Gestionarea numărului de prezență la vot. Numărul total de angajați. Managementul personalului

„Ofițer de personal. Managementul personalului”, 2007, N 10

51,3% dintre manageri din 200 de respondenți se referă la problemele de funcționare a structurilor organizatorice ale managementului întreprinderii ca un număr irațional de personal administrativ și managerial. În acest scop, pare necesar să se determine numărul optim de lucrători administrativi și manageriali și repartizarea rațională a acestora între diviziunile structurale.

Restructurarea unei întreprinderi este un proces complex în care, pentru atingerea scopurilor stabilite, este necesară o schimbare în structura organizatorică a întreprinderii. Obiectul restructurării organizatorice a întreprinderii este structura organizationala managementul întreprinderii, reprezentând unul dintre elemente mediu intern functionare companie de constructii si este mecanismul prin care se realizeaza o activitate coordonata si coordonata a tuturor angajatilor si diviziilor structurale in directia realizarii obiectivelor stabilite si implementarii strategiei alese. Structura organizatorica are un impact semnificativ asupra posibilitatii de a face schimbari in domenii cheie de activitate pentru o firma de constructii, actionand ca un factor care stimuleaza sau inhiba atingerea obiectivelor.

În acest sens, în contextul tranziției la o economie de piață, rolul restructurării ca rezervă importantă pentru îmbunătățirea principalilor indicatori ai producției de construcții crește.

Pentru a identifica problemele de funcționare a întreprinderilor din complexul de construcții din regiunea Penza și dezvoltarea structurilor organizatorice de management, a fost efectuat un chestionar de 200 de respondenți ai organizațiilor de construcții - în principal manageri de top și manageri de mijloc care dețin funcțiile de director. , director adjunct, șef departament, inginer șef, contabil șef, șef șantier, maistru, specialist și altele. Pe cât posibil, chestionarul a fost completat cu interviuri, care au făcut posibilă obținerea de răspunsuri mai complete la întrebările chestionarului și creșterea fiabilității evaluării acestora. Primul bloc al chestionarului elaborat a inclus întrebări privind statutul, tipul întreprinderii și structura organizatorică a managementului. Al doilea conținea întrebări despre poziția respondentului în structura organizației și interacțiunea acestuia cu subordonații. Următorul bloc a reflectat problemele de evaluare a intensității muncii a conducerii și a utilizării timpului de lucru al managerilor. Blocul final îl reprezintă informațiile personale ale respondenților.

Distribuția organizațiilor care au participat la sondaj după statut și tip este următoarea (Tabelul 1).

tabelul 1

Distribuția organizațiilor care au participat la sondaj,

după statut și tip

Distribuția respondenților intervievați după posturi de conducere prezentate în tabelul 2.

masa 2

Distribuția directorilor intervievați

după poziție

În urma sondajului prin chestionar, a fost relevat un fapt pozitiv că 56,3% dintre directorii intervievați înțeleg clar structura organizatorică generală a conducerii organizației lor, informații despre care primesc din documentele distribuite în organizație. Potrivit a 45% dintre respondenți, principalul document care reglementează construcția structurii organizatorice a managementului este carta, deși în mod ideal acest lucru nu este în întregime adevărat.

La evaluarea structurii organizatorice existente la întreprinderi, 37,5% dintre respondenți au constatat că structura lor nu poate fi numită optimă, întrucât nu este suficient de eficientă în condițiile reale de piață. Respondenții notează că posibilitățile de restructurare a acestuia în acest moment sunt destul de reale și justificate (55% dintre respondenți). Trebuie menționat că în 60 de cazuri din o sută în timpul funcționării întreprinderilor, s-au efectuat modificări în structura organizatorică în direcția complicației acesteia. 37% dintre respondenți au remarcat că aceste modificări nu au dus la o creștere a rezultatelor întreprinderii și nu au fost suficient de eficiente, întrucât au fost realizate pe cont propriu, i.e. nu au fost implicați consultanți externi de management.

Principala problemă a funcționării ineficiente a structurii organizatorice, 51,3% dintre manageri se referă la numărul irațional de personal administrativ și managerial din cauza lipsei de personal cu calificările cerute și a lipsei specialiștilor de profil cerut cu un nivel suficient de cunoştinţe. Majoritatea respondenților au fost de acord că odată cu creșterea numărului de personal administrativ și managerial, costurile de întreținere a acestuia cresc, calitatea muncii prestate se deteriorează, iar productivitatea muncii scade. O creștere nejustificată a personalului managerilor cu un număr insuficient de lucrători mărturisește un personal de conducere destul de instabil, fluctuația personalului, care este o consecință a unui nivel insuficient de ridicat al motivației muncii, determină o organizare irațională a muncii, duce la o distribuție incorectă și centralizarea funcțiilor manageriale, crește nivelul și structura în mai multe etape a managementului.

Dicţionar de management al personalului. Personal administrativ și de conducere - angajații aparatului de conducere, angajații care fac parte din administrarea unei firme, întreprinderi, organizații, angajați de birou, direcție de întreprinderi și instituții.

O condiție prealabilă pentru crearea unui aparat de management economic este stabilirea numărului optim de personal administrativ și managerial și repartizarea rațională a acestora între diviziile structurale care îndeplinesc anumite funcții de conducere pe baza raționalizării forței de muncă administrative și manageriale, ceea ce va evita atât un nerezonabil. creșterea și reducerea arbitrară a aparatului de management, îmbunătățirea utilizării orelor de lucru și reducerea costurilor de management.

Cea mai dezvoltată metodă de raționalizare a muncii administrative și manageriale este metoda standardelor consolidate care stabilesc dependența costurilor forței de muncă nu de factori direcți (volumul de informații prelucrate, nivelul de organizare și mecanizare a muncii), ci de factori indirecți care sunt corelate cu cele directe, dar sunt mai stabile și mai ușor de contabilizat. Ca atare factori sunt luați, de regulă, indicatorii tehnici și economici ai organizației.

Pentru determinarea factorilor care afectează numărul de personal administrativ și managerial s-a aplicat metoda evaluărilor experților.

Optsprezece manageri au fost implicați în calitate de experți. Printre aceștia: directori, șefi de departamente și servicii ai întreprinderilor de construcții, contabili șefi și altele muncitori de conducere... Experților li s-au prezentat 13 factori enumerați în Tabelul 3, care afectează numărul de AUP pentru 10 denumiri de subsisteme de control.

Tabelul 3

Lista factorilor care determină numărul

personal administrativ și de conducere pe subsistem

management

	Desemnare
Volumul anual de muncă efectuat de către noi forte
Volumul anual de muncă efectuat de subcontractanți organizatii
Numărul anual de facilități în construcție
Numărul de angajați în construcții
Numărul de muncitori în construcții
Numar de clienti
Costul părții active a principalului active de producție
Numărul de funcționale și de producție subdiviziuni
Numărul de niveluri de control
Numărul mediu de angajați
Numărul de locuri de muncă în producția principală
Numărul mediu de personal de conducere personal

În determinarea factorilor s-a pornit de la următoarele prevederi de bază: este indicat să se utilizeze factori a căror valoare numerică este formalizată; se recomanda folosirea unor factori care reflecta specificul subsistemului de control; la alegerea factorilor este indicat să se ia ca principali pe cei dintre ei, a căror valoare numerică poate fi determinată cu precizie din documentația contabilă.

Pe baza datelor privind numărul real de angajați pe funcțiile de conducere H și a valorilor numerice ale factorilor din organizațiile de bază prin metoda analizei de regresie, s-au obținut următoarele dependențe ale numărului de personal de conducere pe subsisteme de management de factorii de influență:

1. Management general (administrativ):

H = 6,023 + 0,011x - 0,0012x,

x este volumul anual de muncă efectuat de subantreprenori

organizatii.

2. Planificarea producției și activităților economice:

H = 1,45 + 0,0004x + 0,065x,

unde x este volumul anual de muncă prestată pe cont propriu;

3. Organizarea muncii și a salariilor:

H = 3,147 + 0,059x + 0,00001x,

unde x este numărul anual de instalații în construcție;

4. Pregătirea tehnică a producției de construcții:

H = 2,668 + 0,022x - 0,005x,

unde x este volumul anual de muncă prestată pe cont propriu;

x - numărul anual de instalații în construcție.

5. Sănătatea și securitatea în muncă:

H = - 3,415 + 0,279x + 0,045x,

unde x este numărul de persoane angajate în construcții;

X - efectivul mediu personal.

6. Recrutarea și pregătirea personalului:

H = - 0,747 + 0,166x + 0,246x,

diviziuni;

7. Managementul achizițiilor:

H = 2,85 + 0,015x + 0,014x,

unde x este volumul anual de muncă prestată pe cont propriu;

x - numărul anual de instalații în construcție.

8. Mecanizarea lucrărilor de construcție și instalare și managementul serviciilor energetice:

H = 8,169 - 0,047x + 0,042x,

MECHIEO 1 2

unde x este numărul de clienți;

x - costul părții active a producției principale

9. Menaj și muncă generală de birou:

H = - 10,239 + 0,654x + 2,97x,

unde x este numărul de funcționale și de producție

diviziuni;

x este numărul de niveluri de control.

10. Activitati contabile si financiare:

H = - 0,104 + 0,21x + 0,016x,

unde x este numărul de funcționale și de producție

diviziuni;

x este numărul mediu de personal.

Numărul total de personal administrativ și de conducere poate fi obținut ca sumă a numărului de angajați pe subsisteme de management:

H = H + H + H + H + H + H + H +

Plan General Adm OTiZP Tech OTiTB KiPK UMTS

MECHIEO KOiOD BUiFD

Compararea numărului normativ și efectiv al personalului de conducere pe subsisteme de management pentru un număr de întreprinderi (Tabelul 4) a evidențiat abateri semnificative ale acestor valori. Considerăm acest fapt ca o dovadă a necesității unui set de măsuri pentru restructurarea acestor întreprinderi.

Tabelul 4

Rezultatele calculării numărului rațional de salariați

prin subsisteme de control

Nume organizare

Numărul de personal administrativ și managerial pe subsisteme de management

General (administrativ) management

Planificare producție economic Activități

Tehnic pregătire constructie producție

Organizația Muncii si salarii taxe

Securitatea și sănătatea în muncă si tehnica Securitate

Culegerea si pregatire cadre

Control material - tehnic livra

Mecanizarea lucrarilor de constructii si montaj și conducere energie serviciu

Economic serviciu și generală munca de birou

Contabilitate contabile si financiare activitate

standard

standard

standard

standard

standard

standard

standard

standard

standard

standard

MP ZhSKH Zarechny

OOO „Penza Control constructie "

SRL „Kedr”

SRL „Remstroy”

OOO „Zarecenski clădire serviciu"

SRL „Kedr-2”

SRL „Standard”

OOO "Constructie Control N 2"

Evident, acest proces nu este identic cu o creștere sau o scădere mecanică a personalului organizațiilor, ci presupune măsuri de îmbunătățire a sistemelor de management în ansamblu prin dezvoltarea și implementarea ulterioară a proiectelor organizaționale.

Ecuațiile de mai sus pot fi folosite nu numai pentru a determina numărul necesar de personal administrativ și managerial. Analiza parametrilor ecuațiilor face posibilă dezvăluirea influenței diferitelor motive asupra formării aparatului de management și modificarea numărului acestuia, poate fi utilizată pentru a efectua analiză economică structuri organizatorice.

Aceasta va asigura o organizare rațională a muncii aparatului de conducere, contribuind la elaborarea deciziilor optime de management din punct de vedere al fiabilității, și va contribui, de asemenea, la distribuirea eficientă a timpului de lucru. Creșterea productivității muncii prin îmbunătățirea proceselor de comunicare și a schimbului de informații, îmbunătățirea calificărilor, precum și îmbunătățirea performanței generale a structurii de conducere a întreprinderii va permite ca domeniul de activitate existent să fie realizat de un număr mai mic de lucrători, ceea ce va reduce costul resursele de muncă ale întreprinderilor și costul produselor și serviciilor de construcții.

Literatură

1. Ivanov Yu.V., Kolesnikova S.V., Kholodova L.N. Raționalizarea efectivului întreprindere de stat// Managementul personalului. 2007. N 4.P. 50 - 52.

2. Kibanov A.Ya., Mamed-Zade G.A., Rodkina T.A. Managementul personalului. Reglementarea muncii / Editat de D.E. Sci., profesorul Kibanov A.Ya. - M .: Examen, 1999.

1 -1

Nu există nimic mai inutil decât să faci munca eficient pe care nu trebuie să o faci deloc.
Peter F. Drucker

Articolul discută metodologia de gestionare a numărului de angajați de birou în muncă reglementată (contabilitate, flux de lucru HR, funcționari etc.). Diferența cheie între metodologia propusă este absența raționalizării forței de muncă.

Uneori trebuie să facem lucrări care trebuie făcute, dar chiar nu vrem. Cred că mulți vor fi de acord cu mine că unul dintre aceste locuri de muncă este raționalizarea forței de muncă. Raționalizarea poate fi folosită în diverse scopuri, dar cel mai adesea poate fi folosită pentru gestionarea numărului de personal. Permiteți-mi să vă reamintesc cum se face acest lucru de obicei folosind exemplul problemei excavatoarelor.

Un excavator sapă un șanț lung de 1 metru într-o oră. De câte excavatoare aveți nevoie pentru a săpa un șanț lung de 45 de metri în fiecare zi dacă ziua de lucru a excavatorului durează 8 ore. Răspunsul este 5.625. Dreapta? Aritmetic - da, dar de fapt - nu un fapt. În primul rând, diferite excavatoare pot săpa șanțul la viteze diferite. În al doilea rând, nu știm dacă 1 metru pe oră este bun sau rău. Poate că, dacă înveți un săpător, acesta va putea să sape cu o viteză de 1,5 metri pe oră. Atunci ai nevoie de doar 3,75 excavator. Sau, invers, 1 metru pe oră este prea rapid, așa că șanțul se dovedește a fi rău și trebuie să sapi mai încet. Astfel, principalul lucru este să determinați corect standardele. Dar aceasta este tocmai problema principală.

De obicei, definirea standardelor se realizează folosind Fotografierea zilei lucrătoare (FWD). Normalizatorul (managerul HR), înarmat cu un cronometru și o bucată de hârtie, se așează lângă angajat și înregistrează toate acțiunile pe care le efectuează, în timp ce le măsoară durata. Apoi, rezultatele măsurătorilor sunt introduse într-un computer, de exemplu, în MS Excel, și procesate statistic (cel mai adesea sunt pur și simplu mediate). De acord, munca nu este dificilă, dar din punct de vedere psihologic nu este foarte plăcută. Prin urmare, apropo, mulți manageri de HR încearcă să nu o facă ei înșiși, ci invită companii de consultanță pentru asta. (Pot fi înțeleși, pot lucra apoi cu acești oameni) Dar problema nu este doar atât.

Prima problemă este influența observatorilor asupra rezultatelor măsurătorilor. La începutul secolului al XX-lea, General Electric a investigat efectul iluminării încăperii asupra productivității muncitorilor (asambleri de relee). Ca parte a cercetării (numite Studii Hawthorne), timpul de asamblare al releului a fost măsurat în diferite condiții de iluminare din cameră. În primul rând, iluminarea a fost mărită; după cum era de așteptat, timpul de asamblare a scăzut. Apoi iluminarea a fost redusă, așteptându-se ca timpul de asamblare să crească, dar acest lucru nu s-a întâmplat. Ca urmare, s-a constatat că există un factor mai semnificativ decât iluminarea. Aceasta este prezența observatorilor. Acest factor afectează productivitatea muncii mult mai mult decât iluminarea încăperii. Această influență se numește efectul Hawthorne.

A doua problemă este laboriositatea obținerii de informații fiabile. Matematicienii știu că pentru a obține o estimare de încredere, dimensiunea eșantionului trebuie să fie de cel puțin 50 de puncte. Un eșantion bun este de 500 de puncte. Cu alte cuvinte, dacă trebuie să obțineți o estimare fiabilă din punct de vedere statistic a timpului de execuție al unei operații, atunci trebuie măsurat de cel puțin 50 de ori și mai bine - de 500 de ori. Rezultatele obținute nu sunt suficiente doar pentru mediere, ele mai trebuie prelucrate statistic, adică. obțineți abaterea standard, percentila și alte estimări statistice. Dacă nu se face acest lucru, veți obține aceeași „temperatură medie în spital”.

Dacă operația temporizată este, de exemplu, strângerea unei piulițe, atunci obținerea unei estimări de încredere nu va fi munca speciala... Dacă, de exemplu, se măsoară timpul de deschidere a unui cont bancar sau timpul unui interviu, atunci acest lucru este mult mai dificil de realizat. Dacă, în acest caz, ne limităm la doar câteva măsurători, care apoi sunt mediate, atunci valoarea practică a estimării obținute va fi foarte mică.

A treia problemă o reprezintă cerințele ridicate pentru profesionalismul interpreților. Faptul este că înainte de a standardiza ceva, trebuie mai întâi să te asiguri că procesul este organizat corect. Pentru asta, cel puțin, trebuie să o descrii. Nu este dificil să descrii procesul de afaceri al unui excavator; este mult mai dificil pentru personalul de birou. După aceea, trebuie să determinați operațiunile care ar trebui normalizate. Nici aceasta nu este o sarcină ușoară. Există cel puțin două abordări posibile ale soluției sale. Prima este standardizarea tuturor acțiunilor personalului. Aceasta se numește raționalizare cu micronutrienți. Sarcina nu este foarte dificilă, dar necesită foarte mult timp. A doua cale este raționalizarea factorială. Esența acestei metode este următoarea. Procesul de afaceri trebuie să fie descompus la nivelul operațiunilor de afaceri în așa fel încât pentru fiecare operațiune de afaceri să se poată distinge un singur factor care determină costurile sale de muncă. După aceea, normalizați aceste costuri cu forța de muncă. Sarcina nu este foarte laborioasă, dar necesită un nivel ridicat de profesionalism.

Din cele spuse rezultă că raționalizarea forței de muncă nu este doar o sarcină deloc plăcută din punct de vedere psihologic, ci și deloc ușoară. Din păcate, adesea nu există alternativă la raționalizare. De multe ori, dar nu întotdeauna! Dacă trebuie să gestionați numărul de lucrători de birou a căror muncă este computerizată, atunci există o alternativă. În acest caz, puteți utiliza metoda: „Examinarea costurilor reale cu forța de muncă” (EFT).

Numărul de angajați necesar = F (sarcină de muncă)

Numărul necesar este determinat de cantitatea de muncă disponibilă. Volumul de muncă al personalului depinde și de volumul de muncă disponibil. Prin urmare, pentru a determina numărul necesar, este suficient să știți real volumul de muncă al personalului. Dacă este peste un anumit prag, atunci nu sunt destui muncitori (lucrează „de uzură”) și personalul trebuie extins. Dacă este mai mică, atunci sunt prea mulți muncitori și este necesar să se reducă. Conceptul metodei este prezentat în figura 1.

Figura 1. Conceptul metodei Examinarea costurilor reale cu forța de muncă

Pentru a obține rezultate adecvate, măsurarea volumului real de muncă ar trebui efectuată pe o perioadă reprezentativă de timp, evaluarea volumului de muncă al personalului nu trebuie făcută mai des, de exemplu, o dată pe lună sau un trimestru. Astfel, este ușor să răspunzi la întrebarea: „Ce să faci – să micșorezi, să extinzi sau să lași totul așa cum este?”

Permiteți-mi să vă dau un exemplu simplu. Să presupunem că volumul efectiv de muncă al specialiștilor în serviciul clienți ai băncii, cu un personal de 30, este de 90%. În același timp, se știe că volumul normal de muncă (corespunzător muncii confortabile a personalului) ar trebui să fie în intervalul de la 70% la 75%. Ce sa fac? Este logic să presupunem că dependența volumului de muncă al personalului de volumul de muncă este liniară pe perioade scurte. Apoi, după rezolvarea unei ecuații simple, este ușor de determinat că, pentru a reduce volumul de muncă al personalului la 70-75%, numărul de angajați ar trebui să crească cu 5-7 persoane.

Pentru Managementul operational număr, această metodă de calcul al numărului este eficientă. Dar pentru planificarea numărului de angajați pe termen lung, acesta nu este cazul.

De câți specialiști va avea nevoie banca dacă numărul clienților crește, de exemplu, de 3 ori? Înseamnă asta că și numărul de personal ar trebui mărit de 3 ori? Nu este deloc necesar, pentru că pe intervale lungi, dependența sarcinii de muncă de cantitatea de muncă poate fi neliniară. Prin urmare, pentru a răspunde corect la această întrebare, trebuie să faceți următoarele.

În primul rând, trebuie să evidențiați factorii care afectează volumul de muncă al personalului. Acesta poate fi, de exemplu, numărul de contracte încheiate de bancă. În al doilea rând, factorii selectați, conform unei anumite reguli (printr-un sistem de coeficienți), este de dorit să se reducă la un singur factor integrat. În al treilea rând, pe baza datelor istorice, este necesar să se creeze dependența volumului de muncă al personalului de valorile factorului integrat (după cum se arată în Figura 1). Acest lucru se poate face folosind MS Excel sau Analiza retrospectivă. După ce a construit dependența sarcinii de muncă a personalului de valorile factorului integrat, este ușor de extrapolat valoarea volumului de muncă a personalului la alte valori ale factorului integrat.

Volumul efectiv de muncă este un indicator al volumului real de muncă al personalului

Pentru a gestiona ceva, trebuie să fii capabil să-l măsori. Ce trebuie măsurat pentru managementul efectivului? Răspunsul este încărcare efectivă. Sarcina efectivă este:

1. Ponderea muncii productive (parametrul principal).

2. Evaluarea eficienței utilizării timpului de lucru la efectuarea muncii productive (opțional).

3. Evaluarea fiabilității informațiilor privind costurile forței de muncă (opțional).

Munca productivă reprezintă toate acțiunile efectuate de un angajat, direct legate de realizare un scop specific sau îndeplinirea anumitor funcții de afaceri. Permiteți-mi să explic acest lucru folosind exemplul muncii unui contabil.

În procesul de îndeplinire a lor responsabilitatile locului de munca un contabil poate îndeplini diverse sarcini. Folosind un program de contabilitate (de exemplu, 1C Accounting), contabilul întocmește documente primare, face înregistrări, întocmește rapoarte etc. Dacă lipsesc unele informații, o caută, folosind, de exemplu, programul Consultant Plus. De asemenea, contabilul rezolvă diverse probleme cu contrapărțile, comunică cu colegii, participă la seminarii etc. În ciuda faptului că toată munca este importantă, doar primul tip de muncă ar trebui atribuit Muncii Productive, deoarece doar el direct legate de îndeplinirea unei funcţii de afaceri: contabilitate. Toate restul - doar indirect. De acord că scopul de a căuta informații, de a comunica cu colegii și contractanții, de a participa la seminarii etc. este performanța de înaltă calitate a primului tip de muncă (primar, postări, rapoarte etc.).

Munca de sprijin este, de asemenea, foarte importantă ca este imposibil să faci o muncă productivă fără ea. Raportul dintre munca productivă și cea de susținere depinde de tehnologia utilizată. Cu cât este mai mare gradul de automatizare a proceselor de afaceri, cu atât este mai mică ponderea muncii de sprijin. De exemplu, dacă programul Bank-Client este instalat în organizație, atunci ponderea muncii auxiliare pentru contabil va fi mai mică, deoarece nu are nevoie să meargă la bancă.

De ce este important ca managementul personalului să cunoască ponderea productivității? Pentru că depinde fără ambiguitate de cantitatea de muncă disponibilă. Dacă contabilul nu are documente primare, atunci nu este nimic de luat în considerare, deci nu va avea nicio muncă productivă. În acest caz, poate comunica cu colegii, poate ridica nivelul de profesionalism sau poate face altceva. De acord, puteți căuta informații sau puteți comunica cu colegii în câteva minute sau câteva ore. Depinde mai mult de calitățile personale ale angajatului decât de volumul de muncă disponibil. La fel cum poți să conferi o oră, sau poți toată ziua.

Al doilea parametru al volumului de muncă efectiv este evaluarea eficienței utilizării timpului de lucru. Acest parametru nu trebuie echivalat cu eficiența angajaților, deoarece performanța unui angajat este determinată nu numai de modul în care angajatul le folosește timp de muncă... Mai importanți sunt alți indicatori, cum ar fi cât de bine își face treaba. Cu toate acestea, gestionarea eficientă a numărului de angajați fără a lua în considerare productivitatea muncii este... poate, dar nu foarte corectă. Uneori, un muncitor face la fel de mult într-o oră ca altul într-o zi întreagă. Prin urmare, există întotdeauna o alegere: să-i faceți pe oameni să lucreze mai productiv sau să-și mărească numărul.

Pentru a ține seama de faptul că oamenii lucrează în moduri diferite, ponderea muncii productive trebuie înmulțită cu coeficientul productivității muncii. Ca atare coeficient, propunem să folosim BPI (Basic Performance Indicator), care se calculează în același mod ca și KPI; vezi Figura 2. Metricurile care caracterizează productivitatea muncii pot fi, de exemplu: numărul de documente realizate, rândurile procesate, contractele încheiate etc. Dar este mai convenabil să utilizați factorul integrat, așa cum se arată în Figura 2.

Figura 2. Calculul valorilor BPI care caracterizează eficiența utilizării timpului de lucru.

Cineva, uitându-se la Figura 2, ar putea spune că calcularea BPI este raționalizarea clasică a forței de muncă. Într-adevăr, există metrici care caracterizează productivitatea muncii, există indicatorii lor efectivi, indicatorii planificați, procentul de îndeplinire a planului etc. De ce să nu folosiți BPI pentru a măsura performanța personalului? Răspuns: din două motive. În primul rând, pentru că la calcularea BPI nu se iau în considerare indicatorii calității muncii, de exemplu, numărul de greșeli făcute de angajați. Faptul este că BPI este calculat automat (mai multe despre asta mai jos), iar calitatea poate fi evaluată doar de o persoană. În al doilea rând, și acesta este principalul lucru, nu este foarte corect să se evalueze munca personalului de birou doar pe baza unor metrici cantitative. De îndată ce începeți să faceți acest lucru, angajații, în loc să se gândească la cum să-și facă cel mai bine treaba, se vor gândi la cum să „termine” valorile.

Al treilea parametru al volumului de muncă efectiv este evaluarea fiabilității informațiilor privind costurile forței de muncă. Evident, o decizie cu privire la numărul necesar poate fi luată numai pe baza unor informații de încredere. Nu este întotdeauna posibil să obțineți informații absolut fiabile despre costurile forței de muncă. Prin urmare, este foarte important să știm în ce măsură se poate avea încredere în informațiile disponibile. Pentru a face acest lucru, evaluarea fiabilității trebuie digitizată și, la calcularea numărului, utilizați numai acele informații, a căror fiabilitate este mai mare decât o anumită valoare. Restul informațiilor sunt aruncate. Pentru a evalua fiabilitatea, se folosește un coeficient special (de la 0 la 1), numit Coeficient de Fiabilitate a Informației. Cum se calculează, vă voi spune puțin mai jos.

Poți controla doar ceea ce poți măsura. Prin urmare, pentru a gestiona sarcina efectivă, trebuie să o puteți măsura. Luați în considerare cum să faceți acest lucru pentru lucrătorii din birourile de muncă reglementate (contabilitate, administrarea resurselor umane etc.).

Cât de eficientă este măsurată sarcina

Munca productivă a lucrătorilor de birou reglementați este, în majoritatea cazurilor, automatizată. Prin urmare, pentru a măsura sarcina efectivă este necesar și suficient să se măsoare proporția de timp în care angajații efectuează operațiuni de afaceri care corespund unor funcții specifice de afaceri. Continuând cu exemplul contabil de mai sus, aceasta este fracțiunea de timp pe care o ia contabilul pentru a posta intrări, a genera rapoarte și așa mai departe. Deoarece această lucrare este efectuată folosind un computer, vom numi această dată Timpul relativ al muncii productive cu un computer (în continuare - OVPRK).

Pentru a măsura OVPRK, este utilizată metoda Auto-timing. Instrumentul pentru efectuarea Auto-timing este un program special, pe care îl vom numi: Working Day Camera (FRD). Pentru a gestiona încărcarea efectivă se mai folosesc următoarele programe: Probe, Expert System, Database, Cockpit; vezi Figura 3.

Figura 3. Arhitectura soluției pentru măsurarea sarcinii efective.

FRD este instalat pe computerele lucrătorilor și face următoarele:

1. Determină automat, mai întâi, cu ce aplicație de afaceri lucrează în prezent o persoană. În al doilea rând, ce fereastră este activă în prezent pe computerul său, adică este în prim plan. Când lucrează cu o aplicație de afaceri, o persoană poate deschide simultan mai multe ferestre, dar numai una dintre ele este activă (în prim-plan) la un moment dat. Programul detectează automat titlul acestei ferestre. Dacă o persoană lucrează cu o aplicație web, atunci programul detectează automat adresa URL curentă.

2. Detectează automat cărei operațiuni comerciale îi corespunde fereastra activă sau adresa URL curentă și măsoară, de asemenea, de cât timp un angajat a efectuat această operațiune comercială. De exemplu, dacă managerul de resurse umane folosește browserul web MS Internet Explorer, 30 de minute s-au uitat prin CV-ul pe site-ul HeadHunter, iar apoi pentru încă 20 de minute a făcut același lucru pe site-ul SuperJob, folosind browser-ul web Firefox, programul va determina automat că managerul de resurse umane a efectuat o operațiune de afaceri timp de 50 de minute : Căutați un CV. Dacă apoi a mers pe site-ul unui magazin timp de 10 minute pentru a cumpăra o bicicletă, atunci programul nu va ține cont de această dată. Mai întâi trebuie creat un catalog de operațiuni de afaceri, în care fiecărei ferestre sau adresă URL este asociată o anumită operațiune de afaceri.

3. Determină automat intensitatea cu care o persoană lucrează în prezent cu tastatura și mouse-ul. Acest lucru va face posibilă separarea perioadelor de timp în care o persoană realizează o operațiune de afaceri de perioadele de timp în care un program rulează pe computerul său și el însuși bea ceai în acest moment.

Sonda este instalată pe un computer special (Server) și importă automat din sistemul aplicației (ERP, CRM, ...) metrici cantitative care caracterizează productivitatea muncii: numărul de documente procesate, rapoartele realizate etc. Toate informațiile primite, atât măsurate de FRD, cât și importate din sistemele de aplicație, sunt înregistrate automat în Baza de date situată pe Server. Acolo se execută și Sistemul Expert, care automat, după anumite reguli, prelucrează toate informațiile primite. Rezultatul unei astfel de procesări este, de exemplu, următoarele caracteristici:

• OVPRK medie. Aceasta este fracțiunea din timpul în care angajatul (departamentul) a efectuat operațiuni de afaceri corespunzătoare Muncii Productive. Acest indicator este calculat pe baza datelor măsurate de FRD.
• OVPRK efectiv. Aceasta este OVPRK medie înmulțită cu valoarea BPI. Permiteți-mi să vă reamintesc că BPI (Basic Performance Indicator) caracterizează eficiența utilizării timpului de lucru. Valorile BPI sunt calculate automat de Expert System pe baza datelor importate de Probe din sistemul aplicației (ERP, CRM).
• OVPRK credibil... Acesta este OVPRK mediu înmulțit cu factorul de încredere în informații (CDI). Valorile CDI sunt calculate automat de sistemul expert pe baza informațiilor despre viteza de lucru a unei persoane cu tastatura și mouse-ul computerului. CDI este procentul de timp în care, la efectuarea unei anumite operațiuni de afaceri, viteza de lucru cu tastatura și mouse-ul nu a fost mai mică și nici mai mare decât valorile prestabilite. Să presupunem că aplicația 1C Accounting a rulat pe computerul contabilului timp de 6 ore, corespunzătoare operațiunii de afaceri „Contabilitate”. În același timp, contabilul a lucrat efectiv cu această aplicație timp de 3 ore, a petrecut 2 ore la o întâlnire și apoi a plecat de la serviciu fără să închidă computerul și să pună o carte pe tastatură. În acest caz, OVPRK medie va fi de 6 ore, iar OVPRK de încredere va fi de doar trei ore.
• Indicele volumului de lucru al subdiviziunii (DUI)... Aceasta este fracțiunea de timp în care OVPRK a depășit un anumit prag. În Sistemul Expert, puteți seta cinci valori de prag corespunzătoare evaluărilor: bine, acceptabil, necesită atenție, la un pas, rău. Prin urmare, nu o valoare IPI este calculată automat, ci cinci. În același timp, la calcularea fiecărui IZP, pot fi utilizate toate cele trei tipuri de OVPRK: OVPRK medie, OVPRK efectivă, OVPRK de încredere.

Sfera de aplicare a IAP este mult mai larg decât doar managementul personalului. Este un instrument de gestionare a performanței organizaționale. Deoarece acesta este un indicator relativ (măsurat ca procent), acesta poate fi utilizat pentru a compara volumul de muncă real al diferitelor departamente și al diferiților angajați, ceea ce este dificil de realizat prin alte mijloace. Cum, de exemplu, puteți compara volumul de muncă al Serviciului HR și al Serviciului IT sau volumul de muncă al unui contabil și al unui ofițer de personal? După orele efective lucrate? Nu este orientativ, deoarece structura costurilor cu forța de muncă este necunoscută. Și IZP rezolvă această problemă. Cu ajutorul acestuia, puteți identifica rapid blocajele, puteți înțelege unde resursele sunt utilizate ineficient, puteți vedea tendințe, evalua efectul implementării tehnologie nouăși mult mai mult.

Toate estimările și valorile generate de Expert System sunt afișate în Cockpit. Este recomandabil să instalați cockpit-ul pe computerele managerilor de linie, managerilor de resurse umane și ale altor angajați responsabili de eficiența organizațională. Cabina de pilotaj acceptă mai multe moduri de operare:

1. Monitorizare operațională. Acest mod este conceput pentru a controla volumul de muncă curent al personalului. Include monitorizarea activitate si monitorizare productivitate personal. Monitorizarea activității operaționale vă permite să vedeți în timp real ce operațiuni de afaceri efectuează în prezent angajații, cu ce aplicații de afaceri lucrează și cu ce intensitate. Monitorizarea performanței online este concepută pentru a monitoriza încărcarea efectivă pe perioade relativ scurte de timp, de la câteva minute la câteva zile.

2. Analiză retrospectivă și rapoarte de experți... Analiza retrospectivă este concepută pentru a analiza volumul de muncă al personalului din ultimele perioade de timp. În acest mod, informațiile despre Volumul de lucru efectiv al angajaților și departamentelor (unități organizaționale) sunt prezentate sub formă de diagrame și grafice „legate” de cronologia generală. Acest lucru vă permite să comparați volumul de lucru al diferitelor organizații. legături, identificarea tendințelor, identificarea interdependențelor etc. Raportul de expert este document cu mai multe pagini cuprinzând rezultatele prelucrărilor statistice și analizei expertizate a informațiilor privind volumul de muncă al personalului. Rapoartele pot fi create sub diverse aspecte: de către angajați, departamente, procese de afaceri, proiecte etc.

3. Planificarea personalului (Modelul dinamic al personalului). Acest mod este conceput pentru a determina numărul necesar de personal în funcție de valorile factorului integrat sub anumite restricții. De exemplu, de câți lucrători vor fi necesari dacă valoarea factorului integrat este de 37 de puncte, cu condiția ca eficiența utilizării timpului de lucru să fie de cel puțin 0,7, iar fiabilitatea informațiilor să fie de cel puțin 0,99? Datele de intrare sunt valorile factorului. Limitările sunt valorile BPI și CDI. Drept urmare, obținem numărul necesar de personal.

O întrebare importantă: cine și cum înființează Sistemul Expert, în special, cum sunt determinate valorile de prag ale OVPRK, corespunzătoare estimărilor: bun, acceptabil, necesită atenție etc. Această sarcină este rezolvată de Consultant sau HR-manager pe baza prelucrării statistice a datelor istorice privind volumul de muncă al personalului. Pentru aceasta se folosesc mijloacele de Analiză Retrospectivă. Cu ajutorul lor, managerul de resurse umane poate, în primul rând, să compare volumul de muncă al diferiților angajați și departamente între ele. În al doilea rând, identificați tendințele, vedeți cum depinde volumul de muncă de ziua săptămânii, ora din zi, sezonul etc. În al treilea rând, pentru a determina relația dintre metricile care caracterizează productivitatea muncii și metricile care caracterizează costurile forței de muncă. Și, în sfârșit, să se determine relația dintre realizările personalului, pe de o parte, și structura costurilor cu forța de muncă, pe de altă parte.

Trei niveluri de management al performanței organizaționale

Managementul personalului este un proces, nu o procedură unică. Managementul numărului de angajați nu ar trebui să se limiteze doar la determinarea numărului de lucrători acum necesar. Managementul personalului nu este un scop în sine. Scopul este de a îmbunătăți eficiența organizațională. Organizația are întotdeauna de ales - să crească numărul sau să intensifice munca. Prin urmare, managementul personalului nu poate fi considerat izolat de alte elemente ale managementului performanței organizaționale, în special, izolat de managementul realizărilor și managementul costurilor etc.

Dacă o organizație este comparată cu o mașină, indicatorii de performanță a procesului de afaceri sunt comparați cu un vitezometru sau un contor de kilometraj, atunci sarcina efectivă este un turometru. (Evident, motorul proceselor de afaceri este personalul.) La fel ca atunci când conduceți o mașină, citirile vitezometrului sunt analizate împreună cu citirile turometrului, deci în managementul afacerii, sarcina efectivă trebuie analizată împreună cu alți indicatori de business, atât financiari. și conducând.

Volumul de lucru eficient ar trebui utilizat în cel puțin trei bucle de management al performanței organizaționale, vezi Figura 4. Aceste bucle sunt:

1. Contur de gestionare a costurilor forței de muncă.

2. Bucla de management al realizărilor.

3. Bucla de gestionare a costurilor de personal.

Figura 4. Sistem de management al personalului pe mai multe niveluri.

Bucla de control al muncii de obicei „legat” de managerul de linie. Responsabilitățile managerilor (diviziunile muncii reglementate) ar trebui să includă asigurarea volumului de muncă uniform al personalului, prevenirea supraîncărcărilor, reducerea la minimum a utilizării greșite a timpului de lucru. Supraîncărcările frecvente indică o organizare slabă a muncii și provoacă erori. Pauze frecvente de fumat, băut ceai etc. indică o lipsă de motivație a angajaților, care afectează în cele din urmă eficiența afacerii. Managerul de linie este responsabil pentru toate acestea. Instrumentul de gestionare a costurilor cu forța de muncă este Monitorizarea Operațională.

Bucla de management al realizărilor de obicei „legat” de managerul de resurse umane. Alături de sarcina efectivă, acest circuit folosește informații despre realizările personalului. În acest caz, sarcina efectivă este utilizată pentru a rezolva cel puțin două probleme. În primul rând, pentru a determina indicatorii de performanță planificați „corecți” (KPI). În al doilea rând, diagnosticarea eșecului personalului de a atinge indicatorii de performanță planificați. Instrumentele pentru rezolvarea acestor probleme sunt instrumentele de analiză retrospectivă și rapoartele de experți. Analiza realizărilor și a costurilor cu forța de muncă ar trebui efectuată cel puțin o dată pe trimestru.

Bucla de gestionare a costurilor de personal de obicei „legat” de șeful departamentului de compensare și beneficii și/sau directorul de dezvoltare, planificarea numărului de angajați. Alături de sarcina efectivă, acest circuit folosește și informații despre Factorii care afectează numărul de personal. Instrumentul principal pentru rezolvarea acestei probleme este modelul dinamic al personalului. Valorile Factorilor sunt folosite ca date de intrare pentru un astfel de model. Rezultatul este informații despre costurile standard cu forța de muncă. Planificarea personalului ar trebui făcută cel puțin o dată la șase luni.

Rețineți că toate cele trei bucle sunt independente una de cealaltă, fiecare buclă de control folosește sarcina efectivă ca intrare, orice acțiune corectivă modifică valoarea încărcării efective.

În loc de concluzie

Am examinat modul de gestionare a numărului de angajați cu forță de muncă reglementată utilizând metoda Examinare a costurilor reale cu forța de muncă. Avantajele metodei sunt: ​​precizie ridicată, intensitate scăzută a muncii, cost total de utilizare relativ scăzut. Principalul lucru este că acum nu mai este nevoie să stai cu un cronometru la spatele muncitorilor. Toate măsurătorile sunt efectuate automat și nu numai măsurătorile, ci și procesarea rezultatelor. Prescripţie aceasta metoda este posibilitatea aplicării sale numai în acele departamente în care procesele de afaceri sunt computerizate.

prevăd o întrebare. În majoritatea organizațiilor, majoritatea covârșitoare sunt lucrători a căror activitate nu este strict reglementată. Să-i numim lucrători ai muncii „creative” (ghilimelele înseamnă că s-ar putea să nu fie nimic creativ în munca lor). Soluția propusă poate fi utilizată pentru gestionarea numărului de astfel de lucrători? Răspunsul este da și nu. Da, pentru că principiile generale rămân aceleași. Nu, pentru că multe lucruri trebuie făcute diferit.

Gestionarea numărului de lucrători creativi are două diferențe fundamentale. În primul rând, numărul de personal depinde nu numai de cantitatea de muncă, ci și de „tactica” atingerii obiectivelor. În al doilea rând, pentru cronometrarea Muncii Productive nu este suficient să se măsoare doar OVPRK, deoarece cea mai mare parte a muncii se poate face fără a utiliza un computer. De aici rezultă cel puțin două concluzii. Prima concluzie: pentru a gestiona numărul de muncitori aflați în muncă „creativă”, sarcina de muncă efectivă trebuie măsurată într-un mod diferit. A doua concluzie: pentru a gestiona numărul de angajați, este important să știți nu numai cât de intens lucrează oamenii, ci și ce anume fac. Cu alte cuvinte, structura muncii este importantă.

Managementul personalului în sensul restrâns al cuvântului este definiția numărului necesar și suficient de angajați pentru a efectua o anumită cantitate de muncă. Aceasta este sarcina departamentului HR. Managementul personalului în sens larg Este managementul costurilor resursei cheie a organizației, care este personalul. În conformitate cu metoda de calcul bazat pe activitate, nu numai salariile și toate beneficiile sociale ar trebui transferate la costul acestei resurse, ci și costul închirierii spațiilor, costul tehnologia calculatoarelor si alte costuri. Astfel, managementul personalului în cel mai larg sens al cuvântului este sarcina departamentului financiar.

Numele tuturor programelor sunt condiționate. Numele reale ale programelor diferă de cele folosite în articol.

Institutul de Cercetare din întreaga Rusie
gestionarea și arhivarea înregistrărilor
(VNIIDAD)

Metoda de calcul
personalul arhivelor statului
bazate pe standardele muncii

Moscova, 2004

Metodologia de calcul a numărului de personal din arhivele statului pe baza standardelor de muncă/ Întocmit de: Z.V. Bushmeleva (lider subiect), V.E. Sobolev, L.P. Shotina, editor științific V.D. Sploșnov. Moscova: VNIIDAD, Rosarkhiv, 2004.

Această tehnică este destinată calculării personalului de specialişti, personal administrativ şi managerial şi de serviciu junior al arhivelor de diferite niveluri, indiferent de tipurile de documente stocate.

„Metodologie de calcul a personalului arhivelor de stat pe baza standardelor de muncă” aprobată prin ordinul Arhivelor Federale din 14.01.2004, nr. 9.

Introducere

Baza metodologică pentru întocmirea „Metodologiei de calcul a personalului arhivelor statului pe baza standardelor de muncă” a fost „Recomandările pentru determinarea personalului organizațiilor bugetare pe baza standardelor de muncă”. În acestea, „încadrarea angajaților organizațiilor bugetare se recomandă să fie stabilită pe baza unor materiale normative intersectoriale, sectoriale și locale privind munca, care să permită determinarea numărului necesar de divizii funcționale ale organizației sau ale executanților individuali. Numărul de angajați ai unei organizații bugetare se stabilește pe divizii structurale, separat pentru manageri, specialiști și alți angajați, pentru personalul de producție și de servicii (lucrători)”.

Metodologia de calcul vă permite să determinați numărul necesar de personal al angajaților: specialiști în activitatea principală, precum și alți specialiști care prestează această activitate, personal administrativ și managerial și de serviciu junior al arhivei, nu numai pe divizii funcționale și pe grupe individuale de lucrătorilor, dar și de către arhivă în ansamblu, în domenii individuale activitățile sale.

Metodologia și formulele de calcul al efectivului necesar sunt recomandate pentru utilizare în arhive tipuri diferite, niveluri de subordonare și indiferent de componența documentelor.

Utilizarea standardelor de muncă în calcul este cea mai precisă metodă pentru determinarea numărului necesar de lucrători și evaluarea nivelului productivității muncii acestora.

Sub personalul necesar angajații sunt înțeleși ca numărul care vă permite să finalizați eficient și eficient lucrările de achiziție, contabilitate, asigurarea păstrării și folosirii documentelor dintr-o arhivă anume, precum și a funcțiilor organizatorice și manageriale, sub rezerva respectării unor regimuri bazate științific de munca si odihna si nivelul modern de organizare a muncii.

Specialisti in activitatea principala- sunt specialisti cu calificari superioare si medii care efectueaza lucrari legate direct de principalele functii ale arhivelor: pastrarea si conservarea documentelor, achizitionarea, contabilizarea si utilizarea documentelor, precum si cei implicati in planificarea consolidata si raportarea rezultatelor acestora. domenii de activitate, organizarea muncii organelor deliberative ale arhivei.

Pe baza specificului activităților arhivelor, restauratorii, fotografi, legatorii, operatorii de microfilmare, copiere și alte echipamente de reproducere pot fi repartizați condiționat unui grup special de specialiști în activitatea principală care deservește cele mai importante domenii de activitate ale arhivelor - asigurarea conservarii si folosirii documentelor. Acești specialiști, de regulă, au studii medii de specialitate sau pregătire de specialitate. Numărul acestora trebuie calculat conform formulei utilizate pentru calcularea numărului de specialiști din activitatea principală.

Personal administrativ și de conducere (AUP)- este o categorie de manageri si specialisti care gestioneaza arhiva pe functii - conducerea generala, conducerea diviziilor structurale, contabilitate, personal si suport de birou. Angajații AUP asigură colectarea și procesarea tuturor informațiilor de management, pregătesc, acceptă și implementează decizii de management, participa la solutie practica sarcini științifice și industriale.

Lucrători inginerie și tehnici (ITR)- acestia sunt specialisti in diverse domenii de calificari superioare sau secundare care desfasoara întreținere disponibile în arhiva film, foto, microfilmare, restaurare, echipamente de copiere, echipamente optice de precizie, calculatoare personale și alte tehnologii informatice, precum și întreținerea inginerească a clădirilor și spațiilor arhivei.

Lucrători și personal junior de întreținere (MOS)- angajații care nu sunt implicați direct în îndeplinirea principalelor funcții ale arhivei, dar le deservesc. Aceștia sunt curățenii de spații și teritorii, depozitari, însoțitori de vestiar, lifturi, lucrători care asigură funcționarea echipamentelor inginerești ale clădirilor (încălzire, alimentare cu apă, canalizare, iluminat electric), instrumente și dispozitive automate instalate pe acest echipament.

Pentru a calcula numărul necesar de personal în arhivele statului, se folosesc următoarele tipuri de standarde: rata de timp, rata de ieșire, rata de controlabilitate, rata timpului de serviciu și rata de serviciu.

Rata de timp- Aceasta este cantitatea de timp de muncă stabilită pentru efectuarea unei unități de muncă de către un angajat sau un grup de angajați cu calificări adecvate în anumite condiții organizatorice și tehnice.

Rata de productie- aceasta este o cantitate stabilită de muncă pe care un angajat sau un grup de angajați cu calificări adecvate trebuie să o efectueze pe unitatea de timp de lucru în anumite condiții organizatorice și tehnice.

Rata de controlabilitate este numărul de angajați ale căror activități pot fi gestionate eficient de un singur manager în condițiile organizatorice și tehnice date.

Tariful serviciului - suma necesară obiecte (echipamente, locuri de muncă, vizitatori etc.), pe care un angajat sau un grup de angajați cu calificare corespunzătoare trebuie să le deservească pe parcursul unei unități de timp de lucru în anumite condiții organizatorice și tehnice. Rata de serviciu este o derivată a ratei de timp de serviciu.

Rata timpului de serviciu este timpul de lucru petrecut de un angajat sau de un grup de angajați cu calificările necesare pentru deservirea unei unități a unui obiect (unitate de echipament, suprafață, număr de vizitatori etc.).

Calculele folosind standardele de muncă (vezi anexa) pot fi efectuate în diverse scopuri: pentru a determina sau clarifica personalul necesar al arhivei în ansamblu - atât existentă, cât și nou creată (proiectată), filiala de arhivă, diviziile specifice ale arhivei ; după indicațiile arhivei; dacă este necesar, se asigură că arhiva îndeplinește măsurile prevăzute de programele intersectoriale, sectoriale și regionale; cu o creștere semnificativă reală sau proiectată a volumului de picking și alte tipuri de muncă; când se modifică structura arhivei; necesitatea redistribuirii personalului între diviziile arhivei, când se pune în funcțiune o nouă clădire sau se reconstruiește arhiva etc.

1. Metodologia de determinare a numărului necesar de personal în arhivă în ansamblu

Calculele numărului necesar de angajați din arhivă în ansamblu sunt efectuate pentru toate tipurile de lucrări care sunt efectuate sau ar trebui efectuate (acest lucru este determinat de scopul calculului) în arhivă, atât pentru principalele ( arhivistic) și pentru lucrări administrative și manageriale, precum și de inginerie și lucrări tehnice, economice, auxiliare (dacă se stabilește că întreținerea inginerească, tehnică și economică a arhivei trebuie efectuată de angajații ei obișnuiți).

Este indicat să se facă calcule separat pe categorii de muncitori: specialişti în activităţi de bază, conducători în activităţi de bază, specialişti în personal administrativ şi managerial, ingineri şi tehnicieni, muncitori, personal de serviciu junior, manageri în activităţi non-core.

Această lucrare se recomandă să fie efectuată în următoarea ordine. În primul rând, este recomandabil să se calculeze numărul necesar de angajați pentru activitatea principală. Pentru a face acest lucru, ar trebui să se întocmească o listă cu toate funcțiile din activitatea principală și toate lucrările de arhivă pe care arhiva trebuie să le îndeplinească pentru a-și implementa sarcinile și funcțiile, determinate de legislația arhivistică și aferentă (federală și regională), Regulile de bază pentru Funcționarea Arhivelor Statului Federația Rusă, regulile de lucru ale arhivelor de stat cu documente științifice și tehnice și cinematografice și video, reglementări, alte documente de reglementare și metodologice sectoriale, precum și programe și planuri federale și regionale pentru dezvoltarea afacerilor arhivistice, carta acestei arhive ( reglementări privind arhiva).

Lista include lucrări standardizate și nestandardizate.

Se determină apoi volumul fiecăreia dintre lucrările pe care arhiva este obligată să le desfășoare anual pentru fiecare dintre domeniile de activitate principală într-o anumită perioadă de timp (de exemplu, în următorii cinci ani). Calculul cantității necesare de muncă se efectuează pe baza unei analize a stării și a rezultatelor activităților arhivei din ultimii ani, cu luarea în considerare obligatorie a actualelor programe și planuri federale și regionale pentru dezvoltarea afacerilor arhivistice, recomandări ale organelor de conducere arhivistice - federale și regionale (acest subiect al Federației Ruse) disponibile arhivei propriile previziuni, programe și planuri de dezvoltare.

Din planificarea curentă a activităților de arhivă acest lucru va diferi prin faptul că arhivele sunt de obicei planificate pe baza nivelului de personal aprobat, și nu pe cel necesar. Întrucât personalul multor arhive este insuficient, atunci când planifică și desfășoară lucrări la activitatea principală, arhivele sunt adesea nevoite să încalce termenele stabilite sau standard pentru implementarea lor, să depășească standardele de timp și de producție, să lucreze folosind tehnologii simplificate (deseori la cheltuiala cu calitatea), sau amână în general anumite tipuri de muncă.la nesfârșit.

La efectuarea calculelor care să justifice încadrarea necesară a personalului principal arhiva statului calculele ar trebui să se bazeze pe domeniul de activitate, care ia în considerare factori precum volumul și starea de conservare a fondurilor arhivei cât mai complet posibil; prezența documentelor secrete, unice și deosebit de valoroase, precum și a documentelor cine-foto-fono și a microformelor care necesită depozitare separată și contabilitate specială; măsurile necesare pentru asigurarea siguranței documentelor, crearea unui fond de asigurare și a unui fond de utilizare (care impune crearea de laboratoare sau grupuri pentru restaurarea și microfilmarea documentelor într-un număr de arhive); numărul și componența surselor de achiziție ale arhivei, volumul, componența și starea documentelor (inclusiv documentele de personal) deținute în arhivele departamentale și care pot fi transferate la arhiva statului; volumele anuale proiectate de achiziție ale arhivei statului; disponibilitatea și volumul documentelor arhivei de stat supuse declasificării și descrierii complete; intensitatea utilizării documentelor de arhivă, nevoile proiectate de informare asupra documentelor de arhivă ale diverselor categorii de utilizatori; nivelul de informatizare al arhivei, dotarea tehnică a acesteia în general; plasarea arhivei într-o clădire sau în mai multe teritorii separate; cele mai apropiate perspective de punere in functiune a unor noi sediu de arhiva, noi echipamente etc.

În același timp, ar trebui să se țină cont de factorii care limitează obiectiv sfera de activitate, precum și de creșterea personalului arhivei. De exemplu, din cauza lipsei de rezerve suficiente de spațiu în arhive, precum și a perspectivelor de extindere a acestora în următorii ani, este imposibil să se planifice o creștere a volumelor anuale de achiziție de arhive; lipsa echipamentelor speciale și lipsa fondurilor pentru achiziționarea acestuia nu vor permite creșterea volumului de creare a fondului de asigurări; posibilitățile reale ale bugetului entității constitutive corespunzătoare a Federației Ruse în ansamblu limitează creșterea personalului organizațiilor bugetare etc. Condiția principală pentru eficacitatea muncii în determinarea personalului necesar este să se pornească de la sfera de activitate urgentă și în același timp reală, să nu includă în calcule întregul sfer de muncă care, dintr-un motiv sau altul, nu a avut. a fost efectuată de mult timp.

După întocmirea unei liste și determinarea volumelor anuale necesare pentru fiecare dintre lucrări, se fac calcule ale costurilor cu forța de muncă și personalul necesar pentru realizarea acestor lucrări.

Costurile cu forța de muncă sunt calculate pentru fiecare tip de muncă folosind standarde de muncă - intersectoriale, sectoriale (tipice) sau locale. Cel mai indicat este ca o anumită arhivă să utilizeze normele locale elaborate pe baza normelor standard, o listă de clasificare a lucrărilor, documentele contabile și de raportare ale arhivei, precum și rezultatele verificărilor privind respectarea normelor. Normele standard se aplică în absența normelor locale, a celor intersectoriale - la determinarea costurilor forței de muncă pentru lucrări inginerești și tehnice, întreținerea echipamentelor, munca personalului de service junior etc. Dacă reglementările locale arhivate se bazează pe o durată de 41 de ore saptamana de lucru, este posibil să se recomande utilizarea unui coeficient de multiplicare de 0,025 la determinarea costurilor cu forța de muncă. De exemplu, dacă, conform normelor stabilite pentru o săptămână de lucru de 41 de ore, este necesar să se petreacă 162 de zile lucrătoare cu o durată de 8 ore și 12 minute fiecare pentru organizarea a șase expoziții de documente, atunci în condițiile unui Săptămâna de lucru de 40 de ore, 166 de zile lucrătoare de 8 ore vor fi necesare pentru efectuarea acestei lucrări (162 x 0,025 = 166,05).

Costurile forței de muncă T asupra raționalizării munca și operațiunile sunt definite în două moduri.

1. Prin normele timpului:

Unde N
H vr- rata de timp pe unitatea de lucru, zile.

De exemplu, dacă în cursul anului se preconizează organizarea a patru expoziții de documente de până la 100 de exponate fiecare cu o rată de 27,7 zile lucrătoare pe expoziție (pe baza unei săptămâni de lucru de 40 de ore), atunci costurile anuale de muncă pentru lucrare specificată va fi:

T = 4 x 27,7 = 110,8 persoane zile

2. Prin ratele de producție:

T = N / H exp,

Unde N- cantitatea de munca (munca) in unitati de masura pe an;

H exp- rata de productie in unitati de masura pe specialist pe zi.

Deci, dacă în termen de un an, conform documentelor arhivei, se preconizează executarea a 2.600 de solicitări de natură socială și juridică în rata a trei cereri pe zi lucrătoare, atunci costurile anuale cu forța de muncă vor fi:

T = 2600/3 = 866,7 persoane zile

După calcularea costurilor cu forța de muncă pentru implementarea lucrărilor standardizate, se determină costurile cu forța de muncă pentru implementarea muncii nestandardizate - pe baza datelor de raportare, a părților calculate ale planurilor-rapoarte ale arhivei și diviziilor acesteia pentru anii anteriori, în care se înregistrează costurile cu forța de muncă pentru efectuarea unor astfel de lucrări, iar în unele cazuri - prin mijloace experte.

În plus, rezerva de timp de lucru este determinată pentru îndeplinirea sarcinilor neprogramate și a muncii legate de situații neprevăzute. Rezerva se calculează și pe baza datelor de raportare, a părților calculate din planurile-rapoarte ale arhivei pe anii anteriori, dar nu poate fi mai mare de 3% din bugetul total util al timpului de lucru pentru arhivă.

După aceea, costurile totale cu forța de muncă se calculează prin însumarea costurilor cu forța de muncă primite pentru întreaga gamă de lucrări pe activitatea principală reglementată de norme, precum și costurile cu forța de muncă pentru munca neregulată și o rezervă de timp de lucru pentru îndeplinirea sarcinilor neprogramate și munca legata de situatii neprevazute.

Costul total La pentru toate lucrările la activitatea principală din arhivă stau la baza calculării personalului total necesar de specialiști pentru activitatea principală conform formulei (1):

, (1)

Unde H w- numărul de personal (estimat);

La- costurile totale cu forța de muncă (timp de lucru util) pentru cantitatea de muncă (lucrări), zile sau ore; costurile totale cu forța de muncă se obțin prin însumarea costurilor cu forța de muncă T pentru munca (operațiuni) standardizată și nestandardizată, precum și sarcinile neprogramate și munca asociată situațiilor neprevăzute;

F n- fondul normativ al timpului de muncă per salariat (în acest caz, un specialist) pe an, convențional presupus a fi de 2000 de ore sau 250 de lucrători. zile ;

La n- coeficientul ținând cont de absenteismul planificat al salariaților, reglementat de legislația muncii, - principalul (următorul) și concedii suplimentare, inclusiv concedii pentru angajații cu program de lucru neregulat, concedii pentru invaliditate temporară, concedii pentru studenți, concedii fără plată pentru veterani și pensionari etc.). Coeficientul este determinat de formula

Procentul minim de absenteism planificat, aplicat de obicei pentru organizațiile bugetare, este de 10% din timpul de lucru.

Astfel, în acest caz și în exemplele următoare

K n = 1 + 10/100 = 1,1.

În cazul calculelor specifice ale numărului necesar de personal în arhive, procentul de absenteism planificat trebuie afișat pe baza datelor contabile ale arhivei pentru care se fac calculele sau, dacă această metodă nu poate fi aplicată (pentru de exemplu, pentru o arhivă nou creată), puteți utiliza datele corespunzătoare obținute într-o arhivă similară... Metodologia de determinare a absenteismului planificat reglementată de lege este prevăzută în instrucțiuni Arhivele principale ale URSS pentru calcularea timpului de lucru util (eficient) în arhive, a căror utilizare ar trebui să fie ghidată de modificările actuale. Codul Muncii Federația Rusă.

După cum arată practica, în arhivele statului, absenteismul reglementat de legislația muncii în vigoare și confirmat de datele contabile este mai mare de 10%. De exemplu, dacă procentul de absenteism reglementat de legea muncii pentru o anumită arhivă este de 15%, atunci coeficientul care ține cont de absenteismul planificat va fi

K n = 1 + 15/100 = 1,15.

După calcularea personalului necesar de specialiști pentru activitatea principală, personalul necesar de personal administrativ și managerial, muncitori inginerie și tehnică, muncitori și personal de serviciu junior, precum și directori ai arhivei și diviziilor sale structurale, se determină conform metodologiei. descrise în secțiune. 3-5.

Numărul total necesar de angajați ai arhivei în ansamblu poate fi obținut prin însumarea efectivului necesar pentru toate categoriile de angajați.

Dacă arhiva are divizii structurale cu o delimitare clară a funcțiilor, este indicat să se facă aceste calcule în cadrul fiecărei divizii structurale (departament, laborator), atunci datele obținute pentru anumite divizii cu privire la personalul necesar sunt rezumate în totalul total pentru arhivă. , la care funcţiile de director de arhivă şi adjuncţii săi.

Pentru a realiza eficient și calitativ sfera de activitate pentru care se va calcula numărul de executanți, este indicat să se aducă condiții organizatorice și tehnice de muncă (organizarea locurilor de muncă, aderarea la tehnologia muncii, utilizarea automatizării și mecanizării muncii) în conformitate cu cerințele prevăzute la reglementarile actuale munca arhivelor statului si in normele industriei dezvoltări metodologice active.

Metodologia prezentată este aplicabilă și pentru determinarea personalului necesar pentru arhiva nou creată (proiectată). În acest caz, se întocmește și o listă a funcțiilor prevăzute pentru arhiva proiectată, precum și lucrările care trebuie efectuate de arhivă pentru implementarea acestor funcții (atât pentru activitățile principale, cât și pentru cele neprincipale).

Sfera estimată a lucrării este determinată luând în considerare principalii factori enumerați în secțiune. 1, cu modificările necesare (în funcție de situație specifică). De exemplu, dacă arhiva proiectată nu va avea imediat documente pentru stocare, atunci pentru prima dată i se asigură un personal minim al serviciului de conservare a documentelor.

Pentru calcule, sunt utilizate standardele de muncă locale, precum și standard ale industriei și intersectoriale (a se vedea anexa).

2. Calculul necesarului de personal
specialişti în activitatea principală

Calculele numărului necesar de specialiști pentru activitatea principală, determinate pe baza normelor de timp și de producție, pot fi efectuate în diferite versiuni: în general pentru arhivă (a se vedea secțiunea 1), precum și în cadrul diviziunilor structurale ale arhivă (Tabelul 1), pentru direcțiile individuale ale activității sale sau grupele de lucrări (tab. 2).

Toate calculele sunt efectuate conform formulei (1).

Calculul personalului necesar de specialiști pentru activitatea principală a unei unități structurale este dat pe exemplul departamentului pentru asigurarea conservării documentelor într-o arhivă care stochează documente pe suport hârtie (Tabelul 1).

tabelul 1

Calculul necesarului de personal de specialişti
pentru activitatea principală a unităţii structurale funcţionale a arhivei

	Denumirea funcției	unitate de măsură	Rata timpului, sclave. zile	Rata de producție pentru 1 sclav. zile	Scopul muncii	Forța de muncă costă T, oameni zile
	Verificarea disponibilității și a stării de fapt:	Unitate de stocare
	Perioada sovietică;
	Perioada pre-sovietică
	Înregistrarea rezultatelor verificării disponibilității și stării de fapt
	Verificarea disponibilității microfilmelor fondului de asigurare și a fondului de utilizare
	Înregistrarea rezultatelor verificării disponibilității microfilmelor fondului de asigurare și fondului de utilizare
	Pregatirea carcasei pentru microfilmare
	Plasarea comenzilor pentru carcase de microfilmare	Unitate de stocare
	Pregatirea carcaselor pentru legare si restaurare	Unitate de stocare
	Recepția cazurilor după microfilmare, restaurare și legare	Unitate de stocare
	Marcarea microfilmării	Articol descriptiv în inventar
	Controlul calitatii microfilmelor fondului de asigurare, fond de utilizare
	Dosarul documentației de management (manual)	Unitate de stocare
	Reparații minore ale carcasei
	Emiterea sau acceptarea inventarelor după utilizare în sala de lectură și departamentele de arhivă
	Eliberarea sau acceptarea cazurilor după utilizare în sala de lectură și departamentele de arhivă	Unitate de stocare
	Verificarea corectitudinii căptușelii dosarelor după emiterea către sala de lectură și compartimentele arhivă	Unitate de stocare
	Emiterea sau primirea de microfilme după utilizare
	Numerotarea foilor în cutii (până la 150 litri.)
	Numerotarea foilor in cutii cu materiale vizuale
	Verificarea numerotării foilor în treburile perioadei sovietice
	Plasarea cifrurilor pe copertele cazurilor după procesarea fondurilor	Unitate de stocare
	Marcaj de declasificare
	Identificarea documentelor deosebit de valoroase ale documentaţiei de management	Titlul documentului
	Plasarea unui marcaj „OT” pe carcase	Unitate de stocare
	Primirea cutii pentru stocare permanentă în arhive	Unitate de stocare
	Etichete cutie de ștampilare
	Cutii de etichetare
	Cutii de carton	Unitate de stocare
	Carcase de reîncărcare	Unitate de stocare
	Mutarea cazurilor în interiorul arhivei
	Îndepărtarea prafului de cutii și rafturi	Contor de alergare
	Control asupra condițiilor de temperatură și umiditate ale depozitării documentelor	Observare
	Mentinerea unui caiet de evidenta a primirilor documentelor	Primirea documentelor
	Întocmirea fișelor de fonduri	Foaia de fond
	Modificări ale listelor de fonduri	Foaia de fond
	Întocmirea cardurilor de fond	Card de fond
	Introducerea datelor în informații despre schimbările în compoziția și volumul fondurilor
	Modificări ale cardurilor de fond	10 cărți
	Mentinerea unui index topografic stoc	Card
	Mentinerea registrelor de inventariere
	Gestionarea fondului	Cazul fondului
	Păstrarea pașapoartelor arhivelor		Munca neregulata
	Întocmirea unui pașaport de arhivă		Munca neregulata
	Pregătirea documente normativeși evoluții metodologice pe problemele asigurării securităţii documentelor	Foaie imprimată
	Clarificarea reglementărilor privind departamentul	Poziţie	Munca neregulata
	Dezvoltare a descrierea postului angajații departamentului	Descrierea postului	Munca neregulata
	Participarea la analiza economică a eficienței utilizării bugetului timpului de lucru, respectarea normelor de timp și lucru		Munca neregulata
	Dezvoltarea profesionala a angajatilor departamentului	1 angajat / 1 atelier			12 angajați x 12 ateliere
	Întocmirea unui plan de departament pentru anul	plan de 12 lucrători
	Întocmirea unui raport privind implementarea planului departamentului pe anul	Raport pentru 12 muncitori
	Întocmirea unui raport privind implementarea planului de departament pentru trimestrul
	Redactarea planuri individuale si rapoarte	Plan-raport			12 angajati
	Întocmirea unui raport privind rezultatele activității departamentului pe anul
	Participarea la pregătirea și lucrările organelor științifice și consultative ale arhivei	Întâlnire			2 angajați x 12 întâlniri
	Desfasurarea intalnirilor de serviciu operational in departament	Întâlnire
	Consultanta privind asigurarea securitatii documentelor	Consultare
	Calatorii de afaceri	Călătorie de afaceri
	Costuri totale cu forța de muncă
	Rezerva de timp pentru sarcini neprogramate si munca neprevazuta (in valoare de 3%)
	Costuri totale de muncă T aproximativ

În acest exemplu, forța totală de muncă ar fi crescută cu un multiplicator de 0,025 deoarece a fost derivată în principal din ratele modelului (1988) pentru o săptămână de lucru de 41 de ore.

Astfel, costurile totale cu forța de muncă sunt egale:

T aproximativ = 2828,9 x 0,025 = 2899,6 persoane. zile

Pe baza costurilor totale de muncă primite și a coeficientului de absenteism planificat, efectivul necesar pentru executarea lucrării planificate de departament va fi

H w = 2899,6 / 250 x 1,1 = 12,8 = 13 specialiști.

Indicatorul numărului de angajați va crește dacă rata de absenteism planificată într-un anumit departament (arhivă) este mai mare decât în ​​acest exemplu.

Notă. Dacă în această arhivă orice activitate specifică asupra activității principale este efectuată (sau ar trebui să fie efectuată) nu numai de către specialiști în execuție, ci și de către manageri (de exemplu, șefi de divizii structurale), atunci când se calculează personalul de specialiști , forța de muncă necesară executării acestor lucrări de către conducători , se scad din costurile totale cu forța de muncă ale specialiștilor, iar personalul necesar de specialiști se reduce în mod corespunzător.

masa 2

Calculul necesarului de personal de specialiști pentru activitatea principală,
necesara finalizarii lucrarilor de achizitie a arhivei
documente de gestiune și documente de origine personală,
pe baza timpului și a ratelor de producție

	Denumirea funcției	unitate de măsură	Rata timpului, sclave. zile	Rata de producție pentru 1 sclav. zile	Scopul muncii	Forța de muncă costă T, oameni zile
	Întocmirea unei liste a instituțiilor ale căror documente sunt supuse acceptării pentru păstrare permanentă în arhivă	Instituţie
	Mentinerea unei liste a institutiilor ale caror documente sunt supuse acceptarii pentru pastrare permanenta in arhiva	Instituţie
	Verificarea starii fizico-sanitario-igienice cu documentatia de management ce urmeaza a fi acceptata pentru pastrare permanenta in arhiva	Unitate de stocare
	Primirea cazurilor cu documentație de gestiune pentru stocare permanentă în arhivă:	Unitate de stocare
	Fără a verifica numărul de foi din dosare;
	Cu verificare la fața locului a numărului de foi din fișiere
	Întocmirea listei persoanelor ale căror documente urmează să fie acceptate pentru păstrare permanentă în arhivă	Proprietar
	Mentinerea unei liste a persoanelor ale caror documente urmeaza a fi acceptate pentru pastrare permanenta in arhiva	Proprietar
	Stabilirea relatiilor cu detinatorii de documente personale
	Negocierea transferului documentelor de origine personală pentru păstrarea permanentă în arhivă	Vizita
	Întocmirea unui memoriu pe documentele personale	Memorandum
	Înregistrarea temporară a documentelor de origine personală	Admitere
	Examinarea valorii documentelor de origine personală în procesul de achiziție	Document
	Intocmirea unei liste de livrare a documentelor de provenienta personala	Articol de inventar descriptiv
	Acceptarea documentelor de origine personală pentru păstrarea permanentă în arhivă	Document
	Înregistrarea acceptării documentelor de origine personală pentru păstrarea permanentă în arhivă	Admitere
	Costuri totale cu forța de muncă pe tip de muncă
	Rezervă de timp pentru sarcini neprogramate și lucrări neprevăzute
	Costuri totale cu forța de muncă (T o)

Ca și în exemplul anterior, costurile totale cu forța de muncă sunt majorate cu un factor de multiplicare de 0,025 și vor fi

T aproximativ = 240,7 x 0,025 = 246,7 persoane. zile

Numărul necesar de personal pentru efectuarea acestor lucrări, ținând cont de costurile totale cu forța de muncă și de coeficientul de absenteism planificat (1.1), va fi

H w = 246,7 / 250 x 1,1 = 1 specialist.

3. Metodologia de calcul al necesarului de personal
muncitori ingineri si tehnici

Calcule ale personalului necesar de specialiști care asigură inginerie și întreținere tehnică a clădirilor, spațiilor și diverse echipamente arhiva, poate fi realizată pe baza standardelor profesionale, inter-industriale și industriale de timp, standarde de servicii, standarde de timp de serviciu. Pentru a face acest lucru, utilizați formula (2)

, (2)

Unde Acea- costurile totale de muncă pentru cantitatea de muncă (lucrări) pe an, zile sau ore;
F n
La n- coeficient care ține cont de absenteismul planificat al specialiștilor;
LA- un factor de corecție (egal cu 1,08), ținând cont de specificul muncii acestei categorii de specialiști, care constă în efectuarea probabilă a muncii nestandardizate și unice, precum și a muncii legate de situații neprevăzute.

Masa 3 este un exemplu de calcul al numărului de specialiști care asigură întreținerea unui computer personal.

Tabelul 3

Un exemplu de calcul al numărului de specialiști în întreținerea calculatoarelor personale

	Tipul muncii efectuate	unitate de măsură	Volumul de muncă	Rata timpului pe unitate de măsură, h	Timp petrecut cu cantitatea de muncă, h
Serviciu saptamanal:
	Verificarea performanței dispozitivelor la teste în modul accelerat	1 dispozitiv
	Verificarea și eliminarea virușilor de computer de pe dispozitivele de memorie externe
	Defragmentarea hard disk-urilor	1 unitate
	Verificarea liniilor și dispozitivelor din rețeaua locală (LAN) cu teste offline
	Costuri cu forța de muncă pe săptămână
	Efort pe an (52 de săptămâni)
Întreținere lunară:
	Testarea completă a tuturor dispozitivelor PC cu emiterea unui protocol, inclusiv un LAN, identificarea și corectarea erorilor în alocarea spațiului pe disc
	Livrarea de programe antivirus actualizate și scanarea completă a memoriei discului pentru viruși
	Ungerea dispozitivelor mecanice ale vehiculului (NGMD, streamers, imprimante)	1 dispozitiv
	Curățarea de praf a volumelor interne ale unui computer personal (cu îndepărtarea carcasei)
	Curățarea ecranelor monitorului video de praf și murdărie, reglare și setare, curățarea volumelor interne de praf	1 monitor video
	Curățarea și spălarea matricei de puncte și a capetelor de imprimare cu jet de cerneală	1 imprimanta
	Curățarea tonerului neutilizat a elementelor de imprimare ale imprimantelor laser, curățarea și clătirea opticii, reumplerea la timp a tonerului	1 imprimanta
	Îndepărtarea prafului și spălarea elementului de citire în scanere, lubrifierea pieselor mecanice
	Costuri cu forța de muncă pe lună
	Costuri cu forța de muncă pe an (12 luni)
Întreținere semestrială pentru PC și echipamente periferice:
	Curățarea prafului din volumele interne ale surselor de alimentare PC, curățarea și lubrifierea ventilatoarelor
	Curățarea ecranelor monitoarelor video și a panourilor LCD de praf și murdărie, reglare și reglare	1 monitor video
	Costul muncii pentru o jumătate de an
	Costurile forței de muncă pe an

Costul total al forței de muncă pentru întreținerea PC-ului va fi

T о = 598,0 + 422,4 + 20,4 = 1040,8 persoane. zile

Numărul de personal al specialiștilor implicați în întreținerea a zece PC-uri, astfel, va fi egal cu

H w = 1040,8 / 2000 x 1,1 x 1,08 = 0,62 persoane. = 1 specialist.

Folosind normele de timp, puteți calcula în mod similar personalul altor specialiști din această categorie.

4. Metodologia de calcul al necesarului de personal
personalul administrativ și de conducere al arhivei

Personalul personalului administrativ și de conducere al arhivei depinde de natura, volumul și complexitatea muncii efectuate și ar trebui limitată.

Numărul aproximativ al personalului specificat poate fi setat pe baza procentului din numărul total de angajați din arhivă. Recomandat nu mai puțin de 16% din total.

Această categorie de salariați poate avea următoarea structură: de la 15, dar nu mai mult de 20% - directorul arhivei și adjuncții săi; de la 60, dar nu mai mult de 70% - șefi de departamente, adjuncții acestora, economiști, contabili, angajați din serviciul personalului; de la 15, dar nu mai mult de 20% - muncitori tehnici (secretar manager, dactilograf, functionar, casier, secretar-dactilograf).

De exemplu, în arhivă, cu o angajare totală de 150 de persoane, AUP-ul conform normei va fi de 16%, i.e. 24 de persoane. Dintre acestea: 4 persoane (16,6%) - director și adjuncții săi; 16 persoane (66,7%) - șefi de departamente și adjuncții acestora, serviciul personal, angajați contabili etc.; 4 persoane - executanți tehnici.

Pentru a calcula numărul de manageri la diferite niveluri, este de asemenea recomandabil să se aplice standardele de gestionare. Pentru manageri (inclusiv divizii structurale), numărul subordonaților direcți poate fi de la 5 persoane, dar nu mai mult de 10 persoane.

Mai exact, numărul personalului și componența personalului administrativ și de conducere pot fi determinate de funcțiile îndeplinite (ținând cont de limitele stabilite), inclusiv pentru calcularea numărului de specialişti (personal, contabilitate, suport de birou) - pe baza normelor de timp sau de producţie. Pentru a asigura îndeplinirea funcțiilor statutare ale arhivei se formează structura acesteia, în conformitate cu care se stabilește numărul șefilor de direcție structurale, precum și adjuncții acestora. Pentru a fundamenta și optimiza componența și numărul șefilor diviziilor structurale (în special, la crearea de noi arhive), se recomandă utilizarea „Dispoziții aproximative privind departamentele Arhivei de Stat, Centrul pentru depozitarea documentelor” (Rosarkhiv). ordinul din 11.07.94 nr. 57); „Dispoziții aproximative privind diviziunile structurale ale arhivelor federale” (ordinul lui Rosarkhiv din 07.05.98 nr. 34); „Dispoziție aproximativă privind arhivele arhivei de stat” (ordinul Rosarkhiv din 13.02.2001 nr. 12).

Pentru angajații serviciilor contabile, de birou și de personal, calculul personalului se poate efectua pe baza normelor de timp sau a normelor de producție. Pentru aceasta se folosește formula (1):

,

Unde Acea- costurile totale de muncă pentru cantitatea de muncă (muncă), h;
F n- fond normativ de timp de lucru al unui specialist pe an;
La n- coeficient care ține cont de absenteismul planificat.

Un exemplu de calcul al numărului de angajați din departamentul de contabilitate
pentru efectuarea operațiunii „Contabilitatea mijloacelor fixe”

pentru anul, costurile cu forța de muncă pentru operațiune au fost 1770 h;

fondul normativ al timpului de lucru al unui salariat este considerat convenţional ca 2000 hîn an;

Kn = 1,1.

H w = 1770/2000 x 1,1 = 0,97 = 1 persoană.

Numărul necesar de angajați în departamentul de contabilitate este calculat într-un mod similar pentru a efectua alte lucrări, operațiuni și proceduri. Rezumând datele obținute, numărul necesar este determinat în ansamblu pentru volumul lucrării propuse pe an.

La utilizarea standardelor de servicii, numărul de angajați este determinat în funcție de funcția „aprovizionare materială și tehnică”. Deci, serviciul de aprovizionare economică și material-tehnică are un singur depozitar cu costul valorilor stocate de peste 100 de mii de ruble. pe an sau un șef de depozit (șef de fermă) cu un număr de angajați în organizație de până la 200 de persoane.

5. Metodologia de calcul al necesarului de personal
lucrătorii și personalul junior al arhivei

Este indicat să se calculeze numărul necesar acestei categorii de lucrători pe profesie (dezinfectanți, curățători, însoțitori de vestiar, ridicători, muncitori).

Numărul necesar de muncitori și personal de întreținere junior poate fi calculat folosind normele de timp de service conform formulei (3):

, (3)

Unde Acea- intensitatea totală a muncii (pe an, lună, zi lucrătoare) pentru o anumită zonă de serviciu;
Dar- norma de timp de serviciu pentru o unitate de lucru (suprafață, m 2, număr de vizitatori etc.);
La n- coeficientul absenteismului planificat.

Standardele de timp de serviciu sunt stabilite ținând cont de timpul alocat implementării de către angajați a funcțiilor de bază și suplimentare.

Calculul numărului necesar de personal junior de întreținere este dat folosind exemplul curățătorilor de camere, luând în considerare patru zone de servicii: 1) spatiu de birouri, 2) arhive, 3) case scărilor și 4) instalații sanitare.

Principalele funcții îndeplinite de această categorie de lucrători includ toate lucrările de curățenie. Funcțiile suplimentare includ livrarea produselor și accesoriilor de curățenie la începutul zilei de lucru la locul de muncă și la sfârșitul zilei de lucru la locul desemnat pentru depozitarea acestora. Timpul de livrare a produselor de curățenie și a materialelor auxiliare este luat în considerare la o distanță de până la 100 m. Standardele de servicii sunt stabilite ținând cont de curățarea unică în timpul zilei de lucru.

Deoarece în practică spațiile nu sunt curățate zilnic, frecvența curățeniei este determinată de fiecare arhivă în mod independent.

Tabelul 4

Standarde de servicii pentru curatenitorii

Dacă pe scară există covoare, la norma de timp de serviciu se aplică următorii coeficienți:

scări într-o clădire de la 2 la 5 etaje fără lift, K = 1,6;

casele scarilor in bloc de la 2 la 5 etaje cu lift, K = 1,7;

casele scarilor intr-un bloc de peste 5 etaje cu lift, K = 1,75.

Exemplu de calcul

Suprafața totală a sediului arhivei este 6900 m2, inclusiv:

spatiu de birou - 1602 m 2;

arhive - 5000 m2;

scări într-o clădire de până la 5 etaje cu lift - 248 m 2, în timp ce K = 1,7;

instalatii sanitare - 5 unitati, suprafata totala a acestora este 50 m2.

Aplicarea standardelor de serviciu din tabel. 4, obținem:

Intensitatea totală a forței de muncă pentru întreținerea spațiilor de servicii:

1602 m 2 x 0,025 h = 40,0 pers. h

40,0 persoane h / 8 h x 1,1 = 5,5 pers.

Complexitatea totală a menținerii arhivelor

5000 m 2 x 0,016 h = 80,0 pers. h

Numărul necesar de agenți de curățare:

80,0 persoane h / 8 h x 1,1 = 11,0 pers.

Intensitatea totală de muncă pentru întreținerea scărilor:

248 m 2 x 0,03 h x 1,7 = 12,65 pers. h

Niveluri de personal necesare:

12,65 persoane h / 8 h x 1,1 = 1,7 pers.

Intensitatea totală a muncii de întreținere a instalațiilor sanitare:

50 m 2 x 0,04 h = 2,0 pers. h

Niveluri de personal necesare:

2,0 persoane h / 8 h x 1,1 = 0,3 pers.

Numărul de angajați necesar în patru domenii de servicii:

H w = 5,5 + 11,0 + 1,7 + 0,3 = 18 persoane.

Pentru a calcula numărul necesar de însoțitori de vestiar, ridicători și muncitori se recomandă utilizarea tarifelor de servicii. Deci, este necesară o persoană pe tură pentru a deservi un dulap de până la 200 de locuri.

Numărul de ridicători determinat de numărul de ascensoare și de schimbarea muncii lor:

atunci când escortați o cabină de lift pe schimb, este necesar un lift;

cu utilizare independentă a liftului pe tură pe post - o persoană.

Numărul de lucrători implicați în întreținerea și repararea echipamentelor inginerești ale clădirilor... În această grupă se încadrează următoarele profesii: instalator, electrician întreținere echipamente electrice, electrician reparații echipamente electrice, montator instrumentări și automatizări, montator reparații și întreținere echipamente de ventilație, încălzire și climatizare.

Există două moduri de a determina numărul de lucrători din grupul specificat de profesii.

Prima cale:

Necesar:

De exemplu:

numărul de unităţi de reparaţie complexitate a echipamentelor electrice din arhivă este 402 unități;

standardul de întreținere pentru un electrician este 500 de unitati complexitatea reparației pe zi;

rata de absenteism planificată este 1,1 .

Numărul este egal cu:

402/500 x 1,1 = 0,88 = 1 persoană pe zi

A doua cale:

Pe baza tabelului. 5 stabilesc numărul necesar de lucrători angajați în întreținerea și repararea echipamentelor, în funcție de numărul de unități de complexitate reparații echipamente și de numărul de locuri de muncă din arhivă.

Tabelul 5

Numărul de lucrători angajați în întreținerea și repararea echipamentelor

recomandat pentru utilizare la calcul
personalul arhivelor statului

Caiet de referință de calificare a posturilor de manageri, specialiști și alți angajați: ofițer 3. adăuga. ed. / Ministerul Muncii al Federației Ruse. M., 2001.

Norme cuprinzătoare pentru lucrările de pregătire a publicațiilor de documente și cărți de referință privind documentele GAF al URSS, efectuate în arhivele statului care stochează documentația de gestiune și documentele de origine personală / VNIIDAD. M., 1990.

Norme de timp cuprinzătoare pentru lucrările de pregătire a publicațiilor de documente și cărți de referință privind documentele GAF al URSS, efectuate în arhivele de stat care stochează documente de management, documente de origine personală, documente de coloană sonoră. Partea 2 / VNIIDAD. M., 1991.

Norme de timp cuprinzătoare pentru lucrările de pregătire a publicațiilor de documente și cărți de referință privind documentele fondurilor de arhivă ale Federației Ruse, efectuate în arhivele de stat care stochează documentația de management, documentele de origine personală. Partea 3 / VNIIDAD. M., 1992.

Materiale normative interindustriale pentru raționalizarea muncii a lucrătorilor pentru curățarea teritoriilor și spațiilor / TsBNT. M., 1992.

Standarde interindustriale de timp pentru lucrul pe informații științifice și tehnice. M., 1990.

Standarde intersectoriale pentru numărul de lucrători din serviciul de protecție a muncii în organizații / TsBNT. M., 2001.

Norme de timp standard interindustriale pentru lucrările de întreținere de serviciu a computerelor personale și echipamente și suport organizațional instrumente software/ TsBNT. M., 1998.

Standarde de timp consolidate interindustriale pentru activitatea contabilă și activitati financiareîn organizaţiile bugetare / CBNT. M., 1995.

Standarde de timp consolidate interindustriale pentru lucrul privind suportul documentației de management / TsBNT. M., 1995.

Standarde de timp consolidate interindustriale pentru recrutare și contabilitatea personalului. M., 1991.

Norme consolidate interindustriale de timp pentru lucrul cu documentația științifică și tehnică în arhivele instituțiilor, organizațiilor și întreprinderilor / VNIIDAD; TsBNT. M., 1993.

Standarde de timp pentru munca efectuată de economiști munca financiara... Moscova: Economie, 1990.

Standarde de timp pentru serviciul de curățenie și spații culturale și casnice / TsBNT. M., 1990.

Standarde pentru numărul de lucrători ingineri și tehnici și angajați ai asociațiilor industria hotelierăși hoteluri / TsBNT. M., 1985.

Standarde pentru numărul de angajați ai departamentului de pregătire a personalului (birouri, sectoare) la întreprinderi / CBNT. M., 1990.

Standarde pentru numărul de angajați ai serviciului juridic / CBNT. M., 1990.

Standarde pentru numărul de lucrători angajați în întreținerea clădirilor publice / TsBNT. M., 1988.

Standarde pentru numărul de lucrători pentru întreținerea hotelului / CBNT. M., 1984.

Norme de timp pentru lucrul pe tehnologia arhivistică automată și suport de documentare pentru organele de conducere / CBNT. M., 1993.

Norme de timp pentru lucrul pe suport documentativ al structurilor de conducere organisme federale putere executivă / CBNT. M., 2002.

Standarde de servicii pentru lucrătorii angajați în întreținerea sanitară a gospodăriilor. M., 1996.

Dispoziție aproximativă privind arhivele arhivei de stat: Ordinul din 13.02.2001 N 12 / Rosarkhiv.

Prevederi aproximative privind compartimentele arhivei statului, centrul de păstrare a documentației: Ordinul din 11.07.1994 N 57 / Rosachiv.

Prevederi aproximative privind diviziunile structurale ale arhivelor federale: Ordinul din 07.05.1998 N 34 / Rosarkhiv.

Calculul fondului util (eficient) de timp de lucru în perioada de planificare: Metoda. recomandări / Arhivele principale ale URSS. M., 1982.

Norme tipice de timp și producție pentru principalele tipuri de lucrări efectuate în arhivele statului / VNIIDAD. M., 1988.

Norme tipice de timp și de producție pentru lucrările și serviciile efectuate în arhivele statului folosind un computer personal / VNIIDAD. M., 2001.

Norme tipice de timp și producție pentru principalele tipuri de lucrări efectuate în arhivele statului care păstrează documente de film și foto / VNIIDAD. M., 1984.

Norme tipice de timp și producție pentru principalele tipuri de lucrări efectuate în arhivele statului care stochează documentație științifică și tehnică. M., 1984.

Norme tipice de timp și producție pentru principalele tipuri de lucrări efectuate în arhivele statului care stochează coloane sonore / VNIIDAD. M., 1983.

Rate standard de producție pentru principalele tipuri de lucrări efectuate de laboratoarele de microfotocopiere și restaurare a documentelor arhivelor de stat / Glavarchiv al URSS. M., 1981.

Rate tipice de producție pentru legarea cărților și cartonare. Moscova: Economie, 1990.

Norme tipice de timp pentru lucrul la copierea și reproducerea documentelor / TsBNT. M., 1990.

Normele de timp lărgite pentru lucrări de lustruire și curățare a sticlei. M., 1991.

Normele de timp extinse pentru munca efectuată în arhivele unite care păstrează documente privind personalul instituțiilor, organizațiilor și întreprinderilor / VNIIDAD; TsBNT. M., 1992.

Lista literaturii folosite

Grebnev E.T. Raționalizarea forței de muncă manageriale / E.T. Grebnev, K.A. Smirnov. M., 1980.

V.K. Klyuev Sprijin economic pentru activitățile bibliotecilor / V.K. Klyuev, A.M. Chukaev. M., 1991.

Organizarea științifică a muncii manageriale în aparatul ministerelor și departamentelor: Interuniversitar. sat. / MGIAI. M., 1985.

M.I.Nedostupov Raționalizarea forței de muncă: manual. indemnizatie. T. 1 / M.I. Nedostupov, V.N. Godionenko, A.V. Chirkov; Sankt Petersburg, Universitatea de Economie și Finanțe. SPb, 1995.

Fundamentele organizării științifice a muncii în arhivele statului: Metoda. recomandări / VNIIDAD. M., 1986.

Economia muncii. Carte. 1, 2 / Sankt Petersburg, Universitatea de Economie și Finanțe. SPb, 1993.

Timpul și ratele de producție pentru principalele tipuri de lucrări efectuate în arhivele statului, de regulă, sunt concepute pentru efectuarea fiecărei lucrări, operațiune de către un singur executant.

Normele locale pot fi agregate sau calculate pe tip de muncă și operațiuni și sunt stabilite pentru o săptămână de lucru de 40 de ore. Tarifele ar trebui să țină cont de timpul pentru munca pregătitoare și finală, auxiliară, întreținerea organizatorică și tehnică a locurilor de muncă, odihna și nevoile personale ale artiștilor executanți. Procedura de elaborare a normelor de timp și de dezvoltare este stabilită în liniile directoare: Fundamentele organizării științifice a muncii în arhivele statului / Glavarchiv al URSS; VNIIDAD. M., 1986.

Calculul fondului util (eficient) de timp de lucru în perioada de planificare: Metoda. recomandări / Arhivele principale ale URSS. M., 1982.S. 1-6; Adj. 1; nn. 4.1-4.8. (Cursele de apărare civilă nu sunt incluse momentan în numărul de absenteism, iar timpul necesar desfășurării acestora este luat în considerare în totalul costurilor cu forța de muncă, alături de orele de îmbunătățire a calificărilor lucrătorilor arhivei).

În exemplele de calcul, am folosit „Normele tipice de timp și producție pentru principalele tipuri de lucrări efectuate în arhivele statului” (M., 1988), precum și normele Arhivei Militare de Stat Ruse (RGVA), Arhiva de Stat Rusă de Istorie Socio-Politică (RGASPI) și arhiva de stat a economiei ruse (RGAE).

Standarde pentru numărul de lucrători angajați în întreținerea clădirilor publice / TsBNT. M., 1988.S. 5.

Standarde pentru numărul de lucrători angajați în întreținerea clădirilor publice / TsBNT. M., 1988.S. 11.

Pentru denumirile echipamentelor, definiția categoriei de complexitate și reparație a acestuia, a se vedea: Standarde pentru numărul de lucrători pentru întreținerea hotelului / TsBNT. M., 1984.S. 44-53.

Standarde pentru numărul de lucrători pentru întreținerea hotelului / CBNT. M., 1984.S. 27.

Care este efectivul unei companii sau al unei întreprinderi? În plus, vom examina în detaliu toate aspectele acestei probleme, inclusiv ce înseamnă această definiție. Esența acestui concept este determinată de natura activităților companiei, cât de laborioase și complexe sunt procesele sale de producție. Indicatorii numărului de angajați ar trebui să fie influențați de factori precum gradul de mecanizare și automatizare a acestor procese.

Pe baza acestor indicatori se stabilește planificarea, adică. normativ, numărul de angajați ai întreprinderii. În realitate, însă, este extrem de problematic să-l furnizezi. Caracteristicile și cifrele exacte ale așa-numitului salariu vor fi mai obiective. Cu alte cuvinte, aici vorbim despre numărul real, adică. asupra numărului de angajați înregistrați oficial în organizație. În acest caz, numărul total de angajați este împărțit în trei categorii principale.

Care sunt categoriile de angajati ai companiei?

Ele pot fi împărțite în următoarele tipuri.

1. Angajații permanenți. Adică aceștia sunt acei muncitori care au fost angajați pe o perioadă de cel puțin un an în baza unui contract, și cel mai adesea pe perioadă nedeterminată.
2. Temporar. Aceștia sunt angajații care au fost angajați pe o perioadă de până la 2 luni. Aceasta include și persoanele duse la organizație pentru a înlocui un angajat care lipsește din orice motiv. În acest caz, acestea sunt acceptate până la 4 luni. De obicei, nu are sens ca astfel de angajați să fie incluși și în statisticile numărului de angajați.
3. Sezonier. Angajat de stat pentru a presta muncă sezonieră până la șase luni. Acești muncitori sunt adesea angajați în întreprinderile agricole. De obicei, vara, numărul de angajați crește semnificativ, iarna scade.

Există și angajați neprogramați. Acest grup include cu normă parțială externă, precum și salariații care au fost implicați pentru locuri de muncă speciale sau cu caracter unic, sau cei cu care s-au încheiat contracte de drept civil. Și, de asemenea, cei care primesc o bursă de la întreprindere sau au fost trimiși de la aceasta la studii. Anumiți alți angajați sunt, de asemenea, considerați angajați neprogramați.

Numărul de salarii poate fi folosit și pentru a determina această medie pe o anumită perioadă, cum ar fi o lună sau un an. Totodată, studiul statistic al numărului determină indicatorul numărului de prezență la vot. Acest lucru este de fapt legitim, deoarece adesea nu toți angajații le vizitează la locul de muncă zilnic. Prin urmare, cifra prezenței la vot este cea mai obiectivă. Dacă trebuie să înregistrați numărul de angajați conform celor mai precisi indicatori, ar trebui să utilizați această din urmă metodă.

Importanța managementului personalului

Pentru orice companie, indiferent de dimensiunea sau profilul ei de afaceri, managementul angajaților este esențial. Fără specialiști buni, nicio organizație nu va putea pur și simplu să-și atingă obiectivele și să-și continue cu succes activitățile, prin urmare, managementul oamenilor este cel mai important, dacă nu cel mai important, aspect al teoriei și practicii managementului. În timpul nostru, au apărut multe principii noi de organizare a producției. Multe dintre ele sunt cu adevărat demne de remarcat și, alături de sisteme și proceduri optime, joacă un rol important în activitatea oricărei organizații.

Dar implementarea tuturor acestor posibilități depinde direct de angajații întreprinderii, adică. de la oameni vii. Rol vital competența, cunoștințele, calificările lor, capacitatea de a rezolva probleme cât mai repede posibil, învață și își îmbunătățesc abilitățile de joc. De exemplu, pentru a gestiona tehnologie nouă, angajatul trebuie să cunoască temeinic cum funcționează cel vechi. Și cel puțin asta. Pentru succes în luptă competitivă este important ca fiecare dintre angajații întreprinderii să aibă cunoștințe suficiente. Ei înșiși, ca lucrători, ar trebui să fie un număr suficient pentru rezolvarea cu succes a sarcinilor.

Prevăzând cererea și oferta de muncitori, absolut orice companie poate înțelege cel puțin aproximativ de câți oameni are nevoie pentru a atinge obiectivul, care ar trebui să fie calificările lor, cum să facă cea mai rezonabilă plasare a personalului.

Toate celelalte lucruri fiind egale, cu cât cifra poate fi numită mai mare, vorbind despre numărul de personal al întreprinderii, cu atât volumul producției va fi mai mare ca rezultat.

Cine este ținta managementului personalului din companie?

Gestionarea oamenilor cu înțelepciune este esențială pentru succesul lor. Acest concept apropiată ca sens de conceptul de management al resurselor umane. Obiectul de control este același în ambele cazuri. Singura diferență constă în abordarea fiecărui angajat și a forței sale de muncă. Și ea, după cum știți, este resursa principală.

Obiectul gestionării numărului de personal este angajatul însuși. In plus, la gestionarea numarului de angajati ai unei companii se studiaza si totalitatea acestora, adica colectivul de munca. Colectivul poate fi înțeles ca întregul personal al companiei, precum și componența uneia dintre unitățile sale structurale, de exemplu, un magazin sau departament. Depinde de specificul companiei. O unitate de producție (de exemplu, o brigadă) poate fi, de asemenea, obiect de studiu.

O caracteristică a unui grup de angajați ai companiei, atunci când aceștia acționează ca obiect al managementului, este relația lor. Ea este cea care îi face o singură echipă și se formează datorită faptului că acest grup de oameni în munca lor urmărește obiective comune.

Subiecții managementului personalului sunt angajații departamentului de personal și managerii și la absolut toate nivelurile posibile.

Un număr mare de probleme sunt implicate în sistemele de management al personalului. Să ne oprim asupra lor mai detaliat.

Despre sistemul de management al personalului

În ce cazuri este necesar să se ocupe de managementul numărului de angajați ai organizației și, în general, de indicatorii numărului de angajați? Acest lucru este valabil mai ales în următoarele cazuri:

1. Când volumele de producție se modifică semnificativ, atât în ​​direcția scăderii, cât și în creștere.
2. Când organizația are probleme financiare semnificative.
3. Dacă proprietarul care deține organizația se schimbă.
4. Dacă structura organizatorică a conducerii se modifică.
5. Dacă are loc o IPO.
6. Dacă printre investitorii sau proprietarii companiei apar străini.
7. Când sunt introduse noi tehnologii IT în sistemele de control.
8. Dacă concurența în industria companiei crește în regiune.

Să aruncăm o privire mai atentă la fiecare dintre aceste cazuri:

Probleme financiare și modificări semnificative ale volumelor de producție.

În acest caz, planificarea numărului de lucrători este cea mai importantă sarcină. Problema depășirii numărului de angajați este deosebit de relevantă pentru companii, cererea pentru ale căror produse este mai degrabă de natură sezonieră, iar în restul timpului este foarte scăzută. Această problemă este deosebit de importantă în timpul nostru, când concurența este în creștere în aproape toate domeniile, acest lucru reduce cererea chiar și pentru produsele companiilor, ceea ce nu poate fi numit relevant doar în unele sezoane. Aceasta, la rândul său, provoacă o scădere a producției. Iar compania, pentru a avea succes, este obligată să mărească profiturile. Ce este nevoie pentru asta? Creșteți volumele de producție reducând în același timp costurile de producție. Cum poate fi redus prețul de cost? Doar prin optimizarea numărului de angajați. În unele cazuri, include și o reducere a numărului de personal din organizație.

Mărimea forței de muncă ar trebui să fie optimă. Dacă sunt prea mulți angajați, acest lucru crește costul întreținerii acestora. Dacă nu este suficient, nu vă permite să creați atât de multe produse câte aveți nevoie pentru a satisface cererea și a obține profit.

Dacă motivul optimizării este complex pozitie financiară organizație, ar trebui mai întâi să determinați modul în care volumul producției (și, prin urmare, indicatorii financiari, deoarece unul depinde de celălalt) depinde de numărul de personal.

IPO, schimbare de proprietate, investitori străini.

Toți acești factori afectează direct schimbarea numărului de angajați ai organizației, deoarece sunt de obicei urmați de schimbări semnificative în managementul companiei, condițiile de muncă și remunerația. Adesea, acest lucru se întâmplă atunci când organizația vine la lucru. echipa noua managerii. Vor să studieze toate aspectele legate de activitățile companiei și, dacă este cazul, să facă modificări. Diagnosticarea sistemului numărului de personal activ este una dintre principalele întrebări care îi interesează.

Concurență sporită.

Dacă concurența crește în zona în care își desfășoară activitatea întreprinderea, devine necesar să facem compania și munca ei mai competitive. Îmbunătățirea muncii și a sistemului de producție este una dintre cele mai importante probleme în acest caz. De exemplu, în cea mai mare parte a companiilor rusești, sistemul de personal auxiliar (de exemplu, personalul de reparații) este slab dezvoltat, doar un număr mic de astfel de lucrători sunt înregistrați oficial sau formele de organizare colectivă a muncii sunt slab utilizate, deși astfel de formularele ajută la reducerea numărului de angajați și, în consecință, a costurilor de întreținere a acestora.

În plus, în companiile rusești(în orice caz, în cea mai mare parte a acestora) raționalizarea forței de muncă nu a fost suficient introdusă. Desigur, există norme. Singura problemă este că majoritatea sunt depășite și la nivelul anilor 80 ai secolului trecut.Aceștia au fost doar câțiva dintre factorii care au afectat numărul de angajați.

Ce metode sunt folosite pentru managementul efectivului?

Adesea, în formarea sistemelor de management pentru numărul de angajați ai unei întreprinderi sau companii, sunt utilizate metode standard de consultanță expertă. Acesta poate fi expert și stabilirea interviurilor, colectarea datelor, analiza documentelor întreprinderii, configurarea diagramelor și modelarea proceselor de afaceri necesare. Acesta din urmă este realizat folosind diverse tehnici. Un exemplu de astfel de tehnică poate fi unul care este construit pe baza analizei funcționale.

Cel mai adesea, aceste metode sunt utilizate în următoarea ordine:

1. Efectuarea de interviuri de configurare, adică specificarea produselor sau serviciilor pe care le produce afacerea, funcții cheie responsabil pentru procesele de afaceri ale unității.
2. Analiza documentelor se realizează de obicei în a doua etapă.
3. Urmează interviuri cu șefii de departamente. Acestea se referă la conținutul procedurilor de afaceri, standardele pentru implementarea acestora, evaluarea calității. Rezultatul acestor interviuri este, printre altele, recomandări pentru optimizarea numărului de personal.
4. În ultima etapă se efectuează o analiză a eficienței economice a activităților întreprinderii și se fac recomandări pentru îmbunătățirea acesteia.

Determinarea numărului de personal

Calculele numărului de angajați nu ar trebui simplificate, deoarece determină munca ulterioară asupra personalului întreprinderii. Din acest motiv, atunci când se determină necesarul de muncă, acestea nu se limitează la calcule formale folosind formule general acceptate, ci se efectuează calcule analitice suplimentare pentru a identifica caracteristicile situației producției.

Deci, în practică, se folosește adesea metodologia de planificare „de la nivelul atins”. În conformitate cu această abordare, numărul de lucrători în perioada de planificare (PP) se calculează după cum urmează:

Chpl = Chb (Iq / Iw), unde Chb este numărul mediu de angajați în perioada de bază, oameni; Iq este indicele modificărilor volumului producției în perioada de planificare; Iw - indicele de creștere a productivității muncii.

Cu toate acestea, în acest caz, există pericolul transferării automate a deficiențelor în utilizarea lucrătorilor în perioada de raportare în perioada de planificare. Prin urmare, calculele ar trebui completate cu o analiză a utilizării fondului de timp de lucru al lucrătorilor, pe baza acestuia, să se elaboreze un plan de acțiune care vizează cea mai bună utilizare a forta de munca, care ar trebui să se reflecte în indicele de creștere a productivității muncii.

Acest tip de analiză este necesar mai ales în cazurile în care politica de personal a întreprinderii este axată pe economisirea costurilor cu forța de muncă, pe calea intensivă de dezvoltare a producției.

Întrucât calculele numărului necesar conform formulelor general acceptate permit obținerea unui indicator mediu anual, este necesar să se analizeze dacă există fluctuații ale cererii de muncă în anumite perioade în raport cu acest indicator mediu anual, cauzate de diferențele de producție.

Mai mult, gama de fluctuații poate fi deosebit de semnificativă dacă este analizată din perspectivă profesională.

Număr planificat muncitori de productie asupra lucrărilor standardizate se determină pe baza intensității forței de muncă a produsului:Chpl = Tpn / (Fr.v * Kv.n), unde Tpn este intensitatea standard de muncă planificată, ore standard;
FR.v - fondul de timp anual util al unui lucrător, h; Kv.n - rata planificată de implementare a normelor.

Intensitatea muncii normative a producției (numărul formulei) este un indicator total, nu ține cont de cât de uniform este distribuită intensitatea forței de muncă pe luni sau trimestre ale anului în funcție de fluctuațiile volumelor de producție. Și aceste fluctuații pot fi destul de semnificative.

Prin urmare, după calcularea indicatorului mediu anual conform formulei, în anumite perioade de timp întreprinderea poate înregistra fie o lipsă de personal, fie un excedent.

Cu toate acestea, este important să cunoaștem nu numai intervalul de fluctuații ale numărului de lucrători (de la necesarul maxim la minim), ci și durata perioadei, care se caracterizează prin surplus sau subofertă a numărului. Numai atunci se poate rezolva problema recrutării personalului în conformitate cu necesarul mediu anual și cu metodele de reglementare a discrepanțelor apărute.

De asemenea, este necesar să se țină seama de natura relației dintre modificarea volumului producției și numărul de angajați: modul în care aceste două procese sunt legate în timp, există întotdeauna o schimbare proporțională a numărului imediat după o scădere ( sau creștere) în producție, sau o modificare a indicatorului numărului are loc după o anumită perioadă de timp, adică cu un anumit decalaj de timp.

După cum arată practica, modificarea indicatorilor volumului producției și numărului de angajați nu are loc sincron: reacția la o modificare a volumului producției nu este imediată. Cert este că intensitatea muncii de producție în condiții de creștere (sau scădere) a producției se formează sub influența, în primul rând, a factorilor asociați organizației. proces de producție la întreprindere.
Justificarea creșterii productivității muncii la multe întreprinderi rusești care operează se bazează pe factori. În acest caz, calculul se efectuează pe baza necesității de a economisi numărul de lucrători pentru toți factorii de creștere a productivității muncii. În acest caz, numărul de angajați ai întreprinderii în perioada de planificare poate fi determinat prin următoarea formulă:Chpl = Chb * Iq + E, unde Chpl este numărul mediu planificat de angajați, oameni. E - modificare generală (scădere - „minus”, creștere - „plus”) a numărului inițial de angajați, persoane.

Această metodă de calcul a cererii totale de muncă a unei întreprinderi poate fi aplicată numai întreprinderilor care operează cu o schimbare stabilă și lină a programului de producție. Este inaplicabil pentru întreprinderile și instalațiile nou create, precum și pentru întreprinderile cu fluctuații semnificative în programul de producție și structura angajaților. Mai precisă și mai justificată, inclusiv pentru întreprinderile și instalațiile nou create, este metoda de determinare a numărului planificat de angajați ai întreprinderii într-un mod direct.
Cele mai comune sunt următoarele metode de bază:

determinarea necesarului de forță de muncă;

intensitatea muncii;

după ratele de producție;

de locuri de muncă pe baza standardelor de întreținere a mașinilor și ansamblurilor și controlului asupra procesului tehnologic.

La planificarea numărului de lucrători se determină prezența la vot și salariul mediu. Numărul aparent de lucrători pe tură (Chyav) este numărul normativ de muncitori pentru îndeplinirea unei sarcini pe schimb de producție pentru producția de produse:Chav = Tr / (Tcm * Dn * S * Kvn), unde Tr este intensitatea muncii din programul de producție, ore standard; Tcm - durata schimbului de muncă sau fondul de schimb al timpului de muncă al unui lucrător, ore; S este numărul de schimburi de lucru pe zi; Dn este numărul de zile de funcționare a întreprinderii în perioada de planificare.
Pentru a calcula numărul mediu necesar de lucrători, se pot aplica două metode principale: calculul prin raportul mediu de salarizare și prin procentul planificat de absenteism:

Chsp = Chav * Ksp, unde Ksp este coeficientul salariului mediu. Acest raport se calculează astfel:

Ksp = Fn / f, unde Fn este fondul nominal al timpului de lucru (numărul de zile lucrătoare calendaristice);f - fondul efectiv de timp de muncă al unui lucrător (număr planificat de zile lucrătoare).

Planificarea numărului de auxiliari care efectuează lucrări pentru care există standarde de serviciu se reduce la determinarea numărului total de obiecte de serviciu, ținând cont de schimbarea de lucru. Coeficientul din împărțirea acestui număr la rata serviciului este numărul real de lucrători.
Numărul de angajați poate fi determinat pe baza analizei datelor medii din industrie, iar în lipsa acestora - conform standardelor elaborate de întreprindere. Standardele de personal, în funcție de scopul lor, pot fi dezvoltate nu numai pentru fiecare funcție individuală de management, grupuri de funcții, întreprinderea în ansamblu, ci și pentru anumite tipuri lucrări (contabilitate, grafică, informatică etc.), precum și pe posturi (designeri, tehnologi, economiști etc.). Numărul personalului de service poate fi determinat conform standardelor consolidate de servicii. De exemplu, numărul de curățători - după numărul de metri pătrați de suprafață, însoțitori de vestiar - după numărul de persoane deservite etc.

Numărul de manageri poate fi determinat ținând cont de normele de gestionare și de o serie de alți factori.

Planificarea personalului profesionist

Schimbările în volume de producție, echipamente și tehnologie, în gama de produse afectează nu numai numărul total, ci și structura profesională și de calificare a lucrătorilor. Pentru a-l planifica sunt folosite diverse abordări și metode. Deci, puteți calcula numărul pentru fiecare profesie (grup profesional), iar pe baza acestuia, prin însumare, se determină numărul total de lucrători și apoi ponderea fiecăruia. grup profesional in total.
Calculul poate fi efectuat într-un alt mod: în primul rând, se determină numărul total de lucrători, iar apoi se repartizează în conformitate cu structura existentă (sau specificată sau prevăzută) pe profesii (grupuri profesionale).

În primul caz, există pericolul ca numărul total de ocupații, calculat pentru fiecare dintre ele pe baza unei metodologii proprii, să nu corespundă cu numărul total calculat în mod agregat, iar diferențele pot fi foarte semnificative.
În al doilea caz, precizia calculului depinde de definiție corectă cel mai structura profesionalăîn perioada următoare. Există cel puțin trei metode de calcul al structurii. Prima dintre ele se bazează pe utilizarea metodei extrapolării: compararea structurii profesionale a lucrătorilor dintr-o întreprindere pe o perioadă lungă (un număr de ani), identificarea tendințelor emergente și răspândirea acestora în perioada viitoare.

Deoarece rezultatele sondajelor privind componența profesională a lucrătorilor din industrie, efectuate periodic de organele de statistică, au arătat că structura profesională este destul de stabilă: schimbări semnificative sunt detectate doar pe o perioadă lungă (5-10 ani). Adevărat, aceste concluzii erau legate de condițiile unei economii planificate și ale întreprinderilor de funcționare relativ stabile. Prin urmare, o abordare bazată pe extrapolarea datelor, în forma sa „pură”, este cu greu justificată la nivelul unei întreprinderi care operează într-un mediu de piață. Structura lucrătorilor obținute prin această metodă trebuie ajustată ținând cont de introducerea tehnologiei, restructurarea planificată a producției, schimbările în specializarea întreprinderii în producția de produse.

O altă abordare a calculării structurii prospective a lucrătorilor după ocupație se bazează pe o analiză a modificărilor nivelului productivității muncii pe grupe ocupaționale. Cu cât productivitatea muncii este mai mare, cu atât este mai mic numărul necesar pentru a efectua aceeași cantitate de muncă. O condiție prealabilă pentru aplicarea acestei metode de calcul a viitoarei structuri profesionale a lucrătorilor este organizarea contabilității pentru modificările nivelului productivității muncii nu în general pentru toți lucrătorii, ci pentru lucrătorii din cele mai masive profesii. În plus, o creștere a productivității muncii ar trebui să fie însoțită de eliberarea de numere în exces și, prin urmare, de o schimbare a ponderii acestui grup profesional de lucrători în numărul total.

Când preziceți structura profesională a personalului, puteți utiliza aparatul procesele Markov... Această metodă se bazează pe evaluarea probabilității transferurilor interprofesionale din motive de rotație (inclusiv revenirea în grupul anterior după plecare) și extrapolarea tendințelor existente. Cel mai simplu mod de a estima probabilitățile de tranziție în modelul Markov poate fi obținut ca detalii ale tranzițiilor corespunzătoare. Cu toate acestea, atunci când utilizați această metodă, trebuie respectată o cerință importantă: direcționalitatea și intensitatea predominante mișcare profesională lucrătorii din întreprindere trebuie să fie într-o anumită măsură stabili și inerțiali, ceea ce este relevat de analiza preliminară corespunzătoare.

În același timp, o analiză a raționalității utilizării forței de muncă este de mare importanță, deoarece o creștere a nevoii de noi lucrători poate fi adesea compensată cu mai multe utilizare deplină munca angajata.

La conducere calcule planificate numărul necesar de personal de către diviziile structurale ar trebui să-și implice liderii în această activitate.

Caracteristici ale etapei moderne de management al personalului

Vorbind despre stadiul prezent evoluția managementului personalului, tot mai des se vorbește despre trecerea de la managementul personalului la managementul resurselor umane.

Managementul resurselor umane se caracterizează prin considerarea personalului drept una dintre cele mai importante resurse ale organizației, necesară atingerii scopurilor acesteia. Angajații sunt cea mai importantă resursă a organizației care trebuie păstrată, dezvoltată și utilizată în competiție. Depinde de personal utilizare eficientă toate celelalte resurse.

Integrarea managementului HR în strategie generală organizare - cea mai importantă diferență între managementul resurselor umane și managementul personalului.

Tendințele moderne în evoluția managementului resurselor umane, pe lângă cele indicate mai sus, sunt următoarele:

trecerea de la activități fragmentate ale personalului de serviciu la integrarea funcțiilor de conducere și a funcțiilor de personal;

profesionalizarea funcției de management al resurselor umane;

internaţionalizarea funcţiei de management al resurselor umane;

creștere în managementul resurselor umane gravitație specifică functii de aprofundare parteneriatul socialși reglementarea relațiilor de muncă;

trecerea de la formarea avansată la dezvoltarea resurselor umane.

În ceea ce privește Rusia, o abordare tehnocratică a managementului domină în țara noastră de zeci de ani. Planurile, bugetele, structurile etc. au fost în prim plan.

Politica ideologică a personalului era apanajul organelor de stat și de partid. Monopolul în lumea muncii a dus la o îngustare a motivației muncii și la o productivitate scăzută.

În prezent, odată cu trecerea la piață, situația se schimbă. Practica arată că capacitățile umane sunt decisive în atingerea oricăror obiective. Principalul potențial al oricărei întreprinderi este personalul acesteia. Gestionarea oamenilor este esențială pentru toate organizațiile, fără excepție.

Majoritatea experților sunt de acord cu afirmația că există cinci funcții principale pe care managerii le îndeplinesc: planificarea, organizarea, recrutarea, conducerea și controlul. Împreună, aceste funcții constituie ceea ce este denumit în mod obișnuit procesul de control.

Între timp, forța de inerție este mare. Nu toți șefii de întreprinderi și-au dat seama de necesitatea renunțării la politica tradițională de personal (bazată pe principii autoritare, metode administrative) și trecerea la o politică de management al resurselor umane.

În zilele noastre, fiecare organizație are nevoie de un departament care se ocupă de managementul personalului. Numele și structura acestei subdiviziuni pot fi diferite (serviciul de management al personalului, resurse umane, departamentul de resurse umane etc.). Modern servicii de personal nu este suficient, așa cum era înainte, doar emiterea de comenzi pentru angajați și stocarea informațiilor despre personal - Această unitate ar trebui să efectueze managementul personalului în conformitate cu obiectivele activităților organizației, ar trebui să fie îmbunătățită constant, actualizată în conformitate cu schimbările din scopurile organizației.

Managerii de personal ar trebui să aibă cunoștințe în domeniul managementului personalului în aspecte organizatorice și manageriale, juridice, contabile și documentare, pedagogice, sociale, psihologice, sociologice și alte aspecte care să le permită desfășurarea întregului ciclu de lucru cu personalul.

Până de curând, însuși conceptul de „management al personalului” era absent în practica managementului. Adevărat, sistemul de management al fiecărei organizații avea un subsistem funcțional de management al personalului și dezvoltare sociala echipa, dar cea mai mare parte a volumului de muncă privind managementul personalului a fost efectuată de șefii de linie de departamente.

Principalul unitate structurală pentru managementul personalului din organizație este departamentul de personal, căruia îi sunt încredințate funcțiile de angajare și concediere a angajaților, precum și de organizare a pregătirii, perfecționării și recalificării acestora. Pentru a îndeplini aceste din urmă funcții, sunt adesea create departamente de formare sau departamente de pregătire tehnică.

Departamentele de HR nu sunt nici metodice, nici informaționale, nici centre de coordonare. munca de personal... Acestea sunt separate structural de departamentele de organizare a muncii și salarizare, departamentele de protecție și siguranță a muncii, departamentele juridice și alte departamente care îndeplinesc funcțiile de management al personalului. Pentru a rezolva problemele sociale din organizații se creează servicii cercetarea socială si serviciu.

Serviciile de management al personalului, de regulă, au un statut organizațional scăzut și sunt slabe din punct de vedere profesional. Ca urmare, aceștia nu îndeplinesc o serie de sarcini legate de managementul personalului și asigurarea condițiilor normale de muncă.

Printre acestea se numără unele atât de importante precum:

diagnostice socio-psihologice;

analiza și reglementarea relațiilor de grup și personale, relațiile dintre manager și subordonați, managementul producției și conflicte socialeși stresul;

suport informativ al sistemului managementul personalului; managementul angajării;

evaluarea si selectia candidatilor pentru posturile vacante, analiza resurse umaneși nevoile de personal; marketing HR;

planificarea și controlul unei cariere în afaceri;

adaptarea profesională și socio-psihologică a angajaților;

managementul motivației muncii;

reglementarea problemelor juridice ale relațiilor de muncă;

respectarea cerințelor de psihofiziologie, ergonomie și estetică a muncii.

Dacă mai devreme, în condițiile sistemului de comandă-administrativ, aceste sarcini erau considerate secundare, atunci în timpul tranziției pe piață au ieșit în prim-plan, iar fiecare organizație este interesată de soluția lor.

La baza conceptului de management al personalului unei organizații în prezent se află rolul din ce în ce mai mare al personalității angajatului, cunoașterea atitudinilor sale motivaționale, capacitatea de a le forma și dirija în conformitate cu sarcinile cu care se confruntă organizația.

Situația care s-a dezvoltat în țara noastră, schimbările din sistemele economice și politice poartă simultan atât mari oportunități, cât și amenințări serioase la adresa fiecărei persoane, stabilitatea existenței sale, introduc un grad semnificativ de incertitudine în viața aproape oricărei persoane.

Managementul personalului în condiții socio-economice moderne este de o importanță deosebită: vă permite să generalizați și să implementați o serie întreagă de probleme de adaptare a unui individ la condițiile externe, ținând cont de factorul personal în construirea sistemului de management al personalului unei organizații. Se pot distinge trei factori care au un impact asupra oamenilor dintr-o organizație.

Prima este structura ierarhică a organizației, unde principalul mijloc de influență este relația putere-subordonare, presiunea asupra unei persoane de sus cu ajutorul constrângerii, controlul asupra distribuției bogăției materiale.

Al doilea este cultura, adică. valori comune dezvoltate de o societate, o organizație, un grup de oameni, normele sociale, atitudinile de comportament, care reglementează acțiunile individului, îl obligă pe individu să se comporte astfel, și nu altfel, fără aparentă constrângere.

În al treilea rând - piața - o rețea de relații egale bazate pe vânzarea și cumpărarea de produse și servicii, relații de proprietate, echilibrul intereselor vânzătorului și cumpărătorului

Concluzie

Pentru funcționarea eficientă a oricărei organizații, este necesar un management de înaltă calitate a personalului. Managementul oamenilor include asigurarea cooperării între toți membrii forței de muncă, politica de personal, instruirea, informarea, motivarea angajaților și alte componente importante ale muncii unui manager.

Managementul personalului este un impact sistematic, sistematic organizat cu ajutorul unor măsuri organizatorice, economice și sociale interdependente asupra procesului de formare, distribuție, redistribuire a muncii la nivelul întreprinderii, asupra creării condițiilor de utilizare a calităților muncii ale salariatului ( forta de munca) pentru a asigura functionarea eficienta a intreprinderii si dezvoltarea integrala a lucratorilor angajati in aceasta.

Planificarea cerinţelor de personal include: evaluarea potenţialului disponibil al resurselor de muncă; evaluarea nevoilor viitoare; dezvoltarea programelor de dezvoltare a personalului.

Cele mai comune sunt următoarele metode de bază de planificare a personalului: determinarea nevoii de forță de muncă; intensitatea muncii; după ratele de producție; de locuri de muncă pe baza standardelor de întreținere a mașinilor și ansamblurilor și controlului asupra procesului tehnologic.

Bibliografie

Gercikova I.N. Management. - M., 2004 - 498 p.;

Genkin B.M. Fundamentele managementului personalului. 2001 - 439 p.

Maslov E.V. Managementul personalului întreprinderii. - M., 2001 - 357 p.;

Odegov Yu.G., Zhuravlev P.V. Managementul personalului. - M., 2001 - 407 p.;

Fundamentele managementului personalului. Ed. manual. Genkina B.M., - M., 2001 - 290 p.;

Sedegov R.S. Managementul personalului: angajații ca factor de succes al întreprinderii - Minsk, 2001 - 463 p.

Travin V.V., Dyatlov V.A. Fundamentele managementului personalului. 2001 - 437 p.

Tarasov VK Personal-tehnologie: selectia si pregatirea managerilor.-L: "Inginerie mecanica", 2001 - 354 p. ...

Managementul personalului. Tutorial... Ed. V.Yu. Serbinsky, 2002.

 

Ar putea fi util să citiți:

• Artizanat din plastilină pentru ziua cosmonauticii;
• Ghicitori de școală - activitate distractivă pentru copii;
• Cum să modelezi un liliac de plastilină pas cu pas cu o fotografie;
• Brelocuri brodate Schema de brelocuri brodate;
• Joc de stație „târg”;
• Jocuri în tabăra de vară pentru copiii de școală primară;
• Concursuri de tabără pentru copii;
• Ghicitori pentru copii despre transport;