Analiza strategică externă. Analiza strategică a întreprinderii

Analiza strategică este un mijloc de transformare a datelor obținute în timpul analizei mediului în plan de strategie al unei organizații. Instrumentele sale sunt metode cantitative, modele formale și studiul specificului unei organizații date. În mod obișnuit, analiza strategică parcurge două etape - comparativ, atunci când se analizează decalajul dintre obiectivele organizației și oportunitățile reale și identificarea alternativelor strategice, atunci când se analizează opțiunile posibile pentru dezvoltarea organizației. Aceasta este urmată de etapa finală a dezvoltării unei strategii, alegerea opțiunii celei mai potrivite și pregătirea unui plan strategic.

Primul mod de analiză

Este destul de simplu să analizezi decalajul și este metodă eficientă în management când se realizează prima etapă analiza strategică... Scopul său este de a identifica diferența dintre dorințele organizației și capacitățile acesteia, iar dacă există un astfel de decalaj, este necesar să se caute cea mai eficientă umplere a acesteia. Analiza strategică necesită un algoritm specific pentru a investiga un astfel de decalaj.

În primul rând, trebuie să identificați interesul principal al firmei, care este exprimat în termeni de planificare strategică. Creșterea vânzărilor, de exemplu. În plus, posibilitățile reale sunt clarificate, se realizează o analiză strategică a mediului și se proiectează starea viitoare a organizației, de exemplu, în cinci ani. Este necesar să se definească indicatori specifici în planul strategic care ar corespunde intereselor principale ale firmei. Apoi, diferența este stabilită între indicatorii identificați și posibilitățile pe care le dictează starea reală. Și, în sfârșit, sunt dezvoltate programe speciale care conțin modalități de a umple acest decalaj.

Al doilea mod de analiză

Al doilea mod de a efectua o analiză a decalajului este de a măsura diferența dintre previziuni extrem de modeste și cele mai mari așteptări. Dacă, de exemplu, managementul mizează pe douăzeci la sută din rata reală a cifrei de afaceri din capitalul investit, iar cercetările arată că cifra reală este de maximum cincisprezece procente, atunci este necesară o discuție detaliată a strângerii de fonduri și a măsurilor necesare pentru a umple acest decalaj de cinci procente.

Îl puteți completa în diferite moduri. Poate fi o creștere a productivității până la atingerea a douăzeci la sută dorită, sau să renunțe la ambiția și să fii mulțumit de cincisprezece. Acesta din urmă este cu siguranță o glumă. În orice caz, analiza strategică a organizației va obliga, cu siguranță, să găsească calea potrivită pentru a umple golul existent între dorințele și propriile capacități.

Model clasic

Unul dintre cele mai puternice modele de analiză strategică a organizației a apărut încă din 1926, când dinamica costurilor era deja investigată și apare o curbă a experienței. Această metodă conectează definiția unei strategii și realizarea unui avantaj prin costuri minime. Cum au scăzut costurile dacă volumul producției a crescut? Acest lucru s-a datorat unui număr de factori specifici. A fost realizată o analiză strategică internă profundă a fiecăruia dintre ei. În primul rând, costurile au fost reduse datorită extinderii producției, în care apar aproape întotdeauna noile tehnologii care oferă un astfel de avantaj. În paralel, alegerea celui mai eficient mod de organizare a producției și formării personalului cu transferul unei astfel de experiențe. În acest fel, organizația realizează economii de scară.

Curba experienței se aplică în principal producției de materiale. În consecință, scopul analizei strategice este identificarea direcției principale a strategiei organizației. Acest lucru înseamnă de obicei captarea unei cote de piață cât mai mari, deoarece numai cei mai mari concurenți au capacitatea de a obține cele mai mici costuri și, prin urmare, cele mai mari profituri. Dar reducerea costurilor nu poate fi legată doar de creșterea producției. Este mult mai important să aveți echipamente de înaltă tehnologie, care sunt proiectate pentru orice producție la scară, inclusiv una complet mică. Astăzi, de exemplu, echipamentele modulare sau computerizarea au pătruns literalmente peste tot și acest lucru nu poate decât să asigure o productivitate ridicată. Principalul lucru este să fii capabil să manevrezi, să reorganizezi rapid, pentru a rezolva cele mai variate și mai specifice sarcini. Acest model, desigur, de-a lungul timpului a dezvăluit neajunsurile sale. Principala este cea care prevede luarea în considerare a unei singure probleme interne a organizației, iar analiza strategică a mediului extern nu se realizează deloc (adică nevoile cumpărătorilor sunt ignorate, de exemplu).

Piața și ciclul de viață

Planificarea strategică și analiza strategică nu pot face fără a analiza dinamica pieței, pentru care este necesar să se aplice un model binecunoscut care repetă, prin analogie cu ciclul de viață al unei ființe biologice, ciclul de viață al oricărui produs. Pe piață, un produs trece și prin etape majore, fiecare având propriul său nivel de vânzări și multe caracteristici de marketing caracteristice. De exemplu, un nou produs pentru bebeluși se naște și intră imediat în viață, adică pe piața unde la început nu se așteaptă mari realizări de la acesta, adică vânzările vor fi mici, iar producătorii se vor concentra doar pe creștere.

Această etapă poate fi amânată, dar dacă bebelușul este sănătos și produsele sunt de înaltă calitate, vor crește rapid, iar vânzările vor crește. A doua etapă este etapa de creștere, care necesită o strategie diferită. Apoi vine maturitatea: strategia este axată pe stabilitate, deoarece vânzările sunt stabile. Și în sfârșit, bătrânețea. Piața este saturată de acest produs, există o scădere, vânzările sunt reduse și, prin urmare, este elaborată o strategie de reducere. Scopul acestui model este de a determina strategia de afaceri corectă urmărind pas cu pas calea produsului pe piață. Există o mulțime de modificări ale acestor cicluri de viață, totul depinde de tipul de produs. Dar nu există nicio modalitate de a lega strâns analiza strategică modernă cu modelul ciclului de viață.

Produse și piață

În 1975, un important economist Steiner a propus un nou model, care este un fel de matrice cu clasificarea piețelor, precum și produse existente, noi, legate de cele existente și complet noi. Această matrice poate arăta diferite niveluri de risc și probabilitate de producție și recompensă de succes, luând în considerare o mare varietate de piețe și combinații de produse. Acest model este încă utilizat pentru a realiza o analiză strategică a managementului pentru a determina probabilitatea de succes la început, atunci când alegeți un tip de afacere, fără a pierde oportunitatea de a vedea raportul investițiilor pentru diferite unități. Toate acestea înseamnă că este posibil să se formeze cu exactitate un portofoliu de valori mobiliare ale organizației.

Dezvoltarea analizei strategice are loc în formarea modelelor de portofoliu, întrucât atunci este posibil să se prezică atât prezentul cât și viitorul unei afaceri care începe, să ia în considerare atractivitatea pieței și capacitatea noilor produse de a concura în aceasta. Primul model de portofoliu clasic a venit de la Boston Consulting Group (BCG). Cu ajutorul acesteia, au fost determinate principalele poziții ale noii afaceri. Există patru dintre ele:

1. O afacere extrem de competitivă proiectată pentru o piață în creștere rapidă. Poziția ideală - „stea”.

2. Afacerea este, de asemenea, foarte competitivă, dar creată pentru piețe care sunt deja mature și saturate, chiar predispuse la stagnare. Aceasta este o sursă excelentă de numerar pentru o organizație numită „vacă de numerar”, „pungă de bani”.

3. Afaceri fără poziții bune în lupta competitivacu toate acestea, operarea pe piață promițătoare. Acesta nu este un viitor foarte bine definit, cu un semn de întrebare.

4. O afacere cu o poziție competitivă slabă pe o piață care este în stagnare. Sunt proscriși în lumea afacerilor.

Utilizarea modelului Boston

Modelul BCG este utilizat pentru a determina concluzii interrelaționate despre pozițiile afacerii, despre fiecare unitate de afaceri din cadrul organizației și, desigur, despre perspective strategice... Cu ajutorul acestei matrice, conducerea organizației formează un portofoliu, deoarece sunt identificate combinații ale tuturor investițiilor de capital în diferite industrii și unități de afaceri. Un alt lucru bun despre acest model: matricea BCG oferă diverse opțiuni pentru strategii. Odată cu creșterea cotei de piață și creșterea afacerilor, „semnul de întrebare” se transformă cu ușurință într-o „stea”, urmând strategia „vaca de numerar”, adică menținerea cotei de piață, afacerea va păstra și venituri importante pentru inovația financiară și rezolvarea problemelor cu care se confruntă fiecare creștere tip de afacere.

A treia opțiune este așa-numita „recoltă”, când afacerea primește cota maximă de profit pe termen scurt, chiar dacă reduce cota de piață. Aceasta nu este o strategie pentru întreprinderile puternice. Așa se comportă vechile „ladybugs” și „semnele de întrebare”, care nu au reușit să devină o exclamație. Dacă oportunitățile de a investi într-o afacere dificilă se termină și pozițiile încă nu se îmbunătățesc, există o strategie pentru acest caz. Afacerea este lichidată, iar fondurile primite sunt utilizate în alte industrii.

Avantaje și dezavantaje

Avantajele modelului BCG, în primul rând, este faptul că poate fi utilizat pentru a analiza relațiile dintre toate unitățile de afaceri care intră în organizație pentru urmărirea celor mai pe termen lung obiective. În al doilea rând, acest model este capabil să analizeze diferite etape ale dezvoltării afacerii în ansamblu și fiecare dintre unitățile sale de afaceri. Și cel mai important avantaj: modelul este simplu și ușor de înțeles, dar oferă totuși o abordare excelentă pentru colectarea unui portofoliu de afaceri (adică a valorilor mobiliare ale unei organizații).

Există două dezavantaje. Prima este că oportunitățile de afaceri nu sunt întotdeauna evaluate cu exactitate folosind acest model și nu toate oportunitățile sunt calculate. Ei pot sfătui părăsirea pieței atunci când nu au fost finalizate încă toate modificările interne și externe, iar poziția afacerii s-ar putea îmbunătăți și chiar să treacă la una de succes. De exemplu, un anumit fermier din anii șaptezeci abia și apoi a intrat într-o modă pentru produse ecologice, iar afacerea lui ar putea deveni o „vacă în numerar”, dar târziu, aceasta a fost vândută, deoarece modelul BCG nu prevedea această posibilitate. Al doilea dezavantaj este un accent excesiv pe fluxurile de numerar (numerar) și, de fapt, este aproape întotdeauna susținut de investiții, această cale este mult mai eficientă. Atenția pe creșterea ultra-rapidă nu este, de asemenea, atât de bună, deoarece nu vede posibilitatea aplicării unor metode de management noi și mai eficiente pentru îmbunătățirea activității.

Matrice multifactorie

Aceasta este o versiune mai complexă a modelului de portofoliu dezvoltat de McKinsey & Company, o cunoscută companie de consultanță internațională care operează chiar și în Rusia. Această matrice a fost comandată de General Electric Corporation. Împreună cu un model de portofoliu simplu, o matrice multivariată are multe avantaje și dezavantaje la fel de importante.

În primul rând, acest lucru are în vedere cel mai mare număr de factori atât din mediul extern cât și din interiorul organizației. Dar, aplicând acest model, este de asemenea imposibil să protejăm complet analiza de concluzii eronate. Acesta este probabil motivul pentru care nu există recomandări comportamentale specifice pentru activități pe o anumită piață. De asemenea, este posibilă o evaluare subiectivă sau distorsionată a poziției unei afaceri pe piață.

