Cui să-i dea afacerea de familie. Coroana de spini revolutii Dupa aceleasi criterii

În general, în Rusia au fost evaluate aproximativ cinci sute de instituții de învățământ superior și de două ori mai multe ramuri. Au existat mai multe criterii de evaluare:
- scor mediu USE al solicitanților;
- calculul lucrărilor științifice și de proiectare per angajat;
- ponderea studenților străini în numărul total de absolvenți;
- veniturile universității din toate sursele și din zona sălilor de clasă de învățământ și de laborator per student.
Dacă „examinatul” din unul dintre cei cinci indicatori era sub pragul stabilit de Ministerul Educației și Științei, atunci a fost recunoscut ca ineficient.

„Ne evaluăm după aceleași criterii”
Astfel de „generatori” de gândire științifică, cum ar fi Universitățile de inginerie radio și medicină din Ryazan, sunt printre favorite. Rectorul RGRTU Viktor Gurov este practic de acord cu criteriile de selecție:
„Noi înșine o evaluăm în cadrul universității noastre prin practic aceiași parametri ca în minister”, spune Viktor Sergheevici. - Acum 10 ani s-a conturat un concept de dezvoltare a instituțiilor de învățământ superior și nu m-au surprins criteriile de evaluare de astăzi. Singurul lucru cu care nu sunt de acord este că universitățile agricole sunt evaluate la fel ca și celelalte. Ele trebuie susținute de stat, pentru că poartă o importanță semnificativă functie sociala... La urma urmei, absolvenții lor trebuie să se întoarcă în mediul rural - acesta este criteriul care trebuie luat în considerare.
Nu întâmplător rectorul „radicalului” a atras atenția asupra universităților agricole. La urma urmei, Universitatea Agrotehnologică Ryazan din același „tabel de ranguri” este recunoscută ca fiind ineficientă.

„Nu există suport, dar cerințele sunt crescute”
Din motive evidente, conducerea RGATU s-a abținut să comenteze, însă profesorii nu au tăcut, însă, sub condiția anonimatului.
„Nu sunt de acord cu această definiție a ineficienței”, spune Ruslana, Ph.D., absolventă a Institutului Agricol din Ryazan. - Nu vreau să-mi laud universitatea, o să spun un lucru: este păcat că statul nu ne sprijină. Nu vedem o finanțare normală de la Ministerul Agriculturii (și în această chestiune ne referim în mod special la acest minister, și nu la Ministerul Educației și Științei, ca și alții). Salariile profesorilor sunt mai mici decât în alte universități din Ryazan, cu trei până la cinci mii, respectiv burse pentru studenți. Prin urmare, pentru a supraviețui, trebuie să lucrezi la mai multe locuri de muncă. Și asta, știi, nu este normal pentru un om de știință. Zvonurile despre reorganizare circulă de doi ani încoace, cred că acum vor deveni realitate...

Soarta altei universități din Ryazan va fi decisă în ultima lună de toamnă. În lista „ineficienților” - un reorganizat relativ recent de la universitatea pedagogică de stat - Universitatea de Stat Rusă Yesenin. Reforma din 2005, când Universitatea de Stat din Rusia a fost făcută din „ped”, a avut și are în continuare atât susținători, cât și pe cei care sunt sceptici față de inovații.

Unul dintre ei, Aleksey Gryaznov, absolvent în 2004, absolvent de fizică și matematică cu onoruri, a lucrat doi ani într-o școală rurală, acum ocupă o poziție înaltă în capitală:
- Tocmai absolveam universitatea pedagogică când avea loc reorganizarea, - spune Alexey. - Ne întrebam ce diplomă vom primi. RSPU a absolvit nu doar profesori, ci și oameni de știință. Dacă continui să studiezi la liceu, ești deja om de știință cu diplomă de profesor. La universitate erau mulți tineri. Cursul nostru a fost predat de profesorul asociat Retyunskikh: „știința este știință”, pe de o parte, iar pe de altă parte, ea ne-a înțeles, pentru că ea însăși a fost recent studentă. Mă bucur foarte mult că a condus toți cei cinci ani: știa totul bine, putea explica. Atunci nu erau oameni la întâmplare...

Trei fluxuri într-unul?
În perioada 6 noiembrie - 14 noiembrie, la Riazan va lucra un grup de specialiști de la Moscova, care va decide mai întâi dacă aprobă lista universităților „ineficiente” sau le exclude pe unele din aceasta. unități de învățământ„Pe baza importanței lor deosebite pentru dezvoltarea unei regiuni sau a unei industrii.” Este exact ceea ce spune preambulul rezultatelor cercetării. Și abia atunci comisia interdepartamentală va pronunța verdictul final. Acesta este punctul de vedere oficial.

Din surse de încredere, am aflat că fuziunea a trei universități: RGRTU, RGATU și RGU - va avea loc totuși. Și va conduce „conglomeratul” științific al Universității de Inginerie Radio și... trei fluxurilor financiare va fi combinat într-unul singur. De menționat că ministrul Educației, Dmitri Livanov, a spus că în următorii trei ani este planificată reducerea universităților cu 20%, iar numărul filialelor acestora cu 30%. Totodată, acesta a spus că pe parcursul reorganizării se va ține cont de interesele tuturor elevilor. Adevărat, nu este clar – se va ține cont de părerea profesorilor?

Detalii
O listă completă de eficiente și universități ineficiente si ramuri:

Efectiv:
Universitatea Medicală de Stat Ryazan numită după Pavlov;
Universitatea de Stat de Inginerie Radio din Ryazan;
Institutul de corespondență Ryazan (filiala) din Moscova universitate de stat cultura si arta;
Institutul Ryazan (filiala) Universitatea Deschisă de Stat din Moscova. V. Cernomyrdin;
Filiala Ryazan a MESI.

Ineficient:
Universitatea de Stat Ryazan numită după Yesenin;
Universitatea agrotehnologică de stat Ryazan, numită după Kostychev;
filiala Ryazan a Universității de Stat a Căilor Ferate din Moscova;
Filiala Academiei Textile de Stat din Ivanovo;
Filiala Universității de Stat de Tehnologie și Management Razumovsky din Moscova.

Pavel Averin

Există cinci universități și ramuri de stat din Ryazan în lunga listă a celor ineficiente. Acest lucru a fost anunțat de Ministerul Federal al Educației pe 1 noiembrie pe site-ul său. În general, în Rusia au fost evaluate aproximativ cinci sute de instituții de învățământ superior și de două ori mai multe ramuri. Au existat mai multe criterii de evaluare:

Scorul mediu de USE al solicitanților;

Calculul lucrărilor științifice și de proiectare per salariat - ponderea studenților străini în numărul total de absolvenți;

Venituri universitare din toate sursele și din zona sălilor de predare și laborator per student. Dacă „examinatul” din unul dintre cei cinci indicatori era sub pragul stabilit de Ministerul Educației și Științei, atunci a fost recunoscut ca ineficient.

„NE EVALUAM DUPĂ ACELAȘI CRITERII”

Astfel de „generatori” de gândire științifică, cum ar fi Universitățile de inginerie radio și medicină din Ryazan, sunt printre favorite. Rectorul RGRTU Viktor Gurov este practic de acord cu criteriile de selecție:

Noi înșine, în cadrul universității noastre, o evaluăm prin practic aceiași parametri ca și în minister, - spune Viktor Sergheevici. - Acum 10 ani s-a conturat un concept de dezvoltare a instituțiilor de învățământ superior și nu m-au surprins criteriile de evaluare de astăzi. Singurul lucru cu care nu sunt de acord este că universitățile agricole sunt evaluate la fel ca și celelalte. Ele trebuie susținute de stat, pentru că au o funcție socială semnificativă. La urma urmei, absolvenții lor trebuie să se întoarcă în mediul rural - acesta este criteriul care trebuie luat în considerare.

Nu întâmplător rectorul „radicalului” și-a concentrat atenția asupra universităților agricole. La urma urmei, Universitatea Agrotehnologică Ryazan din același „tabel de ranguri” este recunoscută ca ineficientă.

„Fără suport, dar cerințe mai înalte”

Din motive evidente, conducerea RGATU s-a abținut să comenteze, însă profesorii nu au tăcut, însă, sub condiția anonimatului.

Nu prea sunt de acord cu această definiție a „ineficienței”, spune Ruslana, Ph.D., absolventă a Institutului Agricol din Ryazan. - Nu vreau să-mi laud universitatea, o să spun un lucru: este păcat că statul nu ne sprijină. Nu vedem o finanțare normală de la Ministerul Agriculturii (și în această chestiune ne referim în mod special la acest minister, și nu la Ministerul Educației și Științei, ca și alții). Salariile profesorilor sunt mai mici decât în alte universități din Ryazan, cu trei până la cinci mii, respectiv burse pentru studenți. Prin urmare, pentru a supraviețui, trebuie să lucrezi la mai multe locuri de muncă. Și asta, știi, nu este normal pentru un om de știință. Zvonurile despre reorganizare circulă de doi ani încoace, cred că acum vor deveni realitate...

Unul dintre ei, Aleksey Gryaznov, absolvent în 2004, absolvent de fizică și matematică cu onoare, a lucrat timp de doi ani într-o școală rurală, acum ocupă o poziție înaltă în capitală:

Tocmai absolveam o universitate pedagogică când avea loc reorganizarea, - spune Alexey. - Ne întrebam ce diplomă vom primi. RSPU a absolvit nu doar profesori, ci și oameni de știință. Dacă continui să studiezi la liceu, ești deja om de știință cu diplomă de profesor. La universitate erau mulți tineri. Cursul nostru a fost predat de profesorul asociat Retyunskikh: „știința este știință”, pe de o parte, iar pe de altă parte, ea ne-a înțeles, pentru că ea însăși a fost recent studentă. Mă bucur foarte mult că a condus toți cei cinci ani: știa totul bine, putea explica. Atunci nu erau oameni la întâmplare...

TREI RUSURI ÎN UNUL?

În perioada 6 noiembrie - 14 noiembrie, la Riazan va lucra un grup de specialiști de la Moscova, care va decide preliminar dacă aprobă lista universităților „ineficiente” sau exclude din aceasta anumite instituții de învățământ „pe baza semnificației lor speciale pentru dezvoltare. a unei regiuni sau a unei industrii”. Este exact ceea ce spune preambulul rezultatelor cercetării. Și abia atunci comisia interdepartamentală va pronunța verdictul final. Acesta este punctul de vedere oficial.

Din surse de încredere, am aflat că fuziunea a trei universități: RGRTU, RGATU și RGU - va avea loc totuși. Iar „conglomeratul” științific va fi condus de Universitatea de Inginerie Radio și... trei fluxuri financiare vor fi combinate într-unul singur. De menționat că ministrul Educației, Dmitri Livanov, a spus că în următorii trei ani este planificată reducerea universităților cu 20%, iar numărul filialelor acestora cu 30%. Totodată, acesta a spus că pe parcursul reorganizării se va ține cont de interesele tuturor elevilor. Adevărat, nu este clar – se va ține cont de părerea profesorilor?

DETALII

O listă completă de universități și ramuri eficiente și ineficiente:

Efectiv:

Universitatea Medicală de Stat Ryazan numită după Pavlov;

Universitatea de Stat de Inginerie Radio din Ryazan;

Institutul de corespondență Ryazan (filiala) al Universității de Stat de Cultură și Artă din Moscova;

Institutul Ryazan (filiala) Universitatea Deschisă de Stat din Moscova. V. Cernomyrdin;

Filiala Ryazan a MESI.

Ineficient:

Universitatea de Stat Ryazan numită după Yesenin;

Universitatea agrotehnologică de stat Ryazan, numită după Kostychev;

filiala Ryazan a Universității de Stat a Căilor Ferate din Moscova;

Filiala Academiei Textile de Stat din Ivanovo;

Filiala Universității de Stat de Tehnologie și Management Razumovsky din Moscova.

.
Organizația de cercetare „Levada-Center” a menționat o creştere aproape de două ori a numărului de ruşi nemulţumiţi de bogaţi.

Arestat în cazul fraudei imobiliare în corporația MiG fost CEO„Fiicele” corporației - SA „MiG-Rost” Alexey Ozerov și directorul general adjunct al PJSC „Tupolev” Yegor Noskov, au aflat „Kommersant”
Potrivit ziarului, vorbim despre evenimentele din 2001, când MiG a decis să scape de activul său presupus non-core, cu o suprafață de 22 de mii de metri pătrați. m în Moscova pe strada Polikarpov. Imobilul a fost transferat departamentului economic „MiG-Rost”, care era condus de Ozerov. Ulterior, când a apărut un plan privind vânzarea centralizată a spațiului eliberat la retragerea unităților de producție DGC de la Moscova, activele au fost grevate de un contract de închiriere, care a fost apoi prelungit pe 49 de ani.

În 2004, complexul de clădiri de pe strada Polikarpova a fost vândut către Business-Aktiv SRL, care a fost creat în același an. Și un an mai târziu, această companie cu un activ de sute de milioane de ruble pentru doar 10 mii de ruble. cumpărat de omul de afaceri Yegor Noskov, care este acum directorul general adjunct al PJSC Tupolev pentru complexul imobiliar. „Business-Active” a încetat să mai existe în 2010, iar „MiG-Rost” – doi ani mai târziu, scrie ziarul.
Ancheta a mai constatat că în 2005 toate imobilele care au aparținut cândva MiG au fost revândute cu aproape 50 de milioane de ruble. SRL „Liberta-investment”, care o închiriază de zece ani, inclusiv structurilor, parte a United Aircraft Corporation (UAC)... Ancheta nu are pretenții față de Liberta-investment LLC ca cumpărător de bună credință, scrie ziarul.

La ce va duce acumularea de explozivi de nemulțumire în societate? Nebunia hedoniştilor care trăiesc în ţară este capabilă să provoace o explozie socială.
La urma urmei, toată lumea vede cum sfera socială este tăiată pe fondul consumului violent isteric al unor grupuri mici de cetățeni acoperite la cel mai înalt nivel. nivel de stat... Aici Uliukaev vorbește,și vorbește despre sistemul fiscal. Spune, fără scară progresivă!
Bogații vor plăti aceeași dobândă de impozit pe venitul personal ca și săracii. Aceasta este Europa? Nu. Aceasta este jefuirea populației și îngrășarea elitei, care a furat proprietatea poporului în cursul privatizării bandiților și s-a atașat ferm de aceasta.

Chiar ai nevoie de un nou octombrie? Continuați să puneți presiune asupra oamenilor cu tehnologii juvenile, distrugerea educației, scăderea veniturilor și jocuri politice netransparente. În același timp, mâncați sfidător în trei gâturi și luați mită cu milioane de euro.
Ei bine, desigur, vei aștepta.

„- Bine, bine, copii, doar dați-mi o limită de timp,
Vei avea o veveriță și un fluier!”

Certificarea profesiilor de guler albastru este destul de bine dezvoltată - acestea sunt examene de tarifare și de calificare și atribuirea de categorii / tarife obișnuite. Cele mai mari dificultăți sunt cauzate de evaluarea managerilor și a specialiștilor. Potrivit diverselor surse, mai mult de jumătate întreprinderile autohtone această procedură nu se realizează deloc, undeva este formală și doar câțiva se pot lăuda cu o politică de certificare funcțională. Între timp, evaluarea poate fi un instrument puternic pentru stimularea dezvoltării personalului.

Principala este că metodele tradiționale sunt extrem de greoaie, laborioase și ineficiente. Comisiile de atestare care sunt create la unele întreprinderi nu se justifică din cauza unei ponderi mari a subiectivității în aprecieri: cei atestați sunt reprezentați de managerul lor, care, de regulă, conferă subordonaților săi caracteristica cea mai măgulitoare, în urma căreia membrii. al comisiei nu poate evalua în mod obiectiv angajaţii altor departamente. Desigur, rezultatele unor astfel de atestări nu îndeplinesc cerințele întreprinderilor moderne.
În ultimele decenii în Occident și de ceva timp în afacerile interne, o metodă specială de evaluare a calităților de afaceri și personale ale personalului a câștigat popularitate - „Atestare 360 °”.

Să notăm principalele sale avantaje:

ușurință de organizare și execuție;
practic nu distrage atenția personalului de la locul de muncă;
nu necesită formarea unor comisii de certificare;
acoperă toate aspectele principale ale vieții echipei;
nu numai că măsoară calitatea angajaților, ci afectează semnificativ și dezvoltarea acestora.

Esența certificării „circulare” este că angajatul este evaluat în funcție de anumite competențe-criterii de către mediul său (experți): manager, colegi de muncă, subordonați. Conform acelorași criterii, un specialist efectuează o autoevaluare, care este comparată cu caracteristicile experților.

Această schemă presupune un triplu feedback: de sus în jos - de la supervizorul imediat, pe orizontală - de la colegi și de jos în sus - de la subordonați. Spre deosebire de certificarea tradițională, prin această abordare, evaluarea este multilaterală, cea mai completă și obiectivă.
Să ne oprim asupra aspectului aplicat al metodologiei.

Caracterul „circular” și de masă al evaluărilor minimizează factorul de subiectivitate în evaluări, multifactorialitatea permite obținerea unei evaluări integrale atât a unui angajat individual, cât și a ratingului specialiștilor dintr-un grup comparabil.

Astfel, un fel de „fotografie” a părerilor altora despre afaceri și calitati personale specialist.

Pentru orice companie, scopurile și obiectivele certificării personalului sunt aproximativ aceleași, și anume:

să identifice nivelul de calificare al angajaților, capacitatea acestora de a evalua profesionalismul și calitatea muncii fiecăruia;
stabilirea nivelurilor adecvate ale salariilor;
ia decizii informate cu privire la numirile si transferurile de personal;
motivarea angajaților să obțină rezultate specifice și un anumit nivel de calitate a muncii;
elaborează un program de instruire pentru angajați, stabilește scopuri și obiective pentru următoarea perioadă de certificare;
stabiliți evaluări de stare, urmăriți dinamica modificărilor acestora.

Când vă pregătiți pentru certificare, o selecție de înaltă calitate a criteriilor de evaluare este foarte importantă (o listă a ceea ce trebuie să poată face un angajat pentru a-și îndeplini sarcinile de serviciu). Criteriile de evaluare (competențe) de bază ale unui specialist, de regulă, acoperă cele mai importante domenii:

cunoștințe (generale și speciale);
abilități de lucru;
capacitatea de a stăpâni noi tipuri de activități (tehnologii, piețe, clienți);
calitățile personale și caracteristicile comportamentului.

În timp, criteriile se pot schimba ușor, dacă este necesar - să fie înlocuite cu altele: trebuie să vă străduiți să vă asigurați că, în cele din urmă, toate corespund specificului activității și cerințelor companiei.
Ar trebui desenat Atentie speciala pe faptul că, pe de o parte, nu toată lumea este capabilă să exprime critici constructive fără teama de a jigni un coleg, pe de altă parte, puțini o pot percepe în mod adecvat. De aceea cel mai important factor obiectivitate ridicată a atestarii - anonimatul aprecierilor și confidențialitatea rezultatelor, care se realizează prin interogare. După prelucrarea computerizată a tuturor chestionarelor, rezultatele certificării cu aprecieri detaliate, caracteristici integrale, rating etc. sunt predate angajatului în formă sigilată. Pe lângă el, doar supervizorul său imediat are acces la fișele de certificare. Acest lucru vă permite să vă evaluați reciproc calitățile fără teama de represalii și atitudini negative din partea persoanei evaluate.
Angajații înșiși manifestă, de regulă, un mare interes pentru rezultatele certificării. Este important pentru ei să compare rezultatele obținute cu rezultatele certificării anterioare, să analizeze modul în care autoevaluarea lor diferă de evaluarea echipei. Acest lucru va ajuta pe toți să-și identifice punctele forte și punctele slabe, să se gândească la cum să corecteze deficiențele și să obțină rezultate mai bune în viitor.

O altă diferență semnificativă între metodologia de atestare la 360° este stabilirea feedback-ului între șeful departamentului și subordonați. Informațiile obiective despre modul în care angajații, conducerea și clienții evaluează șeful pot deveni un stimulent pentru dezvoltarea lui personală și profesională ulterioară. În plus, participarea la certificarea unui supervizor direct, în condiții de egalitate cu subordonații, crește semnificativ interesul și încrederea în ea.

Ofițerii de personal care utilizează această metodologie constată diferențe semnificative în aprecierile a ceea ce este evaluat de către manageri, colegi și subordonați, stima de sine inadecvată etc. Rezultatele atestării deschid un domeniu larg de activitate pentru conducere și ofițerii de personal pentru planificarea și implementarea. programele de dezvoltare a personalului companiei.

AVANTAJE CERTIFICARI "360 de grade"

„Certificarea 360 °” este utilizată pe scară largă; formatia rezerva de personal; alegerea unui specialist pentru post vacant; identificarea nevoilor de personal pentru instruire și analizarea eficacității acestuia; făcând planuri creștere profesională specialişti.

Avantajele și avantajele metodologiei în comparație cu alte metode (certificare complexă tradițională, modernă - de exemplu, prin Centrul de Evaluare):
evaluarea persoanei care se certifică (sau a unui grup funcțional omogen) pe criterii individuale, combinată cu evaluări sincere ale colegilor, permite tragerea celei mai obiective concluzii cu privire la conformitatea angajatului cu cerințele companiei;
compararea stimei de sine cu evaluarea echipei stimulează angajatul să se dezvolte cele mai bune calitățiși eliminarea deficiențelor identificate de colegi;
comparând rezultatele atestărilor actuale și anterioare, managerul poate urmări dinamica dezvoltării specialistului.

RECOMANDĂRI DE PREGĂTIRE ȘI REALIZARE CERTIFICARI "360 de grade"

Experiență de utilizare în diverse firme permite formularea mai multor recomandari generale privind organizarea pregătirii și certificării acestuia:

1. Se recomandă includerea doar a celor care au lucrat în firmă de cel puțin cinci până la șase luni în numărul celor care se certifică. O astfel de perioada este necesara pentru ca angajatul sa-si poata evalua in mod obiectiv colegii si pentru ca altii sa-l poata evalua.
2. Într-un grup nu ar trebui să fie mai mult de 20-25 de persoane: într-o astfel de echipă, toată lumea este în contact strâns și are o idee despre munca celuilalt. În plus, riscul de a obține o mulțime de evaluări „albe” sau aleatorii este redus.
3. Grupul de experți pentru o evaluare completă și obiectivă ar trebui să cuprindă cel puțin 6-7 persoane (șefi de linie și/sau funcționali, colegi și subordonați - cel puțin două-trei persoane).
4. În ajunul certificării, toți angajații trebuie să fie familiarizați cu regulile de conduită a acesteia.
5. Pentru fiecare post, sunt selectate 10–12 dintre cele mai importante din 30–40 de criterii de evaluare corporative, de exemplu: experiență în muncă; cunoștințe profesionale; relatie de afaceri cu un lider, colegi, subalterni; disciplina muncii; independență în muncă; utilizarea puterilor; intensitatea muncii; conflicte.

În mod similar, se formează criterii speciale, ținând cont caracteristici profesionale grupuri (de exemplu, pentru manageri - abilități organizatorice și manageriale; capacitatea de a motiva subordonații, de a interacționa cu clientul).
6. Nu se recomandă legarea imediată a rezultatelor primei certificări cu deciziile administrative - transferuri de personal, modificări ale salariilor etc.
7. Vă sfătuim să planificați recertificarea nu mai devreme de șase luni sau un an, deoarece angajatul are nevoie de timp pentru a-și rezolva deficiențele.
8. Este recomandabil să se efectueze o certificare pilot (probă) într-o unitate tipică pentru a utiliza experiența dobândită în structuri organizaționale ramificate.
Deschiderea este esențială cultură corporatistăîntr-o companie, atunci când fiecare angajat este atent la o evaluare obiectivă și rezonabilă a celorlalți angajați și este obișnuit să conteze pe o atitudine similară față de sine din partea colegilor săi.

Bine proiectat și bine organizat permite mai mult decât o evaluare resurse umaneîntreprinderilor cu toate oportunitățile ulterioare pentru optimizarea acesteia, dar oferă și fiecărui angajat certificat posibilitatea de a se privi cu o nouă înfățișare, de a-și evalua mai bine potențialul, de a înțelege de ce are nevoie pentru a îmbunătăți, de a întocmi sau de a ajusta un plan pentru continuarea lui. dezvoltare profesională sau clarificarea unui plan de carieră... Acestea. evaluarea angajaților poate fi structurată în așa fel încât să aducă beneficii reciproce ambelor părți – atât organizației care efectuează evaluarea, cât și angajaților săi.

Care ar trebui să fie chestionarul?

În chestionarul, care este utilizat în cadrul metodei „360 de grade”, ar trebui să se ofere nu numai experților, adică celor care vor evalua angajatul, o scală de evaluare, ci să explice ce înseamnă fiecare formulare, altfel experți. cu experiență diferită vor interpreta valorile scalelor în funcție de -diferite. De exemplu, dacă în chestionar întrebările sunt formulate astfel: „evaluați potențialul de management al lui Ivanov I.I. pe o scară de la 1 la 5 ", atunci pentru un angajat rus obișnuit scara de la 1 la 5 este o analogie directă cu notele școlare unde 5 este excelent, 4 este bun, 3 este satisfăcător și 2 este nesatisfăcător. După cum ați observat, scara trece de la una cu cinci puncte la una cu patru puncte. În plus, valorile punctelor, așa cum sunt înțelese de expert, pot diferi de valorile stabilite de evaluatori.
Multe companii orientate spre vest folosesc o scară de cinci puncte pentru a evalua calitățile de afaceri ale personalului lor, cu următoarea descriere:

5 - nivelul de măiestrie, permițând să arate această calitate în condiții extrem de dificile, să-și dezvolte standardele și să-i învețe pe alții;
4 - nivelul de experiență extinsă, permițând să arate calitatea nu numai în standard, ci și în condiții dificile;
3 - nivel experiență de bază care vă permite să arătați calitate în majoritatea situațiilor de lucru;
2 - nivelul de dezvoltare, când calitatea afacerii nu se manifestă întotdeauna, dar angajatul înțelege deja importanța manifestării acesteia și încearcă să o dezvolte;
1 - calitatea nu se manifesta.

În plus, invitând experți să facă o evaluare digitală a calităților unei persoane, putem judeca cât de simpatic este față de ceilalți și cât de eficient este capabil să-și construiască relațiile cu colegii. Aceasta înseamnă că vom putea evalua gradul de coeziune a echipei, mai degrabă decât calitățile de afaceri și competența celui care ia testul.
De exemplu, blocul chestionarului, în care invităm experți să evalueze creativitatea angajatului, nu ar trebui să arate așa:

slab
sub medie
moderat
peste medie
înalt

Înainte de a invita un expert pentru a evalua nivelul de creativitate, organizația ar trebui să explice ce semnificație este atașată acestui termen și ce manifestări de creativitate sunt inacceptabile pentru acesta. Adică, are sens să evaluăm calitatea unui angajat nu în general, ci în raport cu o anumită companie. De exemplu, dacă o organizație încurajează creativitatea angajaților săi, secțiunea relevantă a chestionarului ar putea arăta astfel:

nu vine niciodată cu propuneri noi, respinge propunerile altora;
se străduiește să adere la abordări dovedite în activitatea sa, tratează noile idei cu prudență, implementează noi metode doar sub presiunea conducerii;
răspunde cu ușurință la sugestiile conducerii pentru a se gândi la noi metode și tehnologii;
propune în mod proactiv noi abordări și soluții pentru management;
mereu plin de multe idei noi, folosește orice ocazie pentru a sugera o nouă soluție;

Aduce exemplu concret, care, în opinia dumneavoastră, caracterizează cel mai pe deplin atitudinea lui Ivanov I.I. la idei și abordări noi.

Dacă pentru companie nu creativitatea angajaților în sine este importantă, ci rezultatele sale pozitive, atunci aceeași secțiune a chestionarului poate arăta astfel:

Marcați punctele care caracterizează cel mai bine comportamentul lui Ivanov I.I. la locul de muncă:

nu vine cu propuneri noi sau propunerile lui merg adesea în detrimentul cauzei comune;
ideile și abordările sale pot uneori să reducă unele costuri sau să evite costurile;
propunerile sale aduc adesea optimizarea tangibilă a proceselor de afaceri, tehnologiilor, proceselor de producție;
abordările și soluțiile sale cresc eficiența companiei;
propunerile sale dezvoltă semnificativ afacerile companiei. Dați un exemplu concret, care, în opinia dumneavoastră, caracterizează cel mai pe deplin contribuția propunerilor lui I.I.Ivanov. într-o cauză comună.

Este foarte important ca chestionarul de evaluare la 360 de grade să fie construit pe baza unui sistem de criterii care este universal pentru o anumită organizație. Numai în acest caz, informațiile obținute în urma chestionarului pot fi comparate cu alte date deja disponibile.

De asemenea, este de dorit ca chestionarul să ofere experților să acorde note digitale, ci să conțină instrucțiuni pentru a alege un indicator comportamental și a da un exemplu. În mod ideal, chestionarul ar trebui să ofere informații de calitate, care pot fi apoi digitalizate de către un sistem automatizat sau evaluatori de resurse umane. Astfel, ca urmare, putem obține două tipuri de informații - calitative și cantitative. Informațiile calitative vă permit să descrieți modul în care un angajat se comportă la locul de muncă, în timp ce informațiile cantitative vă permit să comparați angajații între ei.

Dacă sistemul de evaluare este construit în companie de la zero, atunci înainte de chestionar va trebui rezolvată o sarcină și mai dificilă - crearea unui model de competență, o scală de evaluare a competențelor și o descriere a indicatorilor comportamentali.

Formulare de chestionar

Forma evaluării depinde, în primul rând, de obiectivele procedurii. Dacă scopul evaluării la 360 de grade este, în primul rând, colectarea de informații de înaltă calitate despre un număr mic de angajați (până la o sută de persoane), atunci chestionarul poate fi fie pe hârtie, fie pe suport electronic. Chestionarele sunt înmânate, completate și procesate manual. În același timp, de regulă, fiecare persoană evaluată poate discuta despre rezultatele evaluării cu specialiști.

Dacă, totuși, un număr mare de angajați sunt evaluați prin metoda „360 de grade”, atunci acest proces este de obicei automatizat (distribuirea, colectarea și prelucrarea chestionarelor se realizează folosind sisteme automate speciale). Angajații sunt practic lipsiți de posibilitatea de a menține feedback cu procesatorii de informații. De regulă, intimatul primește rezultatele evaluării sale în formă electronică.

Sistemele automate de evaluare la 360 de grade sunt utilizate atunci când este de o importanță capitală colectarea datelor cantitative pentru a compara angajații între ei în funcție de anumiți parametri (de exemplu, atunci când se formează grupuri pentru formare). niste sisteme automatizate ei înșiși formează recomandări pentru formarea unui angajat, oferă o listă de referințe, cursuri electronice, lista de antrenamente. Astfel de programe sunt oferite de mai multe companii și costă de la câteva sute la câteva zeci de mii de dolari.

Evaluare 360 de grade: chestionar exemplu

Numărul de întrebări și timpul de completare a chestionarelor sunt factori esențiali pentru succesul metodei. Dacă sunt prea multe întrebări (mai mult de 50) sau sunt greu de înțeles, există riscul unei atitudini formale față de procedură, oamenii se vor sătura să răspundă, ceea ce va duce la scăderea fiabilității rezultatelor.

Să ne oprim mai în detaliu asupra întocmirii chestionarului.

Întrebări de declarație

Formularea corectă a întrebărilor de aserțiune este de mare importanță (chestionarul poate consta și din întrebări închise(deși enunțurile sunt adesea forma mai universală și mai convenabilă). Acestea ar trebui să acopere competențele de bază care trebuie evaluate. Cu cât calitatea este mai necesară pentru companie, cu atât mai multe întrebări despre aceasta ar trebui incluse în chestionar. Este foarte important ca acestea să fie clare și să nu folosească termeni complexi sau ambigui.

Un exemplu de enunț-întrebare nereușită: „Tolerantă la caracteristicile altor persoane” – nu toți respondenții pot cunoaște acest termen. Un alt exemplu: „Într-un conflict, este înclinat să compromită soluții”. Răspunsul depinde de modul în care persoana înțelege strategia de compromis. Poate că o percepe la nivel de zi cu zi ca pe o dorință de a-i întâlni pe alții la jumătatea drumului sau o consideră că nu este cea mai reușită, pentru că preferă cooperarea (mai ales dacă a finalizat cu succes instruirea de gestionare a conflictelor). Ca urmare, estimarea nu va fi pe deplin de încredere.

La alcătuirea întrebărilor de aserțiune, în cele mai multe cazuri, nu ar trebui să folosiți formulări care sugerează extreme în răspunsuri („întotdeauna apare”, „nu apare niciodată”), deoarece atunci acestea nu pot fi atât oneste, obiective și lipsite de ambiguitate. De exemplu:

„Niciodată și sub nicio formă critică deciziile conducerii și strategia companiei”;

„Sunt întotdeauna gata să-mi sacrific propriile interese de dragul celor comune”;

„Întotdeauna ia inițiativa, face propuneri de raționalizare”;

„Nu se enervează niciodată, nu arată emoții negative.”

Astfel, atunci când formulați întrebări de afirmație, se recomandă să respectați următoarele reguli:

evitați termenii complexi și ambiguitatea;
folosiți cuvinte pe care toată lumea le înțelege;
evitați extremele (o excepție este verificarea sincerității și obiectivității respondenților).

Scara de evaluare

Cu siguranță merită să evitați o scală de 5 puncte, deoarece aceasta duce la manifestarea stereotipurilor școală-elev: 3 este rău și 5 este bun. Este imposibil să crezi sincer într-un timp scurt că 3 este normal (nu perfect, dar îndeplinește cerințele), iar 5 este excelent (acest rating este extrem de rar). Prin urmare, se recomandă să se îndepărteze cu totul de la scoruri la caracteristicile descriptive. În plus, merită să folosiți o scală în care nu există mai mult de 6 puncte, deoarece cu un număr mai mare dintre acestea, respondentul poate deveni confuz.

Alături de scala de rating, ar trebui să existe și o coloană „Nu am informații”, deoarece nu toți angajații au posibilitatea de a vedea manifestarea unui coleg de absolut toate competențele. În consecință, la determinarea punctajului mediu, numărul de note efectiv luate în considerare scade.

Scara, care include opțiuni extreme („întotdeauna” și „niciodată”), vă permite să creșteți validitatea (fiabilitatea) răspunsurilor.

Asigurarea acurateții răspunsurilor

Scala de sinceritate

Se recomandă includerea mai multor enunțuri-întrebări în chestionar, care nu implică formularea „extremă” a răspunsurilor. Ele ajută la aflarea sincerității participanților la cercetare. De exemplu, este imposibil să se ofere estimări polare clare în cazul unor astfel de afirmații:

„Nu greșește nici în mici detalii”;

„Nu este niciodată dependent de oameni, evită întotdeauna gusturile și antipatiile personale”;

„El percepe fără ambiguitate pozitiv orice decizie a conducerii etc.”

Dacă evaluatorul oferă un răspuns „extrem” la aceste întrebări-afirmații, aceasta indică fie nesinceritatea sa (de regulă, supraestimarea evaluărilor din cele mai bune intenții, de exemplu, din simpatie pentru un coleg), fie o abordare formală a chestionarul.

Când un astfel de răspuns apare de 1-2 ori, merită să scazi scorul estimat cu 1 unitate, dar dacă există multe astfel de opțiuni, atunci acest chestionar ar trebui exclus din analiza generala, deoarece fiabilitatea rezultatelor este discutabilă.

Întrebări inverse

Unii oameni tind să aleagă în mod predominant aceleași răspunsuri pentru evaluarea unui coleg. De cele mai multe ori, aceasta nu este o versiune medie a evaluării („apare în aproximativ jumătate din cazuri”), ci o alegere stabilă de răspunsuri precum „apare întotdeauna” sau „apare în majoritatea cazurilor”. Alegând această abordare, angajatul nu se gândește cu adevărat la întrebări și răspunsuri în mod formal. Pentru a evita acest lucru, va ajuta la includerea întrebărilor în chestionar, cel mai bun răspuns la care este „El nu arată niciodată”.

Merită să-i avertizați pe angajați cu privire la prezența unor astfel de „schimbători de formă”, iar acest lucru va crește probabilitatea de răspunsuri corecte.

Întrebări duble

Aceste întrebări vă permit să analizați evaluările pentru obiectivitate și fiabilitate și să le excludeți pe cele care nu îndeplinesc aceste criterii. Concluzia este că două sau trei întrebări au o formulare diferită, dar conținutul este absolut identic (este important ca acestea să nu fie amplasate una lângă cealaltă). Un exemplu de astfel de luare:

„Știe să gestioneze conflictele dintr-o poziție de cooperare, adică în așa fel încât toate părțile să fie la maximum de câștig”;

„Într-un conflict, de obicei nu caută să tragă situația în direcția intereselor sale”.

Există un alt tip de întrebare de acest tip - întrebări legate. Nefiind duplicate complete, ei presupun un decalaj în răspunsuri de cel mult 1 punct, în caz contrar rezultatul este evaluat ca fiind scăzut de încredere.

Deciziile bazate pe rezultatele sondajului
Trebuie avut în vedere faptul că evaluarea la 360 de grade este în orice caz subiectivă, deci nu trebuie considerată ca un instrument de luare a deciziilor administrative – recompense, pedepse, promovări etc. În plus, dacă angajații află despre astfel de consecințe ale evaluarea, atunci răspunsurile vor fi fie supraestimate din cauza refuzului de a „înlocui” colegii, fie subestimate în vederea stabilirii punctajelor. Cel mai companii străine, de unde provine această practică, chestionarul „360 de grade” servește ca instrument de autodezvoltare a angajatului sau (mai rar) ca subiect de analiză comună cu managerul său.

Pe baza rezultatelor evaluării, este necesar să se identifice zonele:

A - stima de sine supraestimată în comparație cu evaluarea celorlalți;

B - stima de sine scazuta in comparatie cu evaluarea celorlalti;

B - note mari și mici;

D - diferențe în evaluarea acelorași competențe între evaluatori de niveluri diferite.

În cazurile A și B, motivul discrepanței ar trebui stabilit de la colegi și supervizori. Concluzia probabilă este că o persoană nu se poate vedea pe sine din exterior. Ar trebui cu siguranță să inițieze să primească feedback de la alții mai des, să compare comportamentul său și pe cel al oamenilor care sunt considerați standard, adică au competențe semnificative pentru o anumită companie.
Situația B oferă cea mai completă imagine a punctelor forte și puncte slabe ah angajat. Un mare plus în acest caz este că o persoană se poate vedea pe sine din exterior, poate înțelege cum reacționează alții la el.

Secțiunea D este foarte importantă pentru analiza atât de către persoana evaluată, cât și de către conducătorul acesteia. Merită să identificați clar cauza discrepanțelor și să vă ajustați comportamentul în cursul comunicării la acele niveluri cărora le aparțin angajații care au acordat note mici. Un manager, dacă opinia sa diferă semnificativ de evaluările acordate de colegi sau subordonați, trebuie să fie mai atent la comportamentul angajatului: să se concentreze pe merite (dacă ratingul șefului a fost mai scăzut decât al celorlalți) sau să învețe să identifice comportamentul dezirabil din punct de vedere social ( dacă ratingul este mai mare).

Iată un exemplu de chestionar care a fost folosit într-una dintre companii (nu ar trebui să îl considerați ca unul universal, potrivit oricărei organizații). Încercați să vă testați și evidențiați:

competențele care sunt testate prin acest chestionar;
întrebări legate de scala de sinceritate;
întrebări flip-flop;
întrebări (pot fi 2 sau mai multe dintre ele), discrepanța dintre răspunsuri la care nu trebuie să fie mai mare de 1 punct (exemplu de întrebări duplicat).

Chestionar bazat pe metoda „360 de grade” (exemplu)

Instrucțiuni pentru participanții la sondaj
Dragă angajată!
Acest sondaj îl va ajuta pe colegul dvs. (evaluat) să-și înțeleagă mai bine punctele forte și punctele slabe, să vadă potențialul de creștere și dezvoltare în continuare. Pe baza rezultatelor cercetării, nu va fi luată nicio recompensă sau pedeapsă. Garantam anonimatul si confidentialitatea. În acest sens, vă rugăm să oferiți cele mai veridice, sincere și chibzuite răspunsuri. Dacă, prin natura interacțiunii dumneavoastră cu această persoană, nu vedeți manifestarea unor aspecte ale comportamentului și nu puteți judeca modul în care se manifestă în situațiile descrise, vă rugăm să alegeți răspunsul: „Nu am informații”. În plus, unele dintre întrebări presupun calitatea varianta mai buna răspunsul este „El se manifestă întotdeauna”, iar unii – „El nu se manifestă niciodată”. Atenție! Există, de asemenea, câteva întrebări, răspunsurile la care ne vor permite să evaluăm fiabilitatea rezultatului; în caz de fiabilitate scăzută, chestionarul va trebui completat din nou, ceea ce nu este de dorit.
Sondajul durează în medie între 30 și 45 de minute. Vă recomandăm să completați chestionarul imediat de la început până la sfârșit, fără a distra atenția. Acest lucru vă poate economisi timp și vă poate îmbunătăți fiabilitatea rezultatelor. Puteți fi de mare ajutor unui coleg în înțelegerea punctelor forte și slabe și în planificarea dezvoltării și creșterii ulterioare. Vă mulțumesc pentru răspunsurile dvs. sincere!

№	Întrebare	Raspunsuri *
№	Întrebare	1	2	3	4	5	6
1	Capabil să ia și să apere decizii nepopulare atunci când este necesar
2	În cazul problemelor cu un client, acesta le rezolvă independent, se străduiește să o facă cât mai repede posibil
3	Înțelege că performanța subordonaților depinde de liderul lor, încearcă să corecteze situația și să prevină apariția acesteia în viitor
4	Atunci când justifică decizia, ia în considerare atât argumentele pro și contra, calculează corect resursele
5	Îmbunătățește calificările numai atunci când este sugerat de conducere sau de departamentul de dezvoltare a personalului
6	Atunci când stabilește prioritățile, ține cont de ceea ce este esențial important pentru afacere și este dificil de realizat, prin urmare se străduiește să facă el însuși o astfel de muncă și deleagă restul subordonaților.
7	Când apar probleme, se străduiește să le depășească singur, găsește mai multe soluții, știe să justifice avantajele și dezavantajele fiecăruia dintre ele.
8	În caz de stres prelungit, este capabil să mențină o formă mentală bună
9	Dacă apare o problemă, atunci în primul rând analizează cu atenție cauzele și îi găsește pe cei responsabili pentru eliminarea lor.
10	Colegii și subordonații apelează adesea la angajat pentru sfaturi și ajutor, se simt confortabil din punct de vedere psihologic cu el
11	În cazul unor probleme cu un client din vina altor persoane sau departamente, acesta îl redirecționează imediat către vinovatul problemei
12	În situații dificile, se irită ușor, poate fi dur în comunicare
13	Cauta sa primeasca cele mai complete informatii despre piata, domenii conexe si foloseste eficient aceste date
14	Știe să acționeze eficient în condiții de incertitudine
15	Nu greșește nici în detalii mici
16	Caracterizează pozitiv compania și valorile acesteia în conversațiile cu alte persoane
17	Știe să-și recunoască greșelile și să-și asume responsabilitatea pentru ele
18	Nu se enervează niciodată, nu arată emoții negative
19	Încearcă să găsească aceleași interese și un limbaj comun cu colegii în rezolvarea problemelor comune
20	Își recunoaște responsabilitatea pentru rezultat
21	Demonstrează dorința de a rezolva problemele clientului, își asumă responsabilitatea în situații dificile
22	Niciodată și sub nicio formă nu critică deciziile conducerii și strategia companiei
23	Nu acceptă schimbările, preferă soluțiile dovedite dovedite prin experiență de lungă durată
24	Sunt întotdeauna gata să-mi sacrific interesele de dragul comunității
25	Într-o situație stresantă, nu este pierdut, caută și găsește soluții
26	Dacă problemele cu clientul au apărut din cauza acțiunilor greșite ale subordonaților, el încearcă să-i implice în soluție, învață cum să evite astfel de situații în viitor
27	Proactiv, preajustează activitatea departamentului său pentru a schimba strategiile companiei
28	Vede relația și interdependența diferitelor departamente și funcții din organizație, înțelege interesele acesteia în general
29	Știe să analizeze oportunitățile, riscurile, precum și să calculeze și să planifice resurse
30	El nu caută niciodată să tragă situația în direcția intereselor sale într-un conflict
31	Motivează oamenii pe baza rezultatelor lor
32	Consideră că angajații ar trebui să fie profesioniști și să acționeze în mod clar în cadrul sarcinilor lor, altfel oamenii ar trebui separați
33	Nu este niciodată dependent de oameni, știe întotdeauna să evite gusturile și antipatiile personale
34	Știe să determine și să țină cont de individualitatea unui subordonat în interacțiune și motivare
35	Diferă într-o abordare sistematică, vede interesele organizației ca întreg și diviziile în special
36	Îndeplinește în principal funcțiile de control, consideră că cenzura și pedeapsa sunt cele mai multe metode eficiente lucra cu oamenii
37	Carismatic, folosește puterea personalității sale pentru a-și motiva subordonații
38	Subordonații progresează considerabil din momentul în care această persoană se alătură companiei.
39	Formează personalul în avans, determină corect nevoia de angajați
40	Încrezător în motivarea personalului, alege corect raportul de încurajare și cenzură
41	Este capabil să gestioneze conflictul dintr-o poziție de cooperare, de ex. în aşa fel încât toate părţile să fie în câştig maxim
42	Organizează instruirea și coaching-ul angajaților săi, dezvoltă oamenii
43	Știe să se concentreze asupra sarcinii, atent la lucrurile mărunte
44	știe Mediul extern organizații, concurenți
45	Își apără poziția, dacă consideră că opinia interlocutorului este greșită, încearcă să scurteze conversația
46	Manifestă inițiativă atunci când procesul are într-adevăr nevoie de îmbunătățire
47	În comportament și luarea deciziilor se ține cont de valorile companiei și de interesele acesteia
48	Întotdeauna ia inițiativa, face propuneri de raționalizare
49	Ia în considerare exclusiv interesele subdiviziunii sale, conduce competiție pentru resurse
50	Încearcă să rezolve problema cât mai rapid și eficient posibil, și nu întotdeauna independent, ci cu implicarea experților (dacă este necesar)

* Raspunsuri:

- nu am informatii;
- apare mereu;
- se manifestă în majoritatea cazurilor;
- apare in aproximativ jumatate din cazuri;
- apare rar;
- nu se manifestă niciodată.

Răspunsuri la chestionar (decodificarea tipurilor de întrebări și competențe)

Întrebări de scalare inversă: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49. Dacă răspunsurile la restul întrebărilor sunt la nivelul 4-5, atunci răspunsurile la întrebări de acest tip ar trebui se înscrie la 1-2 puncte. Dacă răspunsurile la întrebările cu scalare inversă corespund nivelului 4-5 în două sau mai multe cazuri, atunci fiabilitatea lor este considerată scăzută.
Răspunsurile fără ambiguitate pozitive la întrebările 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 indică un grad ridicat de probabilitate ca acestea să fie dezirabile din punct de vedere social. Dacă există mai mult de două astfel de răspunsuri, se recomandă să nu numărați rezultatele, ci să sugerați completarea din nou a chestionarului.
Grupuri de întrebări, scorurile pentru răspunsurile la care ar trebui să aibă o discrepanță de cel mult 1 punct (două sau mai multe discrepanțe ne permit să considerăm validitatea ca fiind scăzută): 10-12, 18-22-25, 34-38- 40-41, 39-45, 43–44.

Repartizarea întrebărilor pe grupe de competențe

Conformitate valorile corporative(întrebările 1-29, 43-50)

Orientare către client - 11, 21, 26.
Loialitate față de companie, patriotism - 16, 22, 47.
Orientare către rezultate, responsabilitate pentru aceasta - 17, 20, 24, 49, 50.
Inițiativa - 23, 46, 48.
Adaptabilitate, deschidere către lucruri noi - 27.
Independență și abilități de luare a deciziilor - 14, 29.
Înțelegerea mediului de afaceri - 13, 19, 28, 44.
Rezistență la proceduri și lucrări detaliate - 15, 43.
Rezistența la stres - 25.
Dorința de comunicare și abilități de comunicare cu oamenii din companie - 12, 18, 19, 45.

Abilități de management (întrebările 26-42)

Control munca curenta - 30, 35, 41.
Managementul echipei - 28, 33, 34.
Planificare - 27, 29, 39.
Antrenament - 26, 32, 34, 38, 42.

Motivație - 31, 33, 34, 36, 37, 40.

La utilizarea totală sau parțială a materialelor, este necesar un link către site

Ar putea fi util să citiți: