Proiectele PSR ale Rosatom. Sistemul de producție al lui Rosatom. - Câte module au fost lansate

Le suntem recunoscători redactorilor revistei „REA” (Rosenergoatom Concern ") pentru furnizarea acestui material.

La stabilirea sarcinii, Andrey Petrov a subliniat că avem nevoie de schimbări care să dea un efect economic real, cu impact direct asupra producției. Această decizie s-a bazat pe experiența pozitivă a centralelor nucleare Smolensk și Balakovo, care au început implementarea RPS încă din 2007, iar la sfârșitul anului 2015 au primit statutul de „Enterprise - RPS Leader” la nivel de industrie.

Introducerea sistemelor de producție (sau de afaceri) în ultimii ani a devenit larg răspândită în Rusia. Companii care vor să câștige luptă competitivă, este necesar să ținem pasul cu vremurile, dar mai bine să fii „cu un pas înainte”. Lean manufacturing este o filozofie de a face afaceri și de management. Pentru cei care au studiat cu atenție esența tehnologiilor lean, este clar că acestea sunt viitorul managementului și teoria lean manufacturing răstoarnă ideea obișnuită de a face afaceri. Dându-și seama de acest lucru, din 2008, ROSATOM a introdus activ RPS în întreprinderile sale.

În timpul desfășurării programului de transformare a Concernului în divizia AKP la începutul anului 2016, am înțeles că este nevoie de o verticală funcțională, deoarece ar fi dificil de implementat planurile fără un sistem de management eficient. În acest scop, directorii CNE au alocat specialiști activi, proactivi, iar conducerea Concernului a decis crearea unui departament pentru dezvoltarea RPS și eficiența operațională în biroul central, a cărui sarcină era coordonarea de ansamblu a dezvoltării RPS din divizie, suport metodologic al diviziilor RPS ale CNE și unităților biroului central al Concernului...

Rezumarea activității întreprinderilor privind implementarea sistematică a RPS se realizează cu ajutorul evaluărilor inter pares de dezvoltare a calității implementării sistemului (pe scurt le numim RSPC), ale căror echipe implică specialiști înalt calificați din industrie.

RPPK permite diagnosticarea în zonele de implementare a RPS, evaluează nivelul de dezvoltare a sistemului de producție la întreprindere, identifică zonele de dezvoltare și cele mai bune practici. Reprezentanții a 18 întreprinderi care participă la programul de dezvoltare RPS al Corporației de Stat Rosatom participă la activitatea RPPK la nivel sectorial și la nivel de divizie - angajați ai întreprinderilor noastre lider, diviziile RPS ale centralelor nucleare și dezvoltarea RPS și eficiența operațională. departament. Examenele cu normă întreagă au loc de două ori pe an.

La mijlocul anului, se efectuează o verificare intermediară - „Previzit”, în cadrul căreia se evaluează nivelul actual de dezvoltare a RPS la întreprindere, se determină zonele cu probleme pentru soluționarea promptă a problemelor emergente și sunt date recomandări pentru gestionarea programului de implementare. La sfârşitul anului se sintetizează rezultatele implementării programului pentru întregul an. Echipa RPPK își dă o opinie cu privire la realizarea indicatorilor în toate domeniile.

Înainte de fiecare vizită a auditorilor, întreprinderea efectuează o autoevaluare a implementării tuturor indicatorilor implementării RPS în cinci domenii: „Descompunerea obiectivelor”, „Fluxuri RPS”, „Managementul proiectelor și schimbării”, „Instruire”, „Motivație”.

La jumătatea anului, nivelul de implementare a indicatorilor a fost diferit la fiecare stație. Echipele RPPK au dat recomandări pentru fiecare dintre direcții, pe baza cărora stațiile au elaborat planuri de acțiune pentru realizarea indicatorilor, care au fost implementate integral de către RPPK-ul final, ceea ce a făcut posibilă obținerea unor astfel de rezultate.

Cu toate acestea, întrucât unul dintre principiile RPS este îmbunătățirea continuă, pe baza rezultatelor inspecțiilor finale, stațiile au primit noi recomandări de la experți, care vor sta la baza planurilor de dezvoltare ulterioară a Sistemului de producție la șantiere.

Conform rezultatelor activității RPPK la nivel divizional, șapte centrale nucleare și sediul central al Concernului, care adoptă experiența centralelor nucleare Smolensk și Balakovo pe principiul „liderii învață lideri”, sub conducere și cu ajutorul al departamentului de dezvoltare RPS, li se atribuie statutul de „RPS-întreprindere”. Pe baza rezultatelor RPPK sectoriale, CNE Balakovskaya și Smolensk ar trebui confirmate, iar CNE Leningrad ar trebui să primească statutul de „Întreprindere – liderul RPS”. Confirmarea și primirea acestui statut va avea loc la începutul anului 2017 pe baza rezultatelor situațiilor financiare.

Auditurile au identificat, de asemenea, cele mai bune practici care vor fi recomandate pentru implementare în alte locații. De exemplu, la CNE Kola au fost recunoscute cele mai bune practici: mecanisme de ridicare, utilizarea scărilor de andocare din polietilenă industrială, introducerea standardelor la locul de muncă pentru sistemul 5C la locurile de producție. La CNE Kalinin s-a remarcat aplicarea „Manualului de instrucțiuni pentru lucrul cu PPU”, elaborarea și implementarea standardelor de curățare și inspecție a echipamentelor din zonele de producție ale atelierului centralizat de reparații cu vizualizare.

Unul dintre obiectivele anului trecut stabilit de Corporația de Stat pentru Energie Atomică Rosatom pentru divizie este reducerea cifrei de afaceri a stocurilor din Divizia Energie Electrică (din punct de vedere al veniturilor) cu 27%. Îndeplinirea acestei sarcini ar fi fost imposibilă fără deschiderea proiectului personal RPS al Directorului General al Concernului și al adjuncților săi de reducere a stocurilor.

Analiza efectuată în cadrul proiectului RPS a arătat că acest lucru se poate realiza datorită:

aducerea stocurilor de producție pentru REW la standard;
elaborarea și aprobarea standardelor de disponibilitate a ansamblurilor combustibile în stocul operațional;
elaborarea de grafice de reducere a rezervelor pe fiecare direcție;
procurarea materialelor și echipamentelor ținând cont de analiza stocurilor din depozit;
livrarea eficientă a materialelor și echipamentelor (livrarea la timp) și alte activități.

În centrul de informare al Directorului General al Concernului s-a organizat monitorizare pentru reducerea cifrei de afaceri a stocurilor curente. Dinamica tuturor stocurilor curente ale centralelor nucleare și filialelor este monitorizată lunar. În cazul unei abateri de la reducerea preconizată a stocurilor, responsabilii direcțiilor raportează la ce întreprindere, în ce direcție s-a produs abaterea și ce măsuri au fost luate.

Cu toate acestea, opririle neprogramate de la Smolensk, Kalinin, Rostov și Novovoronezh NPP-2 au făcut dificilă îndeplinirea sarcinii. Datorită faptului că stocurile de producție actuale constau în 75% din combustibil nuclear proaspăt (SNF) și componente de bază (KAZ), din cauza opririlor neprogramate ale unităților de alimentare, a avut loc o consumare incompletă a combustibilului din nucleu și, după cum o consecință, nereducerea acestui combustibil din soldul întreprinderii.

Participarea la competițiile din industrie a condus la o înțelegere clară a necesității de a planifica activități, de a conveni asupra momentului de deschidere și implementare a proiectelor RPS în divizie.

După finalizarea proiectului, va fi necesară analizarea nomenclatorului, a cantității de stocuri și a stocului ireductibil format în ciclu de producție(din revizuireînainte de revizuire), și apoi luați o decizie cu privire la continuarea lucrărilor cu stocurile și stabilirea standardelor acestora.

Sarcina principală a RPS este de a găsi și elimina pierderile, precum și de a rezolva problemele care apar în diferite procese ale vieții întreprinderilor. A învăța să vedem pierderile este sarcina fiecărui angajat. Din păcate, ne obișnuim atât de mult cu realitatea încât nu mai observăm problemele care sunt în apropiere. Instrumentele RPS, cum ar fi maparea fluxului de valoare și controlul și analiza producției, ne ajută să învățăm să ne vedem procesele din punctul de vedere al producției slabe. Pentru a învăța cum să le folosească, în acest an fiecărui lider i s-a dat sarcina de a implementa două proiecte RPS. Un proiect RPS este un proiect care vizează optimizarea unui proces.

Dacă soluția la problema identificată este evidentă, atunci oricare dintre noi poate trimite o Propunere de Îmbunătățire (IMP). Această activitate se desfășoară acum la toate întreprinderile din industrie, iar pentru a șasea oară competiția ramură a proiectelor PPU și RPS are loc la Corporația de Stat pentru Energie Atomică Rosatom. Divizia noastră a luat parte la ea de multe ori. Concursul se desfășoară în trei etape. La prima, centralele nucleare și filialele Concern au determinat cele mai bune proiecte PPU și RPS implementate în 2016. Propunerile și proiectele selectate au fost depuse pentru participare la a doua etapă, care a fost realizată la nivel de divizie. Comitetul de selecție a analizat peste 80 de lucrări de la centralele nucleare, precum și de la JSC Atomenergoremont, JSC Atomtekhenergo și alte organizații ale diviziei, alegând dintre acestea cele mai eficiente proiecte PPU și RPS. Astfel, am intrat în a treia etapă a competiției din industrie cu 12 proiecte PPU și 12 RPS.

Cele mai bune proiecte RPS și PPU din 2016 (cu efect economic)

Selecția câștigătorilor dintre proiectele și propunerile selectate pentru Corporația de Stat a avut loc în cadrul forumului anual „Liderii AKP”. Fiecare dintre solicitanți a avut ocazia să prezinte personal îmbunătățirile implementate. Drept urmare, Denis Romanovich Vihasty, inginer reparator la CNE Kursk, a devenit unul dintre câștigătorii competiției PPU. Propunerea sa - „Dezvoltarea unui dop pentru repararea tractului inferior al canalului tehnologic (TC) col. 26”, permite tăierea TC din SWC fără a demonta clemele c. 25-33r.

Programul de transformare a Diviziei de Energie Electrică în Divizia RPS în 2017 prevede implementarea sistematică a Sistemului de Producție Rosatom nu numai la CNE, ci și în toate celelalte sucursale și filiale ale Concernului, care sunt pe cale să treacă pe cale. de învățare a principiilor și instrumentelor RPS. Asistență serioasă în acest sens va fi oferită de angajații NPP care au fost certificați de ANO Corporate Academy of Rosatom ca traineri RPS.

O sarcină importantă pentru anul următor este punerea în aplicare a celor aprobate Director general Corporația de Stat „Rosatom” A.E. Likhachev în decembrie 2016 a foii de parcurs pentru implementarea standardelor de inginerie RPS la unitățile Rosatom în construcție.

Rezultatele RPPK la șapte centrale nucleare

Deja în acest an, bazându-se pe experiența pozitivă a JSC ASE EC (unitatea de putere nr. 2 a NVNPP-2 a fost recunoscută de Corporația de Stat Rosatom ca o unitate RPS exemplară), precum și concentrarea pe viitorul eveniment cheie din 2017 - pornirea fizică a unității electrice nr. 1 a CNE Leningrad-2, Concernul, împreună cu antreprenorul general, a elaborat un Plan activități comune privind implementarea RPS în timpul construcției unităților de putere nr. 1 și 2 ale CNE-2 Leningrad și Planul de acțiune pentru crearea unei baze de date unificate de informații despre client, antreprenor general și proiectant. Ca parte a implementării acestor planuri, a fost implementată o bază de date unificată de informații pe serverele CNE Leningrad și JSC Concern Titan-2, a organizat și efectuat instruire pentru angajații CNE Leningrad-2 și antreprenori conduși de antreprenorul general în cursul de bază RPS, dezvoltat pe baza standardelor JSC IC „ASE” RPS-standarde pentru managementul lucrărilor de construcții și instalații, controlul și analiza producției, aplicarea sistemului 5C pe șantier, „Lanțul de ajutor” și „ Sugestii de îmbunătățire” standardelor. Cel adaptat instrucțiuni pentru a motiva angajații implicați în implementarea RPS.

O altă provocare majoră pentru anul viitor este să privim procesele „Produse Noi”, „C&D și Inovare”, „Calitate” din punctul de vedere al RPS pentru a le optimiza și a determina posibilitățile și modalitățile de implementare a proiectelor RPS intersectoriale și interdivisionale.

Realizarea sarcinilor ambițioase stabilite pentru divizia pentru desfășurarea sistematică a RPS este imposibilă fără implicarea întregului personal în filosofia frugalității și utilizarea instrumentelor sistemului de producție. Permiteți-mi să vă reamintesc că RPS este o cultură a producției lean și un sistem de îmbunătățire continuă a proceselor pentru a asigura avantaj competitiv la nivel global.

Cultura este un set de coduri care prescriu un anumit comportament unei persoane cu experiențele și gândurile sale inerente, exercitând asupra sa o influență managerială. RPS este o nouă cultură a producției, a organizării muncii și a locurilor de muncă. Va dura mult timp pentru a o insufla și, prin urmare, atribuim un rol separat în formarea acestei culturi implicării, pregătirii și motivației personalului. Doar împreună putem obține rezultatul. Atunci când planificăm munca privind implicarea în RPS, trebuie să ne formăm o atitudine pozitivă față de Sistemul de producție.

La forumul „Liderii RPS” din acest an au fost prezentate rezultatele unui studiu de atitudine față de Sistemul de Producție Rosatom la întreprinderile Corporației de Stat, la care au participat și angajați ai întreprinderilor diviziei noastre. Atitudinea față de RPS se schimbă dramatic la întreprinderile în care sistemul a fost introdus de câțiva ani.

Pentru a avea o atitudine pozitivă față de RPS necesită un stil de implementare antrenant. Un nivel ridicat de reputație este tipic pentru întreprinderile în care managerii sunt implicați activ în implementare: explică personal, demonstrează prin exemplu. Prezența liderilor AKP care demonstrează instrumente eficiente sisteme care explică clar și convingător necesitatea implementării sale - factor important influenţând reputaţia înaltă a AKP. Creșterea, „creșterea” unor astfel de angajați ar trebui să fie o prioritate pentru șefii întreprinderilor diviziei la toate nivelurile.

Reputația tipică a RPS în diferite etape de implementare (rezultatele cercetării calitative; ilustrate cu desene colectate în timpul cercetării)

S-a depus multă muncă la dezvoltarea RPS în acest an și mai mult trebuie făcut în următorul. Aș dori să le urez liderilor noștri din 2015 - Smolensk și Balakovo NPP - să confirme cu succes titlul pe care l-au primit, iar CNE Leningrad - să-l primească la nivel de industrie. Centralele nucleare, participante la programul de transformare din 2016, care au atins indicatorii-țintă ai RPS-întreprinderi, să ajungă la un nou nivel și să devină lideri RPS. Și filialelor și sucursalelor (nu CNE), participanților la programul de transformare 2017, le doresc implementare cu succes planuri de dezvoltare pentru RPS folosind experiența centralelor nucleare ale Concern.

Sistemul de producție Rosatom (RPS) este o cultură a producției slabe și un sistem de îmbunătățire continuă a proceselor pentru a asigura un avantaj competitiv la nivel global.

RPS se bazează pe cinci principii care încurajează angajații să fie atenți la cerințele clienților (nu numai în ceea ce privește consumatorul final, dar și către site-ul consumatorului, atelierul consumatorilor și chiar operatorul ulterior); rezolva problemele la locul aparitiei lor; construiți calitatea în proces, nu produceți deșeuri; identificarea și eliminarea oricăror pierderi (stocuri excesive în depozit, restanțe interoperaționale, timpi de nefuncționare, mișcări inutile etc.); fi un exemplu pentru colegi.

Aceste principii au fost formulate pe baza celor mai bune exemple de casă și experiență străină, în special, sistemul de organizare științifică a muncii, producției și managementului (NOTPiU) al Ministerului Construcției de Mașini Medii al URSS și Sistemul de producție Toyota al companiei de automobile japoneze „Toyota”. Sistemul de producție al lui Rosatom vizează îndeplinirea obiectivelor strategice ale Corporației de Stat, iar proiectele sectoriale RPS au ca scop creșterea productivității, reducerea costurilor și îmbunătățirea calității produselor. Cunoștințele și capacitatea de a aplica instrumentele RPS sunt O condiție prealabilă pentru profesionisti si creșterea carierei angajații din industria nucleară.

La începutul anului 2015, s-a decis aplicarea unei abordări sistematice a implementării RPS la întreprinderi: descompunerea obiectivelor la nivelul managerului de șantier, optimizarea producției principalelor produse ale întreprinderii ( fluxurile de producție), implementarea proiectelor RPS, instruirea și motivarea angajaților. Până în 2017, conturul de implementare a sistemului a crescut de la 10 la 23 de întreprinderi RPS. Până în 2020, vor fi aproximativ 30, produsele lor urmând să formeze aproximativ 80% din costul total al Rosatom.

Conform conceptului de dezvoltare a Sistemului de Producție Rosatom, toate întreprinderile în care este implementat sistemul integrat sunt împărțite în trei niveluri: „RPS Leader”, „RPS Candidate” și „RPS Reserve”. Întreprinderi - „Liderii RPS” primesc un pachet de privilegii (vizite ale unui antrenor de afaceri la întreprindere, posibilitatea ca angajații să călătorească pentru a face schimb de experiență în întreprinderile de conducere din străinătate și din Rusia, călătorii în familie, certificate pentru formare la Academia Corporativă Rosatom , participarea la proiectul „Amenajarea spațiului de lucru” etc.).

În prezent Implementarea RPS la întreprinderile din industrie a făcut deja posibilă realizarea de economii semnificative, reducerea stocurile de mărfuriîn depozite și calendarul întreținerii preventive programate la centralele nucleare rusești.

Vă aducem în atenție un interviu cu Serghei Obozov, unde vorbește despre originile sistemului de producție Rosatom, dă comentarii cu privire la obiectivele și caracteristicile procesului de implementare a RPS.

La finalul articolului, caută primă- reportaj video „Managementul eficienței producției. Rolul sistemului de producție Rosatom”.

- Serghei Alexandrovici, ce este AKP și de unde a venit?

- Sistemul de producție Rosatom (RPS) ca sistem nu a fost inventat sau împrumutat de la alte țări și companii. AKP este o viziune completă din punct de vedere logic expusă într-un context modern management eficient Procese de producție.

RPS este succesorul organizării științifice a muncii, producției și managementului (NOTPiU) și al dezvoltărilor Ministerului Construcției de Mașini Medii, datorită cărora industria noastră a reușit să realizeze o creștere multiplă a productivității muncii. În plus, RPS include și este adaptat industriei noastre cele mai bune realizări și instrumente de la alte platforme metodologice moderne.

Sistemul de producție Rosatom (RPS) este o metodologie, ideologie și instrumente specifice pentru creșterea eficienței producției și managementului Corporației de Stat pentru Energie Atomică Rosatom și a întreprinderilor corporației de stat.

Sistemul de producție Rosatom (RPS)- un complex industrial holistic metodologic de interconectat Procese de producțieîn care acțiunile care nu creează valoare sunt minimizate ca urmare a îmbunătățirilor succesive folosind principii, reguli, instrumente și metode.

Chiar înainte de revoluție, la Școala Tehnică Imperială (acum Universitatea Tehnică de Stat Bauman din Moscova a fost dezvoltată o metodă rusă de predare a abilităților practice). În fabricile din Rusia, sistemul Taylor a început să fie utilizat pe scară largă. Revoluția a dat impuls dezvoltării unei abordări integrate a organizării muncii, a utilizării raționale a resurselor.

Celebrul om de știință Kerzhentsev consideră timpul drept cea mai importantă resursă și în 1923 a creat liga Vremya. Peste tot se introduc cronometrarea orelor de lucru și analiza consumului acestuia. Organizatorul, om de știință și poet Alexey Kapitonovich Gastev la sfârșitul anilor 20, începutul anilor 30 creează Institutul Central Muncii, unde explorează operațiunile de muncă și le raționalizează. Se creează un model de formare continuă în muncă rațională. Vorbim despre formarea în masă a muncitorilor calificați.

Apoi, deja în anii 60, a apărut subiectul „Minsredmash și NTPiU”. Organizarea științifică a muncii, producției și managementului, care a fost introdusă în anii 60 în Ministerul Construcțiilor de Mașini Medii, a dat o creștere multiplă a productivității muncii.

Pe lângă experiența sovietică, am atras cea mai bună experiență străină, care și-a demonstrat eficacitatea. În primul rând, acesta este sistemul de producție Toyota și alte sisteme de producție, care se bazează pe manufacturarea slabă.

- Spune-mi, ce anume este luat AKP-ul din sistemul sovietic NOT?

- Să începem cu faptul că experiența japoneză a aceleiași Toyota se bazează în esență pe NOT-ul nostru intern. Include totul - de la organizare raţională loc de muncă, pentru a exclude mișcările inutile și orice fel de pierdere, la ergonomie, adică cea mai corectă din punct de vedere al confortului și organizării raționale a echipamentelor și a locurilor de muncă.

Totul a fost în istoria lui NOT. Experiența dobândită în Rusia a fost studiată în mod activ, inclusiv de către oamenii de știință occidentali. Unul dintre asociații lui Taylor, Gilbrett, a recunoscut: „Rușii sunt mai adânci decât suntem noi în NU. Metodele originale rusești sunt cu două decenii înaintea Occidentului!”

De exemplu, conform metodei de așezare a cărămizilor dezvoltată la CIT, rușii au fost de trei ori înaintea colegilor din Statele Unite, care au lucrat după metoda Taylor-Gilbrett.

Experiența internă a fost apoi publicată în reviste de organizare științifică a muncii în străinătate, inclusiv în Germania, care era atunci una dintre cele mai avansate în domeniul introducerii NOT. Se spunea că tocmai experiența sovietică în organizarea științifică a muncii merită studiată cu multă atenție. Rezultatele au fost într-adevăr foarte impresionante pentru vremea respectivă.

- În ce industrii au fost implementate aceste sisteme?

- Acest sistem a fost implementat peste tot. A fost promovat și implementat nu numai la întreprinderile de construcții de mașini, ci și în activități de birou, în activitățile ministerelor, în construcții.

Nota lui Gastev „Cum să lucrezi” este cunoscută pe scară largă - acestea sunt așa-numitele 16 legăminte, dintre care multe le folosim acum în AKP.

Metode similare au fost apoi introduse în toate celelalte industrii. În special, mișcarea Stahanov a fost o continuare. În ciuda faptului că în realizările lui Stahanov și ale brigăzii sale a existat multă propagandă, s-a dovedit a fi o mișcare de propagandă puternică și și-a dat efectul.

- Unul tăia un cărbune, dar trei l-au ajutat.

- Asta e corect. El și echipa sa au fost eliberați de orice muncă auxiliară și așa mai departe. Dar, cu toate acestea, însăși abordarea, însăși dorința de a îmbunătăți eficiența muncii și de a obține cea mai mare productivitate posibilă în fiecare domeniu specific a dat roade.

Mișcarea lui Stahanov și-a avut efectul și, în întreaga țară, productivitatea muncii s-a dublat în acel moment. Acestea sunt rădăcinile noastre, istoria noastră.

Chiar și în acei ani, japonezii și americanii au studiat cu atenție experiența sovietică, au preluat mult din ea și au putut, pe această bază, să dea un impuls dezvoltării ulterioare a sistemelor de organizare a muncii. Au apărut noile lor modificări, mai întâi s-a întâmplat în Est, în Japonia, apoi s-a întors în Occident, în SUA. Mai mult, japonezii, oricât de paradoxal ar suna, au fost învățați imediat după război de oamenii de știință americani - Deming și Juran.

Au apărut sisteme de producție precum Toyota Production System, care s-au extins apoi în fabricile de mașini americane și în alte industrii din întreaga lume. Japonezii au fost primii care au sintetizat tot ceea ce fusese dezvoltat înaintea lor și au putut să dezvolte în continuare ideile predecesorilor lor. A rezultat nu doar un set de anumite instrumente, ci o întreagă filozofie a relațiilor de producție în orice fel de industrie, în orice fel de producție.

Acum, Rosatom se întoarce, de fapt, la originile noastre. Tezele lui Gastev precum „Putem ridica problema creării unui anumit tip de adaptabilitate psihologică și biologică generală a lucrătorului la îmbunătățirea constantă” și „Sarcina... de a auzi în mod constant apelul la îmbunătățirea continuă” au stat direct la baza unui astfel de un concept japonez ca „kaizen”, iar acum îl stabilim pe baza sistemului de producție Rosatom.

Dar am încercat să folosim experiența internă a NOT în industria noastră înainte. Gastev a fost împușcat în aprilie 1939, iar mișcarea NOT nu s-a dezvoltat de mult la noi. În anii 60, Minsredmash a ridicat din nou această problemă, datorită căreia a fost posibilă creșterea semnificativă a productivității muncii în întreaga industrie nucleară.

Rosatom face acum o nouă încercare, dar la o scară mult mai largă și ținând cont de greșelile organizatorice ale vremii. Iar una dintre concluziile pe care le-am făcut, studiind experiența Ministerului Construcțiilor de Mașini Medii din anii 60, este că muncitorul șef de producție ar trebui să fie responsabil de RPS la întreprinderi, iar primul să fie responsabil. Această structură organizatorică funcționează în prezent în corporația de stat.

- Nu putem decât să punem o întrebare. Din punct de vedere formal, AKP a venit la Rosatom prin Japonia. Au fost ajutați japonezii de sistemele lor de producție de la Fukushima?

- Japonezii au o experiență impresionantă care trebuie studiată și adoptată. Sunt conștient de modul în care aceste cuvinte sună pe fondul evenimentelor recente, dar există un fapt incontestabil - Japonia este unul dintre liderii mondiali în domeniul energie nuclearași o țară care asigură un timp record pentru construcția unei centrale nucleare în 37 de luni de la primul cub de beton până la punerea în funcțiune.

Acest record a fost stabilit la a șasea unitate de putere a CNE Kashiwazaki-Kariva. Mai mult, în această realizare au folosit experiența noastră - aceasta este experiența construcției în serie a CNE Zaporizhzhya.

Accidentul de la Fukushima a început ca un dezastru natural. Cursul de dezvoltare al accidentului este bine cunoscut astăzi, este descris, în special, în publicația dumneavoastră. Fukushima se va schimba foarte mult, dar, în primul rând, într-un alt domeniu - în sfera vederilor globale asupra problemelor de securitate. Dacă mai devreme mulți se bazau pe abordări probabiliste, astăzi trebuie să operăm în termeni de fiabilitate absolută.

Sisteme de producție, fie că este Toyota sau oricare altul companie mare, vizează faptul că calitatea este încorporată în procesul în sine. Și prin calitate aici ne referim la doar la întrebări proprietățile consumatorului produse, ci o abordare integrată. Produsul creat este considerat ca un întreg, inclusiv din punct de vedere al siguranței.

Acele noi cerințe de siguranță care vor apărea ca urmare a Fukushima vor fi stabilite în centralele nucleare pe tot parcursul ciclu de viață a acestui obiect. Nu numai în etapa de construcție, ci și în etapa de proiectare și chiar de dezvoltare a conceptului.

Dacă acest lucru se face eficient, dacă se aplică pe deplin ideologia sistemului de producție Rosatom - și asta se va întâmpla! - apoi pe parcursul întregului ciclu de viață al unei centrale nucleare, inevitabila îndeplinire a cerințelor de siguranță va fi încorporată în instalație în noile condiții.

Nu văd nicio contradicție aici. Sistemul de producție „Rosatom” contribuie la maximum la soluția cea mai eficientă a oricăror probleme, dacă este aplicat în totalitate. În special, problemele de fiabilitate și siguranță sunt, de asemenea, în sfera de activitate a AKP.

A doua etapă de implementare

- Urmatoarea intrebare. Ei bine, ne-am dat seama ce este RPS și în ce scop este încă implementat la Rosatom?

- ROSATOM se poziționează în ceea ce privește strategia pentru următorii ani ca lider tehnologic global în domeniul tehnologiilor nucleare. Scopul este foarte ambițios, termenele sunt extrem de strânse. Pentru a atinge obiectivele stabilite, rămâne multă muncă de făcut.

În virtutea dezvoltării sale istorice, Rosatom a fost creat în condițiile în care problemele economice nu erau prioritare, cu scopuri și alte sarcini complet diferite.

Termenele - da, au fost. A fost necesar în doi-trei ani să rezolvăm problema asigurării securității nucleare a statului nostru, adică să creăm un scut nuclear. Această sarcină a fost rezolvată cu succes. Dar problemele economice legate de eficiența și activitățile Ministerului Construcțiilor de Mașini Medii și ale industriei nucleare în ansamblu nu au fost o prioritate.

Acum lumea s-a schimbat, s-au schimbat condițiile. Rosatom ar trebui să devină lider mondial în domeniu tehnologie nucleară... Pentru a rezolva aceste probleme deja în condiții noi, sunt necesare noi metode, sunt necesare noi abordări, iar problema cheie este problema eficienței.

În consecință, sistemul de producție al lui Rosatom vizează tocmai realizarea eficienta maxima... Repet - sub toate formele, de la medicina nucleara la generarea de energie.

Mai mult decât atât, Rosatom ar trebui să fie mai mult decât eficient. Trebuie să fie competitiv cu principalii jucători ai lumii, inclusiv în ceea ce privește inovația.

Prin urmare, este greșit să neglijăm experiența colegilor străini care au obținut succes într-un anumit domeniu de activitate. Și Rosatom absoarbe toată experiența străină în îmbunătățirea eficienței activităților sale, dar se bazează în primul rând pe rădăcinile interne.

- De unde mai exact începe implementarea RPS?

- Sistemul de producție al lui Rosatom a început să fie implementat în 2008. Primele site-uri pilot au fost o fabrică de mașini din Elektrostal și ZIO Podolsk.

- Aia este întreprinderi de inginerie... Unul dintre ei produce ansambluri de combustibil, celălalt, respectiv, lucrează cu generatoare de abur și alte echipamente grele.

- Atât acolo, cât și acolo introducerea RPS și-a arătat eficiența. Există o creștere a productivității muncii, o scădere a costurilor de producție și o reducere a timpului de producție al produselor.

Pot da un exemplu de sudare MCP la a patra unitate de putere a NPP Kalinin, când a fost posibil să se reducă ciclul de sudare MCP de la 255 de zile la 127 datorită utilizării instrumentelor PSR.

- Aici au gătit-o? În Podolsk?

- Nu. Acest lucru a fost deja gătit pe site. Acesta este un alt exemplu de implementare a RPS pe lângă primele două numite.

Dacă memoria îmi servește, atunci în 2010, prin RPS au fost implementate cu succes 54 de proiecte. În prima etapă de implementare, au fost selectate site-uri pilot la un număr de întreprinderi. Acum vine a doua etapă, când sistemul va fi implementat în principalele lanțuri de producție ale întreprinderilor. Trecem de la implementări de testare, de probă la o implementare cu drepturi depline a RPS.

Sistemul și-a dovedit deja eficacitatea și a adus un anumit efect economic, deși, după cum înțelegeți, nu este întotdeauna ușor de măsurat în timpul implementărilor pilot.

Cu titlu de ilustrare. De exemplu, într-un atelier de la o anumită întreprindere, zona de producție este înjumătățită din cauza plasării raționale a echipamentelor sau a modificării aspectului acestuia. Cum se calculează efectul economic în acest caz?

Atelierul este pe jumătate gratuit, dar continuă să fie încălzit și ținut. Întreprinderea poate fi închisă și este imposibil să lași chiriașii să intre în zona eliberată. Este destul de dificil de calculat aici efectul implementării.

Cu toate acestea, am anumite numere. Pentru acele proiecte pilot pe care le-am implementat în prima etapă, efectul a fost obținut, în total, aproximativ 3 miliarde de ruble.

- Este pentru două întreprinderi? Electrostal și Podolsk?

- Nu. După cum spuneam, la prima etapă au existat 54 de proiecte pilot pentru implementarea Sistemului de producție Rosatom la 51 de întreprinderi. Ne-au dat un efect cumulat de aproximativ 3 miliarde de ruble. În comparație, acestea reprezintă de peste 30 de ori costurile asociate implementării unui sistem de producție.

- O întrebare despre o anumită companie, despre Podolsk. Unde mai exact la ZiO „Podolsk” a fost implementarea RPS? Pe ce site anume?

- La uzina ZiO „Podolsk”, sistemul a fost implementat la locul de fabricare a modulelor generatoare de abur. Înainte de implementare, productivitatea era de două bucăți pe lună. În octombrie 2009, adică la mai puțin de un an de la începerea implementării, productivitatea a ajuns la trei bucăți pe lună. Acum cifra a ajuns la cinci unități pe lună.

- Acestea sunt module pentru generatoare de abur pentru...

-... pentru BN-800, reactorul preferat al publicației tale.

- Câte module au fost lansate în total?

- Înainte de apariția AKP - 72 de piese au fost produse în 41 de luni. După implementare, aceleași 72 de piese au fost realizate în 18 luni. Reducerea timpului de producție este evidentă.

Secția pentru fabricarea știfturilor pentru unitățile reactoare BN-800 din magazinul # 33. În 2008, au fost produse două seturi de știfturi pe lună. În octombrie 2009 - trei seturi de agrafe pe lună. În 2010 - cinci seturi de ace de păr pe lună.

Totodată, scăderea numărului s-a produs în raport cu anul 2009 la jumătate.

- Oamenii au fost concediați sau...

- Nimeni nu a concediat oameni. A existat o reducere a numărului de participanți la acest proces, și nu totalul personal. Oamenii nu au fost concediați, au fost transferați în alte locații de producție.

În același timp, s-a înregistrat o reducere a stocurilor din depozit. Din 2008 până în 2010, reducerea stocurilor în flux a avut loc de 30 de ori.

Un alt exemplu de la Podolsk. O secție pentru fabricarea dispozitivelor de răcire cu aer în atelierul nr. 16 al ZiO „Podolsk”. În 2008, au fost produse nouă seturi pe lună. În 2009, am trecut la nivelul de 12 seturi pe lună. În 2010 - 15 seturi pe lună. Durata ciclului pentru fabricarea răcitorilor de aer a scăzut cu 20% până în 2009, cu 25% până în 2010. Stocurile din flux au fost reduse de 25 de ori.

Diferite părți ale AKP

- Întrebarea este - de fapt, ce s-a schimbat odată cu introducerea RPS?

- Ideea principală la prima etapă de implementare a Sistemului de producție Rosatom este reducerea de diverse feluri pierderi. Adică, este mișcări inutile inutile, este stocuri inutile și supraproducție de produse, așa cum ne place să spunem, "pentru utilizare viitoare". Dar aceștia sunt bani înghețați!

Am vizitat recent una dintre întreprinderile noastre - OJSC „NIKIMT-Atomstroy”, așa că sunt pe site de câțiva ani, nu „mint”, și anume foi de oțel inoxidabil cu o valoare totală de peste 12 milioane de ruble. sunt „zăc în jur”. Și până acum, din păcate, acesta nu este un caz izolat.

Există șapte tipuri clasice de pierderi în AKP. Acțiuni umane inutile, transport inutile, pierderi în așteptare, când o persoană sau un echipament așteaptă piesa următoare, stoc în exces (în esență bani înghețați), pași inutile de procesare, respingeri sau corecții, supraproducție.

Acestea sunt șapte tipuri clasice de pierderi. Prin reducerea lor, prin organizare corectă locurile de muncă, datorită amenajării și dispoziției corecte a echipamentelor, iar efectul este obținut.

- Nu crește intensitatea muncii oamenilor? Povara excesivă asupra oamenilor nu este întotdeauna corectă. Francezii s-au blocat în asta.

- În acest caz, vorbim despre munca inutilă a oamenilor. Adică oamenii au muncit, dar au muncit degeaba sau lene, adică au făcut pierderi. Îndepărtăm forța de muncă inutilă și o înlocuim cu forță de muncă necesară, utilă, care aduce valoare adăugată produsului.

Datorită acestui fapt, fără modificarea intensității muncii, are loc o creștere a eficienței activităților.

- Înțelegem corect că Rosatom, introducând RPS, dorește să nu mărească gradul de sudoare a muncii, ci, dimpotrivă, să elimine forța de muncă inutilă și inutilă?

- De fapt, exact asta este.

- Ați ajutat la multiplicarea ratei de producție a modulelor pentru generatoarele de abur BN-800. A crescut cererea de module?

- Subtextul întrebării este clar. Da, dacă construim doar o unitate cu BN, ironia ta are sens. Dar chiar și în cazul BN există și o comandă chineză pentru două unități. Și există o înțelegere că trebuie să fim pregătiți să ocupăm o nișă în piață, să fim pregătiți pentru noi comenzi care vor apărea cu siguranță.

Apropo, după Fukushima, Rosatom a primit noi oportunități. În timp ce multe țări, inclusiv concurenții Rusiei pe piața nucleară, și-au încetinit activitatea, Rosatom are o „fereastra posibilului”. Aceasta este una dintre sarcinile care, printre altele, revin AKP.

- Care este diferența dintre implementarea RPS la diferite întreprinderi ale Corporației de Stat „Rosatom”? Vă prezentăm cum poate fi implementat într-o fabrică. Dar cum vei implementa RPS-ul în biroul de proiectare? Sau la un institut de cercetare?

- Această întrebare este adesea pusă. Dacă vorbim despre producția în masă a unui număr mare de produse de același tip, atunci totul este clar acolo. Există o conductă în care există operații repetitive care pot fi îmbunătățite de la operațiune la operațiune.

În același timp, atât experiența rusă, cât și cea sovietică, precum și experiența colegilor străini, arată că sistemele de producție pot fi implementate nu numai în producția de serie sau în masă.

Sistemul de producție Toyota a fost folosit nu numai în ateliere, ci și în etapa de cercetare și dezvoltare. Mai mult, eficiența proceselor de producție a fost stabilită tocmai în etapa de cercetare și dezvoltare.

Proiectanții au luat în considerare cât de eficientă ar fi producția cutare sau cutare structură, cutare sau cutare produs, adică problemele de fabricabilitate sunt puse în prim-plan chiar și în etapa de formulare a conceptului. O abordare similară a fost în biroul de proiectare al perioadei sovietice, dar cerințele tehnologilor nu au fost întotdeauna respectate cu strictețe. Au fost aduse modificări, inclusiv în ceea ce privește eficiența producției. În etapa de cercetare-dezvoltare se stabilesc acele costuri, costul pe care produsul finit îl va avea apoi în timpul producției sale.

După cum arată experiența dezvoltării de noi modele la Toyota, prin utilizarea metodelor lean manufacturing în cercetare și dezvoltare, acestea reușesc să reducă semnificativ timpul de dezvoltare. Să presupunem că există recorduri mondiale pentru dezvoltarea de noi modele și aparțin Toyota, atunci când un nou model este creat în 10-12 luni. În timp ce la alte întreprinderi străine, ciclul de cercetare și dezvoltare atunci când se dezvoltă un nou model durează până la 40 de luni.

- Dar nu avem nevoie proiect nou reactor la fiecare 10 luni.

- Dar trebuie să realizăm o reducere a timpului de construcție a blocurilor la 40 de luni pentru a fi competitivi. Și acest lucru va necesita introducerea de instrumente ale sistemului de producție, astfel încât, în faza de proiectare, proiectul în sine să includă un program de construcție strâns.

Același lucru se poate spune despre costul unui obiect pe o piață extrem de competitivă, când coreenii câștigă licitații pentru construcția de noi unități de putere, oferind un preț mic pentru unitate.

Desigur, în etapa de cercetare și dezvoltare, este necesar să se ia în considerare costul viitoarei unități și construcția acesteia. Acesta este unul dintre aspectele introducerii unui sistem de producție în etapa de cercetare și dezvoltare.

Al doilea aspect se referă la eficiența interacțiunii dintre grupuri de specialiști, designeri și oameni de știință, comunicarea acestora între ele. Japonezii au un astfel de concept ca „obeya” - atunci când toți specialiștii se adună într-o cameră mare și rezolvă împreună problemele. Mai mult, designerii rezolvă adesea problemele tehnologilor și invers. Din păcate, nu avem încă o astfel de experiență.

În ciclul R&D există și lanțuri tehnologice pentru proiectarea anumitor părți ale obiectului. Dacă un birou de proiectare dezvoltă un reactor, altul dezvoltă generatoare de abur, iar cel de-al treilea dezvoltă o turbină, atunci interacțiunea eficientă între ele este foarte importantă. Astfel încât produsul de cercetare și dezvoltare al unui grup de dezvoltare să fie realizat exact la timp când celălalt grup are nevoie de el. Aceasta este așa-numita metodă „pull” - același instrument de producție slabă.

Organizarea unei interacțiuni clare este una dintre sarcinile sistemului de producție Rosatom în etapa de cercetare și dezvoltare.

- Puteți numi exemple de instituții în care va fi introdus Sistemul de Producție Rosatom?

- Acum vizitez întreprinderile NTK. Am început să lucrăm, de exemplu, la NIITFA, la VNIIKhT, la NIIEFA pe nume Efremov. În cele din urmă, se presupune că voi vizita toate sau aproape toate întreprinderile CNT. Sunt prezentate proiecte și produse specifice. Și acestea sunt principalele produse ale dezvoltării anumitor organizații care fac parte din blocul STC al corporației de stat. Toate întreprinderile incluse în acest bloc vor fi acoperite de RPS.

- Cu ce anume poate ajuta AKP Institutul NIIEFA?

- Au fost conturate mai multe proiecte. De exemplu, ciclotronii, care ajută la diagnosticarea cancerului. Astăzi NIEFA produce două ciclotrone pe an. Până în 2014, institutul va stabili fluxul și va lansa o serie de 10 produse pe an. Această sarcină va fi rezolvată folosind RPS.

Următoarele proiecte sunt optimizarea producției de tomografe gamma, acceleratoare terapeutice liniare. Având în vedere o posibilă comandă viitoare, aceasta ar putea fi o serie de 25 de bucăți pe an, fiecare în valoare de un milion de dolari. În plus, NIIEFA participă la proiectul ITER, iar componentele unui reactor de fuziune reprezintă 70% din comenzile institutului. În consecință, RPS va fi și el introdus acolo.

- Ce se va face pentru a se asigura că angajații corporației de stat trec mai bine la muncă sistem nou? Vor exista măsuri de stimulare? Sau se va face la comanda?

- Să începem cu faptul că experiența de implementare a RPS arată că atunci când oamenii se familiarizează cu acest sistem de producție, când îi predăm, deja în stadiul de pregătire au motivație intrinsecă introducerea acestor instrumente în munca ta.

Pur și simplu pentru că creșterea propriei eficiențe este inerentă caracterului unei persoane. Dacă acesta este un muncitor conștiincios, se străduiește să se asigure că are ordine la locul de muncă, se străduiește să-și facă treaba mai eficient și cu înaltă calitate. Motivația intrinsecă funcționează, iar acesta este principalul lucru.

Totodată, a fost stabilită sarcina - și este deja implementată, în special, în TVEL - de a modifica prevederile actuale privind motivarea care sunt adoptate la întreprinderi pentru a ține cont de contribuția fiecărui angajat la dezvoltare. a sistemului de producție al întreprinderii, pentru a ține cont de propuneri specifice de îmbunătățiri, pe care le face fiecare angajat. Astfel de „dispoziții privind motivarea pentru RPS” au fost deja introduse într-un număr de întreprinderi ale Corporației de Stat, de exemplu, la CNE Balakovo, la VNIINM și altele.

Desigur, vom ține cont și de experiența anterioară. În special, cel sovietic, când pentru așa-numitul „ratsuhi” ( propuneri de raționalizare) lucrător specific a primit un premiu.

Desigur, acești angajați interesați de implementarea instrumentelor sistemului de producție Rosatom, care participă activ la programele noastre, ar trebui considerați ca rezerva de personalîn ceea ce priveşte dezvoltarea carierei lor la întreprindere.

- Ambele sunt importante. Pentru că un lăcătuș bun nu face neapărat un șef bun, dar nu va refuza un bonus bun.

- Absolut aşa. După cum am spus deja, există o experiență a acestui tip de activitate. Și acest proces va continua.

PRIMĂ

Raport video de Sergey Obozov „Managementul eficienței producției. Rolul sistemului de producție Rosatom "

Despre autor:

Lider și Editor sef... La Institutul de Complex cercetare strategică responsabil de dezvoltarea direcției de editare – cărți lean. Predă Lean Manufacturing la Universitatea Politehnică din Tomsk.

Sistemul de producție Rosatom (RPS) este o cultură a producției slabe și un sistem de îmbunătățire continuă a proceselor pentru a asigura un avantaj competitiv la nivel global.

RPS se bazează pe cinci principii care îndeamnă angajații să fie atenți la cerințele clientului (nu doar în raport cu utilizatorul final, ci și cu site-ul consumatorului, atelierul consumatorilor și chiar operatorul ulterior); rezolva problemele la locul aparitiei lor; construiți calitatea în proces, nu produceți deșeuri; identificarea și eliminarea oricăror pierderi (stocuri excesive în depozit, restanțe interoperaționale, timpi de nefuncționare, mișcări inutile etc.); fi un exemplu pentru colegi.

Aceste principii au fost formulate pe baza celor mai bune exemple de experiență internă și străină, în special, sistemul de organizare științifică a muncii, producția și managementul (NOTPiU) al Ministerului URSS al Construcției de Mașini Medii și Sistemul de producție Toyota al japonezilor. compania de automobile Toyota. Sistemul de producție al lui Rosatom vizează îndeplinirea obiectivelor strategice ale Corporației de Stat, iar proiectele sectoriale RPS au ca scop creșterea productivității, reducerea costurilor și îmbunătățirea calității produselor. Cunoștințele și capacitatea de a aplica instrumentele RPS sunt o condiție prealabilă pentru creșterea profesională și a carierei angajaților din industria nucleară.

La începutul anului 2015 s-a decis aplicarea unei abordări sistematice a implementării RPS la întreprinderi: descompunerea obiectivelor la nivelul managerului de șantier, optimizarea producției principalelor produse ale companiei (fluxuri de producție), implementarea RPS. proiecte, instruire și motivare a angajaților. Până în 2017, conturul de implementare a sistemului a crescut de la 10 la 23 de întreprinderi RPS. Până în 2020, vor fi aproximativ 30, produsele lor urmând să formeze aproximativ 80% din costul total al Rosatom.

În prezent, introducerea RPS în întreprinderile din industrie a făcut deja posibilă realizarea de economii semnificative, reducerea stocurilor în depozite și calendarul întreținerii preventive la centralele nucleare rusești.

Sistem de producție "Rosatom" (RPS)
Ce este RPS?

Sistemul de producție Rosatom este un proiect industrial la scară largă, conceput nu numai pentru a crește productivitatea muncii la nivelul concurenților străini ai ROSASOM și pentru a reduce costurile, ci și pentru a crește salariileși să formeze noi reguli pentru creșterea carierei.

Dezvoltarea și implementarea RPS a început în a doua jumătate a anului 2008, când directorul general al Corporației de Stat pentru Energie Atomică „Rosatom” Serghei Kiriyenko și-a stabilit obiectivul de a dubla de patru ori productivitatea muncii în industrie până în 2020, de a reduce costurile și, ca rezultat , reduce costul produselor fabricate. La 29 decembrie 2008, a fost semnat un ordin „Cu privire la implementarea sistemului de producție Rosatom în organizațiile industriei”.

În centrul RPS se află NOTPiU al Ministerului Construcțiilor de Mașini Medii al URSS - un sistem de organizare științifică a muncii, producției și managementului. În plus, RPS include și este adaptat la specificul industriei cele mai bune realizări și instrumente de la alte sisteme moderne, în special, principiile sistemului de producție Toyota japonez.

Principiul japonez 5S: Calitate - Siguranță - Performanță

Sort - SEIRI Separă necesarul de inutil

Indicați rar folosit
Lasă doar ceea ce ai nevoie

Mentine ordinea - SEITO Identificați un loc pentru fiecare articol
Fiecare lucru la locul lui

Păstrați-l curat - SEISO Spălați echipamentul
clar la locul de muncă
Identificați sursele de poluare
Eliminați sursele de poluare

Standardizare - SEIKETSU Marcați locurile care necesită special
Atenţie
Creați standarde vizuale

Îmbunătățiți - SHITSUKE Fii disciplinat
Urmați regulile 5S
Îmbunătățiți standardele

BUNE PRACTICI LA FSUE ATOMFLOT:

anul 2014:

A fost implementat un proiect în cadrul întreprinderii și al diviziei NWC „Creșterea productivității separării SFA”, realizat ţintă- împărțirea a 5 SFA într-un schimb, precum și un indicator ambițios - împărțirea a 6 SFA într-un schimb de lucru.

Ca parte a optimizării activitati de achizitii punere în funcțiune Sistem informatic pregătirea cererilor de achiziție de bunuri/lucrări/servicii. Acest proiect în competiția de proiecte RPS a lui Rosatom a ocupat primul loc în nominalizare " cel mai bun proiect privind optimizarea proceselor de birou (debirocratizare)”. Autorul lucrării - Rlider de grup tehnologie nouăși tehnologiile RPSAlexandru Melitonov.

Anul 2015:

„Optimizarea procesului de procesare LRW”. Obiective atinse:

S-a redus cu 10% timpul de procesare de 90 m 3 LRW;
- costurile cu forța de muncă au fost reduse cu 60% pentru procesarea a 90 m3 de LRW.

„Optimizarea procesului de reîncărcare a combustibilului nuclear pentru reactoarele OK-900, KLT-40, KLT-40M cu utilizarea echipamentelor de realimentare ale complexului 1314”. Obiective atinse:

S-a redus cu 10% (4 zile) timpul petrecut la reîncărcarea combustibilului nuclear.

Anul 2016:

- „Implementarea sistemului 5C la secția specială pentru repararea centralelor nucleare de nave și ATU (RTK 6 trave latura de vest și 7 trave)”, ca urmare a implementării a acestui proiect s-a realizat modernizarea completă a secției de reparații UPN și UAT. Echipamentele necesare pentru repararea echipamentelor speciale și echipamentelor speciale au fost achiziționate și instalate în conformitate cu schema de amenajare elaborată. spărgătoare de gheață nucleareși nave ATO. Au fost achiziționate și instalate și rafturi, bancuri de lucru, dulapuri. Ca urmare a implementării proiectului, 100% din locurile de muncă au fost acoperite în conformitate cu cerințele sistemului 5C;

- „Utilizarea containerului SRW CPS ca unul reversibil pentru încărcarea miezurilor și miezurilor din reactorul navelor nucleare”, ceea ce a permis economisirea, în avans, a mai mult de 150.000 de ruble;
„Reducerea timpului alocat pregătirii informațiilor și documentelor pentru plasarea în UIS”, timpul petrecut a fost redus cu 69,8% de la 5776 de ore la 1746 de ore la 572 de contracte, ceea ce a permis economisirea a peste 1.500.000 de ruble.

Anul 2017:

Rosatomflot a început pregătirea personalului la cursul RPS sub îndrumarea antrenorului intern al companiei, Alexander Melitonov. Regulamentul privind motivarea angajaților pentru dezvoltarea unităților de producție Rosatom este în vigoare.

Dacă aveți o propunere care vizează îmbunătățirea eficienței proceselor de producție, reducerea timpului pierdut, vă rugăm să contactați grupul de echipamente noi, tehnologie și RPS - liderul grupului Alexander Melitonov tel.: 55-33-01 (ext.: 6269), Specialist principal al grupului Valery Romanov tel.: 55-33-01 (ext.: 6168).

Pentru întrebări despre înregistrarea la instruirea RPS, vă rugăm să contactați departamentul de resurse umane - managerul pentru formare și dezvoltare Elena Tkachenko, tel.: 55-33-59 (ext.: 7359).