În această lucrare, a fost utilizată metoda în 360 de grade. Metoda în 360 de grade: Ce trebuie să știți pentru a efectua o evaluare eficientă? Distribuție pe grupe de competență

Relevanța cercetării. În mintea majorității oamenilor, fiecare persoană are un anumit set de calități care îi determină individualitatea. În psihologia modernă a afacerilor, o abordare diferită este comună: nu deținerea calității este considerată mai importantă, ci eficiența profesională. Este important ca, pe lângă faptul că posedă calități, abilități, abilități și abilități, o persoană să știe să le direcționeze către rezolvarea problemelor cu care se confruntă compania. Și în acest context este totul moduri moderne evaluarea personalului.

Unul dintre conceptele centrale în psihologia afacerilor este conceptul de „competență” - abilitatea, calitatea sau abilitatea unei persoane care afectează semnificativ performanțele sale în muncă. În Occident, competențele au fost folosite de la mijlocul anilor 70, acestea au ajuns în țara noastră relativ recent. De obicei, pentru a evalua personalul din companii, sunt utilizate mai multe competențe, care sunt selectate astfel încât să compună un sistem (model) - adică să conțină exact acele calități, abilități, abilități și abilități importante pentru lucrul în această companie.

Utilizarea fiecărei competențe trebuie să fie justificată de cerințele obiective ale companiei pentru angajat. De obicei, astfel de sisteme de competență sunt elaborate pe baza unei analize a experienței celor mai de succes angajați și a celor care nu fac față muncii.

Competențele pot fi evaluate în mai multe moduri diferite: metode de testare, interviuri, jocuri de afaceri, observarea muncii unei persoane pentru câteva zile lucrătoare și așa mai departe. Orice companie care utilizează un sistem de competențe pentru evaluarea și selectarea personalului are în stoc un întreg arsenal de tehnici care îi permit să obțină informații de la surse diferite, comparați, separați evaluările obiective de opiniile subiective. Cu toate acestea, o caracteristică distinctivă a majorității metodelor de evaluare a competențelor este prezența unei „componente subiective”. Un angajat este evaluat de o persoană care nu este în măsură să-și observe munca timp îndelungat - un specialist în serviciul de personal sau un consultant extern. Estimările sunt făcute de consultant pe baza observațiilor, interpretate de acesta în măsura înțelegerii specificului lucrării efectuate.

Desigur, astfel de estimări sunt adesea supuse distorsiunilor subiective și, desigur, există multe modalități de a minimiza aceste distorsiuni. Consultanții de evaluare învață în mod specific cum să conducă corect interviuri de competență, ce să caute atunci când observi un angajat la locul de muncă sau în timpul unui joc de afaceri. Cu toate acestea, în ciuda tuturor, prin simpla lor prezență, ele fac schimbări în comportamentul persoanei care este evaluată, „fac parte din stimul”, după cum spun psihologii.

O metodă care evită aceste dezavantaje este evaluarea încrucișată la 360 de grade. În cadrul sondajului în 360 de grade, angajații care urmează procedura de evaluare sunt rugați să răspundă la o serie de întrebări despre ei înșiși, colegii lor, subordonații, managementul și să le evalueze pe fiecare în funcție de mai multe criterii. Istoric, această metodă a început cu evaluarea aprecierilor și a nemulțumirilor reciproce din echipă (sociometrie) și apoi au început să o folosească pentru a rezolva problemele evaluării personalului.

Scopul studiului este de a lua în considerare posibilitățile tehnicii „360 de grade”.

Obiectivele cercetării:

1. Efectuați o revizuire a sistemelor, metodelor și tehnicilor de evaluare a personalului.

2. Studierea sferei de aplicare a metodei „360 grade”. Pro și contra tehnicii.

3. Efectuați o anchetă în 360 de grade a unui angajat al companiei.

Obiectul cercetării îl reprezintă metodele de evaluare a personalului.

Obiectul cercetării este o evaluare în secțiune de "360 de grade".

Baza teoretică a acestei lucrări a fost opera unor autori precum: Birli U., Kozub T., Konovalov V.G. si altii.

Structura lucrării: lucrarea constă dintr-o introducere, două capitole, o concluzie și o listă de literatură folosită.

Capitolul 1. Metodologie "360 de grade": domeniul de aplicare și posibilitățile de evaluare

1.1 Prezentare generală a sistemelor, metodelor și tehnicilor de evaluare a personalului

Multe companii mai devreme sau mai târziu se confruntă cu problema evaluării personalului. Într-adevăr, pentru dezvoltarea cu succes a oricărei structuri, este necesară îmbunătățirea constantă, cunoașterea perspectivelor sale și corectarea greșelilor.

Evaluarea personalului permite managerilor sau serviciilor personalului să urmărească mai eficient politica de personal, să îmbunătățească, să atragă noi angajați în locul celor care nu se ocupă de îndatoririle lor și, prin urmare, să facă munca de o calitate superioară.

Evaluarea personalului este un sistem de identificare a anumitor caracteristici ale angajaților, care apoi ajută liderul în luarea deciziilor de conducere care vizează creșterea performanței subordonaților.

De obicei, evaluarea personalului se realizează în trei domenii:

· Evaluarea calificărilor angajaților - atunci când caracteristicile standardului sunt identificate și comparate cu o persoană specifică;

· Analiza rezultatelor muncii - aici se evaluează calitatea muncii prestate;

· Evaluarea angajatului ca persoană - caracteristicile personale sunt identificate și comparate cu cele ideale pentru un anumit loc.

Dacă, în general, vorbim despre construirea unui sistem de evaluare într-o companie, este foarte important să ne amintim trei caracteristici principale, izolarea de care nu va da rezultatul necesar.

În primul rând, evaluarea trebuie să fie efectuată în mod regulat.

În al doilea rând, trebuie să aibă un scop clar definit.

Și, în al treilea rând, sistemul de evaluare ar trebui să fie transparent pentru toată lumea și să se bazeze pe criterii înțelese în general.

Sistemul de evaluare a personalului în sine este o serie întreagă de acțiuni și activități care vizează evaluarea angajaților și sunt în desfășurare.

Acest sistem, pentru a fi eficient, ar trebui să se bazeze pe o schemă de bază și universală pentru efectuarea acestei evaluări.

Primul lucru de făcut este de a identifica nevoia companiei de evaluare a personalului și, pe baza acestora, de a formula obiective clare care vor fi urmărite la evaluarea angajaților. Printre obiectivele principale, de obicei, se disting monitorizarea climatului social în echipă, evaluarea calității muncii și gradul în care corespund calificările unei persoane cu funcția deținută.

Al doilea pas este de a determina obiectul evaluării, adică cine să evalueze. În funcție de obiective, asta publicul țintă, informațiile despre care compania are nevoie în primul rând.

Apoi vine definirea criteriilor prin care va fi realizată evaluarea.

Acest lucru necesită profesioniști din industrie care pot identifica cele mai adecvate caracteristici pentru fiecare poziție specifică.

După alegerea criteriilor, este necesar să alegeți o metodă de evaluare bazată pe acestea. Alegerea metodei în sine se realizează, de asemenea, în funcție de unele criterii, inclusiv respectarea obiectivelor stabilite la început, gradul de cost al uneia sau altei metode adecvate, obiectivitatea, care este cel mai bine exprimată în caracteristici cantitative, înțelegere pentru evaluat și cerere, adică rezultatele ar trebui să fie cu adevărat necesar.

Următoarea etapă a sistemului de evaluare a personalului este denumită etapă pregătitoare. Există o serie de pași care trebuie făcuți pentru a ajuta la evaluarea în sine.

· Crearea unui cadru de reglementare intern pentru evaluare - elaborarea de reglementări, reglementări;

· Instruirea personalului care va efectua direct evaluarea;

· Informarea personalului cu privire la viitoarea evaluare și pozitivele sale.

După aceasta, sistemul de evaluare intră în etapa principală - evaluarea propriu-zisă, implementarea întregului proiect.

Apoi, este necesar să se analizeze toate informațiile colectate ca urmare a evaluării pentru relevanța acesteia și calitatea sistemului în sine.

Ultima etapă în punerea în aplicare a sistemului de evaluare este luarea de decizii de gestionare a acțiunilor în raport cu persoanele care au fost evaluate - promovare, retrogradare, instruire.

Să analizăm acum metodele în sine care pot fi utilizate în evaluarea personalului.

Conform atenției lor, acestea sunt clasificate în trei grupe principale: calitativ, cantitativ și combinat.

Metodele calitative sunt metode de definire a angajaților fără utilizarea unor indicatori cantitativi. Se mai numesc metode descriptive.

· Metoda matricială - cea mai frecventă metodă, presupune compararea calităților unei anumite persoane cu caracteristicile ideale pentru poziție;

· Metoda sistemului de caracteristici arbitrare - conducerea sau serviciul personal evidențiază pur și simplu cele mai izbitoare realizări și cele mai grave greșeli în munca unei persoane și, comparând-o, trage concluzii;

· Evaluarea îndeplinirii sarcinilor - o metodă elementară atunci când munca unui angajat este evaluată în ansamblu;

· Metoda „360 grade” - presupune evaluarea angajatului din toate părțile - manageri, colegi, subordonați, clienți și autoevaluare;

· Discuția de grup - o metodă descriptivă - care prevede o discuție a angajatului cu managerii sau experții din industrie despre rezultatele muncii și perspectivele sale.

Metodele combinate sunt o colecție de metode descriptive care utilizează aspecte cantitative.

· Testarea este o evaluare bazată pe rezultatele rezolvării sarcinilor prestabilite;

· Metoda sumei estimărilor. Fiecare caracteristică a unei persoane este evaluată la o anumită scară și apoi este afișat un indicator mediu care este comparabil cu idealul;

· Un sistem de grupare, în care toți angajații sunt împărțiți în mai multe grupuri - de la cei care funcționează perfect, și la cei a căror activitate este nesatisfăcătoare pe fundalul altora;

Metodele cantitative sunt cele mai obiective, deoarece toate rezultatele sunt înregistrate în număr;

· Metoda de clasare - mai mulți manageri fac o evaluare a angajaților, apoi toate evaluările sunt comparate și, de obicei, cele mai mici sunt reduse;

· Metoda de evaluare a punctelor - pentru fiecare realizare, personalul primește un număr prestabilit de puncte, care sunt însumate la sfârșitul perioadei;

· Evaluarea punctelor gratuite - fiecare calitate a unui angajat este evaluată de experți pentru un anumit număr de puncte, care sunt rezumate și se afișează ratingul general.

Toate metodele de mai sus sunt capabile să evalueze eficient doar un anumit aspect al muncii unei persoane sau caracteristicile sale socio-psihologice.

Prin urmare, nu este surprinzător faptul că recent se folosește din ce în ce mai mult o metodă complexă universală - metoda centrelor de evaluare, care a încorporat elemente din multe metode, pentru a atinge maximul analiză obiectivă personal.

Aceasta metoda are până la 25 de criterii după care o persoană este evaluată.

Printre acestea: capacitatea de a învăța, capacitatea de a face generalizări orale și scrise, contactul, percepția opiniilor celorlalți, flexibilitatea în comportament, standardele interne, caracteristicile creative, respectul de sine, nevoia de aprobare din partea superiorilor și colegilor, motive carieriste, realitatea gândurilor, fiabilitate, varietate de interese, durabilitate la situații stresante, energie, organizare, abilități de organizare și management.

Toate criteriile de evaluare a personalului sunt de obicei împărțite în două categorii principale - criterii de performanță și criterii de competență.

Atunci când evaluați eficiența, indicatorii de performanță obținuți ai unei anumite persoane sunt comparați cu indicatorii planificați pentru o anumită perioadă de muncă. În acest scop, sunt stabilite obiective clar măsurabile înainte de începerea perioadei de raportare. Eficiența muncii este exprimată în indicatori specifici: volumul vânzărilor, numărul de proiecte finalizate, valoarea profitului, numărul de tranzacții.

Atunci când se evaluează competența unui angajat, se evaluează cunoștințele și capacitatea sa de a le aplica în practică, calitățile personale, comportamentul.

Unul dintre cele mai eficiente moduri ale unei astfel de evaluări este rezolvarea problemelor situaționale, ținând cont de poziția pe care o ocupă angajatul sau pentru care solicită.

Aceste sarcini sunt de două tipuri - descriptive și practice și diferă prin natura acțiunilor atunci când se rezolvă o sarcină specifică.

Astfel, sistemul de evaluare a personalului este destul de complex și are multe nuanțe și aspecte care trebuie să fie acordate maximă atenție. În caz contrar, toate lucrările investite în evaluare pot avea ca rezultat absență completă informații de ieșire necesare.

1.2 Domeniul de aplicare a metodei „360 de grade”. Pro și contra tehnicii

O evaluare la 360 de grade este o evaluare a competențelor unui angajat de către un manager, subordonați, colegi, clienți (externi și interni), furnizori și angajat însuși.

Metoda în 360 de grade a fost propusă pentru prima dată de Peter Ward în 1987.

Prima definiție pe care a dat-o acestei metode:

Evaluarea în 360 de grade este o colecție sistematică de informații despre activitatea unei persoane (sau a unui grup), primită de la o serie de persoane interesate de activitatea sa și feedback despre aceasta. Potrivit autorului metodei, domeniul de aplicare al acesteia poate fi foarte larg:

· Dezvoltarea de sine și consiliere individuală (primirea feedback-ului permite angajatului să-și ajusteze comportamentul și să contureze zonele de dezvoltare);

· Formare și dezvoltare corporativă (primirea feedback-ului înainte de formare permite participantului să înțeleagă nevoile sale de formare și îl ajută să țintească cu exactitate aspectele cursului care sunt cele mai relevante pentru nevoile sale);

· Construirea echipei (însemnând feedback-ul echipei, care permite să se determine punctele forte și punctele slabe ale echipei, înainte de începerea lucrului în echipă);

· Managementul performanței (feedback-ul obișnuit permite unei persoane să judece cât de mult s-a îmbunătățit eficiența sa în muncă);

· Dezvoltare strategică și organizațională (capacitatea de a determina punctele în care este necesară dezvoltarea în special, utilizarea metodei în 360 de grade în această venă se bazează pe faptul că schimbând comportamentul anumitor persoane, puteți schimba modul în care organizația acționează în ansamblu)

· Evaluarea eficienței antrenamentelor și a altor activități de formare (desfășurate după instruire, întrebările au ca scop determinarea la nivel de comportament a modificărilor care au apărut în comportamentul angajatului după formare);

· Remunerație (nu se folosește 100% la determinarea cuantumului remunerației).

Metoda în 360 de grade este utilizată atât independent, cât și ca metodă suplimentară pentru alte proceduri de evaluare.

Metoda în 360 de grade se aplică:

· Pentru a determina nevoia de pregătire a angajaților, acele competențe care trebuie dezvoltate, creează planuri de dezvoltare individuală;

· Evaluarea actuală a activităților în conformitate cu criteriile specificate pentru efectuarea muncii la un anumit loc de muncă pentru o anumită perioadă de timp (de regulă, împreună cu o evaluare a obiectivelor sau evaluarea performanței);

· Selectarea unei echipe de proiect sau identificarea angajaților capabili să lucreze la proiecte complexe;

Pentru a forma un pool de talente, este mai bine în combinație cu teste profesionale, cazuri de profil, un centru de evaluare (deoarece metoda în 360 de grade evaluează calitățile manifestate în trecut și pentru a evalua fondul de talente, trebuie să prezice cum se va comporta o persoană în viitor într-o nouă poziție ).

Pe baza rezultatelor evaluării la 360 de grade, se pot trage următoarele concluzii:

· Privind natura interacțiunii dintre departamente, identificarea situațiilor de conflict;

Cât de mult se încadrează o persoană în cultura corporativă a organizației și a echipei existente;

· Cât de adecvată este stima de sine a unei persoane.

Nu este folosit direct

· Dezvoltarea unui sistem de remunerare și încasare a bonusurilor (deoarece metodologia poate identifica numai calitățile personale și nu este potrivită pentru determinarea calificărilor specialiștilor și a valorii pe care o aduc companiei).

Condiții de bază necesare pentru exploatare de succes Evaluări în 360 de grade:

· Echipa strânsă, relații de încredere între angajați;

· Lipsa unei cifre de afaceri pronunțate (angajații au lucrat împreună timp de cel puțin 1 an);

· Asigurarea anonimatului evaluării (încrederea angajaților că evaluările lor nu vor fi dezvăluite);

Lucrări preliminare explicative cu angajații cu privire la obiectivele evaluării (obiectivul trebuie formulat înainte de începerea evaluării și comunicat angajaților,

· Conștientizarea va reduce stresul evaluării și va furniza date mai obiective);

· Feedback obligatoriu cu privire la rezultatele evaluării (trebuie efectuat în cel mult o lună după evaluare, în această perioadă rămâne relevant și semnificativ pentru angajat);

· Implementarea obligatorie a deciziilor pe baza rezultatelor evaluării (evaluarea în numele evaluării în sine nu are sens, controlul clar al punerii în aplicare a deciziilor va face din evaluare un instrument pentru dezvoltarea personalului)

Rezultatele evaluării ar trebui să vizeze dezvoltarea (aceasta este singura modalitate de a obține rezultatele evaluării care nu sunt supraestimate, în evaluarea la 360 de grade acesta este principalul dezavantaj cu care trebuie să lupți, de regulă, 2-3 evaluări vor trece înainte ca gândul să fie fixat în mintea lucrătorilor. că 360 de grade are doar aspecte pozitive).

Avantajele metodei:

· Obținerea unei evaluări versatile pentru un angajat (un angajat primește o evaluare de la persoane cu care se întâlnește direct atunci când își îndeplinește munca, spre deosebire de alte metode, cercul evaluatorilor este extins semnificativ);

· Metoda democratică (nu numai managerul îi evaluează pe subordonați, ci și subordonații o pot evalua, ceea ce crește loialitatea angajaților față de organizație, pentru aceștia este un indicator care ascultă opinia lor);

· Construirea și consolidarea relațiilor de încredere cu clienții (aceasta este o oportunitate pentru a arăta încă o dată că organizația lucrează pentru îmbunătățirea serviciului clienților);

· Modelarea criteriilor de evaluare a cerințelor standardelor corporative (competențele dezvoltate pentru o organizație specifică sunt utilizate ca criterii).

Fiecare metodă are propriile limite de aplicare, aceasta trebuie luată în considerare atunci când alegem o metodă de evaluare. Deci, dezavantajele metodei în 360 de grade:

Nu este folosit direct pentru deciziile de bază ale personalului: transfer în altă poziție, concediere, creștere a salariilor;

Evaluează doar competența, nu și realizările angajatului;

Eliminarea acestor 2 dezavantaje - utilizarea metodei ca o completare la alte metode de evaluare

Este necesar un grad ridicat de confidențialitate. Pentru a rezolva această problemă, pot fi implicate organizații externe care colectează informații și furnizează rezultatele evaluării. Sau gândiți-vă la o metodologie de colectare a datelor într-o organizație care ține cont de principiul confidențialității. Sunt din ce în ce mai folosite acum sisteme automatizate evaluări ale personalului, datorită cărora este facilitată procesul de desfășurare a catedralei și procesarea informațiilor.

Este dificil să obțineți informații sincere de la colegi în evaluare (în special opinia subordonaților despre lider).

De regulă, subordonații își apreciază foarte mult managerii, chiar dacă principiul confidențialității este clar respectat. Această situație poate fi corectată folosind ponderea evaluării subordonaților. Prin reducerea ponderii evaluării subordonaților în raport cu ponderile evaluărilor managerului sau ale colegilor, puteți ajusta serios rezultatul final.

Scorurile de autoevaluare mari sau mici afectează scorul general.

Soluția este aceeași ca în paragraful anterior.

Impact stresant asupra angajatului.

Este posibil să se reducă impactul stresant asupra unui angajat printr-un PR-eveniment competent.

Este necesar să transmite angajatului scopul evaluării și natura utilizării rezultatelor evaluării.

Laboriositatea procesării rezultatelor.

Această problemă este abordată acum de sistemele automatizate de clasificare. Pe piața rusă există mai mulți producători de astfel de sisteme. De regulă, acestea au funcții de bază pentru colectarea și procesarea rezultatelor, rapoartele și prezentarea rezultatelor care sunt necesare pentru o organizație specifică, sunt adăugate de dezvoltatorii de programe sau de departamentul IT al organizației.

1.3 Procesul de feedback al angajaților

În primul rând, scopul evaluării este determinat. Depinde de cerințele personalului. De exemplu, este important pentru o companie să îmbunătățească nivelul de servicii pentru clienți și să aibă specialiști calificați asupra personalului său. Aceasta înseamnă că serviciul de resurse umane ar trebui să afle gradul de dezvoltare a competențelor angajaților și, pe baza rezultatelor evaluării, să formuleze recomandări pentru formare.

Acest obiectiv este explicat angajaților, în timp ce principalul este că toată lumea înțelege: evenimentul are ca scop dezvoltarea lor și nimeni nu va fi concediat pe baza rezultatelor evaluării. În plus, angajații ar trebui să fie conștienți că datele obținute în timpul studiului sunt confidențiale, toate informațiile sunt furnizate numai subiectului evaluării și supraveghetorului său imediat, iar numele participanților la sondaj nu sunt dezvăluite. Aceste reguli ar trebui să fie aduse la cunoștința personalului prin intermediul managerilor, precum și prin intermediul site-ului corporativ, a panourilor de mesaje, folosind trimiteri de informații pe e-mail și alte materiale (pliante, buletine informative, articole din ziarul corporativ etc.).

După aceea, puteți implementa o campanie de PR pentru următorul eveniment. Trebuie să înceapă cu cel mult trei luni înainte de începerea evaluării. Deschiderea informațiilor facilitează activitatea serviciului de resurse umane, face posibilă, în faza de pregătire, să înțeleagă atitudinea angajaților față de eveniment, să clarifice preocupările acestora și să verifice așteptările. Este important să vă informați despre toate etapele preliminare ale evenimentului (descrierea competențelor, întocmirea listelor de participanți). Implicarea treptată a managerilor și subordonaților în procedură, înțelegerea structurii sale și a secvenței de etape, implicarea în pregătire - toate acestea reduc riscul de rezistență la inovație.

Documente care însoțesc campania de PR: reglementări de evaluare, descrierea criteriilor de evaluare (competențe), reguli pentru calcularea punctajelor finale, plan de evenimente.

Să luăm în considerare regulile de bază pentru a oferi feedback după efectuarea unei evaluări la 360 de grade:

1. Feedbackul trebuie făcut în cel mult două săptămâni după evaluare. Doar în această perioadă datele rămân valabile.

2. Informațiile trebuie să fie pozitive. Este mai bine să începeți prin a descrie rezultatele bune ale evaluării și abia după aceea vorbește despre competențele pentru care scorurile sunt scăzute, însoțind aceste informații cu un comentariu potrivit căruia compania oferă angajatului posibilitatea de a se dezvolta și de a crește. În acest caz, se poate aștepta dorința unei persoane de a-și îmbunătăți calitățile.

Să vorbim mai multe despre cum să completați un raport scris.

Următoarea schemă poate fi utilizată pentru a compila un raport de feedback scris:

1. Contactarea participantului la evaluare.

2. Momentul evaluării.

3. Obiectivele evenimentului.

4. Informarea despre anonimatul evaluării.

5. Criterii de evaluare. O scurtă descriere a competențelor pentru o anumită poziție.

6. Descrierea scărilor utilizate pentru evaluare. În cazul în care sunt utilizate valori numerice, este oferită o descriere calitativă.

7. Rezultatele evaluării și interpretarea acestora. Acest articol este conținutul principal al raportului. Toate datele ar trebui să fie suficient de detaliate, dar prezentate într-o formă ușor de înțeles. La sfârșitul acestei părți a raportului, persoanei evaluate i se oferă 2-3 întrebări care vizează dezvoltarea competențelor sale. De exemplu: „Care crezi că a fost motivul pentru care managerul te-a evaluat la nivelul înalt al competenței" informare la timp, feedback din partea membrilor echipei "și colegii ți-au oferit un scor scăzut?"

Un astfel de sondaj va ajuta angajatul să se concentreze asupra datelor primite și să le relaționeze cu comportamentul său.

8. Concluzii generale, o descriere a rezultatelor aproximative care se așteaptă de la angajat la efectuarea următoarei evaluări.

Pentru a scrie un raport, puteți pregăti în prealabil un șablon și îl puteți folosi pentru a oferi feedback.

Atunci când compilați partea substanțială a raportului, este important să rețineți că informațiile sunt percepute cel mai bine atunci când sunt prezentate atât sub formă numerică, grafică (tabele, diagrame), cât și verbal (text).

De exemplu, diagramele sunt foarte vizuale și ușor de înțeles. Deci, în figura 1, diagrama reflectă evaluările medii. Aceste date vor permite angajatului să înțeleagă întreaga imagine: pentru ce competențe a primit scoruri mari și pentru care - scăzute.

Figura 1. Scoruri medii pentru competențe

Pentru ca persoana evaluată să înțeleagă de ce a primit un scor scăzut pentru o anumită competență și pentru a-și putea ajusta activitățile, este necesar să se descrie indicatorii de comportament care compun această competență. De exemplu, „calitatea muncii” poate include următorii indicatori:

· Realizează lucrări la timp;

· Efectuează munca eficient, fără erori;

· Respectă standardele companiei atunci când efectuați munca.

Aceste informații pot fi, de asemenea, prezentate sub forma unei diagrame de evaluări a indicatorilor specifici care compun competența (a se vedea Fig. 2).

Figura 2. Media scorurilor după indicatori (competența „calitatea muncii”)

Datorită acestei prezentări de date, este mai ușor pentru un angajat să înțeleagă pentru ce manifestări comportamentale specifice a primit un rating scăzut și să-și ajusteze activitățile. În special, diagrama din figura 2 arată că respectă standardele companiei și își face treaba fără greșeli, dar nu întotdeauna respectă termenele.

Atunci când lucrați cu informații grafice și numerice atunci când compilați conținutul raportului, este important să vă amintiți că, în ciuda avantajelor acestei forme de prezentare a materialului, nu trebuie să îl supraîncărcați cu tabele și diagrame și să respectați următoarele reguli:

· Folosiți elemente grafice numai pentru a explica competențele pentru care angajatul a primit un scor scăzut;

· Supliment cu text (de preferință), care se ridică la aproximativ 2/3 din fiecare tabel sau diagramă.

După cum am menționat mai sus, fiecare diagramă ar trebui să fie urmată de o explicație. Merită să fiți atenți la scoruri mari și mici și să comentați ce ar fi putut provoca astfel de evaluări sau să puneți o întrebare despre acest lucru angajatului însuși.

Capitolul 2. Evaluarea unui angajat folosind metoda „360 grade”

2.1 Descrierea studiului

În cel de-al doilea capitol al acestei lucrări, am efectuat o evaluare individuală a unui angajat al companiei prin metoda „360 de grade”.

Evaluarea a fost realizată pentru Millennium, iar la momentul scrierii, 82 de persoane au luat parte la ea.

Evaluarea a fost efectuată prin intermediul internetului utilizând sistemul BSS Around. Fiecare participant a primit o invitație de e-mail pentru a participa, împreună cu un link pentru a intra în sistemul de rating.

Rezultatele noastre se bazează pe evaluările a 18 persoane din mediul de afaceri ale cercetătorului în 4 competențe, precum și pe evaluările proprii ale cercetătorului (la momentul creării raportului, persoana avea 30 de angajați).

Conform rezultatelor evaluării, sunt disponibile doar estimări medii, iar răspunsurile la întrebările în sine nu sunt disponibile pentru nimeni. Acest lucru asigură atât obiectivitatea, cât și confidențialitatea.

Din raport, puteți afla evaluările subiectului pentru competențele cheie, punctele forte și punctele slabe (în opinia mediului), puteți afla care dintre colegii subiectului a fost înclinat să supraestimeze sau să subestimeze notele.

Evaluările au utilizat doi indicatori: o scară de evaluare în cinci puncte (1 - scorul cel mai mic, 5 - cel mai mare) rotunjit la zecimi, precum și un punctaj de rating (procentul de angajați care au arătat un rezultat mai mic decât indicatorul subiectului pentru acest indicator). De exemplu, un scor de 90% înseamnă că subiectul a fost înainte de 90% dintre colegii săi, și a fost în top 10%, iar un scor de 10% înseamnă că subiectul a fost înainte de doar 10% și a fost lăsat în urma celorlalte 90%. Un scor de 50% înseamnă că subiectul se află exact la mijlocul ratingului pentru acest indicator.

Rezultatele studiului sunt prezentate sub forma unui raport pregătit pentru familiarizare pentru subiectul însuși.

2.2 Scoruri de evaluare și semnificația rezultatelor

Toate scorurile din raport se bazează pe una dintre cele două valori: un scor de 5 puncte și un scor de rating.

Evaluarea în 5 puncte

Clasa tradițională în 5 puncte, de la 1 (scorul cel mai mic) la 5 (cel mai mare). Scorul pe o scară de 5 puncte este absolut, doar rezultatele dvs. personale îi afectează valoarea.

Un punctaj de rating este un indicator special utilizat pentru a prezenta rezultatele unei evaluări. Scorurile de evaluare sunt exprimate în procente și vă permit să comparați eficient rezultatele obținute de diferiți participanți. Punctajul dvs. pentru o competență arată ce procentaj din participanții la proiect au primit note mai mici pentru această competență decât dumneavoastră. În literatura de specialitate, acest indicator este adesea denumit „percentilă” (cu accent pe „I”).

Să presupunem că, atunci când evaluați pe o scară de 5 puncte, ați primit un scor de 4,2 pentru una dintre competențe. Cum să stabilim dacă acesta este un rezultat bun sau nu? Este imposibil să se stabilească acest lucru numai prin scor - trebuie să știți ce puncte au primit alți participanți la proiect pentru această competență. Dacă rezultatele majorității participanților sunt în jur de 4,5, rezultatul dvs. nu este foarte bun. Pentru a înțelege cât de „bun” este sau acela rezultat, este necesar să folosiți conceptele de „punctaj-punctaj” și „nivel de semnificație”.

Pentru a determina nivelul de semnificație al evaluării, trebuie să analizați cât de departe este participantul de la mijlocul evaluării. Cu cât o persoană este mai departe de mijloc, cu atât evaluările le-a fost mai semnificative.

Punctajul de rating al unui participant la proiectul de evaluare pentru o competență este un număr care arată ce procentaj de alți participanți au obținut mai puține puncte pentru această competență decât el. Scorul de rating indică locul participantului în rating și este un scor relativ. Analizându-l, spre deosebire de scorul mediu, se poate spune dacă participantul a primit un scor mare (și cât de mare).

Punctajul de rating al unui participant la mijlocul ratingului este de 50. Cei care sunt mai aproape de începutul ratingului (cu scoruri mai mici) - întotdeauna mai mici de 50, iar cei de la capătul drept al ratingului (cu rating mai mare) - sunt aproape de 100.

Așadar, pentru fiecare competență, vă veți recunoaște cele două evaluări - absolute (pe o scară de 5 puncte) și relative (punctaj de rating), în comparație cu evaluările altor persoane.

Un scor mai mare nu înseamnă întotdeauna un rezultat mai bun. De exemplu, atunci când evaluați nivelul criticității, cele mai bune rezultate (care sunt obținute de la participanții care nu au arătat nici o critică excesivă, nici o loialitate excesivă față de colegi) se află la mijlocul ratingului - în jur de 50.

Pentru comoditatea dvs., scorurile de rating extrem de mari (85%) și extrem de mici (sub 15%) (ca fiind cele mai semnificative rating) sunt marcate cu "" și "".

Triunghiul albastru indică rezultate semnificativ mai bune. Acestea sunt cazurile în care rezultatul dvs. este de 85% din cele mai bune rezultate dintre persoanele din organizația dvs.

Triunghiul roșu indică rezultate scăzute. Acestea sunt cazurile în care scorul dvs. a scăzut la cele mai mici scoruri de 15% dintre angajații dvs.

Cele două triunghiuri negre indică acei indicatori în care respectul dvs. de sine depășește semnificativ ratingul mediu oferit de colegii dvs.

2.3. Cum ai fost evaluat

În această secțiune, vă oferim detaliile evaluărilor oferite. Ce note și cât de des v-au dat colegii dvs. când ați răspuns la chestionar. Veți putea vedea care sunt problemele care sunt de acord cu părerile colegilor dvs. despre voi și care sunt acestea.

masa 2

Evaluarea de către angajați

	Răspuns posibil
Plecări de la regulile acceptate pentru a oferi clientului cea mai bună soluție	Sunt în pierdere să răspund
Pierde vederea ultimelor progrese în știință și practică care pot îmbunătăți procesele de afaceri ale companiei	Sunt în pierdere să răspund
Prezintă perseverență în atingerea obiectivelor dificile	Sunt în pierdere să răspund
Creează standarde de conduită pentru angajații companiei	Sunt în pierdere să răspund
Este un lider în ochii angajaților	Sunt în pierdere să răspund
Este interesat de progresul subordonaților săi	Sunt în pierdere să răspund
Oferă planuri de acțiune specifice subordonate	Sunt în pierdere să răspund
Selectează și oferă clientului o alegere a mai multor soluții	Sunt în pierdere să răspund
Utilizează cele mai bune practici ale altor companii pentru a îmbunătăți eficiența muncii	Sunt în pierdere să răspund
Stabilește obiective ușor realizabile pentru el și subordonații săi	Sunt în pierdere să răspund
Încurajează subordonații să respecte principiile din activitatea lor cultură corporatistă	Sunt în pierdere să răspund
Înlocuiește o companie pentru clienți, parteneri, jurnaliști etc.	Sunt în pierdere să răspund
Determină corect nivelul de abilități și calificări ale subordonaților	Sunt în pierdere să răspund
Notifică clienții obișnuiți despre modificările în activitatea companiei	Sunt în pierdere să răspund
Permite clientului să controleze progresul muncii	Sunt în pierdere să răspund
Adopte cele mai bune practici (cele mai bune practici) de la alte companii	Sunt în pierdere să răspund
Satisfăcut de performanța medie a subordonaților săi	Sunt în pierdere să răspund
Explică subordonaților importanța sarcinilor pe care le rezolvă	Sunt în pierdere să răspund
Distribuie sarcini fără a ține cont de caracteristicile individuale ale subordonaților	Sunt în pierdere să răspund
Stabilește relații informale cu clienții	Sunt în pierdere să răspund
Identifică greșit nevoile clienților	Sunt în pierdere să răspund
Continuă să folosească aceeași metodă de lucru, chiar dacă mai multe încercări anterioare au eșuat	Sunt în pierdere să răspund
Când rezolvă orice problemă, se străduiește să obțină rezultate maxime	Sunt în pierdere să răspund
Nu sărbătorește realizările subalternilor	Sunt în pierdere să răspund
Delegează autoritatea și responsabilitatea față de subordonați	Sunt în pierdere să răspund
Încheie comunicarea cu clientul după ce lucrul cu acesta este încheiat	Sunt în pierdere să răspund
Interesat activ de nevoile clienților	Sunt în pierdere să răspund
Atunci când se confruntă cu obstacole, depune eforturi suplimentare pentru a le depăși	Sunt în pierdere să răspund
Stabilește obiective ambițioase pentru angajații săi	Sunt în pierdere să răspund
Promovează valorile corporative de exemplu	Sunt în pierdere să răspund
Creează o atmosferă în care toți angajații se străduiesc să obțină rezultate maxime	Sunt în pierdere să răspund
Supraveghează prea des activitatea subordonaților	Sunt în pierdere să răspund
Formulează cu precizie sarcinile și termenele pentru subordonați	Sunt în pierdere să răspund
Optimizează oferta în funcție de solicitarea clientului	Sunt în pierdere să răspund
Dacă planul inițial nu are succes, găsește modalități alternative de obținere a rezultatului	Sunt în pierdere să răspund
Întoarce ochii către încălcarea principiilor culturii corporative de către subordonații săi	Sunt în pierdere să răspund
Limitat la implementarea numai imediată a acestora responsabilități funcționale	Sunt în pierdere să răspund
Verifică modul în care rezultatele muncii subordonaților corespund obiectivelor stabilite	Sunt în pierdere să răspund
Stabilește sarcini ambițioase pentru subordonați, a căror soluție permite companiei să obțină succes	Sunt în pierdere să răspund

2.4 Rezultate după competență

Competența este abilitatea, calitatea sau abilitatea unei persoane care afectează semnificativ performanțele sale în muncă. Evaluarea în 360 de grade evaluează participanții în mai multe competențe predefinite bazate pe evaluări transversale. În textul raportului, numele competențelor sunt introduse cu majuscule.

Tabelul sumar al rezultatelor testelor pentru competențele de bază. Aceasta include respectul de sine, scorul mediu al altor persoane, precum și subordonații, colegii și supraveghetorii.

Rețineți că graficele se bazează pe scorurile dvs. de rating. Acestea sunt scoruri relative care compară rezultatele tale cu cele ale colegilor.

Tabelul 3

Rezultate după competență

Oameni conducători		Stimă de sine Potrivit altora Potrivit subordonaților Conform evaluărilor clienților
Conducere corporativă		Stimă de sine Potrivit altora Potrivit subordonaților Conform evaluărilor clienților
Asigurarea succesului		Stimă de sine Potrivit altora Potrivit subordonaților Conform evaluărilor clienților
Orientarea către client		Stimă de sine Potrivit altora Potrivit subordonaților Conform evaluărilor clienților

„Roza vântului” după competențe sau o „hartă” a competențelor tale. Această ilustrare arată punctele tale forte și punctele slabe, precum și posibilele diferențe în evaluările diferitelor grupuri de colegi.

Figura 3. „Harta” competențelor subiectului

2.5 Rezultate după indicator

Fiecare competență conține mai mulți indicatori (indicatori mai detaliate).

Un indicator este o parte integrantă a unei competențe. Indicatorul descrie o manifestare specifică a abilității, calității sau abilității unei persoane în comportament. Pentru a le distinge de competențe, numele indicatorilor din textul raportului se introduc cu litere mici.

Vă prezentăm în atenție scorurile dvs. pentru indicatori.

Oameni conducători

Tabelul 4

Oameni conducători

Capacitatea de a formula cu precizie sarcini și a stabili termene adecvate pentru implementarea lor, capacitatea de a distribui responsabilitățile și de a controla procesul și rezultatul.

· Stabilirea obiectivelor

Delegare a autorității

· Control

Vom prezenta grafic datele obținute.

Figura 4. Rezultate după indicatori „Stabilirea țintelor”

Figura 5. Rezultatele indicatorilor „Delegarea autorității”

Figura 6. Rezultatele indicatorilor „Control”

Tabelul 5

Conducere corporativă

Capacitatea de a câștiga o reputație de lider recunoscut în companie, de a inspira și motiva angajații, de a crea și implementa valori corporative.

Charisma

Inspirând pe alții

Crearea valorilor corporative

De asemenea, vom prezenta grafic datele de pe acești indicatori.

Figura 7. Charisma

Figura 8. Inspirarea altora

Figura 9. Crearea valorii corporative

Tabelul 6

Asigurarea succesului

Strădarea internă pentru soluția cu succes a problemelor complexe, perseverența în soluția lor, căutarea activă a noilor resurse, atât externe cât și interne.

Nevoie de realizare

· Concentrați-vă pe rezultate

Căutare de resurse

Figura 10. Necesitatea realizării

Figura 11. Concentrați-vă pe rezultate

Figura 12. Găsirea resurselor

Tabelul 7

Orientarea către client

Abilitatea de a privi problema prin ochii clientului, de a găsi soluția optimă pentru el, de a menține relații pe termen lung reciproc avantajoase cu clienții.

Înțelegerea nevoilor clienților

· Soluție optimă

Construirea de relații pe termen lung

Figura 13. Înțelegerea nevoilor clienților

Figura 14. Soluție optimă

Figura 15. Construirea unei relații pe termen lung

2.6 Puncte tari și puncte slabe

Sau „ochelari roz și negri” - în această secțiune vă atragem atenția asupra acelor competențe și indicatori prin care respectul dvs. de sine diferă semnificativ de evaluarea altor persoane. Acest lucru se poate datora atât autocriticii excesive, fie dimpotrivă, autoamăgirii și (ceea ce se întâmplă mult mai rar) lipsei de conștientizare a colegilor cu privire la contribuția dvs. la cauza comună. În orice caz, acestea sunt informații importante pentru gândire, deoarece abaterile abrupte ale stimei de sine de la evaluarea celorlalți, indiferent de cauza, pot interfera cu cariera ta.

Pentru fiecare competență și indicator, am oferit scoruri medii pe o scară de 5 puncte și scoruri de evaluare pentru evaluările altor persoane, în comparație cu aceiași indicatori pentru stima de sine.

Aici enumerăm competențele și indicatorii pentru care colegii tăi te-au evaluat mai bine decât tine:

Tabelul 8

Punctele forte și punctele slabe ale subiectului

Concluzie

Astfel, metoda Feedback-ului în 360 de grade (360 Degree Assessment) este un sistem de evaluare a angajaților, care implică colectarea de informații despre activitățile lor din mai multe surse. Grafic, un astfel de sistem este exprimat sub forma unui cerc care personifică persoana testată, iar în jurul acestui cerc sunt surse de informații.

În mod tradițional, astfel de surse sunt:

· Șefii testatului;

· Colegii persoanei testate;

· Subordonați ai testatului;

· Persoana testată;

· Furnizori ai companiei;

· Clienții companiei.

Obținerea informațiilor de la persoanele care interacționează cu persoana evaluată la locul de muncă face ca 360 de grade să fie un instrument destul de fiabil. Candidatul pentru funcție poate fi, de asemenea, implicat ca expert: i se cere să-și evalueze comportamentul de muncă și calitățile profesionale, pentru a utiliza în continuare aceste date pentru a-și corecta stima de sine și pentru a crea un plan de dezvoltare individuală împreună cu el.

Metoda „360 de grade” poate fi folosită pentru a rezolva cea mai largă gamă de sarcini asociate în primul rând cu dezvoltarea profesională a unui angajat. Este utilizat pentru formarea prealabilă a unei rezerve de personal, identificând nevoia de instruire, evaluarea rezultatelor acesteia, crearea de planuri de dezvoltare individuală.

La formarea grupului de talente al companiei, trebuie avut în vedere faptul că nu toate calitățile necesare pentru o nouă poziție pot fi aplicate la locul de muncă actual, prin urmare, pe baza „360 de grade” nu este întotdeauna posibil să se stabilească cu exactitate modul în care o persoană se va comporta într-o nouă poziție. Într-o astfel de situație, ar trebui utilizate teste profesionale, cazuri de business de profil, centre de evaluare, adică să creeze un analog al unei situații profesionale viitoare și să evalueze comportamentul unei persoane în ea.

Metoda de evaluare încrucișată „360 de grade”, dacă este tratată corect, are un potențial mare și poate ajuta la rezolvarea unei game largi de probleme. Metoda poate fi utilă pentru determinarea cercului de contacte de afaceri ale angajaților și pentru formarea unei echipe de performanți și pentru distribuirea de bonusuri sau bonusuri. Dar, desigur, metoda nu este un panaceu. De asemenea, are limite grave.

Oamenii care se evaluează reciproc în conformitate cu metoda „360 de grade” ar trebui să se cunoască bine, să aibă o istorie de interacțiune în situații de lucru, rezolvare de probleme comune. În cele mai multe cazuri, este posibil să evaluați în acest fel doar angajații care s-au alăturat deja echipei, despre care colegii lor au ceva de spus. Metoda nu este deloc potrivită pentru rezolvarea problemei selecției personalului, pentru evaluarea noilor veniți, nu va ajuta la evaluarea nuanțelor subtile ale cunoștințelor profesionale ale angajaților - există alte metode pentru astfel de sarcini.

În plus, atunci când se efectuează un studiu, trebuie amintit că atât studiul în sine, cât și rezultatele procesate sunt de obicei stres suplimentar pentru angajați. Prin urmare, controlul psihologilor specialiști este obligatoriu aici. Energia eliberată de acești factori de stres trebuie să fie direcționată către obiective constructive, altfel se poate obține efectul opus în locul beneficiilor cercetării.

Un raport scris conform metodei „360 de grade” pregătește angajatul pentru comunicarea personală ulterioară - îi permite să își formeze opinia despre rezultate, să tragă concluziile necesare și să formuleze întrebări.

El primește feedback verbal, de regulă, de la un angajat al departamentului de evaluare sau un consultant angajat, eventual prezența unui manager la o întâlnire.

Pentru profesioniștii în domeniul resurselor umane, acest document oferă și un instrument pentru pregătirea comunicării personale cu angajatul evaluat. În plus, datorită raportului, informațiile despre fiecare angajat obținut în urma procedurii sunt salvate.

În general, un raport bine scris acționează ca un mijloc de formare a unei atitudini pozitive a personalului față de evaluarea prin metoda „360 de grade”, care este foarte importantă în desfășurarea în continuare a activităților de evaluare în cadrul companiei.

Ca în orice metodă, evaluarea la 360 de grade are avantajele și dezavantajele sale.

Utilizarea corectă a metodei vă va permite să obțineți rezultate mai fiabile și, pe baza lor, să acceptați corect decizii de management.

Lista literaturilor folosite

1. Antsupov A.Ya., Kovalev V.V. Evaluarea socio-psihologică a personalului. - M .: Unity-Dana, 2008.

2. Birli U., Kozub T. Evaluare la 360 de grade. Strategii, tactici și tehnici pentru educarea liderilor. - M .: Eksmo, 2009.

3. Vuchkovich-Stadnik A. Evaluarea personalului. Un algoritm clar de acțiuni și soluții practice de înaltă calitate. - M .: Eksmo, 2008.

4. Vyazigin A. Evaluarea personalului de nivel superior și mediu. - M .: Vershina, 2006.

5. Darinskaya V.M., Chaplygin I.N. Evaluarea și dezvoltarea personalului prin metoda „Centrul de evaluare”. - SPb .: Rech, 2008.

6. Konovalova V.G. Organizarea selectării și evaluării personalului. - M .: Examen, 2007.

7. Cooper D., Robertson IT, Tinline G. Selecția și recrutarea personalului. Tehnologii de testare și evaluare. - M .: Vershina, 2009.

8. Lukash Yu.A. Personalul companiei. Selectarea, controlul, evaluarea, prevenirea negativității. - M .: Finpress, 2007.

9. Motovilin O.G., Motovilina I.A. Evaluarea personalului în organizații moderne... Tehnologia de evaluare. Professiography. - M .: liceu Psihologie, Institutul de consiliere și soluții de sistem, 2009.

10. Paponova N.Ye. Construirea unui sistem de evaluare a personalului. - M .: Finpress, 2009.

11. Soshnikov A., Pelenitsyn A. Evaluarea personalului. Metode psihologice și psihofizice. - M .: Eksmo, 2009.

12. Ward P. Metoda 360 grade. - M .: Hippo Publishing LTD, 2006.

13. Hruțki V.E., Tolmachev R.A. Evaluarea personalului: sisteme moderne și tehnologie. - M .: Finanțe și statistici, 2004.

14. Schmidt V.R. Probleme și tehnologii de evaluare a personalului. - SPb .: Rech, 2008.

Cooper D., Robertson I.T., Tinline G. Selecția și recrutarea personalului. Tehnologii de testare și evaluare. - M .: Vershina, 2009 .-- p. 35. Birli U., Kozub T. Evaluare la 360 de grade. Strategii, tactici și tehnici pentru educarea liderilor. - M .: Eksmo, 2009 .-- p. 45.

Fiecare lider se străduiește să-și dezvolte compania. Există multe modalități de a vă ajuta să vă atingeți obiectivul. Una dintre ele este evaluarea personalului folosind metoda 360 grade, care este comună în rândul multor companii din Rusia.

Dragi cititori! Articolul vorbește despre soluții tipice probleme legaledar fiecare caz este diferit. Dacă vrei să știi cum pentru a vă rezolva problema - contactați un consultant:

SOLICITĂRI ȘI APELURI SUNT ACCEPTATE 24/7 și FĂRĂ ZILE.

Este rapid și ESTE GRATUIT!

Concept

Metoda de evaluare a personalului „360 de grade” este o modalitate de a determina nivelul de competență al angajaților printr-un sondaj realizat în mediu. Are originea la sfârșitul secolului XX și a câștigat popularitate datorită numeroaselor sale avantaje.

Aplicația este eficientă în companiile în care:

• stilul de management autoritar nu domină;
• există tradiții de lucru în echipă;
• nivelul optim al culturii muncii;
• climat psihologic pozitiv.

Garanția de anonimat este necesară în timpul evenimentului.

Scopul aplicației

Metoda de evaluare a 360 de grade a personalului poate fi utilizată singură sau împreună cu alții pentru:

• să determine nivelul de necesitate pentru formarea unui angajat, ale cărui abilități trebuie dezvoltate pentru implementarea de înaltă calitate a noilor comenzi;
• evaluați calitatea muncii pentru o perioadă determinată în funcție de anumite caracteristici;
• selectați o echipă de angajați profesioniști capabili să facă față sarcinilor specifice (de exemplu, să lucreze la proiecte complexe);
• creați un pool de talente (în acest caz, se recomandă combinarea cu cazuri profesionale sau teste profesionale).

Metoda în cauză nu poate fi utilizată pentru a rezolva probleme serioase de organizare: bonus sau promovare.

Avantaje și dezavantaje

Utilizarea metodei de evaluare a personalului „360 de grade” prezintă mai multe avantaje:

• democrație - este considerată competența nu numai a subordonaților, ci și a angajatorului;
• menținerea unei relații de încredere;
• obiectivitate ridicată a rezultatelor;
• capacitatea de a evalua competența ținând cont de standardele întreprinderii;
• identifică punctele forte și punctele slabe ale angajaților;
• comportamentul corect al angajaților.

Trebuie avut în vedere faptul că fiecare tehnică are propriile limite de aplicare și metoda în 360 de grade nu face excepție.

Dezavantajele sale:

• competența este evaluată, nu realizarea;
• lipsa capacității de a rezolva problemele personalului;
• uneori este dificil să obții informații veridice;
• are un efect stresant asupra unei persoane.

Aceste factori negativi poate fi eliminat în diferite moduri:

• Combinați metoda de evaluare a personalului „360 de grade” cu altele.
• Folosiți PR-uri competente;
• Informați angajatul despre scopul evenimentului, precum și unde vor fi aplicate rezultatele evaluării.

Dificultatea constă în faptul că va trebui să vă asigurați un nivel suficient de confidențialitate. Uneori este necesară implicarea altor organizații pentru rezolvarea problemei.

Caracteristicile metodei de evaluare a personalului în 360 de grade

La prima vedere, poate părea că procedura nu va cauza dificultăți: este suficient să faceți o listă de întrebări de interes și să le distribuiți angajaților, apoi analizați răspunsurile și trageți concluzii. Dar informațiile primite nu sunt suficiente pentru o companie care intenționează să identifice problemele și să ia decizii de management competente.

Evaluarea personalului folosind metoda 360 grade poate fi realizată între:

• colegi din departamente identice sau diferite;
• directorul companiei, șef de departament și subordonați;
• angajații organizației și clienți, contractori etc.

Cercul părților interesate este determinat în funcție de scopul evenimentului.

Utilizarea metodei de evaluare luate în considerare este recomandabilă pentru rezolvarea următoarelor sarcini:

• analiza starea comunicațiilor externe / interne;
• determină nivelul climatului psihologic din organizație și gradul impactului său asupra performanței;
• decide dacă este necesară instruirea pentru persoanele care solicită o poziție superioară.

Etapele din

Periodicitatea evaluării personalului prin metoda 360 grade - 1 dată / an.

Procedura constă în următorii pași:

• Stabilirea obiectivelor și obiectivelor. Se specifică categoria respondenților și cercul de persoane cu acces la informații.
• Formarea unui grup de aproximativ 10 angajați care vor evalua specialistul. În același timp, este important să se indice după ce criterii sunt selectați candidații.
• Determinarea nivelului de competență pe care trebuie să-l îndeplinească angajatul. Este creat un chestionar, unde sunt notați indicatori decisivi și este specificată lista angajaților ale căror activități urmează a fi evaluate.
• Informarea participanților despre obiectivele evenimentului, au loc o prezentare și un seminar. Informații suplimentare sunt trimise prin e-mail.
• Furnizarea de chestionare pentru completarea participanților la eveniment. Documentele caracterizează activitățile angajatului. Dacă este necesar, sunt indicate link-uri către resursa de internet pe care vor fi oferite răspunsurile.
• Respondenții completează chestionarele.
• Analiza se realizează: datele pentru fiecare angajat sunt rezumate și se trag concluzii.

Pe baza informațiilor primite, se iau deciziile de management necesare, se formează un plan pentru îmbunătățirea competențelor profesionale ale angajaților. Dacă este necesar, se organizează antrenamente sau evenimente care vizează construirea echipei.

riscuri

Cercetarea organizațională este complexă, iar organizatorii trebuie să aibă un nivel de abilități și experiență adecvate.

În caz contrar, este imposibil să te bazezi pe efectul dorit, toate eforturile vor fi în zadar.

Analiza informațiilor primite și pregătirea rapoartelor necesită un anumit timp. Când aveți în vedere activitățile unei organizații mari, există o mare probabilitate de a greși.

Când se utilizează sisteme automatizate, procesul de colectare și procesare a informațiilor este foarte simplificat. Pentru a rezolva această problemă, producătorii oferă multe tehnologii moderne.

Cum să evaluezi rezultatul și ce concluzii pot fi trase?

După evaluarea personalului folosind metoda în 360 de grade, este posibil să aflăm natura interacțiunii între departamente, prezența situațiilor de conflict, relațiile cu colegii.

Vă permite să determinați modul în care un angajat corespunde culturii corporative, dacă respectul său de sine este adecvat.

Greșeli comune

• Un specialist fără experiență este încredințat să evalueze personalul folosind metoda „360 grade”, ceea ce este inacceptabil. Dacă este prima dată când are loc un astfel de eveniment, este recomandat să angajezi un furnizor terț. La finalizarea tuturor operațiunilor, se poate efectua instruirea specialiștilor în personal.
• Toate activitățile sunt analizate. Această abordare este greșită, trebuie să luați în considerare specializările care sunt cele mai importante pentru întreprindere.
• Descărcarea chestionarelor „gata pregătite” este o greșeală obișnuită. Nu ar trebui să faceți acest lucru, deoarece astfel de lucrări nu țin cont de caracteristicile individuale ale unei anumite organizații. Informațiile obținute cu ajutorul lor nu vor aduce multe avantaje. Este necesară crearea de chestionare în mod independent sau cu ajutorul specialiștilor.
• P efectuarea evaluării obligatorii fără o campanie de PR avans. Drept urmare, sunt posibile diferite consecințe negative: personalul va fi îngrijorat și nu va putea da un răspuns fiabil. Este important nu numai să avertizăm angajații cu privire la evenimentul planificat, ci și să comunicăm obiectivele. Se recomandă pregătirea unei scurte prezentări.
• Încercarea de a efectua o evaluare la 360 de grade ascuns. Unii consideră că acest lucru va crește obiectivitatea și va ajuta la obținerea de informații fiabile. Dar o astfel de părere este eronată și va aduce efectul opus: informațiile vor deveni cunoscute prin canale informale și va exista o mare neîncredere în lider. Climatul psihologic se va agrava.

Exemplu

Compania LLC „Aktual Torg”, angajată în dezvoltarea tehnologiilor informatice, realizează o anchetă a angajaților folosind metoda „360 grade”.

Sunt stabilite trei obiective:

• să investigheze eficiența dezvoltatorilor IT;
• determina nivelul de competenta al specialistilor;
• aflați dacă este necesară o pregătire suplimentară pentru îmbunătățirea competenței unor lucrători.

Certificarea profesiilor cu guler albastru a fost destul de bine dezvoltată - sunt examene tarifare și de calificare și atribuirea de note / rate obișnuite. Cele mai mari dificultăți sunt cauzate de evaluarea managerilor și a specialiștilor. Conform diferitelor surse, mai mult de jumătate întreprinderile interne această procedură nu se realizează deloc, undeva este formală și doar câțiva se pot lăuda cu o politică de certificare care funcționează bine. Între timp, evaluarea performanței poate fi un instrument puternic pentru stimularea dezvoltării personalului.

Principala este că metodele tradiționale sunt extrem de greoaie, consumatoare de timp și ineficiente. Comisioane de atestarecare sunt create la unele întreprinderi nu se justifică datorită ponderii mari de subiectivitate în evaluări: atestatele sunt reprezentate de managerul lor, care, de regulă, oferă subordonaților săi caracteristica cea mai flatantă, în urma căreia membrii comisiei nu pot evalua obiectiv angajații din alte departamente. Desigur, rezultatele unor astfel de atestări nu corespund cerințelor întreprinderilor moderne.
În ultimele decenii în Occident, și de ceva vreme în afacerea internă, o metodă specială de evaluare a afacerilor și a calităților personale ale personalului a câștigat popularitate - „Atestare 360 \u200b\u200b°”.

Să notăm principalele sale avantaje:

• ușurință de organizare și execuție;
• practic nu distrage personalul de la muncă;
• nu necesită formarea comisiilor de certificare;
• acoperă toate aspectele principale ale vieții echipei;
• nu numai că măsoară calitatea angajaților, dar afectează în mod semnificativ dezvoltarea lor.

Esența certificării „circulare” este aceea că angajatul este evaluat în funcție de anumite criterii de competență de către mediul său (experți): manager, colegi de serviciu, subordonați. Conform acelorași criterii, un specialist efectuează o autoevaluare, care este comparată cu caracteristicile experților.

Această schemă presupune un triplu feedback: de sus în jos - de la supraveghetorul imediat, orizontal - de la colegi și de jos în sus - de la subordonați. Spre deosebire de atestarea tradițională, această abordare evaluarea este multilaterală, cea mai completă și obiectivă.
Să ne bazăm pe aspectul aplicat al metodologiei.

Caracterul „circular” și în masă al evaluărilor minimizează factorul de subiectivitate în evaluări, multifactorialitatea permite să obțină o evaluare integrală atât a unui angajat individual, cât și a ratingului specialiștilor dintr-un grup comparabil.

Astfel, se obține un fel de „fotografie” a opiniei altora despre afacerile și calitățile personale ale unui specialist.

Pentru orice companie, obiectivele și obiectivele certificării personalului sunt aproximativ aceleași, și anume:

• să identifice nivelul calificărilor angajaților, capacitatea lor de a evalua profesionalismul și calitatea muncii reciproc;
• stabilirea unor niveluri adecvate de salarii;
• ia decizii informate cu privire la numirile și transferurile de personal;
• motivați angajații să obțină rezultate specifice și un anumit nivel de calitate a muncii;
• dezvoltarea unui program de instruire pentru angajați, stabilirea obiectivelor și obiectivelor pentru următoarea perioadă de certificare;
• stabiliți evaluări de stare, urmăriți dinamica modificărilor acestora.

Atunci când se pregătește pentru certificare, o selecție de înaltă calitate a criteriilor de evaluare este foarte importantă (o listă cu ceea ce un angajat ar trebui să poată face pentru a-și îndeplini sarcinile de serviciu). Criteriile de bază de evaluare (competențele) unui specialist, de regulă, acoperă domeniile cele mai importante:

• cunoștințe (generale și speciale);
• abilități de performanță în muncă;
• capacitatea de a stăpâni noi tipuri de activități (tehnologii, piețe, clienți);
• calitățile personale și caracteristicile comportamentului.

În timp, criteriile se pot schimba ușor, dacă este necesar - înlocuite cu altele: trebuie să vă străduiți să vă asigurați că, în final, toate îndeplinesc specificul activității și cerințele companiei.
Trebuie desenat atentie speciala pe faptul că, pe de o parte, nu toată lumea este în măsură să exprime critici constructive fără teama de a jigni un coleg, pe de altă parte, puțini o pot percepe în mod adecvat. prin urmare cel mai important factor obiectivitate ridicată a atestării - anonimatul evaluărilor și confidențialitatea rezultatelor, care se realizează prin interogare. După procesarea computerizată a tuturor chestionarelor, rezultatele certificării cu evaluări detaliate, caracteristici integrale, rating etc. sunt predate angajatului într-o formă sigilată. Pe lângă el, numai supraveghetorul său imediat are acces la fișele de certificare. Aceasta permite unuia să-și evalueze reciproc calitățile, fără teamă de represalii și atitudini negative din partea persoanei evaluate.
Angajații, de regulă, manifestă un interes deosebit pentru rezultatele certificării. Este important pentru ei să compare rezultatele obținute cu rezultatele certificării anterioare, pentru a analiza cum diferă autoevaluarea lor de evaluarea echipei. Acest lucru va ajuta toată lumea să își identifice punctele tari și punctele slabe, să se gândească la cum să remedieze punctele slabe și să obțină rezultate mai bune în viitor.

O altă diferență semnificativă între metodologia de atestare la 360 ° este stabilirea feedback-ului dintre șeful departamentului și subordonați. Informațiile obiective despre modul în care angajații, conducerea și clienții îl evaluează pe șef pot deveni un stimulent pentru dezvoltarea sa personală și profesională. Mai mult, participarea la certificarea unui supraveghetor direct în condiții egale cu subordonații crește în mod semnificativ interesul și încrederea în ea.

Ofițerii de personal care utilizează această metodologie notează diferențe semnificative în evaluările a ceea ce este evaluat de către manageri, colegi și subordonați, stima de sine inadecvată etc.

AVANTAJE CERTIFICĂRI „360 de grade”

„Certificarea 360 °” este utilizată pe scară largă; formarea unei rezerve de personal; alegerea unui specialist pentru post vacant; identificarea nevoilor personalului pentru instruire și analizarea eficienței acestuia; făcând planuri creștere profesională specialiști.

• Avantajele și avantajele metodologiei în comparație cu alte metode (certificare complexă tradițională modernă - de exemplu, prin Centrul de evaluare):
  evaluarea persoanei care este atestată (sau un grup funcțional omogen) pe baza unor criterii individuale, combinată cu aprecieri sincere ale colegilor, face posibilă tragerea concluziei cele mai obiective despre respectarea de către angajat a cerințelor companiei;
• compararea stimei de sine cu evaluarea echipei stimulează angajatul să se dezvolte cele mai bune calități și eliminarea deficiențelor identificate de colegi;
• comparând rezultatele certificării actuale și anterioare, managerul poate urmări dinamica dezvoltării specialistului.

RECOMANDĂRI PENTRU PREGĂTIRE ȘI REALIZARE CERTIFICĂRI „360 de grade”

Experiența de utilizare în diverse companii ne permite să formulăm mai multe recomandări generale pentru organizarea pregătirii și certificării sale:

1. Se recomandă să includeți doar cei care au lucrat în companie timp de cel puțin cinci până la șase luni în numărul celor care sunt certificate. O astfel de perioadă este necesară pentru ca angajatul să-și poată evalua obiectiv colegii și astfel încât ceilalți să-l poată evalua.
2. Într-un grup nu trebuie să fie mai mult de 20-25 de persoane: într-o astfel de echipă, toată lumea este în contact strâns și are o idee despre munca celuilalt. În plus, riscul de a obține o mulțime de estimări „goale” sau aleatorii este redus.
3. Grupul de experți pentru o evaluare completă și obiectivă ar trebui să includă cel puțin 6-7 persoane (lideri și / sau funcționali, colegi și subordonați - cel puțin două-trei persoane).
4. În ajunul certificării, toți angajații trebuie să fie familiarizați cu regulile de conduită ale acesteia.
5. Pentru fiecare poziție, sunt selectate 10-12 dintre cele mai importante din 30-40 de criterii de evaluare corporativă, de exemplu: experiență de muncă; cunoștințe profesionale; relatie de afaceri cu un lider, colegi, subordonați; disciplina muncii; independența în muncă; utilizarea puterilor; intensitatea muncii; conflicte.

În mod similar, se formează criterii speciale, luând în considerare caracteristici profesionale grupuri (de exemplu, pentru manageri - abilități organizaționale și manageriale; capacitatea de a motiva subordonații, de a interacționa cu clientul).
6. Nu se recomandă conectarea imediată a rezultatelor primei atestări cu decizii administrative - transferuri de personal, modificări ale salariilor etc.
7. Vă recomandăm să planificați re-certificarea nu mai devreme decât în \u200b\u200bșase luni sau un an, deoarece angajatul are nevoie de timp pentru a lucra la deficiențele sale.
8. Este recomandabil să efectuați o certificare pilot (încercare) într-o unitate tipică pentru a utiliza experiența acumulată în structurile organizaționale ramificate.
Deschiderea culturii corporative în companie este extrem de importantă, atunci când fiecare angajat este adaptat la o evaluare obiectivă și rezonabilă a celorlalți angajați și este folosit pentru a conta pe o astfel de atitudine din partea colegilor săi.

Bine dezvoltat și organizat clar permite nu numai să evalueze potențialul de personal al unei întreprinderi cu toate oportunitățile care urmează pentru optimizarea acesteia, dar oferă, de asemenea, o oportunitate fiecărui angajat certificat să se uite la sine cu un aspect nou, să-și evalueze mai bine potențialul, să înțeleagă ce are nevoie să îmbunătățească, întocmește sau ajustează un plan pentru dezvoltarea profesională ulterioară sau clarifică un plan de carieră. Acestea. evaluarea angajaților poate fi structurată astfel încât să aducă beneficii reciproce ambelor părți - atât organizația care efectuează evaluarea, cât și angajații acesteia.

Care ar trebui să fie chestionarul?

În chestionar, care este utilizat în cadrul metodei „360 de grade”, nu trebuie să le oferim doar experților, adică celor care vor evalua angajatul, o scală de evaluare, ci să explice ce înseamnă fiecare formulare, altfel experții cu experiență diferită vor interpreta valorile scărilor pentru - altfel. De exemplu, dacă în chestionar întrebările sunt formulate după cum urmează: „evaluați potențialul de management al lui Ivanov I.I. pe o scară de la 1 la 5 ”, apoi pentru un angajat rus obișnuit, scala de la 1 la 5 este o analogie directă cu notele școlare, unde 5 este excelent, 4 este bun, 3 este satisfăcător și 2 este nesatisfăcător. După cum ai observat, scala se transformă de la cinci la patru. În plus, valorile punctelor înțelese de expert pot diferi de valorile stabilite de evaluatori.
Multe companii orientate spre vest utilizează o scară de cinci puncte pentru a evalua calitățile de afaceri ale personalului cu următoarea descriere:

5 - nivelul de măiestrie, permițând să arate această calitate în condiții extrem de dificile, să-și dezvolte standardele și să-i învețe pe alții;
4 - nivelul de experiență extinsă, permițându-vă să arătați calitate nu numai în standard, dar și în condiții dificile;
3 - nivel experiență de bazăpermițându-vă să arătați calitate în majoritatea situațiilor de lucru;
2 - nivelul de dezvoltare, când calitatea afacerii nu se manifestă întotdeauna, dar angajatul înțelege deja importanța manifestării sale și încearcă să o dezvolte;
1 - calitatea nu apare.

În plus, invitând experții să facă o evaluare digitală a calităților unei persoane, putem judeca cât de simpatic este față de ceilalți și cât de eficient este capabil să-și construiască relațiile cu colegii. Acest lucru înseamnă că vom putea evalua gradul de coeziune al echipei, mai degrabă decât calitățile și competența afacerii testatorului.
De exemplu, blocul chestionarului în care invităm experții să evalueze creativitatea angajatului nu ar trebui să arate astfel:

• prost
• sub medie
• moderat
• peste medie
• înalt

Înainte de a invita un expert să evalueze nivelul creativității, organizația ar trebui să clarifice ce sens este atașat acestui termen și ce manifestări ale creativității îi sunt inacceptabile. Adică are sens să evaluăm calitatea unui angajat nu în general, ci în raport cu o anumită companie. De exemplu, dacă o organizație încurajează creativitatea în angajații săi, secțiunea relevantă a sondajului ar putea arăta astfel:

• nu vine niciodată cu propuneri noi, respinge propunerile altora;
• se străduiește să respecte abordările dovedite din activitatea sa, tratează ideile noi cu precauție, pune în aplicare noi metode doar sub presiunea managementului;
• răspunde cu ușurință la sugestiile conducerii să se gândească la noi metode și tehnologii;
  propune proactiv noi abordări și soluții pentru management;
• întotdeauna plin de multe idei noi, folosește orice ocazie pentru a sugera o nouă soluție;

Dă un exemplu specific care, în opinia ta, caracterizează cel mai pe deplin atitudinea lui Ivanov I.I. la idei și abordări noi.

Dacă companiei nu îi pasă de creativitatea angajaților, dar de rezultatele pozitive ale acesteia, atunci această secțiune a chestionarului poate arăta astfel:

Marcați punctele care caracterizează cel mai precis comportamentul lui Ivanov I.I. la munca:

• nu vine cu noi propuneri sau propunerile sale merg adesea în detrimentul cauzei comune;
• ideile și abordările sale pot reduce uneori unele costuri sau evita costurile;
• propunerile sale adesea aduc o optimizare tangibilă a proceselor de afaceri, tehnologiilor, proceselor de producție;
• demersurile și soluțiile sale cresc eficiența companiei;
• propunerile sale dezvoltă în mod semnificativ activitatea companiei. Dă un exemplu specific care, în opinia ta, caracterizează cel mai pe deplin contribuția lui Ivanov I.I. într-o cauză comună.

Este foarte important ca chestionarul de evaluare la 360 de grade să se bazeze pe un sistem de criterii universal pentru organizație. Doar în acest caz, informațiile obținute în urma chestionarului pot fi comparate cu alte date deja disponibile.

De asemenea, este de dorit ca chestionarul să nu ofere doar experților o evaluare numerică, ci să conțină instrucțiuni pentru a alege un indicator comportamental și să dea un exemplu. În mod ideal, chestionarul ar trebui să ofere informații de calitate, care pot fi apoi digitalizate de către un sistem automat sau evaluatori de personal. Astfel, putem obține două tipuri de informații - calitative și cantitative. Informațiile calitative vă permit să descrieți cum se comportă un angajat la locul de muncă, în timp ce informațiile cantitative vă permit să comparați angajații între ei.

Dacă sistemul de evaluare este construit în companie de la zero, atunci înainte de interogare, va trebui rezolvată o sarcină și mai dificilă - crearea unui model de competență, o scală de evaluare a competențelor, o descriere a indicatorilor de comportament.

Formulare de chestionar

Forma evaluării depinde în principal de obiectivele procedurii. Dacă obiectivul evaluării în 360 de grade este, în primul rând, colectarea de informații de înaltă calitate despre un număr mic de angajați (până la o sută de persoane), atunci chestionarul poate fi atât pe hârtie, cât și pe suport electronic. Chestionarele sunt înmânate, completate și procesate manual. În acest caz, de regulă, fiecare persoană evaluată poate vorbi despre rezultatele evaluării cu experți.

Dacă, totuși, un număr mare de angajați sunt evaluați folosind metoda „360 de grade”, acest proces este de obicei automatizat (trimiterea, colectarea și procesarea chestionarelor se realizează folosind sisteme automate speciale). Angajații sunt practic lipsiți de posibilitatea de a menține feedback cu procesatorii de informații. De regulă, respondentul primește rezultatele evaluării sale în format electronic.

Sistemele automate de evaluare la 360 de grade sunt utilizate atunci când este extrem de important să colectăm date cantitative pentru a compara angajații unul față de celălalt în funcție de anumiți parametri (de exemplu, atunci când formăm grupuri pentru instruire). Unele sisteme automate formează în sine recomandări pentru pregătirea angajaților, oferă o listă de referințe, cursuri electronice, o listă de training-uri. Astfel de programe sunt oferite de mai multe companii și costă de la câteva sute până la câteva zeci de mii de dolari.

Evaluare în 360 de grade: chestionar de probă

Numărul de întrebări și timpul pentru completarea chestionarelor sunt factori esențiali pentru succesul metodei. Dacă există prea multe întrebări (mai mult de 50) sau sunt dificil de înțeles, există riscul unei atitudini formale față de procedură, oamenii se vor obosi să răspundă, ceea ce va duce la scăderea fiabilității rezultatelor.

Să ne gândim mai detaliat la compilarea chestionarului.

Întrebări de declarație

Formularea corectă a întrebărilor de afirmație are o importanță deosebită (chestionarul poate consta, de asemenea, din întrebări închise, deși afirmațiile reprezintă destul de des o formă mai universală și mai convenabilă). Acestea ar trebui să acopere competențele de bază care trebuie evaluate. Cu cât calitatea este necesară pentru companie, cu atât mai multe întrebări despre aceasta ar trebui incluse în chestionar. Este foarte important să fie clare și să nu folosească termeni complexi sau ambigue.

Un exemplu de declarație nereușită: „Tolerant la caracteristicile altor persoane” - nu toți respondenții pot cunoaște acest termen. Un alt exemplu: „Într-un conflict, înclinat spre soluții de compromis”. Răspunsul depinde de modul în care persoana înțelege strategia de compromis. Poate că îl percepe la nivel cotidian ca o dorință de a-i cunoaște pe ceilalți la jumătatea drumului sau consideră că nu este cel mai de succes, pentru că preferă cooperarea (mai ales dacă a finalizat cu succes pregătirea de gestionare a conflictelor). Drept urmare, estimarea nu va fi în totalitate fiabilă.

Atunci când compunem întrebări de afirmație, în majoritatea cazurilor, nu trebuie să folosiți formulări care sugerează extreme în răspunsuri („apare întotdeauna”, „nu apare niciodată”), deoarece atunci ele nu pot fi atât oneste, obiective și lipsite de ambiguitate. De exemplu:

„Nu critică niciodată și sub nicio formă deciziile conducerii și strategia companiei”;

„Sunt întotdeauna gata să sacrific propriile mele interese de dragul intereselor comune”;

„Ia întotdeauna inițiativă, face propuneri de raționalizare”;

„Nu se enervează niciodată, nu arată emoții negative”.

Astfel, atunci când formulăm întrebări de afirmare, se recomandă respectarea următoarelor reguli:

• evitați termenii și ambiguitatea complexă;
• folosiți cuvinte pe care toată lumea le înțelege;
• evitați extremele (o excepție este verificarea sincerității și obiectivității respondenților).

Scara de evaluare

Cu siguranță merită să eviți o scară de 5 puncte, deoarece acest lucru duce la manifestarea stereotipurilor școlii-elevi: 3 este rău, iar 5 este bun. Este imposibil, într-un timp scurt, să credem sincer că 3 este normal (nu este perfect, dar îndeplinește cerințele), iar 5 este excelent (acest rating este extrem de rar). De aceea, se recomandă să vă îndepărtați complet de la scoruri la caracteristicile descriptive. În plus, merită să folosiți o scară în care nu există mai mult de 6 puncte, deoarece cu un număr mare dintre acestea, respondentul poate fi confuz.

Alături de scara de rating, ar trebui să existe și o coloană „Nu am nicio informație”, deoarece nu toți angajații au posibilitatea de a vedea manifestarea unui coleg de absolut toate competențele. În consecință, la determinarea punctajului mediu scade numărul de note efectiv luate în considerare.

O scară care include opțiuni extreme („mereu” și „niciodată”) crește validitatea (fiabilitatea) răspunsurilor.

Asigurarea exactității răspunsurilor

Scara sincerității

Se recomandă să includeți mai multe declarații-întrebări în chestionar, care nu implică formularea „extremă” a răspunsurilor. Ele ajută la determinarea sincerității participanților la cercetare. De exemplu, este imposibil să dați estimări polare fără echivoc în cazul următoarelor afirmații:

„Nu greșește chiar și în detalii mici”;

„El nu este niciodată dependent de oameni, evită întotdeauna plăcerile personale și nu-i place”;

"El percepe fără echivoc orice decizie a conducerii etc."

Dacă evaluatorul dă un răspuns „extrem” la aceste întrebări-întrebări, aceasta indică fie nesimțirea lui (de regulă, supraestimarea calificărilor din cele mai bune intenții, de exemplu, din simpatie pentru un coleg), fie o abordare formală a chestionarului.

Când acest răspuns apare de 1-2 ori, merită scăzut scorul estimat cu 1 unitate, dar dacă există multe astfel de opțiuni, atunci acest chestionar ar trebui exclus din analiza generala, deoarece fiabilitatea rezultatelor este discutabilă.

Întrebări invers

Unii oameni tind să aleagă predominant aceleași răspunsuri pentru evaluarea lor. De cele mai multe ori, aceasta nu este o versiune medie a evaluării („apare în aproximativ jumătate din cazuri”), dar o alegere stabilă a răspunsurilor de genul „apare întotdeauna” sau „apare în majoritatea cazurilor”. Alegând această abordare, angajatul nu prea se gândește formal la întrebările și răspunsurile. Pentru a evita acest lucru, va contribui la includerea întrebărilor în chestionar, cel mai bun răspuns este „El nu arată niciodată”.

Merită să avertizați angajații cu privire la prezența unor astfel de „modificări de formă”, iar acest lucru va crește probabilitatea de răspunsuri corecte.

Întrebări duble

Aceste întrebări permit evaluarea evaluării obiectivității și fiabilității și excluderea celor care nu îndeplinesc aceste criterii. Concluzia este că două sau trei întrebări au o formulare diferită, dar conținutul este absolut identic (este important să nu fie localizate unul lângă altul). Un exemplu de astfel de luare:

„Știe cum să gestioneze conflictele dintr-o poziție de cooperare, adică astfel încât toate părțile să obțină un câștig maxim”;

"Într-un conflict, el nu caută de obicei să tragă situația în direcția intereselor sale."

Există un alt tip de întrebare referitoare la acest tip. Nefiind duplicate complete, aceștia presupun un decalaj în răspunsuri cu cel mult 1 punct, altfel rezultatul este evaluat ca fiind de încredere redusă.

Decizii bazate pe rezultatele sondajului
Trebuie avut în vedere faptul că evaluarea la 360 de grade este în orice caz subiectivă, deci nu trebuie considerată un instrument de luare a deciziilor administrative - recompense, pedepse, promoții etc. În plus, dacă angajații învață despre astfel de consecințe ale evaluării, atunci răspunsurile vor fi fie supraestimată din cauza dorinței de a „înlocui” colegii sau subestimată pentru a stabili scorurile. Cel mai companii străine, de unde a provenit această practică, chestionarul „360 de grade” servește ca instrument pentru auto-dezvoltarea angajaților sau (mai rar) ca subiect de analiză comună cu managerul său.

Pe baza rezultatelor evaluării, este necesar să se identifice zonele:

A - stima de sine supraestimată în comparație cu evaluarea celorlalți;

B - stimă de sine scăzută în comparație cu evaluarea celorlalți;

B - note mari și mici;

D - diferențe în evaluarea acelorași competențe între evaluatori de diferite niveluri.

În cazurile A și B, motivul discrepanței ar trebui verificat de la colegi și supervizori. Concluzia probabilă este că o persoană nu se poate vedea pe dinafară. El ar trebui să inițieze cu siguranță primirea feedback-ului de la alții, să compare comportamentul său și persoanele care sunt considerate standard, adică au competențe semnificative pentru această companie.
Situația B oferă cea mai completă imagine a punctelor forte și a punctelor slabe ale angajatului. Un mare plus în acest caz este faptul că o persoană se poate vedea pe sine din exterior, să înțeleagă cum reacționează ceilalți la el.

Secțiunea D este foarte importantă pentru analiză atât de către persoana evaluată, cât și de managerul acesteia. Merită să identificați în mod clar motivul discrepanțelor și să vă ajustați comportamentul în cursul comunicării la acele niveluri la care aparțin angajații care au dat note mici. Un manager, dacă opinia sa diferă semnificativ de evaluările date de colegii sau subalternii, trebuie să fie mai atent la comportamentul angajatului: să se concentreze asupra meritelor (dacă ratingul șefului a fost mai mic decât al celorlalți) sau să învețe să identifice comportamentul dezirabil social (dacă ratingul este mai mare).

Iată un exemplu de chestionar care a fost utilizat la una dintre companii (nu ar trebui să-l considerați ca unul universal, potrivit pentru orice organizație). Încercați să vă testați și să evidențiați:

• competențele care sunt testate de acest chestionar;
• întrebări legate de scala de sinceritate;
• întrebări flip-flop;
• întrebări (pot exista 2 sau mai multe dintre ele), discrepanța dintre răspunsurile la care nu trebuie să depășească 1 punct (exemplu de întrebări duplicate).

Chestionar de 360 \u200b\u200bde grade (exemplu)

Instrucțiuni pentru participanții la sondaj
Dragă angajată!
Acest sondaj îl va ajuta pe colegul dumneavoastră (evaluat) să înțeleagă mai bine punctele tari și punctele slabe ale acestora, pentru a vedea potențialul de dezvoltare și dezvoltare ulterioară. Nici o recompensă sau pedeapsă nu va fi luată pe baza constatărilor cercetării. Garantăm anonimatul și confidențialitatea. În această privință, vă rugăm să dați cele mai veridice, sincere și gânditoare răspunsuri. Dacă prin natura interacțiunii dvs. cu această persoană nu vedeți manifestarea unor aspecte ale comportamentului și nu puteți judeca modul în care se manifestă în situațiile descrise, vă rugăm să alegeți răspunsul: „Nu am nicio informație”. În plus, unele dintre întrebări sugerează răspunsul „Se manifestă întotdeauna” ca fiind cea mai bună opțiune, iar unele - „El nu se manifestă niciodată”. Ai grija! Există, de asemenea, mai multe întrebări, la care răspunsurile ne vor permite să evaluăm fiabilitatea rezultatului; în cazul unei fiabilități scăzute, chestionarul va trebui completat din nou, ceea ce este nedorit.
Sondajul durează în medie între 30 și 45 de minute. Vă recomandăm să completați chestionarul imediat de la început până la sfârșit, fără distragere. Acest lucru vă poate economisi timp și îmbunătăți fiabilitatea rezultatelor. Puteți fi de ajutor semnificativ pentru un coleg în înțelegerea punctelor tari și a punctelor slabe ale acestora și în planificarea dezvoltării și creșterii ulterioare. Vă mulțumim pentru răspunsurile sincere!

№	Întrebare	Răspunsuri *
		1		2	3	4	5	6
1	Capabil să ia și să apere decizii nepopulare atunci când este necesar
2	În cazul problemelor cu clientul, le rezolvă independent, se străduiește să o facă cât mai repede
3	Înțelege că performanța subordonaților depinde de liderul lor, încearcă să corecteze situația și să prevină apariția acesteia în viitor
4	Atunci când justifică decizia, ia în considerare atât avantajele cât și contra, calculează corect resursele
5	Îmbunătățește calificările numai atunci când este sugerat de către conducere sau departamentul de resurse umane
6	Atunci când stabilește priorități, el ține cont de ceea ce este fundamental important pentru afacere și este dificil de îndeplinit, de aceea se străduiește să facă el însuși o astfel de activitate și delege restul subordonaților
7	Când apar probleme, el se străduiește să le depășească de unul singur, găsește mai multe soluții, știe să justifice pro și contra de fiecare dintre ele
8	În caz de stres prelungit, este capabil să mențină o formă mentală bună
9	Dacă apare o problemă, atunci în primul rând, el analizează cu atenție cauzele și găsește pe cei responsabili de eliminarea lor.
10	Colegii și subordonații apelează adesea la angajat pentru sfaturi și ajutor, se simt psihologic din punct de vedere psihologic cu el
11	În caz de probleme cu un client din vina altor persoane sau departamente, îl redirecționa imediat către vinovatul problemei
12	În situații dificile, se enervează ușor, poate fi dur în comunicare
13	Caută să primească cele mai complete informații despre piață, domenii conexe și folosește eficient aceste date
14	Știe cum să acționeze eficient în condiții de incertitudine
15	Nu greșește chiar și în detalii mici
16	Caracterizează pozitiv compania și valorile acesteia în conversațiile cu alte persoane
17	Știe cum să-și admită greșelile și să-și asume responsabilitatea pentru ele
18	Nu se enervează niciodată, nu arată emoții negative
19	Încearcă să găsească aceleași interese și limbaj comun cu colegii în rezolvarea problemelor comune
20	Recunoaște responsabilitatea sa pentru rezultat
21	Demonstrează dorința de a rezolva problemele clientului, își asumă responsabilitatea în situații dificile
22	Niciodată și sub nici o formă nu critică deciziile de management și strategiile companiei
23	Nu salută modificările, preferă soluțiile dovedite confirmate de experiența pe termen lung
24	Sunt întotdeauna gata să-mi sacrific interesele de dragul comunului
25	Într-o situație stresantă, nu este pierdut, el caută și găsește soluții
26	Dacă au apărut probleme cu clientul din cauza acțiunilor greșite ale subordonaților, el încearcă să-i implice în soluție, să învețe cum să evite astfel de situații în viitor
27	Proactiv, reglează în prealabil activitatea departamentului său pentru a schimba strategiile companiei
28	Vede relația și interdependența diferitelor departamente și funcții din organizație, înțelege interesele sale în general
29	Știe cum să analizeze oportunitățile, riscurile, precum și să calculeze și să planifice resursele
30	Nu caută niciodată să tragă situația în direcția intereselor sale într-un conflict
31	Motivează oamenii pe baza rezultatelor lor
32	Consideră că angajații trebuie să fie profesioniști și să acționeze clar în cadrul sarcinilor lor, în caz contrar, oamenii trebuie separați
33	Nu este niciodată dependent de oameni, știe întotdeauna să evite plăcerile personale și nu-i place
34	Știe cum să determine și să țină cont de individualitatea unui subordonat în interacțiune și motivație
35	Se diferențiază într-o abordare sistematică, vede interesele organizației în ansamblu și mai ales diviziunile
36	Îndeplinește în principal funcții de control, consideră că cenzura și pedeapsa sunt cele mai multe metode eficiente lucrează cu oamenii
37	Carismatic, folosește forța personalității sale pentru a motiva subordonații
38	Subordonații progresează vizibil din momentul în care această persoană se alătură companiei
39	Formează personalul în avans, determină corect nevoia angajaților
40	Încrezător pentru a motiva personalul, alege corect raportul de încurajare și cenzură
41	Știe cum să gestionezi un conflict dintr-o poziție de cooperare, adică astfel încât toate părțile să obțină beneficiul maxim
42	Organizează instruirea și antrenarea angajaților săi, dezvoltă oameni
43	Știe cum să vă concentrați pe sarcină, atenți la lucrurile mărunte
44	cunoaste mediul extern organizații, concurenți
45	Își apără poziția, dacă consideră că opinia interlocutorului este incorectă, încearcă să scurteze conversația
46	Prezintă inițiativă atunci când procesul are într-adevăr nevoie de îmbunătățiri
47	În comportament și luarea deciziilor are în vedere valorile companiei și interesele acesteia
48	Întotdeauna arată inițiativă, face propuneri de raționalizare
49	Ține cont de interesele exclusiv ale unității sale, conduce lupta competitiva pentru resurse
50	Caută să rezolve problema cât mai rapid și eficient, și nu întotdeauna independent, dar cu implicarea experților (dacă este necesar)

* Răspunsuri:

1. - Nu am nicio informație;
2. - apare întotdeauna;
3. - se manifestă în majoritatea cazurilor;
4. - apare în aproximativ jumătate din cazuri;
5. - apare rar;
6. - nu se manifestă niciodată.

Răspunsuri la chestionar (decodarea tipurilor de întrebări și competențe)

1. Întrebări de scalare inversă: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49. Dacă răspunsurile la restul întrebărilor sunt la nivelul 4-5, atunci la întrebări de acest tip, răspunsurile ar trebui evaluate la 1–2. puncte. Dacă răspunsurile la întrebările cu scalare inversă corespund nivelului 4-5 în două sau mai multe cazuri, atunci fiabilitatea lor este considerată scăzută.
2. Răspunsurile fără echivoc pozitive la întrebările 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 indică un grad ridicat de probabilitate că sunt dezirabile social. Dacă există mai mult de două astfel de răspunsuri, se recomandă să nu numărați rezultatele, ci să sugerați completarea din nou a chestionarului.
3. Grupuri de întrebări, notele pentru răspunsurile la care ar trebui să aibă o discrepanță de cel mult 1 punct (două sau mai multe discrepanțe ne permit să considerăm valabilitatea ca fiind scăzută): 10-12, 18-22-25, 34-38-40-41, 39-45 , 43–44.

Distribuirea întrebărilor pe grupuri de competență

Respectarea valorilor corporative (întrebările 1-29, 43-50)

1. Focus pe client - 11, 21, 26.
2. Loialitate pentru companie, patriotism - 16, 22, 47.
3. Orientarea spre rezultate, responsabilitatea pentru aceasta - 17, 20, 24, 49, 50.
4. Inițiativă - 23, 46, 48.
5. Adaptabilitate, deschidere la lucruri noi - 27.
6. Independență și abilități de luare a deciziilor - 14, 29.
7. Înțelegerea mediului de afaceri - 13, 19, 28, 44.
8. Rezistența la proceduri și lucrări detaliate - 15, 43.
9. Rezistența la stres - 25.
10. Dorința de abilități de comunicare și comunicare cu oamenii din companie - 12, 18, 19, 45.

Abilități de management (întrebările 26-42)

1. Control munca curentă - 30, 35, 41.
2. Managementul echipei - 28, 33, 34.
3. Planificare - 27, 29, 39.
4. Instruire - 26, 32, 34, 38, 42.

Motivație - 31, 33, 34, 36, 37, 40.

Cu utilizarea completă sau parțială a materialelor, este necesară o legătură către site

În unele situații, este necesar să evaluați rapid și cu exactitate calitățile personale și de afaceri ale unui angajat.

De exemplu, pentru al doilea an într-o companie, a funcționat un model aprobat de competențele angajaților, iar departamentul de resurse umane a fost nedumerit de întrebarea: cum să se determine dinamica dezvoltării competențelor în comparație cu anul precedent?

Sau, să zicem, o vreme concediu de maternitate unul dintre specialiștii talentați a fost numit șeful departamentului. În același timp, rezultatele activității departamentului au rămas la un nivel acceptabil, ritmul muncii nu s-a schimbat. Un specialist, inspirat de experiența într-o poziție nouă, nu îi place să studieze și să se deplaseze într-un departament aferent pentru o poziție managerială. Cum să determinați nivelul de dezvoltare a calităților pentru tranziție? Cum să obțineți informații despre cum să vă manifestați competențe manageriale acționând - ce a funcționat și ce trebuie „strâns”?

Pentru o lungă perioadă de timp și cu succes, managerul de vânzări dorește să lucreze cu clienți mai mari, extinde gama de produse vândute. Este necesar să determinați ce calități vă împiedică să continuați și ce ajută la îndeplinirea funcționalității existente. Cum să fii?
Situații ca acestea apar adesea la locul de muncă. Pentru rezolvarea lor, există mai multe modalități, metode de evaluare. În acest articol vom analiza una dintre ele - așa-numita metodă de 360 \u200b\u200bde grade.

Esența metodei în 360 de grade

Metoda în 360 de grade este un instrument ideal pentru obținerea de informații suplimentare versatile despre comportamentul de muncă al angajatului, aproape de o evaluare obiectivă a calităților sale. După cum știți din geometrie, 360 de grade este o traiectorie care descrie un cerc, care implică o evaluare cuprinzătoare nu de o singură persoană, ci de mai multe, în raport cu ființa evaluată în diferite stări și relații. Mai sus - managerul direct, din partea - colegi, parteneri, clienți, mai jos - subordonați. În centru se află persoana evaluată. Procesul de evaluare se reduce la obținerea de informații despre manifestarea afacerii și calitățile personale ale comportamentului. Competențele angajaților sunt de obicei evaluate în următoarele scopuri:
- determinarea zonelor de dezvoltare a salariatului;
- compararea competențelor pentru o anumită perioadă (lună, trimestru, an etc.);
- identificarea diferitelor opinii despre punctele forte și punctele slabe ale angajatului;
- identificarea conformității competențelor angajatului la nivelul și standardele solicitate.

Avantajele și dezavantajele evaluării la 360 de grade

După cum arată practica, nu merită să vă bazați doar pe o evaluare la 360 de grade pentru a lua decizii serioase de personal. Această metodă nu poate fi numită 100% obiectivă, nu permite evaluarea indicatorilor cantitativi de performanță, potențialul angajatului, motivația sa pentru dezvoltare. Puteți obține date în timp real, doar „aici și acum”.

Avantajele metodei:
1. Metoda este suficientă simpluîn proiectare, aplicare și interpretare, nu sunt solicitați experți externi. Tu însuți stabilești lista evaluatorilor. Nu este necesar ca evaluatorul să aibă cunoștințe profesionale și psihologice speciale. (Dar trebuie să vă asigurați că calitățile evaluate sunt înțelese în egală măsură de toți participanții la evaluare.) Știind ce anume trebuie evaluat, puteți prezenta calitățile sub formă de descriere, o listă de indicatori de comportament și puteți crea un chestionar. Cum să pregătești personalul pentru o evaluare, să elaborezi o metodologie, să realizezi o procedură, să oferi feedback și să tragi concluzii, este ușor de învățat dintr-o varietate de surse deschise (portaluri de resurse umane, mass-media HR, site-uri web ale companiilor specializate etc.). În caz de incertitudine, puteți exersa întotdeauna făcând o evaluare de grup mic.

2. versatilitate... Obțineți o mulțime de informații suplimentare. De exemplu, se poate observa o tendință generală în dezvoltarea competențelor celor care sunt evaluați, să efectueze o analiză multifacetă completă a rezultatelor și să evalueze atitudinea față de o persoană. Angajatul are ocazia să-și compare opinia cu opinia celorlalți - subordonați, colegi, conducere, clienți. Acest lucru este foarte util pentru a identifica stima de sine scăzută sau înaltă.

3. Vizibilitate. Rezultatele pot fi prezentate nu numai sub forma unei descrieri, ci și sub forma unui tabel, grafic, diagramă etc. Să dăm un exemplu.

Dezavantaje (riscuri) ale metodei:

1. Subiectivitatea. Nu poate fi evitat, mai ales dacă persoanele care comunică între ele sunt selectate ca evaluatori, iar cu cât este mai aproape, cu atât evaluarea va fi mai subiectivă. Cei care nu-i plac, sunt subestimați, cei care simpatizează sunt supraestimați (nu neapărat în mod conștient). Uneori, chiar colegii completează împreună chestionarele, confidențialitatea nu este respectată. Se întâmplă ca oamenii să se teamă să dea note reale, deoarece metoda nu implică anonimatul. Clienții și partenerii, de regulă, nu dau evaluări scăzute, mai ales dacă sunt aleși de evaluatorul însuși.

Participarea unui număr mare de evaluatori la evaluare nu asigură întotdeauna obiectivitatea. Evaluarea este influențată de relațiile personale, prezența conflictelor sau pur și simplu un motiv concurențial (atunci când evaluarea este realizată pentru a determina cei mai buni angajați). Acești factori pot fi compensați pentru:
- împreună cu metoda în 360 de grade, utilizați alte metode care nu se bazează pe o opinie externă;
- să aleagă evaluatori cu atitudini presupuse diferite față de cei evaluați: loiali, neloiali și neutri;
- cereți motive pentru note mari și mici, lăsând spațiu pentru comentarii la sfârșitul chestionarului.

Exemplu:

2. Ambiguitatea redactării în chestionar. Calitățile evaluate trebuie să aibă o interpretare fără ambiguitate și să fie înțeleși de toți participanții la proces în același mod.

Luați, de exemplu, abilitatea de a planifica timp de muncă"Un coleg consideră că, din moment ce persoana evaluată menține cu atenție o listă de activități în Outlook, se descurcă bine cu planificarea și dă o notă ridicată. este adesea într-o stare de timp. Managerul știe că persoana evaluată scrie cu atenție lista sarcinilor din program în fiecare dimineață, dar, de regulă, nu respectă planul, preia totul dintr-o dată, se distrage, etc. Scorul este mare în raport cu planificarea „pe hârtie”, dar scăzut din punct de vedere al implementării planificării, ca rezultat - mediu

Acum să descriem competența „capacitatea de a planifica orele de lucru” ca un fel de indicatori comportamentali, în special:
- păstrează o listă zilnică de cazuri planificate;
- știe să acorde prioritate, să separe problemele importante și urgente de „rutină”;
- respectă planul;
- analizează motivele eșecului la îndeplinirea sarcinilor.

Dacă lucrați cu această listă, evaluarea va fi diferențiată și precisă, punctele slabe și domeniile pentru dezvoltarea evaluatului vor fi vizibile.
Iată o listă de evaluare a competenței „loialitatea față de companie”.

Există un alt truc - amestecați calitățile și competențele de aceeași ordine în chestionar. Aceasta face procesarea mai dificilă, dar îmbunătățește fiabilitatea. În caz contrar, oamenii, completând chestionarul, citesc caracteristici similare și dau automat aceleași note. Dacă se amestecă diferiți parametri, evaluatorul va încerca mai rar să-și amintească ce notă a dat unei descrieri similare. Într-adevăr, în practică, un angajat muncitor, dureros, este perceput de noi ca fiind productiv, fidel, orientat către clienți etc.

De exemplu, descrierea competenței „concentrarea pe rezultate” poate conține următorii indicatori:
- evaluează activitatea sa asupra rezultatului obținut;
- arată persistență în atingerea obiectivelor și în depășirea obstacolelor, eșecurile nu „se neliniștesc”;
- știe să lucreze în lipsă de timp, distribuie eficient timpul de lucru cu un volum mare și o schimbare rapidă a sarcinilor;
- îndeplinește munca la timp și completează ceea ce a fost început.

Un angajat finalizează sarcinile la timp, dar nu se concentrează pe rezultatul obținut - nu se gândește la asta, ci se concentrează pe viteză. Un altul, care a făcut un raport analitic laborios până la termenul limită, dar s-a confruntat cu dificultăți, a cheltuit o mulțime de resurse personale, s-a plâns constant de lipsa de timp, de a crea panică inutilă, a subliniat volumul înspăimântător și complexitatea lucrării și a atras atenția. Evaluarea parametrilor aceleiași competențe de „orientare spre rezultate” a acestor doi angajați va fi diferită, deși ambii fac față muncii lor.

Și nu este nevoie de numere! Formați scala sub formă de descrieri sau sub formă de rating însoțită de o descriere. Dacă doriți să obțineți o evaluare sub formă de puncte, descifrați-le, de exemplu:

5 - nivelul de măiestrie, permițând să arate această calitate în condiții extrem de dificile, să-și dezvolte standardele și să-i învețe pe alții;
4 - nivelul de experiență extinsă, permițând demonstrarea calității nu numai în standard, dar și în condiții dificile;
3 - nivelul de experiență de bază, permițând demonstrarea calității în majoritatea situațiilor de muncă;
2 - nivelul de dezvoltare, când calitatea afacerii nu se manifestă întotdeauna, dar angajatul înțelege deja importanța manifestării sale și încearcă să o dezvolte;
1 - calitatea nu se manifestă.

Și asigurați-vă că părăsiți câmpul „fără informații”. În acest caz, evaluatorul nu va avea sentimentul de a fi condus în cadrul alegerii.
3. Intensitatea muncii... Dacă trebuie să estimați un număr mare de angajați (mai mult de zece), manual este destul de lung. Pentru a rezolva această problemă, încercați să automatizați procesul cât mai mult posibil (de exemplu, puteți utiliza Excel). Acest lucru va reduce, de asemenea, riscul de erori neglijent.

Concluzii bazate pe evaluarea la 360 de grade

Deci, cercetarea folosind metoda în 360 de grade include:
- analiza profilului (obținerea unui profil de competență sub forma unui grafic);
- analiză matricială (împărțirea rezultatelor pe scări de autoevaluare și evaluări ale altora în patru zone: puncte forte, puncte slabe, eforturi pentru partea puternicăvizând punctele slabe);
- analiza diferenței dintre evaluare și stima de sine (în care o persoană se supraestimează sau se subestimează);
- analiza diferenței dintre comportamentul real al salariatului și cel cerut;
- analiza calităților profesionale individual și în totalitate.

În plus, vom afla cum supraveghetorul imediat, colegii și subordonații percep cei evaluați și, după ce au creat o idee unificată a „idealului”, vom putea clasifica competențele angajatului, inclusiv în ceea ce privește relevanța acestora.

Și ultimul lucru: pentru a face eficientă evaluarea la 360 de grade, oferiți feedback-ul evaluat la timp: rezultatele evaluării pot deveni baza pentru elaborarea unui plan individual de dezvoltare a angajaților, poate chiar va face față singur.

Citește și

Articole din această secțiune

• Evaluare independentă a calificărilor

  Pentru a încuraja angajatorii și cetățenii să participe la sistemul de evaluare independentă a calificărilor, au fost aduse modificări Codului fiscal. Și modificările aduse Codului Muncii oferă garanții și compensații angajaților în perioada trecerii unei evaluări independente a calificărilor.

• SanPiN pentru locurile de muncă

  Aprobat de SanPiN 2.2.4.3359-16 "Cerințe sanitare și epidemiologice pentru factorii fizici la locurile de muncă" (postul statului șef medic sanitar RF din 21 iunie 2016 nr. 81). Noul SanPiN stabilește cerințe sanitare și epidemiologice pentru factorii fizici de natură neionizantă la locurile de muncă și ...

• Implementarea standardelor profesionale în organizație

  De câteva luni încoace, în unele cazuri este necesară aplicarea standardelor profesionale. În acest sens, compania ar trebui să înțeleagă clar procedura de implementare a standardelor profesionale, precum și consecințele și responsabilitatea pentru neaplicarea acestora.

• Ce este un psihot?

  HR, în special cei care nu sunt împovărați cu educație psihologică, iubesc cuvântul „psihototip”. "Acest candidat nu ne convine prin psihotip!" Când întrebi ce este și ce psihototipuri există, de obicei auziți ceva ca răspuns despre introvertiți și extrovertiți. De asemenea, își aduc aminte de oameni coleric și sanguin. De obicei, nu există un răspuns inteligibil la întrebarea din ce psihototip aparține acest candidat și ce psihototipuri sunt preferabile în cadrul companiei.

• Cum să creezi un model de competență în compania ta, fără costuri serioase

  Una dintre cele mai moduri eficiente crearea unui sistem eficient de management al personalului este dezvoltarea competențelor. Astfel de lucrări sunt realizate astfel încât obiectivele strategice ale companiei să poată fi corect formulate și să fie ușor de implementat. Datorită dezvoltării corecte a competențelor, managerul va putea articula corect standardele de muncă ale personalului și crește eficiența muncii sale.

• O abordare sistematică de organizare și desfășurare a unui centru de evaluare într-o companie

  În prezent Centrul de evaluare Centru de evaluare cel mai adesea este derulat ca un proiect unic pentru a rezolva probleme specifice de personal. Astfel de sarcini pot fi selecția celor mai bune la angajare, evaluarea adecvării poziției managerilor sau a vânzătorilor, formarea unui grup de talente, organizarea unei competiții interne pentru un nou post vacant, identificarea a ceea ce trebuie să învețe angajații-cheie.

• Stabiliți cât de ocupat este departamentul de contabilitate

  Cum să vă dați seama de ce angajații nu își fac treaba? Sunt supraîncărcați și au nevoie de personal suplimentar sau sunt slabi? Cu echilibrarea corectă a sarcinii, puteți reduce personalul fără a compromite eficiența muncii.

• Evaluarea și certificarea personalului

  Conceptele de evaluare și certificare a personalului sunt deseori confuze. Este foarte important ca un specialist în resurse umane să poată distinge evaluarea - unul dintre cele mai importante instrumente de HR - de certificare. La urma urmei, aceasta din urmă este o procedură strict formalizată reglementată de legislația muncii.

• Nouă procedură de certificare a locurilor de muncă

  Începând cu 1 septembrie 2011 comandă nouă certificarea locurilor de muncă pentru condițiile de muncă. Documentul specifică mai detaliat reglementările pentru această procedură complexă, componența participanților, responsabilitățile și cerințele acestora.

• Documentarea stimulentelor angajaților

  Remunerația pentru muncă înseamnă recunoașterea publică a meritelor de muncă, acordarea onoarei angajat individual sau un grup de angajați, care sunt exprimați sub forma aplicării de stimulente, beneficii și beneficii stabilite prin legislația în vigoare a muncii.

• Evaluăm personalul conform regulilor: Regulamentul privind atestarea

  Atestarea este una dintre cele mai frecvente forme de evaluare a personalului. Dar spre deosebire de alte forme de evaluare periodică, atestarea este singura procedură de evaluare prevăzută de lege și, prin urmare, necesită îngrijire specială în ceea ce privește documentarea.

• Auditul serviciilor de resurse umane: selectarea criteriilor și indicatorilor de evaluare

  Tendințe moderne în activitățile organizațiilor sunt asociate cu o creștere a rolului și importanței managementului personalului științific. Conducerea companiilor mari și mijlocii începe să înțeleagă clar că este aproape imposibil să obții succesul în afaceri fără specialiști competenți și muncitori motivați ...

• Cum să vindecăm evaluarea personalului?

  Atelierele de evaluare a personalului de la Moscova Business School încep întotdeauna cu un scurt sondaj de participanți: Cine realizează evaluarea personalului în companie? Pentru cine lucrează bine și ...

• Reglementări privind certificarea personalului: subtilități legale

  Legislația nu obligă toți angajatorii fără excepție să efectueze certificarea angajaților lor - nici în Codul Muncii RF, niciun alt act juridic de reglementare dintr-o industrie generală și un caracter obligatoriu nu prevede că orice angajator trebuie să verifice periodic ...

• Instrumente practice pentru testarea dezvoltării competențelor de conducere
• Capcanele sau Ceea ce vă așteaptă în procesul de certificare

  După publicarea documentelor relevante, poate începe cea mai dificilă parte a lucrării, care se încadrează pe umerii managerilor de resurse umane - munca de clarificare a obiectivelor și obiectivelor certificării și de a depăși rezistența care apare inevitabil în rândul angajaților. În primul rând, este important să înțelegem și să putem transmite bine că certificarea nu este o măsură punitivă, ci un instrument necesar dezvoltării unei companii.

• CENTRUL DE EVALUARE: tehnologie pentru evaluarea și dezvoltarea personalului

  Pentru prima dată, Centrul de evaluare (în continuare - Centrul de evaluare), ca procedură de lucru a personalului, a fost aplicat la AT&T în 1954 ca parte a unui program de cercetare, iar deja în 1958 a fost folosit constant pentru a evalua pregătirea pentru activitățile de management. În anii 60 și 70, multe firme americane au înființat Centre de evaluare a personalului (IBM, Standard Oil of Ohio, Sears Robax etc.). În 1970, 100 de companii aveau centre de evaluare, iar în 1980 erau deja aproximativ 2 mii.

  Începând cu anul 1998, această tehnologie a început să se adapteze și să dezvolte în mod activ de către companiile ruse de consultanță, iar din 2001, a fost utilizată pe scară largă în Rusia.

• Când are nevoie de o organizație o evaluare cuprinzătoare?

  Sistemul de evaluare și evaluare a personalului este un element important al managementului resurselor umane. Condiția principală munca eficientă sistemul de evaluare este natura sa complexă, ținând cont de diversitatea sarcinilor rezolvate de o anumită organizație din sistemul de management general al personalului. Companiile folosesc astăzi două concepte: evaluarea și certificarea personalului. Să dăm cea mai generală definiție a acestor concepte.

Una dintre barierele comune ale dezvoltării umane este incapacitatea de a te privi din exterior. Este posibil să vă construiți o carieră eficient și să vă poziționați corect dacă nu înțelegeți cum vă văd colegii și managerii? Unul dintre cele mai bune practici în practica mondială de management și resurse umane, care permite soluționarea acestor probleme, este evaluarea angajaților folosind metoda „360 de grade”.

Una dintre barierele comune ale dezvoltării umane este incapacitatea de a te privi din exterior. Este posibil să vă construiți o carieră eficient și să vă poziționați corect dacă nu înțelegeți cum vă văd colegii și managerii? Una dintre cele mai bune metode din managementul mondial și practicile de resurse umane, care permite rezolvarea acestor probleme, este evaluarea angajaților folosind metoda „360 de grade”.

Metoda „360 de grade” este numită așa precis deoarece vă permite să evaluați un angajat din toate părțile, „în cerc”. În mod ideal, lista gradatorilor arată astfel:

• angajatul însuși care se evaluează pe sine în conformitate cu criteriile date;
• superior imediat;
• colegi sau alți lideri;
• subordonați (dacă există);
• în unele cazuri - clienții care comunică cu cei evaluați.

Numărul de întrebări și timpul de completare a chestionarelor sunt factori esențiali pentru succesul metodei. Dacă există prea multe întrebări (mai mult de 50) sau sunt dificil de înțeles, există riscul unei atitudini formale față de procedură, oamenii se vor obosi să răspundă, ceea ce va duce la scăderea fiabilității rezultatelor.

Să ne gândim mai detaliat la compilarea chestionarului.

Întrebări de declarație
Formularea corectă a întrebărilor de afirmație are o importanță deosebită (chestionarul poate consta, de asemenea, din întrebări închise, deși afirmațiile reprezintă destul de des o formă mai universală și mai convenabilă). Acestea ar trebui să acopere competențele de bază care trebuie evaluate. Cu cât calitatea este necesară pentru companie, cu atât mai multe întrebări despre aceasta ar trebui incluse în chestionar. Este foarte important să fie clare și să nu folosească termeni complexi sau ambigue.

Un exemplu de declarație nereușită: „Tolerant la particularitățile altor oameni” - nu toți respondenții pot cunoaște acest termen. Un alt exemplu: „Într-un conflict, înclinat spre soluții de compromis”. Răspunsul depinde de modul în care persoana înțelege strategia de compromis. Poate că îl percepe la nivel cotidian ca o dorință de a-i cunoaște pe ceilalți la jumătatea drumului sau consideră că nu este cel mai de succes, pentru că preferă cooperarea (mai ales dacă a finalizat cu succes pregătirea de gestionare a conflictelor). Drept urmare, estimarea nu va fi în totalitate fiabilă.

Atunci când compunem întrebări de afirmație, în majoritatea cazurilor, nu trebuie să folosiți formulări care sugerează extreme în răspunsuri („apare întotdeauna”, „nu apare niciodată”), deoarece atunci ele nu pot fi atât oneste, obiective și lipsite de ambiguitate. De exemplu:

• „Nu critică niciodată și sub nicio formă deciziile conducerii și strategia companiei”;
• „Sunt întotdeauna gata să sacrific propriile mele interese de dragul intereselor comune”;
• „Ia întotdeauna inițiativă, face propuneri de raționalizare”;
• „Nu se enervează niciodată, nu arată emoții negative”.

Astfel, atunci când formulăm întrebări de afirmare, se recomandă respectarea următoarelor reguli:

• evitați termenii și ambiguitatea complexă;
• folosiți cuvinte pe care toată lumea le înțelege;
• evitați extremele (o excepție este verificarea sincerității și obiectivității respondenților).

Scara de evaluare
Cu siguranță merită să eviți o scară de 5 puncte, deoarece acest lucru duce la manifestarea stereotipurilor școlii-elevi: 3 este rău, iar 5 este bun. Este imposibil să crezi sincer într-un timp scurt că 3 este normal (nu este perfect, dar îndeplinește cerințele) și 5 este excelent (acest grad este extrem de rar). De aceea, se recomandă să vă îndepărtați complet de la scoruri la caracteristicile descriptive. În plus, merită să folosiți o scară în care nu există mai mult de 6 puncte, deoarece cu un număr mare dintre acestea, respondentul poate fi confuz.

Alături de scara de rating, ar trebui să existe și o coloană „Nu am nicio informație”, deoarece nu toți angajații au posibilitatea de a vedea manifestarea unui coleg de absolut toate competențele. În consecință, la determinarea punctajului mediu scade numărul de note efectiv luate în considerare.

O scară care include opțiuni extreme („mereu” și „niciodată”) crește validitatea (fiabilitatea) răspunsurilor.

Asigurarea exactității răspunsurilor

Scara sincerității

Se recomandă să includeți mai multe declarații-întrebări în chestionar, care nu implică formularea „extremă” a răspunsurilor. Ele ajută la determinarea sincerității participanților la cercetare. De exemplu, este imposibil să dați estimări polare fără echivoc în cazul următoarelor afirmații:

• „Nu greșește chiar și în detalii mici”;
• „El nu este niciodată dependent de oameni, evită întotdeauna plăcerile personale și nu-i place”;
• "El percepe fără echivoc orice decizie a conducerii etc."

Dacă evaluatorul dă un răspuns „extrem” la aceste întrebări-întrebări, aceasta indică fie nesimțirea lui (de regulă, supraestimarea calificărilor din cele mai bune intenții, de exemplu, din simpatie pentru un coleg), fie o abordare formală a chestionarului.

Când acest răspuns apare de 1-2 ori, merită scăzut scorul estimat cu 1 unitate, dar dacă există multe astfel de opțiuni, atunci acest chestionar trebuie exclus din analiza generală, deoarece fiabilitatea rezultatelor este discutabilă.

Întrebări invers

Unii oameni tind să aleagă predominant aceleași răspunsuri pentru evaluarea lor. De cele mai multe ori, aceasta nu este o versiune medie a evaluării („apare în aproximativ jumătate din cazuri”), dar o alegere stabilă a răspunsurilor de genul „apare întotdeauna” sau „apare în majoritatea cazurilor”. Alegând această abordare, angajatul nu prea se gândește formal la întrebările și răspunsurile. Pentru a evita acest lucru, va ajuta la includerea întrebărilor în chestionar, cel mai bun răspuns este „Nu se arată niciodată”.

Merită să avertizați angajații cu privire la prezența unor astfel de „modificări de formă”, iar acest lucru va crește probabilitatea de răspunsuri corecte.

Întrebări duble

Aceste întrebări permit evaluarea evaluării obiectivității și fiabilității și excluderea celor care nu îndeplinesc aceste criterii. Concluzia este că două sau trei întrebări au o formulare diferită, dar conținutul este absolut identic (este important să nu fie localizate unul lângă altul). Un exemplu de astfel de luare:

• „Știe cum să gestioneze conflictele dintr-o poziție de cooperare, adică astfel încât toate părțile să obțină un câștig maxim”;
• "Într-un conflict, el nu caută de obicei să tragă situația în direcția intereselor sale."

Există un alt tip de întrebare referitoare la acest tip. Nefiind duplicate complete, aceștia presupun un decalaj în răspunsuri cu cel mult 1 punct, altfel rezultatul este evaluat ca fiind de încredere redusă.

Decizii bazate pe rezultatele sondajului
Trebuie avut în vedere faptul că evaluarea la 360 de grade este în orice caz subiectivă, deci nu trebuie privită ca un instrument de luare a deciziilor administrative - recompense, pedepse, promoții etc. În plus, dacă angajații învață despre astfel de consecințe ale evaluării, atunci răspunsurile vor fi fie supraestimată din cauza dorinței de a „înlocui” colegii sau subestimată pentru a stabili scorurile. În majoritatea companiilor străine, de unde a provenit această practică, chestionarul în 360 de grade servește ca instrument pentru autodezvoltarea angajaților sau (mai rar) ca subiect de analiză comună cu managerul său.

Pe baza rezultatelor evaluării, este necesar să se identifice zonele:

• A - stima de sine supraestimată în comparație cu evaluarea celorlalți;
• B - stimă de sine scăzută în comparație cu evaluarea celorlalți;
• B - note mari și mici;
• D - diferențe în evaluarea acelorași competențe între evaluatori de diferite niveluri.

În cazurile A și B, motivul discrepanței ar trebui verificat de la colegi și supervizori. Concluzia probabilă este că o persoană nu se poate vedea pe dinafară. Cu siguranță, el ar trebui să inițieze primirea feedback-ului de la alții, să compare comportamentul său cu persoanele care sunt considerate standard, adică au competențe semnificative pentru această companie.
Situația B oferă cea mai completă imagine a punctelor forte și a punctelor slabe ale angajatului. Un mare plus în acest caz este faptul că o persoană se poate vedea pe sine din exterior, să înțeleagă cum reacționează ceilalți la el.

Secțiunea D este foarte importantă pentru analiză atât de către persoana evaluată, cât și de managerul acesteia. Merită să identificați în mod clar motivul discrepanțelor și să vă ajustați comportamentul în cursul comunicării la acele niveluri la care aparțin angajații care au dat note mici. Un manager, dacă opinia sa diferă semnificativ de evaluările date de colegii sau subalternii, trebuie să fie mai atent la comportamentul angajatului: să se concentreze asupra meritelor (dacă ratingul șefului a fost mai mic decât al celorlalți) sau să învețe să identifice comportamentul dezirabil social (dacă ratingul este mai mare).

Iată un exemplu de chestionar care a fost utilizat la una dintre companii (nu ar trebui să-l considerați ca unul universal, potrivit pentru orice organizație). Încercați să vă testați și să evidențiați:

• competențele care sunt testate de acest chestionar;
• întrebări legate de scala de sinceritate;
• întrebări flip-flop;
• întrebări (pot exista 2 sau mai multe dintre ele), discrepanța dintre răspunsurile la care nu trebuie să depășească 1 punct (exemplu de întrebări duplicate).

Chestionar de 360 \u200b\u200bde grade (exemplu)

Instrucțiuni pentru participanții la sondaj
Dragă angajată!
Acest sondaj îl va ajuta pe colegul dumneavoastră (evaluat) să înțeleagă mai bine punctele tari și punctele slabe ale acestora, pentru a vedea potențialul de dezvoltare și dezvoltare ulterioară. Nici o recompensă sau pedeapsă nu va fi luată pe baza constatărilor cercetării. Garantăm anonimatul și confidențialitatea. În această privință, vă rugăm să dați cele mai veridice, sincere și gânditoare răspunsuri. Dacă prin natura interacțiunii dvs. cu această persoană nu vedeți manifestarea unor aspecte ale comportamentului și nu puteți judeca modul în care se manifestă în situațiile descrise, vă rugăm să alegeți răspunsul: „Nu am nicio informație”. În plus, unele dintre întrebări sugerează răspunsul „Se manifestă întotdeauna” ca fiind cea mai bună opțiune, iar unele - „El nu se manifestă niciodată”. Ai grija! Există, de asemenea, mai multe întrebări, la care răspunsurile ne vor permite să evaluăm fiabilitatea rezultatului; în cazul unei fiabilități scăzute, chestionarul va trebui completat din nou, ceea ce este nedorit.
Sondajul durează în medie între 30 și 45 de minute. Vă recomandăm să completați chestionarul imediat de la început până la sfârșit, fără distragere. Acest lucru vă poate economisi timp și îmbunătăți fiabilitatea rezultatelor. Puteți fi de ajutor semnificativ pentru un coleg în înțelegerea punctelor tari și a punctelor slabe ale acestora și în planificarea dezvoltării și creșterii ulterioare. Vă mulțumim pentru răspunsurile sincere!

	Întrebare	Răspunsuri *
1	Capabil să ia și să apere decizii nepopulare atunci când este necesar
2	În cazul problemelor cu clientul, le rezolvă independent, se străduiește să o facă cât mai repede
3	Înțelege că performanța subordonaților depinde de liderul lor, încearcă să corecteze situația și să prevină apariția acesteia în viitor
4	Atunci când justifică decizia, ia în considerare atât avantajele cât și contra, calculează corect resursele
5	Îmbunătățește calificările numai atunci când este sugerat de către conducere sau departamentul de resurse umane
6	Atunci când stabilește priorități, el ține cont de ceea ce este fundamental important pentru afacere și este dificil de îndeplinit, de aceea se străduiește să facă el însuși o astfel de activitate și delege restul subordonaților
7	Când apar probleme, el se străduiește să le depășească de unul singur, găsește mai multe soluții, știe să justifice pro și contra de fiecare dintre ele
8	În caz de stres prelungit, este capabil să mențină o formă mentală bună
9	Dacă apare o problemă, atunci în primul rând, el analizează cu atenție cauzele și găsește pe cei responsabili de eliminarea lor.
10	Colegii și subordonații apelează adesea la angajat pentru sfaturi și ajutor, se simt psihologic din punct de vedere psihologic cu el
11	În caz de probleme cu un client din vina altor persoane sau departamente, îl redirecționa imediat către vinovatul problemei
12	În situații dificile, se enervează ușor, poate fi dur în comunicare
13	Caută să primească cele mai complete informații despre piață, domenii conexe și folosește eficient aceste date
14	Știe cum să acționeze eficient în condiții de incertitudine
15	Nu greșește chiar și în detalii mici
16	Caracterizează pozitiv compania și valorile acesteia în conversațiile cu alte persoane
17	Știe cum să-și admită greșelile și să-și asume responsabilitatea pentru ele
18	Nu se enervează niciodată, nu arată emoții negative
19	Încearcă să găsească aceleași interese și limbaj comun cu colegii în rezolvarea problemelor comune
	Recunoaște responsabilitatea sa pentru rezultat
21	Demonstrează dorința de a rezolva problemele clientului, își asumă responsabilitatea în situații dificile
22	Niciodată și sub nici o formă nu critică deciziile de management și strategiile companiei
23	Nu salută modificările, preferă soluțiile dovedite confirmate de experiența pe termen lung
24	Sunt întotdeauna gata să-mi sacrific interesele de dragul comunului
25	Într-o situație stresantă, nu este pierdut, el caută și găsește soluții
26	Dacă au apărut probleme cu clientul din cauza acțiunilor greșite ale subordonaților, el încearcă să-i implice în soluție, să învețe cum să evite astfel de situații în viitor
27	Proactiv, reglează în prealabil activitatea departamentului său pentru a schimba strategiile companiei
28	Vede relația și interdependența diferitelor departamente și funcții din organizație, înțelege interesele sale în general
29	Știe cum să analizeze oportunitățile, riscurile, precum și să calculeze și să planifice resursele
30	Nu caută niciodată să tragă situația în direcția intereselor sale într-un conflict
	Motivează oamenii pe baza rezultatelor lor
32	Consideră că angajații trebuie să fie profesioniști și să acționeze clar în cadrul sarcinilor lor, în caz contrar, oamenii trebuie separați
33	Nu este niciodată dependent de oameni, știe întotdeauna să evite plăcerile personale și nu-i place
34	Știe cum să determine și să țină cont de individualitatea unui subordonat în interacțiune și motivație
35	Se diferențiază într-o abordare sistematică, vede interesele organizației în ansamblu și mai ales diviziunile
36	Îndeplinește în principal funcții de control, consideră că cenzura și pedeapsa sunt cele mai eficiente metode de colaborare cu oamenii
37	Carismatic, folosește forța personalității sale pentru a motiva subordonații
38	Subordonații progresează vizibil din momentul în care această persoană se alătură companiei
39	Formează personalul în avans, determină corect nevoia angajaților
40	Încrezător pentru a motiva personalul, alege corect raportul de încurajare și cenzură
41	Știe cum să gestionezi un conflict dintr-o poziție de cooperare, adică astfel încât toate părțile să obțină beneficiul maxim
42	Organizează instruirea și antrenarea angajaților săi, dezvoltă oameni
	Știe cum să vă concentrați pe sarcină, atenți la lucrurile mărunte
44	Cunoaște mediul extern al organizației, concurenții
45	Își apără poziția, dacă consideră că opinia interlocutorului este incorectă, încearcă să scurteze conversația
46	Prezintă inițiativă atunci când procesul are într-adevăr nevoie de îmbunătățiri
47	În comportament și luarea deciziilor are în vedere valorile companiei și interesele acesteia
48	Întotdeauna arată inițiativă, face propuneri de raționalizare
49	Ține cont de interesele subdiviziunii sale exclusive, concurează pentru resurse
50	Caută să rezolve problema cât mai rapid și eficient, și nu întotdeauna independent, dar cu implicarea experților (dacă este necesar)

* Răspunsuri:

1. - Nu am nicio informație;
2. - apare întotdeauna;
3. - se manifestă în majoritatea cazurilor;
4. - apare în aproximativ jumătate din cazuri;
5. - apare rar;
6. - nu se manifestă niciodată.

Răspunsuri la chestionar (decodarea tipurilor de întrebări și competențe)

1. Întrebări de scalare inversă: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49. Dacă răspunsurile la restul întrebărilor sunt la nivelul de 4-5 puncte, atunci la întrebări de acest tip, răspunsurile ar trebui notate la 1-2. puncte. Dacă răspunsurile la întrebările cu scalare inversă corespund nivelului 4-5 în două sau mai multe cazuri, atunci fiabilitatea lor este considerată scăzută.
2. Răspunsurile fără echivoc pozitive la întrebările 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 indică un grad ridicat de probabilitate că sunt dezirabile social. Dacă există mai mult de două astfel de răspunsuri, se recomandă să nu numărați rezultatele, ci să sugerați completarea din nou a chestionarului.
3. Grupuri de întrebări, scorurile pentru răspunsurile la care ar trebui să aibă o discrepanță de cel mult 1 punct (două sau mai multe discrepanțe ne permit să considerăm valabilitatea ca fiind scăzută): 10-12, 18-22-25, 34-38-40-41, 39-45 , 43-44.

Distribuirea întrebărilor pe grupuri de competență

• Respectarea valorilor corporative (întrebările 1-29, 43-50)
  1. Focus pe client - 11, 21, 26.
  2. Loialitate pentru companie, patriotism - 16, 22, 47.
  3. Orientarea spre rezultate, responsabilitatea pentru aceasta - 17, 20, 24, 49, 50.
  4. Inițiativă - 23, 46, 48.
  5. Adaptabilitate, deschidere la lucruri noi - 27.
  6. Independență și abilități de luare a deciziilor - 14, 29.
  7. Înțelegerea mediului de afaceri - 13, 19, 28, 44.
  8. Rezistența la proceduri și lucrări detaliate - 15, 43.
  9. Rezistența la stres - 25.
  10. Dorința de abilități de comunicare și comunicare cu oamenii din companie - 12, 18, 19, 45.
• Abilități de management (întrebările 26-42)
  1. Managementul lucrărilor curente - 30, 35, 41.
  2. Managementul echipei - 28, 33, 34.
  3. Planificare - 27, 29, 39.
  4. Instruire - 26, 32, 34, 38, 42.
  5. Motivație - 31, 33, 34, 36, 37, 40.

 

Ar putea fi util să citiți:

• Cum se anulează înregistrarea casei de marcat la biroul fiscal?;
• Cum să concediezi un director LLC - instrucțiuni pas cu pas;
• Cum să deschizi un magazin pentru copii Cum să deschizi un butic de îmbrăcăminte pentru copii;
• Ce produse din metal sunt solicitate în rândul populației?;
• Cum să concediezi un angajat pentru absentism;
• Cum se calculează corect compensația pentru concediul neutilizat în caz de concediere din cauza reducerii personalului?;
• Interior DIY pentru o studio foto;
• Instrucțiuni: cum să concediezi un angajat din cauza decesului;