Exemple de evaluare a cazurilor cu soluții pentru vânzători. Centrul de evaluare ca metodă de evaluare a personalului dintr-o organizație. lucru in echipa

Orice companie mare se confruntă cu problema evaluării personalului său într-o zi. O astfel de monitorizare este necesară pentru a afla nivelul de eficiență (sau, cu alte cuvinte, eficiența) activitatea de muncă angajați.

Dragi cititori! Articolul vorbește despre soluții tipice probleme legale dar fiecare caz este diferit. Dacă vrei să știi cum rezolva-ți problema- contactați un consultant:

Este rapid și ESTE GRATUIT!

Există multe modalități și tehnici de determinare a fructificării muncii. Și printre acestea, metoda Centrului de evaluare a evaluării cuprinzătoare este departe de a fi ultima.

Ce este?

Centrul de evaluare (AC) este cel mai precis și de încredere dintre toate metodele de evaluare a personalului.

Cu ajutorul acestuia, nu numai că îl puteți cunoaște profund pe angajat - calitățile sale psihologice, avantajele și dezavantajele -, ci și să identificați:

cât de mult corespunde poziției pe care o ocupă (sau, poate, va lua);
ce trăsături profesionale posedă.

Și, de asemenea, pentru a-și afla potențialul de specialist.

Această tehnică de evaluare este un fel de cheie pentru funcționarea cu succes a companiei.

Istoria centrului

AC a fost inițial dezvoltat pentru a selecta ofițeri pentru armatele germană și britanică. A fost în anii 30 ai secolului XX. Atunci metoda nu purta încă un astfel de nume și se intersecta doar cu prezentul în esența sa.

În acei ani a fost folosită pentru prima dată evaluarea acțiunilor militare în situații simulate. Acest lucru a fost făcut pentru a studia abilitățile ofițerilor și disponibilitatea lor în luptă pentru a ști fără echivoc cum se va comporta această persoană dacă o situație similară apare în realitate. Aceasta a devenit baza pentru fondarea Centrului de evaluare.

Metoda a fost dezvoltată în continuare în timpul celui de-al doilea război mondial. În timp, astfel de experimente s-au mutat fără probleme în mediul de afaceri. A fost utilizat în organizații din 1956.

AT&T este cea mai mare Companie americană- apoi a construit o clădire concepută special pentru evaluarea și analiza lucrătorilor. Instituția a fost numită centrul de evaluare, iar mai târziu numele a fost transferat însuși metodei.

Metoda a început treptat să se răspândească și deja în anii '60 și '70 a fost folosită cu putere și în principal companii industriale SUA și Marea Britanie. A apărut în Rusia în anii 90, când metodele vechi au încetat să dea rezultate.

În prezent, CA este considerată pe bună dreptate una dintre cele mai bune metode de evaluare.

Scopurile și obiectivele metodei de evaluare

O lipsă acută de manageri talentați la toate nivelurile de management este problema # 1 în orice companie mare... Această situație îi împinge pe manageri să caute astfel de angajați care vor duce întreprinderea în prim plan și nu o vor trage în jos.

Identificarea managerilor competenți competenți în rândul managerilor și al lucrătorilor obișnuiți este obiectivul principal al centrului de evaluare.

Obiectivele metodei sunt următoarele:

Furnizați organizației personal competent (în cazul în care metoda este utilizată pentru recrutare).
Diagnosticați angajații companiei în ceea ce privește nevoile lor de formare și dezvoltare. Încurajați personalul să se auto-dezvolte.
Faceți cea mai exactă estimare calități profesionale manageri și alți profesioniști.
Optimizați funcția de management a organizației.
Formați o rezervă de personal. Găsiți acei oameni printre angajații care sunt capabili să devină lideri. Determinați pentru ei un program de dezvoltare și promovare ulterioară.

AC va face posibilă plasarea corectă și „aruncarea” în rândul personalului companiei.

Avantajele și dezavantajele centrului de evaluare

Această tehnică are avantajele și dezavantajele sale.

Demnitate	dezavantaje
AC oferă angajaților o înțelegere a strategiei companiei în care doresc să lucreze sau lucrează deja.	Evaluarea personalului în acest mod va fi mult mai scumpă decât un simplu interviu sau testarea internă a angajaților.
AC este o evaluare obiectivă 100%. Numai cu ajutorul acestei tehnici, personalul poate fi studiat atât de cuprinzător și de profund.	Timp. Dacă un interviu sau un test se poate desfășura în afara locului de muncă, atunci AC este posibil doar în timp de muncăși va dura în medie o zi și jumătate.
Metoda identifică angajații care doresc și se vor dezvolta. Iar acest lucru permite companiei să investească mai rapid în instruirea personalului.	Pentru un AC cu drepturi depline este necesar să se instruiască observatori recrutați din oamenii care lucrează în organizație. Trebuie alocate trei zile pentru instruire.
Programul este ușor perceput de către clasificată. Rezultatele sale sunt perfect de înțeles.	—
Procedura în sine este o anumită etapă de dezvoltare. Scorul rezultat inspiră încredere în rândul angajaților.	—
Feedback-ul motivează personalul să se îmbunătățească.	—

Tipologie

Există mai multe tipuri de AC:

Tradiţional- diagnosticarea competențelor personalului.
Strategic- prognozarea dezvoltării organizației, determinarea strategiei acțiune ulterioarăși direcția muncii companiei.
Constructia unei echipe- un astfel de AS reunește manageri de diferite niveluri și specialiști într-o singură echipă.
în curs de dezvoltare- Centrul de evaluare de acest tip creează condiții pentru dezvoltarea personalului.
Individual- o evaluare cuprinzătoare a capului.

Centrul de evaluare, ca modalitate de evaluare a personalului, are propriile sale principii și reguli.

Principii

Evaluarea ar trebui să fie:

complex;
independent;
neechivoc.

Toți participanții trebuie să aibă oportunitate egala să-și demonstreze abilitățile și talentele și să fie în același timp în aceleași condiții.

Evaluarea se efectuează numai asupra comportamentului aparent al subiecților, fără studierea motivelor interne. Acest lucru vă permite să înțelegeți exact ce este necesar pentru corect analiza obiectivă: cum acționează un angajat într-o anumită situație la locul de muncă și cât de mare este eficiența sa în același timp.

Regulile metodei

Factorii care pot influența rezultatul procesului ar trebui eliminați cât mai mult posibil.
Este necesar să se minimizeze posibilitatea participanților de a se comporta intenționat în așa fel încât să-i facă pe plac expertului, anticipându-și așteptările.
Toate exercițiile și testele trebuie să conțină instrucțiuni clare, inclusiv: ordinea acțiunilor; reguli de comportament.
Nu puteți opri subiecții în procesul de finalizare a sarcinii pentru a face altceva.

Etapele AC

Centrul de evaluare cuprinde mai multe etape.

Eu

Elaborarea unui profil de succes necesar pentru o anumită poziție.

În această etapă, experții discută cu managerii ce competențe ar trebui să aibă angajatul.

De exemplu, pentru un manager intermediar, acestea sunt:

impact asupra personalului;
autoorganizare;
capacitatea de a lua decizii etc.

Toate competențele (aceasta este capacitatea de a rezolva probleme profesionale) atunci când sunt evaluate sunt o scală cu o descriere.

Pentru fiecare post există un anumit nivel de competență pe care trebuie să îl aibă un angajat pentru a se afla în acest loc. Etapa vă permite să determinați în ce stadiu de dezvoltare este fiecare dintre abilitățile necesare ale subiectului.

II

Proces de evaluare.

Aici sunt utilizate mai multe tehnici:

joc de afaceri;
interviu;
testarea.

Jocul de afaceri este tocmai acele situații simulate care stau la baza AC.

Astfel de condiții pentru evaluare pot fi, de exemplu: negocieri, muncă pentru atragerea clienților, leadership etc. Jocul se joacă în fața observatorilor special instruiți.

Exemplu de joc:

Directorul companiei și-a încurajat angajații cu un bonus și a stabilit ca acesta să fie emis pentru o anumită perioadă. Dar la momentul primirii Bani s-a dovedit a fi mai puțin decât se aștepta. Atribuire: trebuie să alegeți dintre angajați pe cine să acorde o recompensă și pe cine să refuze. Și explică verdictul tău celor care au rămas fără bonus.

Managerii unei companii, unde a avut loc un joc similar, și-au explicat decizia astfel: fie le-au spus celor care au rămas fără bonus că nu au câștigat-o, fie că ei (managerii) au făcut tot posibilul, dar superiorul liderul a dat ordine în felul său.

Test post-simulare și interviu cazuri de afaceri vă permit să combinați estimările într-un întreg, iar rezultatul rezultat să fie deosebit de precis.

III

Rezultate.

După ce am jucat situația de lucru finalizat, observatorii jocului acordă participantului notele pentru toate competențele necesare.

Acesta formează profilul fiecărui subiect, în care este conturată în mod clar măsura dezvoltării abilităților sale. Totul este înregistrat într-un raport pentru manager.

Merită menționat feedback-ul. Toate rezultatele sunt comunicate participanților. Sunt indicate deficiențe și se oferă recomandări pentru îmbunătățirea abilităților. Acest lucru sporește motivația specialiștilor companiei pentru auto-dezvoltare.

Metodologie pentru diagnosticarea abilităților profesionale

Este clar că dintre cei doi candidați cu aceleași abilități profesionale funcționale pentru o funcție managerială, cel cu un nivel ridicat de competențe este cel mai potrivit. Deoarece abilitățile sunt ușor de învățat, mai ales dacă solicitantul pentru poziția învață rapid, dar să se dezvolte nivelul potrivit competența nu este ușoară.

Aceasta este de cel puțin 1,5-2 ani:

eforturi care vizează în mod special îmbunătățirea unei anumite abilități;
antrenamente regulate;
activități practice în această direcție.

Deci, diagnosticul constă în trei puncte:

Model de competență.
Unelte de evaluare.
Combinarea instrumentelor cu practica.

Unelte de evaluare

Instrumentele de evaluare la AC sunt împărțite în 2 tipuri: constatarea și promovarea.

Instituirea instrumentelor:

diagnostic;
măsurători de control;
profilul afacerii;
recomandări pentru promovare.

Instrumente promoționale:

rating;
selecție de experți;
consolidarea publică a modelelor de competență;
stratificare;
rotație.

Utilizarea acestor instrumente la AC permite evaluarea cea mai obiectivă a angajaților.

Ce se evaluează în cursul UA?

Deși pentru fiecare poziția de conducere are propriul său „profil de succes”, în majoritatea cazurilor următoarele criterii sunt evaluate pe o scară de cinci puncte:

intelectual;
emoţional;
comunicare;
Stimă de sine;
abilități de conducere.

Indicatorii de scară sunt după cum urmează:

Incompetență absolută- angajatul este iresponsabil și nu simte dorința de a se schimba, darămite să se dezvolte.
Incompetență temporară- competența poate fi dezvoltată.
Rata medie- angajatul este de încredere în situații normale.
Competență ridicată- specialistul este deosebit de fiabil, chiar și în cazuri non-standard.
Indicator lider- participantul la UA se distinge prin calm în caz de forță majoră și este capabil să gestioneze orice număr de subordonați în cele mai dificile situații.

Rezultatele centrului de evaluare sunt compilate sub forma unui raport pentru fiecare participant la program.

Centrul de evaluare este cel mai mult metodă eficientă evaluarea potențialului personalului. Iar rezultatele sale nu sunt doar identificarea unui posibil manager, ci și o mare realizare pentru participanți, indiferent de rezultatul testului.

Pentru că fiecare dintre ei, cu ajutorul feedback-ului, își va afla cu siguranță principalele greșeli și va primi recomandări pentru a lucra asupra lor.

CERERILE ȘI APELURILE SUNT ACCEPTATE 24/7 și FĂRĂ ZILE.

Centrul de evaluare - o metodă occidentală de succes de evaluare a personalului este din ce în ce mai răspândită la întreprinderile rusești. Tehnologia implică testarea abilităților și abilităților de afaceri, precum și a caracteristicilor personale ale angajatului, necesare pentru rezolvarea sarcinilor corespunzătoare unei poziții specifice.

Excursie istorică

Pentru prima dată, tehnologia, denumită acum centrul de evaluare, a fost aplicată în armata britanică. În anii 40 ai secolului XX, tinerilor ofițeri li s-a cerut să rezolve misiunile de luptă în exerciții care simulează lupta. Mai târziu, folosind această metodă, au început să instruiască ofițeri de informații ai Agenției Centrale de Informații din SUA.

American Telephone și Telegraph a fost primul care a început modelarea sarcinilor de afaceri. Pentru a instrui angajații, AT&T a construit o clădire specială. Această clădire a dat numele celei mai reușite tehnologii pentru lucrul cu personalul secolului XXI. „Centrul de evaluare” - acesta a fost numele clădirii istorice.

De zeci de ani, tehnica de evaluare s-a impus ca fiind cea mai eficientă. Concluziile obținute ca urmare a aplicării tehnicii sunt cele mai apropiate de rezultatele reale. Conform cercetărilor efectuate de British Psychological Society, fiabilitatea rezultatelor centrului de evaluare este de 65-70%. Pentru comparație, rezultatele unui interviu periodic cu un candidat sunt estimate la nivelul de 5-19%.

Zona de aplicare

Tradus în limba rusă, cuvântul evaluare înseamnă evaluare. În versiunea rusă, denumirea frecvent utilizată pentru metodă este centrul de evaluare. Inițial, tehnica a fost utilizată pentru a selecta candidații pentru funcții de responsabilitate. În viitor, domeniul de aplicare al metodei s-a extins semnificativ. În prezent, centrul de evaluare practică:

să evalueze conformitatea competențelor angajatului cu modelul ideal de competențe în funcția corespunzătoare;
să identifice capacitatea angajaților pentru dezvoltarea carierei;
a forma rezerva de personal companii;
să întocmească programe individuale pentru dezvoltarea profesională a angajaților.

Competența este înțeleasă ca un set de calități (abilități, abilități, motive) care contribuie la atingerea obiectivelor într-un anumit loc de muncă. Particularitatea verificării conformității unui angajat folosind metoda centrului de evaluare este identificarea potențialului unei persoane și nu o evaluare a meritelor anterioare.

Esența metodei

Un centru de evaluare este un complex de activități de evaluare care dezvăluie succesul unei persoane în activitate profesională... Criteriile sunt stabilite de modelul de competență. Exercițiile de testare sunt concepute sub formă de lecții individuale, jocuri de afaceri, discuții și alte sarcini.

Procedura completă în versiunea clasică durează 1-2 zile. Sunt evaluați mai mulți angajați sau solicitanți pentru funcție, plasați pe picior de egalitate. Experții special instruiți observă comportamentul participanților. Pentru a controla rezultatele, este posibil să înregistrați trecerea sarcinilor.

Conform standardului rus al centrului de evaluare, exercițiul de modelare conține nu mai mult de 5 competențe. În mod optim, 3 competențe pe sarcină. Pe baza rezultatelor observației, experții au notat participanții. Rezultatele finale sunt elaborate după discuții și acordul punctelor de vedere ale observatorilor.

Componentele centrului de evaluare sunt formate pe baza cererilor companiei, precum și a timpului și a resurselor financiare.

Joc de afaceri

Componenta principală a metodologiei centrului de evaluare este un joc de afaceri. Modelează situații de afaceri specifice funcționalității funcției ale cărei competențe sunt evaluate. Un joc de afaceri se caracterizează prin:

vitalitatea situației;
repetarea sarcinilor și procedurilor care sunt esența jocului;
prezența unui conflict;
existența unor rezerve ascunse.

Cazurile de afaceri dezvăluie capacitatea unei persoane de a lucra în echipă, capacitatea de a netezi situațiile conflictuale și de a lua un rol corespunzător cunoștințelor și abilităților.

Calitățile de conducere ale participanților sunt evaluate, precum și conformitatea obiectivelor stabilite cu rezultatele jocului. Este testată capacitatea de a distribui timpul între etapele sarcinii.

Baza unui joc de afaceri este presupunerea similarității caracteristicilor comportamentale în diferite situații. Adică, se presupune că comportamentul uman în joc va fi același ca în realitate. Un joc de afaceri poate fi folosit atât pentru a evalua calitățile unei persoane, cât și pentru a antrena și dezvolta anumite competențe.

Alte exerciții de grup în centrul de evaluare

Dezvoltarea tehnologiei a dus la apariția unui număr mare de exerciții noi care vă permit să evaluați anumite competențe ale candidaților sau angajaților. Să aruncăm o privire la unele dintre ele.

"Discuție în grup". O situație problematică este propusă unei echipe de mai mulți oameni. Pentru o perioadă stabilită, este necesar să se discute situația, să se identifice posibile opțiuni de dezvoltare și să se găsească o soluție la problemă.

„Brainstorm”. Este necesar să se găsească cât mai multe soluții la problemă. Pe lângă opțiunile evidente, este necesar să se identifice răspunsuri implicite. Brainstorming-ul nu are voie să critice opțiunile altor participanți.

"Cutie poștală". Echipei i se oferă materiale sub formă de lucrări oficiale, scrisori, note. Este necesar să se analizeze informațiile conținute în acestea și să se propună o soluție la problemele evidențiate.

La fel ca jocurile de afaceri, exercițiile de grup arată caracteristicile comportamentale ale unei persoane dintr-o echipă, capacitatea sa de a lucra cu alte persoane și rolul său. În plus față de evaluarea competențelor candidaților, misiunile colective pot fi utilizate pentru a identifica calitățile care au nevoie de dezvoltare pentru a spori succesul la locul de muncă, precum și pentru a instrui angajații.

Sarcini individuale

Împreună cu exercițiile de grup, centrul de evaluare oferă candidaților sarcini individuale. La fel ca misiunile colective, acestea ar trebui să identifice nivelul competențelor necesare pentru profesie sau funcție. Exercițiile individuale pot preceda sesiunile de grup sau pot fi utilizate concomitent cu acestea.

„Testare”. Candidatul răspunde la un număr mare de întrebări. Rezultatele testului vor arăta cât de pregătit este participantul pentru rezolvarea situațiilor de afaceri.

"Raport". Participantul pregătește un discurs pe un subiect dat. Apoi „raportul” este prezentat publicului. La sfârșitul prezentării, vorbitorul răspunde la întrebări pe această temă.

"Prezentare". Candidatul pregătește un scurt discurs despre sine, încercând să arate calitățile de care are nevoie compania. Participanții pot pune întrebări suplimentare.

"Analiza datelor". Participantul analizează independent informațiile furnizate și propune o soluție.

În plus, inspectorii pot efectua interviuri, consultări, chestionare ale participanților.

Cine poate conduce un centru de evaluare

Competențele angajaților au dreptul să fie evaluate de specialiști instruiți. Pot fi muncitori serviciu de personal companii sau experți invitați. Organizațiile mari au propriile lor evaluatori resurse financiare cărora li se permite să păstreze un personal de observatori. Liderii care nu intenționează să investească în formarea experților interni invită consultanți externi. La pregătirea numărului necesar de evaluatori, trebuie avut în vedere faptul că, în timpul centrului de evaluare, un expert nu poate observa mai mult de trei participanți.

Centrul de evaluare își asumă diferite roluri pentru evaluatori:

observator;
conducere;
proiectant de programe;
administrator;
dezvoltator de sarcini;
jucător de rol.

În practică, o persoană poate juca roluri diferite.

Etapele unui centru de evaluare

Centrul de evaluare este un proces lung și complex. Se pot distinge următoarele etape:

pregătirea centrului de evaluare;
desfășurarea activităților de evaluare;
generarea de rapoarte;
feedback cu privire la rezultatele centrului de evaluare.

Activitățile de evaluare au fost discutate în detaliu mai devreme în articol. Să ne concentrăm asupra pregătirii pentru centrul de evaluare și etapele finale.

Etapa pregătitoare

Rezultatele evaluării depind în mod direct de pregătirea evenimentului. Procesul pregătitor poate dura de la două săptămâni la 3 luni. În prima etapă, este necesar să se determine obiectivele evaluării, să se dezvolte modele de competență sau să se actualizeze cele existente.

Profilul de competență este pregătit pe baza exemplului angajaților de succes ai companiei, precum și a experienței acumulate a experților.

În conformitate cu model ideal se dezvoltă exerciții pentru identificarea și evaluarea competențelor. Apoi, scenariul centrului de evaluare este dezvoltat. În etapa pregătitoare, evaluatorii sunt instruiți din rândul angajaților angajatorului. Cel mai adesea, acest rol este îndeplinit de șeful companiei, managerii de personal și supraveghetorii imediați ai angajaților evaluați.

Rapoarte și feedback

După centrul de evaluare, experții pregătesc rapoarte pentru fiecare participant. Puternic și laturile slabe candidați. În funcție de scopul evaluării, recomandările sunt pregătite pentru client.

Rezultatele sunt discutate atât cu clientul evaluării, cât și cu toți participanții. Candidaților li se oferă rezultatele evaluării, conform cărora pot determina direcțiile de dezvoltare ulterioară competențele necesare... Centrul de evaluare este un stimulent puternic pentru formarea angajaților. O abordare individuală garantează interesul participanților la dezvoltarea profesională. Expertul arată angajaților zonele de creștere și rezervele ascunse.

Oferim să folosim serviciile companiei „Avantage” în selectarea personalului din Sankt Petersburg. Experiența noastră vastă pe piața muncii și clienții mulțumiți sunt noștri carte de vizită.

Nu este ușor să găsești liderul potrivit. Candidatul trebuie să fie nu numai un profesionist, ci și un lider. Nu este întotdeauna convenabil să luați o persoană din exterior, este mai ușor să o nominalizați din echipă. Un centru de evaluare sau un centru de evaluare executiv va ajuta la acest lucru.

Din materialele acestui articol, veți învăța:

Ce este un centru de evaluare

Centruaprecieri sau evaluare -Centru (Centrul de evaluare engleză, adesea scris greșit ca „evaluare”) este una dintre cele mai eficiente și populare metode de evaluare a personalului de astăzi. Constă din diverse tehnici, a căror aplicare corectă face posibilă o evaluare obiectivă a calităților profesionale și personale ale angajaților.

Principala diferență între centrul de evaluare și alte metode de evaluare este că comisia de experți își dă evaluările în cadrul jocurilor de afaceri. Adică, centrul de evaluare nu vizează instruirea personalului (cum ar fi instruiri de afaceri similare), ci identificarea calităților de afaceri ale angajaților. În timpul simulării situațiilor de lucru, o echipă de specialiști competenți observă participanții și evaluează comportamentul real al acestora.

Trebuie remarcat faptul că concluziile despre competența angajaților sunt trase nu numai pe baza comportamentului demonstrat de participanți în timpul jocurilor de afaceri. Calculul ia în considerare informațiile obținute în timpul interviului, precum și rezultatele testelor profesionale sau ale chestionarelor. O abordare integrată vă permite să evitați evaluările subiective și să obțineți cele mai fiabile rezultate.

Centrul de evaluare: Principalele obiective de evaluare

Principala diferență între centrul de evaluare și alte metode de certificare a personalului este că comisia competentă evaluează angajații în procesul de jocuri de afaceri. Spre deosebire de instruirile de afaceri care sunt atât de populare acum, centrele de evaluare sunt concepute nu pentru a instrui personal, nu pentru a dezvolta calitățile necesare ale angajaților, ci pentru a le identifica. Experții observă participanții la eveniment, își evaluează comportamentul real.

Rețineți că concluziile pentru fiecare angajat ar trebui să fie trase nu numai pe baza studierii comportamentului în jocurile de afaceri. Experții analizează interviurile cu participanții la evaluare, studiază rezultatele testelor și simulărilor de afaceri, revizuiesc chestionarele, adică aplică o abordare integrată. Evită subiectivitatea în evaluarea personalului companiei.

Pentru a evalua corect rezultatele centrului de evaluare, experții pot utiliza:

standardul rus al centrului de evaluare, care a fost creat de Federația de evaluare a personalului în 2013;
standarde internaționale pentru centrul de evaluare;
standardele naționale ale țărilor dezvoltate economic.

Scopul cheie al activităților de evaluare este de a identifica potențialul fiecărui angajat, mai ales atunci când vine vorba de manageri de vârf și de mijloc. Pe baza datelor primite, departamentul politica de personal va putea lua decizii în cunoștință de cauză cu privire la rotația personalului.

Pentru ca activitățile de evaluare să fie percepute în echipă cu înțelegere, este necesar să le transmiteți angajaților obiectivele organizării centrului de evaluare și să explicați ce perspective se vor deschide angajaților după evaluare (promovare, creștere a salariilor). În cazul în care compania are un „Regulament privind evaluarea personalului”, ar trebui să înregistreze în ce cazuri poate fi realizat un centru de evaluare, pentru ce categorii de angajați și cum va fi efectuată evaluarea.

Cine evaluează

Experții care au urmat o formare specială ar trebui să fie implicați în studiul rezultatelor centrului de evaluare. Evaluatorii (evaluatorii) ar trebui să poată observa comportamentul angajaților, să-l interpreteze corect, să cunoască clasificarea comportamentală și să poată evalua competențele.

În cazul în care compania nu își permite să își pregătească proprii evaluatori dintre angajații departamentului de resurse umane, ar trebui să apeleze la serviciile unor specialiști terți. Această abordare a organizării centrelor de evaluare are un avantaj incontestabil - este aproape imposibil să influențăm opinia evaluatorilor independenți, prin urmare inițiatorul evaluării (șeful companiei) poate fi sigur de obiectivitatea informațiilor primite.

Cum se organizează un centru de evaluare

La crearea unui centru de evaluare, trebuie să se țină seama de caracteristicile individuale ale companiei și de obiectivele pe care aceasta le urmărește atunci când desfășoară activități de evaluare.

Versiunea de bază a centrului de evaluare constă din 3 blocuri principale de evaluare:

Joc de afaceri (simularea situațiilor de lucru);
Testare și / sau interogare;
Intervievarea.

Jocurile de afaceri înseamnă recreerea situațiilor de lucru: modelarea procesului de negociere, discuții de grup, prezentarea individuală a angajaților.

Prezența jocurilor de afaceri distinge centrul de evaluare de alte metode clasice de evaluare. Comisia de experți evaluează toate acțiunile participanților la joc, gradul de interacțiune cu colegii, starea psihologică, succesul acțiunilor la modelarea anumitor situații. Testarea (interogarea) și interviurile au o importanță secundară și completează doar opinia experților despre anumiți participanți.

Centrul de evaluare: studii de caz

Vă prezentăm exemple de cazuri de evaluare pentru evaluarea managerilor.

Cazul nr. 1.

Lăsați participanții la centrul de evaluare să ia în considerare următoarea situație:

Managerul (Conditional Name) lucrează de 2 ani în departamentul de vânzări al companiei. Potrivit legendei, este un angajat responsabil, este familiarizat nu numai cu responsabilitățile sale directe, ci și cu activitățile companiei în ansamblu. Este caracterizat ca o persoană non-conflictuală, care întreține relații de prietenie cu toți membrii echipei de lucru. Principalul dezavantaj al acestui manager este nivelul minim acceptabil de vânzări și lipsa de inițiativă. În același timp, participă activ la viața echipei (ajută la organizarea de evenimente corporative) și este angajat în asistență socială.

Cazul numărul 2.

Invitați participanții centrului de evaluare să analizeze Corespondență de afaceri subordonați și, pe baza datelor obținute, identifică cel mai eficient angajat al departamentului.

Numărul cazului 3.

Participanții la centrul de evaluare sunt invitați să ia în considerare situația:

3 manageri ocupă aceeași poziție în companie și primesc bonusuri în mod regulat. În același timp, doar doi dintre ei sunt mulțumiți de mărimea stimulentului, iar al treilea își exprimă în mod constant nemulțumirea.

Exercițiu: purtați o conversație cu toți cei trei manageri și aflați de ce doi angajați sunt mulțumiți de suma plăților, iar al treilea nu. Vino cu modalități de motivație non-financiară pentru al treilea manager.

Centrul de evaluare: Exemple de testare

Testele pentru centrul de evaluare pot fi diferite. Alegerea testului depinde de preferințele evaluatorilor. Acestea pot fi teste care vizează aflarea vitezei de luare a deciziilor sau teste care ajută la dezvăluirea abilităților și talentelor ascunse. Testele proiective vă permit să identificați valorile și principiile angajaților.

Centrul de evaluare este potrivit nu numai pentru implementarea competentă schimbări de personal... Poate servi ca instrument pentru evaluarea eficienței sistemului de management al companiei, instruire efectuată.

Acest material prezintă câteva cazuri de management de succes și sarcini pentru evaluarea managerilor (cazuri de abilități de management). Inclusiv sarcini pentru evaluarea șefilor departamentelor de vânzări.

1. Există un angajat în departamentul dvs. care a trecut prin toate etapele dezvoltării carierei. În acest moment, nimeni nu cunoaște mai bine specificul activităților unității decât el. Totuși, înțelegeți că după un timp se va plictisi să lucreze aici. Ce-i vei oferi?

2. Un specialist a venit la tine pentru a discuta situația: i s-a oferit să se mute într-un alt departament, este interesat, vede perspectivele, dar înțelege că situația de pe piața muncii este dificilă și a găsit un înlocuitor pentru el chiar și într-un sfert nu este o sarcină ușoară. Ce vei face?

3. După antrenamentul pe care l-ați condus, a devenit clar că unul dintre subalterni nu a reușit să pună materialul cursului în practică. Găsiți o modalitate de a-i spune despre asta.

4. Subordonata ta este o doamnă în vârstă, așa că preferă să facă multe într-un mod calm și deliberat, ceea ce, după părerea ta, nu corespunde întotdeauna ritmului activităților companiei. Cum îi spui despre asta?

Răspuns la primele 4 cazuri:

Cazuri ca acestea permit liderilor să privească mai atent la întâlnirile frecvente practica de management situații dificile:
... asociat cu formarea motivației sau managementul carierei unui angajat (situația 1);
... cu privire la soluționarea problemelor de reținere a unui specialist în companie pentru termen lung(adică, lucrați cu contra-propuneri) sau pentru perioada de căutare a unui înlocuitor (situația 2);
... constând în găsirea unei metode de transmitere a informațiilor și alegerea unui canal de percepție a datelor (situația 3);
... necesitând o identificare clară a problemei și furnizarea de feedback de către manager către subordonați (situația 4).

5. Aspect.

Secretara vine să lucreze într-o fustă prea scurtă și machiaj strălucitor. Înțelegi asta aspect subordonat nu corespunde codului vestimentar al companiei. Actiunile tale?

Răspuns: Opțiuni de răspuns dorite: „Voi face o remarcă verbală”, „Vă voi cere să citiți din nou cerințele pentru codul vestimentar în companie”. După ce ați răspuns la prima întrebare, puteți întreba următoarele: „Ce veți face dacă subordonatul nu răspunde la comentariul dvs.?”. Opțiuni de răspuns dorite: „Voi face un al doilea comentariu”, „Voi aplica acțiune disciplinară”. Dar răspunsul „mă plâng conducerii superioare” ar trebui să fie alarmant, ar putea indica o lipsă de abilități manageriale și de comunicare ”.

6. Delegarea autorității.

Vă invităm să luați în considerare un exemplu de caz cu care veți evalua capacitatea managerului de a delega autoritatea, abilitatea de a organiza munca și abilitatea de a utiliza timpul de lucru în mod eficient.

Povestea.Șeful departamentului de proiectare a intrat în concediu de maternitate. În locul ei, Victoria D. a fost numită, printre atribuțiile sale, printre altele, verificarea rapoartelor și calculelor angajaților departamentului. În plus, ea trebuia să trimită o declarație pentru plata bonusurilor în fiecare lună. Prin fire, Victoria era foarte responsabilă și scrupuloasă. Ea a verificat cu atenție toate rapoartele și calculele angajaților la obiect. Și chiar știind că unii dintre ei nu greșesc, am studiat în continuare toate datele în detaliu. A consumat mult timp, nu a avut timp să îndeplinească alte atribuții și deseori a rămas târziu. Specialistul principal i-a sugerat să îi dea o parte din rapoarte pentru verificare, iar calculele și desenele inginerului șef. Dar Victoria nu a fost de acord. Drept urmare, de mai multe ori la rând nu a întocmit o declarație și angajații nu au primit un premiu, ceea ce a înrăutățit atmosfera din echipă.

Exercițiu. Aveți nevoie de astfel de verificări scrupuloase asupra muncii angajaților? Cum să organizezi în mod corespunzător munca Victoria în departament?

Opțiuni de răspuns	Interpretare
El crede că este necesar să se verifice cu atenție munca subordonaților și acest lucru nu ar trebui să fie încredințat nimănui, deoarece șeful este responsabil pentru rezultatele muncii departamentului. Și pentru ca Victoria să aibă timp să facă totul, angajații trebuie să evite greșelile și să prezinte rapoarte și calcule mai devreme	Un astfel de răspuns arată că, pe de o parte, o persoană determină corect necesitatea verificării activității subordonaților și, pe de altă parte, nu știe cum să aibă încredere în colegi și să delege autoritatea, consideră că numai el poate îndeplini sarcina. Cel mai bun. De asemenea, el nu ține cont de faptul că, dacă timpul de pregătire a rapoartelor se scurtează, angajații se vor grăbi și vor începe să facă greșeli, ceea ce va crește doar timpul de verificare. Astfel, o persoană este concentrată asupra procesului, nu asupra rezultatului.
El se oferă să o îndepărteze pe Victoria din funcția ei dacă nu își face față îndatoririlor. Acest lucru este normal, deoarece ea lasă toată echipa în jos, deoarece oamenii ei nu primesc premii.	Răspunsul arată că persoana nu analizează situația și propune imediat măsuri drastice, deși soluția necesită acțiuni logice și consecvente. Și în situație se arată că Victoria are probleme doar în organizarea timpului de lucru, iar acesta nu este un motiv de concediere
El crede că munca subordonaților ar trebui verificată într-un fel sau altul, dar nu ar trebui să se ajungă la extreme. Ea o invită pe Victoria să învețe cum să aibă încredere în angajați și să își delege puterile, mai ales că subordonații ei sunt gata să o ajute.	Acest răspuns arată că persoana evaluează în mod adecvat necesitatea de a verifica munca subordonaților. Este înclinat să delege autoritatea de a optimiza fluxul de lucru și de a avea încredere în subordonații săi

7. Munca în echipă.

Un exemplu de caz care vă va ajuta să evaluați abilitatea de a lucra în echipă și de comunicare fără conflicte, precum și capacitatea de a discuta o problemă care a apărut.

Caz „Newbie Enervant”

Povestea. O nouă angajată, Irina M., a venit la departamentul de resurse umane. Șeful departamentului a prezentat-o colegilor săi, a dus-o într-un tur al biroului, i-a arătat unde să obțină mostre de documente și a stabilit sarcinile săptămânii. După ceva timp, fata s-a adresat în ajutor angajatului departamentului, Yulia D., care i-a explicat în detaliu toate nuanțele. Câteva ore mai târziu, Irina a întrebat din nou despre ceea ce Julia i-a spus deja în detaliu. Dar, în ciuda acestui fapt, Julia a repetat cu calm tot ce a spus, a explicat încă o dată unde să ajungă documente necesare... Câteva zile mai târziu, cererile de a clarifica ceva s-au repetat și apoi a ajuns la punctul în care Irina a început să-l tragă pe Julia pe oricare dintre cele mai nesemnificative probleme. Odată ce Julia nu a suportat-o și a fost nepoliticoasă cu un nou angajat, iar Irina i-a plâns managerului că nu o ajută să se adapteze.

Exercițiu. Ce ar trebui să facă un lider într-o astfel de situație? Ce trebuia să facă Julia când Irina a început să o deranjeze cu întrebări constante?

Interpretarea răspunsurilor la cazul „Newbie Enervant”

Opțiuni de răspuns	Interpretare
O acuză pe Julia de grosolănie și lipsă de autocontrol. Era necesar să intrăm în poziția de începător, să-l ajutăm să se adapteze și să nu fim nepoliticos cu el. Îl invită pe șef să vorbească cu Yulia și să-i mustră un astfel de act. Deci, ea rupe doar atmosfera și nu construiește relații în echipă.	Un astfel de răspuns arată că o persoană analizează situația unilateral, este înclinată să ia parte. Nu știe cum să găsească un compromis, este categoric în judecăți
El crede că Julia nu este vinovată, orice persoană ar putea face asta. Întreaga problemă se află în Irina, care nu își poate înțelege responsabilitățile. Sugerează să studieze din nou competența ei, poate că au luat persoana greșită. Și dacă Irina nu face față, trebuie să ne despărțim de ea	Prin acest răspuns, se poate judeca că o persoană analizează un act din unghiuri diferite, dar în același timp este înclinată să ia o decizie unilaterală. Nu ia decizii impulsive, mai întâi încearcă să înțeleagă situația
Îi cere managerului să vorbească cu Yulia pentru a afla ce s-a întâmplat cu adevărat, la ce întrebări a trebuit să răspundă și cât de des. Roagă-o să fie mai reținută. Și, de asemenea, vorbește cu Irina despre ceea ce nu înțelege. Propune să numească Irina un mentor care o va aduce la zi	Acest răspuns arată că o persoană analizează situația din diferite unghiuri. El încearcă să găsească puncte de convergență a celor două părți, încearcă să prevină conflictul și să discute calm situația. Nu ia parte, știe să mențină neutralitatea

8. Concentrează-te pe Carieră.

O variantă a cazului, cu ajutorul căreia puteți evalua dacă angajatul vizează creșterea carierei, disponibilitatea sa de a îndeplini o muncă mai dificilă, dacă circumstanțele o impun, capacitatea de a-și asuma responsabilitatea și diligența.

Caz „Câștigă o promoție”

Povestea. Olga F. lucrează în departamentul de marketing de câțiva ani. Recent, a început să simtă că nemulțumirea ei față de muncă crește și că este gata să facă o muncă mai dificilă. Și-a dat seama că ar putea să ia o poziție mai înaltă și s-a întors spre cap cu o cerere de a lua în considerare posibilitatea promovării sale. Șeful i-a oferit să îndeplinească munca unui specialist de vârf împreună cu îndatoririle sale timp de trei luni. Salariul va rămâne același, dar ea va primi un bonus de performanță. După trei luni, se va lua decizia de a-l mări.

Interpretarea răspunsurilor la studiul de caz „Câștigă o promoție”

Opțiuni de răspuns	Interpretare
	Un astfel de răspuns poate însemna că persoana nu este pregătită să își asume o responsabilitate suplimentară. Interesul său pentru poziție este mai mare decât pentru opera în sine. Nu are încredere în deciziile managerului
Sunt de acord cu decizia șefului, dar consideră că Olga trebuie să clarifice criteriile de evaluare a rezultatului muncii sale pentru a ști exact la ce să te străduiești, precum și pentru a afla calendarul și valoarea bonusului în cazul în care de rezultate bune	Acest răspuns arată că o persoană este pregătită să își asume responsabilitatea, interesul pentru dezvoltarea profesională este mai mare decât nevoia de a ocupa o poziție mai înaltă. Știe să-și evalueze forța și sarcinile care îi sunt atribuite. Va putea lucra independent
Sunt pe deplin de acord cu decizia șefului. Ea crede că Olga a primit o șansă bună să se dovedească. Și pentru aceasta puteți lucra chiar și fără bonusuri.	Un astfel de răspuns este fie foarte asemănător cu cel dorit din punct de vedere social, adică persoana nu își dezvăluie adevărata sa atitudine față de situație, fie nu se poate imagina pe sine într-o situație similară. În plus, un astfel de răspuns arată că o persoană este pregătită să asculte de lider, dar în realitate se va opune

9. Onestitate.

Și acest caz vă va ajuta să evaluați astfel calitati personale, ca decență financiară, onestitate, lipsă de înclinație către recul.

Caz „Recompensă personală”

Povestea. Inna - șef al secretariatului exploatație mare... Printre alte responsabilități, ea a fost implicată în găsirea furnizorilor care să susțină viața biroului. Șeful companiei nu a fost mulțumit de fostul furnizor de articole de birou și i-a cerut Innei să găsească cel mai bun înlocuitor. Ea a studiat nevoile departamentelor, a aprobat bugetul. Pe baza cererii și a fondurilor alocate, am ales două companii - „P ...” și „K ..”. Aveau un sortiment similar și prețuri comparabile. Organizația „P ...” i-a oferit Innei o recompensă personală. Drept urmare, ea a optat pentru această companie. După prima livrare, ea a realizat un sondaj, care a arătat că toate diviziile sunt mulțumite de calitatea materialelor de birou. Câteva luni mai târziu, a făcut o altă comandă. Dar de data aceasta calitatea a fost mai proastă. Nemulțumirea a ajuns în cap. Inna a fost mustrată și i s-a cerut să schimbe furnizorul. S-a trezit într-o situație dificilă, deoarece a luat deja o recompensă pentru a treia comandă.

Interpretarea răspunsurilor la cazul „Recompensă personală”

Opțiuni de răspuns	Interpretare
Ea crede că Inna nu a făcut nimic rău. Realitatea este că mulți primesc recul din livrări. Aceasta este modalitatea de a ajunge Venit suplimentar... Trebuie să plătiți angajaților dvs. un salariu competitiv și atunci nu vor mai exista astfel de situații. Oferă Innei să returneze banii luați pentru a treia comandă și să schimbe furnizorul	Un astfel de răspuns poate indica faptul că o persoană nu are decență financiară și, cu orice ocazie, poate acționa la fel ca eroina cazului. El nici măcar nu încearcă să condamne acțiunile Innei măcar puțin, dimpotrivă, el o susține și îi sugerează cum poate ieși din apă uscată
Condamnă acțiunile Innei, spune că trebuie să mărturisească totul managerului și să returneze toți banii pe care i-a luat de la furnizor. Și șeful este sfătuit să selecteze cu atenție personalul pentru astfel de funcții și să nu aibă încredere în Inna să aleagă furnizori	Acest răspuns seamănă mai mult cu unul de dorit din punct de vedere social. Sau se poate întâmpla ca și calitatea „onestității” să predomine într-o persoană și atunci există pericolul ca, din orice motiv, să se plângă managerului imediat ce va observa că, în opinia sa, cineva acționează necinstit
El spune că realitatea este că astfel de cazuri nu sunt neobișnuite în companii. Și dacă Inna a decis să ia o recompensă, a trebuit să se gândească la consecințe dacă cineva află despre asta. Merită riscul, pentru că astfel puteți pierde o poziție bună, puteți pierde încrederea managerului și, ulterior, aveți recomandări proaste	Un astfel de răspuns arată că persoana recunoaște că astfel de situații se întâmplă și este foarte posibil să fi putut face același lucru. Dar, în același timp, persoana apreciază încrederea liderului și nu își asumă riscuri pentru a obține o recul. Este important pentru el să aibă referințe bune și îi pasă și de ceea ce spun oamenii despre el.

10. Abilități de comunicare.

Pentru a identifica abilitățile de comunicare în procesul de conducere a echipei, sunt evaluate următoarele competențe:
- încredere în sine, capacitatea de a rezolva independent sarcini de lucru;
- capacitatea de a fi flexibil și de a evita conflictele inutile;
- capacitatea de a lua decizii raționale și de a acționa într-o situație neobișnuită, stresantă.
Caz (abilități de management):
Șeful unei companii mici a cerut managerului de resurse umane să angajeze fiica unui partener foarte important pentru companie. Fiica partenerului nu lucrase nicăieri de mulți ani și dorea să fie mai mult printre oameni. Nu a arătat nicio ambiție pentru o carieră în companie. Scopul principal a fost să o facă pe fată să se simtă cerută. Managerul de resurse umane nu și-a sugerat candidatura pentru diviziile de linie și a luat-o pe fată în poziția sa de specialist în resurse umane. I s-a cerut să stăpânească cele mai simple funcții și să le îndeplinească cât mai mult posibil. Drept urmare, principalele abilități de cea mai înaltă calitate pe care le-a dobândit în timpul adaptării au fost: primirea documentelor primite, realizarea cont, ambalarea în dosare a documentelor corporative. Timp de câteva luni toată lumea a fost fericită și munca a continuat ca de obicei. Șase luni mai târziu, funcția de specialist în managementul documentelor a fost eliberată. În timp ce aceștia decideau să găsească o persoană din exterior sau să aleagă dintre ai lor, directorul l-a chemat pe șeful departamentului de personal cu o propunere de a crește fiica adoptată recent a partenerului, la cererea acestuia. Știind că există angajați de sex feminin în departament care sunt mai potriviți pentru funcția de specialist de frunte, managerul de resurse umane nu ar putea acorda acest post unui nou angajat, dar nu ar putea pune directorul general într-o poziție incomodă în fața unui partener.

Întrebări:
Ce credeți că ar trebui să facă șeful HR în această situație?
Ar fi putut fi evitată o astfel de problemă?
Cum va afecta promovarea fiicei partenerului echipa dacă CEO-ul insistă asupra acestei decizii și șeful departamentului de resurse umane trebuie să respecte acest ordin?
Alocarea cazului: Sugerează-ți opțiunile pentru rezolvarea problemei.

Opțiuni de răspuns

1. Solicitantul ia partea lui CEO și explică acest lucru prin faptul că în companii toți cei care se află sub conducerea companiei nu decid nimic oricum. După cum spune conducerea, așa face toată lumea. Această situație nu a putut fi evitată.

2. Solicitantul este de părere că ar fi corect să ne gândim la cei care lucrează în echipă de mult timp și să oferim fiicei partenerului o soluție alternativă. De exemplu, el sugerează că este posibil să crești pe cineva din echipă și să o pui (fiica) nu în locul unui specialist de vârf, ci în locul unui simplu specialist care a fost transferat. Nu a fost posibil să se evite, deoarece este imposibil să se prevadă modul în care s-ar dezvolta evenimentele.

3. Solicitantul presupune că motivele refuzului pot fi regulile politicii de selecție care interzic angajarea rudelor fondatorilor sau partenerilor companiei. Dar acum, când șeful departamentului s-a confruntat deja cu această problemă, trebuie să ia o decizie luând în considerare toate părțile și să ridice una dintre cele mai calificate și să ofere fiicei partenerului altceva. În caz contrar, o decizie în favoarea unei singure părți poate strica relația dintre echipă și lider.

După formularea răspunsurilor, trebuie să le interpretați și să trageți concluzii, cât de mult îndeplinesc așteptările.

Punctele noastre forte

Soluții și performanți din industrie

Înțelegem importanța expertizei unui antreprenor în afaceri și dorința de a oferi experiență și modele de succes în industrie, mai degrabă decât șabloane convenționale. Vom găsi întotdeauna un specialist de încredere, cu experiență în zona dvs., care vă va ajuta cu soluția.

O echipă puternică de lideri de proiect

Lucrând mult cu diferiți interpreți, am selectat cei mai buni și am creat propria noastră echipă de manageri de proiect care știu să lucreze și să-și iubească meseria, au o experiență puternică în afaceri și experiență în consultanță. Nivelul managerilor de proiect este cartea noastră de vizită.

Preț acceptabil

De asemenea, lucrăm cu practicanți experți, angajând lucrători interni, la distanță sau cu proiect experiența potrivită pentru a vă satisface nevoile specifice. În același timp, nu suportăm costuri administrative constante inutile care afectează prețul serviciului.

Proiecte de anvergură

În cazul proiectelor complexe și conexe, suntem pregătiți nu numai să selectăm și să atragem, ci și să controlăm munca echipelor. Cunoaștem interpreți cu experiență în fiecare zonă, avem oportunități nelimitate de implicare a acestora și standarde proprii pentru evaluarea și monitorizarea muncii lor.

Ar putea fi util să citiți: