată cu schimbarea lor. Acești factori externi includ:

Situația de pe piața de capital, care determină atât condițiile pentru obținerea unui împrumut, cât și rata dobânzii împrumutului, precum și rentabilitatea investițiilor alternative ale capitalului său disponibile investitorului cu venituri garantate și riscante;

Situația prognozată pe piața vânzărilor, care caracterizează raportul viitor dintre cerere și ofertă, nivelul așteptat al prețurilor, volumelor de vânzări și randamentelor investițiilor;

Situația de pe piața muncii și resursele materiale, care determină atât cheltuielile investitorului pentru achiziționarea obiectului, cât și cheltuielile curente pentru funcționarea acestuia;

Impozite și politici fiscale federale și municipale;

Politicile și acțiunile concurenților.

În al doilea rând, în condiții economie de piata există întotdeauna posibilitatea ca orice potențial investitor să investească capital cu un venit garantat, care poate fi efectuat într-un volum suficient de mare (de exemplu, depozite într-o bancă pentru un depozit la termen, achiziționarea de obligațiuni guvernamentale și corporative sau alte obligații ). Astfel de investiții reprezintă alternativa disponibilă investitorului, în raport cu care se evaluează eficacitatea oricărui proiect inovator. Evaluând un astfel de proiect, investitorul se confruntă cu o dilemă: să-l finanțeze sau să pună în aplicare un alt proiect alternativ disponibil pentru el cu un venit garantat, ales ca bază de comparație.

Metodele orientate spre piață pentru evaluarea proiectelor inovatoare ar trebui să se bazeze pe utilizarea unor principii diferite. Principalele includ următoarele.

Primul principiu, numit principiul randamentului, este evaluarea randamentului capitalului investit pe baza indicatorului fluxului de numerar format atât din valoarea profitului net, cât și din valoarea cheltuielilor de amortizare. În acest caz, indicatorul fluxului de numerar poate fi luat în funcție de anii individuali de funcționare (implementare) ai proiectului de investiții sau ca o medie anuală.

Al doilea principiu de evaluare - principiul realității - este reducerea obligatorie la valoarea reală atât a capitalului investit (cu atracția sa multiplă sau repetată), cât și a cantității de fluxuri / intrări de numerar).

Al treilea principiu de evaluare - principiul diferențierii - este alegerea unei rate a dobânzii diferențiate (rata de actualizare) în procesul de actualizare a fluxului de numerar pentru diferite proiecte de afaceri. Faptul este că fluxul de numerar din fiecare proiect este format sub influența a patru factori: rata medie reală a depozitului; rata inflației pe o perioadă dată (sau prima de inflație); primă de risc; prime pentru lichiditate scăzută (sau insuficientă). În același timp, estimările numerice ale acestor factori diferă pentru fiecare proiect de afaceri.

Al patrulea principiu al evaluării - principiul variației - este variația formelor ratei dobânzii utilizate, utilizate în procesul de actualizare, în funcție de scopul evaluării. La calcularea diferiților indicatori ai eficienței investiției, următorii pot fi utilizați ca rată a dobânzii selectată în scopuri de actualizare: depozitul mediu sau rata de creditare; rata individuală a rentabilității investițiilor, luând în considerare nivelul real al inflației; o formă alternativă de rentabilitate a altor tipuri posibile de investiții; rata rentabilității curentului activitatea economică industria sau zona de afaceri etc. ...

Dezvoltarea și implementarea deciziilor de investiții are propria logică, determinată de esența conceptului de management de proiect ca știință și ca filozofie a antreprenoriatului. Această logică este aceeași atât pentru deciziile din subsistemele de management al proiectului, cât și pentru deciziile luate cu privire la procesele individuale ale unității de management al proiectului.

Formarea și implementarea unei decizii de investiții în aceste condiții necesită anumite abilități de la managerii de proiect, urmând logica procesului pentru atingerea obiectivelor stabilite. Unele decizii sunt luate la nivel de reflecție - bazate pe cunoștințe teoretice și abilitatea deciziilor practice în situații similare. Cu toate acestea, majoritatea soluțiilor sunt dezvoltate pe baza unei analize amănunțite a varietății unice de factori și condiții ale situației, identificând relațiile de cauzalitate și predicându-le. Eficacitatea acestor decizii este predeterminată de logica și filosofia luării deciziilor de investiții, care, prin urmare, sunt un element necesar al sistemului de cunoaștere economică a unui manager de proiect modern.

În conformitate cu logica luării deciziilor de investiții, pentru a înțelege situația decizională, aceasta trebuie studiată în raport cu mediul; este necesar să se înțeleagă motivele dezvoltării situației și mișcării acestei dezvoltări și, prin urmare, să se înțeleagă scopurile și modalitățile de realizare a acestora, să se stabilească resursele și sursele de existență ale fenomenului analizat, care determină decizia -facerea situației.

Obiectul cunoașterii - situația de luare a deciziilor - ar trebui deci considerat ca un sistem care funcționează în mediu și care interacționează cu alte sisteme. Prin urmare, astăzi metodologia oricărei cunoștințe științifice și, prin urmare, a deciziilor de investiții, este o abordare sistematică.

Cele mai importante sarcini pe care abordarea sistemelor le rezolvă includ: dezvoltarea mijloacelor de reprezentare a obiectelor studiate ca sisteme; construirea de modele generalizate ale sistemului, modele de diferite clase și proprietăți specifice ale sistemelor; studiul structurii teoriilor sistemelor și a diferitelor concepte și dezvoltări ale sistemului.

În abordarea sistematică, obiectul cunoașterii este reprezentat ca un anumit set de elemente, a căror relație determină proprietățile integrale ale acestui set. Acest lucru relevă o varietate de relații cauză-efect și relații care au loc atât în \u200b\u200bcadrul sistemului studiat, cât și în interacțiunea acestuia cu mediul extern. În acest caz, proprietățile unui obiect ca sistem integral sunt determinate nu mecanic, ca o simplă sumă a proprietăților elementelor sale, ci prin conexiuni speciale de formare a sistemului ale elementelor obiectului. În acest caz, aceste proprietăți nu decurg din proprietățile elementelor care alcătuiesc obiectul, sistemul primește noi proprietăți care nu sunt inerente elementelor sale.

O problemă care este rezolvată folosind o abordare sistematică este considerată ca ceva întreg, ca sistem în interacțiunea tuturor componentelor sale. Pentru a studia acest sistem, este necesar să se determine scopul funcționării sale, obiectivele subsistemelor sale individuale și multe alternative pentru a atinge aceste obiective, care sunt comparate în funcție de anumite criterii. O etapă importantă a abordării sistemice este construirea unui model generalizat sau a unui număr de modele ale sistemului în studiu, în care sunt luate în considerare toate variabilele esențiale.

Având în vedere abordarea sistematică ca o metodologie pentru rezolvarea și punerea problemelor, se disting unsprezece etape, în urma cărora se poate analiza în mod consecvent și sistematic o problemă specifică.

1. Formularea principalelor obiective și obiective.

2. Determinarea limitelor sistemului, separarea acestuia de mediul extern.

3. Întocmirea unei liste de elemente ale sistemului (subsisteme, factori, variabile etc.).

4. Dezvăluirea esenței integrității sistemului.

5. Analiza interconectărilor elementelor sistemului.

6. Construirea structurii sistemului.

7. Stabilirea funcțiilor sistemului și subsistemelor sale.

8. Coordonarea obiectivelor sistemului și subsistemelor sale.

9. Clarificarea limitelor sistemului și a fiecărui subsistem.

10. Analiza fenomenelor de apariție.

11. Construcția modelului de sistem.

Procesul de dezvoltare și luare a unei decizii de investiții din punctul de vedere al abordării sistemelor poate fi realizat folosind o analiză a sistemului, adică prin efectuarea secvențială a etapelor de mai sus.

Abordarea sistemică oferă, ca cel mai important instrument de cercetare, utilizarea următoarelor metode de dezvoltare și justificare a deciziilor de investiții: metodă de tipologizare, metodă istorică, metodă analiza comparativa și analogii, metode și modele matematice.

În conformitate cu abordarea sistematică, părțile constitutive ale situației luării unei decizii de investiții sunt: \u200b\u200bparametrii de decizie, soluții alternative, stabilirea obiectivelor.