Scopul analizei strategice

Scopul principal este de a evalua cele mai mari impacturi asupra poziției actuale și viitoare a organizației analizate, este la fel de important să se determine impactul specific asupra alegerilor strategice. Pe baza obiectivelor identificate ale organizației, sunt determinate, de asemenea, principalele sarcini cu care se confruntă organizația, ceea ce va ajuta la prezentarea indicatorilor pentru planificarea strategică (mai mult, indiferent de natura acestor indicatori - indiferent dacă este financiar sau nu).

Aceasta înseamnă că primul pas în analiza strategică va fi identificarea următoarelor componente: obiectivul principal, sarcinile principale, așteptările și relațiile de autoritate din cadrul organizației. Pe fondul obiectivului și al sarcinilor principale, este mult mai ușor să formulăm strategii și toate criteriile prin care acestea trebuie să fie evaluate. Scopul este întreaga rațiune de a fi afacerea și natura activităților organizației Principalele obiective sunt stabilite și pe termen lung, astfel încât acest obiectiv a fost atins.

Setare externă și internă

Aceasta este a doua componentă a analizei strategice - acolo unde există o organizație și toate elementele mediului extern - economice, sociale, tehnologice, politice - ar trebui să fie cercetate. Deoarece mediul extern este constant fluid și obligat să sufere modificări semnificative, organizația va trebui să rezolve cele mai importante probleme strategice pe măsură ce apar. Există un mediu micro și macro și sunt interconectate între ele. Microambientul - mediul interior. Este necesar să se analizeze structura competitivă a acestei industrii, unde această organizație, precum și parametrii pentru dezvoltarea acestei industrii. Macroenvironment oferă servicii macroeconomice, sociale, legale, tehnologice, factori internaționaliafectând direct organizația.

A treia componentă a analizei strategice este mediul intern din organizație. Determină calitatea și completitudinea resurselor pe care organizația le administrează, ținând cont de dezavantajele și avantajele cheie afacerea asta... Analiza strategică internă dezvăluie imaginea de ansamblu a constrângerilor și impacturilor care sunt impuse alegerilor strategice, identificând punctele forte și punctele slabe ale organizației, identificând așteptările și oportunitățile de a influența procesul de planificare.

Am analizat deja tipurile de concurență și 5 forțe concurențiale care afectează întreprinderea. Într-un mediu concurențial, este important ca o întreprindere să aibă un plan strategic. Pentru a alege strategia pe care compania o va respecta, este necesar să se efectueze o analiză strategică. Există mai multe tipuri de analiză strategică. Să le luăm în considerare.

Analiza GAP (analiza decalajelor)

Gap Analysis este un studiu analitic cuprinzător care examinează discrepanțele, lacunele dintre starea actuală a companiei și cea dorită. Această analiză vă permite, de asemenea, să identificați zonele cu probleme („blocaj”) care împiedică dezvoltarea și să evaluați gradul de pregătire al companiei pentru a face trecerea de la starea actuală la cea dorită.

Să luăm în considerare modul în care se aplică această metodă de analiză pentru a rezolva problema creșterii vânzărilor. Dacă compania a ales acest parametru ca obiectiv strategic, acesta poate fi abordat în diferite moduri.

• · Pe de o parte, în volumul curent al pieței, putem crește vânzările prin interceptarea vânzărilor de la concurenți. Nu trebuie să uităm că concurenții revendică în același mod cota de piață a companiei dvs. și trebuie să vă apărați împotriva lor.
• · Pe de altă parte, poate există încă un grup mare de consumatori neacoperiti de produsele / serviciile noastre. Dacă presupunem că toți consumatorii posibili au utilizat bunurile / serviciile produse de compania noastră și de concurenți, atunci volumul total de vânzări este denumit potențial absolut de piață și poate fi luat ca un „super-obiectiv”.

Să enumerăm principalele motive care vă împiedică să acoperiți întreaga piață potențială.

• · În primul rând, există grupuri de consumatori care nu sunt mulțumiți de bunurile existente, deoarece nu au anumite funcții. Așadar, poate oamenii nu beau cafea, deoarece tensiunea lor arterială crește din cauza cofeinei pe care o conține. În acest caz, puteți extinde gama de produse prin eliberarea, de exemplu, de cafea cu decaf.
• · În al doilea rând, multe bunuri nu ajung la consumatori, deoarece pur și simplu nu le pot cumpăra la momentul potrivit, din cauza neajunsurilor din rețeaua de distribuție (programul de livrare nu este respectat, produsele nu sunt comandate la timp). În acest caz, trebuie să vă gândiți cum să organizați corect vânzarea de bunuri.
• · În al treilea rând, mulți consumatori nu știu cum să utilizeze cel mai bine produsul. Apoi, treaba noastră este să indicăm în acest fel (consultați anunțul Orbit: „Ia două plăcuțe cu gumă de mestecat”).

Pași pentru efectuarea unei analize a golurilor

Analiza decalajelor include următoarele etape.

• 1. Determinarea valorii curente. Analiza decalajelor începe cu prognozarea stării companiei pentru perioada planificată folosind metoda evaluărilor experților sau folosind metodele matematice de prognoză. Această etapă vă permite să evaluați ce poziție ar putea ocupa compania dvs., să calculați toate beneficii posibile, pe care a primit-o ca urmare a luării anumitor decizii.
• 2. Determinarea valorii maxime disponibile. În procesul de evaluare a decalajului existent, este necesar să aflăm dacă poate fi depășit deloc? Dacă decalajul este prea mare pentru a fi combinat cu resursele proprii, este recomandabil să revizuim viitorul dorit, sau să împărțim realizarea acestuia în mai multe etape de tranziție sau să întindem procesul pe o perioadă mai lungă de timp.
• 3. Selectarea criteriului prin care va avea loc considerația. În cadrul acestei etape, este necesar să se elimine decalajul general în componente care corespund fiecărui domeniu important de activitate funcțională, sectorială, teritorială și alte domenii de activitate pentru care ulterior se va realiza planificarea. În cursul unei astfel de defalcări, seturile de nevoi sunt identificate și grupate în categorii majore. Astfel, fiecare secțiune de planificare reprezintă un grup de nevoi care au un impact asupra reducerii decalajului dintre prezent și viitor. Grupurile de nevoi posibile pot include informații, comunicare, marketing financiar, administrativ, tehnic etc.
• 4. Un set de planuri (inițiative) de realizat. Sursele pot fi angajați ai diverselor servicii, canale de distribuție, concurenți, agenții guvernamentale. Sursele axate pe piață identifică oportunitățile bazate pe dorințele și nevoile consumatorilor. Sursele de cercetare și dezvoltare identifică noi oportunități de produse pe baza unei cercetări fundamentale. În același timp, metodele de generare a ideilor pot include „brainstorming”, sondaje, chestionare etc.

Analiza dinamicii costurilor și construcția curbei experienței.

Unul dintre modelele de strategie clasice a fost dezvoltat în 1926. Se leagă definiția unei strategii de realizarea unui avantaj de cost. Presupune că de fiecare dată producția se dublează, costurile unitare sunt reduse cu 20%. Curba experimentului este prezentată în Fig. 3. Reducerea costurilor cu o creștere a producției se datorează unei combinații a următorilor factori: 1 avantaje ale tehnologiei care apar cu extinderea producției; 2 învățarea din experiență în cel mai eficient mod de organizare a producției; 3 efectul economiilor de scară. Conform curbei experienței, direcția principală a strategiei firmei ar trebui să fie cucerirea celei mai mari cote de piață, deoarece este cel mai mare concurent care are posibilitatea de a obține cele mai mici costuri unitare și, prin urmare, cele mai mari profituri. În condiții moderne, realizarea conducerii costurilor nu este neapărat asociată cu o creștere a scării de producție. Echipamentul actual de înaltă tehnologie este conceput nu numai pentru producția la scară largă, ci și pentru cele mici. Astăzi, chiar și o firmă mică poate folosi calculatoare, echipamente modulare, care oferă performanțe ridicate și adaptabilitate pentru a rezolva diverse sarcini specifice.

Figura 3

scop analiză - căutare modalități de a reduce costurile în timp ce creșteți producția. Scopul principal este acela de a câștiga cea mai mare cotă de piață.

Dezavantajul principal al modelului este luarea în considerare a uneia dintre problemele interne ale organizației și neatenția la mediul extern (în primul rând la nevoile clienților).

Modelul clasic de portofoliu este matricea BCG (Bostongrup de consultanță).

La efectuarea unei analize strategice, una dintre problemele importante este portofoliul viitor de produse al companiei. Este necesar să înțelegem ce domenii de activitate sunt prioritare, cum vor fi finanțate și poziționate pe piață. Prin urmare, se recomandă utilizarea unuia dintre cele două metodologii standard la elaborarea unei strategii: matricea Boston Consulting Group (BCG) sau matricea McKinsey. În conformitate cu aceste metode, toate afacerile companiei sunt poziționate în termeni de „atractivitate pentru piață” și „statutul competitiv al companiei pe această piață”. Diferența fundamentală dintre aceste două metode constă în evaluarea atractivității pieței și a statutului competitiv al companiei din aceasta. Matricea BCG este ipoteză că ambele pot fi măsurate folosind o singură dimensiune. Atractivitatea unei piețe este determinată de rata de creștere a acesteia, iar statutul competitiv al unei companii pe această piață este determinat de cota sa. Pentru început, se poate utiliza chiar și o astfel de abordare simplificată, dar o estimare mai exactă poate fi obținută numai dacă se iau în considerare mai mulți parametri care afectează atractivitatea și statutul competitiv.

Deci Zvezdy are o creștere mare a vânzărilor și o cotă de piață ridicată. Cota de piață trebuie menținută și crescută. Stelele sunt foarte profitabile. Dar, în ciuda atractivității acestui produs, venitul său pur monetar este destul de mic, deoarece necesită investiții semnificative pentru a asigura un ritm de creștere ridicat. Vacile de numerar (baghete) au o cotă de piață ridicată, dar o rată de creștere scăzută a vânzărilor. Vacile cu numerar trebuie protejate și controlate cât mai mult. Atractivitatea lor se explică prin faptul că nu necesită investiții suplimentare și, în același timp, oferă un venit bun în numerar. Veniturile din vânzări pot fi direcționate către dezvoltarea pisicilor sălbatice și spre susținerea stelelor. „Câinii” se caracterizează prin rate de creștere reduse, cota de piață scăzută, produsul are de obicei un nivel redus de rentabilitate și necesită multă atenție din partea managerului. Trebuie să scapi de „câini”.

„Pisici sălbatice” („Cai întunecați”, „Semne de întrebare”, „Greutate moartă”). Au o cotă de piață scăzută, dar rate mari de creștere. Astfel de mărfuri trebuie studiate. În viitor, pot deveni atât vedete, cât și câini. Dacă există posibilitatea de a transfera la stele, atunci trebuie să investești, în caz contrar, să scapi.

Dezavantajele acestei analize:

• - o simplificare puternică a situației;
• - lipsa de contabilizare a aspectului financiar, eliminarea câinilor poate duce la o creștere a costului vacilor și a stelelor, precum și poate afecta negativ loialitatea clienților care folosesc acest produs;
• - presupunerea că cota de piață corespunde profitului, această regulă poate fi încălcată atunci când un produs nou este introdus pe piață cu costuri mari de investiții;
• - presupunerea că declinul pieței este cauzat de sfârșitul ciclului de viață al produsului. Există și alte situații pe piață, de exemplu, sfârșitul cererii în grabă sau o criză economică.

