Мероприятия по совершенствованию системы стимулирования персонала. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда в ООО «ИТК» и оценка их эффективности. Способы морального стимулирования

Мероприятия по совершенствованию системы мотивации работников отдела продаж «ЗАО Куйбышевское»

В результате проведенного исследования мотивации работников ИК становится ясно, что для более эффективного функционирования специалистов необходимо осуществление ряда мероприятий, направленных на совершенствование существующей системы мотивации.

Для совершенствования существующей системы мотивации необходимо создание мотивационной программы. На этапе анализа была обобщена полученная информация о существующей системе мотивации, выделены основные факторы труда, вызывающие неудовлетворенность у сотрудников филиала, а также преобладающие трудовые ценности сотрудников филиала.

Для более эффективного совершенствования существующей системы мотивации необходимо максимально использовать имеющиеся в организации позитивные моменты и постараться наиболее оперативно устранить факторы, вызывающие наибольшую неудовлетворенность у работников отдела продаж.

Разработка программы совершенствования системы мотивации будет осуществляться, основываясь на следующих принципах:

• - устранение перечисленных выше проблем;
• - оптимального совмещения материальных интересов сотрудников и принципов компенсационной политики компании;
• - экономическая эффективность;
• - способствовать развитию таких качеств сотрудников как, творческий подход и активный поиск дополнительных возможностей для бизнеса;
• - конкурентоспособности, способности привлекать человеческие ресурсы, необходимые для достижения бизнес-задач организации.

На этапе внедрения мотивационной программы необходимо:

• 1. составить конкретный план действий;
• 2. определить этапы реализации плана и назначить ответственных за каждый этап;
• 3. быть последовательным:
  • · новые методы поощрения и наказания должны вступать в действие с определенного момента, о котором должно быть заявлено заранее и еще раз подтверждено в момент наступления их действия. То же должно относиться и к их отмене;
  • · новые методы поощрения и наказания должны распространяться только на действия сотрудников, осуществленные с момента официального объявления о начале действия новой мотивационной программы.
• 4. осуществлять контроль за самим внедрением.

В процессе внедрения мотивационной программы могут возникнуть следующие сложности:

• § отсутствие реально достижимых целей;
• § отсутствие у сотрудников необходимых инструментов для решения поставленных задач;
• § некорректные действия руководства;
• § двоевластие (расхождения в требованиях руководителей);
• § низкая активность организации в использовании таких инструментов, как маркетинг, промо-акции, рекламная активность;
• § невостребованность товара или услуги на рынке;
• § негативный имидж компании;
• § неблагоприятный психологический климат;
• § отсутствие авторитета руководства.

Мотивирующее действие необходимо формировать следующим образом:

• 1. Необходимо указать желаемый результат и критерии его оценки.
• 2. Необходимо указать «мотивационный пакет» и условия его получения (целиком или с усиленными отдельными элементами).
• 3. Если в мотивационном пакете есть предложения, позволяющие сотруднику удовлетворить его потребности (то есть, нечто привлекательное для него), сотрудник будет стремиться приложить усилия для их получения. То есть у него будут мотивы (причины) действовать в обозначенном направлении. Значит, предложения будут иметь мотивационную силу.
• 4. Мотивирующий эффект будет тем сильнее, чем более точно будет найдена возможность удовлетворить наиболее значимые потребности сотрудника и чем реальнее он видит возможность их достижения (получения).
• 5. Сотрудник сравнивает полученную мотивационную компенсацию с ожиданием.
• 6. Если результат сравнения получился позитивным, то есть сотрудник остался удовлетворен, то мотивирующий эффект закрепляется.

С учетом всех вышеперечисленных положений, касающихся использования мотивационного пакета в процессе осуществления мотивационной программы в компании, были разработаны следующие рекомендации по решению проблем, выявленных в результате анализа мотивации специалистов отдела продаж «ЗАО Куйбышевское», для совершенствования мотивации работников и повышения эффективности их работы (Табл. 3.1).

Таблица. 3.1 - Мероприятия по совершенствованию мотивации специалистов отдела продаж «ЗАО Куйбышевское»

Проблемы	Мероприятия
1. Отсутствие четких критериев дифференциации заработной платы	Разработать положение о заработной плате
2. Отсутствие признания важности выполняемой работы	Создание критериев системы оценки важности
3. Отсутствие прописанной системы поощрения и премирования работников	Разработать положение о премировании
4. Отсутствие интереса к работе	Данная проблема является следствием всех остальных. Для ее решения нужно разобраться с ними.
5. Отсутствие работающей программы социальной поддержки работников компании	Разработать социальные программы
6. Непонятны, не сформулированы объективные критерии оценки результатов	Данная проблема является следствием проблемы отсутствия критериев дифференциации заработной платы. Для ее решения необходимо разработать положение о заработной плате с указанием четких критериев оценки

Разработка положения о заработной плате позволит формально определить механизм установления, формы и системы заработной платы, размер и порядок надбавок к заработной плате, а также зафиксирует четкие критерии дифференциации заработной платы сотрудников отдела продаж.

Например, в положении о заработной плате по порядку начисления заработной платы могут быть внесены следующие предложения:

Заработная плата специалистов формируется из следующих компонентов:

• - фиксированный оклад сотрудника, установленный в соответствии с занимаемой должностью и выплачиваемый вне зависимости от выполнения плана;
• - переменная часть вознаграждения (премия), должна зависеть от собственной результативности менеджера, т.е. увязана с показателями работы каждого специалиста в отдельности.
• - за стаж работы в компании работникам отдела продаж начисляются следующие надбавки в процентах от основной заработной платы:
• - до 1 года - нет надбавок;
• - 1-3 лет - 10% от основной заработной платы;
• - более 3 лет - 25% от основной заработной платы.

Премирование:

20% годового финансового результата филиала отводится на выплату годового бонуса его сотрудникам, при этом выплата бонуса начисляется в зависимости от результатов работы отдела в целом, а не каждого сотрудника в отдельности.

В данной работе предлагается усовершенствовать существующую систему и распределить годовой бонус поквартально, в качестве премии каждому сотруднику (ПС), в зависимости от соответствия результатов работы специалистов объективным критериям оценки. В этом случае компенсация будет не столь большой, но достаточной и частой, чтобы удовлетворить материальные потребности специалиста и стимулировать его на выполнение работ.

Схема начисления ПС:

По результатам деятельности предприятия, 20% прибыли полученной за квартал будет распределяться между каждым специалистом компании по принципу: какую долю заработной платы (ЗП) специалист получает от общего фонда филиала по заработной плате (ФЗП), такая же доля премии будет начисляться ему от общего премиального фонда, т.е.: ПС= (ПФ * ЗП)/ ФЗП, где

• - ПС - премия сотрудника;
• - ПФ - премиальный фонд (20% от финансового результата компании за 3 мес.)
• - ЗП - заработная плата сотрудника, установленная в соответствии с занимаемой должностью и выплачиваемая вне зависимости от выполнения плана;
• - ФЗП - общий фонд заработной платы филиала.

При этом 20% от ПС будет удерживаться в премиальный фонд директора филиала (ПФД), который будет распределяться самим директором с учетом объективной оценки по поводу его назначения.

Кроме указанной выше системы выплаты переменной части сотрудникам, можно предложить добавить к переменной части выплату бонуса работникам каждого отдела в зависимости от результатов отдела в целом. Так, к примеру, если весь отдел в целом перевыполнил годовой план на 10%, то каждому сотруднику отдела в последнем месяце года выплачивать: общее вознаграждение + общее вознаграждение*0,1

Такая система вознаграждения специалистов будет стимулировать специалистов для выполнения поставленных целей и увеличит их потенциал к работе, так как учитывает вклад в общий финансовый результат как каждого специалиста, так и всего отдела в целом.

Необходимо сформулировать качественные и количественные показатели оценки работ сотрудников отдела продаж с целью применения их в объективной оценке системы выплаты ПС, при этом качественные показатели оцениваются директором филиала и по его решению могут не приниматься во внимание.

Количественные показатели - количество клиентов, объем привлеченных средств, отсутствие обоснованных жалоб со стороны клиентов;

Качественные показатели - владение техникой продаж и общения с клиентами,

При этом результативность рассчитывается по формуле:

Общая результативность = Рез1 · Рез2 · Рез3

Вознаграждение рассчитывается по формуле:

Общее вознаграждение = Оклад + Оклад * Общая результативность

ежемесячное

Общее вознаграждение = Оклад + Оклад * Общая результативность + ПС квартальное

План (установленная на определенный период норма выработки, эталон результативности) - может быть рассчитан по средним значениям продуктивности работы менеджеров и может составлять около 70% от максимального значения.

Необходимо установление минимума результативности, ниже которого менеджеры получают только фиксированный оклад, а их ПС сохраняется в ПФД и если сотрудник в течение следующих трех кварталов выполняет годовой план, то ему выплачивается соответственно ПС + та часть ПС, которая была передана в ПФД, если же сотрудник не выполняет годового плана, оставшаяся его часть безвозвратно переходит в ПФД.

При перевыполнении плана и соблюдении всех критериев объем премии увеличивается в соответствии с увеличением объемов продаж:

Объем перевыполнен на 10% => общее вознаграждение * 1,1;

на 20%=>общее вознаграждение * 1,2 и т.д.

Вознаграждение начальнику отдела будет выплачиваться в зависимости от результатов всего отдела продаж и включать:

• - фиксированный оклад;
• - бонус (в процентах к окладу) за результативность отдела (раз в квартал), за выполнение и перевыполнение планов, установленных отделу, т.е.:

Оклад * Общая результативность 1 менеджера

Вознаграждение начальника

Оклад * Общая результативность 2 менеджера отдела продаж

Оклад * Общая результативность 3 менеджера

Шкала квартальной премии и годового бонуса рассчитывается аналогично расчетам для специалистов.

Создание системы оценки результатов работы сотрудников отдела продаж приведет к определению и использованию для оценки результатов работы сотрудников отдела двух-трех ключевых показателей, используемых в зависимости от специфики работы того или иного работника отдела. В результате этого сотрудники отдела в своей работе будут стремиться к улучшению именно этих ключевых показателей для максимальной оценки проделанной работы, что приведет к повышению эффективности деятельности отдельных сотрудников и росту необходимых показателей деятельности отдела в целом.

Рекомендации по разработке дополнительных методов поощрения сотрудников. Разработка положения о дополнительных методах поощрения позволит использовать нематериальное стимулирование работы сотрудников отдела продаж.

• o Награждение фирменными знаками отличия;
• o Благодарственные письма и грамоты отличившимся работникам;
• o Объявление благодарности;
• o Вручение ценных подарков, исходя из специфических интересов;
• o Направление на семинар, конференцию, за пределами города размещения филиала по теме, интересующей самого работника;
• o Сертификаты на обед с членами семьи или друзьями в лучших ресторанах города;
• o Помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл;
• o Устная благодарность;
• o Выпуск специального меморандума, распространяемого по всей компании с выражением благодарности работнику от лица руководства;
• o Гибкий график рабочего времени;
• o Помещение фотографии в корпоративной газете или на информационном листе;
• o Майка, рубашка, кружка и т.д. со специальной пометкой (например «один из лучших»);
• o Помещение благодарственных писем клиентов таким образом, чтобы все могли их видеть;
• o Подписка на дорогие журналы, оплата членства в клубах или ассоциациях по выбору работника и проч.;

Для осознания важности работы сотрудниками отдела продаж возможно рекомендовать осуществить следующие мероприятия:

• o Раз в неделю проводить корпоративные собрания филиала, на которых все специалисты могли бы обсуждать проблемы компании и выдвигать свои предложения по их решению, объявлять итоги работы филиала в целом и отдельных сотрудников в частности по проделанной работе.
• o В общем холле установить информационный стенд, на котором будут освещаться результаты работы отдела, особые достижения отдельных сотрудников. Обновление информации должно осуществляться ежемесячно или по особым информационным поводам (получение наград).

Разработка социальной программы позволит удовлетворить потребность работников в безопасности, а также решить некоторые материальные проблемы сотрудников. В социальную программу для сотрудников отдела продаж филиала можно включить социальные выплаты, представленные в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Возможные социальные выплаты работникам отдела продаж «ЗАО Куйбышевское»

		Размер (руб.)
	Рождение ребенка
	Доплаты при несчастных случаях
	Оплата путевок на санитарно-курортное лечение
	Оплата абонементов в спортивно-оздоровительные комплексы
	Приобретение подарков по праздникам:
Новый год (подарки детям)
Юбилей сотрудников
Дни рождения сотрудников
Уход на пенсию
	Кредит на неотложные нужды (не чаще 1 раза в год)
	Медицинская страховка
	Оплата мобильного телефона в пределах установленных лимитов

Предложенные мероприятия позволят совершенствовать систему мотивации сотрудников отдела продаж «ЗАО Куйбышевское».

На следующем этапе предлагаются рекомендации по реализации предложенных мероприятий - это их осуществление с назначением ответственных лиц и сроками. План реализации предложенных мероприятий по совершенствованию мотивации специалистов отдела продаж «ЗАО Куйбышевское» представлен в Таблице. 3.3.

Таблица 3.3 - План реализации предложенных мероприятий по совершенствованию мотивации работников отдела продаж «ЗАО Куйбышевское»

	Мероприятия	Ответственное лицо
	Создание формального положения о дифференцированной заработной плате		До 01.07.2011 г.
	Разработка и внедрение системы критериев оценки результатов работы		До 01.07.2011 г.
	Создание формального положения о премировании	Отдел финансового консультирования	До 01.07.2011 г.
	Ознакомление директора филиала и начальника отдела продаж с проектами «Положения об оплате труда специалистов отдела продаж» и «Положения о премировании сотрудников отдела продаж». Проведения совещания по обсуждению проектов и утверждению окончательной редакции Положений	Начальник отдела финансового консультирования	До 01.07.2011 г.
	Утверждение плановых показателей результативности для менеджеров по продажам, план для результативности всего отдела	Отдел финансового консультирования, Департамент продаж	До 01.07.2011 г.
	Приказ Генерального директора о введение в действие новых Положений об оплате труда, оценке, поощрении и премировании с 01 июля 2011 г., о введении плановых показателей результативности для отдела продаж на второе полугодие 2011 г. Проведение общего собрания сотрудников филиала, ознакомление их с Положениями, подписание Положений сотрудниками филиала.	Генеральный директор	До 23.07.2011 г.
	Консультации, разъяснения и ответы на вопросы сотрудников филиала, касающиеся новой системы компенсации. Разъяснения необходимости введения данной системы, ее направленности на эффективную и результативную работу всех сотрудников, на поощрение производительности.	Директор филиала, начальник отдела продаж	В течение июля 2011 г.
	Разработка и внедрение социальной программы	Отдел финансового консультирования	До 01.08.2011 г.
	Разработка плана подготовки и проведения корпоративных мероприятий на летний период.	директор филиала, начальник отдела продаж	До 15.07.2011 г.

На осуществление указанных мероприятий необходимо предусмотреть источники финансирования. Анализ предложенных мероприятий свидетельствует о том, что разработка и внедрение системы критериев оценки результатов работы не требуют финансирования, в то время как остальные мероприятия требуют привлечения дополнительных источников финансирования.

Для осуществления предложенных мероприятий по совершенствованию мотивации работников отдела продаж «ЗАО Куйбышевское» возможно использование следующих источников финансирования:

• o При реализации положения о заработной плате и внедрении системы дифференциации заработной платы работников отдела продаж привлечение значительного объема дополнительных денежных средств не потребуется, поскольку будет осуществляться перераспределение существующего фонда оплаты труда между работниками отдела с использованием критериев, определенных в положении о заработной плате.
• o На реализацию предлагаемой социальной программы руководство компании готово выделить необходимый объем средств из чистой прибыли филиала.

Таким образом, осуществление предложенных мероприятий по совершенствованию мотивации работников отдела продаж «ЗАО Куйбышевское» потребует привлечение относительно незначительного объема денежных средств по сравнению с выручкой от заказа среднего клиента компании, которая составляет около 500 тыс. руб., при этом компания готова выделить указанные денежные средства.

Вместе с этим реализация предлагаемых мероприятий позволит улучшить мотивацию сотрудников отдела продаж «ЗАО Куйбышевское» и повысить эффективность их работы, что, в свою очередь, приведет к существенному росту доходов компании.

На основании проведенного анализа мотивации труда предлагаются следующие мероприятия по усовершенствованию мотивации труда.

Совершенствование мотивации труда персонала организации касается прежде всего, развития базовых мотиваций. Одним из видов такого развития является совершенствование системы оплаты труда в организации.

Внедрение гибкой система оплаты труда, повысит заинтересованность муниципальных служащих в отношении своих обязанностей, так как от этого будет зависеть размер заработной платы, следoвательно, Глава Администрации внедрив гибкую систему оплаты труда будет своевременно без задержек получать отчеты о выполненной работе.

2. Эффективность использования рабочего времени связано с научно-техническим прогрессом, позволяющий решать ряд вопросов с наименьшими затратами и увеличить объем производства работ.

Совершенствование технологической оснащенности имеет значение лишь тогда, когда создаются соответствующие организационные условия, трудовая деятельность работников объединена в определенную систему.

До последнего времени меньше внимания уделялось социально-экономическим факторам, которые также обуславливают рациональное использование рабочего времени.

3. Условия труда.

Изучение условий труда играет большую роль в повышении престижа организации. Материальная заинтересованность не всегда выдвигается на первый план, служащий испытывающий дискомфорт на рабочем месте, постарается сменить работу. Служащего интересуют продолжительность рабочего дня, недели, возможность перерывов в работе. Организация питания в обеденный перерыв.

Немаловажную роль играет отношение начальства к предложениям о благоустройстве рабочего места. Условия труда, кроме престижа организации и как следствие текучесть кадров, оказывают огромное влияние на отношение работников к выполняемым обязанностям, здесь производительность и качество выполняемой работы.

Предоставление возможности повышать свою квалификацию дает служащему уверенность в сохранении за ним данного рабочего места. Параллельно с повышением квалификации повышается заработная плата, открываются новые перспективы продвижения по служебной лестнице. Это рождает рвение и добросовестное отношение к работе. Пoвышение квалификации отдельных работников, повышает квалификацию организации в целом.

5. Создание условий для социальной активности работников организации.

Для выполнения поставленных перед организацией задач, а также житейских проблем, требуется участие отдельных групп и всего коллектива. Более высокие результаты достигаются в хорошо сплоченной команде. Некоторые непонятные моменты в работе можно формировать только сообща. Если работник будет чувствовать себя членом единой группы, если ощущается поддержка со стороны коллег, то возложенные обязанности будут выполняться с повышенной отдачей.

6. Оценка и поощрение достигнутых результатов.

С целью повышения результата следует ввести систему пoощрений и вознаграждений. Вознаграждение - это все что человек считает ценным для себя, но понятие ценностей у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности поэтому наряду с внешним вознаграждением (продвижение по службе, дополнительные выплаты, похвалы и признания, оплата определенных расходов, страховка). Внутреннее вознаграждение дает сама работа.

Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения это в первую очередь создание условий работы, постановка задачи.

Таким образом, Глава Администрации должен учитывать все эти факторы и по возможности удовлетворять потребности своих подчиненных, при этом учитывая и анализируя потребности в поощрении и вознаграждении каждого из подчиненных. Вознаграждая и поощряя своих починенных увеличится производительность труда и интерес к выполняемой работе.

С целью повышения эффективности организации имеется опыт привлечения подчиненных к формированию решений. Так как подчиненный знает все нюансы и тонкости своей работы его совет может оказаться весьма полезен. К тому же решения разработанные с участием подчиненного будут выполняться им с большей точностью, это позволит улучшить отношение с персоналом и увеличить эффективность управления.

Перечень мероприятий по усовершенствованию мотивации труда представлен в таблице 10.

Для формирования эффективной системы мотивации в организации требуется наличие определенных факторов и условий, которые позволяют совершенствовать имеющуюся концепцию и методологию стимулирования труда.

Таблица 10. Перечень мероприятий по усовершенствованию мотивации труда

Наименование мероприятий	Ожидаемый результат
1. Внедрение гибкой системы оплаты труда.	Заинтересованность служащего в выполнении своих обязанностей.
2. Эффективное использование рабочего времени.	Повышение производительности труда.
3. Условия труда.	Служащий чувствует себя комфортно и уютно, следовательно, повышается производительность труда и чувство удовлетворенности.
4. Повышение квалификации муниципального служащего.	Возможность продвижения по служебной лестнице, сокращение рабочего места.
5. Создание условий для социальной активности муниципального служащего.	Создание на рабочих местах духа единой команды.
6. Оценка и поощрения достигнутых результатов.	С целью повышения результата.
7. Привлечение подчиненных к формированию целей и разработке решений.	С целью повышения эффективности организации.

Среди них:

· наличие в организации профессионально пригодного и устойчивого коллектива сотрудников;

· деятельность органов управления, должностных лиц среднего и старшего управленческого звена (управляющая подсистема) по формированию развитой системы мотивации в организации;

· задействование устоявшихся методов управления персоналом управляющей подсистемой не только по отношению к управляемой подсистеме (подчиненный персонал), но и в отношении себя;

· существование системы мотивации, направленной на формирoвание первичной заинтересованности работников в работе (преобладание гигиенических факторов);

· наличие объективных условий, обосновывающих, позволяющих проведение позитивных изменений имеющейся системы мотивации в организации;

· существование устойчивых традиций и опыта управления персоналом в данной организации;

· реализация мер развития персонала: повышение профессионального статуса, обучение и переподготовка и т.д.

Наличие в организации профессионально пригодного и устойчивого коллектива сотрудников необходимо для формирования системы мотивации с элементами индивидуализации, когда каждый представитель коллектива становится известным по многим параметрам (на основе данных наблюдений, аттестации, бесед, особенностей выполнения профессиональных заданий, проведения в коллективе) и это позволяет выбрать для него единственно верную форму мотивации его индивидуального труда.

В случае же, когда в организации наблюдается высокая текучесть кадров, формирование эффективной системы мотивации находится под вопросом, так как меняющиеся условия индивидуальной среды в коллективе не позволяют получить как устойчивые данные о каждом сотруднике организации, так и сформированных коллективах.

Кроме этого, коллектив, в отношении которого планируется комплекс мероприятий по совершенствованию мотивации, должен состоять из профессионально подготовленных сотрудников, которые адекватно реагируют на производимые изменения, при данном условии изменения становятся экономически оправданными, от их внедрения может быть получен экономический эффект.

В организациях, где не наблюдается деятельность органов управления, должностных лиц среднего и старшего управленческого звена (управляющая подсистема) по формированию развитой системы мотивации в организации, не происходили даже попытки привнесения каких-либо изменений:

· отсутствует опыт проведения таких мероприятий;

· имеют место серьезные проблемы в организации труда персонала;

· существует определенная степень неудовлетворенности персонала, что неизбежно ведет росту неформальных оппозиционных групп, напряженности в межличностных отношениях и конфликтам, снижении дисциплины труда и эффективности выполняемой работы.

Если управляющая подсистема задействует устоявшиеся методы управления персоналом только в отношении подчиненного персонала, то это ведет к росту в коллективе нигилистических настроений, фрустрации, напряженности в отношениях «начальник - подчиненный», невозможности проведения в практику эффективных мер по формированию мотивации подчиненных.

Кроме этого, используемые методы управления нередко сами нуждаются в коррекции, поскольку применение в современных условиях преимущественно административных мер управления персоналом, команд, метода «поощрение - санкция» нередко становится малоэффективным способом повышения производительности труда и трудовой дисциплины.

Реализация таких методов управления персоналом тесно связанo с применяемой системой мотивации, направленной на формирование первичной заинтересованности работников в работе (преобладание гигиенически факторов: условий труда, заработная плата, поощрения и т.д.). Задействование данной основной, базисной формы мотивации, тем не менее, является основной для дальнейшего совершенствования процесса стимулирования труда.

Объективные условия, обосновывающие, позволяющие осуществить проведение позитивных изменений имеющейся системы мотивации в организации:

наличие изменений во внешней среде организации, которые продуцируют необходимость повышения производительности труда в организации (приказы вышестоящей инстанции, требования повышения дисциплины труда, новые экономические условия и т.п.) в данном случае, приказы, инструкции;

принятие решений в самой организации, наличие необходимой воли и инструментов осуществления ряда позитивных изменений (разработка соответствующей концепции, программы, осознание необходимости перемен).

Существование устойчивых традиций и опыта управления персоналом в данной организации также является необходимым условием формирования эффективной системы мотивации, так как в данном случае оказываются задействованными такие моральные и психологические нормы, как «корпоративные интересы», «дух единой команды». Данные нормы позитивно влияют на мотивацию персонала, создают дополнительные стимулы качественного, ответственного отношения к делу.

Реализация мер развития персонала: повышение профессионального статуса, обучение и подготовка представляется логичным завершением «заботы» управляющей подсистемы о персонале организации, оптимизации поведения и организации стимулирования ответственности и производственного роста.

Таким образом, для выработки конкретных путей создания эффективной системы мотивации труда, в организации необходимо наличие определенных условий.

Введение

Теоретические основы мотивации эффективной работы

1 Мотивы и их виды

2 Влияние зависимости «Цели-средства» на человека

3 Системы мотивации

4 Теории мотивации и стили управления

5 Мотивация эффективной производственной деятельности

6 Структура дохода сотрудника предприятия

7 Формы и системы заработной платы

8 Выводы к главе

Характеристика ООО «Невская классика» и анализ его деятельности

1 История компании

2 Предоставляемые услуги

3 Конкурентоспособность компании

4 Степень механизации и автоматизации процессов управления

5 Организационная структура предприятия

6 Эффективность и экономичность структуры управления

7 Кадровый состав предприятия

8 Численность персонала, рабочий график

9 Система управления персоналом организации

10 Используемые в организации формы и системы оплаты труда

11 Оборот компании

Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала

1 Цель разработки проекта

2 Введение новых форм оплаты труда

3 Ситуационное регулирование уровня прибыльности проекта

4 Введение денежных штрафов

5 Выводы к главе

Заключение

Список литературы

Введение

В современном менеджменте приобретают все большее значение мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение мотивов и потребностей, на которые может опереться система мотивирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

1. Теоретические основы мотивации эффективной работы

.1 Мотивы и их виды

Мотивы - вот именно то, что непосредственно побуждает людей к действиям. Они формируются на основе потребностей и оценки возможностей их удовлетворения. Осознание мотива предполагает, что человек не только стремится к чему-то, но и видит, хотя бы в общих чертах, пути достижения своих целей. Например, мотивом хорошей учебы в вузе может быть поступление в аспирантуру. При этом в нормальных условиях студент стремится к удовлетворению своих потребностей в знаниях и творчестве; вместе с тем он определяет и программу своих действий в соответствии с требованиями к поступающим в аспирантуру.

Примерами мотивов можно считать то, что Дж. Кейнс называл склонностью к потреблению и побуждением к инвестированию: «Психология общества такова, что с ростом совокупного реального дохода увеличивается и совокупное потребление, однако не в такой же мере, в какой растет доход... при данной величине показателя, который мы будем называть склонностью общества к потреблению, равновесный уровень занятости... будет зависеть от величины текущих инвестиций... В свою очередь величина текущих инвестиций зависит от того, что мы будем называть побуждением инвестировать...» .

Мотивационная структура характеризует соотношение мотивов, определяющих поведение человека. Это соотношение формируется под влиянием, как генетических факторов, так и среды, в которой человек воспитывался и действовал.

В зависимости от целей исследования возможны различные классификации мотивов поведения. Поскольку мотивы определяются потребностями человека, классификация мотивов в общем случае должна соответствовать классификации потребностей. Следовательно, прежде всего, должны быть выделены мотивы существования и мотивы достижения целей жизни.

По общему характеру отношений между людьми мотивы поведения человека можно разделить на эгоистические и альтруистические. Первые направлены на благосостояние индивидуума, вторые - семьи, коллектива и общества в целом.

При анализе экономических систем обычно исходят из эгоистических мотивов. Такой подход оправдан в большинстве практических ситуаций. Вместе с тем альтруистические мотивы так же органично присущи человеку, как эгоистические. В ходе эволюции сохранялись и развивались те группы людей, которые обеспечивали эффективную заботу о детях, стариках, больных и слабых. Как подчеркивал известный генетик В. Эфроимсон, общества, которым была присуща забота о пожилых, развивали наиболее традиций и внутренней устойчивости .

Исследованию альтруистических мотивов значительное внимание уделил один из самых известных социологов XX в. П. Сорокин. В последние годы своей жизни он организовал Исследовательский центр по созидательному альтруизму при Гарвардском университете. Финансирование этого центра осуществлялось Э. Лилли - главой крупной фармацевтической фирмы США. Центр Сорокина провел ряд фундаментальных исследований, издал несколько монографий и сборников статей.

Были выявлены факторы и условия формирования альтруистических мотивов. Сорокин выделил три типа альтруистов:

«...а) «прирожденные» (Альберт Швейцер, Бенджамин Франклин и многие другие...);

б) «потрясенные или благоприобретенные» (поздно проявившиеся) альтруисты, чья жизнь делится на два периода - доальтруистический, предшествующий их перевоплощению, и альтруистический, после полной перестройки личности... (Будда, св. Франциск Ассизский... св. Августин... св. Павел... и другие...);

в) наконец, промежуточный тип, несет в себе черты как «прирожденных», так и «благоприобретенных» альтруистов... (Ганди, св. Тереза, Шри Рамакришна и другие...)» .

Как писал Сорокин, основной причиной его интереса к исследованию альтруизма стало то, что ни одна концепция, идеология религия, организация не смогли предотвратить войны, конфликты, преступления и т. д. Поэтому выход надо искать в новой системе взаимоотношений между людьми .

До последнего времени соотношению эгоистических и альтруистических мотивов в хозяйственной деятельности уделялось очень мало внимания. Как исключение, можно отметить главу «Корысть, экономический принцип и общее благо» в монографии классика немецкой экономической науки .

Обратимся теперь к более привычным проблемам анализа эгоистических мотивов экономической деятельности. Прежде всего, можно выделить две группы таких мотивов: по их ориентации на процесс работы и на результат работы.

В первом случае мотивы обусловлены содержанием работы, условиями труда, характером взаимоотношений между сотрудниками, возможностями проявления и развития способностей человека,

Во втором случае могут быть три основных мотива: значимость работы; материальное вознаграждение; свободное время.

Значимость работы оценивается работающим с учетом мнений его семьи, знакомых, средств массовой информации и т.д. Для многих людей престижность их деятельности является достаточно важным мотивом.

Материальное вознаграждение может иметь различные формы. Чаще всего это денежные доходы. К данной группе мотивов относится также уверенность в обеспеченности работой, доступ к дефицитным благам, социальная защищенность и проч.

Свободное время является важным мотивом деятельности для творческих личностей, тех, кто совмещает работу с учебой, для женщин, имеющих малолетних детей, и др. .

По мере роста благосостояния привлекательность свободного времени увеличивается. В ближайшей перспективе трудно ожидать сколько-нибудь существенного сокращения обязательного времени труда в развитых странах. Это объективно обусловлено сложной экономической конъюнктурой в мировом хозяйстве, истощением запасов природных ресурсов и другими факторами. Кроме того, организация досуга является достаточно сложной проблемой для людей, не имеющих творческих интересов и не склонных к духовному совершенствованию. Как отмечал А. Шопенгауэр в «Афоризмах житейской мудрости», таким людям трудно оставаться наедине со своими мыслями, они пытаются заглушить беспокойство и скуку с помощью алкоголя, азартных игр, примитивных зрелищ и т. д.

Со времен Шопенгауэра возможности для такого время препровождения значительно увеличились, что, несомненно, стало важным фактором роста преступности. Таким образом, сокращение времени труда далеко не всегда является благом. Как показывают результаты социологических опросов, мотивационная структура существенно зависит от уровня благосостояния, традиций, возраста и других факторов. Для характеристики мотивационной структуры населения России и других стран можно использовать результаты Всемирного исследования ценностей, проведенного в 1990-1991 гг. (руководитель - профессор Р. Инглхарт, США) при участии специалистов Российской академии наук. Основные выводы этого анализа состоят в следующем. «Почти во всех странах работа по значимости стоит на втором месте после семьи. Российское население на первое место тоже ставит семью, а работу рассматривает в качестве второй по важности сферы жизни, но более важной, чем друзья и досуг. Своеобразие России состоит в том, что разрыв между субъективной важностью семьи и работы здесь очень заметен и является одним из самых больших в мире. Объясняется это главным образом низкими оценками значимости работы, характерными для российского населения» . «Труд сегодня рассматривается большинством россиян как деятельность, основная цель которой - удовлетворение потребительских нужд самого работника и его семьи; наибольшая распространенность высокого заработка как ценности труда является общей для России и большинства других обследованных стран » .

Исследования, проведенные после 1991 г., показали, что структура мотивов труда в России оказалась весьма устойчивой. Вместе с тем в 1990-х гг. мотив «высокого заработка» приобрел большую значимость, чем в 1970-х гг. Это обусловлено снижением жизненного уровня большинства населения, а также повышением уровня притязаний некоторой его части в связи с доступностью информации о жизни за рубежом.

В практике управления важно учитывать различие людей по их мотивационной структуре. Определение мотивов деятельности каждого сотрудника, согласование этих мотивов с целями предприятия являются одной из основных задач управления персоналом.

.2 Влияние зависимости «Цели-средства» на человека

Поведение человека определяется соотношением целей, которые он ставит перед собой, и средств их достижения. Как утверждал Ф. Хатчесон, «мудрость означает достижение наилучших целей при помощи наилучших средств» .

В общем случае деятельность людей направлена на достижение следующих основных целей:

) материальные блага;

) власть и слава;

) знания и творчество;

) духовное совершенствование.

Целевая ориентация индивидуальна. Она может изменяться по периодам жизни человека и под влиянием внешних факторов. В детстве и юности, как правило, основными являются материальные интересы, в зрелые годы у многих людей превалирует, стремление к творчеству; на заключительном этапе жизненного пути естественно стремление к духовному совершенствованию. Из этого правила (как и из любого другого) имеются исключения. Одни люди с юных лет готовы уйти от мирской суеты в монастырь; другие и в самом преклонном возрасте пытаются «взять от жизни все». При всем многообразии мнений о смысле жизни и целях деятельности человека все сколько-нибудь авторитетные философы едины в том, что материальные блага должны быть не целью, а условием, предпосылкой, средством для развития творческих способностей и духовного совершенствования. В терминах оптимального программирования такая позиция означает, что материальные блага относятся к системе ограничений, а целевая функция выражает стремление к творчеству и духовному совершенствованию.

Понятие «средства достижения целей» обычно выражает либо объемы ресурсов, необходимых для соответствующих действий, либо способы достижения целей. Если исходить из второго аспекта, то средства достижения целей человеческой деятельности можно разделить на три группы:

) любые, в том числе криминальные;

) только законные (в рамках юридических норм);

) соответствующие нормам религиозной морали и духовных учений.

Для обоснованного управления социальными процессами необходимы более подробная классификация целей и средств и со ответствующая статистическая информация. Для каждого предприятия матрица «цели-средства» была бы весьма полезным инструментом системы управления персоналом.

1.3 Системы мотивации

Результат экономической деятельности зависит от имеющихся ресурсов и эффективности их использования, которая во многом определяется отношением людей к труду, формами и методами мотивации.

«мотивация» и «стимулирование».

Мотивация - это воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей Мотивация может быть внутренней и внешней.

Основные понятия теории мотивации трактуются в литературе по-разному. Нет единства даже в определениях сущности понятий «мотивация» и "стимулирование". Мы полагаем, что целесообразно исходить из следующих определений.

Мотивация - это воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей. Мотивация может быть внутренней и внешней.

Внутренняя мотивация определяется содержанием и значимостью работы. Если она интересует человека, позволяет реализовать его природные способности и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активности, добросовестному и продуктивному труду. Наряду с содержанием существенным внутренним мотивом может быть значимость работы для развития определенных качеств человека, полезность данного вида деятельности для группы людей и общества, соответствие этой деятельности убеждениям работника, его этической ориентации.

Внешняя мотивация может быть трех видов: административная, экономическая и статусная. Внешнюю мотивацию называют также стимулированием. Административная мотивация означает выполнение работы по команде, приказу, т. е. по прямому принуждению с соответствующими санкциями за нарушение установленных норм. Экономическая мотивация осуществляется через заработную плату, дивиденды и т. п.

Статусная мотивация основана на изменении положения (статуса) сотрудника в организации. Чаще всего это связано с местом в иерархии. Статусная мотивация может выражаться также в различных формах общественного признания заслуг сотрудника, его профессионального и морального авторитета. Изменение статуса сотрудника в конечном счете обусловлено результатами его деятельности. Структура процессов мотивации представлена на рис. 1.

Рис. 1. - Взаимосвязи элементов мотивационных процессов

Выбор той или иной формы мотивации определяется содержанием работы, принципами управления в данной организации, национальными традициями и корпоративной культурой. Так, для предприятий США характерна мотивация по результатам, основанная на развитой системе мотивации труда и традициях и морального авторитета. Изменение статуса сотрудника, в конечном счете, обусловлено результатами его деятельности.

Выбор той или иной формы мотивации определяется содержанием работы, принципами управления в данной организации, национальными традициями и корпоративной культурой. Так, для предприятий США характерна мотивация по результатам, основанная на развитой системе разделения труда и традициях индивидуализма. В Японии преобладает ранговая мотивация, соответствующая традициям коллективизма и взаимопомощи, горизонтальным связям между сотрудниками и широкому спектру выполняемых ими функций.

Некоторые авторы называют стимулированием только экономическую мотивацию. Мы предпочитаем не употреблять термин «стимулирование» по филологической причине, из-за истории этого термина. Он происходит от латинского слова stimulus, которое обозначает палку с заостренным концом (стрекало), предназначенную для того, чтобы погонять ослов. В этом смысле особенно нелепо звучит некогда модное выражение «моральные стимулы».

Целесообразность выделения статусной мотивации установлена автором, исходя из публикаций М. Аоки, И.А. Никитиной, Р. Франка. Франк рассматривает статус человека в двух аспектах - глобальном и локальном. В первом случае речь идет о положении человека в обществе. Так, для многих людей работа в престиж ной организации или выполнение общественно значимых функций может оказаться важнее высокой оплаты труда Локальный статус характеризуется положением человека среди сотрудников конкретного отдела, цеха, группы .

Соотношение мотивации по результатам и статусу особенно актуально для научной деятельности.

Научные результаты оцениваются на основе публикаций (статей книг докладов); премий за отдельные достижения и циклы работ; наград конкурсов; медалей научных обществ; грантов на проведение исследований; ссылок в научной литературе; отражения работ ученых в докладах руководителей РАН, других академий, министерств и т. д.

Научный статус оценивается в соответствии с ученой степенью, званием, членством в научных обществах, занимаемой должностью.

Соотношение оценок ученого по результатам и по статусу длительное время является предметом дискуссий как в отечественной, так и в мировой литературе. Несмотря на кажущуюся справедливость оценки по конкретным результатам, только эта форма (без учета научного статуса) не обеспечивает эффективной деятельности организаций в достаточно длительной перспективе и особенно при существенной неопределенности внешних условий. В научно-педагогической деятельности статусные оценки играют существенную роль во всех развитых странах, и, по-видимому, такое положение сохранится в обозримой перспективе.

Ранговые (статусные) и результативные критерии выявления научной элиты тесно взаимосвязаны Научный статус можно рассматривать как вид человеческого капитала, накапливаемого благодаря научным результатам. Надбавки за степени, звания, членство в академиях - это проценты с научного капитала ученого.

.4 Теории мотивации и стили управления

В настоящее время принято различать две группы теорий мотивации: содержательные и процессуальные. Первые основаны на анализе потребностей человека; вторые - на оценке ситуаций, возникающих в процессе мотивации.

Авторами наиболее известных содержательных теорий мотивации являются А. Маслоу, К. Альдерфер, Д. МакКлелланд и Ф. Герцберг. Основой их подходов являются классификации потребностей, рассмотренные в разделе 3.1. В теоретическом аспекте к числу наиболее обоснованных можно отнести двухфакторную теорию Герцберга.

Согласно этой теории, гигиенические факторы (условия труда, заработная плата, взаимоотношения с руководством) могут вызвать неудовлетворенность сотрудника. Однако их улучшение выше определенного предела не воспринимается как мотивация. В исследованиях Герцберга мотивирующими были названы факторы признания, содержания работы, ответственности и продвижения. Вывод Герцберга о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором, может считаться обоснованным только для тех предприятий и сотрудников, которые были объектами исследований. Этот вывод не соответствует условиям большинства российских предприятий и уровню жизни граждан России. Впрочем, экономисты и управляющие предприятий США также относят заработную плату к наиболее действенным факторам мотивации .

Из процессуальных теорий мотивации обычно отмечают теорию ожидания, теорию справедливости и модель Портера-Лаулера. По мнению Синка , эти теории известны немногим менеджерам США и до сих пор почти не используются на практике. Мы полагаем, что научная обоснованность процессуальных теорий (по крайней мере, в том виде, в котором они опубликованы на русском языке) представляется весьма сомнительной. Вряд ли их можно называть теориями. Скорее, это гипотезы или рекомендации. Например, в так называемой теории на практике, мы полагаем, что научная обоснованность процессуальных теорий (по крайней мере, в том виде, в котором они опубликованы на русском языке) представляется весьма сомнительной. Вряд ли их можно называть теориями. Скорее это гипотезы или рекомендации. Например, в так называемой теории справедливости подчеркивается важность соотношений между усилиями членов коллектива и получаемыми вознаграждениями. Если человек считает, что его недооценивают, то мотивация и результативность труда снижаются. Одним из выводов этой «теории» является негативное отношение к практике выдачи заработка «в конвертах», т. е. когда сотрудники не знают, кто сколько получил. Тайна величины выплат может вызвать недоверие между членами коллектива. С этими очевидными утверждениями можно согласиться, но вряд ли они «тянут» на теорию.

Мотивация осуществляется в значительной мере через стили управления. МакГрегор выделяет две основные модели управления: Х и У , которые исходят из следующих предпосылок.

Модель X

1. Человек не любит работать.
2. Поэтому его следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием за невыполнение установленных обязанностей.
3. Средний человек хочет, чтобы им руководили, он избегает ответственности и не проявляет инициативы.

В переводах американских публикаций по управлению модели Мак-Грегора обычно называют теориями. Мы полагаем, что для этого нет достаточных оснований. Теория предлагает значительно большую степень доказательности. Поэтому в данном случае вместо термина «теория» мы используем более адекватный термин «модель».

1. Человек любит работу, самостоятельность и ответственность.

2. Контроль должен быть очень мягким, незаметным.

3. Следует избегать команд и приказаний.

Принципы модели X широко использовались в развитых странах до второй половины XX в. Это было объективно обусловлено техническим уровнем производства, низкой квалификацией рабочих и низким уровнем их благосостояния. По мере усложнения выполняемых работ, роста квалификации персонала, повышения) качества жизни появилось больше возможностей для проявления инициативы и творческих способностей работников. Поэтому жесткое административное руководство стало неэффективным, и все большее применение находят принципы модели У.

Переход от авторитарного стиля к демократическому объективно обусловлен техническим прогрессом. Точнее, первичным в данном случае является стремление наилучшим образом использовать самый эффективный из экономических ресурсов - творческие способности людей. Конкуренция заставляет предпринимателей (даже тех, кто любит командовать) создавать благоприятные условия для проявления творческих способностей рабочих и служащих.

Японский стиль управления (модель Z Оучи ) - это одна из форм активизации творческого начала в человеке с учетом национальных традиций и особенностей экономического положения Японии.

Во многих рекомендациях по выбору стиля управления, в том числе в моделях Фидлера, Митчела и Хауса, Херси и Бланшара Врума-Иеттона недостаточно учитывается доля творчества в общем объеме выполняемой работы. Именно этот фактор в современном производстве объективно определяет стратегические действия руководителя, относящиеся к набору персонала, повышению его квалификации, выбору методов мотивации и стилей управления.

В последние годы в США и Западной Европе все более популярными становятся идеологические концепции Востока, в том числе идеи Лао-цзы, Конфуция и других мудрецов Древнего Китая. Они подчеркивали важность терпимости, простоты, скромности в отношениях между людьми. Это именно то, чего недостает многим современным руководителям, в том числе российским. В японском опыте мотивации, который пытаются использовать во многих странах, в значительной мере реализованы концепции древнекитайской философии. Для России опыт Японии важен прежде всего как практическое подтверждение эффективности управления, основанного на уважении личности сотрудников и развитии их творческих способностей. Основой мотивации в Японии является иерархия рангов которая применяется как на предприятиях, так и в государственных органах. Ранг зависит не только от квалификации, но и от стажа работы в фирме, помощи коллегам, готовности к выполнению новых функций и т. п.

В отличие от стилей управления, основанных на фиксированном разделении труда (что характерно для стран Запада, а также для России), японские рабочие и служащие поощряются за овладение широким спектром знаний и навыков; творческую активность; умение работать в коллективе; находить компромиссные решения в интересах фирмы. Ранг сотрудника японской фирмы или государственного органа определяет не только его заработную плату, но и величину бонусов, гарантии занятости, размер выплат при выходе на пенсию. В японских фирмах управление основывается на горизонталъних связях между сотрудниками и подразделениями. Это существенно сокращает количество административных команд (по вертикальной иерархии), способствует созданию атмосферы партнерства, особенно по повышению продуктивности труда. На основе этого метода на многих предприятиях Японии и США работают кружки качества и бригады производительности .

Таким образом, современные системы мотивации ориентированы на развитие творческих способностей и инициативы сотрудников, гуманизацию труда, партнерские отношения в коллективе, согласование интересов организации, подразделений и всех групп персонала. Стили управления, сложившиеся на предприятиях России после 1990 г., далеко не всегда способствуют мотивации эффективной работы. В результате анализа, выполненного сотрудниками Центрального экономико-математического института (ЦЭМИ РАН), было установлено следующее распределение предприятий России по применяемым стилям управления:

демократический - 67 предприятий (5%);

олигархический - 69 предприятий (5%)» .

На остальных обследованных предприятиях преобладает стиль, который, по нашему мнению, можно назвать ситуационным.

Стили управления, сложившиеся на предприятиях России с 1990 г., далеко не всегда способствуют мотивации эффективной работы. В результате анализа, выполненного сотрудниками Центрального экономико-математического института (ЦЭМИ РАН), было установлено следующее распределение предприятий России по применяемым стилям управления:

"Таким образом, более чем у половины обследованных предприятия оказались вполне выраженными черты авторитарного стиля управления» .

Анализ показал, что интересы директоров предприятии России далеко не всегда соответствуют интересам коллективов и государства: «Подтверждается гипотеза и об изолированности первого лица предприятия не только от коллектива, но и от менеджмента. Ожидания менеджмента (понимаемого здесь как совокупность линейных и функциональных руководителей предприятия и работников заводоуправления) относительно желательных качеств руководителя и степени обладания ими существенно расходятся. Наиболее показательным в этом отношении является то, что среди 17 качеств, которыми должен обладать директор, менеджмент на первое место поставил «умение подобрать коллектив, создать «команду» (80,8% опрошенных), в то время как по наличию у директоров этого качества данный фактор занял последнее место (8,3%). Аналогичным образом весьма низкую оценку получило наличие у руководителей таких важных для консолидации качеств как «готовность передавать свои знания и умения» (также 8.3%), «умение объективно оценить работу подчиненных» (8,7%).

1.5 Мотивация эффективной производственной деятельности

Заинтересованность предприятий в повышении эффективности производства вытекает из структуры экономических систем. В каждой из них имеются две части: управляющая и управляемая. Функции управляющей подсистемы могут выполняться управляющим органом и (или) управляющей средой. Управляющий орган обладает определенными административными функциями, его указания обязательны для соответствующих производственных ячеек. То, что мы называем управляющей средой, не имеет административных функций и, в частности, является совокупностью отношений, формируемых рынками продукции и труда (рабочей силы). Понятие управляющей среды вытекает, в сущности, из представлений Адама Смита о «невидимой руке», которая в условиях рыночной экономики и свободной конкуренции так координирует деятельность людей, что каждый из них стремясь к максимизации собственной выгоды, действует в конечном счете и в интересах общества.

В условиях предприятия организация эффективной работы осуществляется на основе иерархической структуры, в которой от управляющих подсистем к управляемым передается информация о необходимом уровне эффективности. Информация о достигнутых характеристиках результатов и затрат передается по каналам обратной связи. В зависимости от соотношения между необходимыми и фактическими характеристиками эффективности устанавливаются поощрения и санкции.

Из рассмотренной структуры экономических систем и принципа соизмерения затрат и результатов следует, что для эффективной деятельности любого подразделения предприятия и отдельного сотрудника должны быть определены:

) границы хозяйственной самостоятельности (степени свободы) в отношении ассортимента продукции, методов ее изготовления, организации оплаты труда и т. д.;

) необходимые результаты деятельности (характеристики изделий, объемы и сроки изготовления, экологические параметры и т. п.);

) необходимые затраты трудовых и материальных ресурсов определяемые в зависимости от норм затрат ресурсов на единицу продукции и объемов ее выпуска;

) формы и условия мотивации роста эффективности В частности, исходя из границ экономической самостоятельности определяются мотивы повышения качества, экономии ресурсов увеличения объема продукции;

5)система взаимной ответственности за выполнение принятых обязательств.

Объем необходимых затрат и мотивы их экономии должны быть известны управляемому объекту до начала работы и оставаться стабильными при неизменности условий ее выполнения. Каждое изменение этих условий и плановых результатов должно сопровождаться изменением необходимых затрат. Технический прогресс в производственных отраслях хозяйства выражается в уменьшении затрат ресурсов труда, материалов, энергии на единицу полезного эффекта. Реально этот процесс происходит в результате уменьшения норм затрат ресурсов. Управление производством осуществляется таким образом, что рост эффективности не может быть практически ощутимым без изменения норм затрат труда, материалов и энергии. В частности, если после освоения нового оборудования и технологии нормы не изменились, то предприятие не может получить значительной части реального эффекта.

1.6 Структура дохода сотрудника предприятия

Основной частью дохода наемного персонала предприятия является заработная плата, которая включает:

1. тарифную часть - оплату по тарифным станкам и окладам;
2. доплаты и компенсации;
3. надбавки;

4) премии.

Тарифные ставки и оклады определяют величину оплаты труда в соответствии с его сложностью и ответственностью.

Назначение доплат - возмещение дополнительных затрат рабочей силы из-за объективных различий в условиях и тяжести труда. Компенсации учитывают независящие от предприятия факторы, в том числе рост цен.

Надбавки и премии вводятся для стимулирования добросовестного отношения к труду, повышения качества продукции и эффективности производства. Различия между надбавками и премиями в том, что надбавки выплачиваются в одинаковом размере каждый месяц в течение установленного периода, а премии могут быть нерегулярными, и их величина существенно меняется в зависимости от достигнутых результатов. Таким образом, доплаты и компенсации отражают те производственные и социальные характеристики труда, которые объективно не зависят от сотрудника. Надбавки и премии отражают результаты его собственных достижений. Типовая структура дохода сотрудника предприятия может быть представлена следующим образом.

1. Оплата по тарифным ставкам и окладам.

Доплаты за условия труда:

1. Характеристики производственной среды.

2.2. Сменность (режим работы).

3. Степень занятости в течение смены.

3. Надбавки:

3.1. За продуктивность выше нормы (сдельный приработок оплата за работу с численностью меньше нормативной).|

3.2. За личный вклад в повышение эффективности, в том числе за изобретения и рационализаторские предложения.

3. За высокое качество продукции, выполнение срочных и ответственных заданий.

4. Премии;

4.1. За качественное и своевременное выполнение договоров и этапов работ.

4.2. По итогам работы за год.

3. Из фонда руководителя подразделения.

5. Вознаграждения за активное участие в освоении новых технических и организационных предложений.

Услуги фирмы работникам (социальные выплаты).

Дивиденды по акциям предприятия.

Рассмотрим каждую статью (типовой модуль) дохода

СТАТЬЯ 1 (тарифные ставки и оклады).

Тарифные ставки и оклады устанавливаются на основе тарифных договоров в соответствии со сложностью труда, его ответственностью, уровнем цен на предметы потребления, ситуацией на рынке труда и другими факторами. Мировой опыт показывает целесообразность единых тарифных сеток из 17-22 разрядов для рабочих, специалистов и руководителей, что обеспечивает наглядность соотношений в тарифных ставках различных групп сотрудников и облегчает внесение изменений в тарифную систему (предприятия, ее согласование с профсоюзом.

При выборе диапазона тарифной сетки необходимо учитывать различия в сложности работ, экономическое положение предприятия, а также социально-психологические факторы как на предприятии, так и за его пределами. Чем ниже уровень жизни в стране и хуже экономическое положение завода, тем меньше должен быть диапазон различий в оплате труда. Практически в России часто бывает наоборот.

Основой формирования тарифных сеток в настоящее время считается аналитический метод оценки работ. На Западе обычно исходят из так называемой женевской схемы, принятой на международном конгрессе в Женеве в 1950 г. Эта схема предполагает анализ работ, до следующим важнейшим признакам.

1. Специальные знания и умения (квалификационные требования) - профессиональное образование, опыт работы, требования к умственным способностям.
2. Нагрузка - влияние работы на организм человека,
3. Ответственность - материальная ответственность, ответственность за персонал в процессе производства, ответственность за сохранность производственной тайны.
4. Условия труда - воздействие окружающей среды в процессе производства, в том числе безопасность рабочего места.

Реальные различия в заработке могут превышать диапазон тарифной сетки за счет доплат, надбавок и премий.

СТАТЬЯ 2 (доплаты за условия труда).

1. Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны компенсироваться работнику прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Если этого недостаточно, вводятся доплаты к тарифным ставкам на основе аттестации рабочих мест и трудовых процессов по существующим методикам. Уровень компенсаций и доплат за неблагоприятные санитарно-гигиенические условия труда должен быть такой величины, которая исключала бы необходимость искажения норм выработки в целях увеличения заработной платы.

2.2. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков, ремонтного персонала. Этот вид позволяет учитывать различия в затратах труда, обусловленные степенью использования сменного фонда времени рабочих.

В коллективном договоре или в контракте целесообразно указать, что администрация имеет право использовать сменное время работника в пределах нормативного времени.

Поскольку превышение коэффициента нормативной занятости может нанести вред здоровью работника, максимальная величина доплат к тарифной ставке должна соответствовать величине К. Наряду с нормативным для каждого работника должен устанавливаться проектный коэффициент занятости К, который соответствует реально выполняемым функциям и количеству обслуживаемых единиц оборудования. Проектный коэффициент занятости для данного вида работы должен определяться по методике нормирования труда соответствующей группы работников.

СТАТЬЯ 3 (надбавки).

Этот элемент дохода в наибольшей степени должен зависеть от уровня продуктивности работника.

3.1. Надбавки за продуктивность выше нормы до последнего времени чаше всего имели форму сдельного приработка или оплаты за работу с численностью персонала меньше нормативной.) Такие выплаты обычно не рассматриваются как надбавки к тарифу, ибо считается, что надбавки устанавливаются администрацией. Но из приведенного выше определения надбавок как относительно постоянной части заработка, отражающей личные достижения работника, следует, что сдельный приработок - это вид надбавок.

Можно выделить следующие причины перевыполнения норм:

1. наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень;
2. применение усовершенствований, которые не оформлены как рационализаторские предложения технического или организационного характера;
3. нарушения технологии и техники безопасности;
4. чрезмерная интенсивность труда;
5. ошибочность нормы.

Только первая причина может считаться объективным основанием для получения сдельного приработка и аналогичных ему выплат. Причины 3-5 в нормально организованном производстве не должны иметь места. Что касается второй причины, то необходимо создание экономических и организационных условий, обеспечивающих заинтересованность работника в оформлении рационализаторских предложений и включении их в утвержденный технологический процесс. Для этого вводятся надбавки, указанные в ст. 3.2.

2. Надбавки за личный вклад в повышение эффективности устанавливаются:

1. авторам предложений по совершенствованию организации труда, производства и управления;
2. рабочим, специалистам и руководителям, непосредственно участвовавшим в реализации технических и организационных нововведений.

Надбавки устанавливаются на период реального применения нового оборудования, инструмента, форм организации труда и т.д.

Источником надбавок за рост эффективности является реальная экономия трудовых и материальных ресурсов от применения новшеств. На вознаграждение в виде надбавок и премий может быть направлено до 90% суммы реального эффекта. Распределение вознаграждения производится с учетом особенностей предприятия. Например, возможен следующий вариант распределения: 40% - на надбавки авторам и тем, кто непосредственно помогал реализации их предложений (ст. 3.2); 40% - на премирование (ст. 4.4, 4.5); 20% - в фонд руководителей участка и цеха - на надбавки премии по ст. 3.3 и 4.3.

Надбавки за рост эффективности обеспечивают реальные экономические предпосылки для стабилизации коэффициента выполнения норм и перехода к расширению сферы применения повременной оплаты труда с нормированным заданием. Опыт показывает, что необходимо расширить понятие рационализаторского предложения, включив в него не только технические, но и организационно-экономические новшества. Вознаграждения в виде надбавок следует выплачивать весь период использования данного предложения. Пересмотр норм по инициативе рабочих должен рассматриваться как рационализаторское предложение. Правильное применение надбавок за рационализацию и рост эффективности может коренным образом изменить ситуацию с перевыполнением норм. Нередки ситуации, когда рабочему невыгодно оформлять рацпредложение, хотя он зарабатывает только на том, что реализует его лишь на одном рабочем месте. Если же ввести надбавки к оплате по тарифу от эффекта, который будет реализован на всех рабочих местах, где внедрено данное предложение, то сумма заработка рационализатора будет заведомо больше, чем от использования «производственного секрета» на одном рабочем месте. Таким образом, надбавки по ст. 3.2 становятся заменой сдельного приработка и вместе с премиями по ст. 4.4 (за рост эффективности) реализуют гонорарный принцип оплаты труда.

3. Надбавка за высокое качество продукции, выполнение срочных и ответственных заданий выплачивается из фонда руководителя подразделения (мастера, начальника цеха, отдела). Величина и период установления этой надбавки определяются соответствующими руководителями.

СТАТЬЯ 4 (премии)

Из экономической сущности премий следует, что они могут быть двух основных видов:

1. за качественное и своевременное выполнение работ;
2. за личный творческий вклад работника в общий результатам деятельности цеха и предприятия.

К первому виду относятся премии по ст. 4.1, 4.2, 4.3.

К премиям за личные творческие достижения относятся выплаты по ст. 4.4 и 4.5.

СТАТЬЯ 5 (социальные выплаты - услуги фирмы персоналу).

В развитых странах услуги фирмы включают полную или частичную оплату расходов по следующим статьям:

транспорт;

медицинская помощь и лекарства;

отпуск и выходные дни;!

питание во время работы;

повышение квалификации работников фирмы;

страхование жизни работников фирмы и членов их семей;

членство в клубах (спортивных, профессиональных и др.);

загородные поездки и пикники;

консультирование по юридическим, финансовым и другим проблемам;

сберегательные фонды;

другие расходы.

Эффективно работающие компании США оплачивают своим сотрудникам до 90% стоимости лечения у терапевтов и стоматологов, возмещают стоимость обучения в колледжах и университетах (при успешной сдаче экзаменов), выплачивают значительную часть пенсий по старости, создают льготы для покупки товаров .

Социальные выплаты часто организуются по принципу «меню». Это означает, что в пределах определенной суммы каждый сотрудник может выбирать те виды оплат, которые для него являются наиболее привлекательными. К социальным выплатам относятся также отчисления предприятия в пенсионные фонды.

СТАТЬЯ 6 (дивиденды и опционы).

Дивиденды и доход от роста курсовой стоимости акций составляют значительную часть общего дохода высшего руководства корпораций. Во многих фирмах весьма существенна оплата деятельности менеджеров через опционы.

Как показывает мировой опыт, эффективность сотрудника и его доходы хорошо коррелируют на всех уровнях иерархии, кроме самого высшего. Оклады и другие доходы (дивиденды, опционы и т. д.) руководителей корпораций часто не связаны с величиной прибыли, курсом акций и другими полезными результатами. Примером могут служить доходы многих руководителей фирм США, информация о которых приведена в журнале "Бизнес уик"* (1996. №4. С. 44-45)* В частности, компания АТТ объявила в 1995 г о сокращении 40 тыс. рабочих мест, но оклад ее главного управляющего не уменьшился (5.85 млн. долл.), и, кроме того, он получил опцион на 11 млн. долл.

.7 Формы и системы заработной платы

Исходя из рассмотренной структуры дохода сотрудника предприятия, могут быть выбраны формы и системы заработной платы соответствующие условиям конкретного хозяйственного объекта. Форма заработной платы характеризует соотношения между затратами рабочего времени, продуктивностью труда работников и величиной их заработка. Различают две основные формы заработной платы: повременную и сдельную. Повременной называется форма оплаты, при которой величина заработка пропорциональна фактически отработанному времени. При сдельной; оплате заработок работника пропорционален количеству изготовленной им продукции.

Система заработной платы характеризует взаимосвязи элементов заработной платы: тарифной части, доплат, надбавок премий. Существуют десятки систем заработной платы: повременно-премиальная, сдельно-премиальная, повременная с нормированным заданием, аккордная и т. п. Тенденцией является расширение сферы применения систем основанных на повременной оплате с нормированным заданием и достаточно большой долей премий (до 50%) за вклад сотрудника в увеличение дохода фирмы.

В современных системах заработной платы особое внимание обращается на усиление заинтересованности каждого сотрудника в повышении эффективности производственных ресурсов. Рост заработной платы должен быть поставлен в зависимость от снижения норм затрат труда и материалов, повышения качества продукции (и соответствующего роста ее цены) и увеличения объема продаж.

Следует подчеркнуть, что при повременной форме оплаты груда условием получения заработка за фактически отработанное время должно быть выполнение определенного объема работы, который устанавливается нормированным заданием. Иными словами, сам по себе факт нахождения на рабочем месте еще не может считаться основанием для начисления заработной платы. Это обстоятельство показывает относительность выделения повременной и сдельной форм оплаты труда. При выполнении норм выработки (нормированных заданий) на 100% повременный и сдельный заработки будут равны.

Сдельную форму целесообразно применять в тех случаях когда объем выпушенной продукции может существенно изменяться в зависимости от индивидуальных различий работающих" В этом случае оплата производится на основании расценок, устанавливаемых исходя из тарифных ставок, норм трудоемкости операций или норм выработки.

Оклады специалистам и служащим устанавливаются на основе аттестации, которая может проводиться с периодичностью 1-3 года в зависимости от тарифного договора между представителями работодателей и работополучателей. При оценке деятельности специалистов основное внимание обращается на их творческую активность, которая проявляется в изобретениях, рационализаторских предложениях, коммерческих идеях и т. д. Служащие оцениваются по уровню их; квалификации, добросовестности точности выполнения должностных инструкций, ответственности.

Дифференциация окладов специалистов и служащих в пределах единой тарифной сетки, как правило, сравнительно невелика, в диапазоне 1: 3. Однако различия в общем заработке могут; быть значительно большими - в 5, 10 и более раз. Эта дифференциация определяется различиями в индивидуальной эффективности труда, оцениваемой, в конечном счете, по влиянию деятельности специалиста на рост прибыли.

Для специалистов инженерного профиля (конструкторы, технологи) наиболее важными являются надбавки и премии за изобретательскую и рационализаторскую деятельность. При этом надбавки имеют форму роялти, т. е. ежемесячных выплат за весь срок применения на предприятии данного изобретения и рационализаторского предложения. Премии за рост эффективности устанавливаются как поушальный платеж, т. е. единовременная выплата в зависимости от ожидаемого эффекта изобретения или рационализаторского предложения.

Надбавки и премии за рост эффективности могут быть установлены всем категориям специалистов. В частности, для тех, кто занят в отделах планирования, снабжения, сбыта, надбавки и премии устанавливаются за снижение запасов материалов и незавершенного производства, выбор наиболее эффективных поставщиков сырья, расширение объема продаж и т.д.

Надбавки служащим устанавливаются, прежде всего, за добросовестное выполнение обязанностей, выполнение срочных работ, совмещение функций, освоение новых методов работы, новой информационно-вычислительной техники.

Для руководителей и специалистов все большее применение находит контрактная система оплаты труда. Срок действия контракта, как правило, 3-5 лет. Его основными разделами являются:

1. общая характеристика контракта;
2. условия труда;
3. оплата труда;

4) социальное обеспечение;

1. порядок прекращения контракта;
2. решение спорных вопросов;
3. особые условия. Оплата труда руководителей предприятий, их заместителей, а также руководителей относительно самостоятельных подразделений может осуществляться в процентах от прибыли предприятия. Однако чаще применяется комбинированный вариант оплаты руководителей: оклад плюс надбавки и премии в зависимости от прибыли или ее составляющих, непосредственно зависящих от деятельности соответствующего руководителя.

Для руководителей и специалистов производственных подразделений помимо премий за рост эффективности обычно устанавливают также премии за выполнение производственных заданий и этапов работ. Величина этих премий исчисляется в зависимости от ритмичности производства с учетом качества продукции, оцениваемого по рекламациям, повторным проверкам, потерям у потребителей.

При заключении контракта со специалистом целесообразно предлагать ему выбор из нескольких вариантов оплаты труда («меню контрактов»). Например, в одном варианте может быть большая доля оклада при меньшей доле премии и гонорара; в другом варианте - наоборот: большая доля заработка, зависящего от результатов работы. В подобных случаях специалисты, уверенные в своих творческих способностях, будут выбирать варианты с большей долей премий и гонораров. Такой выбор выгоден и предприятию.

.8 Выводы к главе

В общем случае мотивация - это воздействие на поведение Человека для достижения личных, групповых и общественных целей.

Все виды мотивации основаны на анализе потребностей человека. (Рис. 2)

Рис. 2. - Структура потребностей человека

Поведение человека может меняться как пол влиянием его собственных (внутренних) побуждений, так и в результате внешних воздействий Внутренние побуждения человека обусловлены его целями ценностями, потребностями, потенциалом. Внешние воздействия на поведение человека в конечном счете обусловлены целями и ценностями семьи, коллектива» организации, общества.

Соответственно указанным причинам изменений повеления человека принято выделять два основных вида мотивации: внутреннюю и внешнюю. Такая классификация характеризует источники изменений в поведении человека.

Наряду с этим признаком существенное значение имеет классификация видов мотивации по их содержанию, которая обусловлена структурой потребностей человека. По содержанию можно выделить следующие основные виды мотивации: тетическая; духовно-этическая; социальная; ролевая; эстетическая; когнитивная; креативная; статусная; экономическая, административная.

Физиологическая мотивация обусловлена физиологическими! потребностями человека.

Духовно-эстетическая мотивация направлена на удовлетворение потребности в духовном совершенствовании, благотворительности родственникам, друзьям, сотрудникам.

Социальная мотивация отражает потребности в дружбе, любви, причастности к коллективу.

Ролевая мотивация обусловлена значимостью работ, их полезностью для организации и общества.

Эстетическая мотивация соответствует потребностям в красоте, гармонии. Когнитивная мотивация (от лат. cognitio - знание) отражает потребности в знаниях, повышении квалификации.

Креативная мотивация соответствует потребности персонала! в творчестве, создании нового во всех сферах деятельности..

Статусная мотивация отражает потребности в карьерном росте, лидерстве, а также в признании коллег за достижения в науке, изобретательстве и других сферах. Эти достижения определяют изменения статуса сотрудника в организации.

Экономическая мотивация предполагает оплату труда в соответствии с его затратами и результатами, а также в соответствии с отношениями собственности и принадлежности к определенной социальной группе.

Административная мотивация означает работу по приказам, командам, т. е. по прямому принуждению.

При анализе взаимосвязей двух указанных признаков классификации (по источникам влияния на изменение поведения людей и по содержанию) можно отнести к чисто внутренней только физиологическую мотивацию, а к чисто внешней - только административную. Все остальные виды содержательной мотивации могут осуществляться и как внутренние, и как внешние.

Следует отметить, что внешнюю мотивацию часто называют стимулированием из-за истории этого термина. Он происходит от латинского слова stimulus , которое обозначает палку заостренным концом (стрекало), предназначенную, для того чтобы погонять ослов. По этой причине я избегаю использовать термин «стимулирование». Особенно нелепо звучит некогда модное выражение «моральные стимулы». Термин «стимулирование» в наибольшей степени относится к административной мотивации.

В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к большего современной структуре потребностей. Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.

2. Характеристика ООО «Невская классика» и анализ его

деятельности

.1 История компании

Судоходная компания «Невская классика» осуществляет свою деятельность в сфере внутреннего водного туризма в Санкт - Петербурге с начала 2000-х годов. В 2001 году компания специализировалась на предоставлении теплоходов в аренду туристическим компаниям, занимающимся приемом иностранных туристов, с которыми работает, и по сей день. В 2003 году для развития сферы услуг, учредителями компании были приобретены два ресторана, которые специализируются на выездном обслуживании (кейтеринге) и туристическом обслуживании. В 2004 году учредители компании приняли решение о расширении сферы услуг и, дополнительно, стали ориентироваться на корпоративных клиентов. Сотрудники компании «Невская классика» являются квалифицированными специалистами, которые могут предоставить консультации по любым вопросам деятельности фирмы.

Основной целью деятельности компании является организация на высоко профессиональном уровне туристско-экскурсионного обслуживания на теплоходных маршрутах по рекам и каналам Санкт-Петербурга, разработка новых экскурсионных программ на воде и суше, коммерческая эксплуатация судов различного класса (малого и круизного флота).

2.2 Предоставляемые услуги

ООО «Невская классика» предлагает весь спектр услуг, связанный с организацией отдыха на теплоходах. Основными видами деятельности компании являются:

·Проведение разнообразных экскурсионных программ на теплоходах по рекам и каналам Санкт-Петербурга, включая специальный маршрут «Белые ночи» (во время разводки мостов) в сопровождении профессиональных гидов - экскурсоводов;

·Прогулки на скоростных теплоходах класса «Метеор» в исторические пригороды Санкт-Петербурга: Петродворец, Стрельна, Кронштадт, Шлиссельбург (крепость Орешек);

·Организация и проведение банкетов, фуршетов, торжественных и праздничных мероприятий на борту теплоходов по индивидуальным заказам организаций и частных лиц;

·Традиционные речные круизы на о. Валаам, о. Кижи, Петрозаводск, д. Мандроги, в Москву, по р. Волга;

2.3 Конкурентоспособность компании

На данный момент компания занимает место в тройке лучших компаний, занимающихся речным туризмом в Санкт-Петербурге. Эта позиция обусловлена следующими факторами:

·Парк катеров компании является по численности в Санкт-Петербурге

·ООО «Невская классика» имеет заключенные договора с ведущими туристическими компаниями города, что позволяет получать дополнительный поток клиентов не занимаясь прямыми продажами.

·Гибкая ценовая политика. Компания позволяет оплачивать свои услуги, как по наличному, так и по безналичному расчету. В некоторых случаях предусмотрено предоставление кредита или отсрочки платежа.

2.4 Степень механизации и автоматизации процессов управления

На данный момент в компании используется система бухгалтерского учёта 1С «Бухгалтерия» для автоматизации бухгалтерского и налогового учета, включая подготовку обязательной (регламентированной) отчетности. Данная программа обеспечивает решение всех задач, стоящих перед бухгалтерской службой предприятия, в частности, например, за выписку первичных документов и учет продаж.

На летний период, когда поток клиентов увеличивается до такой степени, что работники компании не в состоянии отвечать на все телефонные звонки и консультировать клиентов, предприятие прибегает к использованию услуг колл-центра. Это помогает, как не отвлекать основную массу сотрудников компании от работы телефонными звонками, так и предоставлять полную и достоверную информацию об услугах всем потенциальным клиентам.

Преимуществами данных способов автоматизации деятельности являются ускоренный информационный обмен, сокращение рутинных операций, уменьшение количества ошибок, облегчение доступа к информации, появляются дополнительные средства быстрого анализа больших объемов данных.

В перспективе планируется заключить постоянный договор с колл-центром с расширением его функций от простого консультирования постоянных клиентов до ведения предварительной записи и бронирования судов с последующей подробной отчетностью. Результатом должно стать решение следующих основных задач:

·создание единой системы планирования деятельности предприятия.

·оптимизация внутренней учетной политики предприятия с детализацией, обеспечивающей управленческий учет и объективный анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности.

·поддержка принятия решений на всех уровнях управления на основе совершенствования процессов сбора и обработки информации.

2.5 Организационная структура предприятия

Организационная структура предприятия показана в схеме 1.

Схема 1. - Организационная структура предприятия ООО «Невская

классика»

2.6 Эффективность и экономичность структуры управления

Структура управления ООО «Невская классика» отражена на схеме 2. Она является линейной и как нельзя более подходящей для данного небольшого предприятия. Она обеспечивает:

·четкую систему взаимных связей функций и подразделений;

·четкую систему единоначалия - один руководитель;

·сосредоточение в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

·ясно выраженную ответственность;

·быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

·согласованность действий исполнителей;

·оперативность в принятии решений;

·простоту организационных форм и четкость взаимосвязей.

Схема 2. - Структура управления предприятия ООО «Невская

классика»

.7 Кадровый состав предприятия

Оперативное руководство деятельностью предприятия осуществляет генеральный директор, являющийся учредителем предприятия.

Должностные обязанности Генерального директора:

·Организация всей работы фирмы, ответственность за ее состояние и деятельность;

·Представление фирмы во всех учреждениях и организациях;

·Распоряжение имуществом и средствами фирмы, открытие счетов в банках;

·Прием и увольнение работников фирмы, применение мер поощрения и взыскания на работников фирмы;

·Руководство всей административной и хозяйственной деятельностью фирмы;

·Утверждение отчетов и балансов подчиненных предприятий.

Фирма ООО «Невская классика» включает следующие отделы: реализации, бухгалтерию.

Должностные обязанности ключевых должностей компании:

Заместитель директора по финансам:

·Обеспечение организации комплексного экономического анализа деятельности фирмы.

·Осуществление руководства по экономическому планированию оказания услуг, валовых доходов, издержек.

·Осуществление руководства бухгалтерией.

Главный бухгалтер:

·Контроль и ведение отчетных документов по бухгалтерскому учету по всей фирме.

·Составление баланса.

Заместитель директора по круизам:

·Анализ туристического рынка, угроз, возможностей.

·Обеспечение компании новыми заказами.

·Осуществление руководства отделом реализации.

2.8 Численность персонала, рабочий график

Штат компании на март 2009 г. составляет 17 человек, распределенных между отделом по реализации, бухгалтерии и парком судов. График работы отдела по реализации и бухгалтерии постоянен: пять дней в неделю по девять часов. В силу специфики деятельности, график работы персонала в парке судов - непостоянен. Он зависит от сезона и количества заказов. Варьируется от 5 дневной рабочей недели с девятичасовым рабочим днем до шести-семидневной рабочей недели с десятичасовым рабочим днем. Регулярны переработки. Выходные дни являются плавающими и назначаются по согласованию с руководителем отдела.

Количество мужского и женского персонала примерно одинаково. Основные требования к офисному персоналу - знание ПК на уровне пользователя и грамотная речь. Требования к персоналу, работающему в судовом парке - средне-техническое профильное образование.

Текучесть кадров на предприятии исключительно невысокая в силу его стабильности, хорошей оплаты труда и специфичности деятельности. Карьерный рост также, практически, исключен в виду небольшого количества работников.

2.9 Система управления персоналом организации

Система управления персоналом ООО «Невская классика» базируется на следующих основных документах по стратегическому управлению персоналом предприятия:

1.Миссия предприятия;

2.Концепция развития предприятия;

.Социальный кодекс предприятия;

.Политика предприятия в области управления персоналом.

Данные документы разработаны с учетом соответствующих положений:

1.Трудового кодекса РФ (Федеральный закон от 30.11.01 №197-ФЗ);

2.Федерального закона «Об акционерных обществах» от 26.12.95 №208-ФЗ;

.Государственной системы документационного обеспечения управления (ГСДОУ);

.Типовой инструкции по делопроизводству в федеральных органах исполнительной власти от 27.11.00 №33;

.Государственного стандарта РФ ГОСТ Р6.30-2003 «Унифицированные системы документации (УСД). Унифицированная система Организационно-распорядительной документации (УСОРД). Требования к оформлению документов» (принят и введен в действие с 01.07.03).

Система управления персоналом на предприятии довольно проста, так как численность персонала невелика. На 17 человек приходится один человек, выполняющий функции специалиста по кадрам.

Функционирование системы управления персоналом основано на четком взаимодействии образующих её подсистем:

·поиска, отбора и найма персонала;

·адаптации персонала;

·мотивации персонала;

·профессиональной подготовки персонала;

·учета и оценки результатов деятельности;

Заработной платой занимается непосредственно бухгалтерия.

Обособленного отдела кадров для внутреннего персонала в системе отделов нет. Его функции исполняет генеральный директор.

На предприятии имеются в наличии все основные регламентирующие документы кадровой службы.

Вся кадровая документация, способы её ведения и систематизации отвечают законодательно установленным требованиям и государственным стандартам Российской Федерации.

2.10 Используемые в организации формы и системы оплаты труда

мотивация заработная плата премиальный

Система оплаты труда на предприятии основывается на должностных окладах. Для каждой должности в Штатном расписании указан соответствующий оклад, с которым работник знакомится при заключении трудового договора.

Сменные условия труда также учитываются в должностных окладах соответствующих категорий работников.

Кроме оклада в отделе реализации предусмотрена премиальная система, которая базируется на проценте от общей денежной суммы заключенных договоров в месяц.

Оплата отпусков и больничных листов осуществляется согласно Трудовому кодексу РФ.

Обязательное социальное и медицинское страхование на предприятии осуществляется в соответствии с действующим российским законодательством.

Базой для формирования системы оплаты труда является анализ, проводимый бухгалтерией, в результате которого руководитель предприятия имеет перед собой результаты работы каждого месяца, где четко проведена взаимосвязь между снижением себестоимости услуг и ростом заработной платы, увеличением объемов продаж (эти данные предоставляются отделом реализации) и заработной платы каждого работника.

.11 Оборот компании

Так как бизнес компании ООО «Невская классика» сезонен, то и оборот существенно разнится в «пиковых» месяцах и месяцах затишья.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы

мотивации персонала

.1 Цель разработки проекта

На предприятии была проведена большая аналитическая работа (анкетирование служащих, структурированные интервью с руководителями), по результатам которой и было предложено перейти от метода оплаты "по нормативу" к премиальной системе. Она, как нельзя лучше отвечает и особенностям рабочего процесса на предприятии, и таким первоочередным управленческим задачам, как мотивирование рабочих к более продуктивному труду и оптимизирует расходы на персонал: речь идет о таком перераспределении фонда оплаты труда, когда высокая заработная плата соответствует и более высокому результату и уровню квалификации.

Главный принцип данной системы состоит в том, что размер оплаты труда сотрудника (и премия, и размер ее) напрямую зависит от того, какого результата работник достиг.

На данный момент система оплаты труда менеджеров по продажам в компании представляет собой оклад. В то время, как во всем мире уже давно практикуется система «окладная часть + процент от продаж», либо процент от продаж без окладной части.

Процент с продаж - один из самых древних способов награды продавцов, который дошел до наших дней, подтвердив свою полезность и надежность. Способ простой, с одной оговоркой - справедливость размера процента определяется не только руководителем, но и менеджерами. Его размер должен быть установлен руководителем обоснованно. Причем основание должно быть понятно менеджерами по продажам и приниматься ими, как справедливое. Пока руководитель не добьется такого признания, даже начинать продажи опасно. Сразу появится отдельный бизнес продавцов внутри бизнеса. Руководителю придется усиливать контроль, тратить время и нервы на разборки с подчиненными. В результате - напряженная обстановка, недоверие, сплетни и заговоры, а главное, падение продаж. Причем, как показывает опыт, относительно малого бизнеса - затраты времени и нервов будут большими.

«Такой вид мотивации менеджеров по продажам, как процент от продаж гибкий инструмент и поэтому его всегда можно изменять, опять же, обоснованно и всегда стараться добиваться признания его справедливым менеджерами. Суть справедливого вознаграждения кроется в том, что мотивация сотрудника, который уверен, что его вознаграждают несправедливо, снижается, зачастую довольно сильно, а сотрудника, который уверен, что ему платят справедливо или даже больше, чем он того заслуживает, увеличивается (причем сильно, если думает, что платят больше)».

3.2 Введение новых форм оплаты труда

Введение окладно-премиальной системы оплаты труда.

Установление ставки премирования сотрудников в размере 10% от прибыльности заказа.

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала в ООО «Невская классика» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника. Существующая на предприятии система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала. Для более эффективного воздействия мотивов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для работников, занимающихся реализацией услуг.

В современном менеджменте различают две базовые формы заработной платы - сдельную и повременную. В первом случае размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы. Во втором - уровень оплаты связывается с продолжительностью затраченного на работу времени. На основе этих форм конструируются различные варианты и комбинации оплаты труда.

Современные системы оплаты труда строятся на выборе тех или иных форм заработной платы и установлении соотношения между разными компонентами вознаграждения.

Существуют десятки различных систем оплаты труда: повременно-премиальная, сдельно-премиальная, повременная с нормированным заданием, аккордная и т. п.

Основной задачей любой современной системы оплаты труда является обеспечение мотивационного потенциала заработной платы - взаимосвязи между эффективностью труда и вознаграждением за него. "В корпорациях развитых стран часто применяются сразу несколько систем оплаты труда, в которых отражается его специфика в разных подразделениях и их роль в достижении получаемых результатов" .

На сегодняшний день оклад менеджера по продажам в ООО «Невская классика» составляет 20000 руб. Каждый из двух менеджеров приносит компании в месяц заказов на сумму в 800000 руб. Цены на услуги формируются из расчета прибыльности в 25%.

25% = 800000 руб.

640000 = 160000 руб.

руб. являются чистой прибылью.

При добавлении к окладной части десяти процентов от прибыли путёвки, как показывает практика, вполне возможно достигнуть суммы в 1190000 руб., при прочих равных условиях.

С учётом себестоимости этих услуг:

25% = 1190000 руб.

Из этих денег, чистой прибылью без учета интереса продавца будут являться:

952000 = 238000 руб.

Доля менеджера составит 10%, от этой суммы:

* 10% = 23800 руб.

Соответственно, на прибыль предприятия остается:

23800 = 214200 руб.

Экономический эффект от введения новой схемы оплаты труда для двух менеджеров по продажам составит:

(214200 - 160000) * 2 = 108400 руб.

Что равняется увеличению чистой прибыли на 33,875%.

* 2 = 320000 руб. прибыль до введения системы

* 2 = 428400 руб. прибыль после введения.

(428400 / 320000) * 100%= 133,875%

3.3 Ситуационное регулирование уровня прибыльности проекта

Предоставление менеджерам возможности задавать уровень прибыльности проекта.

Довольно часто встречаются случаи, когда потенциальным клиентом компании является юридическое лицо. Практически всегда, сотрудник, занимающийся заказом путевки, принадлежит к одной из двух категорий:

1.Материально заинтересованный в более низкой цене. Обзванивает несколько компаний - поставщиков услуг, выбирает наименьшую стоимость.

2.Хочет получить личный интерес от заключаемой сделки, т.е. взятку за то, что посоветует своей компании именно эту компанию-поставщика.

Довольно редко, но всё же встречается и третий тип заказчиков:

Материально - незаинтересованные люди. Те, кто тратит деньги своей компании, не особенно заботясь о размере сумм.

В первых двух случаях привлечь клиента и склонить его к заказу услуг у себя можно путем введения схемы, позволяющей менеджерам манипулировать планируемой прибылью предприятия и самим задавать доходность в зависимости от ситуации. А в третьем с её же помощью, вполне уместно будет намеренно завысить цену, не опасаясь потерять клиента. Исходя из того, что в цены на услуги закладывается доходность равная 25%, что, как показывает опрос владельцев турфирм, является средним показателем по Санкт-Петербургу, то инструмент в 15% от себестоимости услуг - будет достаточно весомым аргументом в пользу гибкости системы оплаты. Это поможет привлечь постоянных клиентов, в частности, с помощью установления системы скидок, завязанных на количество заказов.

С учетом первого проектного предложения, объем услуг, проданных одним менеджером в месяц, составят 1190000 руб. в денежном эквиваленте. Опрос менеджеров компании показал, что в среднем, один раз в месяц на обсуждении крупных заказов им приходится сталкиваться с невозможностью борьбы с конкурентами по ценовому фактору в виду отсутствия таковых полномочий. И около десяти заказов стоимостью до 3000 руб.

Изменение наценки в 15% на заказы стоимостью до 5000 руб. не только не могут существенно повлиять на принятие решения клиентом, но и довольно сильно осложнят работу бухгалтерии и самим менеджерам в силу постоянных пересчетов и изменений в зависимости от ситуации. Эффективность в работе с ценовой политикой может быть достигнута при обсуждении договоров со стоимостью от 20000 руб.

Исходя из условий: один неподписанный из-за цены договор в месяц, средней стоимости договора в 25000 руб. и максимальной скидке в 15% можно посчитать дополнительную прибыль предприятия:

Себестоимость стандартного договора = 22000 руб.

При стандартной наценке в 25% и скидке менеджера в 15% итоговой наценкой станет:

Таким образом, заказчику этот договор обойдется в:

руб. + 10% = 24200 руб.

При себестоимости в 22000 руб., прибыль компании составит:

22000 = 2200 руб.

Два менеджера в месяц смогут повысить прибыль компании на:

руб. * 2 = 4400 руб.

Учитывая то, что дополнительных затрат со стороны компании-исполнителя не производилось.

.4 Введение денежных штрафов

Уже довольно продолжительное время администратор компании, занимающийся распределением пассажиров по судам, неудовлетворительно выполняет свои обязанности.

Это выражается в опозданиях на работу, невежливом обращении с клиентами, наплевательском отношении к своим обязанностям. Эффективным решением данной проблемы станет введение штрафов за невыполнение должностных обязанностей. В частности, из пунктов, которые можно проконтролировать непосредственно - добавляется штраф за пропуск посадки туристов на судно (1000 руб.) и штраф за запись в жалобной книге судна, касающаяся, непосредственно, должностных обязанностей администратора (400 руб.).

Пользуясь информацией о том, что один неудовлетворенный клиент в течение года отговаривает от услуг компании двух друзей, а удовлетворенный приводит одного, получаем статистику:

При средней загруженности парка судов в день на четырёх судах совершается по 5 рейсов по 20 пассажиров. Отзывы клиентов показывают, что, в среднем, на каждый день приходится по одному недовольному услугами обслуживания пассажиру.

дней * 1 чел = 30 человек недовольны обслуживанием в месяц.

Стоимость билета на дневную экскурсионную поездку составляет 3000 руб.

Недовольный клиент в течении года не пользуется услугами компании и отговаривает знакомого. Убытки компании составят:

чел/мес. * 2 * 3000 руб. = 180000 руб. в месяц

Кроме того, недовольный пассажир не посоветует услуги компании своему знакомому. Альтернативные издержки составят:

чел/мес. * 3000 руб. = 90000 руб. в месяц

Таким образом общая сумма недополученных денег в месяц составит:

90000 = 270000 руб. в месяц

После введения системы штрафов, вырученные деньги за которые пойдут на приобретение сувенирной продукции недовольным клиентам, планируется полностью покончить с опозданиями и неявками администратора на погрузку судов и сократить количество жалоб в жалобной книге до 2-х в неделю.

В этом случае, недополученная прибыль уменьшится до объема:

чел. * 4 нед * 2 * 3000 руб. + 2 чел. * 4 нед. * 3000 руб. = 72000 руб.

Экономическая выгода проекта составит:

руб./мес. - 72000 руб./мес. = 198000 руб./мес.

3.5 Выводы к главе

Оценка экономической эффективности внедрения разработанной системы оплаты труда, показала, что основные затраты на проектируемую систему материальной мотивации будут заключаться в отчислении процента от суммы прироста выручки предприятия на формирование переменной части оплаты труда по системе участия работников в прибыли предприятия.

Планируемый процент отчислений, основанный на основании данных учета предприятия равен 10% от прироста объема оказанных услуг, что составит при нормативном уровне рентабельности производственной деятельности 25% от прироста прибыли предприятия. Соответственно, 65% достигнутого прироста выручки предприятия составят экономическую выгоду от внедрения новой системы оплаты труда ООО «Невская классика», то есть обеспечат прирост чистой прибыли предприятия.

Реализация предложенной программы при достижении прироста объема сбыта на 48,75% от уровня среднемесячной прибыли в 2008 году позволит увеличить фонд оплаты труда менеджеров ООО «Невская классика» в 2 раза, получив при этом прирост валовой прибыли в размере 108400 руб. (48,75% от уровня 2008 года).

В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

В некоторых случаях используется повременная оплата труда, притом, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

Заключение

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к современной структуре.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности её на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Так же методы мотивации можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические мотивы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов мотивации, разработка и др.

Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.

Среди наиболее возможных факторов демотивации выделяются:

нарушение негласного контракта;

неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;

игнорирование идей и инициативы;

отсутствие чувства причастности к компании;

отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;

отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;

отсутствие изменений в статусе сотрудника.

предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора,

формирование реалистичных ожиданий,

управление персоналом по целям,

постановка реальных целей,

разделение сложных целей на краткосрочные этапы,

активное использование дополнительных навыков сотрудников,

внимание к идеям и предложениям сотрудников,

формирование организационной культуры,

развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации,

поощрение и оценка достижений сотрудников,

развитие системы управления карьерой.

Проведенный в работе анализ ООО «Невская классика» показал, что компания является одной из крупнейших предприятий туристической отрасли г. Санкт-Петербург. ООО «Невская классика» успешно развивается, обладает высоким потенциалом.

Услуги оказываются на высоком уровне.

Предприятие занимает довольно большую долю на рынке туристических услуг, что позволяет продукции свободно и легко конкурировать с предложениями других компаний.

В 2008 году у ООО «Невская классика» произошел прирост объема реализации на 5% по сравнению с уровнем прошлого года. Рост балансовой прибыли составил 229 тыс. руб., уровень рентабельности существенных изменений не претерпел. Чистая прибыль предприятия возросла более чем в 2 раза по сравнению с уровнем прошлого года и составила 36267 тыс. руб.

Анализ системы мотивации труда на предприятии показал, что управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые ООО «Невская классика» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ООО «Невская классика» являются следующие аспекты:

Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений, обусловленная тем, что инициатива и предприимчивость сотрудников не поощряются, а часто, наоборот пресекаются; фонд экономического стимулирования в отделах не образуется, а выделяется из централизованных источников; отделы не несут экономической ответственности за эффективность и качество оказания услуг и эффективность использования трудовых и материальных ресурсов.

Оперативным управлением подразделения реализации занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Низкое использование способностей работников, отсутствие проработанной системы продвижения по службе и развития карьеры. Недостатки системы мотивации персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на услуги предприятия. Основными направлениями развития системы стимулирования персонала на ООО «Невская классика» в сложившихся условиях могут стать:

Развитие системы управления деловой карьерой;

Применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

Расширение использования социально-психологических факторов в мотивации персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Для формирования системы управления карьерой на предприятии необходимо осуществить следующие мероприятия:

) провести создание основ функционирования системы развития карьеры сотрудников на основе внедрения управления по целям, обучения и управления адаптацией и профессиональной ориентацией, работы с резервом на выдвижение, индивидуального психологического консультирования по вопросам карьеры, формирования хорошей коммуникационной системы на предприятия, публичного систематического информирования о вакансиях в фирме.

) На основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов мотивации. Программы развития картеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны регулярно предлагаться; быть открытыми для всех работников; модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения. В целом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию. Кроме того, система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

Для повышения экономической мотивации существующей на ООО «Невская классика» сегодня система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника. Для внедрения системы участия работников в прибыли предприятия можно предложить норматив отчислений в фонд участия работников в прибылях в размере процента от выручки предприятия. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работников, чтобы быть понятными им. Также, может быть усовершенствован действующий список социальных выплат.

Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент на ООО «Невская классика» могут стать:

оплаченные праздничные дни;

оплаченное время на обед;

медицинское страхование на предприятии;

дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; покупка работниками акций.

Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

Предложенные формы материальной мотивации должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резкорастущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды - источники кредитов).

Основными направлениями усовершенствования социально-психологических методов в мотивации персонала ООО «Невская классика» могут быть:

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе на основе развития системы управления конфликтами,

Формирование и развитие организационной культуры.

Создание на предприятии системы предупреждения конфликтных ситуаций,

Поощрения их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления на предприятии, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.

Список литературы

1.Трудовой кодекс РФ (Федеральный закон от 30.12.01 №197-ФЗ)) (с изменениями от 24, 25 июля 2002 г., 30 июня 2003 г., 27 апреля, 22 августа, 29 декабря 2004 г., 9 мая 2005 г., 30 июня, 18, 30 декабря 2006 г., 20 апреля, 21 июля, 1, 18 октября, 1 декабря 2007 г., 28 февраля 2008 г.) - М.: "Изд-во ЭЛИТ", 2008. - 208 с.

2.Грачев М. Суперкадры. - М.: Дело, 1993.

.Кейнс Дж. Общая теория занятости, процента и денег // Антология экономической классики. - М., 1994. Т. 2.

.Клейнер Г. Механизмы принятия стратегических решений на предприятиях // Вопросы экономики. - 1998. - №8.

.Кузнецов Ю.В. Проблемы теории и практики менеджмента - СПб., 1994.

.Магун В. Трудовые ценности российского населения // Вопросы экономики. - 1995. - №1.

.Мескон М.X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992.

.Ойкен В. Основные принципы экономической политики. - М.: Прогресс, 1995.

.Ойкен В. Основы национальной экономики. - М.: Экономика, 1996.

10.Синк Д.С. Управление производительностью. - М.: Прогресс, 1989.

11.Соколов Е.М., статья «Мотивация менеджера по продажам» // журнал «Бизнес идеи».

.Сорокин П.А. Голод и идеология общества: Квинтэссенция / Сост. В.И. Мудрагей, В.И. Усанов. - М., 1990.

.Сорокин П. Долгий путь. - Сыктывкар, 1991.

.Хатчесон Ф., Юм Д., Смит А. Эстетика. - М.: Искусство, 1973.

.Эренберг Р.Д., Смит Р.С. Современная экономика труда. - М.: Изд-во МГУ, 1996.

.Эфроимсон В.П. Генетика этики и эстетики. - СПб.: Талисман, 1993.

.Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб: Питер, 2002.

.Генкин Б.М. Экономика и социология труда. - М.: Норма, 2007.

Теги: Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО "Невская классика" Диплом Менеджмент

Несмотря на положительный опыт построения системы мотивации и стимулирования труда на нашем предприятии, следует отметить, что здесь практически отсутствует исследования мотивационной структуры сотрудников.

На наш взгляд, на сегодняшний день игнорирование мониторинга мотивации труда недопустима, рано или поздно такая система может рухнуть. Поэтому мы считаем целесообразным предложить предприятию ООО «ИТК» несколько мотивирующих факторов, такие как:

1. Обучение, повышение квалификации;

2. Анкетирование;

Одним из мотивирующих фактор для сотрудников, и главным элементов развития персонала является обучение, повышение квалификации работников, проводимое за счет организации. Сотрудники видят, что компания заинтересована в них и инвестирует средства для их профессионального роста.

Обучение включается в себя получение новых навыков, для успешного выполнение работы.

Обучение включает в себя следующие материалы:

Предварительная оценка;

Постановка целей обучения;

Целью предварительной оценки является определение потребностей обучения. Данная процедура состоит из трех этапов: сначала разрабатывается анкета, дальше проводиться анкетирование персонала и анализ полученных данных. Анализ полученных данных позволяет делать выводы об удовлетворенности коллектива условиями труда.

Постановка целей обучения включает в себя уточнение величины тех прогнозируемых результатов, которые достиг работник по окончанию обучения. Основной целью обучения является достижение более высокого уровня производительности и качества труда, сокращение текучести кадров, потерь и издержек в процессе профессиональной деятельности обучающихся, так же повышение уровня труда мотивации персонала.

Поэтому, вкладывая средства на обучение работников сейчас, организация экономит на будущих расходах, поскольку у организации уже будут работники нужной квалификации и не придется руководству тратить средства на подбор и адаптацию новых работников с необходимым перечнем знаний и навыков.

Следующим, немаловажным фактором для организации является анкетирование. В связи с этим, мы предложили компании ООО « ИТК» такую форму выявления структуры мотивационной деятельности сотрудников как анкета, которая предложена в (приложении 1). Подсчитывая результаты, полученные в ходе опроса, можно скорректировать структуру системы стимулирования и мотивации на предприятии, сделать ее более жизнеспособной и адекватной мотивационным ожиданиям персонала.

Проведя анализ системы мотивации персонала ООО «ИТК»,можно сделать некоторые рекомендации.

В организации недостаточно используется и услуги служб, имеющих выход на широкий круг заинтересованных кадров. Можно предложить руководству при подборе персонала из внешних источников, пользоваться услугами служб по трудоустройству, частных агентов по найму, так как при этом экономиться время на беседу с кандидатами, которые не соответствуют предъявленным требованиям, и отбор кандидатов является более целевым.

Так же в организации недостаточно используются внутренний резерв, поэтому, предлагаю уделить внимание повышению уровня квалификации уже работающих кадров на предприятии.

Предлагается использовать внутренний конкурс для отбора сотрудников, которые имеют положительные результаты деятельности. Информацию о таких вакансиях размещают в виде объявления на информационной доске организации, которая доступна каждому сотруднику или объявляется на общем собрании коллектива. В данном объявлении помимо содержания работы, отражают так же квалификационные требования к кандидату. После чего поводятся итоги конкурса и объявляется результат.

Мы рассмотрели существующее положение по найму, обору и подбору персонала, были выявлены недостатки в работе и предложены рекомендации по усовершенствованию процессов отбора и подбора персонала.

Кроме того в организации практикуется нематериально стимулирование, которое должно быть направленно на повышение лояльности сотрудников к организации одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам. Основной эффект, который можно достичь с помощью материального стимулирования - повышение лояльности и заинтересованности сотрудников в организации.

Мы предлагаем осуществить следующие мероприятия в рамках нематериального стимулирования на предприятии ООО « ИТК», такие как:

1. Оказание содействия в:

Определении сотрудников и членов их семей в санатории, пансионаты (оказание спонсорской помощи, предоставление скидок на продукцию для пансионатов, частичная оплата путевок, материальная помощь);

2. Доска почета;

3. Подарки к:

Новому году;

Юбилеям;

Знаменательным датам

Грамоты лучшему отделу;

4. Организация корпоративных мероприятий (соревнования, концерты и т.п.);

Стажировка;

Материальное стимулирование направлено на повышение производительности труда и повышение качества изготовляемой продукции. Это связано с разработкой системы оплаты труда. Она должна главным образом учитывать специфику сферы деятельности. В качестве подобных стимулов на предприятиях можно использовать премиальную систему. Она заключается в выплате премий за повышение качества продукции или внесение предложений по снижению себестоимости продукции без ущерба качеству и т.п.

Материальное поощрение практикуется в различных видах. Но не всегда материальными поощрениями можно добиться необходимого эффекта. При материальном стимулировании руководителю следует исходить также из возможностей предприятия организовать ту или иную систему оплаты труда.

В компании ООО «ИТК» нами предложены следующее меры материального стимулирования.

Увеличение размеров премиальных выплат за вносимые предложения по совершенствованию инновационных технологий некоторым работникам. На предприятии иногда некоторые идеи и предложения по улучшению интернет технологий со стороны работников остаются без внимания, что приводит к потере инициативности работников. В результате идеи, которые могли принести прибыль, остаются недооцененными.

Таким образом, при создании системы стимулирования необходимо учитывать весь комплекс вопросов, которые помогут предприятию усовершенствовать работу и максимизировать свою прибыль.

Экономическая эффективность - достижение наивысшего результата при наименьших материальных, трудовых, финансовых и других затрат. Определить влияние на эффективность производства, в частности на производительность труда и текучесть персонала, нематериального стимулирования в однозначных цифрах не представляется возможным в силу того, что с одной стороны состояние нематериальной мотивации является результирующим показателем, а с другой стороны оно влияет на переменные показали экономической эффективности не прямо, а косвенно.

Мы разработали таблицу затрат, которые необходимы для реализации предложенных нами мероприятий:

Таблица 4 - Затраты на мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда в ООО «ИТК»

Название мероприятия	Планируемые затраты, руб.
1. Оказание содействия в: Определении детей сотрудников в детские дошкольные образовательные учреждения, школу, спортивные секции, развивающие центры; Санатории, пансионаты - (спонсорская помощь, скидки на продукцию, частичная оплата путевок, материальная помощь);
2. Доска почета;
3. Подарки к: Новому году; Юбилеям; Знаменательным датам Грамоты лучшему отделу;
4. Корпоративы, соревнования;
5. Программы направленные на развитие персонала: Программы обучения персонала; Программы повышение квалификации персонала; Стажировка в своей чужой компании;
6. Система премиальных выплат

Таким образом, общая сумма затрат, которые выделены на мероприятия составляют 1 765 000 рублей.

В связи с тем, что на предприятии практически не разработана система премирования, мы предлагаем взять должностную инструкцию работника и расписать показатели премирования и размер премии, в данном случае мы рассмотрим отдел продаж и маркетинга, руководителя отдела продаж и маркетинга.

Таблица 5. Показатели премирования «Руководителя отдела продаж и маркетинга»

Если руководитель отдела продаж и маркетинга будет выполнять те задачи, которые организация ставит перед ним, то можно сказать, что показатели премирования, которые составляют 50% будут успешны, то у организации не возникнут вопросы, за что выплачивать премии, и сумма премирования будет устраивать обе стороны.

Поэтому, мы предлагаем организации внедрить данный расчет премии по всей организации и каждому работнику. Каждый работник будет наглядно видеть за что, и почему именно такая сумма премии выплачивается ему. И в последующие разы уже будет эффективнее работать и исправлять свои ошибки, таким образом, это привет к повышении производительности труда для организации и высокой премии для работника.

Результаты внедрения мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности приведут, на наш взгляд, к увеличению производительности труда на 10% и снижению текучести кадров. Если учитывая, что в настоящее время размер прибыли на 2013 год составляет 3 744 230,00 рублей.

Экономический эффект при внедрении мероприятий можно рассчитать следующим образом:

Таблица 6 - Расчет экономического эффекта

Название мероприятия	До внедрения	После внедрения	Экономический эффект
Производительность труда (руб./чел.)	26744,50/ 24 = 1114,35	1114,35 х 1.1(10%) = 1225,79
Выручка (тыс.руб.)
Себестоимость без учета доп.затрат, тыс.руб.
Расходы на реализацию мероприятий за счет себестоимости (премии, обучение), тыс.руб.
Валовая прибыль, тыс.руб.	26744,40-23000,27 = 3744,13	29418,95 - 23000,27 - 1230 =5188,68
Расходы на реализацию мероприятий за счет прибыли, тыс.руб.
Чистая прибыль, тыс.руб.

Таким образом, экономический эффект от предложенных мероприятий составит 909,55 тыс.рублей.

Итак, в результате анализа системы трудовой мотивации ООО « ИТК» был выявлен ряд ее недостатков, что позволило разработать мероприятия по совершенствованию управления мотивацией на данном предприятии.

Нами была сделана разработка и внедрение системы мотивации:

1. Формирование системы материальной мотивации;

2. Формирование системы нематериальной мотивации;

Расчет социально-экономического эффекта от реализации проектов показал рост социальных и экономических показателей от внедрения мероприятий по совершенствованию управления мотивацией персонала предприятия.

Практическая значимость мероприятий, предложенных в работе заключается в разработке теоретико-методических и практический основ исследования и управления мотивацией и стимулированием трудовой деятельности и состоит в следующем:

Персонал направлен на достижение целей и знает, к каким показателям необходимо стремиться в работе;

За счет материального стимулирования повышается эффективность работы каждого сотрудника;

Улучшается корпоративная культура, совершенствуются нормы, принципы командной работы;

Улучшается уровень удовлетворенности сотрудников, уменьшается текучесть кадров;

Таким образом, совокупность полученных теоретико-методических и практических выводов позволит решить существенные проблемы на предприятии ООО « ИТК», связанные с необходимостью посредством системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности обеспечить согласование интересов отдельных работников и организации в целом для успешного развития предприятия.

1) Совершенствование системы оплаты труда

Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты труда и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника.

Так как основным мотивом (исходя из опроса, проведенного выше) люди считают заработную плату в ООО “Золотые узоры” используется обычная для такого рода предприятий система оплаты труда. Уровень заработной платы в ООО “Золотые узоры” находится на достаточно невысоком уровне. Сотрудники связывают заработную плату с трудовым вкладом на данном предприятии и разработка системы мотивации персоналом должна иметь в своей основе разработку системы оплаты труда в соответствии с профессиональными и личностными качествами работника, а также возможность повышения уровня премиальных выплат.

Мероприятия для совершенствования системы оплаты труда:

1) Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.

2) Повышение уровня дополнительных премиальных выплат:

· введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции - для сотрудников, способных влиять на объем продаж (менеджеры высшего звена, начальники отделов);

· установление премий за перевыполнение плана;

· надбавка к заработной плате за работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания;

· выплата бонусов - годовых вознаграждений по результатам работы всего отдела, с учетом изменения объема продаж.

Для усиления мотивации работников к труду необходимо выполнить следующие условия:

· руководство компании должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие;

· руководство должно установить твердое соотношение между вознаграждением и достигнутыми результатами. Вознаграждение необходимо давать только за эффективную работу;

· руководители и менеджеры компании ООО “Золотые узоры” должны формировать высокий, но достижимый уровень результативности, ожидаемый от подчиненных, и внушить им уверенность, что они могут добиться этого уровня результативности, если приложат силы;

· поддерживать у работников чувство справедливости и повысить трудовую мотивацию.

Должна быть разработана система оценивания личного вклада работника. Важно, чтобы новая система стимулирования труда была простой для понимания работника. Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Для повышения уровня удовлетворенности работниками материальным вознаграждением можно необходимо проведение мероприятий по сокращению коммерческих расходов для выявления резервов роста заработной платы.

Проведение мероприятий по сокращению издержек обращения (транспортных расходов, расходов на канцелярские товары, услуги связи, тару и тарные материалы, аренду и содержание помещений, электроэнергию, командировки) может несколько повысить фонд заработной платы.

Для данной организации было предложено несколько положений по совершенствованию системы материальной мотивации:

· разработка константной части заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест;

· разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда.

Оплата труда работника в этой системе разбивается на две основные составляющие - константная и переменная:

Константная часть оплаты труда - постоянная часть заработной платы - гарантированная компенсация работнику за его труд в организации, то есть вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными инструкциями или корпоративными стандартами.

Консервативно-константная часть оплаты труда -- базово-должностной оклад (ставка) выплачивается за выполнение своих должностных обязанностей. Размер ставки пересматривается тарифной комиссией, собирающейся с периодичностью один раз в год, за исключением чрезвычайных ситуации, например, инфляция (Рисунок 15):

Рисунок 15 - Консервативно-константная часть оплаты труда

Характерной особенностью консервативно-константной оплаты труда является независимость ее от объемов работ выполненной сотрудником. Данный вид оплаты труда выплачивается в обязательном порядке, в договорном объеме в случае отработки запланированного времени за исключением грубого нарушения нормативных требований (нарушение дисциплины, причинение материального ущерба).

Годовая константная часть оплаты труда -- дополнительное вознаграждение работнику, возрастающее с течением времени его работы в данной организации: доплата за выслугу лет (регулируется ежегодно). Данная доплата измеряется в процентах от базовой ставки. Величина процента доплаты за выслугу лет должна быть строго фиксирована и носить общий для всех работников организации характер. Вознаграждение за выслугу лет может измеряться не только в денежной форме, но и в любой другой ценной для работника материальной форме (Рисунок 16):

Рисунок 16 - Годовая константная часть оплаты труда

Это дополнительное вознаграждение способствует сплочённости работника с организацией. Безусловно, любая компания заинтересована в преданных сотрудниках.

Константно-переменная часть оплаты труда (выплата соответствия) -- это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое при выполнении плановых показателей, в случае отсутствия дисциплинарных взысканий, нареканий со стороны руководства, причинения ущерба материальным ценностям организации. К статически-переменной части оплаты труда относятся ежемесячная, ежеквартальная и годовая премии. Константность данного элемента оплаты труда состоит в том, что работник обязательно получает эту часть, если он соответствовал функциональным и должностным требованиям. Такой вид вознаграждения способствует соблюдению со стороны работника норм и предписаний, касающихся работы, что улучшает дисциплинированность персонала.

Переменная часть денежного вознаграждения (бонусы или побудительные выплаты) обычно связаны с вознаграждением за результативность труда работника . К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т. Д. Иначе говоря, то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.

Переменная часть оплаты труда разделяется на:

· премиальная система для исполнительских звеньев - бонус;

· премиальная система, стимулирующая прогрессивных для организации нововведений (рацпредложений, перспективных идей и т.п.) -- прогресс-бонус.

Бонус -- это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое по факту, либо раз в месяц, либо раз в квартал, за результаты своей деятельности значимые для организации. Это могут быть: повышение объемов продаж, повышение производительности труда, выполнение дополнительной задачи сверх запланированной и т.п.

Кроме того, бонус может быть личный и командный.

Командный бонус -- премиальное вознаграждение группы за достижение целей своего подразделения, стратегически или тактически значимых для организации в целом (увеличение продаж, повышение конкурентоспособности, повышение прибыли, рост производительности в подразделении и пр.).

Личный бонус -- вознаграждения, поощряющие высокие индивидуальные заслуги работника в деле решения стратегических и тактических задач предприятия (достижение более высоких индивидуальных результатов, вклад в снижение издержек производства, в увеличение объемов реализуемой продукции, услуги, экономию ресурсов и т.п.).

Переменная часть денежного вознаграждения, выплачиваемая персоналу, будут базироваться на оценке результатов труда каждого отдельного работника. Выплата премий будет осуществляться в зависимости от объёмов продаж. Это повысит заинтересованность персонала в высоких результатах своего труда и соответственно, в конечных результатах деятельности организации. Следует отметить, что размеры материального вознаграждения не должны быть для коллектива тайной, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд и инициатива всемерно поощряются руководством.

Текущее премирование будет осуществляться по итогам работы за месяц в случае достижения работником высоких производственных показателей при одновременном безупречном выполнении работником трудовых обязанностей, возложенных на него трудовым договором, должностной инструкцией и коллективным договором, а также распоряжениями непосредственного руководителя. При этом под высокими производственными показателями понимается: рост объема продаж и связанных с ними доходов, соблюдение договорной дисциплины, недопущение порчи товаров в результате его хранения, строгое выполнение правил приемки и отгрузки продукции по количеству и качеству.

Системы индивидуального стимулирования более сильно влияют на поведение работника в части достижения тех целей, которые были перед ним установлены. Эта система премирования представляет собой формализованные программы, где размер вознаграждения основан полностью на количественных параметрах и имеют своей целью достижение определенного уровня продаж. Здесь работник контролирует результаты и эти результаты можно количественно оценить в краткосрочном интервале. Оплата от выполненного объема говорит в своем названии сама за себя. Данная схема оплаты не несет в себе никакого риска для работодателя, так как непроизводительный труд не оплачивается.

Соединение материальных интересов работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, используя труд оптимального количества работников.

Преимуществами данной системы являются:

1) Гибкость - способность чутко реагировать на изменение эффективности работы сотрудника.

2) Мощный мотивационный потенциал: подбор критериев для оценки в строгом соответствии с целями компании позволяет поощрять «правильное» поведение сотрудников, одновременно удовлетворяя их интересы (что является «голубой мечтой» всех работодателей).

3) Система позволяет использовать и метод поощрения, и метод наказания. Поощрение значительно увеличивается при максимальных показателях, а наказание присутствует не в классической форме штрафа, демотивирующее влияние которого известно, а в форме понижающего коэффициента при не достижении нужных компании показателей.

В ООО “Золотые узоры” предложена следующая схема начисления заработной платы по категориям сотрудников, фиксированный оклад плюс значительная премиальная часть, которая непосредственно зависит от самого сотрудника, т.к. это процент от продаж:

Заместитель директора по финансам - предприятия уместно предложить фиксированный оклад в размере 60 000 + премию в размере 0,5% от прибыли за период времени, который равен одному году + 0,2 % к окладу за выслугу лет (каждый год).

Заместитель директора по маркетингу - фиксированный оклад в размере 50 000 + премию в размере 0,5% от прибыли за период времени, который равен одному году+ 0,2 % к окладу за выслугу лет (каждый год).

Директор по производству- фиксированный оклад в размере 45 000 + премию в размере 0,5 % от прибыли за период времени, который равен одному году + 0,2 % к окладу за выслугу лет (каждый год).

Служба продаж- фиксированный оклад в размере 30 000 + премию в размере 0,8 % от прибыли за период времени, который равен одному месяцу + 0,2 % к окладу за выслугу лет (каждый год).

Сектор работы с регионами- фиксированный оклад в размере 30 000 + премию в размере 0,8 % от прибыли за период времени, который равен одному месяцу + 0,2 % к окладу за выслугу лет (каждый год).

Менеджеры - фиксированный оклад в размере 30 000 + премию в размере 1 % от прибыли за период времени, который равен одному месяцу + 0,2 % к окладу за выслугу лет (каждый год).

От того, насколько точно и адекватно целям компании будет выполнена разработка мероприятий, во многом зависит успешность новой системы материальной мотивации. Как и любое нововведение, она требует поддержки - разъяснительной работы, как на подготовительном этапе, так и в первые 2-3 месяца после внедрения. Для некоторых людей преимущества оказываются не столь очевидными с самого начала, тем более что сотрудники часто склонны расценивать любое изменение как потенциальное ущемление своих прав, поэтому индивидуальная разъяснительная работа является важным условием грамотного внедрения. Здесь многое зависит от руководителя, от того, насколько он сможет донести новую идеологию до каждого. После успешно внедренной системы мотивации руководитель вместо многочасовых и не всегда успешных увещеваний персонала может использовать это время на другие дела, например, на стратегическое планирование и анализ деятельности компании и ее отделов.

Можно выделить четыре наиболее крупных этапа в разработке и внедрении новой системы оплаты труда в организации.

Первый этап - издание приказа по организации о подготовке к переходу на новую модель оплаты труда, в котором излагаются основные причины преобразований в организации заработной платы, суть и достоинства вновь избранной системы мотивации, главные мероприятия, которые необходимо реализовать, с указанием сроков и ответственных за их выполнение, а также утверждается состав комиссии по проведению подготовительной работы.

Второй этап - разработка положения о внедрении новой системы оплаты труда.

Третий этап - внедрение новой системы материальной мотивации - издание приказа о переходе на новую модель оплаты труда, об утверждении разработанного положения. С учетом поступивших предложений от производственных подразделений (основной, вспомогательный и управленческий персонал) и на основании положения о новой модели каждому работнику организации утверждается конкретный размер заработной платы.

На четвертом этапе анализируется эффективность введённой системы оплаты труда. Через определенное время после внедрения системы (квартал) на основе наблюдений, обследований, бесед с работниками, социологических и экспертных опросов целесообразно дать предварительную оценку нововведению в системе организации материального стимулирования, выявить недоработки и резервы в организации модели, а также внести соответствующие коррективы.

В качестве моральных стимулов могут быть применены:

1) Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.

2) Трудовое стимулирование - предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки на другие комбинаты, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием.

3) Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий “Отличникам”.

4) Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).

5) Воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо - путем разработки и внедрения специальных программ.

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией.

Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

Разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

Для того чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений как справедливую, могут быть предприняты следующие меры:

· выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;

· лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и тому подобное), кому и за что они даются;

· выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;

· постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.

2) Создание в организации системы предупреждения конфликтных ситуаций

Управленческому персоналу ООО “Золотые узоры” при развитии системы управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов особенно важно. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. Менеджеру следует стараться предупредить деструктивный конфликт, контролируя возникающие в организации конструктивные конфликты. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого можно используются следующие группы методов:

1) Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничения полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.

2) Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.).

3) Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д.

Для предупреждения деструктивных конфликтов и возможного перетекания конструктивных конфликтов в деструктивные в организации может быть налажена определенную систему предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий конфликтов.

Такая система может включать в себя ряд мероприятий: четкое определение и разъяснение требований к работе для всех структурных подразделений и должностных лиц, создание и поддержание благоприятного микроклимата в организации и культуры организации, постановка и развитие организационных целей, стимулирование участия работников в решении общеорганизационных проблем, отладка механизма обратной связи в системе коммуникации организации, создание механизма улаживания расхождения интересов и возникающих проблем (организационные совещания, возможность обращения с предложением или просьбой к ответственным или вышестоящим лицам) и т.д. Такая система позволит руководителям во время обнаруживать возникающие конфликты, эффективно выявлять их причины, быстро начинать управление конфликтными ситуациями, а следовательно, и предотвращать наиболее тяжелые последствия деструктивных конфликтов, такие как формализацию отношений, психологический антагонизм и практически всегда следующее за ними снижение общей результативности работы.

Таким образом, создание в организации системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления в организации, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.

3) Разработка набора социальных пакетов для сотрудников организации

Формирование материальной системы мотивации - это постановка целей, соответствующих индивидуальным потребностям и желаниям и таким образом способствующих поведению, необходимому для достижения этих целей. С экономической точки зрения правильная система мотивация ведет к сокращению разницы между количеством оплаченных часов и количеством продуктивно отработанных часов, и, соответственно, направлена на сокращение издержек компании. Систему мотивации формируют постоянные и переменные элементы оплаты труда, льготы и факторы нематериальной мотивации.

Основной задачей руководителя после постановки цели и предмета работы является организовать рабочий процесс, в частности заставить сотрудников работать. Для этого необходимо мотивировать их, побудить к действию. Понятно, что основным мотивирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество и других факторов, побуждающих человека работать эффективнее. Трудно переоценить степень важности для руководителя умения воздействовать на персонал, мотивировать его на достижение оптимального результата, задействовать человеческие ресурсы в полном объеме и с максимальной эффективностью.

Система косвенного материального стимулирования давно и плодотворно используется на Западе, в Москве и Санкт-Петербурге, как один из методов привлечения и удержания высококлассных специалистов. В небольших местных компаниях система бенефитов ограничивается лишь обязательными видами компенсаций, регламентированных трудовым законодательством.

Однако, по моему мнению, в связи с «кадровым голодом», в ближайшее время компании будут вынуждены активно внедрять систему дополнительных компенсаций. Решение о внедрении системы косвенной материальной мотивации (помимо использования обязательного соцпакета) очень ответственное. Однако эффективная система бенефитов, наряду с грамотно выстроенной системой материальной мотивации, позволит динамично развивающимся компаниям обеспечивать себя специалистами высокого уровня квалификации и иметь значительное конкурентное преимущество перед другими работодателями.

Руководство ООО “Золотые узоры” решило разработать для своих сотрудников три социальный пакета.

В первый пакет входит:

· добровольное медицинское страхование - работнику, проработавшему в организации более 5 лет, предоставляется полис добровольного медицинского страхования на сумму 20 000 руб. в год, которую он может использовать на определенные медицинские услуги;

· компенсация услуг сотовой связи - организация оплачивает безлимитную корпоративную сотовую связь на сумму 1 000 руб. в месяц, выбирая оператора на свое усмотрение;

· оплата дополнительных выходных - организация предоставляет один оплачиваемый день в месяц - так называемый личный или детский день с сохранением оклада.

Во второй пакет входит:

· оплата посещения фитнес-клуба - организация предлагает два вида: организация покупает абонемент на сумму 4 000 руб. в год в определенном фитнес-клубе, или выплата этой суммы работнику для того что бы он мог заниматься в любом другом фитнес-клубе, но при этом если для покупки абонемента этой суммы не хватает, то сотрудник самостоятельно оплачивает разницу;

· оплата обедов - организация выплачивает сотруднику сумму в размере 2 000 руб. один раз в месяц.

В третий пакет входит:

· оплата обучения, дополнительного образования сотрудников отработавших в организации от двух лет, как полная оплата обучения работодателем, так и частичная, в пределах 15 000 руб., либо беспроцентное кредитование работника на ту же сумму, на образовательные цели;

· оплата времени болезни - организация предоставляет работникам возможность отсутствовать до недели в год по причине болезни, без предоставления им больничного листа работодателю с сохранением оклада;

· оплата дополнительных выходных организация предоставляет один оплачиваемый день в месяц - так называемый личный или детский день с сохранением оклада.

Каждый сотрудник организации, может выбрать один из трех социальных пакетов который подходит именно ему. Стоимость пакетов практически одинакова, единственная разница, пакет под № 1 дороже на 4000 рублей, но и его выбрать могут только те сотрудники, которые проработали в компании не менее пяти лет.

Социальные гарантии часто являются основополагающими в выборе работы, поэтому привлечение высококлассных специалистов, как правило, требовательных к выбору месту работы, требует устранения недостатков, присутствующих в организации. Рассчитывать на привлечение высококвалифицированного персонала без предоставления соцпакета на сегодняшний день выглядит практически нереальным. Соцпакет обеспечивает конкурентоспособность организации и дает возможность удержать ценных работников от ухода в другую компанию, стимулируя их на долгосрочное сотрудничество. По крайней мере, для половины опрошенных социологами работников предоставление солидного соцпакета становится фактором, удерживающим их от принятия решения сменить место работы.

 

Возможно, будет полезно почитать:

• Обучение основам бюджетного управления ;
• Придумай шуточное название к иллюстрации ;
• X5 Retail Group купит супермаркеты «О'кей Что случилось в окее ;
• Пять способов убедить суд принять ее в качестве доказательства ;
• Принципы, функции и методы деятельности социального работника в пенитенциарных учреждениях ;
• Внешнеторговая бартерная сделка ;
• Когда прекращается трудовой договор ;
• Оптимизация логистических процессов на предприятии ОАО 'БНС Груп' ;