Parametrii deciziei de investiții sunt determinați de condițiile care determină situația decizională. Aceste condiții sunt diverse și pentru analiza lor este necesar să se efectueze clasificarea lor în grupuri. Cea mai frecvent utilizată metodă este clasificarea parametrilor soluției în raport cu obiectul cercetării. Apoi, acestea se disting în două grupuri fundamental diferite - exogene și endogene. Parametrii exogeni ai luării deciziilor îi includ pe cei care sunt externi obiectului. Parametrii endogeni ai luării deciziilor îi includ pe cei care sunt interni obiectului. Este evident că definiție corectă gama parametrilor de luare a deciziilor, studiul și luarea în considerare a acestora sunt condiții necesare pentru formarea și adoptarea unei decizii corecte.

Disponibilitatea opțiunilor alternative pentru luarea deciziilor de investiții este o condiție prealabilă pentru o situație de luare a deciziilor. Într-adevăr, dacă situația este de așa natură încât se poate lua o singură decizie și pur și simplu nu există alte opțiuni, atunci nu este nevoie să studiezi această situație și să aplici toate realizările teoriei luării deciziilor.

O opțiune alternativă este înțeleasă ca o soluție la problemă, care este destul de acceptabilă din punctul de vedere al stării parametrilor de luare a deciziilor. Se numește alternativă tocmai pentru că există o mulțime de opțiuni similare pentru rezolvarea problemei. Fiecare dintre aceste opțiuni are propria structură și valori. De obicei, diferența dintre opțiuni nu este foarte semnificativă, cel puțin în ceea ce privește costurile - rezultatele. În caz contrar, nu ar exista nicio problemă de alegere - cel mai bun rezultat este ușor de determinat.

Stabilirea obiectivelor determină obiectivul urmărit atunci când se ia o decizie. Scopul poate fi foarte divers. Atunci când se iau decizii de investiții, obiectivul este fie de natură economică, fie socio-economică. Scopul formalizat este prezentat ca un criteriu. Criteriul permite de obicei un calcul precis al măsurii în care a fost atinsă ținta formulată.

În practica reală de management al proiectului, stabilirea țintei este multifuncțională. Prin urmare, poate fi descris pe deplin numai cu ajutorul așa-numitului criteriu multifuncțional. Un criteriu multifuncțional în acest caz este o funcție formulată din mai multe criterii, a căror esență și direcție de acțiune pot să nu coincidă.

Astfel, rezultatele deciziilor de investiții pot fi estimate doar aproximativ. Prin urmare, indicatorii eficienței lor economice în momentul luării unei decizii nu ar trebui să stea la baza alegerii finale. Decizia ar trebui luată pe baza unui criteriu complex, iar indicatorii de eficiență economică sunt componentele sale cele mai importante.

Recenzori:

Popova L.V., doctor în economie, profesor, șef. Departamentul Contabilitate și Impozite FSBEI HPE " Universitate de stat - complex educațional, de cercetare și producție ", Orel;

Shmanev S.V., doctor în economie, profesor, șef. Departamentul de Economie a Întreprinderilor, Institutul de Stat Oryol de Economie și Comerț, Orel.

Referință bibliografică

Armanshina G.R. ABORDĂRI DE BAZĂ PENTRU GESTIONAREA PROIECTELOR INOVATIVE LA ETAPA DE DEZVOLTARE ȘI PUNEREA ÎN APLICARE A SOLUȚIILOR DE INVESTIȚIE // Cercetare fundamentală. - 2015. - Nr. 5-2. - S. 374-378;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id\u003d38224 (data accesului: 24.02.2020). Vă aducem în atenție revistele publicate de „Academia de Științe ale Naturii”

Aceste patru metode sunt complet oneste și deschise. Cu toate acestea, managerii folosesc adesea metode care nu pot fi întotdeauna aprobate etic.

Una dintre ele este manipularea persoanelor cu utilizarea selectivă a informațiilor și prezentarea deliberată a evenimentelor într-o anumită ordine. De exemplu, aspectele pozitive ale inovației sunt accentuate și cele negative sunt ascunse (pentru anumite grupuri de angajați), adică sunt furnizate informații unilaterale, pe baza cărora oamenii sunt implicați în inovație, fără să-și dea seama de toate consecințele. O altă opțiune este așa-numita „cooptare”, în care susținerea inovației din partea persoanelor respectate (de exemplu, director general) sau grupuri (de exemplu, consiliul de administrație al unei firme) se realizează prin participarea lor falsă la proiectarea inovației. De exemplu, CEO-ul poate conduce o ședință de inovare, iar Consiliul poate discuta despre inovație. Cu toate acestea, inovatorii nu doresc cu adevărat să implice CEO-ul și Consiliul de administrație în proiectarea și punerea în aplicare a inovației; vor doar să obțină sprijinul lor. În același timp - și aceasta este înșelăciunea - impresia în rândul angajaților este că inovația este condusă de CEO și Consiliul de administrație. Aproape de metoda descrisă este obiceiul larg răspândit de a începe, de exemplu, conferințe științifice cu discursuri de oameni respectați - primari de orașe, rectorii universităților etc., care au un singur dezavantaj - incompetență completă în problemele cu care se ocupă conferința. De aceea, acești oameni distinși dispar la scurt timp după discursul lor pe probleme generale.

În cele din urmă, este necesar să se numească metoda constrângerii explicite sau implicite, atunci când managerul îl obligă să accepte inovația sub amenințarea că își va pierde poziția, locul de muncă și alte beneficii. Analogia în relațiile dintre state este utilizarea forței armate, adică război. Angajații care au fost învinși și înrobiți de manager pot rezista, dar în viitor nu există niciun motiv să ne bazăm pe o cooperare prietenoasă. Pe de altă parte, constrângerea este indispensabilă dacă schimbările nepopulare dictate de situația externă trebuie efectuate rapid.

Cea mai frecventă greșeală pe care o fac managerii este să folosească una sau câteva metode, indiferent de situație. A doua cea mai frecventă greșeală este metoda „împarte și cucerește”, care, cu o posibilă eficacitate pe termen scurt, duce la probleme mari pe termen lung.

Acțiuni la efectuarea unei modificări... De obicei, se disting cinci etape ale schimbării - pregătirea (planificarea), „dezghețarea” (pregătirea firmei pentru schimbări), implementarea directă a schimbării, „înghețarea” (consolidarea rezultatelor transformărilor) și evaluarea rezultatelor inovației.

determina conținutul principal și nivelul de schimbare;
faceți un plan preliminar (încă!) de schimbare care vizează realizarea anumitor îmbunătățiri;
analizează forțele motrice, constrângerile și sprijinul potențial pentru schimbare;
stabiliți cine va fi afectat în mod specific de modificări, care sunt motivele unei eventuale rezistențe;
decide cine mai trebuie să fie implicat planificarea proceselor schimbări;
alegeți o strategie pentru schimbare și metode pentru a depăși rezistența;
să încerce să identifice și să analizeze problemele care ar putea fi cauzate de inovație;
elaborați un plan realist pentru punerea în aplicare a modificării și definiți criteriile prin care modificarea va fi monitorizată și evaluată;
identifică resursele necesare (umane, de timp, financiare, materiale etc.), inclusiv consultanți externi.

În timpul etapei „decongelare”:

acordați timp pentru ameliorarea stresului mental din organizație;
selectați metode de instruire și comunicare care sunt în concordanță cu strategia de schimbare;
monitorizați progresul în pregătirea schimbării și, dacă este necesar, ajustați abordările și planurile.

În etapa de schimbare:

schimbați doar ceea ce este necesar pentru a obține îmbunătățirea dorită;
să aibă suficiente rezerve de timp și alte resurse în caz de dificultăți neașteptate;
fii gata să schimbi strategia dacă, așa cum sugerează experiența (a ta, angajați sau consultanți), acest lucru va contribui la succesul inovației;
informați angajații companiei despre succesul transformării.

În etapa de „îngheț”:

alocați resursele necesare pentru consolidarea, „salvarea” acțiunilor întreprinse în etapa de schimbare;
luați în considerare formarea suplimentară (pentru a lucra în noul mediu) și / sau angajarea angajaților;
implementați planuri (pentru a utiliza rezultatele inovației), ținând cont de situație.

În etapa de evaluare:

să efectueze cercetări privind consecințele schimbării și percepția acestor consecințe;
oferiți feedback celor afectați de schimbare, atât intern, cât și extern;
informați (angajații, conducerea companiei, mediul extern, mass-media etc.) despre rezultatele inovației.

În condiții moderne, managerul trebuie să inoveze constant. Unele inovații practic nu necesită deloc investiții de capital sau costuri financiare. De exemplu, trecerea la un nou program la instituție educațională poate afecta interesele grupurilor mari de profesori, studenți și, eventual, chiar și părinții lor, poate provoca lupte și, prin urmare, necesită mai mult efort din partea managerului. Cu toate acestea, această inovație nu are nicio legătură cu problemele financiare.

Alte inovații, dimpotrivă, sunt imposibile fără sprijin financiar, adică fără investiții ..

Managementul investitiei

Termenul „investiție” în traducere în limba rusă înseamnă „investiție”. În consecință, un proiect inovator în care investițiile de capital joacă rolul principal se numește proiect de investiții.

Managementul investitiei... Investiția este unul dintre cele mai importante aspecte ale oricărei organizații în creștere. Motivele necesității investiției pot fi diferite, dar, în general, acestea pot fi împărțite în trei tipuri: actualizarea bazei materiale și tehnice existente, creșterea volumului activităților de producție și stăpânirea noilor tipuri de activități.

Orice proiect de investiții pot fi caracterizate din diferite părți: financiară, tehnologică, organizațională, temporară, de mediu, socială etc. Fiecare dintre ele este importantă în felul său, dar aspecte financiare activități de investiții în multe cazuri sunt critice.

Managementul investițiilor face parte din managementul inovației... Multe inovații necesită costuri financiare, investiții în clădiri noi, structuri, mașini, echipamente, stocuri de materii prime și materiale utilizate în producție. Finanțare pentru activități științifice și tehnice, cercetare și proiectare de produse și procese tehnologice. Este necesar să se plătească pentru munca angajaților în etapa inițială, campanie publicitara și altele. De exemplu, vorbim despre construirea unei noi fabrici. Principalul lucru atunci când se ia o decizie este de a afla profitabilitatea financiară sau dezavantajul viitoarei întreprinderi. Să nu uităm, să zicem, mediul social: pe de o parte, vor apărea noi locuri de muncă (va fi ușor să le ocupăm?), Pe de altă parte, populația se poate opune proiectului, considerându-l dăunător mediului. În conformitate cu legea Federației Ruse „Cu privire la expertiza de mediu”, orice activitate economică planificată sau de altă natură este considerată ca având un potențial pericol pentru mediu și, prin urmare, orice astfel de activitate este supusă unei expertize de mediu de stat (pe cheltuiala clientului) . Numai cu concluzia sa pozitivă, este permisă finanțarea și creditarea proiectului.

Proiectele de investiții se remarcă printre subiectele inovatoare, că partea financiară este foarte importantă pentru ei. Proiectele de investiții pot fi dezvoltate nu numai de întreprinderile private, ci și de cele de stat. Deci, schimbarea sistemului fiscal este, de asemenea proiect de investiții

Să introducem conceptele de bază utilizate în cele ce urmează.

Din punct de vedere economic, proiectele de investiții sunt descrise prin fluxuri de plăți, adică funcții ale timpului, ale căror valori sunt costuri (și apoi valorile acestor funcții sunt negative) și încasări (valorile funcțiilor sunt pozitive). De regulă, trebuie mai întâi să investești bani (să faci costuri), apoi să rambursezi costurile și să obții un profit din încasări. Cu toate acestea, situații sunt posibile și atunci când finalizarea unui proiect (de exemplu, închiderea unei centrale nucleare și eliminarea combustibilului nuclear uzat) necesită investiții semnificative.

Într-o anumită perioadă de timp, apar de obicei atât chitanțele, cât și plățile. Rezultatul final este considerat ca un element al fluxului de numerar, adică încasări minus plăți. Acest rezultat poate fi fie pozitiv, fie negativ. Situația este similară pentru diferite opțiuni de control al acțiunilor privind procesele de impozitare (de exemplu, diferite opțiuni pentru modificarea cotelor de impozitare) atunci când se compară cu sistemul actual. Dacă, ca urmare a acțiunilor de control, veniturile fiscale la un moment dat sunt mai mici decât cele din sistemul actual, atunci plățile sunt considerate negative (creșterea veniturilor este negativă), altfel - pozitivă (creșterea veniturilor fiscale este pozitivă). S-a observat mai sus că, pentru orice acțiune de control, o parte din încasări se dovedește a fi negativă, parțial pozitivă, iar problema constă în comasurarea lor, deoarece se referă la diferite momente din timp.

În termeni financiari, atunci când vine vorba de oportunitatea adoptării unui anumit proiect de investiții, trebuie să obțineți răspunsuri la trei întrebări:

a) care este suma necesară de resurse financiare?

b) unde să găsească surse de finanțare (creditare) în volumul necesar și care este prețul serviciilor lor?

c) dacă investițiile făcute vor da roade, adică Venitul proiectat este suficient în comparație cu investiția făcută?

Răspunsul la prima întrebare este determinat de esența inginerească a proiectului și este exprimat sub forma unui flux financiar justificat într-un plan de afaceri. Răspunsul la a doua întrebare depinde de situație specifică pe piata financiara... Pentru a răspunde la a treia întrebare, este necesar să se treacă de la fluxul financiar în funcție de timp la una sau alta dintre caracteristicile sale generalizate. Această tranziție este, de asemenea, recomandabilă atunci când se compară diferite proiecte.

Rețineți că atât atunci când sistemul fiscal se modifică prin variația valorilor parametrilor de control, cât și atunci când implementați alte proiecte mari de investiții, se schimbă și valorile factorilor sociali, tehnologici, economici și politici. De exemplu, drumurile sunt în curs de construire sau în scădere (în funcție de suma impozitelor plătite Fondului Federal pentru Drumuri), locurile de muncă sunt create sau reduse etc. Cu alte cuvinte, evaluarea influențelor managementului asupra proceselor de impozitare, precum proiectele mari de investiții, nu poate fi realizată doar din punct de vedere economic, întregul complex de factori STEEP (adică factori sociali, tehnologici, economici, de mediu și politici) trebuie să fie luat în considerare. În acest caz, evident, este necesar să se aplice o varietate de proceduri evaluări ale experților pentru o contabilitate cuprinzătoare a factorilor STEEP, nu ne putem baza doar pe calcule economice. Nu vom aborda aici problemele destul de complexe ale evaluării factorilor sociali, tehnologici, economici, de mediu și politici asociați cu investițiile, de exemplu, în dezvoltarea instituțiilor de învățământ și a abordărilor privind impozitarea acestor instituții.

Vom discuta despre abordările de comparare a proiectelor de investiții (și evaluarea influențelor managementului asupra proceselor de impozitare). În primul rând, observăm că comparația proiectelor de investiții este o comparație a funcțiilor în timp. În plus, există un mediu extern, care se manifestă sub forma unei funcții de reducere (a se vedea mai jos) ca urmare a impactului factorilor STEEP și a opiniilor legiuitorului sau investitorului. Aceste opinii a priori se manifestă în principal sub formă de restricții asupra fluxurilor de plăți (în special, pot fi stabilite restricții privind valoarea împrumuturilor sau impozitelor) și asupra orizontului de planificare luat în considerare de persoana sau factorii de decizie (legislatori, angajați ai ministerului de impozite și taxe sau un investitor).

Ceea ce este mai bine - mai puțin, dar acum, sau mai mult, dar apoi? Principala problemă la compararea proiectelor de investiții, în special a celor legate de procesele de impozitare, care corespund diferitelor opțiuni pentru acțiunile de control, este aceasta: care este mai bine - mai puțin, dar acum, sau mai mult, dar mai târziu? Prin creșterea semnificativă a colectării impozitelor acum, vom reduce creșterea producției și, prin urmare, în viitor, datorită bazei impozabile reduse, vom colecta mai puține impozite decât într-o situație în care am redus mai întâi cotele de impozitare, ceea ce va da o creștere rapidă a producția și baza de impozitare, iar bugetul va crește - dar apoi, nu acum. Situația este descrisă în proverb: care este mai bine - un tit în mâini sau o plăcintă pe cer?

O situație similară apare atunci când se compară proiectele de investiții avute în vedere de un investitor privat. De regulă, cu cât investim mai mult acum, cu atât obținem mai mult în viitorul mai mult sau mai puțin îndepărtat. Întrebarea este, sunt viitoarele încasări suficiente pentru a acoperi plățile curente și pentru a oferi o rentabilitate acceptabilă?

Alegerea uneia sau alteia pentru implementare proiect de investițiiPe lângă alegerea uneia sau altei variante a politicii fiscale, una sau alta influență care controlează procesul de impozitare, comparăm fluxul de plăți. În același timp, situația cu proiectele de investiții este mai simplă, deoarece putem prevedea semnificativ mai precis momentele și sumele de încasări și plăți viitoare pentru un anumit proiect decât în \u200b\u200bcazul unui sistem de impozitare care acoperă toate persoanele juridice și persoanele fizice. Pe de altă parte, colectările de impozite viitoare ar trebui luate în considerare la evaluarea eficienței proiectelor de investiții. Prin urmare, este recomandabil să se ia în considerare în paralel problemele comparării fluxurilor de plăți pentru diferite opțiuni pentru acțiuni de control asupra proceselor de impozitare și pentru diverse proiecte de investiții.

Introducere ………………………………………………………… 3

Secțiunea 1. Esența proiectului inovator ... .4

……………………………..6

…………………………9

……………11

Sectiunea 2. Esența și principiile managementului proiectelor inovatoare ……………………………….17

2.1. Procedura pentru dezvoltarea unui proiect inovator ……………18

Secțiunea 3. Planificarea unui proiect inovator

Secțiunea 4. Managementul implementării proiectelor inovatoare ..........................................................................................30

……………………….....30

……………33

…………………………………..37

Concluzie ……………………………………………........... 39

…………….44

Introducere

Justific alegerea temei mele a lucrării de testare „Managementul unui proiect inovator” prin faptul că în practica internă conceptul de management al proiectului se reflectă în utilizarea pe scară largă a metodei de management program-țintă, care prevede formarea și organizarea implementării programelor țintă complexe, care sunt un set de activități corelate care vizează atingerea obiectivelor socio-economice specifice. Proiectele și programele inovatoare pentru implementarea acestora constituie o parte esențială a mecanismului economic de formare pentru gestionarea dezvoltării științifice și tehnologice a țării.

Scopul testului - să efectueze cercetări pe tema „Managementul unui proiect inovator”, să îl dezvăluie pe deplin, să contureze aspectele problematice ale acestui subiect și modalitățile de rezolvare a acestora.

Sarcini de testare sunt studiul esenței unui proiect inovator, principalele criterii pentru evaluarea proiectelor inovatoare, eficacitatea unui proiect de investiții, gestionarea implementării proiectelor inovatoare.

Structura testului este: Introducere, partea principală, concluzie, aplicații, literatură (lista literaturii utilizate).

Secțiunea 1. Esența proiectului inovator

„Un proiect inovator este un sistem de obiective și programe corelate pentru a le atinge, care sunt un complex de cercetare, dezvoltare, producție, organizare, financiar, comercial și alte evenimente, organizate în mod corespunzător (legate de resurse, calendar și performanți), elaborate într-un set de documentație de proiect și care oferă o soluție eficientă la o anumită problemă științifică și tehnică (problemă), exprimată în termeni cantitativi și care duce la inovație.

Ideile, concepțiile și soluțiile tehnice, precum și proiectele care le pun în aplicare, au niveluri diferite de semnificație științifică și tehnică:

- modernizare atunci când designul prototipului sau tehnologia de bază nu se schimbă dramatic (extinderea gamei de dimensiuni și a gamei de produse; instalarea unui motor mai puternic etc.);

- inovatoare atunci când proiectarea unui produs nou sub forma elementelor sale diferă semnificativ de cel anterior (adăugarea de noi calități care nu au fost utilizate anterior în desenele acestui tip de produs, dar au fost utilizate în alte tipuri de produse);

- depășind când proiectarea se bazează pe soluții tehnice avansate (introducerea motoarelor cu turboreactor care nu au fost utilizate nicăieri altundeva);

- pionier atunci când există anterior materiale, structuri și tehnologii inexistente care îndeplinesc aceleași funcții sau chiar noi (materiale compozite; primele receptoare radio, ceasuri electronice, rachete; biotehnologie).

În ceea ce privește amploarea sarcinilor de rezolvat, proiectele inovatoare sunt împărțite după cum urmează:

1) monoproiecte - proiecte derulate, de regulă, de o organizație sau chiar de un departament; diferă în stabilirea unui obiectiv inovator neechivoc (crearea unui produs specific, tehnologie), sunt efectuate într-un cadru financiar și financiar strict, este necesar un coordonator sau un manager de proiect;

2) multiproiecte - sunt prezentate sub formă de programe integrate care combină zeci de monoproiecte menite să atingă un obiectiv inovator complex, cum ar fi crearea unui complex științific și tehnic, rezolvarea unei probleme tehnologice majore, conversia uneia sau a unui grup de întreprinderi ale complexului militar-industrial ; sunt necesare unități de coordonare;

3) megaproiecte - programe complexe multifuncționale care combină un număr de multiproiecte și sute de monoproiecte, legate printr-un arbore de obiective; necesită finanțare și îndrumare centralizate de la un punct focal. De exemplu, reechiparea tehnică a industriei, rezolvarea problemelor regionale și federale de conversie și ecologie, creșterea competitivității produselor și tehnologiilor interne.

În funcție de sfera muncii efectuate și de durata, proiectele pot fi pe termen scurt (1-2 ani), termen mediu (până la 5 ani) și termen lung (peste 5 ani).

1.1. Etapele unui proiect inovator

faze ... Fiecare fază a dezvoltării și implementării proiectului are propriile sale obiective și obiective (vezi Anexa 1).

Crearea și implementarea proiectului includ următoarele etape :

Formarea unui concept de investiție (idee);

Studiul oportunităților de investiții;

Studiu de fezabilitate al proiectului (FS);

Pregătirea documentației contractuale;

Pregătirea documentației de proiect;

Lucrări de construcție și instalare;

Funcționarea instalației;

Monitorizarea indicatorilor economici.

Etapa formării unui concept de investiție (idee) este înțeleasă ca un plan de acțiune conceput. În această etapă, este necesar să se determine subiecții și obiectele investiției, formele și sursele acestora, în funcție de intențiile de afaceri ale dezvoltatorului ideii.

Entitate de investiții sunt organizații comerciale și alte entități de afaceri care utilizează investiții.

Obiectele de investiții pot fi :

Întreprinderi, clădiri, structuri (mijloace fixe) în construcție, reconstruite sau extinse, destinate producției de noi produse și servicii;

Complexe de obiecte aflate în construcție sau reconstruite, axate pe rezolvarea unui singur program (sarcină).

Proiectul de investiții folosește următoarele forme de investiții :

Numerar și echivalente de numerar (depozite vizate, fond de rulment, valori mobiliare etc.);

Clădiri, structuri, utilaje și echipamente, instalații de măsurare și testare, orice altă proprietate utilizată în producție sau cu lichiditate;

Drepturile de proprietate, evaluate, de regulă, în numerar.

Etapa „cercetarea oportunităților de investiții” include:

Studiu preliminar al cererii de produse și servicii, luând în considerare exporturile și importurile;

Evaluarea nivelului prețurilor de bază, curente și prognozate pentru produse (servicii);

Pregătirea propunerilor privind forma organizatorică și juridică a proiectului și componența studenților;

Estimarea volumului așteptat de investiții conform standardelor consolidate și o evaluare preliminară a eficienței comerciale;

Pregătirea evaluărilor preliminare pentru secțiunile studiului de fezabilitate, în special evaluarea eficacității proiectului;

Aprobarea rezultatelor justificării oportunităților de investiții;

Pregătirea documentației contractuale pentru lucrările de proiectare și inspecție.

Obiectivul studiului oportunității de investiții - pregătirea unei propuneri de investiții pentru un potențial investitor. Dacă nu este nevoie de investitori și toată munca se face în detrimentul fonduri proprii, apoi se ia o decizie de finanțare a pregătirii studiului de fezabilitate al proiectului.