Beneficiile Matricei BCG includ:

• - studiul teoretic al relației dintre încasările financiare și parametrii analizați;
• - obiectivitatea parametrilor analizați (cota relativă de piață și rata de creștere a pieței);
• - claritatea rezultatelor obținute și ușurința în construcție.
• - vă permite să combinați analiza portofoliului cu un model de ciclu de viață al produsului
• - simplu și ușor de înțeles
• - strategie ușor de dezvoltat pentru unitățile de afaceri și politica de investiții

Reguli de construcție: axa orizontală corespunde cotei de piață relative, spațiul de coordonate este de la 0 la 1 la mijloc cu un pas de 0,1 și mai departe de 1 la 10 cu un pas de 1. Evaluarea cotei de piață este rezultatul analizei vânzărilor tuturor participanților la industrie. Cota relativă de piață este calculată ca raportul dintre vânzările proprii și vânzările celui mai puternic competitor sau cei trei cei mai puternici concurenți, în funcție de gradul de concentrare pe o anumită piață. 1 înseamnă că vânzările proprii sunt egale cu cele ale celui mai puternic concurent.

Axa verticală corespunde ratei de creștere a pieței. Spațiul de coordonate este determinat de ratele de creștere ale tuturor produselor companiei de la maxim la minim, valoarea minimă poate fi negativă dacă rata de creștere este negativă.

Pentru fiecare produs, se stabilește intersecția axelor verticale și orizontale și se trasează un cerc, a cărui suprafață corespunde ponderii produsului în vânzările companiei (Fig. 4).

Figura 4

Model de portofoliu multivariat - matrice McKinsley.

La începutul anilor ’70, a apărut un model analitic, propus în comun de General Electric Corporation și compania de consultanță McKinsey & Co., numit „modelul GE / McKinsey”.

Numele modelului provine de la numele companiei și șapte factori, șapte cuvinte începând în limba engleză cu litera „S” (strategie - strategie, abilitate - abilități, valori partajate - valori în general recunoscute, structură - structură, sisteme - sisteme, personal - personal, stil - stil).

Criterii de atractivitate pe piață.

În loc de o creștere a pieței, au fost utilizate o serie de criterii de atractivitate a pieței, precum:

• · Dimensiunea pieței.
• · Rata de crestere a pietei
• · Numărul concurenților
• · Potențial de profit.
• · Factori sociali, politici și legali.

Criterii de rezistență competitivă.

De asemenea, în loc să folosească o cotă de piață ca indicator al puterii concurențiale, au fost utilizați o serie de factori, precum:

• · Cotă de piață.
• · Capacitatea de a dezvolta un avantaj distinctiv.
• · Oportunități pentru dezvoltarea avantajelor de cost.
• · Reputatie.
• · Capacități de distribuție.

Criterii de cântărire.

Managerii au putut decide ce criterii se aplică produselor lor. Acest lucru a oferit modelului un apel de piață - flexibilitatea într-o poziție competitivă. După ce au definit criteriile, managerii au convenit apoi asupra sistemului de ponderare pentru fiecare set de criterii, pe factorii care au fost mai importanți mai multă greutate... De exemplu: atractivitatea pieței. Puterea competitivă.

Dimensiunea pieței 0,15 Cota de piață 0,20.

Rata de creștere a pieței 0,20 Avantaj distinctiv 0,40.

Numărul concurenților 0,30 Avantaj preț 0,05.

Potențial de profit 0,30 Reputație 0,10.

Sociale, politice, Oportunități de diseminare 0,25, factori legali 0,05.

Fiecare factor al atractivității pieței este evaluat pe o scară de 10 puncte (de la 1, ceea ce înseamnă că nu este atractiv, la 10, ceea ce înseamnă foarte atractiv). De asemenea, fiecare factor al puterii concurențiale este evaluat pe o scară de 10 puncte. Fiecare punctaj este înmulțit cu o pondere a factorului și însumat pentru a obține o atractivitate generală a pieței și un scor competitiv pentru fiecare produs. Apoi, poate fi trasată pe piața atractivitate-matrice de poziție concurențială (figura 5).

Figura 5

Zona 1: creșterea finanțării.

Zona 2: faceți o selecție.

Pentru zona de mijloc, este necesară o analiză suplimentară.

Modelul McKinsey este de asemenea important, deoarece percepe planificarea nu numai ca un proces de creare a unor scheme formale și a unui set de indicatori cantitativi. Procesul de planificare este înțeles aici ca stabilind comunicarea și acordul între angajați, legând interesele lor, ținând cont de toate aspectele activității umane la întreprindere. Planificarea aici este în primul rând o comunicare productivă.

Model de analiză de afaceri PIMS.

Abordarea PIMS constă în căutarea liniilor directoare elaborate din experiența generalizată a companiilor de succes și fără succes. Din 1972, a fost compilată o bază de date de 450 de corporații care conține analiza a peste 2.800 de unități de afaceri. Analiza statistică și modelarea computerizată a bazei de date oferă companiilor participante informațiile și îndrumările strategice necesare bazate pe o varietate de situații strategice din diverse industrii. Două concepte sunt fundamentale pentru baza de date:

• 1. Unitate de afaceri (unitate de afaceri) - o divizie, linie de produse sau centru de profit.
• 2. Piața deservită este porțiunea pieței globale pe care firma concurează.

Analiza PIMS evaluează: schimbări în poziția concurențială a firmei; strategiile utilizate pentru realizarea acestuia; rentabilitate finală.

Analiza arată că trei grupuri de factori influențează constant rentabilitatea unei întreprinderi. Primul grup descrie poziția competitivă a unei firme, inclusiv cota de piață și calitatea relativă a produsului. Al doilea reflectă structura producției, inclusiv intensitatea investițiilor și productivitatea muncii. Al treilea grup reflectă atractivitatea relativă a ratei de creștere a pieței și a caracteristicilor consumatorilor. Luate împreună, aceste variabile explică 65-70% din opțiunile de rentabilitate ale întreprinderilor chestionate. Scopul unui proiect PIMS este de a aplica această experiență pe probleme strategice specifice. Aceste întrebări includ:

• * Ce nivel de fluxuri de numerar și profituri este „normal” pentru acest tip de întreprindere, având în vedere mediul lor de piață, poziția competitivă și strategia utilizată?
• * Dacă afacerea continuă, ce cotă de piață și rezultatul rentabilității ar trebui să fie așteptate în viitor?
• * Cum vor afecta schimbările strategiei asupra acestui rezultat?
• * Cum au obținut întreprinderile din aceleași sau alte industrii, care operează în condiții similare și cu o poziție concurențială similară, obținând rezultate folosind diferite tipuri de strategii?

Răspunsurile la aceste întrebări vă vor ajuta să evaluați alternative posibile atunci când dezvoltați o strategie.

Baza de date PIMS este reprezentată de o mare varietate de industrii, produse, piețe și regiuni geografice. Majoritatea sunt situate în America de Nord, deși 600 dintre cele 2.800 de afaceri sunt situate în Marea Britanie, Europa și în alte părți.

Rezultatele proiectului PIMS. Această analiză a găsit legături între strategie și performanța companiei. Aceste relații vor ajuta managerii să înțeleagă și să anticipeze impactul deciziilor strategice și a condițiilor de piață asupra performanței companiei. Următoarele sunt cele mai comune legături între strategie și performanță:

• * Pe termen lung, cel mai important factor care influențează eficiența diviziunilor companiei va fi calitatea bunurilor și serviciilor companiei în raport cu concurenții săi.
• * Cota de piață și rentabilitatea sunt strâns legate.
• * Intensitatea ridicată a investițiilor afectează activ rentabilitatea.
• * Multe afaceri - așa-numitele „câini” și „semne de întrebare” - aduc profit, în timp ce multe „vaci cash” nu.
• * Integrarea verticală este profitabilă doar pentru unele întreprinderi, pentru altele nu. Pentru întreprinderile cu o cotă de piață mică, rentabilitatea investiției este mai mare atunci când gradul de integrare verticală este scăzut. Pentru întreprinderile cu cote de piață mai mult decât medii, randamentul investițiilor este cel mai mare, fie cu un nivel scăzut sau, invers, cu un nivel ridicat de integrare verticală.
• * Cele mai multe dintre factorii strategici care cresc randamentul investițiilor au și ei influență pozitivă privind valoarea pe termen lung a întreprinderii în viitor.

Limitările modelului PIMS. Unele elemente ale modelului PIMS au fost criticate, de la definirea metodelor de colectare a informațiilor și acuratețea datelor până la conexiunile nerezonabile dintre ele. Această critică este corectă și avertizează asupra necesității utilizării atente a rezultatelor obținute. Analiza PIMS poate oferi utilizatorului un sentiment fals de precizie și perspectivă. Ar trebui privită ca o sursă suplimentară de idei pentru planificarea strategică, alături de propria experiență, opinii și analiză.

Uz practic. Argumentul potrivit căruia structura industriei, poziția concurențială a întreprinderii, structura sa cost / profit / investiții și strategiile competitive pe care le folosește au un impact semnificativ asupra rentabilității are un apel intuitiv puternic.

Practicanții știu că a fi un lider de piață dominant pe o piață în creștere, cu oportunități de venituri atractive și cerințe de investiții moderate va genera randamente mari. Pe de altă parte, o întreprindere aflată în a treia sau a patra poziție concurențială pe o piață matură, cu o rată redusă de rentabilitate, va înregistra profituri sau pierderi mici. PIMS arată că acești indicatori structurali afectează în mod semnificativ rentabilitatea întreprinderii și că companiile ar trebui să caute structuri și poziții competitive care să le ofere un avantaj de profit.

Analiza SWOT

SWOT este o metodă de analiză în planificarea strategică, care constă în împărțirea factorilor și fenomenelor în patru categorii: Puncte tari, Puncte slabe, Oportunități și Amenințări.

Această analiză este un element necesar al cercetării, o etapă preliminară obligatorie în elaborarea oricărui nivel de planuri strategice și de marketing. Datele obținute ca urmare a analizei situaționale servesc ca elemente de bază în dezvoltarea obiectivelor și obiectivelor strategice ale companiei.

• 1. Lista punctelor forte și a punctelor slabe.
• 2. Enumerarea oportunităților și amenințărilor.

• 1. Descrierea detaliată a punctelor tari și a punctelor slabe.
• 2. Descrierea detaliată a oportunităților și amenințărilor.

În următoarea etapă, oportunitățile și amenințările identificate în analiză sunt împărțite în trei grupuri în funcție de prioritate, nevoia de concentrare a eforturilor și a fondurilor și temeinicia monitorizării.

Etapa finală este formularea principalelor direcții strategice, ținând cont de importanța acestora.

Rezultatele obținute sunt formulate în strategia, obiectivele și obiectivele companiei. Vom vorbi mai târziu despre acest tip de analiză.

Analiza PEST

(uneori denumit STEP) este un instrument de marketing conceput pentru a identifica aspecte politice (politice), economice (economice), sociale (sociale) și tehnologice (tehnologice) ale mediului extern care afectează activitatea companiei (Fig. 7)

Politica este studiată pentru că reglează puterea, care la rândul său determină mediul companiei și achiziția de resurse cheie pentru activitățile sale. Motivul principal pentru studierea economiei este de a crea o imagine a distribuției resurselor la nivel de stat, care este cea mai importantă condiție pentru funcționarea unei întreprinderi. Preferințele consumatorilor nu mai puțin importante sunt determinate folosind componenta socială a analizei PEST. Ultimul factor este componenta tehnologiei. Scopul cercetării sale este considerat a fi identificarea tendințelor în dezvoltarea tehnologică, care sunt adesea motivele pentru schimbări și pierderi pe piață, precum și pentru apariția de noi produse.

Analiza se realizează conform schemei „factor-întreprindere”. Rezultatele analizei sunt realizate sub forma unei matrice, al cărei subiect sunt factorii macroambientului, predicatul este forța influenței lor, evaluată în puncte, ranguri și alte unități de măsură. Rezultatele analizei PEST fac posibilă evaluarea situației economice externe din producția și activitățile comerciale.

tabelul 1

FACTORI POLITICI	INFLUENȚA ECONOMIEI
Legislația actuală pe piață · Modificări viitoare în legislație · Legislație europeană / internațională Organisme și norme de reglementare · Politica guvernului, schimbare Reglementarea de stat a concurenței · Politica comercială Strângerea controlului de stat asupra activităților entităților comerciale și a penalităților Alegerile la toate nivelurile de guvernare Finanțare, subvenții și inițiative Grupuri de lobby / presiune de piață Grupuri internaționale de presiune · Probleme de mediu Alte influențe guvernamentale în industrie	Situația economică și tendințele Dinamica ratei de refinanțare Rata de inflație Climatul investițional în industrie Economii și tendințe externe Probleme generale de impozitare Fiscalitate specifică produsului / serviciilor Influența sezonului / vremea Cicluri de piață și tranzacționare Cerere eficientă Specificatii de productie Lanțuri de distribuție a mărfurilor și distribuție Nevoile utilizatorului final Ratele de schimb valutar Costuri externe majore o Transportatorii de energie o Transport o Materii prime și componente o Comunicare
TENDINȚE SOCIOCULTURALE	INOVĂRI TEHNOLOGICE
Date demografice Modificări ale legislației care afectează factorii sociali · Structura veniturilor și a cheltuielilor Valori de bază Tendințe de stil de viață Brand, reputația companiei, imaginea tehnologiei utilizate Modele de comportament de cumpărare Modele de modă și rol Evenimente majore și factori de influență Opiniile și atitudinile consumatorilor Preferințele consumatorilor Reprezentări media Puncte de contact cumpărători Factorii etnici / religioși Publicitate și relații publice	Dezvoltarea tehnologiilor competitive Fonduri de cercetare Tehnologii / soluții de înlocuire Maturitatea tehnologiei Schimbarea și adaptarea noilor tehnologii Capacitate de producție, nivel Informatie si comunicare Consumatorii care cumpără tehnologie Legislația tehnologică Potențial de inovare Acces la tehnologie, licențe, brevete Probleme de proprietate intelectuală

Matricea lui Ansoff.

Matricea lui Ansoff a fost dezvoltată în anii 50 ai secolului XX. Economistul american I. Ansoff. Matricea determină strategiile de creștere ale companiei, ținând cont de noutatea pieței și de noutatea produsului. În funcție de combinația diferitelor produse și piețe, sunt posibile următoarele strategii:

• 1) penetrarea pieței: produs vechi pe piața existentă. Această strategie poate fi estimată în funcție de volumul vânzărilor și de riscul riscului. Acești indicatori sunt calculați ținând cont de valoarea costurilor posibile pentru implementarea strategiei alese. Costul total necesare pentru a atrage consumatorii potențiali; crearea de avantaje competitive; stimularea vânzărilor și creșterea potențialului de servicii; 2) dezvoltarea pieței: produs vechi pe o piață nouă. Această strategie presupune eforturi de marketing pentru promovarea produsului existent pe noile piețe de vânzări prin promovarea mărcii, utilizarea etichetării și crearea unui nou sistem de distribuție fiabil;
• 3) dezvoltarea produsului: produs nou pe piața veche. Promovarea unui produs nou pe o piață veche existentă este asociată cu un grad ridicat de risc și necesită costuri semnificative pentru pătrunderea pe piața tradițională, organizarea unei prezentări, demonstrarea unui produs nou, consultarea minuțioasă și publicitatea convingătoare;
• 4) diversificare: produs nou pe o piață nouă. Această strategie implică inițial dezvoltarea de decizii de planificare și management în domeniul inovațiilor bunurilor și serviciilor, determinând gradul de cerere nesatisfăcută pentru un produs nou, cota de piață posibilă și nivelul de risc al eforturilor de marketing pentru publicitate, stimulente, promovarea mărcii și formarea opiniei publice în audiențele țintă ale cumpărătorilor.

Analiza strategică este necesară pentru a se asigura că managerii informatie necesara pentru a dezvolta strategia unei companii. Totul pare clar și logic, dar, de fapt, în practică, companiile se confruntă cu una dintre problemele fundamentale ale managementului strategic.

Atunci când o companie încearcă să efectueze o analiză strategică, se pune imediat întrebarea cu privire la ce, de fapt, ar trebui să includă o analiză strategică, ce informații ar trebui să fie rezultatul acestei analize și ce informații trebuie să dezvolte o strategie. S-au făcut multe încercări de a formaliza cumva acest proces, adică de a defini formate standard pentru analiza strategică, în urma căreia compania este garantată să-și ofere informațiile necesare pentru a dezvolta o strategie.

Problema este însă că există o mulțime de instrumente de analiză strategică și, în același timp, nu există nicio garanție că, dacă toate sunt utilizate, compania va putea dezvolta un fel de strategie corectă. Procesul elaborării unui plan strategic, în acest caz, precum orice altă decizie, nu este, în principiu, complet formalizat. Tehnicile de analiză strategică pot ajuta doar la organizarea informațiilor pentru luarea deciziilor, dar decizia în sine rămâne în sarcina managerilor. Acest articol se va concentra pe cele mai comune tehnici de analiză strategică.

Așadar, când o companie realizează necesitatea implementării managementului strategic și începe să facă primii pași în această direcție, atunci putem spune că a reușit să rezolve prima problemă fundamentală a managementului strategic.

Deși uneori există situații în care proprietarii și conducerea companiei realizează nevoia de analiză strategică, dar în același timp alegerea strategică trebuie făcută orb. De exemplu, o dată la un seminar, unul dintre participanți ( director general o mică companie de comerț cu ridicata și cu amănuntul) mi-a spus o poveste curioasă. Încă de la începutul afacerii, a trebuit să ia o decizie strategică foarte importantă, și anume să aleagă un furnizor străin. Mai mult, am vrut imediat să închei un acord de distribuție cu vânzări exclusive în Rusia.

Pentru a selecta un furnizor, sa decis să vizitați o expoziție specializată în industrie. Calculul a fost făcut pe faptul că toți principalii producători de ceasuri vor fi reprezentați la expoziție, va fi posibilă colectarea informațiilor de la aceștia și alegerea strategică. Dar s-a dovedit că nu totul este atât de simplu. Reprezentanții tuturor companiilor au fost gata să vorbească foarte mult timp despre ce produse minunate au, dar în același timp nu au dat practic niciun număr.

Adică nu vorbim nici despre faptul că nu au furnizat informații despre vânzările produselor lor în alte țări, așa că nici nu ar putea oferi o listă clară de prețuri conform căreia aceștia sunt gata să furnizeze produse dealerilor lor. Prin urmare, a trebuit să fac o alegere bazându-mă doar pe intuiție. Nu au cooperat cu companiile producătoare de produse premium. Ne-am concentrat imediat pe segmentul de mijloc și, în final, am ghicit corect. Produsele au început să fie vândute atât la Moscova, cât și în regiuni. Dar a fost posibil să nu ghicești, dar în acest caz, potrivit CEO-ului, nu a existat altă opțiune.

Tehnici de analiză strategică

Dacă deschideți cărți despre strategie, puteți găsi în ele o mare varietate de toate tipurile de matrice strategice, care sunt concepute doar pentru a efectua o analiză strategică standard în diferitele sale aspecte. Dar, de regulă, în practică (cel puțin în practica rusă), sunt folosite literalmente mai multe metode. În plus, aceste cărți nu spun cum să folosească rezultatele unei cantități atât de mari de analiză.

Cele mai frecvente tehnici de analiză strategică includ următoarele:

Analiza SWOT;

Analiza PEST + M;

analiza portofoliului de produse al companiei (matrice BCG sau matrice McKinsey);

analiza domeniului problematic al companiei.

Aici trebuie să fiți clar că pentru a dezvolta o strategie, pe de o parte, nu ar trebui să existe puține informații, dar, pe de altă parte, nu ar trebui să existe multe. În plus, factorul timp este de asemenea important. Uneori, în practică, este mai important să luăm o decizie care nu este complet corectă și șlefuită, dar acum decât una mai rezonabilă și mai corectă - mâine. Deoarece fie informațiile pe baza cărora a fost elaborată soluția corectă pot deveni depășite, fie, după cum se spune, „trenul a plecat deja”, iar soluția corectă nu salvează situația.

Cel mai simplu (din punct de vedere al percepției rezultatelor) și cel mai comun instrument de analiză strategică este analiza SWOT. Ideea principală a analizei SWOT strategice este că, atunci când dezvoltați o strategie, trebuie să luați în considerare principalii factori care afectează activitatea companiei. Mai mult, acești factori sunt luați în considerare în două secțiuni (vezi. Fig. 1):

extern și intern;

pozitiv și negativ.

Fig. 1. Analiza SWOT strategică

În consecință, atunci când vine vorba de factori de mediu, atunci printre aceștia există oportunități și amenințări favorabile pentru companie. Aceiași factori pot afecta mediul de afaceri și alte companii, inclusiv. concurenții, însă, această influență poate fi evaluată în moduri diferite. Printre factorii mediului intern, sunt evidențiate punctele forte și punctele slabe ale companiei.

Trebuie menționat imediat că punctele forte și punctele slabe ale companiei nu sunt un concept absolut, ci relativ. Adică factorii mediului intern sunt analizați în principal în comparație cu concurenții. Este clar că compania nu are informații complete despre starea de fapt a concurenților săi. Uneori, companiile nici nu știu totul despre ele însele ce le-ar dori, dar aici trebuie să știți la fel despre concurenți. Cu toate acestea, la determinarea factorilor mediului intern care afectează în mod semnificativ afacerea, este necesar să le clasificați în punctele forte și punctele slabe, comparând compania dvs. cu concurenții.

Desigur, colectarea informațiilor despre concurenți va trebui să aloce timp și resurse financiare. Prin urmare, dacă compania implică într-adevăr introducerea unui sistem de management strategic complet, atunci va trebui să se facă. Desigur, mai trebuie să înțelegeți cum informațiile detaliate despre concurenți sunt într-adevăr solicitate de companie, în plus, unele informații pot fi destul de accesibile și deschise. În orice caz, monitorizarea informațiilor despre concurenți este una dintre funcțiile departamentului de dezvoltare.

Trebuie menționat că în practică se întâmplă ca același factor de mediu pentru o companie să fie o oportunitate favorabilă, iar pentru alta - o amenințare în mediul extern. Când echipa noastră de consultanți, care efectuează un proiect de consultanță, a fost realizată împreună cu grup de lucru Analiza SWOT strategică a clientului la o fabrică de lapte, apoi, printre alți factori de mediu, a fost considerat un factor precum „fermele colective rele”.

Înseamnă că întreprinderea era înconjurată de un număr mare de ferme mici, care se aflau într-o stare foarte proastă. Pe de o parte, acest factor ar trebui considerat ca o amenințare în mediul extern, dar pentru această întreprindere a fost o oportunitate bună. Cert este că, dacă în locul acestui număr mare de ferme colective ineficiente, existau mai multe ferme mari, atunci un concurent foarte mare (unul dintre liderii industriei lactate din Rusia) le-ar cumpăra, iar într-o astfel de situație nu a fost profitabil pentru el.

Pentru această fabrică de lapte, o astfel de stare a bazei de materii prime, din contră, a fost considerată ca o oportunitate de a câștiga controlul asupra acestora, apoi de a mări și dezvolta aceste ferme colective. Astfel, se dovedește că unul și același factor de mediu poate fi o amenințare pentru o companie și o oportunitate favorabilă pentru alta.

Folosirea chiar și a unui instrument atât de simplu precum analiza SWOT ajută compania să se concentreze pe probleme importante din punct de vedere strategic. Directorul general al unei companii din cadrul seminarului meu despre managementul strategic a spus clar că utilizarea unui instrument precum analiza SWOT strategică i-a ajutat să-și crească profiturile. Aceștia au monitorizat constant factorii care afectează activitatea companiei și s-au concentrat pe cei mai importanți, adică au lucrat în funcție de priorități.

Ce să faci cu rezultatele analizei strategice?

Rezultatele analizei SWOT strategice trebuie utilizate după cum urmează (vezi. Fig. 2). După analizarea factorilor selectați, este necesar, în primul rând, să evaluăm gradul de influență a acestora asupra activității companiei, de exemplu, pe baza unui sistem punctual. Adică, influența tuturor factorilor pozitivi (externi și interni) asupra activității companiei este estimată, să zicem, de la una la trei plusuri și influența factorilor negativi - de la unu la trei minusuri.

Dacă influența unui factor a primit un scor de "0", înseamnă că acum influența acestui factor este prea slabă pentru a fi luată în considerare la elaborarea unei strategii, prin urmare ar trebui exclusă din analize suplimentare. Puteți utiliza o scară de cinci puncte sau zece puncte, dar, așa cum s-a arătat practica, cu cât scara este mai largă, cu atât va fi mai dificil să alegeți și să vă concentrați pe factorii cheie.

În al doilea rând, factorii trebuie să fie încadrați în ordinea descrescătoare a influenței lor asupra afacerii (așa cum se face în exemple).

În al treilea rând, trebuie să încercați să înțelegeți cum puteți crește impactul oportunităților în mediul extern, cum să evitați amenințările, cum să utilizați mai eficient punctele forte ale companiei și ce să faceți cu punctele slabe.

Fig. 2. Principalele direcții de utilizare a analizei SWOT strategice

Când evaluați gradul de influență al factorilor asupra activității companiei, desigur, trebuie să țineți cont de perioada pentru care strategia este dezvoltată. La urma urmei, un anumit factor poate fi nesemnificativ dacă compania elaborează un plan strategic pentru un an, dar același factor poate avea un impact semnificativ asupra companiei dacă vorbim despre o perioadă de trei sau cinci ani. Prin urmare, apropo, unele companii efectuează uneori mai multe analize SWOT strategice pentru diferite perioade de planificare strategică.

O astfel de monitorizare a factorilor trebuie efectuată constant. Unele companii rusești, de exemplu, îl țin o dată pe trimestru (sau cel puțin o dată pe an). Dar aici este necesar să se acorde atenție faptului că monitorizarea trimestrială se realizează ca parte a unei proceduri regulate - regulile analizei strategice. În plus, trebuie să monitorizați în mod constant schimbările dramatice din situație.

Analiza SWOT strategică este cel mai simplu și mai inteligibil ecran de afaceri al companiei, ceea ce permite companiei să navigheze în situația actuală și să determine direcțiile strategice de dezvoltare.

Desigur, informațiile conținute într-o analiză SWOT strategică sunt de fapt, ca să spunem așa, „vârful aisbergului”. Pe lângă analiza SWOT, există metode de analiză strategică și mai complexe și mai semnificative, dar, cu toate acestea, în timp ce aceste metode nu sunt încă implementate, puteți începe să utilizați analiza SWOT. Cu timpul, desigur, setul de instrumente de analiză strategică trebuie extins, dar acest lucru trebuie făcut treptat, deoarece dacă încercați să utilizați imediat un set mare de instrumente, atunci niciunul dintre ele nu va funcționa eficient.

Trebuie menționat că nu ar trebui să existe prea mulți factori într-o analiză SWOT strategică. Într-adevăr, trebuie să existe cele mai esențiale. Chiar nu ar trebui să fie prea mulți dintre ei. Când s-a efectuat o analiză strategică la o singură companie energetică mare, la colectarea informațiilor, s-au dus, cum se spune, de jos în sus, pentru a ține cont de cât mai multe informații posibile și de a nu pierde informațiile esențiale.

Lucrările privind colectarea factorilor au fost distribuite între departamente și, ca urmare, numărul total de factori a fost de câteva sute. Selecția celor mai importanți factori din acest număr total a fost efectuată mai întâi de Direcția pentru Dezvoltare, apoi de Comitetul Strategic. Drept urmare, a fost obținut un tabel, situat pe o singură pagină și care conține o generalizare a tuturor informațiilor colectate (chiar „vârful aisbergului”).

După finalizarea acestei lucrări, compania a comparat rezultatele analizei SWOT strategice, care a fost efectuată înainte și după o astfel de lucrare detaliată. S-a dovedit că acestea au coincis cu aproximativ 70%. Însă în această situație, managerii s-au verificat, adică cât de corect simt intuitiv situația în care se află compania.

Se dovedește că, în practică, o analiză strategică mai detaliată nu oferă întotdeauna informații calitative mai noi. Pentru viitor, compania a decis să acționeze astfel. Ea a monitorizat constant factorii folosind ecranul de analiză SWOT al afacerii, iar când au apărut noi factori importanți, a convocat o ședință a comitetului strategic și a luat decizii cu privire la modul de a răspunde situației schimbate. Desigur, înainte de organizarea comitetului strategic, Direcția Dezvoltare a analizat situația și a propus mai multe opțiuni de strategie pentru discuții.

Când o analiză SWOT strategică este realizată pentru prima dată, cel mai bine este să respectăm acest principiu simplu. În primul rând, scrieți toți factorii care vin doar în minte. Nu contează că acest lucru poate ajunge la o listă foarte lungă. Principalul lucru este să nu pierdeți nimic important. Și atunci fiecare factor trebuie evaluat în funcție de scara acceptată (de exemplu, după numărul de plusuri și minusuri).

Apoi clasificați toți factorii în ordinea descrescătoare a importanței și începeți să le tăiați în primul rând pe cei care au primit cele mai mici note. În plus, trebuie amintit că fiecare factor înregistrat în analiza SWOT ar trebui să fie luat în considerare în continuare la elaborarea unei strategii. Prin urmare, dacă un factor a primit fie o evaluare scăzută a gradului de influență, fie nu este clar cum poate fi luat în considerare la elaborarea unei strategii, atunci acest factor ar trebui exclus din analiza și dezvoltarea strategiei.

Este necesar să acordăm atenție unui punct mai important. Este imposibil să folosiți managementul strategic într-o companie fără participarea activă a CEO-ului companiei. Și pentru ca CEO-ul să poată participa la acest proces, așa cum a arătat practica, instrumentele utilizate trebuie să fie simple și inteligibile de utilizat. Acest lucru este valabil mai ales pentru companiile mari.

Directorii generali, din motive evidente, sunt oameni foarte ocupați, așa că le va fi dificil să înțeleagă imediat un număr mare de scheme complexe. Desigur, toate soluțiile simple au o anumită limită de eficiență, așa că trebuie să complici soluțiile, dar acest lucru trebuie făcut treptat.

În primul rând, învață să folosești instrumente simple și apoi complică încet lucrurile.

Notă: subiectul acestui articol este discutat mai detaliat la atelier

Conceptul și nivelurile strategiei

Alegerea strategiei organizației ar trebui să se bazeze pe analiza nevoilor strategice existente și previzibile ale consumatorilor viitori, pe segmentarea strategică a pieței, prognozarea ciclurilor de viață a bunurilor viitoare, prognozarea avantajelor competitive ale acestora.

În prezent, este necesar să se aplice o abordare de marketing atunci când se rezolvă orice probleme de management strategic, și mai ales în etapa de formare a strategiei unei organizații.

Strategia poate fi definită ca un proces de luare a deciziilor la cel mai înalt nivel al ierarhiei organizaționale.

Analiza strategică este o activitate de management asociată cu stabilirea și implementarea obiectivelor pe termen lung, menținerea relațiilor eficiente între organizație și mediul său, respectând în același timp obiectivele stabilite de capacitățile sale interne. Există cinci sarcini ale managementului strategic:

1) fundamentarea tipului de activitate comercială și formarea direcțiilor strategice pentru dezvoltarea acesteia;

2) fundamentarea obiectivelor și obiectivelor strategice pentru realizarea acestora;

3) justificarea strategiei pentru atingerea obiectivelor propuse;

4) motivarea planului strategic;

5) evaluarea rezultatelor performanței și justificarea modificărilor din planul strategic.

Aceste sarcini sunt strâns legate între ele și interdependente.

1) șeful celui mai înalt nivel de conducere;

2) manageri unități de producție anumite domenii de activitate;

3) manageri funcționali ai unităților de producție;

4) manageri ai principalelor unități operaționale.

Într-o companie cu un singur business, analiza strategică se face la trei niveluri - manageri strategici de nivel superior, manageri funcționali și operaționali. În organizațiile mici, activitatea de management a dezvoltării și implementării unei strategii este concentrată în mâinile câtorva lideri.

Schema de analiză strategică

Efectuarea unei analize strategice implică o anumită ordine de muncă, inclusiv aspecte organizaționale, colectarea, selecția și consolidarea informațiilor analitice în domeniile evaluării microeconomiei externe și a microambientului intern al companiei.

În contextul globalizării proceselor economice, factorii externi nu pot fi luați în considerare izolat unul de celălalt. Prin urmare, dezvoltarea unei strategii eficiente pentru dezvoltarea unei organizații se bazează pe trei componente: o înțelegere profundă a mediului concurențial, o evaluare reală a propriilor resurse și capacități, alegerea corecta obiective strategice și tactice. De aceea, dezvoltarea strategiei unei organizații trebuie să înceapă cu o analiză a mediului de marketing. Succesul etapelor suplimentare în planificarea strategică și implementarea strategiei depinde de cât de corect se realizează.

Mediul de marketing pentru multe companii de astăzi este internațional. F. Kotler și K. L. Keller notează următorii factori globali ai mediului de mediu care acționează asupra organizației:

Accelerarea semnificativă a transporturilor internaționale, dezvoltarea tranzacțiilor de comunicații și financiare, ceea ce duce la o creștere accentuată a comerțului mondial și a investițiilor de capital;

Recuperarea economică a unor țări asiatice;

Dorința participanților la blocuri comerciale de cooperare economică;

Probleme grave cu datoriile externe ale unor țări, crescând instabilitatea sistemului financiar internațional;

Creșterea importanței tranzacțiilor de tip barter și countertrade în comerțul internațional (countertrade este o formă de barter în care o țară solicită companiilor străine să-și cumpere mărfurile în schimbul dreptului de a-și vinde bunurile pe teritoriul său);

Tranziția la o economie de piață în țările foste socialiste, însoțită de privatizarea pe scară largă;

Unificarea rapidă a stilurilor de viață cauzate de dezvoltarea comunicațiilor globale;

Deschiderea de noi piețe majore, și anume China, India, Europa de Est, țări arabe și America Latină;

Globalizarea corporațiilor transnaționale;

Creșterea numărului de alianțe strategice internaționale ale marilor corporații;

Consolidarea conflictelor etnice și religioase în unele țări și regiuni;

Structura de planificare strategică

Planificarea strategică poate fi privită ca un set dinamic de șase procese de management interrelaționate care se succed în mod logic unul de la celălalt. În același timp, există un feedback puternic și influența fiecărui proces asupra celorlalți.

Procesul de planificare strategică include:

Determinarea misiunii întreprinderii, organizației;

Formularea obiectivelor și obiectivelor pentru funcționarea unei întreprinderi, organizații;

Evaluarea și analiza mediului extern;

Evaluarea și analiza structurii interne;

Dezvoltarea și analiza alternativelor strategice;

Alegerea unei strategii.

Procesul de management strategic (pe lângă planificarea strategică) include și: implementarea strategiei; evaluarea și controlul implementării strategiei.

Planificarea strategică este una dintre componentele managementului strategic. Managementul strategic este uneori văzut ca sinonim cu termenul de „planificare strategică”. Cu toate acestea, nu este. Pe lângă planificarea strategică, managementul strategic conține un mecanism pentru implementarea deciziilor.

Principalele componente ale planificării strategice:

Determinarea misiunii organizației. Acest proces constă în stabilirea sensului existenței firmei, scopul, rolul și locul acesteia în economia de piață. În literatura străină, acest termen este de obicei numit misiune corporativă sau concept de afaceri. Caracterizează direcția în afaceri pentru ca firmele să fie ghidate în funcție de nevoile pieței, natura consumatorilor, caracteristicile produsului și disponibilitatea avantajelor competitive.

Formularea obiectivelor și obiectivelor. Termenii „obiective” și „obiective” sunt folosiți pentru a descrie natura și nivelul aspirațiilor de afaceri inerente unui anumit tip de afacere. Obiectivele și obiectivele ar trebui să reflecte nivelul de servicii pentru clienți. Ei trebuie să motiveze oamenii din firmă. Imaginea țintă ar trebui să aibă cel puțin patru tipuri de obiective: obiective cantitative; obiective de calitate; obiective strategice; obiective tactice etc.

Obiectivele pentru nivelurile inferioare ale firmei sunt considerate sarcini.

Analiza și evaluarea mediului extern și intern. Analiza de mediu este de obicei considerată procesul inițial al managementului strategic, deoarece oferă atât baza pentru definirea misiunii și obiectivelor firmei, cât și pentru formularea strategiei de comportament care permite firmei să își îndeplinească misiunea și să își atingă obiectivele.

Unul dintre rolurile cheie ale oricărui management este menținerea unui echilibru în interacțiunea organizației cu mediul. Fiecare organizație este implicată în trei procese:

Obținerea de resurse din mediul extern (input);

Transformarea resurselor într-un produs (transformare);

Transferul produsului în mediul extern (ieșire).

Controlul este proiectat pentru a oferi un echilibru de intrare și ieșire. De îndată ce acest echilibru este perturbat într-o organizație, acesta pornește pe calea morții. Piața modernă a sporit dramatic importanța procesului de ieșire în menținerea acestui echilibru. Acest lucru se reflectă precis în faptul că primul bloc din structura managementului strategic este blocul pentru analiza mediului.

Analiza mediului presupune studiul celor trei componente ale acestuia:

macromediul;

Mediul imediat;

Mediul intern al organizației.

Analiza mediului extern (mediul macro și imediat) are ca scop aflarea pe care poate conta compania dacă își desfășoară cu succes activitatea și ce complicații o pot aștepta dacă nu reușește să elimine atacurile negative care pot prezentați-o cu mediul înconjurător.

Analiza macroambientală implică studierea impactului economiei, reglementarea legală și management, procese politice, mediu și resurse naturale, componente sociale și culturale ale societății, dezvoltare științifică, tehnică și tehnologică a societății, infrastructură etc.

Mediul imediat este analizat în funcție de următoarele componente principale: cumpărători, furnizori, concurenți, piața muncii.

Analiza mediului intern relevă acele oportunități, potențialul pe care o firmă poate conta în lupta competitivă în procesul de realizare a obiectivelor sale. Analiza mediului intern vă permite, de asemenea, să înțelegeți mai bine obiectivele organizației, să formulați mai corect misiunea, adică. determinați sensul și direcția firmei. Este extrem de important să ne amintim mereu că o organizație nu numai că produce produse pentru mediu, dar oferă și o oportunitate membrilor săi, să le ofere muncă, oferind o oportunitate de a participa la profituri, oferindu-le garanții sociale etc.

Mediul intern este analizat în următoarele domenii: resurse umane; organizarea managementului; finanţa; marketing; structura organizationala etc.

Dezvoltarea și analiza alternativelor strategice, alegerea strategiei . Dezvoltarea strategiei se realizează la cel mai înalt nivel de management și se bazează pe soluția sarcinilor de mai sus. În această etapă a luării deciziilor, managerul trebuie să evalueze modalități alternative de operare a firmei și să aleagă cele mai bune opțiuni pentru atingerea obiectivelor. Pe baza analizei realizate în procesul de elaborare a unei strategii, gândirea strategică se formează prin discutarea și acordul cu aparatul liniei de management a conceptului de dezvoltare a companiei în ansamblu, recomandarea de noi strategii de dezvoltare, formularea proiectelor de obiective, pregătirea directivelor pentru planificarea pe termen lung, elaborarea planurilor strategice și monitorizarea acestora. Managementul strategic presupune că firma o definește poziții cheie pentru viitor, în funcție de prioritatea obiectivelor. Firma se confruntă cu patru alternative strategice majore: creștere limitată, creștere, reducerea dimensiunii și o combinație a acestor strategii. Creșterea limitată este urmată de majoritatea organizațiilor din țările dezvoltate... Se caracterizează prin stabilirea obiectivelor obținute din cele realizate, ajustate de asociațiile de firme din industriile fără legătură. Liderii au cel mai puțin șanse de a alege o strategie de reducere. În ea, nivelul obiectivelor urmărite este stabilit mai mic decât cel atins în trecut. Pentru multe firme, reducerea dimensiunilor poate însemna o cale de eficientizare și reorientare a operațiunilor. În acest caz, sunt posibile mai multe opțiuni:

Lichidarea (vânzarea completă a stocurilor de materiale și a activelor organizației);

Diminuarea excesului (separarea de către firme a unor divizii sau activități);

Redimensionarea și reorientarea (reducerea dimensiunii unei companii din încercarea de a crește profiturile).

Strategiile de reducere a dimensiunilor sunt utilizate cel mai adesea atunci când performanțele unei companii continuă să se deterioreze, în timpul unei crize economice sau pur și simplu pentru a salva organizația. Strategia de combinare a tuturor alternativelor va fi urmată de firme mari active în mai multe industrii.

După ce a ales o alternativă strategică specifică, managementul trebuie să apeleze la o strategie specifică. Scopul principal este selectarea unei alternative strategice care să maximizeze performanța pe termen lung a organizației. Pentru a face acest lucru, liderii trebuie să aibă o viziune clară și comună asupra firmei și a viitorului acesteia. Angajamentul față de o anumită alegere limitează adesea strategia viitoare, deci decizia trebuie să fie atent examinată și evaluată. Alegerea strategică este influențată de diverși factori: risc (factorul vieții companiei); cunoașterea strategiilor din trecut; reacția acționarilor, care limitează adesea flexibilitatea managementului în alegerea unei strategii; factorul timp, în funcție de alegerea momentului potrivit. Luarea deciziilor cu privire la problemele strategice poate fi realizată în direcții diferite: „de jos în sus”, „de sus în jos”, în interacțiunea celor două domenii de mai sus (strategia este dezvoltată în procesul de interacțiune între managementul de top, serviciul de planificare și unitățile operaționale). Formarea strategiei firmei în ansamblu devine din ce în ce mai importantă. Aceasta se referă la prioritizarea problemelor de rezolvat, la determinarea structurii firmei, la fundamentarea investițiilor, la coordonarea și integrarea strategiilor.

Implementarea strategiei. Implementarea planului strategic este un proces critic, deoarece în cazul unui plan real, conduce firma spre succes. Se întâmplă adesea invers: un plan strategic bine conceput poate „eșua” dacă nu sunt luate măsuri pentru punerea în aplicare a acestuia. Foarte des există cazuri în care firmele nu sunt în măsură să pună în aplicare strategia aleasă. Acest lucru se întâmplă deoarece fie analiza a fost efectuată incorect și au fost trase concluzii greșite, fie pentru că au fost schimbări neprevăzute în mediul extern. Cu toate acestea, strategia nu este adesea pusă în aplicare, deoarece managementul nu poate atrage în mod adecvat capacitatea firmei de a implementa strategia. Acest lucru se aplică în special pentru utilizarea potențialului uman.

Implementare de succes strategia este facilitată prin îndeplinirea următoarelor cerințe:

Obiectivele și activitățile strategiei trebuie să fie bine structurate, comunicate și înțelese de către angajați;

Este necesar să existe un plan de acțiune clar pentru punerea în aplicare a strategiei, care să prevadă planul cu toate resursele necesare.

6. Evaluarea și controlul strategiei Evaluarea și controlul implementării strategiei este procesul final logic realizat în managementul strategic. Acest proces oferă un feedback stabil între evoluția procesului de realizare a obiectivelor și obiectivele reale cu care se confruntă organizația.

Sarcinile principale ale oricărui control sunt următoarele:

Determinarea a ceea ce și prin ce indicatori trebuie să verificați;

Evaluarea stării obiectului controlat în conformitate cu standardele, regulamentele sau alți indicatori de referință acceptate;

Clarificarea motivelor abaterilor, în cazul în care sunt relevate în urma evaluării;

Efectuarea ajustărilor, dacă este necesar și posibil.

În cazul monitorizării punerii în aplicare a strategiilor, aceste sarcini dobândesc o specificitate foarte specifică datorită faptului că controlul strategic are ca scop aflarea în ce măsură implementarea strategiei duce la atingerea obiectivelor companiei. Acest lucru distinge fundamental controlul strategic de controlul managerial sau operațional, deoarece nu este interesat de corectitudinea implementării strategiei sau de corectitudinea executării lucrărilor, funcțiilor și operațiilor individuale. Controlul strategic este axat pe a afla dacă este posibilă punerea în aplicare a strategiei adoptate în viitor și dacă implementarea acesteia va duce la atingerea obiectivelor stabilite. Ajustările bazate pe rezultatele controlului strategic se pot referi atât la strategia implementată, cât și la obiectivele firmei.

Principalele componente ale planificării strategice.

Principalele componente ale planificării strategice Un plan strategic este important prin faptul că ajută la conturarea, pas cu pas, a acțiunilor pe care compania dvs. le va lua pe calea succesului. De asemenea, dezvăluie potențialele obstacole cu care se va confrunta compania și cum să le depășească. Într-un anumit sens, a avea un plan strategic este mai important pentru companiile mici decât pentru marile corporații. Motivul este că companiile mici au mult mai puțini bani pentru a se baza în cazul în care ceva nu merge bine. Dar ce ar trebui să includă un bun plan strategic? Există 3 componente principale: - Misiunea. Fiecare plan strategic bun ar trebui să conțină o declarație de misiune pentru companie. Ar trebui să fie scurt, concis, care să explice de ce există compania și ce încearcă să obțină. - Obiectivele organizației. Obiectivele organizaționale sunt modalitățile prin care intenționați să îndepliniți misiunea companiei. - Strategii pentru atingerea obiectivelor. Aceste strategii merg mai adânc la un nivel și oferă un model pentru modul în care îți vei atinge obiectivele organizaționale. Dezvoltarea unei strategii de marketing industrial începe cu studiul unui cumpărător industrial (real sau potențial) și nevoile specifice ale acestuia în domeniul de activitate companie industrială... Nevoile cumpărătorilor industriali apar procese de producție și mediat de nevoile utilizatorilor finali ai produselor. Caracteristicile importante ale unui produs pentru un cumpărător industrial vor fi: - calitate - adecvarea procesului de producție și a tehnologiei utilizate; - fiabilitatea livrării (sistem de vânzări bine organizat); - prețul și condițiile de plată. În plus, capacitățile companiei de a crea un produs cerut de piață includ o combinație de două componente - resurse și structura de conducere a companiei. Abilitatea structurii de management de a utiliza eficient resursele disponibile este un aspect important al capacității de implementare a strategiei. Resursele și capacitățile structurale ale firmei trebuie să fie aliniate la nevoile clienților-cheie. Implementarea strategiei presupune dezvoltarea relațiilor pe termen lung cu cumpărătorii industriali. Potrivirea dintre capacitățile furnizorului și nevoile cumpărătorului se realizează prin interacțiunea ambelor părți. Astfel, strategia de marketing industrial presupune concentrarea pe relațiile cu fiecare cumpărător individual, ceea ce înseamnă dezvoltarea și implementarea strategiilor individuale de marketing pentru fiecare client specific, inclusiv principalele componente ale activităților de marketing: - politica produsului (sortimentului); - politica de vânzări și servicii; - politica prețurilor; - strategie de comunicare.

3. Influența tendințelor moderne în dezvoltarea economiei, globalizarea ei asupra noii ideologii de planificare.

Conceptul de planificare strategică din literatura de specialitate nu este adesea definit în mod clar. Se știe că planificarea strategică a avut originea și a fost dezvoltată cel mai mult, în primul rând în domeniul militar și a însemnat „arta generalului de a găsi căile potrivite de a obține victoria”, acum planificarea strategică este folosită în alte domenii, inclusiv în economie. Așadar, savantul american Russell Ackoff observă că este mai corect să ne gândim la planificarea strategică ca la gestionarea unui anumit set de probleme, o problemă. Scopul principal al straturilor de planificare este modelarea succesului viitor al întreprinderii. Planurile strategice determină direcțiile principale de dezvoltare a întreprinderii, ele indică anumite nișe pentru activitatea economică, care în viitor trebuie să fie umplute cu fonduri planificare operationala... Planificarea strategică se caracterizează prin următoarele caracteristici:

1.
Incertitudinea, mobilitatea mediului de piață inerentă unei economii de piață, ceea ce necesită dezvoltarea unei direcții adecvate pentru dezvoltarea întreprinderilor. Planificarea permite unei întreprinderi să încerce să evite riscurile sau, cel puțin, să le atenueze consecințele negative, precum și să asigure creșterea ulterioară a acesteia, adică planificarea este un instrument pentru a depăși incertitudinea și o modalitate de a clarifica condițiile interne și externe ale activităților întreprinderii.

2.
Progresul științific și tehnic, care conduce la transformări calitative radicale ale producției și, sporind influența acesteia asupra competitivității întreprinderii, necesită anticiparea rezultatelor posibile ale progresului științific și tehnologic și luarea de măsuri în avans pentru a le utiliza sau reorienta activitățile întreprinderii. Utilizarea planificării strategice creează cele mai importante avantaje în funcționarea întreprinderilor:

1.
în primul rând, este pregătit pentru schimbările din mediul extern,

2.
în al doilea rând, conectarea resurselor sale cu schimbările din mediul extern,

3.
în al treilea rând, clarificarea problemelor emergente,

4.
în al patrulea rând, coordonarea activității diferitelor diviziuni structurale,

5.
al cincilea, control îmbunătățit la întreprindere

Aceste circumstanțe completează conceptul de planificare strategică cu conținut nou și îl definesc ca o modalitate de implementare a strategiei adoptate de o entitate economică. Mediul complex de azi și în schimbare rapidă în care operează o organizație necesită o mare flexibilitate în sistemele de planificare. Aceasta contribuie la îmbunătățirea acestora, reducând gradul de formalizare, conducând la un orizont de planificare mai scurt și, în consecință, la ajustări mai frecvente ale planurilor. Conform unor estimări, fiecare a treia întreprindere din Rusia are un astfel de document ca o strategie de dezvoltare a întreprinderii de câțiva ani. Mai mult, majoritatea straturilor de planificare sunt mai dezvoltate atât la întreprinderi orientate spre export, cât și în complexul militar-industrial. După cum remarcă David Aaker, un plan strategic care vizează succesul trebuie să țină cont de mediul de afaceri internațional, în timp ce globalizează în mod obiectiv procesele de afaceri interne. Economia modernă caracterizat printr-un grad ridicat de globalizare. Semnele globalizării economice includ:

1.
apariția și dezvoltarea corporațiilor transnaționale

2.
apariția super competiției

3.
producție globală și marketing global

Având în vedere cele de mai sus, planificarea strategică a activităților unei întreprinderi trebuie înțeleasă ca fiind procesul de management al dezvoltării strategiilor specifice cu diferite grade de incertitudine, orientare în timp și orizont de planificare bazat pe compararea obiectivelor, resurselor și capacităților întreprinderii.

4. Caracteristici specifice, abordări, metode și modele ale planului strateg-i.

Înscris metode de analiză strategică oferi cercetare în toate etapele dezvoltării și implementării strategiei. În acest caz, analiza mediului intern al companiei se realizează prin funcții de conducere, analiza bunurilor și serviciilor companiei, analiza portofoliului. Acesta din urmă include analiza SWOT, analiza sortimentului și analiza ciclului de viață al produsului. Cel mai important obiectiv al analizei portofoliului este alinierea resurselor financiare și a strategiilor de afaceri între firme în cadrul corporațiilor sau în cadrul unei firme între unitățile de afaceri.

Metoda Analiza GAP completează analiza portofoliului prin furnizarea de cercetări pentru a preveni lacunele în stabilirea obiectivelor strategice și cercetarea modalității de realizare a acestora. Această metodă poate include metode de predicție expertă sau matematică.

Metoda de analiză CVP oferă o coordonare detaliată a resurselor financiare și a deciziilor luate pentru atingerea obiectivelor strategice. Această analiză include studiile interacțiunilor de cost, volum și profit care ar trebui să asigure succesul strategic al firmei.

Metoda costurilor bazate pe activități completează analiza CVP, deoarece scopul principal este să asigure alocarea corectă a fondurilor alocate pentru producția de produse sau servicii la costuri directe sau indirecte.

Aceasta permite evaluarea cea mai realistă a costurilor companiei pentru procesele de afaceri individuale, în conformitate cu rentabilitatea planificată a acestora. Folosind această metodă, puteți estima rapid valoarea profitului așteptat de la producerea unui anumit produs sau serviciu.

Diagrama Ishikawa sau metoda de analiză structurală a relațiilor cauză-efect este o metodă grafică care vă permite să reprezentați vizual interacțiunea dintre efecte și cauzele care le-au provocat. Această metodă face posibilă analiza eficienței proceselor de afaceri și a factorilor care afectează calitatea serviciilor oferite.

Metoda ABC - Analiza oferă o clasificare a obiectelor firmei, subliniind cele mai valoroase (A), intermediare (B) și cele mai puțin valoroase (C). Această metodă asigură alocarea problemelor sau necesitatea ca resursele să fie abordate mai întâi, prin alocarea priorității acestora. Această metodă de analiză completează diagrama Ishikawa, deoarece vă permite să selectați cei mai valoroși dintre totalitatea factorilor care influențează rezultatul final. Sensul economic al cercetării în cadrul acestei metode se reduce la faptul că efectul maxim este obținut atunci când alegem factori legați de grupul A.

Metoda PEST-Analysis examinează descrierea mediului extern (macroenvironnement extern). Având în vedere natura descriptivă a cercetării, această metodă este considerată de autori individuali și ca model prin analogie cu SWOT-Analysis și GAP-Analysis. Prin urmare, aceste două metode, cum ar fi modelul Five Forces al lui Michael Porter, pot fi clasificate ca modele de analiză strategică.

Modele de analiză strategică permit realizarea: evaluarea competitivității anumitor tipuri de afaceri, poziții strategice și avantaje competitive, precum și structurarea microambientului companiei, a industriei sale în zone strategice de management, alegerea unei soluții pentru mediul intern, resurse, investiții, tehnologii, identificarea strategiilor în zona strategică de management. În etapa de analiză a misiunii și obiectivelor, un loc important este acordat modelelor sistemului de producție și economic și sistemului de management strategic.

Modelul de analiză SWOT oferă analize ale potențialului strategic real și de reglementare atunci când se compară cu concurenții sau se determină avantaje competitive. Acest model dezvăluie o imagine a punctelor forte și a punctelor slabe ale întreprinderii. În acest sens, punctele forte definesc factorii cheie de succes drept mijlocul prin care firma câștigă competiția.

Trebuie menționat că noțiunile de mediu intern trebuie luate în considerare simultan din pozițiile unui manager și a unui marketer. Cu această abordare, modelul de analiză SWOT își extinde domeniul de aplicare, identificând punctele forte și punctele slabe și oportunitățile nu numai în microambient, ci și în macroeconomie (firmă și piață). Depinde de funcționarea eficientă a companiei ca sistem deschis, depinde de organizare, marketing, logistică și vânzări.

Cu această abordare, Modelul de cinci forțe al lui Michael Porter este, de asemenea, un instrument esențial pentru explorarea mediului intern.

Modelul BCG (Boston Consulting Group) ajută la luarea deciziilor cu privire la pozițiile prevăzute pe piață și la alocarea resurselor strategice în diferite domenii de afaceri în viitor. Deoarece această matrice se bazează pe un model de ciclu de viață al produsului, toate zonele economice strategice analizate (SZH) ar trebui să se afle în aceeași fază a dezvoltării ciclului de viață. Acesta este un model cu un factor (dimensiunea matricei este 2x2).

Modelul I. Ansoff și D. Abel (dezvoltarea pieței mărfurilor) descriu strategiile posibile ale unei firme pe o piață în creștere, pe care firma o poate implementa și decide asupra implementării lor. În acest caz, domeniul posibilelor strategii se află pe trei dimensiuni: grupurile de cumpărători deserviți, nevoile cumpărătorilor și tehnologia folosită în dezvoltarea și producerea unui produs sau serviciu.

Modelul General Electric-McKinsey este o extensie a modelului BCG. Acest model cu doi factori se aplică tuturor etapelor ciclului de viață al produsului. Creșterea dimensiunii matricei (3x3) permite o clasificare mai detaliată a afacerilor analizate.

Modelul Shell / DPM (Directed Policy Matrix) are ca scop alegerea unei strategii de investiții pe termen lung (similar în exterior cu modelul GE Mckinsey), bazată pe evaluări multiple ale parametrilor calitativi și cantitativi ai activității. Față de GE Mckinsey, acest model pune un accent și mai mare pe performanța cantitativă a afacerii. Dacă criteriul alegerii strategice în modelul BCG s-a bazat pe o evaluare a fluxului de numerar (Cash Fiow), ca indicator în modelul GE Mckinsey - pe o evaluare a rentabilității investițiilor, ca indicator al planificării pe termen lung, atunci modelul Shell / DPM folosește ambii acești indicatori simultan ... Astfel, acest model este un instrument de analiză strategică multi-parametru utilizat în industriile cu capital intensiv (chimice, rafinare de petrol, metalurgie). Acest model combină variabile calitative și cantitative într-un sistem parametric unic. Spre deosebire de matricea BCG, aceasta nu depinde de relația statistică dintre cota de piață și rentabilitatea afacerilor.

Modelul ADL / LC ia în considerare etapele ciclului de viață și poziția pe piață a afacerii. Analiza oricărei afaceri se realizează ținând cont de aceste etape. Combinația a doi parametri (etapa ciclului de viață - poziția a 4-a și 5 poziții competitive creează o matrice 4x5).

În funcție de poziția tipului de afacere, un set de decizii strategice sunt date pe matrice. Conceptul de bază al modelului ADL este acela că portofoliul de afaceri al unei corporații, definit de stadiul ciclului de viață și de poziția competitivă, trebuie să fie echilibrat. Pe lângă afișarea poziției specifice a unui tip de afacere, modelul ADL își arată contribuția financiară la portofoliul corporativ, modelul este utilizat pentru a demonstra distribuția vânzărilor, venitul net, activele și eficiența tipului de afacere (indicator RONA), precum și nivelul reinvestirii de numerar (redistribuire internă). Modelul Hofer / Schendel se bazează pe o diviziune clară a diferitelor niveluri de planificare strategică. Hofer și Schendel disting 3 niveluri de formulare a strategiei: nivel corporativ, nivel de afaceri și nivel funcțional. Modelul HOFFER / SCHENDEL este conceput pentru a echilibra portofoliul corporativ de strategii de afaceri. Ea consideră delimitarea unui set de strategii pe 3 niveluri (grupuri): strategii corporative; strategii de afaceri și funcționale. În același timp, procesul de planificare strategică este împărțit în două niveluri - corporativ și nivel de afaceri. După stabilirea tipului dorit de portofoliu de întreprinderi, se formează strategii de afaceri specifice pentru un anumit tip de afacere. Ulterior, orice discrepanțe între strategiile corporative și strategiile de afaceri sunt soluționate prin consultarea a două niveluri de manageri. În acest model (matricea 4x4), parametrii principali sunt etapele dezvoltării pieței și poziția relativă competitivă a tipului de afacere.

În funcție de poziția tipului de afacere, sunt derivate strategii pentru dezvoltarea afacerii și concurență, pe baza variabilelor punctelor forte ale activității și a etapelor ciclului de viață al pieței relevante.

Modelul este o evoluție a abordării de sus în jos, utilizată pentru analiza strategică a firmelor diversificate. La nivel corporativ, acest model folosește direcțiile de dezvoltare ale corporațiilor concurenților, vulnerabilitățile și oportunitățile acestora. Modelul poate fi utilizat pentru a analiza concurenții, atât la nivel corporativ, cât și la nivel de afaceri.

Modele alternative de analiză strategică investighează piața și determină poziționarea cea mai profitabilă a activității companiei pe baza poziției sale competitive, ținând cont de diverși parametri.

Modelul EVA (Analiza valorii adăugate economice) oferă definiția factorilor cheie de valoare (indicatori financiari și nefinanciari interrelaționati), care permit evaluarea activității și asigură gestionarea eficienței dezvoltării acesteia.

Valoarea adăugată economică EVA (Economic Vaiue adăugat) este un indicator de cost universal al eficienței unei afaceri.

Modelul Balanced Scorecarel este un sistem pentru dezvoltarea unei strategii a companiei echilibrate și transpunerea strategiei la nivelul operațional de activitate. Acest model oferă o implementare echilibrată a modelului EVA.

Modelul de hartă strategică care asigură managementul performanței în afaceri. KPI-urile prezentate în ultima secțiune reprezintă etapa finală a unui sistem de management al performanței afacerii care se bazează pe metode și modele de analiză a valorii și un model de hărți strategice - factori cheie de succes. Indicatorii cheie de performanță sunt strâns legați de factorii care determină valoarea companiei.

Capitolul 1. Bazele analizei strategice.

Principii generale de management, principii de bază ale planului și principii specifice strateg de planificare

Planificare strategică, logica sa se bazează pe anumite tipare, numite principii de planificare. Sub principiul planificării ar trebui să înțelegem categoria obiectivă a științei planificării, care acționează ca un concept fundamental de pornire care exprimă efectul cumulativ al unui număr de legi de dezvoltare atât a obiectului de planificare, cât și a practicii de planificare în sine și determină sarcinile, direcția și natura întocmirii, posibilitatea îndeplinirii sarcinilor planificate, precum și verificarea implementării acestora.

Planificarea strategică este elementul central al sistemului de management al unei societăți, al unei organizații, iar pentru ea patru sunt în general valabile principiu general management, care includ:

1) principiul unității economiei și politicii cu prioritatea politicii;

2) principiul unității centralismului și independenței;

3) principiul validității științifice și al eficacității deciziilor de conducere;

4) principiul combinării intereselor generale și locale cu prioritatea intereselor de rang superior și stimularea interesului personal și colectiv în implementarea deciziilor de conducere.

În ceea ce privește planificarea strategică, aceste principii au următorul conținut.

1. Principiul unității economiei și politicii cu prioritatea politicii, al cărui conținut este cerința conform căreia dezvoltatorii de prognoze, programe strategice și planuri trebuie să plece de la obiectivele politicii, planificate pentru punerea în aplicare de către entitățile de management relevante. Politica nu este altceva decât un sistem format de organizații de interese ale comunităților de oameni corespunzători. Ea își exprimă relația unii cu alții și cu statul, direcția acestei activități în direcția care le permite să realizeze aceste interese. În sistemul de interese, interesele economice ocupă un loc central, ele sunt decisive în comparație cu toate celelalte și, în acest sens, politica este o expresie concentrată a economiei. În plus, pentru dezvoltarea nestingherită a economiei, sunt necesare condiții politice adecvate, este necesar un stat cu toate instituțiile și autoritățile sale. În consecință, fără principiul prioritar al politicii în gestionarea economiei, acesta din urmă nu se poate dezvolta cu succes, ceea ce determină relația dintre economie și politică. La nivel micro, proprietarii entităților comerciale formează o politică care determină direcția dezvoltării acestora, distribuirea performanței financiare în conformitate cu interesele lor.

2. Principiul unității centralismului și independenței constă în faptul că proiectele de decizii pregătite de organele de reglementare sub formă de previziuni, programe strategice și planuri, pe de o parte, ar trebui să se bazeze pe informații despre intențiile entităților economice, ținând cont de interesele acestora, iar pe de altă parte, pentru a asigura impactul asupra acestora în direcția necesară pentru societate. În cadrul firmei, centralismul și autonomia în planificarea strategică își găsesc aplicarea specifică în furnizarea ramurilor sale cu maximă libertate posibilă de activitate economică, inclusiv în planificare, dar în cadrul strategiei generale de dezvoltare a firmei.

3. Principiul validității științifice și eficacitatea prognozelor, programe strategice, planuri înseamnă necesitatea de a ține cont de următoarele cerințe în procesul de elaborare a acestora:

a) respectarea întregului sistem de legi al dezvoltării societății, care determină conținutul și direcția elementelor individuale și a domeniilor de activitate. La elaborarea prognozelor proiectelor programelor și planurilor strategice, este necesar să se procedeze de la esența, conținutul și formele de manifestare în activitatea practică a legilor economice ale economiei de piață, legile dezvoltării relațiilor sociale și legile dezvoltării științei și tehnologiei;

b) studiu profund și utilizare practică în munca planificată realizările științei și tehnologiei interne și străine moderne pentru a implementa în timp util restructurarea economiei;

c) capacitatea, bazată pe utilizarea pe scară largă a instrumentelor economice, de a orienta firmele către reechipare tehnică la timp și reînnoire a producției, sensibilitate flexibilă la realizările progresului științific și răspuns rapid la nevoile în continuă schimbare ale societății;

d) asigurarea în procesul de planificare strategică a unității organice a planurilor, programelor și previziunilor strategice și tactice;

e) creșterea gradului de fiabilitate a informațiilor de planificare și contabilitate, care este o bază de informații pentru calcularea indicatorilor de previziuni, programe strategice și planuri;

f) îmbunătățirea continuă a tehnologiei pentru elaborarea tuturor documentelor de planificare;

g) asigurarea utilizării cuprinzătoare a tuturor celorlalte elemente ale metodologiei de planificare strategică.

4. Principiul combinării intereselor generale și locale cu prioritatea intereselor de rang superior și stimularea interesului personal și colectiv în îndeplinirea sarcinilor programelor și planurilor strategice înseamnă, în primul rând, necesitatea obiectivă a unei coordonări organice a intereselor diferitelor clase, straturi sociale, colective ale organizațiilor comerciale și lucrători individuali într-un sistem unic și asigurând în procesul de gestionare obiectivele strategice ale programelor și proiectelor de planuri, precum și pregătirea activităților care contribuie la realizarea lor. În al doilea rând, atunci când se reglementează procesele de producție în economia națională, cu ajutorul unor programe și planuri strategice cuprinzătoare și federale și regionale vizate, soluția acestor probleme se bazează pe prioritatea consolidării securității societății și a altor valori universale. În al treilea rând, crearea (cu ajutorul unui sistem de stimulente economice, sub formă de diverse forme de salarii, bonusuri, beneficii fiscale și de credit, furnizarea resurselor materiale necesare) interesului personal și colectiv al lucrătorilor în îndeplinirea cu succes a obiectivelor planificate.

Analiza poziției strategice a întreprinderii pe piață și a modalităților de menținere a competitivității acesteia.

Chimie analitică, sarcinile și semnificația acesteia. Metode de analiză cantitativă și calitativă. Teoria disocierii electrolitice.

ANATOMIA UMANĂ, BIOLOGIA DEZVOLTĂRII INDIVIDUALE, BAZELE IMUNIOLOGIEI

Controlul auditului în Rusia: concept, tipuri, subiecți, fundamentele reglementării financiare și legale.

 

Ar putea fi util să citiți:

• Bagiev gl tarasevich vm marketing;
• Forme și metode de lucru ale instituțiilor culturale de tipul clubului Conceptul de activități de club și club;
• Canale de distribuție pentru servicii hoteliere;
• Ghid de profesie pro și contra;
• Specificul marketingului în turism;
• Alexey kuskovbasis al turismului;
• Scopul și amenajarea magazinului de cofetărie;
• Tehnologie pentru pregătirea și desfășurarea unei prezentări turistice;