Cariera angajaților de stat și municipali. Cariera de muncă a angajaților de stat și municipali ai Rusiei moderne Lazukova Evgenia Andreevna. O carieră de calificare presupune creștere profesională, deplasare prin categoriile din grila tarifară a acesteia
Scopul tezei este de a analiza esența, mecanismele și direcțiile strategice ale organizării și îmbunătățirii creșterii în carieră a angajaților municipali. Analiza surselor teoretice, chestionarea, metodele de prelucrare matematică și statistică a datelor, analiza comparativă a datelor sunt definite ca metode de cercetare. Studiul a fost realizat în Administrația Districtului Administrativ de Sud din Orenburg.
Lucrarea de diplomă constă din trei capitole. Primul capitol examinează esența, conceptul, clasificarea și etapele unei cariere și dezvoltă o idee a tabloului care s-a dezvoltat în domeniul managementului carierei. Al doilea capitol descrie activitățile Administrației Districtului Administrativ Sud, urmate de elaborarea recomandărilor pentru îmbunătățirea și dezvoltarea creșterii carierei.
Introducere………………………………………………………………………………5
1 Aspecte teoretice Managementul carierei
angajații municipali .................................................. .. .... .........................7
1.1 Concept, clasificare și etape de dezvoltare a carierei………… 7
1.2 Managementul carierei……………………………………………………15
1.3 Perioada de trecere serviciu municipal………………………..26
1.4 Dezvoltarea profesională și a locurilor de muncă a municipalității
angajat și conducere………………………………………………………..33
2 Analiza managementului carierei municipale
angajații Administrației Districtului de Sud……………………………………………41
2.1 Caracteristicile generale ale activitatilor - Administratii
Districtul de Sud…………………………………………………………………. ..41
2.2 Cercetarea carierei municipale
angajat al Administrației Districtului Administrativ de Sud……...42
2.3Probleme de dezvoltare a angajaților municipali
Administrația Districtului Administrativ de Sud…………..49
3 Recomandări generale pentru îmbunătățire și dezvoltare
dezvoltarea carierei angajaților municipali …………….…...51
3.1 Dezvoltarea personalului personalului serviciului municipal……………....51
3.2 Creare sistem eficient management
creșterea carierei angajaților Administrației Sudului
district administrativ ................................................................. ........ ...... ......................56
Concluzie……………………………………………………………………..59
Lista surselor utilizate………………………………………………..62
Anexa A Schema structurală și logică a diplomei
munca…………………………………………………………… …………..64
Anexa B Condiții de carieră vechi și noi………………65
Anexa B Diagrama schematică a interacțiunii
serviciu municipal și un angajat în proces de gestionare a acestuia
carieră………………………………………………………………………...66
Anexa D Interogarea candidaților pentru un post vacant ... ..67
Introducere
De când Rusia a pornit pe calea transformării democratice, în majoritatea zonelor activitate umana Combinarea intereselor individului și ale organizației a ieșit în prim-plan. La începutul secolelor 20 și 21, problema adaptării umane într-o lume în schimbare rapidă a devenit cea mai acută. A se integra în sistemul de relații sociale și economice, păstrând în același timp integritatea și unicitatea individului, este o sarcină foarte dificilă și contradictorie. Acest lucru a afectat și sfera serviciului de stat și municipal. Dacă uneori Uniunea Sovietică sistem de management al personalului organizatorice si administrative Natura (administrativă) și acțiunile unei persoane erau strict reglementate, etapele promovării sale erau dictate de autorități superioare, atunci în prezent principala responsabilitate pentru dezvoltarea cu succes a unei cariere îi revine acestuia. În lumina acestui fapt, termenul „carieră” a căpătat un sens mai semnificativ, o contur mai clară. Angajații ruși au aflat că procesul de avansare în carieră este supus studiului, previziunii și managementului. S-a deschis oportunitatea de a „face” o carieră. Consecința acestui fapt a fost o creștere a interesului pentru problema creșterii carierei.
Relevanța acestei teze se datorează nevoii fiecărei persoane de a-și planifica viitorul, în funcție de nevoile și condițiile socio-economice. Nu este nimic surprinzător în faptul că dorește să cunoască perspectivele de dezvoltare a carierei și oportunitățile de dezvoltare profesională în această organizație, precum și condițiile pe care trebuie să le îndeplinească pentru aceasta. În caz contrar, motivația comportamentului devine slabă, persoana nu lucrează din plin, nu caută să-și îmbunătățească calificările și consideră organizația ca un loc în care poți aștepta ceva timp înainte de a trece la un loc de muncă nou, mai promițător.
O persoană trebuie să fie capabilă să coreleze calitățile sale de afaceri cu cerințele pe care organizația, munca sa le pune în fața sa. Succesul întregii sale cariere depinde de asta.
Obiectul de studiu al tezei este Administrația Districtului Administrativ de Sud, respectiv acei angajați care au participat la studiul autorului. Obiectul proiectului de diplomă îl reprezintă trăsăturile dezvoltării carierei angajaților din Administrație.
Scopul tezei este de a analiza esența, mecanismele și direcțiile strategice de îmbunătățire și organizare a carierei unui angajat. În conformitate cu scopul din teză, este necesar să se rezolve următoarele sarcini:
- să dezvăluie esența, conceptul, clasificarea și etapele carierei unui angajat municipal;
- descrieți mecanismul în mod profesional - dezvoltarea locurilor de muncă angajat și conducere municipală;
- să identifice principalele probleme cu care se confruntă organele de stat și angajații municipali în organizarea planificării carierei și să determine direcțiile strategice pentru organizarea unei cariere.
Partea practică a tezei include cercetarea autorului, al cărei scop a fost acela de a lua în considerare realitățile procesului de carieră în condiții moderne, de a studia atitudinea față de viitoarele lor cariere a potențialilor și realiștii angajați municipali ai Administrației din sud. District Administrativ, o analiză comparativă a opiniilor lor.
1 Aspecte teoretice ale gestionării creșterii în carieră a angajaților municipali
1.1 Concept, clasificare și etape de dezvoltare a carierei
În sens larg, o carieră este definită ca o succesiune generală de etape ale dezvoltării umane în principalele domenii ale vieții (familie, muncă, timp liber). În același timp, o carieră este reprezentată de dinamica situației socio-economice, de caracteristicile statut-rol, de formele de activitate socială ale individului. În sens restrâns, conceptul de carieră este asociat cu dinamica poziţiei şi activităţii individului în activitatea de muncă.
Componenta esentiala a conceptului de cariera este promovarea, i.e. mișcare înainte. Sunt folosite și definiții precum creștere, realizare, tranziție etc., care, în esență, înseamnă din nou progres. În acest sens, o carieră este un proces care este definit ca un pasaj, o succesiune de stări ale sistemelor /22/.
Un tânăr specialist este inclus într-un flux continuu, nesfârșit de evenimente, el este forțat să se miște constant în el, să găsească modalități de a se adapta la el, să se schimbe în acest proces și să-și schimbe componentele. Și cu cât mișcarea generală este mai rapidă, cu atât mai periculoasă este încetinirea sau oprirea aranjamentului vieții unei persoane în ea din cauza amenințării de a se transforma într-o jucărie a elementelor, cu atât mai necesar este ca o persoană să se pregătească pentru o întâlnire cu evenimente viitoare. Prin urmare, înțelegerea unei cariere – în sensul larg al cuvântului – este avansarea activă a unei persoane în stăpânirea și îmbunătățirea modului de viață, asigurându-i stabilitatea în fluxul vieții sociale. / 25 /.
Astfel, o carieră este un proces de perfecţionare profesională, socio-economică a unei persoane, exprimat în avansarea sa prin nivelurile de posturi, calificări, statusuri, remunerare şi fixate într-o anumită succesiune de posturi ocupate la aceste niveluri.
O carieră este o promovare progresivă de succes a unui angajat pe scara carierei, o schimbare a abilităților, calificărilor și remunerației asociate activităților sale. Aceasta se îndreaptă pe calea aleasă odată, care se bazează pe conștientizarea subiectivă a propriilor judecăți ale angajatului cu privire la viitorul său în muncă /12/.
Cu alte cuvinte, o carieră este dezvoltarea unei persoane și dezvoltarea acestuia a spațiului social (dacă vorbim de o carieră interorganizațională) sau extinderea unei persoane în spațiul organizațional al unei anumite întreprinderi (dacă se consideră o carieră intraorganizațională) .
Necesitatea managementului carierei se datorează rolului său important în viața umană, activitățile organizației, precum și în dezvoltarea societății în ansamblu /30/.
De asemenea, s-au făcut schimbări semnificative în viziunea conducerii despre creșterea carierei și modalitățile de influențare a dezvoltării profesionale a unui angajat. A existat o respingere a opiniilor tradiționale cu privire la succesul profesional al unui angajat, determinată de locul său în ierarhia corporativă. A existat o schimbare către înțelegerea faptului că ceea ce contează cel mai mult este modul în care angajații înșiși își interpretează cariera, ce înțeleg prin aceasta, cum ar putea să o gestioneze mai bine și care ar fi cele mai bune modele pentru relația dintre companie și angajați. În plus, cercetătorii și teoreticienii moderni tind să ia în considerare creșterea carierei în contextul schimbărilor care afectează atât angajatul companiei, cât și compania însăși, și mediu inconjuratorîn care își desfășoară activitatea compania. Sensul termenului „carieră” se schimbă rapid /6/.
În conceptele tradiționale, o carieră este înțeleasă ca promovarea unui angajat prin rândurile unei organizații în sfera activității sale profesionale.
De regulă, oamenii optau pentru orice profesie, uneori după ezitarea tinerească „imatură”.
După aceea, au încercat să găsească un serviciu municipal în care munca lor să fie la maxim. Ca răspuns, ea trebuia să le ofere o oportunitate de dezvoltare în carieră /19/.
Atât în alegerea unei profesii, cât și în alegere firmă specifică, oamenii au încercat să facă astfel încât să nu fie nevoiți să se întoarcă la această problemă pentru tot restul vieții. Cariera unui angajat a fost văzută ca o „scără” sau „cale”, „drum”. Prima dintre aceste metafore (cariera ca „scara”) implica creșterea, promovarea ulterioară în poziții de conducere. Al doilea și al treilea (cariera ca „drum”, „drum”) – posibilitatea de a planifica o carieră ca un fel de cale care a fost deja parcursă de unii angajați înainte.
De regulă, alegându-se reciproc, serviciul municipal și persoana fizică au încheiat un contract implicit „psihologic”, care presupunea:
- serviciul municipal, la rândul său, oferă o garanție de angajare și posibilitatea de creștere profesională și de carieră;
- angajatul, la rândul său, în schimbul acestui lucru își asumă obligația de a manifesta devotament personal față de organizație, loialitate.
Angajații care aveau deja o idee clară despre structura serviciului, produsele sau serviciile acestuia, precum și despre piață, au fost numiți „aderenți”. Nu este de mirare că în atmosfera unei situații stabile de piață și cu o creștere constantă a cotei de piață, multe servicii au devenit un fel de stabilimente de club /24/.
Mediul în care au loc tranzacțiile comerciale s-a schimbat radical în ultimii ani. Scurtă recenzie modificările care au avut loc sunt prezentate în Anexa B.
Motivul schimbărilor este concurența - o tendință de reducere a costurilor.
Concurența a contribuit la răspândirea tendinței generale de reducere a costurilor de producție, pentru a obține astfel o poziție superioară în raport cu concurenții. Ca urmare, un întreg strat al aparatului de management al întreprinderilor - managementul de mijloc - s-a dovedit a fi neutilizat în noua schemă și mulți manageri au fost concediați. O situație similară se observă în ceea ce privește specialiștii ale căror competențe profesionale nu mai sunt cerute de întreprinderi.
Cauze:
- inlocuirea muncii umane cu masini, calculatoare;
- integrarea funcțiilor, aceeași muncă este acum efectuată de organizații terțe sau de specialiști invitați de întreprindere să lucreze în baza unui contract.
O altă consecință a întăririi competiție atenție sporită a managementului la aspecte precum calitatea produselor și serviciilor furnizate. Acest lucru a condus la faptul că conducerea întreprinderilor a trebuit să atribuie mai multă responsabilitate și autoritate acelor angajați care erau direct implicați în procesul de fabricare a produselor sau de furnizare a serviciilor; li s-a acordat marja de libertate necesară pentru a se asigura că produsele și serviciile răspund tuturor nevoilor consumatorilor. Ca urmare, funcția tradițională de management, care consta în control și coordonare, nu mai era solicitată în producție în aceeași măsură ca înainte /10/.
Diferite tendințe au avut un impact puternic atât asupra carierei angajaților individuali din cadrul serviciului municipal, cât și asupra structurii dezvoltării profesionale.
Piramida pe mai multe niveluri a structurii de servicii municipale a început să se niveleze, iar schema mai plată a devenit dominată de un număr mare de structuri cu unul și două niveluri. În consecință, diferența dintre primul nivel și al doilea a crescut dramatic. Acum, pentru a avansa, un angajat are nevoie nu atât de un salt de dezvoltare cantitativ, cât de calitativ /13/.
Acum, promovarea unui angajat în cadrul serviciului municipal se realizează nu atât pe scara carierei, ci de la un departament la altul al întreprinderii, ceea ce poate fi explicat prin numărul mic de oportunități de promovare rămase și cerința pentru mai multă experiență decât înainte. De exemplu, pentru a fi responsabil de operațiunile internaționale ale unei companii, un angajat trebuie să aibă o mare experiență /21/.
Consecințele influenței factorilor externi:
- în loc de progres previzibil, muncitorii moderni sunt nevoiți să se confrunte cu imprevizibilitatea poziției lor oficiale;
- lucrătorii nu mai au încredere că vor lucra în aceeași specialitate și activitate profesională pentru care au fost pregătiți;
- angajații nu pot fi siguri că își vor menține locul în organizație, ca să nu mai vorbim de promovarea în posturi și posturi noi;
- Lucrătorilor li se oferă o varietate de contracte de muncă alternative și niciunul dintre acestea nu implică angajare deplină și permanentă. Apariția unor contracte de acest fel se explică în primul rând prin faptul că cu ajutorul lor companiile reduc costurile.
Singurul atu al unui angajat este capacitatea de a alege un loc de muncă în interiorul sau în afara acestei organizații. Pe măsură ce își îmbunătățesc abilitățile profesionale pe piața muncii internă și străină, își îmbunătățesc oportunitățile de carieră. Acum, clasa de mijloc este la fel de nesigură în ceea ce privește siguranța locului de muncă ca și clasa muncitoare; poziţia lor a ajuns să fie determinată în aceeaşi măsură de o piaţă instabilă şi volubilă forta de munca /13/.
În ceea ce privește interpretarea modernă a managementului carierei, în situația schimbată următoarea întrebare devine destul de potrivită: mai are sens folosirea termenului „managementul carierei”?
Există mai multe motive pentru care putem păstra conceptul de „managementul carierei” și să-i extindem sensul dincolo de o utilizare atât de restrânsă ca progresul în cadrul unei profesii sau organizații.
În primul rând, ideile pe care le punem în conceptul de management al carierei sunt în continuă schimbare. Acest concept permite persoane individuale reflectă asupra dezvoltării tale profesionale.
De exemplu, ei îl pot folosi pentru a compara caracteristicile muncii lor actuale cu experiența anterioară și pentru a trage lecțiile necesare în lumina cărora își pot evalua în mod mai realist posibilitățile în viitor.
În al doilea rând, acest concept încă își păstrează sensul pentru conducerea serviciului municipal. Dacă urmărește să obțină rezultate de afaceri mai tangibile, se va strădui să exploateze pe deplin potențialul angajaților săi. Ideea că există o oportunitate de a-și gestiona „dezvoltarea carierei” în așa fel încât să dezvolte potențialul are o forță neobișnuit de atractivă pentru lideri. Perspectivele care se deschid în acest sens pot determina principalii parametri ai strategiei de management.
Așadar, vedem că managementul creșterii carierei unui angajat de către conducerea serviciului municipal poate deveni un element al strategiei de management. prin resurse umane, și în cele din urmă să contribuie la atingerea obiectivelor comerciale ale companiei /11/.
Cu toate acestea, studiile arată că aceste tehnici sunt, pentru a spune ușor, utilizate diferit. Acest lucru se datorează faptului că în prezent doar câteva companii se pot lăuda că au o strategie de afaceri pe termen lung și consistentă. Companiile tind să introducă practica industriala sisteme noi (de exemplu, plata pentru performanță), de obicei în mod incremental, mai degrabă decât prin adoptarea unui program strategic.
Structurile organizaționale s-au schimbat atât de mult încât acum este pur și simplu imposibil de planificat vreo linie consistentă de posturi de personal prin care ar trebui să treacă acest personal „promițător”. Și întrucât există o mare tentație înaintea cohortei lor de a merge să lucreze într-o altă organizație, nimeni nu se va angaja să afirme că un astfel de personal va deveni o sursă stabilă de forță nouă și proaspătă pentru conducerea de vârf a întreprinderii.
Deci, în cele din urmă, majoritatea organizațiilor preferă să plaseze responsabilitatea pregătirii angajaților pe special unități de învățământ iar specialiştii înşişi – ei înşişi trebuie să se ocupe de pregătirea lor profesională /28/.
Creșterea carierei unui angajat angajat nu se realizează prin trecerea de la un post la alte posturi și poziții din cadrul organizației și, prin urmare, angajatul cu greu se poate aștepta să ocupe cea mai înaltă poziție în conducerea întreprinderii. Creșterea carierei poate fi realizată numai prin dobândirea competenței necesare de către un angajat, care să-i permită să ocupe noi posturi superioare în serviciul municipal și să atingă un nivel fundamental nou de responsabilitate /27/.
Există două tipuri de carieră: profesională și intraorganizațională.
O carieră profesională se caracterizează prin faptul că un angajat în cursul activității sale profesionale trece prin diferite etape de perfecționare: formare, angajare, creștere profesională, pensionare. Aceste etape lucrător specific pot fi trecute secvenţial în diferite organizaţii. Alături de o carieră profesională, ar trebui să se distingă și o carieră intra-organizațională. În cadrul carierei „intraorganizaționale” se referă la definirea perspectivelor pe termen lung ale fiecărui angajat dintr-un anumit serviciu municipal. O cariera intraorganizatorica este importanta atat pentru angajat, cat si pentru angajator, insa semnificatia ei se manifesta in diverse aspecte. De regulă, gândindu-se la perspectivele muncii sale în organizație, angajatul urmărește, în primul rând, scopuri personale. Acestea includ bunăstarea materială si gradul de satisfactie fata de atributiile indeplinite. În același timp, conducerea este preocupată în primul rând de performanța personalului. În mod ideal, interesele angajatului și ale organizației coincid. Adică, atunci când prezic posibili pași în carieră, angajații se gândesc nu numai la propriile beneficii, ci și la nevoile afacerii. Acoperă schimbarea succesivă a etapelor de dezvoltare a unui angajat în cadrul aceleiași organizații.
Cariera intraorganizațională se realizează în trei direcții principale:
-verticală, adică ridicarea la un nivel superior al ierarhiei structurale;
-orizontal - adică fie mutarea într-o altă zonă funcțională de activitate, fie îndeplinirea unui anumit rol de serviciu într-o etapă care nu are o fixare formală rigidă în structura organizațională (de exemplu, jucarea rolului de șef al unei ținte temporare grup, programe etc.); o carieră orizontală poate include și extinderea sau complicarea sarcinilor la nivelul anterior (de regulă, cu o modificare adecvată a remunerației);
centripetă - mișcare spre miez, conducerea organizației. De exemplu, invitarea unui angajat la întâlniri care anterior îi erau inaccesibile, întâlniri atât de natură formală, cât și informală, obținerea accesului unui angajat la surse informale de informații, relații de încredere, anumite sarcini importante din partea conducerii, obținerea autorității de la colegi /14/ .
Dorința unei persoane de a-și gestiona cariera se explică prin marea importanță pe care o carieră o are pentru viața sa.
O carieră acționează ca un fel de context pentru viața profesională a unei persoane, structurând experiența sa de muncă (apropo, o parte esențială a experienței de viață în ansamblu) printr-o succesiune de anumiți pași, datorită cărora viața profesională nu este văzută ca o continuă masă incoerentă de acțiuni și evenimente, dar îmbracă forma dezvoltării ordonate prin acești pași / 12 /.
Carierele pot fi clasificate și pe diverse criterii: după posibilitatea și timpul de implementare, după natura strategiei de carieră.
Să luăm în considerare unele dintre aceste soiuri în principal pe exemplul carierei oficiale.
În funcție de „posibilitatea de implementare”, cariera oficială poate fi împărțită în potențial și real.
O carieră potențială este o cale de muncă și de viață construită personal de o persoană pe baza planurilor, nevoilor, abilităților, planurilor sale. Aceasta este o carieră de vis, o carieră de dorință. Poate afecta semnificativ acțiunile, comportamentul unei persoane și poate fi implementat integral, parțial sau deloc implementat. Cu alte cuvinte, este planificat individual.
O adevărată carieră este ceea ce o persoană a reușit să realizeze într-o anumită perioadă de timp în tipul corespunzător de activitate în care organizatie specifica. Cercetările arată că chiar vârsta de pensionare, până la sfârșitul carierei sale oficiale și profesionale, doar fiecare al cincilea angajat municipal crede că și-a atins obiectivul de creștere a carierei /9/.
O parte semnificativă a angajaților municipali la bătrânețe au recunoscut că planurile lor de creștere a carierei au rămas o carieră - un vis, o carieră - o dorință. Motivul indicatorilor scăzuti ai unei cariere de succes a angajaților municipali trebuie căutat în faptul că această activitate este aproape absentă în organizații. Nu este asigurată nici din punct de vedere juridic, nici din punct de vedere științific și metodologic, nici din punct de vedere organizațional. Nu există destui specialiști care ar putea face față acestei sarcini dificile.
În funcție de "timpul de implementare", cariera oficială poate fi împărțită în normal, de mare viteză, aeropurtată și lentă.
O carieră normală este o promovare treptată a unui specialist la vârful ierarhiei postului, în conformitate cu experiența sa profesională în continuă dezvoltare. Limita acestei dezvoltări a postului se datorează nivelului de incompetență profesională a unui specialist.
O carieră de mare viteză caracterizează o mișcare pozițională rapidă, dar totuși consistentă de-a lungul verticală a structurii organizaționale. Aceasta este de obicei cariera unor indivizi talentați, talentați și remarcabili în știință, industrie, antreprenoriat și afaceri.
Cariera de aterizare este predominant înlocuirea spontană, de regulă, posturi de conducere structura organizationala. Oamenii cu o astfel de carieră, ca un salvator, sunt întotdeauna gata să ocupe orice poziție și să urmeze instrucțiunile prestabilite. Pentru reprezentanții unei astfel de cariere, nu procesul de a face ceva este important, deoarece marea majoritate a acestora nu diferă în competența profesională, ci faptul de a ocupa un post. Cel mai adesea, ultimele două soiuri de carieră se regăsesc în perioadele de criză ale dezvoltării sociale sau în timp de război. În aceste perioade societatea, din cauza necesității obiective, este nevoită să apeleze la pași raționali, echilibrați, acțiuni chibzuite, de multe ori către propuneri extraordinare riscante, personalități extraordinare. Toate acestea, de regulă, sunt acumulate de organizatori remarcabili, manageri, oameni creativi - într-un cuvânt, profesioniști.
Creșterea lentă a carierei se caracterizează printr-o ședere lungă într-o singură poziție. Motivele acestei promovări pot fi foarte diverse. Cel mai adesea acestea sunt asociate cu caracteristicile profesionale sau personale ale unui angajat municipal, relația acestuia cu alți angajați, management /5/.
O carieră poate fi considerată și în ceea ce privește „natura implementării ei”. În acest caz, implementarea atât a strategiilor de carieră profesională, cât și a unui loc de muncă poate lua mai multe forme:
- tipic: atingerea cotelor de profesionalism, recunoașterea în comunitatea profesională, ocuparea celui mai înalt statut oficial în structura organizatorică sunt asociate cu reproducerea întregului ciclu viață profesională a unei persoane – de la autodeterminarea profesională până la deobiectivizarea experienței într-un domeniu profesional.
- stabil: caracterizat prin relativa constanţă în activitatea profesională şi promovare.
- discontinuu: caracterizat prin instabilitatea promovării profesionale și a locului de muncă, schimbări repetate în profilul și forma de activitate, lucrul în numeroase organizații și ocuparea posturilor care nu corespundeau experienței dobândite de specialist. Această strategie de carieră duce la dispersarea eforturilor umane /17/.
Pentru serviciul municipal, prioritatea ar trebui să fie o formă tipică și durabilă a unei strategii individuale de carieră. Acest lucru se poate realiza dacă există un sistem și un mecanism de gestionare a carierei personalului serviciului municipal. Acestea sunt concepute pentru a asigura și determina determinarea carierei personalului numai după nivelul de profesionalism, calitățile personale și rezultatele performanței.
Dorința unui angajat de a-și gestiona cariera se explică prin marea importanță pe care o carieră o are pentru viața sa. O carieră acționează ca un fel de context pentru viața profesională a unei persoane, structurând experiența sa de muncă (apropo, o parte esențială a experienței generale de viață) printr-o succesiune de anumite etape, datorită cărora viața profesională nu este văzută ca o continuă masă incoerentă de acțiuni și evenimente, dar îmbracă forma dezvoltării ordonate de aceste etape. În diferite etape ale unei cariere, o persoană satisface diverse nevoi /27/.
Etapa preliminară cuprinde școlarizarea, gimnaziul și educatie inaltași durează până la 25 de ani. În această perioadă, o persoană poate schimba mai multe locuri de muncă diferite în căutarea unui tip de activitate care să-i satisfacă nevoile și să îi satisfacă capacitățile. Dacă găsește imediat acest tip de activitate, începe procesul de autoafirmare a lui ca persoană, el are grijă de siguranța existenței.
Urmează apoi etapa de formare, care durează aproximativ cinci ani de la 25 la 30. În această perioadă, angajatul stăpânește profesia aleasă, dobândește abilitățile necesare, se formează calificările, apare autoafirmarea și este nevoie de stabilirea independenței. . El continuă să fie îngrijorat de siguranța existenței, preocuparea pentru sănătate. De obicei, la această vârstă se creează și se formează familii, deci există dorința de a primi salariile care este peste nivelul de subzistenţă.
Etapa de promovare durează de obicei de la 30 la 45 de ani. În această perioadă are loc un proces de creștere a calificărilor, promovării. Există o acumulare de experiență practică, abilități, o nevoie tot mai mare de autoafirmare, atingerea unui statut mai înalt și chiar mai mare independență, autoexprimare pe măsură ce o persoană începe. În această perioadă, se acordă mult mai puțină atenție satisfacerii nevoii de securitate, eforturile muncitorului sunt concentrate pe creșterea salariilor și îngrijirea sănătății.
Etapa de conservare se caracterizează prin acțiuni de consolidare a rezultatelor obținute și durează de la 45 la 60 de ani. Vine un vârf în îmbunătățirea calificărilor și creșterea acesteia ca urmare a activității viguroase și a pregătirii speciale, angajatul este interesat să-și transfere cunoștințele către tineri. Această perioadă este caracterizată de creativitate, poate exista o ascensiune către noi niveluri de servicii. O persoană atinge culmile independenței și autoexprimarii. Există un respect binemeritat pentru sine și pentru ceilalți care și-au atins poziția printr-o muncă cinstită. Deși multe dintre nevoile angajatului în această perioadă sunt satisfăcute, el continuă să fie interesat de nivelul de remunerare, dar există un interes din ce în ce mai mare pentru alte surse de venit (de exemplu, participarea la profituri, capitalul altora cu organizații, acțiuni, obligațiuni).
Etapa de finalizare durează de la 60 la 65 de ani. Aici o persoană începe să se gândească serios la pensionare, să se pregătească pentru pensionare. În această perioadă există căutare activă o înlocuire demnă și pregătire a unui candidat pentru un post vacant. Deși această perioadă se caracterizează printr-o criză în carieră, iar astfel de oameni sunt din ce în ce mai puțin mulțumiți de muncă și experimentează o stare de disconfort psihologic și fiziologic, autoexprimarea și respectul față de ei înșiși și de alți oameni similari ating cel mai înalt nivel pe toată perioada carierei. . Aceștia sunt interesați de menținerea nivelului salariilor, dar caută să crească și alte surse de venit care să înlocuiască salariul acestei organizații la pensionare și să constituie o bună completare la pensia /12/. La ultima etapă, de pensionare, se finalizează o carieră în acest serviciu municipal (tip de activitate). Există o oportunitate de autoexprimare în alte activități care au fost imposibile în perioada de muncă în organizație sau au acționat ca un hobby (pictură, grădinărit, lucru în organizații publice etc.). Respectul pentru sine și pentru colegii pensionari se stabilizează. Dar pozitie financiară iar starea de sănătate în acești ani poate face o preocupare constantă pentru alte surse de venit și sănătate.
Trebuie remarcat faptul că vârsta unei persoane, formarea carierei sale sunt strâns legate de conținutul etapelor de creștere a carierei și de nivelul de dezvoltare. experienta profesionala /31/.
1.2 Managementul carierei
La începutul secolelor 20 și 21, problema adaptării umane într-o lume în schimbare rapidă a devenit cea mai acută. A se integra în sistemul de relații sociale și economice, păstrând în același timp integritatea și unicitatea individului, este o sarcină foarte dificilă și contradictorie. Schimbarea poziției în societate, rolul în diverse domenii ale vieții, atitudinea față de valorile fundamentale, realizarea oportunităților și a planurilor de viață sunt asociate cu creșterea profesională, gestionarea propriei cariere.
Alegerea și planificarea unei cariere este una dintre cele mai dificile probleme ale unei persoane. Statutul în societate, cercul social, calitatea vieții, „eu” - concept, stima de sine, starea emoțională a unei persoane /30/ depind de asta.
Pentru o planificare eficientă a carierei, trebuie să vă identificați viziunea și să o urmați. Pentru a face acest lucru, uneori este suficient să aveți informații relevante. Planificarea carierei presupune proiectarea propriei activități pe baza unor idei și concepte de încredere, evaluarea aspirațiilor profesionale, căutarea posibilității de implementare a acestora, capacitatea de a prezice viitorul, evaluarea rezervelor existente și creșterea competenței în conformitate cu cerințele în schimbare pentru activitate. .
De o importanță deosebită este planificarea propriei dezvoltări personale. Se bazează pe ideea de auto-dezvoltare, autoreglare, adaptarea socială stimularea autocunoașterii, autoacceptarea, autocontrolul și autorealizarea. Includerea structurilor psihologice în activitate permite să se adapteze cu succes la circumstanțe în schimbare, să răspundă flexibil la acestea, să îmbunătățească calitatea gândirii, întreprinderea și capacitatea de a lua decizii non-standard. Proiectarea unei cariere profesionale presupune o atitudine activă față de prezent și viitor, înțelegerea perspectivelor, crearea de obiective, motivație, găsirea de căi, mijloace, metode, tehnologii pentru atingerea scopului. Planificarea carierei este o mișcare de-a lungul unei traiectorii individuale, determinată de persoana însăși în conformitate cu o evaluare adecvată a propriilor dorințe, implementarea lor și căutarea unor oportunități necunoscute anterior pentru aceasta. Planificarea propriei dezvoltări personale nu se limitează sub nicio formă la avansarea în carieră. Creșterea carierei implică forme civilizate de tranziție la noi niveluri de activitate profesională /22/
Cariera este un proces controlat. Managementul carierei este unul dintre domeniile problemelor vieții personale.
Necesitatea managementului carierei se datorează rolului său important în viața umană, activitățile organizației, precum și în dezvoltarea societății în ansamblu /17/.
Astfel, într-o carieră își găsește expresie acțiunea mecanismului universal de regresie, care „face posibilă dezvoltarea cea mai înaltă a formelor plastice, fixându-le, consolidându-le activitățile, protejând combinațiile fragede de mediul lor aspru... nepermițând întregul conținut de experiența noastră să se estompeze în infinit-incertitudine.” Inclusiv „judecățile proprii ale angajatului cu privire la viitorul său în muncă, modalitățile așteptate de exprimare și satisfacția în muncă”. O carieră construiește calea dezvoltării umane, introducând certitudine în viața profesională, orientând o persoană în timp și spațiu, făcându-i clar trecutul, prezentul semnificativ și viitorul așteptat.
Creșterea carierei ocupă un loc important în structura nevoilor unei persoane moderne, influențând astfel satisfacția sa față de muncă și de viață în general. Cariera de succes asigură unei persoane bunăstare materială, satisfacerea nevoilor sale psihologice superioare, cum ar fi nevoia de realizare de sine, respect și respect de sine, succes și putere, nevoia de dezvoltare și extindere a spațiului destinului. Dorința unei persoane de a optimiza dezvoltarea carierei cu ajutorul managementului este, de asemenea, legată de particularitățile situației actuale în dezvoltarea societății ruse. Democratizarea contribuie la crearea condițiilor pentru libera autodeterminare, autorealizarea fiecărei persoane, alegerea independentă a căilor de mișcare a acestuia în structura socială, spațiul social al societății. Dar această libertate dă naștere concurenței, care confruntă fiecare persoană cu problema competitivității sale, obținând succesul personal pe fundalul de a fi înaintea celorlalți.
Serviciul municipal este interesat și de gestionarea carierei personalului său. Dacă pentru o persoană o carieră este dezvoltarea și avansarea în spațiul organizațional, atunci din punctul de vedere al organizației este, în primul rând, o chestiune de plenitudine, integritate a acestui spațiu, ceea ce este deosebit de important pentru profesional și oficial. componentă, adică structura organizatorică. Creșterea carierei unui angajat în serviciul municipal constă în dorința angajatului însuși de a-și realiza propriul potențial profesional și interesul serviciului municipal de a promova acest angajat. Serviciile municipale, ai căror lideri înțeleg importanța gestionării carierei de afaceri a angajaților lor, fac un pas serios spre propria lor prosperitate. Managementul carierei face posibilă „creșterea” unui specialist sau lider între zidurile organizației dumneavoastră. Managementul carierei angajaților nu se referă doar la stabilirea de obiective, ci și la determinarea mijloacelor pentru atingerea acestor obiective. Costurile planificării și formării carierei, formării avansate ar trebui considerate ca o investiție în angajați și, prin urmare, în succesul serviciului municipal /22/.
La prima vedere, poate părea că managementul carierei necesită mult timp și bani și este în mod clar inferior în ceea ce privește eficiența angajării unui specialist deja consacrat de înaltă calificare. Dar cu o analiză mai detaliată, devine clar că aceste costuri sunt pe deplin justificate. Pe de o parte, un angajat care a trecut prin toate etapele de dezvoltare profesională într-un singur serviciu municipal își cunoaște mai bine specificul, punctele forte și părţile slabe. Acesta este ceea ce îi face munca mai productivă. Spre deosebire de cineva care vine „din stradă” la serviciul municipal, nu va avea nevoie de timp pentru a-și asimila cultura corporativă: este deja parte din ea. Pe de altă parte, comportamentul unui astfel de angajat este mai ușor de prezis. Se poate spune cu încredere că managementul creșterii carierei unui angajat este o interacțiune activă a trei părți: angajatul, managementul și serviciul de management al personalului.
Managementul carierei angajaților este un eveniment care necesită anumite costuri materiale din partea serviciului municipal. Dar aceste costuri sunt mai mult decât compensate de avantajele competitive pe care organizația le primește în schimb. Personalul este poate cea mai importantă resursă disponibilă oricărui serviciu municipal. În consecință, costurile dezvoltării sale nu sunt altceva decât o investiție într-un „mâine” stabil și de succes /9/.
Managementul carierei unui angajat municipal este una dintre cele mai complexe tehnologii de personal. Ca urmare a aplicării sale, este important să se realizeze o astfel de situație încât ceea ce oamenii au sau pot avea ca indivizi, ca purtători de abilități profesionale, experiență, să fie inclus în procesul de muncă în interesul individului și în interesul autoritatea municipală. Pentru aceasta, este necesar ca în serviciul municipal să se alcătuiască structura celor mai importante instrumente de management al carierei sociale: sistemul, mecanismul și procesul de gestionare a carierei personalului serviciului municipal este prezentat în Figura 1.1.
Figura 1.1 - Structura controalelor de carieră
Sistemul de management al carierei personalului este un ansamblu de subiecte de management al personalului, funcțiile, puterile și responsabilitățile acestora, un set de principii, norme legale și un mecanism de management care sunt necesare pentru un impact țintit asupra obiectului de management prezentat în Figura 1.2. Vorbim despre crearea unui astfel de sistem de management al carierei care să se bazeze pe norme legale care să stabilească mecanismul de responsabilitate a subiecților manageriali pentru crearea condițiilor favorabile unui mediu de carieră pentru creșterea profesională și de carieră a personalului, cererea de experiență profesională a acestora. La rezolvarea problemelor de personal, acest sistem ar determina în mod rigid acțiunile managerilor și serviciilor de personal (servicii de management al personalului) în conformitate cu principiile serviciului municipal, în primul rând profesionalism și competență, acces egal al cetățenilor la serviciul municipal în conformitate cu abilitățile acestora. si pregatire profesionala.
Figura 1.2 - Principalele elemente ale sistemului de management al carierei unui angajat municipal
Sistemul de management al carierei ar trebui să asigure formarea celor mai optime scheme tipice de mișcare în carieră, începând de la cele mai de jos poziții, precum și de la intrarea cetățenilor în serviciul municipal, deschiderea acestora către familiarizare, condiții de promovare, recompense materiale și morale. În plus, este important să se prevadă în sistemul de management al carierei și responsabilitatea personală a șefilor serviciilor de personal pentru crearea și menținerea unei reputații impecabile a autorității municipale și, în general, a autorității statului cu încălcarea procedurilor stabilite și reguli de management al carierei.
Mecanismul de management al carierei este conceput pentru a pune în funcțiune sistemul de management al carierei - un sistem de funcții, puteri și responsabilități ale subiecților și obiectelor managementului carierei prin forme și metode specifice de lucru cu personalul - și astfel să asigure atingerea obiectivelor personalului. Managementul carierei. De fapt, este un set coordonat de mijloace și metode care asigură schimbări calitative în potențialul profesional al individului și modalități adecvate de implementare a acestuia în interesul atât al individului, cât și al autorității municipale. Acesta este un set de mijloace de influență, în primul rând tehnologii de personal, care asigură gestionarea experienței profesionale a personalului din organizație, implementarea strategiei de carieră a acestora.
Există multe mijloace de a influența o persoană în serviciul municipal și este foarte dificil să trasezi o graniță strictă care să separă impactul unuia și al celuilalt mijloace asupra unei persoane în procesul de implementare chiar și a unei tehnologii atât de specifice precum managementul carierei. Cu toate acestea, elementele cheie ale mecanismului de management al carierei personalului pot fi încă identificate. Acestea sunt tehnologii de personal precum selecția, evaluarea (testare, examen de calificare, atestare etc.), pregătirea personalului, precum și munca cu o rezervă de personal, stagii și o serie de altele.
Aceasta ar trebui să includă și tehnologii pentru studiul continuu al conținutului, naturii și condițiilor de muncă ale angajaților, cu scopul de a rezolva cu promptitudine problemele. Dezvoltare organizațională: modificări oportune în structura organizatorică, personal, fișe de post, profiluri profesionale ale angajaților municipali, corectarea cerințelor de calificare profesională, elaborarea propunerilor de modificări în Registrul posturilor de serviciu municipal, programe de formare profesională etc.
Mecanismul de management al carierei ca element al sistemului de management al carierei se bazează pe principiile managementului, normele legale care reglementează strict procedura de aplicare, organizare și utilizare a rezultatelor tehnologiilor de personal și mijloacele și metodele de lucru cu personalul utilizat. Elementele principale ale mecanismului de management al carierei sunt prezentate în Figura 1.3
Figura 1.3 - Principalele elemente ale mecanismului de management al carierei
O analiză a practicii de lucru cu personalul serviciului municipal arată că semnificația multora dintre aceste tehnologii nu este respinsă, dar rezultatele acestora nu stau la baza luării deciziilor finale cu privire la problemele de personal. În practica promovării oficiale, numirea din rezervă, de exemplu, nu este mai mare de 7%, selecție competitivă- 12%, implementarea concluziilor de certificare - 13,7%. O analiză a dosarelor personale ale angajaților municipali indică faptul că utilizarea tehnologiilor de personal nu este documentată în marea majoritate a acestora.
Astfel, în prezent, nu putem vorbi decât de recunoașterea formală a importanței mijloacelor care reprezintă partea de fond a mecanismului de gestionare a carierei personalului. Dar nu se poate vorbi despre mecanism în sine, mai ales despre funcționarea sa eficientă. Figura 1.4 prezintă o schemă de management al carierei pentru personalul din serviciul municipal
Figura 1.4 - Schema de management al carierei pentru personalul serviciului municipal
O problemă la fel de dificilă în implementarea strategiei de carieră a personalului este procesul de management al carierei, adică un set de acțiuni conectat logic și implementat consecvent, din care se formează impactul necesar. De fapt, acesta este un set de acțiuni atent planificat, gândit, coordonat și realizat de persoane specifice, care permit, în cadrul sistemului stabilit și al mecanismului de management al carierei adoptat, atingerea scopului.
Procesul de management al carierei include:
- identificarea nevoilor (actuale, prospective) ale municipalității
autoritate, organizare (vorbim despre experiența profesională structurală) în personal și evaluarea curentului acesteia oportunități profesionale, adică structura experienței profesionale disponibile a personalului: un model de nevoi și un model de oportunități;
- dezvoltarea si luarea deciziilor privind strategia de cariera a organizatiei si
introducerea tehnologiei de management al carierei într-o autoritate publică;
-implementarea deciziilor luate si implementarea planurilor de cariera pentru personalul organizatiei.
În procesul de management al carierei sunt rezolvate două sarcini interdependente. În primul rând, sarcina este de a se asigura că experiența profesională a personalului este în concordanță cu experiența profesională structurală, de proiect, necesară. În al doilea rând, dezvoltarea și utilizarea rațională a abilităților profesionale ale personalului. Soluția lor permite realizarea unei activități extrem de eficiente a organizației. Schema de management al carierei pentru personalul de serviciu municipal poate arăta ca cea prezentată în Figura 1.4.
În această înțelegere a unei cariere, managementul carierei bine construit este important pentru funcționarea și dezvoltarea unei organizații, fiind un factor de creștere a eficienței activităților sale, o condiție pentru sustenabilitatea acesteia și viabilitatea unei întreprinderi într-un mediu în schimbare, un forță motrice, un mecanism de dezvoltare a acesteia.
Planificarea carierei abordează aspecte atât de importante, cum ar fi satisfacția personalului cu munca în serviciul municipal și productivitatea aferentă; continuitatea experienței profesionale și a culturii corporative; asigurarea înlocuirii neîntrerupte și raționale a pozițiilor cheie; adaptabilitate si manevrabilitate in conditii de schimbari rapide in continutul si diviziunea muncii, in conditii de criza; în cele din urmă, se leagă de problemele de creștere internă a potențialului profesional și de creștere externă a întreprinderii în mediu /13/.
Toate acestea sunt cu atât mai relevante astăzi, când economia de piață obligă organizațiile să se ocupe în mod independent de a-și asigura activitățile cu resursele umane necesare, de a determina obiectivele, direcțiile, prioritățile politicii de personal, iar tendința globală de umanizare se reflectă într-o schimbare. în valori, accent în direcţia creşterii rolului factorului uman în dezvoltare.economia, creşterea importanţei subsistemului de management al personalului în sistemul de management al organizaţiei. În aceste condiții, la nivelul economiei în ansamblul său, iese în prim plan managementul dezvoltării resurselor umane, iar la nivelul unei întreprinderi individuale, managementul dezvoltării personalului, dezvoltarea resurselor de fiecare persoană în parte, precum și gestionarea promovării sale în cadrul organizației.
Nici statul nu este indiferent față de soarta cetățenilor săi, deoarece gradul de satisfacție a acestora cu creșterea și avansarea în muncă afectează reducerea sau întărirea tensiunii sociale în societate și potențialul profesional al fiecăruia - asupra dinamismului și calității reformelor. în general.
Acest lucru este valabil mai ales pentru dezvoltare personalului de conducere. La rândul său, eficacitatea dezvoltării manageriale a managerului în cadrul serviciului municipal este indisolubil legată de succesul managementului carierei sale /14/.
Și astfel, necesitatea și oportunitatea managementului carierei este evidentă, deoarece contribuie la fuziunea și implementarea pe o bază reciproc avantajoasă a nevoilor umane, a intereselor și a societății în ansamblu. Dar este, de asemenea, important să înțelegem dacă managementul carierei unui angajat municipal are succes.
În primul rând, trebuie menționat că, deși atât angajatul, cât și serviciul municipal sunt interesați de managementul carierei, serviciul municipal ar trebui să acționeze ca inițiator ca purtător al spațiului de carieră, fără de care dezvoltarea unei persoane va rămâne doar dezvoltare. , nemanifestându-se în mișcarea externă, necăstigând astfel calitatea carierei. Desigur, fără dorința și pregătirea unei persoane, nici creșterea în carieră nu va avea loc, dar, cu toate acestea, crearea motivației pentru creșterea în carieră este mult mai ușoară decât spațiul de carieră /30/.
Impactul general cu scop asupra naturii cursului și asupra conținutului procesului de dezvoltare a carierei unei persoane ar trebui implementat prin eforturile combinate de management al carierei din partea organizației și autogestionarea carierei din partea persoanei, așa cum precum şi cu ajutorul statului.
Una dintre principalele condiții pentru managementul de succes al carierei de către serviciul municipal - și în sens general constă în gestionarea dezvoltării, selecției și promovării personalului în spațiul organizațional - ar trebui să fie participarea obligatorie, includerea fiecărui manager în gestionarea carierei sale. , creând o atmosferă de dialog în organizaţie . Cu alte cuvinte, managementul carierei ar trebui să fie participativ.
Managementul carierei ar trebui să fie științific și conceptual și, prin urmare, să se bazeze pe realizările moderne în teoria managementului, psihologie (în special, psihologia carierei manageriale), sociologie în domeniul cunoașterii principalelor modele, forțe motrice și mecanisme, factori și determinanți ai carierei. dezvoltarea carierei.
Având în vedere complexitatea și multidimensionalitatea obiectului de management, managementul carierei trebuie să fie cuprinzător, adică să ia în considerare sau, pe cât posibil, să influențeze numeroși factori care țin de personalitatea liderului de carieră (psihofiziologic, psihologic, profesional, socio-social). demografice etc.) și cu componentele sale non-organizaționale (familie, prieteni etc.) și organizaționale (cultura corporativă, strategie, structură, politică de personal, relații cu supervizorul imediat etc.) ale micromediului, și factorii de macromediu de dezvoltare a carierei /25/.
Ca parte a unei abordări integrate, managementul carierei ar trebui să se mobilizeze forţe motrice dezvoltarea carierei, adică nevoile, valorile și motivele aferente de dezvoltare și avansare, precum și contribuie la formarea imaginii unui angajat despre o traiectorie de carieră, o cale managerială. Printre caracteristicile creșterii carierei, este important să cunoaștem caracteristicile naturii cursului său, în funcție de vârsta angajatului, vechimea acestuia în serviciul municipal sau într-o anumită funcție. Cunoașterea modelului temporal de periodizare a carierei face posibilă nu numai utilizarea rațională a perioadelor de creștere a activității umane, ci și prevederea punctelor și perioadelor de criză. În acest sens, managementul carierei ar trebui să fie anticriză, adică să prevină apariția sau să atenueze cursul crizelor asociate cu contradicția dintre oportunitățile sporite ale unui angajat municipal și cerințele vechii poziții, cu începutul, mijlocul și sfârșitul unei cariere, crize dezvoltare generală persoană.
Managementul carierei este strategic în esența sa, deoarece se caracterizează prin aspirația către viitor, concentrarea pe beneficii pe termen lung, obiective pe termen lung. Dar ar trebui să fie și strategică, adică să presupună prezența în serviciul municipal a unui cadru de valori comun care determină procedura și conținutul deciziilor privind dezvoltarea și promovarea personalului de conducere, precum și pătrunderea în alte domenii ale întreprinderii. . În teoria internă modernă a managementului personalului, termenul „strategie de carieră” a fost deja stabilit / 28 /.
Planificarea carierei este, de asemenea, o problemă delicată. O carieră afectează prestigiul unei persoane în ochii mediului, succesul ei este o măsură a bunăstării, o sursă de mândrie.
Oamenii își prețuiesc cariera ca și cum ar fi onoarea lor. Prin urmare, este important să nu „răniți” o persoană, să o împiedicați să „pierde fața” pentru că nu a reușit să-și facă față îndatoririlor sale la următorul nivel oficial. Este posibil să se realizeze acest lucru prin constrângere? Întrebarea este destul de retorică. În consecință, impactul asupra procesului de carieră în întreaga organizație ar trebui implementat în promovarea dezvoltării carierei individuale a angajaților, iar managementul carierei angajaților ar trebui să fie motivațional și, prin urmare, bazat pe prioritatea motivației față de management, a metodelor socio-psihologice de influență. /19/.
Managementul carierei necesită implicarea anumitor persoane umane, temporare și resurse financiare. Prin urmare, caracteristica sa importantă ar trebui să fie eficiența bazată pe oportunitate și regularitate. În același timp, în spatele fiecărei cariere, dezvoltare și avansare în societatea unei anumite persoane se află situația sa de viață unică, inimitabilă, soarta și unicitatea sa ar trebui să se reflecte în abordarea proiectului în legătură cu gestionarea carierei individuale a fiecărui angajat municipal. .
În sfârșit, managementul carierei unui angajat ar trebui să fie sistemic, ceea ce implică prezența unui anumit set de componente care sunt strâns interconectate, coordonate între ele, servesc aceluiași scop și formează o singură integritate care are proprietăți care nu sunt inerente fiecărei componente. separat. Astfel de elemente ar trebui să fie sistemul, mecanismul și procesul de management al carierei, construite și implementate pe baza abordărilor de mai sus.
Procesul de management al carierei trebuie să fie rezultatul interacțiunii dintre sistem și mecanism și să includă o succesiune de acțiuni care vizează atingerea obiectivelor de dezvoltare, selecție și promovare a personalului în spațiul organizațional: stabilirea obiectivelor, analiza situației actuale, identificarea probleme (discrepanță între dorit și real) și planificarea și implementarea măsurilor pentru rezolvarea lor constructivă /24/.
Astfel, planificarea unei cariere a unui angajat municipal și gestionarea procesului de carieră în ansamblu este o activitate complexă, complexă, cu mai multe fațete, care să se potrivească cu însuși obiectul managementului - creșterea carierei. O persoană a încercat mereu să-și gestioneze cariera, reformele actuale nu au făcut decât să catalizați acest proces, dându-i dinamism.
Practica de afaceri autohtonă are o experiență bogată în gestionarea promovării profesionale a angajaților, lucrând cu o rezervă pentru promovare, iar multe dintre abordările de management al carierei menționate mai sus sunt deja folosite astăzi ca parte a activităților serviciilor de management al personalului din Rusia. întreprinderilor. /treizeci/.
Politica de stat în domeniul managementului resurselor umane prevede deja astăzi îndrumare în carieră, programe de sprijin psihologic care contribuie la „autodeterminarea socio-profesională a individului în cursul formării abilităților sale, orientărilor valorice și conștientizării de sine. , crescându-și competitivitatea pe piața muncii și adaptându-se la condițiile de implementare a propriei cariere profesionale”.
Pe scurt, nu trebuie să începi de la zero. Este necesar doar să combinați toți factorii, să unim eforturile tuturor părților.
Fără îndoială, pentru a asigura gestionarea cu succes a procesului de carieră în ansamblu și a carierei individuale a fiecărui angajat municipal din serviciul municipal, este necesar să se elaboreze un concept special de management al carierei care să includă toată experiența pozitivă anterioară, precum și de mai sus și alte abordări și principii constructive. Doar dacă este urmat un astfel de concept este posibilă realizarea pe deplin a misiunii managementului carierei - realizarea armoniei între interesele organizației și nevoile umane este prezentată în Anexa B.
Îmbunătățirea și gestionarea dezvoltării carierei necesită anumite eforturi suplimentare din partea angajatului și a serviciului municipal, dar în același timp oferă o serie de beneficii, atât angajatului însuși, cât și organizației în care lucrează. Pentru un angajat, aceasta înseamnă:
- un grad mai mare de satisfacție din munca în serviciul municipal, care îi oferă oportunități de creștere profesională și de ridicare a nivelului de trai;
- o viziune mai clară asupra perspectivelor profesionale personale și capacitatea de a planifica alte aspecte ale propriei vieți;
posibilitatea pregătirii intenționate pentru activități profesionale viitoare.
Serviciul municipal beneficiază de următoarele beneficii:
- motivat şi angajati fideli cei care își asociază activitățile profesionale cu această organizație, ceea ce crește productivitatea muncii și reduce fluctuația forței de muncă;
- capacitatea de a planifica dezvoltarea profesională a angajaților, ținând cont de interesele lor personale;
- un grup interesat de crestere profesionala, angajati pregatiti, motivati pentru promovarea in pozitii cheie /48/.
Astfel, scopul principal al managementului carierei personalului este de a se asigura că tot ceea ce are sau poate deține o persoană dintr-o organizație valoroasă, și anume capacitatea sa de activitate profesională, să fie utilizat în mod eficient pentru atingerea scopurilor serviciului municipal și satisfacerea intereselor individual.
1.3 Perioada serviciului municipal
Admiterea în serviciul municipal se realizează în conformitate cu legislația Federației Ruse privind munca, ținând cont de particularitățile prevăzute de prezenta lege.
Cetățenii Federației Ruse care îndeplinesc cerințele de calificare pentru o funcție înlocuită în serviciul municipal au dreptul de a intra în serviciul municipal.
Nu este permisă stabilirea unor restricții și avantaje directe sau indirecte la intrarea în serviciul municipal, precum și pe parcursul parcurgerii acestuia, în funcție de rasă, sex, naționalitate, limbă, origine socială, stare de proprietate, atitudine față de religie, convingeri, apartenență la asociaţiile obşteşti creat în modul prevăzut de Constituția Federației Ruse și de legea federală.
La intrarea în serviciul municipal, un cetățean prezintă:
- pasaport sau alt document de identitate;
- cartea de munca;
- certificat de asigurare de asigurare de pensie de stat;
- acte de înmatriculare militară;
- un document privind studiile, calificările sau speciale
cunoştinţe;
- alte documente, daca este cazul legi federale.
Calificarea și alte cerințe pentru posturile din serviciul municipal sunt stabilite de legile federale, legile regiunii Orenburg și actele juridice de reglementare ale organismelor adoptate în conformitate cu acestea. administrația locală.
Cerințele de calificare pentru angajații care ocupă posturi municipale în serviciul municipal includ cerințe pentru nivel învăţământul profesionalținând cont de grupul și specializarea posturilor municipale ale serviciului municipal, de vechimea serviciului municipal, precum și de vechimea și experiența în specialitate, nivelul de cunoaștere a Constituției Federației Ruse , legile federale, actele juridice de reglementare ale guvernelor locale necesare executării atributii oficiale pentru postul municipal ocupat al grupului corespunzător de posturi.
Pentru angajații care dețin funcții municipale ale serviciului municipal sunt stabilite următoarele cerințe de calificare:
a) la nivelul de invatamant profesional:
1) pentru funcțiile municipale cele mai înalte, principale, de conducere și de conducere ale serviciului municipal - studii profesionale superioare în specialitatea „Administrație de stat sau municipală” sau în specializarea funcții municipale ale serviciului municipal;
2) pentru specialiştii din prima categorie a unei funcţii municipale superioare şi posturi municipale juniori ale serviciului municipal - învăţământul secundar profesional în specializarea posturilor municipale ale serviciului municipal sau învăţământul care se consideră echivalent.
b) la vechimea serviciului municipal, precum si la vechimea si experienta de munca in specialitate:
1) pentru un consilier municipal valabil:
Clasa 1 - experiență în serviciul municipal în funcțiile municipale principale și de conducere de cel puțin cinci ani sau doi ani în cea mai înaltă funcție municipală, sau experiență de muncă în specialitate de cel puțin cinci ani;
2 clase - experiență de serviciu municipal în funcțiile principale și de conducere municipale de cel puțin patru ani sau un an în cea mai înaltă funcție municipală, sau experiență de muncă în specialitate de cel puțin cinci ani;
3 clase - experiență de serviciu municipal în funcțiile municipale principale și de conducere de cel puțin trei ani sau trei ani în funcția municipală principală, sau experiență de muncă în specialitate de cel puțin cinci ani;
b) pentru un adevărat consilier al serviciului municipal:
Clasa 1 - experiență de serviciu municipal în funcții de conducere și de conducere municipale de cel puțin trei ani sau doi ani în funcția municipală principală, sau experiență de muncă în specialitate de cel puțin trei ani;
Gradul 2 - experiență de serviciu municipal în funcții de conducere și de conducere municipale de cel puțin trei ani sau un an în funcția municipală principală, sau experiență de muncă în specialitate de cel puțin trei ani;
Gradul 3 - experiență de serviciu municipal în funcții de conducere și de conducere municipale de cel puțin trei ani sau trei ani într-o funcție municipală de conducere, sau experiență de muncă în specialitate de cel puțin trei ani;
2) pentru un consilier municipal:
clasa I - cel puțin trei ani de experiență în serviciul municipal sau doi ani într-o funcție municipală de conducere, sau cel puțin trei ani de experiență de muncă în specialitate;
Clasa 2 - cel puțin trei ani de experiență în serviciu municipal sau un an într-o funcție municipală de conducere, sau cel puțin trei ani de experiență de muncă în specialitate;
Gradul 3 - cel puțin trei ani de experiență în serviciul municipal sau trei ani într-o funcție de conducere municipală, sau cel puțin trei ani de experiență de muncă în specialitate;
3) pentru un consilier al unui serviciu municipal:
clasa I - experiență în serviciu municipal de cel puțin doi ani sau doi ani într-o funcție municipală de conducere, sau experiență de muncă în specialitate de cel puțin trei ani;
2 clase - experiență în serviciu municipal de cel puțin doi ani sau un an într-o funcție de conducere municipală, sau experiență de muncă în specialitate de cel puțin trei ani;
3 clase - experiență de serviciu municipal de cel puțin un an sau experiență de muncă în specialitate de cel puțin trei ani;
4) pentru referentul serviciului municipal:
1 clasă - experiență în serviciu municipal de cel puțin doi ani sau experiență de muncă în specialitate de cel puțin trei ani;
2 clase - experiență de serviciu municipal de cel puțin un an sau experiență de muncă în specialitate de cel puțin trei ani;
Gradul 3 - fără a prezenta cerințe pentru experiență în muncă.
Se ia decizia de a recunoaște educația ca echivalentă comisie de atestare.
Există trei categorii de angajați municipali. În acest caz, vorbim de o categorie de persoane care se află exclusiv în serviciul municipal. Legislația privind serviciul municipal prevede reglementarile legale, care reglementează în raport cu persoanele din serviciul municipal, atât aspecte de drept public, cât și de drept privat ale acestora statut juridic. Astfel, legislația privind serviciul municipal acoperă reglementarea legală a aleșilor (grupa B), funcționarilor municipali (grupa A), precum și a celor din serviciul municipal, angajaților și angajaților.
Cerințele de calificare pentru posturile din serviciul municipal includ cerințele:
a) după nivelul de studii profesionale, ținând cont de specializarea în funcția de serviciu municipal;
b) după vechime și experiență de muncă în specialitate;
c) în conformitate cu nivelul de cunoaștere a legislației federale și a legilor din regiunea Orenburg, a cartei și a altor acte juridice de reglementare municipalitateîn legătură cu exercitarea competențelor oficiale relevante.
Angajații municipali care înlocuiesc posturile municipale ale serviciului municipal al grupului corespunzător, în conformitate cu legislația Federației Ruse, au următoarele categorii de calificare:
? consilier municipal în activitate clasa I, II, III - de un angajat municipal care înlocuiește cele mai înalte funcții municipale ale serviciului municipal (grupa 5);
? consilier activ al serviciului municipal de clasa I, a II-a, a III-a - de către un angajat municipal care înlocuiește funcțiile municipale principale ale serviciului municipal (grupa 4);
? consilier municipal clasa I, II, III - de către un angajat municipal care înlocuiește funcțiile municipale de conducere ale serviciului municipal (grupa 3);
? consilier serviciu municipal clasa I, II, III - de un angajat municipal care înlocuiește funcții de conducere municipale ale serviciului municipal (grupa 2);
? referent al serviciului municipal de clasa I, a II-a, a III-a - un angajat municipal care înlocuiește funcții municipale junior ale serviciului municipal (grupa 1).
Cea mai înaltă clasă din grupul corespunzător de funcții municipale ale serviciului municipal este clasa întâi, cea mai joasă - clasa a treia.
Atribuirea gradelor de calificare se efectuează în ordine succesivă, în conformitate cu calificarea și alte cerințe pentru funcțiile municipale ale serviciului municipal din grupul corespunzător și ținând cont de durata șederii în gradul de calificare anterior.
Pentru atribuirea următoarei categorii de calificare angajaților municipali se stabilesc următoarele perioade de ședere în categoriile de calificare:
? pentru consilier municipal în activitate - trei ani de vechime municipală - serviciu în fiecare clasă;
? pentru consilier activ al serviciului municipal - trei ani de serviciu municipal în fiecare clasă;
? pentru un consilier municipal, trei ani de serviciu municipal în
fiecare clasă;
? pentru un consilier al serviciului municipal - doi ani de serviciu municipal la fiecare clasă;
? pentru referentul serviciului municipal - un an de serviciu municipal la fiecare clasă.
Perioada de ședere în categoria de calificare se calculează de la data atribuirii categoriei de calificare corespunzătoare. Ziua atribuirii gradului de calificare se consideră ziua emiterii ordinului administrației „Cu privire la atribuirea unui grad de calificare unui angajat municipal”.
Atunci când este numit pentru prima dată într-o funcție municipală, problema atribuirii unui grad de calificare poate fi luată în considerare după un an de la data intrării în serviciul municipal pe baza rezultatelor unui examen de calificare.
La solicitarea conducătorului unității structurale, un salariat municipal, dacă are acordul său pentru îndeplinirea cu succes și conștiință a atribuțiilor sale oficiale, îndeplinirea sarcinilor de importanță și complexitate deosebită, dreptul de a promova un examen de calificare poate fi acordat după 6 luni de serviciu municipal.
Categoria de calificare se atribuie în ordinea următoare sau extraordinară.
Pentru a atribui următoarea categorie, specialistul HR se pregătește Documente necesareși le prezintă comitetului de certificare.
Depunerea privind atribuirea următoarei categorii de calificare se face de către șeful unei unități structurale independente pe baza unei cereri a unui angajat municipal după expirarea șederii acestuia în categoria de calificare corespunzătoare.
Următoarea atribuire a unei categorii de calificare unui angajat municipal se face pe baza rezultatelor atestarii sau a unui examen de calificare:
? după expirarea perioadei stabilite de ședere în categoria anterioară de calificare în cadrul aceleiași grupe de posturi în serviciul municipal;
? la transferarea unui angajat municipal în funcția de serviciu municipal dintr-un grup superior de posturi în serviciul municipal.
La solicitarea conducătorului imediat, după expirarea perioadei stabilite de ședere a unui salariat municipal în categoria de calificare clasa I pentru merite deosebite, i se poate atribui categoria de calificare a clasei a III-a dintr-o grupă superioară de posturi. în serviciul municipal fără a-l transfera într-o altă funcţie a serviciului municipal.
Atribuirea extraordinară a unei categorii de calificare unui angajat municipal se efectuează pe baza rezultatelor unui examen de calificare nu mai mult de o dată pe perioada serviciului său în posturile serviciului municipal din fiecare grupă de posturi ale serviciului municipal după jumătate din termenul angajatului municipal din categoria anterioară de calificare:
- la inițiativa angajatului municipal;
Categoria de calificare atribuită cu titlu extraordinar nu poate depăși categoria de calificare a clasei I din grupa de posturi din care aparține postul de serviciu municipal ocupat de un angajat municipal.
Șeful administrației, la propunerea șefului nemijlocit al salariatului municipal în modalitatea de încurajare la distincții speciale atunci când salariatul municipal trece de serviciul municipal, are dreptul, de comun acord cu comisia de atestare, să hotărască asupra atribuirii. a unei categorii de calificare angajatului municipal fără a susține un examen de calificare.
Fără a promova examenul de calificare în mod extraordinar, o categorie de calificare poate fi atribuită și unui angajat municipal care a obținut o diplomă.
Examenul de calificare se efectuează de către comisia de atestare.
Comisia de Certificare desfășoară un examen de calificare pentru atribuirea unei categorii de calificare în următoarele cazuri:
- la inițiativa unui angajat municipal;
- la numirea pentru prima dată într-o funcție municipală;
- la transferarea unui angajat municipal pe un post municipal dintr-un grup superior de posturi;
- la inițiativa șefului direct al municipalității ca încurajare.
Procedura și formele de desfășurare a examenului de calificare se stabilesc prin hotărâre a administrației.
Forma examenului de calificare este determinată de cerințele de calificare pentru funcțiile municipale relevante ale serviciului municipal.
Nu este permisă desfășurarea unui examen de calificare în absența angajatului municipal examinat.
În caz de neprezentare a salariatului municipal examinat la examenul de calificare pentru un motiv întemeiat, data examenului de calificare se amână la următoarea ședință a comisiei.
Următoarele nu sunt eligibile pentru examenul de calificare:
- angajaţii municipali care înlocuiesc funcţii municipale ale serviciului municipal în perioada de probă;
- persoane care înlocuiesc temporar funcții municipale ale serviciului municipal;
- salariaţii municipali recunoscuţi de comisia de atestare ca necorespunzând funcţiei municipale substituite a serviciului municipal;
- salariaţii municipali care ocupă funcţii municipale mai puţin de un an;
- angajații municipali care au măsuri disciplinare.
Angajații municipali care au sancțiune disciplinară, precum și cei care nu au promovat certificarea, nu sunt prezentați pentru atribuirea următoarei categorii de calificare până la ridicarea pedepsei și sunt recunoscuți în procedura de certificare ca fiind corespunzători funcției lor.
Pe baza rezultatelor examenului de calificare se ia una dintre următoarele decizii:
a fost trecut;
- examen de calificare pentru atribuirea unei categorii de calificare
nelivrat.
În cazul promovării nesatisfăcătoare a examenului de calificare, următoarea cerere de susținere a examenului de calificare poate fi depusă la un an de la promovarea nesatisfăcătoare a examenului de calificare.
Rezultatele examenului de calificare a unui angajat municipal sunt trecute în foaia de examen. Rezultatele examenului sunt comunicate angajatului municipal în ziua examenului.
Comisia de atestare, în cel mult șapte zile de la examenul de calificare, transmite șefului administrației raionale rezultatele documentate ale examenului de calificare pentru a lua o decizie privind atribuirea unei categorii de calificare.
În cazul în care un angajat municipal a promovat examenul, atunci șeful administrației, în cel mult zece zile de la data promovării examenului, ținând cont de cerințele de calificare pentru postul municipal ce urmează a fi ocupat, decide acordarea acestuia unui grad de calificare. .
Decizia de atribuire a unei categorii de calificare unui salariat municipal se întocmește prin ordin al administrației raionale și se păstrează în dosarul personal al salariatului municipal împreună cu foaia de examen și decizia comisiei de certificare. O înscriere corespunzătoare se face în carnetul de muncă și dosarul personal al angajatului municipal.
Înregistrarea și înregistrarea documentelor privind atribuirea și păstrarea gradelor de calificare de către angajații municipali ai serviciului municipal, contabilitatea tuturor angajaților municipali cu gradele de calificare, se efectuează de specialiști în munca de personal ai administrației.
Actele juridice, precum și acțiunile (inacțiunea) administrațiilor locale, diviziunile lor structurale independente și funcționarii acestora în probleme legate de atribuirea și păstrarea categoriilor de calificare pot fi atacate la instanță de către un angajat municipal.
Gradul de calificare al unui angajat municipal se păstrează în următoarele cazuri:
- la încetarea serviciului municipal;
- la reintrarea in serviciul municipal, daca noua functie municipala apartine aceluiasi grup de posturi pentru care anterior i s-a atribuit un grad de calificare;
- la admiterea în funcţia de serviciu municipal al unei grupe inferioare sau superioare de posturi înainte de atribuirea unui grad de calificare corespunzător noului post ce urmează a fi ocupat;
- la transferarea unui angajat municipal la un alt organism al autonomiei locale, o autoritate publică a regiunii /2/.
Categoria de calificare (gradul de clasă), atribuită anterior unui cetățean pe baza legislației privind serviciul municipal al altor entități constitutive ale Federației Ruse, este păstrată atunci când acesta intră în serviciul municipal în administrație. În acest caz, cuantumul plăților se stabilește în conformitate cu categoria de calificare similară pentru funcțiile municipale ale serviciului municipal din administrație.
În cazul în care un angajat municipal este transferat într-o funcție inferioară pe baza rezultatelor certificării, atunci prin decizia șefului administrației i se atribuie categoria de calificare corespunzătoare în grupul de posturi din care aparține postul înlocuit după transfer.
Pentru un angajat municipal reintegrat în serviciul municipal după o perioadă de întrerupere a serviciului municipal asociată cu concedierea ilegală, această perioadă se ia în calcul în perioada de ședere în serviciul municipal în aceeași categorie de calificare. La încetarea serviciului municipal din cauza pensionării, salariatul municipal al administrației este considerat pensionar; iar categoria de calificare care i se atribuie se reţine pe viaţă, care se consemnează în carnetul de muncă.
1.4 Dezvoltarea profesională și oficială a unui angajat municipal și a conducerii acestuia
Astăzi este deja evident că nu este suficient să ai personal înalt profesionist și pregătit într-o organizație. Îmbunătățirea eficienței managementului oricărei organizații, inclusiv a celor municipale, depinde în întregime de cât de înțelept este utilizată bogăția, valoarea care constituie capacitățile profesionale ale oamenilor. Succesul, indiferent de forma de proprietate și de afiliere a organizației, depinde de cât de atent este gestionat atât oportunitățile profesionale reale, cât și potențiale, experiența profesională a oamenilor. Dacă acest lucru nu se întâmplă, dacă managerul nu este capabil să-și realizeze rolul și, în plus, nu permite serviciului de management al personalului să ia măsuri practice în această direcție, atunci indiferent cât de profesională ar fi componența personalului, este puțin probabil ca o organizație de lucru creativ și productiv să reușească / 16/.
Conceptul de „dezvoltare profesională și oficială a personalului” este indisolubil legat de conceptul de „carieră oficială”. Dezvoltarea profesională și oficială a personalului este conținutul acelor schimbări care sunt vizibile, servesc drept bază necesară și suficientă pentru transferurile oficiale.
etc.................
Introducere
1.1 Definirea carierei
1.2 Etapele unei cariere în afaceri
1.3 Tipuri de carieră
3.1 Planificare
3.2 Dezvoltarea carierei
Concluzie
Lista bibliografică
Introducere
Profesionalismul nu înseamnă doar dezvoltarea abilităților, ci și cunoașterea profundă a tipului propriu de activitate, gândire non-standard, încărcătură motivațională puternică și stabilă pentru implementarea activităților specifice și obținerea de rezultate înalte în aceasta.
Ce este o carieră? Ce vrei să devii? Ce vrei de la viață? Găsiți-vă nișa și rămâneți acolo? Sau continuă să crească? Ce preferi - să trăiești și să-ți construiești o carieră, sau doar să trăiești pentru propria ta plăcere și să nu construiești nimic? Unul îl exclude pe celălalt.
În orice caz, trebuie să fii clar ce vrei cu adevărat. Cei care cred că poți să trăiești și să-ți construiești singur o carieră se înșală profund. Dacă o persoană vrea să facă o carieră, trebuie să o facă tot timpul, toată viața, începând de la școală, pentru că o carieră este, în primul rând, auto-realizare. Deși, pe de altă parte, dacă angajații de stat și municipali lucrează 10-15 ore pe zi, atunci acest lucru semnalează că angajații fac ceva greșit, puneți accentul în activitățile dvs. incorect, nu sunteți în măsură să delegați o parte din sarcină. altora.
Pentru o persoană, succesul este personificarea puterii, pentru alții, conceptul de succes include bani. Multi bani. Pentru alții, succesul și faima merg mână în mână în viață. Uneori succesul necesită o combinație de mai multe componente, cum ar fi bani și faima sau putere și bani.
În lumina acestui fapt, termenul „carieră” a căpătat un sens mai semnificativ, o contur mai clară. Angajații ruși au aflat că procesul de avansare în carieră este supus studiului, previziunii și managementului. S-a deschis oportunitatea de a „face” o carieră.
Această lucrare este dedicată dezvoltării unui model de gestionare a creșterii în carieră a angajaților de stat și municipali.
Se ocupă de probleme legate de problemele de organizare și managementul carierei; conține o prezentare generală a metodelor de gestionare a carierei unui angajat de stat și municipal.
Relevanța temei alese constă în necesitatea îmbunătățirii procesului de gestionare a carierei angajaților de stat și municipali, și deci de noile cerințe pe care sistemul organelor de stat, și principala putere executivă le propun angajaților acestora și care trebuie să fie întâlnit.
Obiectul studiului îl constituie sistemul de motivare a personalului în stat şi administrația municipală.
Subiectul cercetării este planificarea și managementul carierei de afaceri a angajaților de stat și municipali.
Scopul lucrării este de a elabora propuneri pentru planificarea și gestionarea creșterii în carieră a angajaților de stat și municipali.
Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să rezolvați următoarele sarcini:
studiază literatura pe această temă;
a analiza cadru legislativ dezvoltarea profesională a angajaților de stat și municipali;
pregăti propuneri pentru planificarea și gestionarea unei cariere în afaceri.
Capitolul 1. Cariera în afaceri, etapele și tipurile acesteia
1.1 Definirea carierei
În sens general, o carieră este promovarea unei persoane prin etapele unei ierarhii de producție, proprietate, socială, administrativă sau de altă natură. Cariera (din franceza cariera) este definită ca avansarea de succes într-un anumit domeniu.
Natura, tipul și ritmul unei cariere sunt determinate de dominant relații publice, oportunitățile obiective oferite de societate pentru implementarea acesteia, circumstanțele vieții unui anumit individ, abilitățile sale personale, scopul, starea civilă, starea de sanatate. Cariera presupune cel mai mult existența unor mecanisme de selecție socială oameni capabiliîn domeniile educației, formare profesionalăși pregătire avansată în activități de muncă, socio-politice, științifice.
Numai în ultimii câțiva ani, tema carierei a câștigat o mare popularitate în rândul oamenilor de știință și practicieni ruși, ceea ce este cauzat de reforma tuturor domeniilor principale ale societății noastre, formarea unei economii de piață, care a presupus o schimbare a atitudinii față de multe procese și fenomene care au rămas până acum nevăzute din cauza percepției lor negative sau a nivelului scăzut de relevanță. Ceea ce înainte era considerat o abatere de la normă, un produs al societății burgheze, capitalismul, a fost identificat cu cariera, care este doar o manifestare nesemnificativă și, pe lângă asta, deviantă a unei cariere, astăzi este ridicată la rang. indicator important dezvoltarea umană în sistemul structurii sociale, factor și condiții esențiale pentru îmbunătățirea climatului socio-psihologic, creșterea productivității muncii în organizarea competitivității acesteia.
Recent, un număr mare de cercetători din diverse domenii de activitate s-au orientat către probleme de carieră și au dat naștere multor definiții ale conceptului de „carieră”.
Cariera este un fenomen dinamic, adică un proces în continuă schimbare și dezvoltare. O carieră poate fi privită atât în sens restrâns, cât și în sens larg. În sens larg, conceptul de „carieră” este definit ca „secvența generală a etapelor dezvoltării umane în principalele domenii ale vieții (agrement în muncă în familie)”. O carieră nu înseamnă doar promovare. Puteți vorbi despre cariera de gospodine, mame, studenți.
Cariera este:
1) poziția individual conștientă a comportamentului unei persoane asociată cu experiența sa de muncă și activitățile de pe tot parcursul viata de munca;
2) succesiunea efectivă a pașilor ocupați (posturi, posturi, posturi) în echipă.
În sens restrâns, o carieră este asociată cu activitatea de muncă a unei persoane, cu viața sa profesională. Cariera este înțeleasă ca creștere oficială și profesională intenționată, „promovare progresivă prin grade, schimbări în aptitudini, abilități, calificări și remunerare asociate activităților angajatului”. Toate acestea au de-a face cu aspectul organizatoric al unei cariere.
Aspectul personal presupune luarea în considerare a acestui fenomen din postura unei persoane de personalitate, relevă trăsăturile viziunii unei cariere de către conducătorul acesteia. Legat de aceasta este exprimarea de către individ a unei evaluări subiective (autoevaluare) a naturii cursului procesului său de carieră, a rezultatelor intermediare ale dezvoltării carierei sale, a sentimentelor personale care se nasc cu această ocazie. „Cariera este propriile judecăți conștiente subiectiv ale unui angajat cu privire la viitorul său în muncă, modalitățile așteptate de auto-exprimare și satisfacția profesională”, este „o poziție și un comportament conștient individual, asociate cu experiența de muncă și activitățile de-a lungul vieții profesionale a unei persoane”.
În fine, putem evidenția aspectul social, ideile despre o carieră din punctul de vedere al societății. În primul rând, acestea sunt rute de carieră elaborate în procesul de dezvoltare a societății, căi „bătute” pentru a atinge anumite înălțimi (succes) într-unul sau altul domeniu de activitate profesională, într-unul sau altul al vieții publice. În al doilea rând, acestea sunt idei bine stabilite despre natura mișcării pe aceste căi, asociate cu viteza, rapiditatea, traiectoria unei cariere, gradul de decolare a acesteia și metodele utilizate. Acestea au dezvoltat scheme generale de îndreptare către succes, precum și specificul implementării lor în viață, influențează evaluarea de către societate a carierei private a indivizilor, acționând ca un fel de reper pentru comparație.
1.2 Etapele unei cariere în afaceri
În diferite etape ale unei cariere, o persoană satisface diferite nevoi:
Etapa preliminară include studiile la școală, învățământul secundar și superior durează până la 25 de ani. În această perioadă, o persoană poate schimba mai multe locuri de muncă diferite în căutarea unui tip de activitate care să satisfacă nevoile și să îi satisfacă capacitățile. Dacă găsește imediat acest tip de activitate, începe procesul de autoafirmare a personalității sale, are grijă de siguranța existenței.
Apoi urmează etapa de formare, care durează aproximativ cinci ani de la 25 la 30 de ani. În această perioadă, angajatul stăpânește profesia aleasă, dobândește abilitățile necesare, i se formează calificările, are loc autoafirmarea și este nevoie de stabilirea independenței. El continuă să fie îngrijorat de siguranța existenței, preocuparea pentru sănătate. De obicei, la această vârstă se creează și se formează familii, deci există dorința de a primi salarii, al căror nivel ar fi mai mare decât nivelul de subzistență.
Etapa de promovare durează de obicei de la 30 la 45 de ani. În această perioadă, are loc un proces de creștere a calificărilor, angajatul urcând pe scara carierei. Se acumulează o mulțime de experiență practică, se dobândesc abilități, crește nevoia de autoafirmare, atingerea unui statut mai înalt și o independență și mai mare, începe expresia de sine a angajatului ca persoană. În această perioadă, se acordă mult mai puțină atenție satisfacerii nevoii de securitate, eforturile lucrătorului fiind concentrate pe probleme legate de creșterea salariilor și de îngrijire a sănătății.
Etapa de conservare se caracterizează prin acțiuni de consolidare a rezultatelor obținute și durează de la 45 la 60 de ani. Urmează un vârf în îmbunătățirea calificărilor și se înregistrează o creștere a acesteia ca urmare a activității viguroase și a pregătirii speciale. Angajatul este interesat să-și transfere cunoștințele către tineri. Această perioadă este caracterizată de auto-exprimare creativă, este posibil să se ridice la noi niveluri de serviciu. O persoană atinge culmile independenței și autoexprimarii. Există un respect binemeritat față de sine, față de ceilalți care și-au atins poziția prin muncă cinstită și față de sine din partea celorlalți. Deși multe dintre nevoile angajatului în această perioadă sunt satisfăcute, el continuă să fie interesat de nivelul de remunerare, există un interes tot mai mare pentru alte surse de venit (de exemplu, participarea la profituri, capitalul propriu și al altor organizații). , cumpărare de acțiuni, obligațiuni).
Etapa de finalizare durează de la 60 la 65 de ani. Angajatul începe să se pregătească pentru pensionare. În această perioadă, există o căutare activă pentru un înlocuitor demn și pregătirea unui candidat pentru un post vacant. Deși această perioadă se caracterizează printr-o criză de carieră (angajatul primește mai puține satisfacții de la muncă și experimentează o stare de disconfort psihologic și fiziologic), autoexprimarea și respectul față de sine și alte persoane similare din mediul său ajung la cel mai înalt punct al întregii cariere. perioadă. Salariatul este interesat de menținerea nivelului salariilor. Încearcă însă să crească alte surse de venit care ar înlocui salariile la pensionare și ar fi un bun plus la beneficiile de pensie.
La ultima etapă de pensionare, cariera în această organizație (tip de activitate) este finalizată. Există o oportunitate de autoexprimare în alte tipuri de activități care au fost imposibile în perioada de muncă în organizație sau au acționat ca un hobby (pictură, grădinărit, lucru în organizații publice etc.) Respectul față de sine și colegii pensionari se stabilizează . Dar condițiile financiare și de sănătate vă pot face să vă faceți griji în mod constant pentru alte surse de venit și sănătate.
Pentru a gestiona o carieră, este necesară o descriere mai completă a ceea ce se întâmplă cu oamenii în diferite etape ale unei cariere.
Orice persoană își planifică viitorul, în funcție de nevoile sale și ținând cont de condițiile socio-economice predominante. Nu este de mirare că vrea să aibă informatii detaliate despre perspectivele de dezvoltare în carieră și oportunitățile de pregătire avansată în această organizație, precum și condițiile pe care trebuie să le îndeplinească pentru aceasta. În caz contrar, motivația comportamentului devine slabă, persoana nu lucrează din plin, nu se străduiește să-și îmbunătățească abilitățile și consideră organizația ca un loc în care poți aștepta ceva timp înainte de a trece la un loc de muncă nou, mai promițător.
Când aplică pentru un loc de muncă, o persoană se stabilește anumite obiective, dar întrucât organizația, angajându-l, își stabilește și anumite obiective, persoana angajată trebuie să fie capabilă să-și evalueze în mod realist calitățile de afaceri. El trebuie să fie capabil să coreleze calitățile sale de business cu cerințele pe care organizația, munca sa le pune în fața lui. Succesul întregii sale cariere depinde de asta.
Atunci când aplică pentru un loc de muncă, o persoană trebuie să cunoască piața muncii. Fără a cunoaște piața muncii, el poate face o alegere greșită a muncii. Și apoi începe căutarea nou loc de muncă.
1.3 Tipuri de carieră
Diversitatea și complexitatea fenomenului de carieră se reflectă și în diversitatea tipurilor sale, varietatea abordărilor tipologiei sale. Pentru clasificarea tipurilor de carieră, pot fi distinse multe baze, caracteristici și criterii diferite. În funcție de mediul de considerare, o carieră este împărțită în mod tradițional în profesională și intraorganizațională.
O carieră profesională se caracterizează prin faptul că un anumit angajat în cursul activității sale profesionale trece prin diferite stadii de dezvoltare: formare, angajare, creștere profesională, sprijin pentru abilitățile individuale și, în final, pensionare. Un anumit angajat poate parcurge aceste etape secvenţial în diferite organizaţii.
Alături de o carieră profesională, ar trebui să se distingă și o carieră intra-organizațională. Acoperă schimbarea succesivă a etapelor de dezvoltare a unui angajat în cadrul aceleiași organizații.
Cariera intraorganizațională se realizează în trei direcții principale:
O carieră la putere este asociată fie cu creșterea formală a influenței în organizație prin trecerea în sus în ierarhia managementului, fie cu creșterea autorității informale a angajatului în organizație.
O carieră de calificare presupune creștere profesională, deplasare prin categoriile baremului tarifar al unei anumite profesii.
O carieră de statut este o creștere a statutului unui angajat într-o organizație, exprimată fie prin atribuirea următorului rang pentru vechimea în muncă, fie un titlu onorific pentru o contribuție remarcabilă la dezvoltarea companiei.
O carieră bănească reprezintă o creștere a nivelului de remunerare a unui angajat, și anume: nivelul de remunerare, volumul și calitatea beneficiilor sociale care îi sunt acordate.
Ca bază pentru clasificare, pot fi utilizate caracteristicile cursului procesului de dezvoltare a carierei.
După natura fluxului, se disting tipurile de carieră liniare și neliniare. Cu tipul liniar, dezvoltarea are loc uniform și continuu, în timp ce tipul neliniar caracterizează mișcarea, care se realizează prin sărituri sau străpungeri. Ca caz special al acestor tipuri, se distinge stagnarea (stagnare, fundătură), stadiul absenței oricăror schimbări semnificative într-o carieră.
După gradul de stabilitate, continuitate, se justifică împărțirea unei cariere în stabilă și instabilă, intermitentă și, respectiv, continuă.
Dacă este posibil, o carieră este împărțită în potențial (construit personal de o persoană, calea vieții profesionale pe baza planurilor, nevoilor, abilităților, obiectivelor sale) și reală (ceea ce a fost realizat într-o anumită perioadă de timp)
În funcție de viteza, secvența de trecere a treptelor de scară a carierei, există de mare viteză, normal super-aventuros, aventuros, tipic, secvențial-criză și alte tipuri de carieră.
În plus, tipologia carierei poate fi aplicată pe baza apartenenței la o anumită ramură de activitate profesională, o anumită profesie. De exemplu, cariera angajaților de stat și municipali, cariera unui profesor, a unui avocat etc.
Cariera angajaților de stat și municipali, în lumina celor de mai sus, este cel mai dificil tip de carieră.
În primul rând, acoperă toate tipurile enumerate de proces de carieră, încorporează toate proprietățile. Inerente unei cariere în general. Se poate exprima atât în promovarea serviciului de-a lungul nivelurilor ierarhice, cât și în îmbunătățirea profesionalismului acestuia atunci când angajații se deplasează de-a lungul verijelor funcționale ale structurii organizaționale.
În al doilea rând, însăși profesia de „funcționar public” sau „municipier”, adică tipul de conducător axat pe activități într-o economie de piață, este o educație complexă, pentru a o stăpâni, trebuie să ai cele mai bine organizate calități personale și abilități, au cele mai complexe abilități practice, iar toate acestea au o mare influență asupra caracteristicilor unei cariere în această activitate profesională
În al treilea rând, fiind o figură importantă în organizație, angajatul cu creșterea sa profesională determină în mare măsură creșterea organizației în ansamblu, iar caracteristicile organizației sunt în mare măsură interdependente de caracteristicile personalității angajatului, ceea ce lasă și un amprentă puternică asupra naturii carierei. Ca ghiduri pentru viața programelor de atingere a obiectivelor organizației, responsabile de succesul implementării acestora, angajații de stat și municipali, de fapt, personifică organizația însăși, fiind purtători ai culturii și imaginii acesteia.
În al patrulea rând, un angajat de stat sau municipal, fiind într-o măsură mai mare sau mai mică (totul depinde de poziţia sa în ierarhie) fiind atât creatorul, cât şi consumatorul sistemului de mişcare a carierei. El creează un context social, sensul muncii în cadrul organizației și pentru subordonați și pentru sine.
Astfel, cariera unui angajat de stat și municipal ca subiect de cercetare este un fenomen complex, complex, cu mai multe fațete, iar pentru studiul cel mai complet și adecvat al acestuia, este necesar să se bazeze pe principiile, regulile și cerințele enumerate pentru implementarea cercetării în carieră în general, ținând cont de particularitățile carierei angajaților în special.
Capitolul 2. Cadrul legislativ pentru dezvoltarea profesională a angajaților de stat și municipali
2.1 Dezvoltarea profesională a angajaților municipali
Una dintre principalele legi referitoare la angajații municipali este Legea federală „Cu privire la serviciul municipal în Federația Rusă” (din 2 martie 2007 nr. 25-FZ).
În această lege, obiectul reglementării sunt relațiile legate de intrarea în serviciul municipal a cetățenilor Federației Ruse, cetățenilor statelor străine - părți la tratatele internaționale ale Federației Ruse, în conformitate cu care Cetăţeni străini au dreptul de a fi în serviciul municipal, trecerea și încetarea serviciului municipal, precum și stabilirea statutului juridic al angajaților municipali.
Impulsul pentru crearea acestui act juridic de reglementare (a se vedea mai sus) a fost precedat de Legea federală „Cu privire la principii generale organizarea autonomiei locale în Federația Rusă” (nr. 131-FZ din 06.10.2003), care, în conformitate cu Constituția Federației Ruse, stabilește principiile generale juridice, teritoriale, organizatorice și economice pentru organizarea locală. autoguvernarea în Federația Rusă, determină garanții de stat pentru implementarea acesteia.
Pentru a îmbunătăți pregătirea profesională este necesară analizarea eficienței programelor de formare, recalificare și formare avansată, revizuirea conținutului cursuri de pregatireși programe pentru a le face mai practice. Determinarea elementelor necesare pregătirii angajaţilor de stat şi municipali, pe lângă cele pe care le au în învăţământul de bază. Certificarea unui angajat municipal care înlocuiește o funcție municipală a unui serviciu municipal ar trebui efectuată pentru a îmbunătăți activitățile administrațiilor locale, pentru a îmbunătăți selecția și plasarea personalului, pentru a evalua calitățile profesionale, de afaceri și personale ale angajaților municipali și pentru a respecta funcția municipală fiind ocupată, stimulează creșterea calificărilor și promovării, gradele de calificare în funcție.
Atestarea angajaților municipali care dețin funcții în administrațiile locale se efectuează cel puțin o dată la 4 ani de către comisia de atestare în modul prevăzut de act normativ organ al administrației locale.
Certificarea se realizează în trei etape:
1) perioada de pre-certificare;
Durează aproximativ o lună. Pe această etapă se formează o comisie de atestare, se stabilesc date concrete de atestare, se întocmesc liste cu angajații municipali supuși atestării, se aprobă un grafic de atestare și se întocmesc fișe de atestare.
2) certificare;
Angajații municipali sunt certificați la o ședință a comisiei de certificare, care include președintele comisiei, copreședintele, vicepreședintele, secretarul și membrii comisiei, precum și șeful organismului administrativ local relevant (sau adjunctul acestuia) , reprezentanți ai personalului și ai serviciilor juridice ale organului administrației publice locale. Certificarea se efectuează la o oră strict stabilită în prezența unui angajat municipal și a șefului imediat al unității în care lucrează persoana certificată. La comisia de atestare se depun o fișă de atestare, o trecere în revistă a șefului și o fișă. evaluare analitică calitati profesionale angajat municipal, precum si o fisa de atestare cu datele atestarii anterioare. Nota activitate oficială a unui angajat municipal se bazează pe respectarea de către acesta a cerințelor de calificare pentru postul care urmează să fie înlocuit, determinând participarea sa la rezolvarea sarcinilor atribuite unității relevante, complexitatea muncii prestate și eficacitatea acesteia.
Ca urmare a atestării, unui angajat municipal i se acordă una dintre următoarele evaluări:
corespunde postului ocupat;
corespunde funcției de stat ocupate a serviciului municipal, sub rezerva punerii în aplicare a recomandărilor comisiei de atestare privind activitățile sale oficiale;
nu se potrivește cu poziția.
Rezultatele atestarii se consemneaza in fisa de atestare, care se semneaza de catre presedinte, vicepresedinte, secretar si membrii comisiei de atestare;
3) perioada post-certificare.
Rezultatele atestării se raportează conducătorului organului de autoguvernare locală, care, ținând cont de aprecierile și recomandările comisiei de atestare, trebuie să decidă:
despre promovare;
privind atribuirea unei categorii de calificare;
privind modificarea primei pentru conditii speciale Servicii;
privind includerea în rezerva pentru promovarea într-o funcție superioară;
despre retrogradare;
privind direcția de pregătire avansată, recalificare;
la demiterea din funcţie.
Ca urmare, după certificare sau promovarea examenului de calificare, angajaților municipali li se atribuie categorii de calificare. Categoriile de calificare, procedura de atribuire și menținere a acestora la transferul sau admiterea angajaților municipali în alte funcții municipale ale serviciului municipal sau funcții de stat ale serviciului public al subiecților Federației Ruse, precum și la concedierea angajaților municipali din serviciu municipal, sunt stabilite de legile subiectului Federației Ruse, în conformitate cu legile federale.
2.2 Dezvoltarea profesională a funcționarilor publici
Legea federală prezentată, Legea federală „Cu privire la serviciul public de stat al Federației Ruse” nr. 79-FZ din 27 iulie 2004, a devenit subiect de reglementare a cărei relații sunt legate de intrarea în serviciul public de stat, trecerea și încetarea acesteia. , precum și stabilirea statutului juridic (statutului ) pe care îl are un funcționar public mare importanță. Este serviciul public ca tip de serviciu public, în lumina reformei serviciului public, care impune fiecărui angajat să-și regândească locul și rolul în sistemul de management raional, să adopte decizii de management servicii publice prestate cetățenilor și organizațiilor, indicatori ai eficienței și eficacității performanței profesionale a fiecărui angajat.
Implementarea legii, coroborată cu programul de reformare a funcției publice, ne impune să avem o astfel de organizare a administrației de stat, care să fie evaluată de individ, gospodărie și afaceri ca fiind eficientă și eficientă.
Toate acestea împreună ne impun să avem o nouă viziune și înțelegere a funcției publice de stat, capabilă să asigure reforma funcției publice a raionului, reforma administrativă și reforma autonomiei locale.
Activitățile de serviciu profesional ale unui funcționar public se desfășoară în conformitate cu reglementările oficiale, reglementările oficiale fac parte integrantă din reglementările administrative ale organului de stat.
Reglementările postului includ: cerințe de calificare pentru nivelul și natura cunoștințelor și aptitudinilor pentru un funcționar public care înlocuiește postul corespunzător de funcționar public. Și, de asemenea, la educație, vechime în serviciul public (serviciu public de alte tipuri) sau vechime (experiență) în specialitate. Îndatoririle, drepturile și răspunderea unui funcționar public pentru neîndeplinire ( performanță necorespunzătoare) responsabilitățile postului sunt cuprinse și în regulament.
Sarcinile și funcțiile unității structurale a organului de stat și caracteristici funcționale funcția funcției publice ocupate în acesta; o listă de probleme cu privire la care un funcționar public este îndreptățit sau obligat să ia în mod independent decizii manageriale și alte decizii. O listă a aspectelor asupra cărora un funcționar public este îndreptățit sau obligat să participe la pregătirea proiectelor de acte normative de reglementare și (sau) a proiectelor de management și a altor decizii.
Termeni și proceduri pentru pregătirea, luarea în considerare a proiectelor de management și a altor decizii, procedura de acordare și adoptare a acestor decizii; procedura de interacțiune oficială a unui funcționar public în legătură cu îndeplinirea atribuțiilor sale oficiale cu funcționarii publici ai aceluiași organ de stat, funcționari publici ai altor organe de stat, alți cetățeni, precum și cu organizații; o listă a serviciilor publice prestate cetățenilor și organizațiilor în conformitate cu reglementările administrative ale organului de stat; indicatori ai eficacității și eficienței performanței profesionale a unui funcționar public.
Prevederile regulamentelor oficiale sunt luate în considerare la efectuarea:
concurs pentru înlocuire pozitie vacanta serviciu civil;
atestări;
examen de calificare;
planificarea performanței profesionale a unui funcționar public.
Rezultatele executării reglementărilor oficiale de către funcționarii publici sunt luate în considerare:
la desfășurarea unui concurs pentru ocuparea unui post vacant de funcție publică sau includerea unui funcționar public în rezerva de personal;
evaluarea performanțelor sale profesionale în timpul certificării, examenului de calificare sau promovării unui funcționar public. Reglementări exemplare ale postului sunt aprobate de organul de conducere al serviciului public relevant.
Atestarea funcționarului public se efectuează pentru a se stabili conformitatea acestuia cu funcția de serviciu public ce urmează a fi ocupată. La efectuarea certificării, supervizorul imediat al unui funcționar public prezintă o evaluare motivată a îndeplinirii de către un funcționar public a atribuțiilor oficiale pentru perioada de certificare.
Răspunsul motivat este însoțit de informații cu privire la sarcinile efectuate de funcționarul public în perioada de atestare și proiectele de documente întocmite de acesta, cuprinse în rapoartele anuale privind performanța profesională a funcționarului public și, dacă este cazul, o notă explicativă de către acesta. functionarul public la rechemarea supervizorului imediat.
Atestarea nu este supusă funcționarilor publici care înlocuiesc funcții publice din categoriile „șefi” și „asistenți (consilieri)”, dacă se încheie un contract de muncă pe durată determinată cu funcționarii publici indicați.
Atestarea unui funcționar public se efectuează o dată la trei ani. Mai devreme de perioada specificată la paragraful 4 al prezentului articol, o certificare extraordinară a unui funcționar public poate fi efectuată după ce o decizie este luată în modul prescris.
Cu privire la reducerea posturilor de serviciu public într-un organism de stat; privind modificarea condiţiilor de salarizare a funcţionarilor publici.
Prin acordul părților la contractul de servicii, ținând cont de rezultate raport anual asupra performanței profesionale a unui funcționar public se poate efectua și o atestare extraordinară a unui funcționar public.
La efectuarea certificării, respectarea de către funcționarii publici a restricțiilor, absența încălcării interdicțiilor, îndeplinirea cerințelor pentru conduita oficialăși obligațiile stabilite prin prezenta lege federală.
Funcționarul public care se află în concediu de maternitate sau concediu parental până la împlinirea vârstei de trei ani este atestat nu mai devreme de un an de la părăsirea concediului.
Pentru certificarea funcționarilor publici, o comisie de certificare se formează printr-un act juridic al unui organ de stat.
Componența comitetului de certificare include:
un reprezentant al angajatorului și (sau) funcționarilor publici împuterniciți de acesta (inclusiv din direcția serviciu public și personal, secția juridică (juridică) și secția în care funcționarul public supus certificării înlocuiește funcția de serviciu public) ,
un reprezentant al organului de conducere al funcției publice de resort, precum și reprezentanți ai instituțiilor științifice și de învățământ, ai altor organizații invitate de organul de conducere al funcției publice la solicitarea reprezentantului angajatorului în calitate de experți independenți - specialiști în probleme legate de funcționarea publică, fără cu precizarea datelor personale ale experților.
Numărul experților independenți trebuie să fie de cel puțin un sfert din numărul total al membrilor comisiei de atestare.
Componența comisiei de certificare pentru certificarea funcționarilor publici care înlocuiesc funcții de serviciu public, îndeplinirea atribuțiilor oficiale pentru care este asociată cu utilizarea informațiilor care constituie secret de stat, se formează ținând cont de prevederile legislației Federației Ruse. asupra secretelor de stat.
Componența comisiei de atestare este formată în așa fel încât să excludă posibilitatea unor conflicte de interese care ar putea afecta deciziile luate de comisia de atestare.
Pe perioada de atestare a unui funcționar public care este membru al comisiei de atestare, calitatea de membru al acestei comisii este suspendată.
În cazul în care un funcționar public nu se prezintă pentru atestare fără un motiv întemeiat sau acesta refuză să fie atestat, funcționarul public este supus răspunderii disciplinare în conformitate cu articolul 56 din prezenta lege federală, iar atestarea este amânată.
Pe baza rezultatelor certificării unui funcționar public, comisia de certificare ia una dintre următoarele decizii:
corespunde postului de serviciu public ce urmează a fi înlocuit;
corespunde postului de ocupat în funcția publică și se recomandă includerea în modul stabilit în rezerva de personal pentru ocuparea unui post vacant în funcția publică în ordinea promovării;
corespunde postului care urmează să fie ocupat în funcția publică, sub rezerva finalizării cu succes a unei recalificări profesionale sau a unei perfecționări;
nu corespunde cu funcţia înlocuită a funcţiei publice.
În termen de o lună de la certificare, pe baza rezultatelor acesteia, se emite un act juridic al organului de stat în care se precizează că funcționarul public:
1. Să se înscrie în ordinea stabilită în rezerva de personal pentru ocuparea unui post vacant în funcția publică în ordinea promovării;
3. Retrogradarea în serviciul public.
În cazul în care un funcționar public refuză de la recalificare profesională, perfecționare sau trecere pe o altă funcție în cadrul funcției publice, reprezentantul angajatorului are dreptul de a-l elibera pe funcționarul public din funcția de înlocuit și de a-l concedia din funcție în condițiile această lege federală.
Un funcționar public are dreptul de a contesta rezultatele certificării în conformitate cu prezenta lege federală.
Pentru a îmbunătăți pregătirea profesională a funcționarilor publici, este necesară efectuarea unui examen de calificare.
Examenul de calificare este susținut de funcționarii publici care ocupă posturi de serviciu public din categoriile „specialiști” și „specialiști prestatori”, fără limitare a mandatului, iar în cazurile determinate de Președintele Federației Ruse - posturi de serviciu public din „ categoria lideri”.
Un examen de calificare are loc atunci când se decide atribuirea unui grad de clasă de serviciu public unui funcționar public într-o funcție publică care urmează să fie înlocuit după caz, dar nu mai mult de o dată pe an și nu mai puțin de o dată la trei ani.
Înainte de termenul prevăzut la paragraful 2 al prezentului articol, un examen extraordinar de calificare poate fi susținut la inițiativa unui funcționar public în cel mult trei luni de la data depunerii cererii scrise pentru atribuirea unui grad de clasă de funcționare publică.
Examenul de calificare se desfășoară în forma prescrisă pentru a evalua cunoștințele, aptitudinile și abilitățile (nivelul profesional) ale unui funcționar public de către o comisie de concurs sau de atestare.
Funcționarul public are dreptul de a contesta rezultatele examenului de calificare în conformitate cu prezenta lege federală.
Regulamentul privind procedura de promovare a examenului de calificare de către un funcționar public al Federației Ruse și procedura de evaluare a cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților acestuia (nivel profesional) este aprobată prin decret al președintelui Federației Ruse.
În conformitate cu programul federal sprijinul statului autoguvernarea locală, crearea unui sistem de pregătire a funcționarilor publici este o sarcină națională. În acest sens, este oportună prevederea legislativă pentru includerea în bugetul local a costului pregătirii pentru pregătirea profesională a personalului din serviciul public.
Formarea profesională a personalului din serviciul public se efectuează în instituțiile de învățământ de învățământ profesional superior și secundar profesional, în conformitate cu legea federală.
Încheierea unui acord de formare între un organism de stat și un cetățean cu obligația de a promova ulterior funcția publică după absolvire într-un anumit termen se realizează pe bază de concurs în modul stabilit, respectiv, prin decret al președintelui Federația Rusă, un decret al Guvernului Federației Ruse și legislația subiectului Federației Ruse. În cadrul prezentului acord, precum și prin acordul instituției de învățământ de învățământ profesional cu organul de stat, în acest organ de stat se desfășoară practică și stagii de practică pentru studenți.
Coordonarea pregătirii personalului pentru serviciul public este realizată de organul de conducere al serviciului public relevant.
Pentru ca șeful de rangul cel mai înalt și mijlociu din sistemul serviciului de stat și municipal să învețe să gândească corect și rezonabil, sunt cursuri de logică și chiar de filozofie, pătrundere în principiile profunde ale dreptului, economiei, psihologiei etc. necesar.
Recalificarea profesională este, de asemenea, utilă pentru formarea îngust concentrată, iar în acest sens, sarcina principală este de a selecta elevii atunci când se formează grupuri în funcție de natura activității (aproape sau interacționând), și în curriculum ar trebui să se acorde atenție studiului experienței practice - i.e. introducerea unui sistem de internship.
Educația profesională suplimentară a unui funcționar public include recalificare profesională, formare avansată și stagii.
Un stagiu este atât un tip independent de educație profesională suplimentară pentru un funcționar public, cât și o parte din recalificarea profesională sau formarea sa avansată.
Recalificarea profesională, pregătirea avansată și stagiul de practică ale unui funcționar public se efectuează pe toată perioada de funcționare a acestuia.
Motivele de trimitere a unui funcționar public pentru recalificare profesională, formare avansată sau stagiu sunt:
1) numirea unui funcţionar public într-o altă funcţie publică în ordinea promovării pe bază de concurs;
2) includerea unui funcționar public în rezerva de personal pe bază de concurs;
3) rezultatele atestarii unui functionar public.
Pregătirea avansată a unui funcționar public se realizează după caz, dar cel puțin o dată la trei ani a unui funcționar public.
Recalificarea profesională și formarea avansată a funcționarului public se efectuează în instituții de învățământ de învățământ profesional superior și secundar profesional acreditate de stat.
Stagiul de funcționar public se desfășoară direct în organele de stat și alte organizații.
Un funcționar public poate primi, de asemenea, educație profesională suplimentară în afara teritoriului Federației Ruse.
Recalificarea profesională, pregătirea avansată și stagiul de practică a funcționarului public se efectuează cu pauză, cu pauză parțială sau fără pauză din serviciul public.
Tipul, forma și durata educației profesionale suplimentare sunt stabilite de reprezentantul angajatorului, în funcție de grupa și categoria funcției publice ocupate de un funcționar public, în modul stabilit de Președintele Federației Ruse.
Trecerea de recalificare profesională, pregătire avansată sau stagiu de către un funcționar public este confirmată de documentul relevant al standardului de stat și este motivul principal pentru includerea unui funcționar public în rezerva de personal pe bază de concurs sau pentru continuarea ocuparii posturilor de serviciu public cu un funcționar public.
Funcționarului public aflat în curs de recalificare profesională, formare avansată sau stagiu i se asigură condiții de stăpânire program educațional educație profesională suplimentară.
Dezvoltarea angajaților nu este un scop în sine. Nu are sens să dezvoltăm personalul dacă angajații nu au posibilitatea de a-și realiza abilitățile sporite. Trebuie amintit că abilitățile sunt susceptibile de a fi puse în practică numai atunci când există oportunități reale pentru acest lucru. Fiecare program de dezvoltare a resurselor umane ale serviciului de stat și municipal, inclusiv dezvoltarea abilităților și schimbările activităților și nevoilor, ar trebui să fie axat pe o îmbunătățire măsurabilă a indicatorilor specifici de performanță ai organizației. Nicio schimbare nu poate fi făcută decât dacă este clar că va aduce o îmbunătățire, o schimbare care va face activitatea mai eficientă, mai intenționată, mai satisfăcătoare pentru cei implicați.
Problemele de dezvoltare a personalului nu pot fi rezolvate la nivel amator, așa cum s-a făcut până acum. Aceste probleme trebuie abordate strict profesional. Până când managerii vor recunoaște nevoia de cunoștințe în domeniul dezvoltării profesionale a personalului, ei vor continua să se confrunte atât cu probleme economice, cât și cu dificultăți psihologice și, adesea, le provoacă neintenționat.
Pentru a merge mai departe, este necesar să se ofere șefilor de stat și serviciilor municipale cunoștințe despre posibilitățile de creștere a valorii capitalului uman în unitatea, organizarea lor, pentru a-și forma abilitățile de cooperare eficientă cu managerii de HR în domeniul personalului. dezvoltare.
Dezvoltarea funcției publice federale și a funcției publice a entităților constitutive ale Federației Ruse este asigurată, respectiv, de programe federale de dezvoltare a funcției publice federale și programe de dezvoltare a funcției publice ale entităților constitutive ale Federația Rusă.
Pentru a îmbunătăți eficiența activităților aparatelor (oficiilor centrale) ale organelor de stat federale și ale aparatelor organelor de stat ale entităților constitutive ale Federației Ruse și performanța profesională a funcționarilor publici într-un organism de stat separat sau independent. unitate structurală, experimentele pot fi efectuate în cadrul programelor relevante pentru dezvoltarea funcției publice.
Procedura, condițiile și termenele de desfășurare a experimentului în cadrul programelor relevante pentru dezvoltarea funcției publice sunt stabilite:
1) într-un organism separat al statului federal sau în subdiviziunea sa structurală independentă sau în corpul său teritorial de către Președintele Federației Ruse sau Guvernul Federației Ruse;
2) într-un organism de stat separat al unei entități constitutive a Federației Ruse sau în unitatea sa structurală independentă prin lege sau alt act juridic de reglementare al unei entități constitutive a Federației Ruse.
capitolul 3
3.1 Planificare
Sarcina principală a planificării și implementării carierei este de a asigura interacțiunea dintre carierele profesionale și intra-organizaționale. Această interacțiune presupune implementarea unui număr de sarcini și anume: realizarea relației dintre obiectivele organizației și angajatul individual; asigurarea faptului că planificarea carierei este axată pe un anumit angajat pentru a ține cont de nevoile și situațiile sale specifice; asigurarea deschiderii procesului de management al carierei; eliminarea „punerilor de cariera”, în care practic nu există oportunități de dezvoltare a angajaților; îmbunătățirea calității procesului de planificare a carierei; formarea de criterii vizuale și percepute pentru creșterea carierei utilizate în deciziile specifice de carieră; studierea potențialului de carieră al angajaților; oferirea unei evaluări rezonabile a potențialului de carieră al angajaților pentru a reduce așteptările nerealiste; determinarea căilor de carieră, a căror utilizare va satisface nevoia cantitativă și calitativă de personal la momentul potrivit și la locul potrivit.
Planificarea și controlul carierei în afaceri a angajaților de stat și municipali constă în faptul că, din momentul în care un angajat este acceptat în serviciu și până la propunerea de concediere, este necesară organizarea unei promovări sistematice orizontale și verticale a angajaților prin sistemul de posturi sau locuri de muncă. Un angajat trebuie să cunoască nu doar perspectivele sale pe termen scurt și lung, ci și ce indicatori trebuie să realizeze pentru a conta pe promovare.
3.2 Dezvoltarea carierei
Dezvoltarea carierei se referă la acțiunile pe care un angajat le întreprinde pentru a-și implementa planul.
Planificarea și gestionarea dezvoltării carierei necesită eforturi suplimentare din partea angajatului și a autorității, inclusiv:
oferirea angajatului de oportunități de dezvoltare profesională, asigurând un nivel de trai mai ridicat;
o definire mai clară a perspectivelor profesionale personale ale angajatului;
posibilitatea pregătirii intenționate pentru activitatea profesională viitoare;
creşterea competitivităţii salariatului pe piaţa muncii.
Responsabilitatea principală pentru planificarea și dezvoltarea propriei cariere revine angajatului. Șeful autorității și conducerii acționează ca mentor sau sponsor al angajatului. Sprijinul lui este esenţial pentru dezvoltare de succes cariere, întrucât gestionează resursele, gestionează procesul de organizare a tuturor activităților colectivului de muncă.Serviciile de management al personalului joacă rolul de consultanți și organizatori ai procesului de dezvoltare a carierei pentru angajați. Ei caută să formeze interesul angajaților pentru dezvoltarea carierei.
Auto-organizarea angajaților joacă un rol important în managementul carierei.
Pentru dezvoltarea de succes a carierei este importantă nu numai munca de succes a organelor de conducere, ci și inițiativa personală a angajatului. Cunoașterea intereselor tale, abilităților și abilităților tale este punctul de plecare într-o carieră.
Un sondaj efectuat în Administrația așezării de tip urban Igrim a relevat motivele care împiedică gestionarea eficientă a carierei angajaților de stat și municipali:
1. Absența unei politici țintite de planificare strategică și tactică pentru creșterea carierei.
2. Lipsa unui sistem de susținere a informațiilor privind managementul carierei, inclusiv date din cercetările de marketing interne și externe:
finanțare insuficientă pentru formarea avansată a angajaților de stat și municipali;
utilizarea insuficientă a metodelor învățarea activă angajații de stat și municipali, în special tinerii profesioniști.
Acești factori împiedică dezvoltarea angajaților de stat și municipali, încetinesc creșterea profesională și duc la „uzura” lor creativă și intelectuală.
Măsurile prioritare pentru îmbunătățirea sistemului de management pentru creșterea carierei angajaților de stat și municipali includ:
delegarea autorităţii în dezvoltarea carierei angajaţilor de stat şi municipali;
serviciul de personal - prin implementarea marketingului intern a indicatorilor cantitativi și calitativi ai schimbărilor în activitățile lor profesionale; - prin definirea zonelor de pregătire avansată pentru fiecare dintre ele, urmărirea creșterii profesionale după formare; - prin marketing Mediul extern, determinarea perspectivelor de carieră pentru angajații de stat și municipali;
instruirea directorilor în modalitățile și formele de dezvoltare, asigurând creșterea în carieră a angajaților de stat și municipali;
stimularea inițiativelor angajaților de stat și municipali, oferindu-le oportunitatea de a-și îmbunătăți competențele sub diverse forme;
introducerea în tabelul de personal a postului de specialist în dezvoltarea personalului cu dezvoltarea acestuia atributii functionale, forme de comunicare cu toate diviziile structurale, fără a le înlocui activitățile.
Capitolul 4. Sugestii pentru managementul carierei în afaceri
4.1 Plan strategic de dezvoltare
Prin strategie, înțelegem o stabilire importantă de obiective pentru o perioadă de trei ani sau mai mult. În consecință, o strategie de carieră este un răspuns constructiv la întrebarea „Cine să fie?”, legată de perioade destul de lungi de planificare.
Strategia de carieră este dinamică deoarece este influențată de mulți factori diferiți, în principal de piață, ale cărei condiții în schimbare au o mare influență asupra preferințelor profesionale și a obiectivelor finale de carieră.
Prestigiul diferitelor profesii trece testul timpului și nu îl suportă întotdeauna.
Acuratețea prognozei și tendințele de dezvoltare a pieței muncii afectează direct succesul unei anumite strategii de carieră. De fapt, în ultimii 20 de ani a avut loc o schimbare în formarea socio-economică - de la un socialist planificat non-piață la unul în curs de dezvoltare aproape de piață - cea actuală. Specialiștii din diverse profesii se confruntă cu nevoia unor schimbări serioase în metodele și modalitățile obișnuite de a-și asigura stilul de viață, iar apoi cu nevoia unei schimbări complete. Oamenii care se aflau în cea mai activă vârstă profesională - de la 25 la 45 de ani, au fost forțați, în cursul dezvoltării unei situații politice și de piață imprevizibile, să își adapteze cunoștințele, abilitățile și obiceiurile la noile nevoi.
Au supraviețuit, ca profesioniști de succes, cei care au reușit cel mai repede să dezvolte noi calități profesionale și au încetat să se agațe de normele și stereotipurile obișnuite de a câștiga venituri. Potrivit diverselor estimări, dintre aceste două generații „pierdute”, nu mai mult de 20% dintre oameni s-au găsit demni în noua lor viață profesională. Majoritatea dintre ei, din păcate, „nu au avut timp” de trenul de ieșire al schimbărilor. Un fenomen interesant - cele mai reușite au fost așa-numitele triouri, adică acei specialiști, cunoștințe domeniul subiectului ceea ce era atât de superficial încât nu i-a împovărat cu o lungă durere conservatoare cu privire la nevoia de a-și schimba profesia.
Drept urmare, cei care au contat în primul rând pe ei înșiși au fost realizați profesional. Fiecare dintre cei născuți poate descrie diverse experimente de viață și poate numi mai multe specialități, inclusiv cele mai exotice, care au trebuit să fie dobândite în ultimii 20 de ani.
Prin urmare, atunci când construiți o strategie de carieră, este important să decideți asupra următoarelor puncte:
cât de mult este solicitată specializarea profesională aleasă pe piața muncii (nivelul concurenței dintre reprezentanții acestei profesii);
în ce măsură profesia aleasă este stabilă de conjunctură;
ce alte căi de carieră ale specialității sunt adiacente acestei profesii;
ce post este limita de dezvoltare a acestei specializări;
cât de mult depinde profesia aleasă de o anumită piață regională (dacă specialitatea aleasă este internațională sau un produs al unei regiuni).
Dacă există răspunsuri la aceste întrebări, iar ele ne permit să concluzionam că specializarea dorită va permite o autorealizare adecvată, este timpul să începem stabilirea obiectivelor, construirea ierarhiei și planificarea operațională a acestora.
4.2 Plan operațional de dezvoltare a carierei
Este mai bine să ai un plan prost decât să nu ai niciunul. Prin urmare, în ciuda numărului mare de factori aleatori, merită să încercați să identificați principalele obiective dorite și să conturați o secvență de acțiuni pentru a le atinge.
În faza de planificare, era mai corect să considerăm procesul de construire a carierei nu ca pe o acțiune continuă care continuă pe tot parcursul vieții, ci ca pe o succesiune de proiecte, adică acțiuni cu un anumit rezultat, limitate în timp și resurse. Acest lucru va facilita dezvoltarea de pași concreți pentru a transpune ideile de carieră în realitate.
După cum am menționat deja, este dificil chiar la începutul drumului tău profesional să te decizi o dată pentru totdeauna cum să alegi o anumită carieră.
Împărțirea tuturor activităților de orientare în carieră și implementarea acestei orientări în realitate într-o serie de proiecte poate reduce semnificativ orizontul de planificare, specifica obiective și, prin urmare, crește acuratețea planurilor și previziunilor.
Pentru a-ți planifica clar cariera sub forma unei secvențe de proiecte, ar fi bine să stăpânești tehnologia de planificare și management de proiect. Nu ne propunem aici sarcina de a preda elementele de bază ale acestor cursuri, totuși, vom analiza un exemplu de dezvoltare a carierei din punctul de vedere al metodologiei de management de proiect.
Și astfel, în primul rând, atunci când deschideți un proiect pentru a vă dezvolta cariera, ar trebui să vă decideți asupra unui obiectiv previzibil pentru perioada previzibilă. De exemplu: lucrând ca angajat municipal, vă puteți stabili sarcina de a deveni funcționar public.
Acestea sunt obiective convenabile și realizabile dacă cel puțin ceva de lucru există deja. Cu toate acestea, pentru tinerii profesioniști, formularea răspunsului la întrebarea ce nu ar dori să lucreze este adesea mult mai ușoară decât alegerea carierei dorite. Ei bine, aceasta poate fi și o metodă de formare a unui plan de proiect: identificați specialitățile care sunt adiacente domeniului profesional primit, dar nu sunt obiectul de carieră dorit în viitorul apropiat. Și din restul alegeți deja acele activități care provoacă cea mai mică respingere.
Desigur, este întotdeauna mai bine să începem de la atitudine pozitiva atunci când aleg o carieră, dar un număr de oameni își împart întreaga viață în două tipuri de activități: Adică câștigă „pentru existența” într-un fel, dar realizarea de sine este oferită diferit - printr-un hobby, prin non-comercial activitate, dar uneori prin activități care generează un venit mic, ceea ce pentru modul obișnuit de viață nu este suficient – dar nu au o astfel de sarcină.
Determinarea obiectivelor principale ale proiectului pentru dezvoltarea carierei, momentul realizării acestor obiective și resursele necesare implementării proiectului este partea principală) invariabilă a proiectului.
Condiția fundamentală este imuabilitatea esenței proiectului până la obținerea rezultatului. Altfel, rezultatul nu va fi atins niciodată. „Aici ne-am ales o direcție pentru noi înșine - și să mergem!” - a afirmat cu încredere maistrul, eroul filmului „Kin-dza-dza”, care credea că se duce la Așgabat, deplasându-se de-a lungul unei planete complet diferite în o altă galaxie. Și, în mod caracteristic, a ieșit din ceea ce părea inițial o situație fără speranță!
După determinarea esenței proiectului, este necesar să se treacă la planificarea propriu-zisă, adică să se determine succesiunea logică a rezolvării unei serii de sarcini care duc la implementarea proiectului. Pentru a ține cont de toate sarcinile posibile care vor trebui rezolvate, este mai bine să desfășurați o mică sesiune de brainstorming, reunind diverși participanți care pot „arunca” un număr mare de pași necesari pentru derularea cu succes a proiectului. . În același timp, fiecare propunere trebuie luată în considerare și inclusă în programul de implementare, chiar dacă este o sarcină din seria „a lua o întâlnire cu președintele țării și a obține de la el monopolul comerțului cu alcool”. Fiecare dintre sarcini ar trebui să fie asociată cu termene limită, condiții de implementare și resursele necesare pentru implementare. Ca urmare, a plan general, un proiect de acțiuni pe drumul spre obiectiv.
După ce a fost elaborat un proiect de plan detaliat cu toate sarcinile și activitățile, procesul de optimizare ar trebui să înceapă. Și asta înseamnă o trecere critică din nou prin întregul plan și eliminarea acelor sarcini din acesta, a căror rezolvare nu este obligatorie sau imposibilă cu resursele disponibile sau limita de timp disponibilă. În această etapă, în această etapă, sarcini precum o vizită la președintele țării vor fi bifate dacă nu există suficientă resursă administrativă pentru a le îndeplini.
Imediat, în faza de planificare, astfel de sarcini nu trebuie aruncate, în ciuda aparentului lor absurd, deoarece este foarte greu să se separe sarcinile realizabile de cele irealizabile în momentul întocmirii planului. O încercare de a se limita inițial doar la sarcini bine cunoscute și de înțeles poate duce la un algoritm primitiv de acțiuni care pre-limitează proiectul doar la sarcini și condiții standard și, în consecință, privându-l de competitivitate. Întregul proiect poate fi apoi redus la sarcina de „a studia bine și a lucra bine”, ceea ce este puțin probabil să-l mute pe planificator pe scara dorită a carierei, deoarece nu va separa aceiași solicitanți dintr-un număr mare. În cursul optimizării, sarcinile sunt verificate pentru coerența logică, dependența lor una de cealaltă, pentru necesitatea și suficiența resurselor disponibile pentru finalizarea sarcinilor proiectului, stabilirea intervalului de timp pentru rezolvarea fiecărei sarcini, construirea ordinii și secvenței pașilor specifici. .
Angajatul trebuie să reflecte în planul de carieră, obiectivele profesionale, etapele vieții, introspecție, autoperfecționare, precum și calități și acțiuni personale cu care își dorește să obțină o poziție prestigioasă și bine plătită în societate.
Și principalul lucru în orice planificare este să ne amintim că condiția necesară și suficientă este, în primul rând, o activitate activă pozitia de viata„carierist” și dorința de dezvoltare.
4.3 Model de management al carierei pentru angajații municipali și de stat
Procesul de management al carierei este bidirecțional. Baza ei este lăsată de relația dintre subiect și obiectul managementului. Obiectul este o carieră ca creștere a valorii capitalului uman, în cazul nostru, un angajat de stat și municipal. Subiectul managementului poate fi fie el însuși, fie liderul său. Într-o situație în care subiectul este angajatul însuși, ar trebui să vorbim despre gestionarea unei cariere personale, dacă managerul este manager, atunci vorbim despre gestionarea unei cariere în afaceri.
Managementul carierei presupune stabilirea corespondenței între planurile individuale de carieră ale angajaților și obiectivele de dezvoltare ale regiunii.
Planificarea carierei pentru un funcționar municipal și public presupune identificarea capacităților, înclinațiilor individuale ale acestora, satisfacerea nevoilor de dezvoltare, ceea ce în sine nu garantează promovarea, ci promovează creșterea profesională, le crește semnificația și stima de sine.
În managementul carierei angajaților de stat și municipali se folosesc metode de management al creșterii carierei: administrativ, economic, sociologic, managerial, psihologic (Tabelul 1).
tabelul 1
| № | Modalități de a gestiona creșterea carierei | Metode de influență |
| 1. | Administrativ | Legi, decrete, rezoluții, standarde de stat, reglementări aprobate de organele statului. Instrucțiuni. Organigrame, în curs Managementul operational. Selecția, evaluarea, plasarea și formarea angajaților municipali și de stat. |
| 2. | Economic | Motivarea activității de muncă. Salariu. sancțiuni economice. promovare. |
| 3. | Social | Utilizare mecanism social management (relații în echipă, nevoi sociale). Utilizarea factorilor informali, interesele individului, ale echipei. |
| 4. | Psihologic | Continuarea tabelului. 1 Orientare către o anumită persoană, personificare strictă. Apel la lumea interioară a angajaților de stat și municipali, experiența lor, inteligența. Dezvăluirea potențialului intern al angajaților de stat și municipali. Planificarea pe o bază de diagnostic a obiectivelor dezvoltării individuale. Identificarea criteriilor de eficacitate a activităților angajaților de stat și municipali. |
| 5. | manageriale | Evaluarea culturii comunicative a angajaților de stat și municipali. Evaluarea competenței lor. Identificarea problemelor la locul de muncă. Organizarea școlilor de excelență, tineri angajați de stat și municipali. Studierea oportunităților profesionale ale angajaților de stat și municipali |
Eficacitatea gestionării creșterii în carieră a angajaților de stat și municipali se măsoară prin gradul în care obiectivele stabilite sunt atinse la costuri predeterminate pentru avansare în carieră angajații de stat și municipali, ale căror venituri, în egală măsură, cresc odată cu creșterea investițiilor în potențialul lor creativ și intelectual, ceea ce asigură o creștere a calității muncii.
Vă prezint atenției un model de gestionare a creșterii în carieră a angajaților de stat și municipali (Fig. 4.1).
Competenţa managerială a liderului este un element fundamental al modelului. Constă în principiile și metodele de influențare a motivației angajaților de către conducere.
Nevoile individuale de autodezvoltare și autorealizare reprezintă unul dintre principiile principale ale managementului carierei în afaceri, deoarece nepotrivirea nevoilor personale cu planul de management al carierei în afaceri nu contribuie la creșterea profesională și la atingerea obiectivelor de management.
Nevoile și interesele autorităților publice: atragerea candidaților pentru posturile vacante, ajutarea angajaților să atingă standardele cerute, facilitarea intrării acestora în autoritățile publice, identificarea diferențelor dintre candidați și selectarea candidaților care îndeplinesc cel mai bine cerințele postului.
Construirea planurilor de carieră: determinarea nevoilor cantitative și calitative de personal, planificarea carierei (promovarea carierei).
Un număr mare de angajați își asociază activitățile cu dorința de a se realiza în sfera managementului (37%) și de a ocupa un loc demn în societate (24%). În autoritățile de stat și municipale, pentru mulți angajați, valori precum respectul față de oameni (92,4%), natura creativă a muncii și autorealizarea abilităților (87,3%) și reputația (64,4%) sunt de importanță prioritară.
Sistemul de motivare existent este orientat spre aceste interese ale oficialilor moderni. Societatea este supusă schimbărilor constante, mișcării reperelor, schimbării idealurilor etc. Eu insumi omul modern se schimba. Și, odată cu aceasta, ar trebui să se schimbe și tehnologiile motivaționale.
Nevoile individuale ale angajaților de stat și municipali în autodezvoltare și autorealizare
Nevoile și interesele autorităților publice
Planuri de carieră
Baze de management: dezvoltare; motivarea activității și a comportamentului.
Principii: continuitate; cooperare; variabilitate;
deschidere; corelarea planurilor personale de carieră
cu programe de dezvoltare regională.
Metode: administrativ; economic; sociologic; psihologic; pedagogic.
Functii: stabilirea obiectivelor; planificare; coordonare (reglementare); stimulare; Control.
Securitate: personal; metodic; psihologic; informativ; financiar; legal; tehnic.
Fig. 4.1 Modelul de creștere a carierei pentru angajații de stat și municipali
Concluzie
Managementul resurselor umane este una dintre cele mai importante activități ale organizației și este considerat principalul criteriu de succes, chiar înaintea îmbunătățirii procesului tehnic în importanță). Puteți avea o tehnologie excelentă, dar munca angajaților necalificați va fi distrusă. Astfel, componenta cheie este managementul carierei în afaceri, tehnologia managementului angajaților.
Planificarea și controlul unei cariere umane constă în faptul că din momentul în care un angajat este acceptat în organizație și până la concedierea preconizată de la locul de muncă, este necesar să se organizeze o promovare sistematică orizontală și verticală a angajatului prin sistemul de posturi. sau locuri de muncă. Un angajat trebuie să cunoască nu doar perspectivele sale pe termen scurt și lung, ci și ce indicatori trebuie să realizeze pentru a conta pe promovare.
Managementul carierei în afaceri vă permite să atingeți devotamentul angajatului față de interesele organizației, să creșteți productivitatea muncii, să reduceți fluctuația personalului și să dezvăluiți mai pe deplin abilitățile unei persoane.
Orice angajat își planifică viitorul în funcție de nevoile sale și de condițiile socio-economice. Nu este nimic surprinzător în faptul că dorește să cunoască perspectivele de creștere a carierei și oportunitățile de pregătire avansată în această organizație, precum și condițiile pe care trebuie să le îndeplinească pentru aceasta. În caz contrar, motivația comenzii devine slabă, persoana nu lucrează din plin, nu caută să-și îmbunătățească calificările și consideră organizația ca un loc în care poți aștepta ceva timp înainte de a trece la un loc de muncă nou, mai promițător. .
Scena modernă Revoluția științifică și tehnologică, așa cum am menționat deja, a dus la o schimbare calitativă a rolului omului în management, transformându-l într-un factor decisiv în aceasta din urmă. Muncitorul de astăzi trebuie să aibă gândire strategică, întreprindere, erudiție largă, cultură înaltă. Aceasta a pus pe ordinea de zi cererea de dezvoltare continuă a unei cariere în afaceri, adică. desfășurarea de activități care contribuie la dezvăluirea deplină a potențialului personal al angajaților de stat și municipali și la creșterea capacității acestora de a contribui la activitățile organizației.
Ca urmare, putem afirma că „factorul uman” joacă un rol decisiv în gestionarea unei cariere în afaceri. Tehnologiile procesului de management al personalului sunt de o importanță decisivă pentru rezultatele muncii în ansamblu.
Lista bibliografică
Aleksandrov I.M. Psihologia managementului: manual. - M.: ITC „Dashkov și K”, 2004. - 288s.
Aleksandrov I.M. Sistemul de management al Federației Ruse: manual. - M.: ITK „Dashkov și K”, 2007. - 486s.
Astakhov S. Ce vor funcționarii publici? // Ziar de afaceri rusesc. - 2007. - Nr 24. - P.5.
Babashkina A.M. Reglementarea statului Relații de management: manual. - M.: Drept și statistică, 2007. - 480s.
Bryzgalin A.V. Metode de management. - M.: Unitate, 2001. - 162p.
Veduta E.N. Strategia de management al carierei. - M.: Prospect academic, 2003. - 392 p.
Glazyev S. Cariera-2007: același sens social // revista rusă. - 2006. - Nr. 9-10. - P.13-14.
Kulikov V., Roik V. Politica socială ca prioritate și priorități ale politicii sociale // Jurnalul rus. - 2005. - Nr 1. - P.5-9.
Leksin V., Shvetsov A. Rusia regionalăînceputul secolului XXI: situație nouă și abordări noi ale cercetării și reglementării sale // Russian Economic Journal. - 2004. - Nr 4. - P.16-17.
Leksin V., Shvetsov A. Rusia regională la începutul secolului 21: o nouă situație și noi abordări ale cercetării și reglementării sale // Jurnalul economic rus. - 2004. - Nr. 11 - 12. - P.17-23.
Lykova L.N. Administrația publică în Rusia: manual pentru universități. - M.: BEK, 2001. - 312p.
Milyakov Ya.V. Administrația publică: un curs de prelegeri. - M.: Infra-M, 2001. - 214p.
Cultura de afaceri și psihologia comunicării: Manual / Ed.D.G. Coacăze. - M: Unitate-Dana, 2001. - 268s.
Legea Municipală / Ed. M.V. Romanovsky, O.V. Vrublevskaya. - Sankt Petersburg: Peter, 2000. - 412s.
Legislația serviciului de stat și municipal / Sub redacția E.N. Evstigneeva. - Sankt Petersburg: Peter, 2000. - 320s.
Cod Administrativ Federația Rusă. Partea a doua din 5 august 2000 Nr. 117 - Legea federală (cu modificări și completări).
Serviciul municipal / Sub redacția V.A. Shulgi. - M.: Editura Rusului academiei de stat, 2002. - 412p.
Despre principiile generale de organizare a autonomiei locale. Legea federală din 6 octombrie 2003 nr. 131-FZ.
Despre serviciul public de stat al Federației Ruse. Legea federală din 27 iulie 2004 nr. Nr. 79-FZ
Yurzinova I.L., Nezamaykin V.N. Administrația de stat și municipală. - M.: Examen, 2006. - 653 p.
Sergeeva T.Yu. Metode şi scheme de stat şi administrația municipală. - M.: Examen, 2006. - 175s.
Site-ul oficial al sistemului Garant: garant.
Probleme de luat în considerare
1. Esența și conținutul managementului carierei angajaților civili și municipali în sistemul autorităților de stat și municipale.
2. Practici moderne de management al carierei în evaluarea angajaților civili și municipali din Federația Rusă.
3. Ce ar trebui să știe un funcționar care vrea să-și atingă nivelul de incompetență.
1. Esența și conținutul managementului carierei angajaților civili și municipali în sistemul autorităților de stat și municipale.
1.1.Principii de creștere a locurilor de muncă a angajaților civili și municipali de stat
Esența trecerii serviciului de stat sau municipal este promovarea și cariera profesionala angajat de stat (municipal).
Sub promovare se referă la numirea într-un post de serviciu civil sau municipal de următorul nivel al ierarhiei.
Dezvoltare profesională- aprofundarea cunoștințelor, aptitudinilor, abilităților (specializare), precum și extinderea instrumentelor și domeniilor de performanță (transprofesionalizare).
Creșterea carierei angajaților civili și municipali este construită pe baza următoarelor principii generale.
Principiul continuității presupune că niciunul dintre obiectivele de carieră atinse nu poate fi definitiv sau nu poate servi drept motiv de oprire. Avansarea în carieră poate fi încetinită sau întreruptă din cauza dificultăților bruște, inclusiv a celor de natură de criză. În acest caz, este necesară crearea în avans a unei rezerve de resurse (cunoștințe suplimentare, extinderea surselor de informare, întărirea legăturilor sociale, întărirea stabilității psihologice, a sănătății).
Principiul semnificațieiînseamnă că orice acțiune în carieră trebuie să fie oportună, realizată în conformitate cu obiectivele individuale și generale. Cunoașterea obiectivelor și caracteristicilor generale ale mișcării asigură alegerea optimă a traseului și a tacticii de trecere a acesteia. Problemele întâlnite pe parcursul unei cariere sunt rezolvate mai eficient dacă sursele, componentele și conexiunile lor sunt dezvăluite, sunt definite un plan de impact sistemic asupra acestora și opțiuni pentru depășirea blocajului.
Principiul proporționalității prevede că în orice progres există lideri și întârziați. O carieră de succes este promovarea în grupul de lideri.
Principiul vizibilității este în consonanță cu principiul proporționalității și vorbește despre importanța de a fi remarcat, marcat cât mai devreme de mediu, ceea ce asigură un „domeniu de carieră” larg.
principiul manevrabilitatii. Mișcarea rectilinie este posibilă doar pe un „poligon” sau „cală curată” fără alte mișcări. Nu există astfel de condiții într-o carieră. Încercări de a trece mai departe de mare viteză numai „drept” este întotdeauna plin de ciocniri distructive.
Principiul economiei se bazează pe faptul că calea de carieră este lungă, pentru mulți este aproape toată viața, de aceea este important să distribuiți cu pricepere forțele pe această cale (este nevoie de o anumită economie), să corelați aspirațiile dvs. de carieră cu oportunități reale, să utilizați modificarea stărilor de tensiune și relaxare.
De menționat că promovarea în serviciul de stat sau municipal este un proces social și juridic complex și controversat. Nu orice angajat civil sau municipal cu talent și motivație poate urca cu ușurință pe scara ierarhică a serviciului de stat și municipal.
1.2.Planificarea carierei unui angajat civil și municipal
1.2.1.Repartizarea funcțiilor de planificare a carierei într-o autoritate de stat (municipală).
Planificarea carierei pentru un angajat civil și municipal implică faptul că o carieră este considerată ca rezultat al unei poziții și activități conștiente a unei persoane în domeniul activității oficiale, asociată cu creșterea oficială sau profesională. Planificarea carierei este procesul de comparare a potențialelor capacități, abilități și obiective ale unui angajat cu cerințele organizației și planurile sale de dezvoltare, care se exprimă în pregătirea unui program de creștere profesională și de locuri de muncă.
Repartizarea funcțiilor de planificare a carierei într-o autoritate de stat sau municipală este următoarea.
Eu insumi angajat civil sau municipal este responsabil pentru alegerea primară a unei profesii, alegerea unui organism guvernamental și a poziției în acesta, orientarea în acest organism, stabilirea obiectivelor de creștere și implementare a acestora.
Serviciu de personal organul de stat (municipal) efectuează o evaluare la angajare, plasarea angajaților civili (municipali), evaluarea muncii și potențialului unui angajat civil (municipal). Efectuează certificări periodice, formează o rezervă de personal, dezvoltă și implementează programe de creștere a angajaților civili și municipali. Funcțiile sale includ fundamentarea propunerilor de promovare a unui angajat la următoarea funcție într-un organism de stat sau municipal.
Supraveghetor imediat a unui angajat civil (municipal) evaluează motivația unui angajat civil (municipal), rezultatele muncii sale și potențialele oportunități de carieră pentru subordonatul său imediat, organizează dezvoltarea profesională a unui angajat civil (municipal).
1.3.Principalele etape ale conducerii carierei unui angajat al unei autorități de stat sau municipale
1.3.1 Obiectivele serviciului de personal pentru gestionarea carierei unui angajat
Managementul carierei presupune implementarea activităților de planificare a carierei pentru un angajat civil sau municipal.
Managementul carierei în serviciul civil sau municipal este un ansamblu de mijloace și metode organizatorice și administrative, socio-psihologice, economice și morale de influențare a dezvoltării profesionale și a creșterii carierei unui angajat civil sau municipal conform unui program individual (profil de carieră) în în conformitate cu cerințele organului de stat (municipal) și planurile de dezvoltare a acestuia.
Din partea serviciilor de personal ale autorităților de stat și municipale, sunt considerate obiective de management al carierei următoarele:
utilizarea rațională a abilităților profesionale ale salariatului în interesul realizării scopurilor serviciului de stat (municipal);
satisfacerea în timp util a nevoilor organului de stat (municipal) în personal în cantitatea necesară, la locul potrivit, cu nivelul necesar de calificare, experiență de viață și profesională;
Crearea de stimulente eficiente pentru productivitatea muncii a personalului;
· Asigurarea unei componențe relativ stabile a personalului capabil să acumuleze experiență profesională și cultura corporativă a serviciului de stat (municipal).
Managementul carierei poate fi considerat și din partea persoanei în sine, dar în acest caz vorbim deja despre realizarea scopurilor și planurilor sale de viață, despre coincidența așteptărilor sale și a așteptărilor organului de stat. Prin urmare, managementul carierei este conceput pentru a insufla astfel de așteptări funcționarului public.
Pentru implementarea unui management eficient al carierei în serviciul public, este necesar să se creeze un cadru legal adecvat pentru sistemul și mecanismele de management al carierei în serviciul civil și municipal. Nu mai puțin decât un factor important coincidența intereselor și așteptărilor unui angajat civil și municipal și a intereselor și așteptărilor autorităților de stat și municipale. Este esențial important ca la toate nivelurile guvernului de stat și municipal să existe recunoașterea experienței profesionale, a abilităților angajaților civili și municipali cea mai importantă valoare. Un aspect la fel de important în procesul de management al carierei este adecvarea potențialului profesional al individului la condițiile implementării acestuia în guvern și administrație. Să acordăm atenție unui astfel de factor precum disponibilitatea unui spațiu rezonabil de carieră. Dacă în sistemul organelor de serviciu public de stat se remarcă stabilitatea relativă a structurii organizatorice și oficiale a autorităților statului, atunci la nivel municipal spațiul de carieră este foarte limitat.
1.3.2 Principalele etape ale managementului carierei în serviciul civil (municipal).
Principalele etape ale managementului carierei în serviciul civil (municipal) sunt considerate a fi:
1. Planificarea unui nivel profesional individual și transferul locului de muncă al unui angajat civil (municipal).
2. Organizarea dobândirii de către salariații civili (municipali) a nivelului cerut de pregătire profesională, experiență profesională atât în cadrul organului de stat sau municipal, cât și în afara acestuia, utilizând formarea profesională, stagii de practică.
3. Implicarea regulată a unui angajat civil sau municipal în soluționarea problemelor de numire în posturile propuse ale serviciului civil (municipal), momentul numirii în funcție și implementarea planului individual de dezvoltare profesională.
4. Coordonarea eforturilor unui angajat civil (municipal) și a capacităților unei autorități și administrații de stat sau municipale de a implementa un plan individual de dezvoltare profesională și un plan de personal.
5. Analiza si evaluarea activitatilor, rezultatelor si metodelor de activitate, calitatilor personale si profesionale ale unui angajat civil (municipal), experienta sa profesionala.
6. Monitorizarea activităților unui angajat civil (municipal), a creșterii profesionale și oficiale a acestuia, a valorificării raționale a experienței sale profesionale în diviziile structurale ale organului de stat (municipal).
Construirea unei cariere în serviciul civil și municipal este un proces continuu. Poate fi împărțit condiționat în trei pași principali: admiterea în serviciul civil sau municipal, rămânerea în acesta și încetarea acesteia.
Componentele principale care afectează direct progresul în carieră în funcțiile de serviciu civil sau municipal pot fi considerate o procedură competitivă pentru ocuparea posturilor în serviciul civil (municipal), certificare, formare, un examen de calificare, un sistem de formare și perfecționare a personalului civil și municipal. angajații și rotația personalului din serviciul civil și municipal.
Astfel, în sistemul existent al funcției publice, dezvoltarea profesională este strâns legată de avansarea în carieră, evaluarea calității serviciului, nivelul de salarizare, repartizarea gradelor de clasă, utilizarea măsurilor de stimulare etc.
Funcția publică în sine este considerată muncă de creație, deci funcționar public; care și-a ales-o ca profesie, trebuie să-și îmbunătățească continuu nivelul teoretic de-a lungul carierei, indiferent de funcția publică pe care o deține. Din aceste motive, formarea, recalificarea și formarea avansată sunt „încorporate” organic V sistemul serviciului public.
1.4. Rotația angajaților civili și municipali
sub rotatieînseamnă transferul (fără acordul) sau transferul (cu acordul angajatului) al angajaților de stat și municipali care înlocuiesc posturile serviciului de stat sau municipal aprobat prin actul juridic de reglementare relevant. Această deplasare este prevăzută de contractul de prestări servicii și se efectuează în conformitate cu procedura stabilită pentru o anumită perioadă. Deplasarea se realizează într-o localitate sau în altă localitate pe bază planificată. În anumite cazuri stabilite, poate apărea pe o bază neprogramată la o altă poziție de serviciu echivalentă (sau, în unele cazuri, mai mare). Aceasta ia în considerare nivelul de calificare, educația profesională și vechimea în muncă sau munca (serviciul) în specialitate în același stat sau organism municipal sau în alte autorități.
Acest proces trebuie efectuat în conformitate cu legislația muncii și legislația privind serviciul de stat și municipal.
Principiile rotației angajaților civili și municipali- cerintele de baza pentru transferul sau relocarea functionarilor publici dintr-o functie din functia publica in alta, de regula, posturi echivalente.
Principiul rotației obligatorii în posturile relevante. Rotația în autorități trebuie efectuată fără greșeală pentru acele posturi de funcționare publică pentru care este determinată o nevoie de rotație.
Principiul rotației planificate în organele de stat și municipale. Efectuarea rotației pe baza planurilor sau procedurilor relevante aprobate de reprezentantul angajatorului este obligatorie și conditie necesara asigurarea utilizării sistematice a mecanismelor de rotaţie în funcţia publică.
Caracterul planificat al rotației presupune realizarea de transferuri și remanieri de personal într-o anumită succesiune proporțională în cadrul registrului de funcții rotative aprobat în funcția publică.
Principiul urgenței rotației. Se presupune că trebuie să stabilească o anumită perioadă de deplasare a unui funcționar public dintr-o funcție de serviciu public la alta. Numirea într-o funcție prin rotație trebuie să fie însoțită de încheierea unui contract de servicii pe durată determinată de la unu la cinci ani cu acordul obligatoriu al unui funcționar public.
Principiul acordării de garanții unui angajat de stat sau municipal atunci când acesta este numit într-o funcție într-o autoritate publică în ordinea rotației:
Furnizarea de locuințe la un nou loc de serviciu sau rambursarea cheltuielilor pentru închirierea locuinței;
Rambursarea cheltuielilor legate de mutarea unui salariat civil (municipal) și a membrilor familiei acestuia la locul de serviciu în alt organ de stat, pe cheltuiala organului de stat la care este trimis prin rotație funcționarul public;
Rambursarea cheltuielilor legate de mutarea unui angajat civil (municipal) și a membrilor familiei acestuia după încetarea unui contract de serviciu pe durată determinată pentru ocuparea unui post de serviciu public în ordinea rotației și concedierea din serviciul public în altă localitate la cheltuiala organului de stat in care functionarul public a inlocuit ultima functie de serviciu public;
Suport medical la noul loc de serviciu public.
Funcționarul public poate refuza ocuparea unui post de serviciu public prin rotație.
Principiul avansării în funcția publică, ținând cont de nivelul de calificare și performanță conștiincioasă atributii oficiale. Rotația ar trebui considerată ca un anumit mecanism de „mişcare” funcţionarilor publici în funcţii publice supuse unui număr de condiții. Mișcarea este dictată administrativ, este planificată, iar funcționarii publici supuși rotației sunt în concordanță cu criterii profesionale. Acestea includ respectarea cerințelor de calificare pentru o poziție rotativă (durata serviciului, experiență de muncă, educație, nivel de profesionalism), să aibă performanță bună pentru un post ocupat anterior în ceea ce privește îndeplinirea conștiincioasă a atribuțiilor oficiale (funcționale).
Conceptul de „serviciu public” include cele trei tipuri ale sale - militar, de aplicare a legii și civil. Cel mai popular tip - serviciul public public - îi atrage astăzi pe mulți care doresc să se dedice acestuia. Motivele pentru care se întâmplă asta, cât de mult. Stabilitatea principală, poate, cu care nicio întreprindere comercială, chiar și cea mai de succes astăzi, nu se poate lăuda. Acest lucru se aplică nu numai faptului că locul dvs. de muncă nu va fi redus, ci și plăților salariale la timp, care includ numeroase indemnizații și prime, în total ele pot fi de câteva ori mai mari decât salariul stabilit.Funcționarii publici, ca nimeni alții, sunt și ei protejați social - li se garantează concediu plătit și concediu medical. Vacanța, în plus, nu este de 28 de zile lucrătoare, ca majoritatea muncitorilor, ci de o dată și jumătate mai mult. În plus, întreprinderile de stat oferă angajaților un pachet social și garantează acordarea de beneficii.
Pentru a lucra în structura de stat, trebuie să îndepliniți anumite cerințe de educație, calificări și experiență.
La fel de important este prestigiul. Cu cât este mai mare statutul întreprindere de stat, cu cât statutul angajaților săi este mai înalt, dar chiar și pe teren, managerii și angajații acestor întreprinderi dobândesc numeroase legături utile, deoarece au posibilitatea de a influența activitățile multor întreprinderi. Avantajul este oportunitatea de a urca pe scara carierei.
Dezavantajele lucrului în agenții guvernamentale
În ciuda acestor avantaje semnificative, nu este neobișnuit să vezi anunțuri în mass-media despre posturile disponibile în structuri de stat. Fluctuația de personal în multe dintre ele este, de asemenea, mare. Acest lucru se explică prin volumele mari de hârtie, pe care nu toată lumea le poate gestiona. Specialiștii sunt ocupați să întocmească rapoarte, prognoze, să lucreze cu scrisori și contestații. Nu orice persoană ambițioasă care are o specialitate solicitată în mâinile sale va rezista la o astfel de muncă de rutină și toată lumea este angajată în ea - de la angajații obișnuiți la șefii de departamente.Spre deosebire de structurile comerciale, specialiștii în structurile de stat nu aduc prea multe beneficii, prin urmare, pentru a urca pe scara carierei, este de multe ori suficient să fii loial conducerii.
În plus, de fapt, încălcări Codul Muncii practicat în organizaţiile guvernamentale tot timpul. Conducerea are dreptul de a anunța și de a solicita procesare, de care nimeni nu va lua în considerare. Planurile personale ale angajaților nu sunt foarte interesante pentru manageri, angajații nu sunt protejați de arbitrariul managementului, pentru că le este frică să nu-și piardă locul de muncă. Cu cât un angajat lucrează mai mult, cu atât este mai mare plățile suplimentare și cu atât își prețuiește mai mult locul de muncă.
CONŢINUT
Introducere 8
Capitolul 1. Aspecte teoretice ale sistemului de management al carierei pentru angajații municipali 10
1.1. Conceptul de serviciu municipal și statutul profesional al angajaților municipali 10
1.2. Principii de formare a personalului serviciului municipal 14
Capitolul 2. Analiza managementului carierei în departamentul Balashikha protectie sociala populație 21
2.1 Scopul și prioritizarea tehnologiilor țintă 21
2.2 Componentele luării deciziilor manageriale 21
2.3 Volumul și complexitatea analizei mediu intern Departamentul de Protecție Socială Balashikha 24
Capitolul 3. Îmbunătățirea managementului carierei angajaților 28
3.1 Alternative de soluție pentru îmbunătățirea managementului carierei în Departamentul de Protecție Socială Balashikha 28
3.2 Incertitudini și riscuri ale alternativelor la îmbunătățirea organizării furnizării de servicii 30
3.3 Tipuri de eficiență și control asupra implementării alternativelor 31
3.4 Motivația alegerii unei soluții 33
Concluzia 35
Lista surselor și literaturii utilizate 36
Aplicații 40
Lucrarea nr. 4213. Aceasta este o VERSIUNE DE INTRODUCERE a lucrării, prețul originalului este de 1000 de ruble. Proiectat în Microsoft Word.
Plată. Contacte
Introducere
Problema organizării instruirii pentru pregătirea avansată și recalificarea angajaților municipali este actuală astăzi.
Prin urmare, pentru a îmbunătăți performanța angajaților municipali, este necesar să se dezvolte în continuare sistem unic pregătirea profesională a personalului pentru autoguvernarea locală. Acest lucru va asigura un nivel constant ridicat de calitate în pregătirea de recalificare și formare avansată a angajaților municipali prin implicarea profesioniștilor din comunitatea științifică în procesul de formare, precum și a celor cu un uriaș experienta practica angajații și șefii autorităților de stat și organelor locale de autoguvernare.
Scopul acestui lucru termen de hârtie– să ia în considerare caracteristicile managementului carierei angajaților municipali.
Pentru a atinge acest obiectiv, au fost stabilite următoarele sarcini
1. Luați în considerare aspectele teoretice ale sistemului de management al carierei pentru angajații municipali
2. Efectuați o analiză a managementului carierei al Departamentului de Protecție Socială a Populației din Balashikha pentru a evalua munca personalului
3. Sugerați modalități de îmbunătățire a managementului carierei angajaților
Obiectul studiului este Departamentul de Protecție Socială a Populației din Balashikha.
Subiectul lucrării este sistemul de educație, formare și recalificare a angajaților municipali.
În lucrarea prezentată sunt prezentate următoarele metode de cercetare: analiza și sinteza, analiza documentelor, generalizarea.
Metoda de analiză și sinteză a făcut posibilă împărțirea obiectului de studiu în părți și analizarea separată a elementelor fiecărei domenii de formare profesională a angajaților municipali.
Folosind metoda analizei documentelor, a fost efectuată o revizuire a actelor juridice care reglementează procesul de formare, formare și recalificare a angajaților municipali.
Metoda generalizării a permis formularea concluziilor asupra studiului.
Problemele teoretice și metodologice ale managementului personalului în serviciul de stat și municipal sunt luate în considerare în lucrările lui A.N. Averin, G.E. Astsaturov, G.V. Atamanchuk.
Lucrările lui D.N. Bahrakh V.E. Boykov L.V. Vagin A.G. Gladysheva V.A. Gnevko V.D. Grazhdan V.G. .V.Lobanova V.I.Patrusheva B.T.Ponomarenko V.A.Sulemova A.I.Turchinova.
Abordării metodologice și metodologice a analizei problemei profesionalismului angajaților de stat și municipali i se acordă o atenție considerabilă în lucrările lui L.Yu. Belyakova T.G. Kalacheva L.I. Kataeva L.M. Mitina O.V.
Lucrarea cursului constă în introducerea a 3 capitole din încheierea listei de referințe și aplicații.
1. Aspecte teoretice ale sistemului de management al carierei pentru angajații municipali
1.1. Conceptul de serviciu municipal și statutul profesional al angajaților municipali
Serviciul municipal este o activitate profesională a cetățenilor care se desfășoară în mod continuu în funcțiile de serviciu municipal înlocuite prin încheierea unui contract de muncă.
Un angajator pentru un angajat municipal este o municipalitate în numele căreia atribuțiile angajatorului sunt exercitate de reprezentantul angajatorului.
Reprezentantul angajatorului - angajatorul poate fi șeful municipiului, șeful organului local de autoguvernare, președintele comisiei electorale a municipiului sau o altă persoană împuternicită să acționeze ca reprezentant al angajatorului angajatorului.
Bază legală serviciu municipal din Federația Rusă
Bazele juridice ale serviciului municipal din Federația Rusă sunt Constituția Federației Ruse, precum și această lege federală și alte legi federale, alte acte juridice de reglementare ale Federației Ruse, constituții, carte, legi și alte acte juridice de reglementare ale entitățile constitutive ale Federației Ruse, denumite în continuare legislația privind serviciul municipal, cartele municipalităților, deciziile luate la adunările cetățenilor și alte acte juridice municipale.
Angajații municipali sunt supuși legislației muncii cu caracteristicile prevăzute de prezenta lege federală.
Principiile principale ale serviciului municipal sunt
1 prioritate a drepturilor și libertăților omului și civil
2 acces egal al cetățenilor care vorbesc limba de stat a Federației Ruse la serviciul municipal și condiții egale pentru trecerea acestuia, indiferent de sex, rasă, naționalitate de origine, proprietate și poziție oficială atitudinea locului de reședință față de convingerile religioase aparținând asociațiilor obștești, precum și din alte circumstanțe care nu țin de calitățile profesionale și de afaceri ale unui angajat municipal
3 profesionalismul și competența angajaților municipali
4 stabilitatea serviciului municipal
5 disponibilitatea informațiilor privind activitățile angajaților municipali
6 interacțiunea cu asociațiile obștești și cetățenii
7 unitatea cerințelor de bază pentru serviciul municipal, precum și luarea în considerare a tradițiilor istorice și a altor tradiții locale în cursul serviciului municipal
8 protecția juridică și socială a angajaților municipali
9 responsabilitatea angajaților municipali pentru neîndeplinirea sau îndeplinirea necorespunzătoare a atribuțiilor lor
10 nepartizanitatea serviciului municipal.
Relația dintre serviciul municipal și serviciul public de stat al Federației Ruse
Relația dintre serviciul municipal și serviciul public de stat al Federației Ruse mai departe - serviciul public de stat este asigurat prin intermediul
1 din unitatea cerințelor de calificare de bază pentru funcțiile serviciului municipal și funcțiile funcției publice de stat.
2 unitatea de restricții și obligații în timpul trecerii serviciului municipal și a funcției publice de stat
3 unitatea cerințelor pentru formarea, recalificarea și formarea avansată a angajaților municipali și a funcționarilor publici
4 contabilizarea vechimii serviciului municipal la calculul vechimii serviciului public de stat și contabilizarea vechimii serviciului public de stat la calculul vechimii serviciului municipal
5 corelarea principalelor condiţii de salarizare şi garanţii sociale ale angajaţilor municipali şi ale funcţionarilor publici de stat
6 corelarea principalelor condiţii ale prevederii pensiei de stat pentru cetăţenii care au prestat serviciu în serviciul municipal şi cetăţenii care au prestat servicii în serviciul public de stat, precum şi membrii familiei acestora în caz de pierdere a întreţinătorului de familie.
Funcția serviciului municipal - o funcție în organul de autoguvernare locală al aparatului comisiei electorale a municipiului, care sunt formate în conformitate cu carta municipiului cu gama stabilită de atribuții pentru a asigura executarea competențelor; a organului local de autoguvernare al comisiei electorale a municipiului sau a persoanei care înlocuiește funcția municipală.
Posturile serviciului municipal sunt stabilite prin acte juridice municipale în conformitate cu registrul de poziții al serviciului municipal în domeniul Federației Ruse, aprobat de legea subiectului Federației Ruse.
La întocmirea și aprobarea tabloului de personal al organului local de autoguvernare al aparatului comisiei electorale a municipiului, denumirile posturilor serviciului municipal prevăzute de registrul de funcții al serviciului municipal din entitatea constitutivă a municipiului. sunt utilizate Federația Rusă.
Posturile de serviciu municipal sunt împărțite în următoarele grupuri
1 posturi superioare de serviciu municipal
2 posturi principale ale serviciului municipal
3 posturi de conducere municipale
4 posturi superioare de serviciu municipal
5 posturi de junior în serviciul municipal.
Raportul dintre funcțiile serviciului municipal și funcțiile serviciului public de stat al entității constitutive a Federației Ruse, ținând cont de cerințele de calificare pentru posturile relevante ale serviciului municipal și posturile din serviciul public de stat al entității constitutive a Federația Rusă, este stabilit prin legea entității constitutive a Federației Ruse.
În cazul în care o persoană este numită în funcția de șef al unei administrații locale în temeiul unui contract, statutul așezării, iar în legătură cu funcția de șef al administrației locale a unui district municipal al unui district urban, carta districtul districtului urban și legea subiectului Federației Ruse pot stabili cerințe suplimentare pentru candidații pentru funcția de șef al administrației locale.
Legea entității constitutive a Federației Ruse poate prevedea gradele de clasă ale angajaților municipali și poate stabili procedura de repartizare a acestora, precum și procedura de menținere a acestora în timpul transferului angajaților municipali în alte posturi ale serviciului municipal și după demiterea din serviciul municipal.
Rangurile de clasă indică conformitatea nivelului de pregătire profesională a angajaților municipali cu cerințele de calificare pentru ocuparea posturilor în serviciul municipal.
1.2 Principii de formare a personalului serviciului municipal
Cetățenii care au împlinit vârsta de 18 ani care vorbesc limba de stat a Federației Ruse și îndeplinesc cerințele de calificare stabilite în conformitate cu prezenta lege federală pentru ocuparea posturilor în serviciul municipal au dreptul să intre în serviciul municipal în absența circumstanțelor specificate. în articolul 13 din Legea federală ca restricții legate de serviciul municipal.
La intrarea în serviciul municipal, precum și în timpul parcurgerii acestuia, nu este permisă stabilirea unor restricții sau avantaje directe sau indirecte în funcție de sex, rasă, origine națională, proprietate și statut oficial, loc de reședință, atitudine față de religie, convingeri, apartenența la asociații obștești, precum și alte împrejurări.care nu au legătură cu calitățile profesionale și de afaceri ale unui angajat municipal.
La intrarea în serviciul municipal, un cetățean reprezintă
1 cerere cu cerere de intrare în serviciul municipal și înlocuirea funcției serviciului municipal
2 chestionar autocompletat și semnat în forma stabilită de Guvernul Federației Ruse
3 pașaport
4 carnet de muncă, cu excepția cazurilor în care contractul de muncă se încheie pentru prima dată
5 document privind educația
6 certificat de asigurare de asigurare obligatorie de pensie, cu exceptia cazurilor in care contractul de munca se incheie pentru prima data.
7 certificat de etapă individual pentru înregistrarea la organul fiscal la locul de reședință pe teritoriul Federației Ruse
8 acte de înmatriculare militară - pentru cei obligați la serviciul militar și persoanele supuse conscrierii pentru serviciul militar
9 încheierea unei instituții medicale privind absența unei boli care împiedică admiterea în serviciul municipal
10 informatii privind veniturile aferente anului anterior anului admiterii in serviciul municipal privind bunurile si obligatiile cu caracter patrimonial
11 alte documente prevăzute de legile federale, decretele președintelui Federației Ruse și rezoluțiile Guvernului Federației Ruse.
Admiterea unui cetățean la serviciul municipal se realizează ca urmare a numirii în funcția de serviciu municipal în condițiile unui contract de muncă în conformitate cu legislația muncii, ținând cont de particularitățile prevăzute de prezenta lege federală.
Un cetățean care intră în funcția de șef al administrației locale, în baza rezultatelor unui concurs pentru ocuparea postului specificat, încheie un contract. Procedura de ocupare a funcției de șef al unei administrații locale în temeiul unui contract și procedura de încheiere și reziliere a unui contract cu o persoană numită în funcția specificată în baza unui contract sunt determinate de Legea federală nr. 131-FZ din 6 octombrie, 2003 Despre principiile generale de organizare a autonomiei locale în Federația Rusă. Forma standard a unui contract cu o persoană numită în funcția de șef al administrației locale în temeiul contractului este aprobată de legea subiectului Federației Ruse.
Persoanele care îndeplinesc atribuțiile de suport tehnic pentru activitățile organelor locale de autoguvernare ale comisiilor electorale ale municipiilor nu înlocuiesc funcțiile serviciului municipal și nu sunt angajați municipali.
Funcționarul public are dreptul să
1 familiarizarea cu documentele care stabilesc drepturile și obligațiile sale pentru funcția substituită a serviciului municipal, criteriile de evaluare a calității îndeplinirii atribuțiilor oficiale și condițiile de promovare;
2 asigurarea conditiilor organizatorice si tehnice necesare indeplinirii atributiilor de serviciu
3 salarii și alte plăți în conformitate cu legislația muncii, legislația privind serviciul municipal și un contract de muncă
4 odihna asigurata prin stabilirea duratei normale a timpului de serviciu de lucru, acordarea de zile libere si nelucrare sărbători legale precum și concediul anual plătit
5 primirea, în modul prescris, a informațiilor și materialelor necesare îndeplinirii atribuțiilor oficiale, precum și formularea de propuneri de îmbunătățire a activității organului administrației publice locale a comisiei electorale a municipiului;
6 participarea din proprie iniţiativă la concursul pentru ocuparea unui post vacant în serviciul municipal
7 pregătire avansată în conformitate cu actul juridic municipal pe cheltuiala bugetului local
8 protejarea datelor dumneavoastră cu caracter personal
9 familiarizarea cu toate materialele dosarului său personal cu recenzii ale activităților profesionale și alte documente înainte de a le introduce în dosarul personal, precum și atașarea explicațiilor sale scrise la dosarul personal
10 asociere inclusiv dreptul de a crea sindicate pentru a-și proteja drepturile, interesele socio-economice și profesionale
11 luarea în considerare a litigiilor individuale de muncă în conformitate cu legislația muncii protecția drepturilor și intereselor legitime ale acestora în serviciul municipal, inclusiv apelarea la instanța de judecată a încălcărilor acestora
12 prevederi de pensie în conformitate cu legislația Federației Ruse.
Un salariat municipal, cu excepția unui salariat municipal care înlocuiește funcția de șef al administrației locale în baza unui contract, are dreptul, cu o notificare prealabilă scrisă a reprezentantului angajatorului angajatorului, să presteze altă muncă remunerată, cu excepția cazului în care aceasta presupune un conflict de interese și, cu excepția cazului în care prezenta lege federală prevede altfel.
Funcționarul public trebuie
1 respectă Constituția Federației Ruse, legile constituționale federale, legile federale, alte acte normative ale Federației Ruse, constituții, carte, legi și alte acte juridice normative ale subiecților Federației Ruse, Carta municipiului și alte acte juridice municipale și să le asigure implementare
2 îndeplinesc sarcini în conformitate cu fișa postului
3 respectă drepturile și interesele legitime ale cetățenilor și organizațiilor în îndeplinirea atribuțiilor oficiale
4 să respecte reglementările interne de muncă stabilite în organul de autoguvernare locală al aparatului comisiei electorale a municipiului Descrierea postului procedura de lucru cu informații deținute
5 menține nivelul de calificare necesar pentru îndeplinirea corespunzătoare a atribuțiilor de serviciu
6 să nu dezvăluie informații care constituie secrete de stat și alte secrete protejate de legile federale, precum și informații care i-au devenit cunoscute în legătură cu îndeplinirea atribuțiilor oficiale, inclusiv informații referitoare la viața privată și sănătatea cetățenilor sau care le afectează onoarea și demnitatea
7 protejează proprietatea statului și municipală, inclusiv pe cele care îi sunt puse la dispoziție pentru îndeplinirea atribuțiilor oficiale
8 să prezinte, în conformitate cu procedura stabilită, informații despre sine și membrii familiei sale prevăzute de legislația Federației Ruse, precum și informații despre veniturile primite de acesta și bunurile deținute de acesta, care fac obiectul impozitării , despre obligații cu caracter patrimonial, denumite în continuare informații despre venituri din proprietate și obligații cu caracter patrimonial
9 să notifice angajatorul reprezentantului angajatorului despre retragerea din cetățenia Federației Ruse în ziua retragerii din cetățenia Federației Ruse sau despre dobândirea cetățeniei unui stat străin în ziua dobândirii cetățeniei de un stat străin
10 să respecte restricțiile pentru a îndeplini obligațiile de a nu încălca interdicțiile stabilite de această lege federală și alte legi federale
11 informează reprezentantul angajatorului pe lângă angajator de interes personal în îndeplinirea atribuțiilor oficiale care pot duce la un conflict de interese și ia măsuri pentru prevenirea unui astfel de conflict.
Un angajat municipal nu are dreptul de a executa o misiune ilegală care i-a fost dată. La primirea de la șeful relevant a unei instrucțiuni care, în opinia unui angajat municipal, este ilegală, angajatul municipal trebuie să prezinte șefului care a dat instrucțiunea în scris justificarea ilegalității acestui ordin, indicând prevederile legilor federale și ale altor acte juridice de reglementare ale Federației Ruse, legi și alte acte juridice de reglementare ale subiectului Federației Ruse, acte juridice municipale care pot fi încălcate în executarea acestui Ordin. Dacă managerul confirmă acest ordin în scris, angajatul municipal este obligat să refuze executarea acestuia. În cazul executării unui ordin ilegal, angajatul municipal și șeful care a dat acest ordin sunt răspunzători în conformitate cu legislația Federației Ruse.
Concluzii pentru capitolul 1
Serviciul municipal este o activitate profesională a cetățenilor care se desfășoară în mod continuu în funcțiile de serviciu municipal înlocuite prin încheierea unui contract de muncă. Pentru a gestiona eficient schimbările din diverse domenii ale vieții publice, este necesar să existe personal pregătit profesional în aceste scopuri. lumea modernă Societatea rusă trece prin schimbări cardinale, economice, politice, sociale și spirituale. Sub influența lor, sistemul de pregătire a angajaților serviciului de stat și municipal se va schimba. La rândul lor, schimbările din acest sistem duc la schimbări în cunoștințele lor despre abilități și abilități.
Un angajat municipal este un cetățean care, în conformitate cu procedura stabilită de actele juridice municipale în conformitate cu legile federale și legile unei entități constitutive a Federației Ruse, îndeplinește sarcinile unui serviciu municipal pentru o indemnizație bănească plătită pe cheltuiala a bugetului local.
Pentru ocuparea posturilor din serviciul municipal se impun cerințe de calificare privind nivelul de studii profesionale, experiența serviciului municipal al funcției publice sau vechimea în specialitate, cunoștințele și aptitudinile profesionale necesare îndeplinirii atribuțiilor oficiale. .
Cerințele de calificare pentru nivelul de studii profesionale, vechimea în serviciul public municipal sau vechimea în specialitate, cunoștințele și aptitudinile profesionale necesare îndeplinirii atribuțiilor de serviciu sunt stabilite prin actele juridice municipale pe baza cerințelor standard de calificare pentru ocuparea posturilor în serviciul municipal, care sunt determinate de legea subiectului Federației Ruse, în conformitate cu clasificarea posturilor serviciului municipal.
2 Analiza activităților Departamentului de Protecție Socială a Populației din Balashikha
2.1 Scopul și prioritizarea tehnologiilor țintă
Pentru îmbunătățirea eficienței și calității managementului carierei în afaceri, șefii tuturor departamentelor se adresează persoanelor care au respectat în mod nedrept instrucțiunile care le-au fost încredințate, măsuri administrative de influență, eliminarea primelor mat. ajuta la mustrare mustrare severă. Persoanele care îndeplinesc sarcini de înaltă calitate sunt recompensate cu bonusuri și promovate prin grade.
Deciziile luate de conducătorul întreprinderii se formalizează prin ordin.
Șeful departamentului Balashikha de protecție socială a populației aduce informații despre decizie fiecare dintre adjuncții săi care, la rândul său, aduc instrucțiuni clare în scris, își pun rezoluția pe o copie a ordinului conducătorilor unităților structurale asupra succesiunii acțiunilor care trebuie efectuate în situația actuală și determină resursele și mijloacele pe care le au poate fi utilizat într-un interval de timp specific. Șefii diviziilor structurale ale Departamentului pentru Protecția Socială a Populației din Balashikha numesc executori responsabili pentru implementare această decizieși controlează corectitudinea și promptitudinea punerii în aplicare a deciziei.
2.2 Componentele unei decizii manageriale
Figura 2.1 prezintă structura organizatorică a Departamentului de Protecție Socială a Populației Balashikha.
De asemenea, în centru pot fi create și alte unități structurale ale căror activități corespund scopurilor și obiectivelor acestuia.
Figura 2.1 - Structura organizationala Departamentul de Protecție Socială a Populației din Balashikha
Subdiviziunile structurale ale centrului în activitatea lor raportează directorului centrului. Activitățile generale ale tuturor diviziilor structurale ale centrului sunt
identificarea și înregistrarea cetățenilor care au nevoie de servicii sociale
furnizarea de consiliere psihologică medicală socială casnică și alte asistențe
asistență în activarea oportunităților de autorealizare a nevoilor acestora în rândul cetățenilor deserviți de centru
implementarea principiului continuității în furnizarea de diverse forme și tipuri asistenta sociala
asigurând cetățenilor deservirea drepturilor și beneficiilor stabilite de lege.
Structura are semne de construcție liniar-funcțională; particularitatea sa este că managerii de linie își desfășoară activitățile pe principiile unității de comandă, dar pentru a asigura competența necesară a deciziilor de conducere, sub conducere sunt create unități funcționale, care sunt conduse. de experți de top în anumite domenii. Avantajul structurii este de a îmbunătăți calitatea deciziilor luate și aderarea la principiul unității de comandă.
Responsabil pentru luarea deciziilor de management de natură strategică în cadrul Departamentului de Protecție Socială a Populației din Balashikha
1 Șeful Departamentului Departamentului de Protecție Socială a Populației Balashikha - Syrova A.A.
2 deputat Șef departament - Tkachuk V.M.
3 Contabil șef– Kashapova E.V.
4 șefi de departamente
— asigurarea garanțiilor sociale – Domozhirov Yu.M.
- pentru familie si copii - Kazarkin S.A.
— coordonarea lucrărilor instituţiile subordonate– Yashin P.V.
– activitatea organizatorică și de informare și asigurarea activităților Oficiului
— informare personal juridic
— organizarea plăților sociale
- organizatii sociale serviciu gr. persoanele în vârstă și persoanele cu dizabilități și furnizarea de servicii de reabilitare a populației
5 lideri
— Centrul complex GBU SO MO „Balashikha serviciu social populatie"
- GBU SO MO „Centrul de Reabilitare Balashikha pentru Copii și Adolescenți cu Dizabilități „Rosinka”.
3 Volumul și complexitatea analizei mediului intern al Departamentului de Protecție Socială Balashikha
Cea mai semnificativă realizare a fost crearea în districtul Balashikha a „un sistem municipal centralizat pentru înregistrarea și înregistrarea cetățenilor cu dreptul la prestații sociale, plăți în numerar de natură socială și alte tipuri de asistență socială”. Funcțiile organului de coordonare pentru crearea și menținerea acestui sistem sunt îndeplinite de către Direcția Protecției Sociale a Populației. A fost introdusă o procedură unificată de înregistrare a cetățenilor eligibili pentru măsuri de sprijin social.
Locația Biroului Regiunea Moscova, Balashikha, st. Mira d. 5a.
Adresa poștală 143900 regiunea Moscova, Balashikha, st. Mira d. 5a.
Lista serviciilor oferite de BUSZN este prezentată în Tabelul 2.1.
Tabelul 2.1
Lista serviciilor oferite de departamentele specializate ale Departamentului de Protecție Socială a Populației Balashikha
Compartiment de reabilitare socială - sală de tratament
– kinetoterapie
- masaj
– Programe de terapie cu exerciții fizice individuale și programe de grup în conformitate cu bolile anterioare - grupuri pentru boli cardiovasculare ale sistemului musculo-scheletic etc.
- antrenamente în sala de sport
- consultatii ale unui medic generalist
- prim ajutor
– consultații ale unui psiholog, metode individuale și de grup de normalizare a stării psihologice
- ore de reabilitare socială și de muncă în fiziologia travaliului - un set de exerciții pentru refacerea motricității fine
Departamentul de îngrijire de zi - organizarea a 2 mese calde pe zi, inclusiv servicii suplimentare pentru organizarea de sărbători și cine comemorative
– servicii culturale și de agrement – există un autobuz în centru, ceea ce înseamnă că există posibilitatea de a călători
– servicii de adaptare socială în cadrul orelor de fiziologie a muncii
Numărul de personal al instituției, inclusiv al departamentelor sale de specialitate, la 1 ianuarie 2015, este de 210 persoane.
Orez. 2.2. Analiza numărului de personal al Departamentului de Protecție Socială a Populației Balashikha pentru 2012 - 2014
Din figură se poate observa dinamica creșterii numărului de personal pentru perioada de raportare. Numărul mediu de angajați crește anual. Creșterea în 2014 față de 2013 este de 103 . În consecință, fondul de salarii în timp a crescut de la 3180 de mii de ruble în 2012 la 5640 de mii de ruble în 2014.
Vom analiza circulația personalului în întreprindere. Utilizăm datele registrului de circulație a personalului pentru anii 2012 - 2014.
Rezultatele analizei deplasării lucrătorului sunt prezentate în tabelul 2.2.
Tabelul 2.2.
Mișcarea forței de muncă în Departamentul de Protecție Socială a Populației din Balashikha pentru 2012 - 2014 oameni
moment pozitiv din analiza tabelului 2.2. se poate observa o scădere a ratei de rotație a personalului de la 562 în 2012 la 286 în 2014. De la securitatea întreprinderii resurselor de muncă iar eficiența utilizării lor depinde de volumul și actualitatea tuturor lucrărilor, de eficiența utilizării echipamentelor mașinii și, ca urmare, de volumul vânzărilor, costuri și profit.
Concluzii la capitolul 2
Astfel, pentru a îmbunătăți eficiența și calitatea managementului carierei în afaceri, șefii tuturor departamentelor aplică persoanelor care au executat în mod nedrept instrucțiunile care le-au fost încredințate, măsuri administrative de influență, eliminarea primelor mat. ajuta la mustrare mustrare severă. Persoanele care îndeplinesc sarcini de înaltă calitate sunt recompensate cu bonusuri și promovate prin grade.
Sistemul de protecție socială a populației a început să se contureze în 1988 și a inclus inițial doar Centrul de Servicii Sociale pentru Cetățeni Vârstnici și Invalidi. De-a lungul a șaptesprezece ani, structura Oficiului a fost în continuă schimbare în funcție de domeniile de activitate și de semnificația sarcinilor în curs de rezolvare.
Cea mai semnificativă realizare a fost crearea în districtul Balashikha a „un sistem municipal centralizat pentru înregistrarea și înregistrarea cetățenilor cu dreptul la prestații sociale, plăți în numerar de natură socială și alte tipuri de asistență socială”. Funcțiile organului de coordonare pentru crearea și menținerea acestui sistem sunt îndeplinite de către Direcția Protecției Sociale a Populației.
Numărul mediu de angajați este în creștere anual, există o fluctuație a forței de muncă, totuși, ca moment pozitiv, remarcăm o scădere a ratei de rotație a personalului de la 562 în 2012 la 286 în 2014. Într-o notă pozitivă, rata de rotație a personalului a scăzut de la 562 în 2012 la 286 în 2014. Volumul și oportunitatea efectuării tuturor lucrărilor, eficiența utilizării echipamentelor mașinii și, ca urmare, volumul vânzărilor, costurile și profitul depind de securitatea întreprinderii cu resursele de muncă și de eficiența utilizării acestora.
capitolul 3
3.1 Alternative de soluție pentru îmbunătățirea managementului carierei în Departamentul de Protecție Socială Balashikha
Pentru a evalua starea sistemului de optimizare a deciziei de management pentru 19 elemente, a fost utilizată metoda evaluărilor experților. În calitate de experți au fost implicați șefii și angajații departamentelor de personal ale departamentelor și serviciilor de arhivă suport de documentare Departamentul de Protecție Socială a Populației din Balashikha.
Evaluarea experților a fost efectuată cu ajutorul unui chestionar prin identificarea caracterului complet al îndeplinirii condițiilor fiecăruia dintre cele cinci blocuri ale sistemului de optimizare a deciziei de management.
Pentru a identifica caracteristicile luării deciziilor manageriale de către persoanele enumerate, s-a decis efectuarea unui sondaj. Întrebare răspuns. Metoda este simplă, precisă și clară. Pentru a nu lua mult timp și pentru a obține răspunsuri specifice la întrebări specifice.
Rezultatele vor ajuta la înțelegerea naturii unei persoane, a capacității sale de a acționa și a atitudinii față de oameni, la identificarea stilului de luare a deciziilor manageriale și a celei mai frecvent utilizate metode de elaborare a unei decizii manageriale.
În cadrul studiului, a fost realizat un sondaj; chestionarul a constat din 27 de afirmații. Pe lângă sondaj, managerilor li s-au adresat următoarele întrebări suplimentare:
— ai încredere în subalternii tăi pentru a rezolva în mod independent problemele apărute?
Salutați inițiativa subordonaților dvs.?
Folosești adesea opinia subordonaților tăi atunci când elaborezi și implementezi decizii manageriale?
— Luați decizii individual sau pe baza părerii majorității De ce
- Credeți că numai șeful de departament este responsabil de rezultatele activităților departamentului?
— Considerați că fiecare dintre angajații săi este responsabil pentru rezultatele activităților departamentului?
- atunci când elaborați și luați o decizie de management, folosiți adesea ________________________________________________________________ indicați denumirea metodei sau metodologiei, informațiile utilizate etc.
Pe baza rezultatelor sondajului, întrebările sunt prezentate în Anexa 1, atât managerii înșiși, cât și angajații atelierelor relevante, s-au obținut următoarele rezultate - vezi tabel. 3.1 și 3.2.
Tabelul 3.1.
Rezultatele sondajului liderilor Departamentului de Protecție Socială a Populației din Balashikha
S-a făcut o observație folosind metoda cronometrajului, pe baza rezultatelor căreia a fost întocmită o diagramă a duratei întâlnirilor și întâlnirilor cu participarea persoanelor de mai sus, vezi fig. 3.1.
Orez. 3.1. Analiza duratei întâlnirilor în
Conform figurii 3.1, se poate observa că cea mai mare parte a întâlnirilor și întâlnirilor desfășurate în Departamentul de Protecție Socială a Populației din Balashikha, și anume 80, durează de la 45 la 90 de minute.
Astfel, am constatat că întâlnirile din departamentul Balashikha au loc o dată pe săptămână, luni, la ora 8 dimineața. Întâlnirile șefilor de divizii ai Departamentului de Protecție Socială a Populației din Balashikha au loc o dată pe lună sau, după caz, mai des, începutul întâlnirilor este ora 12.00.
3.2 Incertitudini și riscuri ale alternativelor de îmbunătățire a furnizării de servicii
Principalii funcționari ai instituției Balashikha Departamentul Protecției Sociale a Populației în condiții de risc și incertitudine parcurg următoarele etape de luare a deciziilor manageriale Fig. 3.2.
Fig.3.2. Etapele luării deciziilor manageriale sunt principale oficialiîn instituția Departamentul de Protecție Socială a Populației Balashikha
3.3 Tipuri de eficiență și control asupra implementării alternativelor
Problema criteriilor pentru calitatea deciziilor manageriale este adesea asociată cu caracteristicile și specificul muncii manageriale. Dacă considerăm munca managerială ca suma situațiilor manageriale rezolvate și calitatea deciziilor ca un criteriu determinant pentru eficacitatea acestei lucrări, atunci criteriul pentru calitatea deciziilor va fi implementarea lor practică. În acest sens, în practica întreprinderilor se utilizează un indicator care evaluează indirect calitatea deciziilor manageriale prin numărul de decizii luate și se calculează prin formula
Unde Kk este coeficientul de calitate al deciziilor manageriale în
Rp - numărul de decizii de management luate
Рв - numărul de decizii de management executate
Рн este numărul de soluții de calitate scăzută executate.
Acest indicator caracterizează în esență calitatea managementului ca procent, deși cu un anumit grad de inexactitate.
Aplicam aceasta tehnica pentru a determina calitatea controlului pentru perioada de la 01/01/15 la 30/04/15.
1 Șeful Departamentului Balashikha Departamentul de Protecție Socială a Populației Syrova A.A.
2 deputat Șeful Departamentului Balashikha Departamentul de Protecție Socială a Populației Tkachuk V.M.
3 Şeful GBU SO MO Gordeev S.S.
4 Contabil șef Kashapova E.V.
5 Şeful departamentului acordare garanţii sociale Kazarkin S.A.
6 Șeful Departamentului pentru Familie și Copii Domozhirov Yu.I.
7 Șeful departamentului pentru coordonarea activității instituțiilor subordonate Yashin P.V.
Din calculele de mai sus, se poate observa că Syrova A.A. atinge cea mai înaltă calitate în elaborarea și implementarea deciziilor de management. Este posibil ca acest lucru să se datoreze faptului că șeful Departamentului al Departamentului de Protecție Socială a Populației din Balashikha este cel care poartă responsabilitatea maximă pentru deciziile de management pe care le ia care afectează activitățile departamentului în ansamblu.
3.4 Motivația alegerii unei soluții
Luați în considerare calitatea luării deciziilor colegiale pentru aceeași perioadă de timp conform metodologiei de mai sus.
Se poate observa că calitatea luării deciziilor colegiale este cea mai înaltă.
Rezumând informațiile prezentate, vom face un tabel ca bază, vom lua
și datele de analiză teoretică privind etapele de dezvoltare și de luare a deciziilor de management prezentate în Secțiunea 1
b o evaluare generală a calității bazată pe o atitudine profesională ridicată față de toate componentele procesului de dezvoltare și implementare SD. Prin această abordare, decidentul trebuie să acorde atenție fiecărei etape a procesului de dezvoltare și implementare SD, deoarece calitatea fiecăruia dintre ele aduce o contribuție semnificativă la evaluarea generală a calității întregii soluții. Calitatea este măsurată în unități relative de la 0 la 1. Calității celei mai scăzute a unei decizii de management i se atribuie o valoare de 0, iar celei mai mari i se atribuie o valoare de 1. Scorul general de calitate este calculat ca produsul valorilor calității. dintre toate etapele constitutive ale etapelor și operațiilor efectuate secvenţial.
Formula de calcul
K \u003d k1 x k2 x k3 x k4 x k5 x k6 x k7 x k8
Unde K este evaluarea generală a calității
k1 ... k8 - calitatea fiecărei etape de dezvoltare și luare a deciziilor de management în unități relative.
în exemple de opțiuni de luare a deciziilor manageriale de către liderii Departamentului de Protecție Socială a Populației Balashikha.
Rezultatele sunt rezumate în tabelul din Anexa 2.
Notă Indicatorii de calitate ai fiecărei etape de dezvoltare și adoptare a unei decizii manageriale în unitățile relative k1 ... k8 sunt determinați pe baza rezultatelor următoarei certificări a directorilor efectuate în Departamentul de Protecție Socială a Populației Balashikha în decembrie 2014. După cum se poate observa din tabel, cel mai înalt indicator al calității deciziilor manageriale se regăsește în cazul în care deciziile sunt luate colectiv.
Concluzii la capitolul 3
Pentru a evalua starea sistemului de optimizare a deciziei de management pentru 19 elemente, a fost utilizată metoda evaluărilor experților. În calitate de experți au fost implicați șefii și angajații serviciilor de personal ale unităților de arhivă și ai serviciilor de suport documentare ale Departamentului de Protecție Socială a Populației Balashikha. Am constatat că întâlnirile din departamentul Balashikha au loc o dată pe săptămână, luni, la ora 8 dimineața. Întâlnirile șefilor de divizii ai Departamentului de Protecție Socială a Populației din Balashikha au loc o dată pe lună sau, după caz, mai des, începutul întâlnirilor este ora 12.00. Cea mai mare parte a întâlnirilor și întâlnirilor desfășurate în Departamentul de Protecție Socială a Populației din Balashikha, și anume 80, durează de la 45 la 90 de minute.
Pe parcursul studiului au fost identificate următoarele neajunsuri
1. Utilizarea insuficientă a principiului colegialității în pregătirea și adoptarea deciziilor manageriale
2. Unele soluții sunt „pseudo-soluții”
3. Utilizarea iraţională a timpului de lucru în procedurile de luare a deciziilor colegiale
4. Ignorarea abordărilor sistematice și integrate în elaborarea și implementarea deciziilor de management
5. Acceptarea deciziilor manageriale intuitive în BUSZN primează. Rareori sunt utilizate metode grafico-analitice pentru dezvoltarea SD legate de o abordare rațională a acestui proces.
Concluzie
Lista surselor și literaturii utilizate
33. Ognev A. Cum se organizează formarea pentru manageri A. Ognev Managementul personalului. - 12 - 6 94 - P.26 - 27.
34. Pronkin S.V. Administrație publică țări străine tutorial S.V. Pronkin O.E. Petrunina. - M. Aspect Press 2014. - 416 p. Seitmukhametova M.V. Model de evaluare a dezvoltării profesionale a angajaților municipali Sociologie teoretică și specială. Materiale ale conferinței interuniversitare ruse „Prometeu” 2015. P.22-24.
35. Seitmukhametova M.V. Rolul educației profesionale suplimentare în îmbunătățirea competențelor angajaților municipali Sociologia Educației 2011. 2. P.42-48.
36. Seitmukhametova M.V. Analiza de sistem a dezvoltării profesionale a unui angajat municipal Sociologia managementului. Materiale ale conferinței interuniversitare a doctoranzilor și postuniversitari. M. „Sputnik +” 2013. S. 35-39.
37. Sulemov V.A. Politica personalului de stat în Rusia modernă teorie istorie noi realități. M. 2014.
38. Sulemov V.A. Probleme de formare a politicii regionale de personal și mecanismul de implementare a acesteia. M. 2014.
39. Surin A.V. Formarea managerilor unei noi generații pe care să-i învețe ce și cum Probleme de management de stat și municipal. - 2010. 1. S. 183-192.
40. Turchinov A.I. Probleme de teoria si metodologia administratiei publice si serviciului public Serviciul public. 2010. 5. S. 28-36.
41. Turchinov A.I. Profesionalizarea problemelor politicii de personal de dezvoltare a teoriei și practicii. M. 2010.
Ar putea fi util să citiți:
- Internet de mare viteză pentru orice sarcină;
- Bunuri neobișnuite pe aliexpress;
- Lucruri neobișnuite de pe AliExpress;
- Adblock plus - blocați toate anunțurile din browserul Yandex;
- Reduceri și coduri promoționale walmart;
- Cum să nu calculezi greșit prin scăderea prețurilor;
- Întreținere Volvo XC70;
- Rita Nesterets despre dieta cu crudități, motivație și schimbări mari Când motivația nu mai este necesară;