Etapa „Studiul de fezabilitate al proiectului” cuprinde integral:

Cercetări de marketing la scară largă;

Pregătirea unui program pentru lansarea produselor (vânzarea de servicii);

Pregătirea autorizațiilor inițiale;

Dezvoltare soluții tehnice, inclusiv planul principal;

Soluții de planificare urbană, planificare arhitecturală și construcție;

Suport inginerie;

Activități de protecție a mediului și protecție civilă;

Descrierea organizării construcției;

Date privind locuințele necesare și construcția civilă;

Descrierea sistemului de management al întreprinderii, organizarea muncii lucrătorilor și angajaților;

Formarea devizului și a documentației financiare;

Evaluarea riscurilor asociate cu implementarea proiectului;

Planificarea calendarului proiectului;

Evaluarea eficienței comerciale a proiectului (folosind investiții bugetare);

Formarea condițiilor pentru încetarea proiectului.

1.2. Elementele unui proiect inovator

Principalele elemente ale procesului de inovare sunt (a se vedea figura 1.1):

Figura: 1.1 Principalele elemente ale procesului de inovare.

Proiectele inovatoare pot fi formate ca parte a programelor științifice și tehnice, implementând sarcinile domeniilor individuale (sarcini, secțiuni) ale programului și, independent, rezolvând o problemă specifică în domeniile prioritare de dezvoltare a științei și tehnologiei.

Formarea de proiecte inovatoare pentru rezolvarea celor mai importante probleme științifice și tehnice (sarcini) prevede:

O abordare integrată, sistematică, pentru rezolvarea unei sarcini specifice (obiectiv) de dezvoltare științifică și tehnologică;

O specificare cantitativă a obiectivelor dezvoltării științifice și tehnologice și o reflectare strictă a obiectivelor și rezultatelor finale ale proiectului în managementul inovației;

Gestionarea continuă end-to-end a proceselor de creare, dezvoltare, producție și consum de inovații;

Alegerea fundamentată a modalităților de implementare cât mai eficientă a obiectivelor proiectului;

Echilibrul resurselor pentru implementarea unui proiect inovator;

Coordonarea inter-agenții și buna guvernare complex complex lucrează la proiect.

1.3. Participanți cheie la proiectul de inovare

Implementarea conceptului de proiect inovator este asigurată de participanții la proiect. În funcție de tipul de proiect, de la una la câteva zeci (uneori sute) de organizații pot participa la implementarea acestuia. Fiecare dintre ele are propriile funcții, gradul de participare la proiect și măsura responsabilității pentru soarta sa. În același timp, toate aceste organizații, în funcție de funcțiile pe care le îndeplinesc, sunt de obicei grupate în grupuri specifice (categorii) de participanți la proiect. O reprezentare schematică a participanților principali la proiect este prezentată în Fig. 1.2.

Figura: 1.2 Principalii participanți la proiect.

Client - viitorul proprietar și utilizator al rezultatelor proiectului. Clientul poate fi fie o persoană fizică, fie o persoană juridică.

Investitor - persoane fizice sau juridice care investesc în proiect. Un investitor poate fi și client. Dacă aceasta nu este aceeași persoană, atunci investitorul încheie un acord cu clientul, monitorizează implementarea contractelor și face decontări cu alți participanți la proiect.

Designer - organizații de proiectare specializate care dezvoltă documentația de proiectare și estimare. Responsabil pentru implementarea întregului complex de lucru este de obicei o organizație, numită proiectant general. Este reprezentată în străinătate de un arhitect și un inginer. „Un arhitect este o persoană sau organizație care are dreptul de a desfășura lucrări la crearea documentației de proiectare și estimare profesională, pe baza unei licențe emise corespunzător. Un inginer este o persoană sau organizație autorizată să se angajeze în inginerie, adică o gamă de servicii legate de procesul de producție și vânzare a produselor proiectului ”.

Furnizor - organizații care oferă suport material și tehnic pentru proiect (achiziții și aprovizionare). Executor testamentar (organizație executantă, contractant, subcontractant) - entități juridice care sunt responsabile de executarea lucrărilor în temeiul contractului (întreprinderi producătoare, universități etc.).

Consiliile științifice și tehnice (STC) - specialiști de frunte în domeniile tematice ale proiectului, care sunt responsabili pentru selectarea soluțiilor științifice și tehnice, nivelul implementării acestora, completitudinea și complexitatea măsurilor pentru atingerea obiectivelor proiectului; organizarea unei selecții competitive a interpreților și o examinare a rezultatelor obținute.

Manager de proiect – entitate, căruia clientul îi delegă autoritatea de a gestiona lucrările la proiect: planificare, control și coordonare a activității participanților la proiect. echipă de proiect - o structură organizatorică specifică condusă de managerul de proiect și creată pe durata proiectului pentru a-și atinge efectiv obiectivele. Compoziția și funcțiile echipei de proiect depind de dimensiunea, complexitatea și alte caracteristici ale proiectului. Echipa de proiect împreună cu managerul de proiect este dezvoltatorul proiectului. Pentru a îndeplini o parte din funcțiile sale, dezvoltatorul poate implica organizații specializate.

Susținerea structurilor proiectului Este o organizație diferite forme proprietate, asistând participanții principali la proiect în implementarea obiectivelor proiectului și formând împreună cu aceștia infrastructura antreprenoriatului inovator. Structurile de sprijin includ: centre de inovare, fonduri pentru sprijinirea programelor, proiecte; firme de consultanță; organe de examinare independentă; firme de audit etc.

Figura: 1.3 Tipuri de proiecte inovatoare.

Varietatea scopurilor și obiectivelor posibile ale dezvoltării științifice și tehnologice predetermină o mare varietate de tipuri de proiecte inovatoare. Nu există o clasificare general acceptată. Am clasificat proiectele inovatoare în funcție de caracteristici precum perioada proiectului, natura obiectivelor sale, tipul de nevoi satisfăcute, tipul de inovație și nivelul deciziilor luate (a se vedea figura 1.3).

În funcție de timpul petrecut pentru implementarea proiectului și realizarea obiectivelor sale, proiectele inovatoare pot fi împărțite în proiecte pe termen lung (strategice), a căror perioadă de implementare depășește cinci ani, proiecte pe termen mediu cu o perioadă de trei până la cinci ani și pe termen scurt - mai puțin de trei ani. Din punctul de vedere al naturii obiectivelor, proiectul poate fi final, adică reflectă scopul de a rezolva o problemă (sarcină) inovatoare în ansamblu, sau intermediară, asociată cu realizarea rezultatelor intermediare ale rezolvării problemelor complexe. Prin tipul de nevoi satisfăcute, proiectul poate fi axat pe nevoile existente sau pe crearea altora noi. Clasificarea proiectelor inovatoare în funcție de tipul de inovație implică împărțirea acestora în introducerea unui produs nou (radical) sau îmbunătățit (incremental); introducerea unei metode de producție noi sau îmbunătățite; crearea unei noi piețe; dezvoltarea unei noi surse de aprovizionare cu materii prime sau semifabricate; reorganizarea structurii de conducere. În funcție de nivelul de luare a deciziilor și de domeniile acoperite de proiecte inovatoare, acestea se împart în: proiecte de inovare federale și prezidențiale, ale căror sarcini principale pot fi incluse în programele științifice și tehnice federale; proiecte regionale de inovare, sarcinile cărora pot fi incluse în programele științifice și tehnice regionale; proiecte inovatoare sectoriale (intersectoriale), ale căror sarcini pot fi incluse în planurile ministerelor și departamentelor Federației Ruse.

Apartenența unui proiect inovator la un tip sau altul determină conținutul său specific și utilizarea metodelor speciale de formare și gestionare a proiectului. Unitatea principiilor de proiectare permite utilizarea prevederilor metodologice generale pentru gestionarea proiectelor inovatoare.

Cu privire la conținutul proiectelor inovatoare este posibil să se distingă trei aspecte ale luării în considerare a conținutului unui proiect de inovare în termeni de: etape de inovare; procesul de formare și implementare; elemente ale organizației. Un proiect inovator acoperă toate etapele activității de inovare legate de transformarea ideilor științifice și tehnice într-un produs nou sau îmbunătățit introdus pe piață, într-un proces tehnologic nou sau îmbunătățit utilizat în practică sau într-o nouă abordare a servicii sociale... Din punct de vedere al etapelor de implementare a activităților inovatoare, proiectul include lucrări de cercetare și dezvoltare, proiectare și lucrări experimentale, dezvoltarea producției, organizarea și lansarea producției, comercializarea de noi produse, precum și măsuri financiare.

Considerarea conținutului unui proiect inovator se bazează pe procesul de formare și implementare a acestuia, adică din punct de vedere tehnologic, conceptul minciunilor ciclu de viață un proiect inovator, care rezultă din faptul că un proiect inovator este un proces care are loc pe o perioadă de timp finită. Într-un astfel de proces, se pot distinge un număr de etape (faze) secvențiale în timp, diferind în ceea ce privește tipurile de activități care asigură implementarea acestuia.

Un proiect inovator, considerat ca un proces care se desfășoară în timp, acoperă următoarele etape:

Formarea unei idei inovatoare (concept);

Dezvoltarea proiectului;

Implementarea proiectului; - finalizarea proiectului;

Secțiunea 2. Esența și principiile gestionării proiectelor inovatoare

Managementul proiectelor inovatoare ar trebui să se bazeze pe un set de principii fundamentate științific și dovedite. Principiile principale sunt:

- principiul controlului selectiv. Esența principiului este susținerea proiectelor în domeniile prioritare ale dezvoltării științei și sprijinul orientat către inovatorii care sunt autori de proiecte complexe;

- principiul orientării către țintă a proiectelor pentru a asigura obiectivele finale. Acest principiu presupune stabilirea de relații între nevoile de creare a inovațiilor și posibilitățile de implementare a acestora. În același timp, obiectivele finale ale proiectelor specifice sunt axate pe nevoi, iar obiectivele intermediare - pe obiectivele finale ale acestor proiecte;

- principiul completitudinii ciclului de management al proiectului. Presupune o ordonare închisă a componentelor proiectelor ca sisteme.

- principiul etapizării proceselor inovatoare și a proceselor de management al proiectelor. Presupune o descriere a ciclului complet al fiecărei etape a formării și implementării proiectului;

- principiul organizării ierarhice a proceselor inovatoare și a proceselor de gestionare a acestora își asumă prezentarea cu diferite grade de detaliu, corespunzătoare unui anumit nivel al ierarhiei.

- principiul multivarianței în dezvoltarea deciziilor de management. Procesele de inovare continuă sub influența puternică a unor factori incerti care sunt luați în considerare în procesul de management.

- principiul coerenței, constând în dezvoltarea unui set de măsuri necesare pentru implementarea proiectului coroborat cu conceptul de dezvoltare a țării în ansamblu;

- principiul complexității. Dezvoltarea elementelor individuale corelate ale structurii proiectului, asigurând realizarea sub-obiectivelor, ar trebui să fie realizată în conformitate cu obiectivul general al unui anumit proiect;

- principiul securității, constând în faptul că toate activitățile prevăzute în proiect sunt prevăzute cu diverse tipuri de resurse necesare implementării acestuia: financiar, informațional, material, de muncă.

2.1. Procedura pentru dezvoltarea unui proiect inovator

„Dezvoltarea unui proiect inovator este o lucrare de cercetare științifică (R&D) special organizată, de natură prognozată, analitică și tehnică și economică, asociată cu stabilirea obiectivului unui proiect inovator, dezvoltarea conceptului său, planificarea proiectului și pregătirea proiectării documentație estimativă. " / E. D. Fedorkov, A. V. Mochalov. - Irkutsk: Editura InVestRegion, 2007

3 Elin I.A. Inițierea proiectului pentru implementarea metodologiei „lean travel” / I.А. Elin, V.A. Vasiliev, S.V. Alexandrova // Revista științifică și practică „Quality. Inovaţie. Educaţie". M.: Editura „Centrul European pentru Calitate”, 2015. 72 p. S. 15-19.

4 Un ghid al corpului de cunoștințe de gestionare a proiectelor (Ghidul PMBOK) - Ediția a patra. -2008. PP. 23-27,44-46.

În primul rând, este un criteriu instituțional care caracterizează subiectul designului inovator. Aici putem evidenția proiecte inovatoare desfășurate de agenții guvernamentale, mari corporații, întreprinderi mici inovatoare, firme inovatoare la organizații științifice și universități, proiecte implementate pe principiile parteneriatului public-privat și inițiative internaționale 1,2.

În funcție de domeniul de aplicare, este posibil să se ofere o tipologie sectorială a proiectelor inovatoare. În cele din urmă, în funcție de accentul funcțional al proiectelor inovatoare, acestea pot fi împărțite în proiecte care vizează astfel de tipuri de inovații precum procesele, tehnologiile, produsele, marketingul, organizațional, de mediu, educațional și personal.

Un proiect, potrivit unui număr de autori, este înțeles ca „un sistem de obiective formulat în cadrul său, creat sau modernizat pentru punerea lor în aplicare a obiectelor fizice, a proceselor tehnice, a documentației tehnice și organizaționale pentru acestea, materiale, financiare, de muncă și altele resurse, precum și decizii de gestionare și măsuri pentru punerea lor în aplicare "3.

Trebuie remarcat faptul că destul de des acestui termen i se dau două semnificații diferite și este înțeles fie ca documentare, fie ca activitate. Dar, în opinia noastră, cel mai corect este să înțelegem proiectul ca o combinație a acestor două semnificații.

Există trei abordări diferite în ceea ce privește esența proiectelor inovatoare 4. Ele pot fi luate în considerare:

ca formă de management al inovației;
ca proces de inovare;
ca un set de documente.

Conform primului punct de vedere, un proiect inovator este un sistem complex de diverse activități care sunt dependente și legate de resurse, interpreți, termene și care se concentrează, de asemenea, pe realizarea

reducerea obiectivelor (obiectivelor) specifice în domeniile prioritare de dezvoltare a științei și tehnologiei.

În al doilea caz, un proiect inovator este o combinație de diverse activități, a căror implementare duce la inovație. Trebuie remarcat faptul că aceste activități pot fi științifice, industriale, tehnologice, organizaționale, comerciale, financiare și sunt adesea desfășurate într-o anumită succesiune.

A treia opțiune implică faptul că un proiect inovator este un set de toate tehnicile, organizarea și planificarea, precum și documentația contabilă și financiară, care face parte integrantă din proiect.

Dacă combinăm toate punctele de vedere de mai sus, atunci vom obține o definiție a unui proiect inovator în mai multe în sens larg, și aceasta este, în opinia noastră, cea mai exactă și mai completă.

Un proiect inovator este un sistem de obiective și programe corelate pentru realizarea lor, care este un complex de activități de cercetare, dezvoltare, producție, organizațională, financiară, comercială și de altă natură, organizate în mod adecvat (legate de resurse, perioade și performanți), elaborate de un set de documentație de proiectare și care oferă o soluție eficientă la o anumită problemă științifică și tehnică (problemă), exprimată în termeni cantitativi și care conduce la inovație. Trebuie remarcat faptul că orice proiect inovator este unul de investiții, deoarece necesită investiții financiare.

Caracteristicile specifice inerente proiectelor inovatoare sunt:

Implementarea proiectelor inovatoare, de regulă, necesită o creștere a investiției inițiale.
Proiectele inovatoare se caracterizează printr-o perioadă mai lungă de recuperare.
Un proiect inovator este capabil să maximizeze în mare măsură fluxurile de numerar, fie pe baza posibilității de a vinde produse la prețuri mai mari (în cazul introducerii de inovații radicale), fie pe baza minimizării costurilor (pe baza introducerii inovațiilor de proces). În multe privințe, acest aspect determină contribuția proiectului inovator la valoarea companiei.
Proiectele inovatoare se caracterizează printr-un nivel mai ridicat de risc, ceea ce duce la necesitatea de a utiliza o rată de actualizare mai mare în calculele investițiilor. Aceasta prevede o anumită precauție a întreprinderilor atunci când inițiază și implementează proiecte inovatoare.

Varietatea obiectivelor și obiectivelor dezvoltării inovatoare determină multe varietăți de proiecte inovatoare. Deci, Polyakov N.A. identifică următoarele caracteristici de clasificare ale proiectelor inovatoare 1:

structura subiect-conținut și natura inovației;
nivelul de luare a deciziilor privind proiectul;
natura obiectivelor proiectului;
perioada proiectului;
tipul de inovații create în timpul proiectului;
amploarea și semnificația proiectului.

Valdaitsev S.V. clasifică proiectul în funcție de impactul său asupra maximizării valorii companiei și evidențiază următoarele:

un proiect pentru dezvoltarea și implementarea inovațiilor incrementale;
un proiect de dezvoltare și implementare a inovațiilor radicale. Evident, atunci când se analizează un proiect inovator, este necesar să se utilizeze mai multe caracteristici de clasificare simultan.

Atunci când se aplică decizii de investiții, este necesar să se analizeze nu numai proiectul inovator, ci și să îl compare cu proiecte alternative. În această perspectivă a analizei, există următoarea clasificare a proiectelor:

Independent (luarea deciziilor cu privire la investiții într-unul dintre care nu afectează adoptarea altor proiecte);
Dependent (acceptarea unuia dintre acestea duce la acceptarea obligatorie a proiectului aferent);
Se exclud reciproc (sunt un tip de dependent, acceptarea unui proiect duce la respingerea altui proiect).

Atunci când alegeți unul dintre cele care se exclud reciproc, problema analizei eficacității fiecăruia dintre proiectele luate în considerare devine relevantă, deoarece o comparație a indicatorilor de performanță permite investitorului să ia o decizie competentă cu privire la investiții.

Evident, în scopul gestionării eficiente a proiectelor inovatoare, este necesar să se izoleze un număr suficient de mare de tipuri ale acestora, luând în considerare amploarea economiei naționale a țării, o structură complexă și ramificată funcțional și pe niveluri de management economic, precum precum și un număr mare de obiecte ale sferei inovării în sine.

Proiectele inovatoare se caracterizează prin următoarele caracteristici:

schimbarea dinamică a cerințelor pentru produsul final;
proiectul implică utilizarea de noi tehnologii și noi metode;
termene limită pentru proiect;
așteptările cu privire la rezultatul proiectului se pot schimba pe parcursul derulării proiectului;
Mediul proiectului poate fi descris ca fiind fluid și imprevizibil.

Abordările tradiționale vizează gestionarea celor cunoscuți, în timp ce proiectele inovatoare sunt direcționate către necunoscut. Proiectele clasice se dezvoltă uniform și constant, planificarea lor este metodică în conformitate cu un algoritm cunoscut anterior. Proiectele de inovare sunt imprevizibile, iar viteza inovației este esențială.

Proiectele inovatoare necesită abilitatea de a gestiona necunoscutul (schimbări de piață, economice, politice, sociale). Principala diferență dintre proiectele tradiționale și cele inovatoare, în ceea ce privește managementul, este gradul de predictibilitate a acestora. Deoarece proiectele inovatoare există într-un mediu dinamic caracterizat de schimbări rapide și un grad ridicat de incertitudine, cerințele pentru proiect sunt în continuă schimbare în conformitate cu modificările factorilor interni și externi, cum ar fi acțiunile concurenților, noile tehnologii, schimbările clientului nevoile, modificările legislației și situația economică generală - situația politică.

Proiectele inovatoare necesită de mare viteză raspuns. Proiectele inovatoare necesită o viteză mare de răspuns, care este asociată cu cerințe în continuă schimbare, tehnologii în curs de dezvoltare mai rapidă și variabilitate permanentă a mediului competitiv.

Managerii profesioniști ai unor astfel de proiecte înțeleg că, luându-și timp pentru a planifica cu atenție fiecare pas, proiectul își va pierde relevanța până la finalizarea acestuia. În acest timp, subiectul dezvoltării și așteptările de la acesta se pot schimba dincolo de recunoaștere.

Proiectele inovatoare sunt în mod constant reorientate și re-planificate. Procesul de dezvoltare a unui produs inovator implică multe încercări, dintre care majoritatea duc la rezultate nesatisfăcătoare pe termen scurt, contribuind în același timp la găsirea soluției corecte pe termen lung. Acest proces este un fenomen de autocorectare, iar managerul de proiect nu are întotdeauna timp să aprobe fiecare decizie împreună cu conducerea, așa că trebuie să ia decizii imediate sub atacul cerințelor și circumstanțelor care se schimbă rapid 1,2.

În consecință, gestionarea dezvoltării inovatoare a industriei trebuie privită prin prisma gestionării proiectelor în curs. Eficacitatea dezvoltării inovatoare în acest caz poate fi prezentată în două forme: 1) în utilizarea proprietăților de consum ale proiectului / proiectelor inovatoare, manifestate prin rezultate economice finale, care pot fi cuantificate (creșterea valorii, rentabilitatea investiției etc.) ) și 2) în schimbarea aspectelor calitative ale producției și ale vieții sociale, care nu se pretează direct la măsurători cantitative. Mai mult, este încă mai ușor să se determine calculul cantitativ al efectului și, prin intermediul acestuia, eficiența economică a activității de inovare pe etape individuale de execuție, decât eficacitatea activității de inovare în ansamblu. Prin urmare, măsurarea eficienței economice a unui singur proiect (produs) inovator și a dezvoltării inovatoare a întregii industrii în ansamblu ar trebui efectuată în unitatea diversității și interdependenței lor.

Este evident că diverse proiecte inovatoare trebuie evaluate atât ținând seama de specificul proiectului în sine, cât și luând în considerare specificul inovațiilor în curs de implementare. Pentru studiul ulterior al proiectelor inovatoare, luați în considerare problema clasificării acestora.

Autorii interni P.N. Zavlin și A.K. Kazantsev împart proiectele inovatoare în funcție de caracteristici precum natura obiectivelor proiectului, perioada de implementare a proiectului, tipul de inovație, tipul de nevoi satisfăcute și nivelul deciziilor luate 3. În general, astăzi în literatura economică nu se acordă suficientă atenție clasificării proiectelor inovatoare, lucru confirmat de câteva publicații.

Trebuie remarcat faptul că diviziunea propusă mai sus a proiectelor inovatoare în funcție de tipul de inovație este una dintre principalele caracteristici de clasificare, dar există multe abordări diferite pentru clasificarea inovațiilor în sine. Problema diferențierii inovațiilor a fost deja luată în considerare în lucrarea de disertație și, așa cum s-a menționat mai sus, lipsa unor limite clare între tipurile de inovații identificate de autorii clasificărilor și nesemnificativitatea relativă a anumitor trăsături de clasificare pot fi atribuite principalele dezavantaje ale clasificărilor existente ale inovațiilor. Gradarea proiectelor inovatoare prin natura obiectivelor lor în cele finale și intermediare este, de asemenea, departe de a fi incontestabilă, deoarece un proiect inovator vizează rezultatul final - inovație, iar proiectele care vizează rezultate intermediare nu sunt proiecte inovatoare.

Pentru utilizarea practică a clasificării proiectelor inovatoare, este necesar, în opinia noastră, să o bazăm pe următoarele semne de clasificare: sursa de finanțare a proiectului, costul proiectului, nivelul de risc al proiectului, caracteristicile inovației propuse, perioada proiectului, eficacitatea proiectului și acoperirea etapelor procesului de inovare.

Pe baza surselor de finanțare, se recomandă împărțirea proiectelor inovatoare în cele finanțate din: sponsorizare și fonduri bugetare de stat, fonduri rambursabile și fonduri proprii. De asemenea, puteți evidenția finanțarea combinată a proiectelor inovatoare atunci când există mai multe surse diferite de finanțare. Această metodă de diferențiere a proiectelor inovatoare permite luarea în considerare a anumitor obligații financiare în cursul evaluării fezabilității.

De asemenea, se propune clasificarea proiectelor inovatoare după volumul investițiilor și nivelul de risc, în timp ce se recomandă împărțirea acestora în trei grupuri - mare (mare), mediu și scăzut.

În funcție de gradul de noutate al inovației propuse, este recomandabil să se împartă în proiecte axate pe implementarea inovațiilor absolute, îmbunătățitoare și elementare. Necesitatea unei astfel de clasificări se datorează faptului că, în funcție de gradul de noutate (respectiv și de radicalitate) al inovației propuse, proiectele inovatoare vor fi caracterizate de niveluri diferite de costuri, grad de incertitudine și risc, durată și nivel de profit. De regulă, cu cât inovația implementată este mai radicală, cu atât acești indicatori sunt mai mari.

În consecință, este necesar să se clasifice în funcție de timpul proiectului și de eficacitatea proiectului, care se recomandă să fie limitate la trei grupuri (clase) în fiecare.

Deoarece un proiect inovator poate să nu includă cercetarea și dezvoltarea (R&D), de exemplu, introducerea inovațiilor deja dezvoltate, al căror rezultat este o inovație, atunci proiectele inovatoare ar trebui separate pentru a acoperi etapele procesului de inovare. Această nevoie se datorează diferitelor niveluri de incertitudine a proiectului și diferitelor metode de evaluare a fezabilității proiectelor inovatoare, în funcție de acoperirea etapelor procesului de inovare.

Astfel, versiunea propusă a clasificării proiectelor inovatoare face posibilă luarea în considerare a particularităților acestora în cursul evaluării fezabilității acestor proiecte, precum și îmbunătățirea sistemului de management al inovației în ansamblu. Această versiune a clasificării are nu numai noutate teoretică, ci și orientare practică.

Cu toate acestea, pentru a determina succesiunea lucrărilor și a construi un sistem de rezolvare a sarcinilor individuale pentru atingerea obiectivelor, nu este suficient să se clasifice proiectele inovatoare. Este necesar să se ia în considerare problema împărțirii complexului de lucrări privind implementarea unui proiect inovator în etape separate.

Această problemă din literatura internă a început să fie ridicată relativ recent, prin urmare, din cauza studiului insuficient al problemei, nu există un punct de vedere tradițional.

Deci P.N. Zavlin și A.K. Kazantsev identifică următoarele etape principale în implementarea unui proiect inovator: concepția (formarea unei idei inovatoare), dezvoltarea proiectului, implementarea proiectului, finalizarea proiectului.

Cu toate acestea, această abordare a împărțirii proiectelor inovatoare în etape are o serie de dezavantaje și omisiuni semnificative:

1. Problema evaluării fezabilității proiectelor inovatoare nu este luată în considerare. Această etapă este o parte integrantă a unui proiect inovator, deoarece acesta din urmă este asociat cu o incertitudine ridicată în implementarea rezultatelor finale;
2. un proiect inovator poate include sau nu cercetarea și dezvoltarea (R&D), de exemplu, introducerea inovațiilor deja dezvoltate, al căror rezultat este inovarea. Astfel, setul de opere prin natura și conținutul lor va varia foarte mult în diferite cazuri;
3. în cazul unei previziuni a eficienței comerciale nesatisfăcătoare a proiectului sau a dezvăluirii impracticabilității tehnice a proiectului, nu este prevăzută posibilitatea încetării acestuia. Chiar și B.Twiss a remarcat odată că „evaluarea proiectului ar trebui să devină un proces continuu, asigurând o oprire a lucrării în orice moment, în lumina informațiilor suplimentare” 1.

O altă opțiune pentru împărțirea unui proiect inovator în etape a fost propusă de specialiștii Organizației Națiunilor Unite pentru Dezvoltare Industrială (UNIDO). În conformitate cu clasificarea propusă, se disting trei etape: pre-investiție, investiție și operațională, care sunt împărțite în subetape, care includ o anumită listă de lucrări. Totuși, această diviziune nu este lipsită de o serie de dezavantaje.

Luarea deciziilor în activitățile proiectului este asociată cu un nivel ridicat de risc și, prin urmare, analiza cauzelor și a factorilor care determină apariția acestora în managementul orientat spre proiect necesită o cercetare aprofundată, deoarece este o analiză a riscului insuficient de aprofundată care conduce o discrepanță între prognoze și rezultate reale, care duce adesea la eșecul proiectului.

Atunci când se analizează sistemul de gestionare a riscurilor, este recomandabil să se utilizeze abordarea sistemică ca principal instrument metodologic, care este o abordare cuprinzătoare care se concentrează nu numai asupra organizației, ci și asupra mediului său.

Pe baza acestui fapt, rezultă că sistemul de gestionare a riscurilor este un set de elemente interdependente și interdependente, al căror obiectiv final este de a minimiza riscurile. Poate fi caracterizat ca un set de metode, tehnici și măsuri care fac posibilă prezicerea într-o anumită măsură a apariției evenimentelor de risc și luarea de măsuri pentru eliminarea sau reducerea consecințelor negative ale acestor evenimente. În sistemul de management al riscurilor al proiectelor inovatoare, pot fi găsite următoarele tipuri.

1. Riscuri specifice

Inima inovației este capacitatea de a se adapta la schimbare, cu alte cuvinte, de a vedea schimbarea ca pe o oportunitate mai degrabă decât ca pe o amenințare 1,2. Cu toate acestea, este important să nu vă asumați riscuri, ci să gestionați eficient riscurile încă de la începutul proiectului 3. Unele cercetări sugerează că 40% până la 90% din eșecurile proiectului se datorează respingerii de către consumator a noului produs 4.

Cercetătorii în managementul proiectelor au contribuit foarte mult la dezvoltarea de noi parametri prin care riscurile pot fi identificate și gestionate. În special, Sergey Florzel și Mihai Ibasku au propus conceptul de risc dinamic ca determinant al unui portofoliu de procese inovatoare de management, argumentând că tipuri diferite mediul și dinamica acestuia afectează avantajele competitive ale companiilor și capacitatea lor de previziune în moduri diferite, determinând astfel aceste companii să implementeze diferite sisteme de control al proceselor pentru a rezolva problemele care apar sub influența mediului 5.

S. Sitkin a propus un alt parametru - nivelul de control 6. Acest parametru reflectă capacitatea grupului de lucru al unui proiect inovator de a influența cursul proiectului, astfel încât o soluție care îndeplinește cerințele de proiectare să poată fi implementată în cadrul resurselor planificate. S-a propus, de asemenea, luarea în considerare a „vitezei de atac” - un parametru care reflectă timpul în care un anumit risc va începe să afecteze afacerea.

Managementul riscurilor în proiecte inovatoare se corelează direct cu capacitatea echipei de proiect de a-și atinge obiectivele. Astfel de obiective sunt de obicei considerate drept criterii pentru succesul unui proiect.

Astfel, putem evidenția principalele dispoziții care indică succesul proiectului inovator 1:

Proiectul inovator trebuie implementat în intervalul de timp planificat.

Eficienţă

Rezultatele proiectului de inovare trebuie să satisfacă nevoile și cerințele organizației și ale altor părți interesate.

Costul

Proiectul trebuie implementat în limita bugetului planificat.

Drept urmare, fiecare criteriu pentru succesul proiectului este asociat cu anumite riscuri: răspândirea amplorii proiectului, disonanța cu cerințele consumatorilor și depășirea bugetului planificat.

Pe baza riscurilor macro ale proiectelor de inovare descrise mai sus, se pot distinge 2 grupuri de risc separate: riscurile externe și interne. Riscurile externe combină riscurile care nu pot fi controlate în totalitate de o singură companie. Riscurile interne sunt riscuri care decurg din activități inovatoare în cadrul unui proiect sau companie, prin urmare, în continuare în această lucrare, accentul principal este pus pe riscurile interne.

2. Riscuri interne

Riscurile proiectelor inovatoare necesită un studiu separat, deoarece în majoritatea cazurilor aceste riscuri sunt necunoscute sau dificil de identificat în momentul începerii proiectului. A. Kadareya a realizat un studiu în care companiile chestionate au trebuit să evidențieze principalele riscuri ale proiectelor de succes și nereușite.

3. Riscuri externe

În ciuda importanței riscurilor interne ale proiectelor inovatoare, nu trebuie subestimate riscurile externe, cum ar fi: riscurile financiare și economice, riscurile cererii reduse, riscurile concurenței ridicate, riscurile asociate reglementărilor guvernamentale etc. Mai jos este o listă a surselor potențiale de riscuri externe care afectează negativ rezultatele proiectelor inovatoare:

Riscuri economice - apariția pierderilor ca urmare a investițiilor de capital;

- Cerere scăzută - cerere nesigură pentru bunuri sau servicii inovatoare;
- Riscuri de piață - dominația întreprinderilor existente;
- Costuri pentru inovare - riscul de a suporta costuri directe ridicate pentru dezvoltări inovatoare;
- Riscuri de informare - riscul lipsei de informații;
- Riscuri financiare - riscul modificării costurilor financiare în timpul unui proiect inovator;
- Brand - riscul de a influența rezultatul unui proiect inovator din cauza unei reputații proaste sau irelevante pentru o marcă comercială;
- Urgențe - riscul de urgență;
- Presiunea competitivă - riscul unei concurențe ridicate;
- Marcă / Proprietate intelectuală - risc asociat cu probleme legate de mărci sau drepturi de autor;
- Regulament guvernamental - necesitatea respectării standardelor guvernamentale.
4. Riscurile proiectelor inovatoare cu diferite niveluri de semnificație științifică și tehnică

De fapt, riscurile de mai sus pot avea un grad diferit de impact asupra proiectului, în funcție de nivelul semnificației lor științifice și tehnice:

Modernizare

Ar putea fi util să citiți: