De ce două universități din Ryazan sunt recunoscute ca fiind ineficiente? Cui să-i dea afacerea de familie?După aceleași criterii

Cunoştinţe o persoană aflată în modul ignoranță generează atașament față de un tip de activitate ca fiind singura importantă, foarte slab și nu reflectă adevărul. A lui activitate se desfășoară în iluzie, cu nerespectarea instrucțiunilor sastrei, fără grija pentru robia, violența sau suferința care rezultă din cauza altora. Executor testamentar: Este constant angajat în activități contrare instrucțiunilor sastrei, materialist, încăpățânat, înșelător și sofisticat în insultarea altora, leneș, posomorât și lent. Înţelegere: El ia necredința drept credință și credința pentru necredință, este sub acoperirea iluziei și întunericului, întotdeauna îndreptate în direcția greșită. A lui determinare nu ajută la depășirea somnului, fricii, tristeții, întunericului și amăgirii. A lui fericire orbește la realizarea de sine, fantomatică de la început până la sfârșit și provine din somnolență, lene și iluzie.

Versetele 45-54

1. Cum ar trebui să se raporteze o persoană la înclinațiile sale naturale?

Dacă cineva nu s-a ridicat încă deasupra modurilor naturii materiale, ar trebui să-și îndeplinească îndatoririle conform înclinației sale naturale pentru satisfacerea Domnului. Astfel, închinându-se Domnului atotpătrunzător, toată lumea poate atinge perfecțiunea.

2. De ce este mai bine să-ți faci singur prin propria afacere decât să faci treaba altcuiva?

Îndeplinirea îndatoririlor prescrise după natura fiecăruia nu stârnește niciodată reacții păcătoase, așa că este mai bine să-ți urmezi datoria, chiar și când o îndeplinești imperfect, decât să o îndeplinești perfect pe a altcuiva.

Îndeplinirea îndatoririlor altora duce la faptul că: 1) sunt încurajate activitățile pe propriul lor capriciu (adică satisfacerea sentimentelor devine motivul), ceea ce duce în cele din urmă la haos; 2) fundamentele societății sunt subminate (dacă o persoană decide să-și schimbe tipul activității, atunci cei care depind de activitatea sa pot avea de suferit); 3) o persoană este angajată în ceva pentru care nu are o înclinație naturală, acest lucru îi provoacă nemulțumire și amenință decăderea morală. (Îndeplinirea responsabilităților altor oameni nu este atât de ușor pe cât ar părea, deoarece tendințele noastre de condiționare sunt adânc înrădăcinate în noi decât ne dăm seama.)

Rezumați punctele principale ale versetului 48 și comentariul la acesta.

Așa cum focul este întotdeauna însoțit de fum, tot așa orice activitate este contaminată de modurile naturii materiale. În ciuda acestui fapt, dacă este cazul activitate profesională se realizează pentru satisfacerea lui Krsna, toate defectele inerente acestei activități sunt eliminate. Prin urmare, ar trebui să-și îndeplinească sarcinile prescrise, chiar dacă activitatea este defectuoasă.

4. De ce o persoană conștientă de Krsna devine automat un sannyasi?

Adevărata renunțare înseamnă că cineva se realizează constant ca parte integrantă a Domnului Suprem și, prin urmare, crede că Supremul ar trebui să se bucure de roadele muncii sale. Aceasta este conștiința lui Krsna. Astfel, cel care acționează în conștiința lui Krishna este un sannyasi autentic. nu este atasat de nimic material.

5. Dacă serviciul devoțional începe după ce cineva atinge conștiința Brahman (18.55), ar trebui să devenim mai întâi auto-realizați și apoi să trecem la conștiința de Krsna?

Asta este inutil. Serviciul devoțional este atât scopul, cât și mijlocul. În stadiul de pre-eliberare, bhakti este un mijloc de purificare prin care cineva scapă de ego-ul fals și atinge stadiul brahma-bhuta. După eliberare, bhakti este calitatea naturală a sufletului în relația sa eternă cu Krishna.

Prin urmare, conștiința lui Krsna ar trebui să fie practicată chiar dacă nu am atins încă eliberarea.

Versetele 55 - 63

1. Ce înseamnă cuvintele bhaktya mam abhijanati pentru savanți și filozofi empirişti?

Personalitatea divină supremă este de neînțeles pentru iubitorii de speculații mentale și pentru necredincioși. Adevărul despre Personalitatea Supremă poate fi dezvăluit doar unei persoane angajate într-un serviciu devoțional pur.

2. Răspundeţi la următoarea afirmaţie: „Din moment ce un devot se ocupă cu energie materială el trebuie să primească reacții karmice.”

Pentru un devot în deplină conștiință de Krishna, totul este spiritual, deoarece el angajează totul în serviciul devoțional Domnului. Energia Domnului începe să acționeze ca material doar atunci când încercăm să ne bucurăm de ea și atunci când o persoană folosește energia Domnului în conformitate cu scopul ei inițial - în slujirea Domnului, atunci această energie rămâne spirituală. Prin urmare, un devot pur este întotdeauna liber de reacțiile karmice ale activităților sale.

3. Cum ați răspunde la întrebarea (referindu-ne la textele 18.59-60) „De ce să munciți din greu pentru Krishna?”

Făptură forțat să acționeze activ. Dacă cineva refuză să acționeze conform ordinului lui Krsna, el va fi totuși forțat să acționeze conform modurilor materiale. Dar oricine se predă în mod voluntar complet slujirii lui Krsna depășește toate obstacolele vieții condiționate și atinge perfecțiunea.

Versetele 64-78

1. Rezumați pe scurt, în propriile cuvinte, cele mai importante învățături ale Bhagavad-gita oferite în textele 65 și 66.

Partea cea mai confidențială a cunoașterii este că cineva ar trebui să devină un pur devot al lui Krsna., gândește-te mereu la El și acționează pentru El. Domnul promite că oricine este conștient de Krsna se va întoarce la locuința lui Krsna. Procedând astfel, este recomandat să vă concentrați mintea asupra formei originale a Domnului Krishna. Concentrarea minții pe această formă este esența celei mai intime părți a cunoașterii.

Krishna îl sfătuiește pe Arjuna să se predea Lui pur și simplu, renunțând la toate celelalte tipuri de dharma. S-ar putea crede că, fără a fi eliberat de toate reacțiile păcătoase, nu putem intra pe calea serviciului devoțional. Pentru a risipi astfel de îndoieli, Krishna spune că El Însuși îl va elibera pe devotat de toate reacțiile activităților sale păcătoase din trecut. Astfel, pur și simplu prin predarea lui Krsna, cineva poate obține imediat toate rezultatele pozitive fără a pierde timpul.

2. Cine ar trebui să fie predat știința Bhagavad-gita și cine-Nu?

Această cunoaștere confidențială nu ar trebui să fie împărtășită cuiva care nu a trecut prin tapasya procesului religios, care nu a încercat niciodată să-L slujească pe Domnul în devotament, care nu a cooperat cu devotații puri și mai ales cuiva care consideră că Krishna este simplu. o persoană istorică sau este gelos pe măreția Sa. Bhagavad-gita ar trebui explicată doar celor care sunt dispuși să-l accepte pe Krishna ca Personalitatea Supremă a lui Dumnezeu.

3. Care este rezultatul predării și studierii Bhagavad-gita?

Cel care explică acest secret suprem devotaților lui Krsna se va ridica cu siguranță la serviciul devoțional pur și cu siguranță se va întoarce la Domnul în cele din urmă. Iar cel care aude Bhagavad-gita cu credință și fără invidie este eliberat de consecințele activităților păcătoase și atinge planetele locuite de cei drepți.

4. Explicați relația dintre primul și ultimul verset din Bhagavad-gita (1.1 și 18.78).

Bhagavad-gita începe cu întrebări de la Dhritarashtra. Regele spera în victoria fiilor săi. Totuși, după ce a explicat ce se întâmplă pe câmpul de luptă, Sanjaya i-a spus regelui: „Te gândești la victorie, dar părerea mea este că acolo unde sunt Krishna și Arjuna, cu siguranță va fi abundență, victorie, putere și moralitate extraordinare”. Victoria este asigurată de partea lui Arjuna, pentru că Krishna era acolo.

Certificarea profesiilor de guler albastru este destul de bine dezvoltată - acestea sunt examene de tarifare și de calificare și atribuirea de categorii / tarife obișnuite. Cele mai mari dificultăți sunt cauzate de evaluarea managerilor și a specialiștilor. Potrivit diverselor surse, mai mult de jumătate întreprinderile autohtone această procedură nu se realizează deloc, undeva este formală și doar câțiva se pot lăuda cu o politică de certificare funcțională. Între timp, evaluarea performanței poate fi un instrument puternic pentru stimularea dezvoltării personalului.

Principala este că metodele tradiționale sunt extrem de greoaie, laborioase și ineficiente. Comisiile de atestare care se creează la unele întreprinderi nu se justifică din cauza ponderii mari a subiectivității în evaluări: cei atestați sunt reprezentați de managerul lor, care, de regulă, conferă subordonaților săi caracteristica cea mai măgulitoare, în urma căreia membrii. al comisiei nu poate evalua în mod obiectiv angajaţii altor departamente. Desigur, rezultatele unor astfel de atestări nu îndeplinesc cerințele întreprinderilor moderne.
În ultimele decenii în Occident și de ceva timp în afacerile interne, o metodă specială de evaluare a calităților de afaceri și personale ale personalului a câștigat popularitate - „Atestare 360 °”.

Să notăm principalele sale avantaje:

ușurință de organizare și execuție;
practic nu distrage atenția personalului de la locul de muncă;
nu necesită formarea unor comisii de certificare;
acoperă toate aspectele principale ale vieții echipei;
nu numai că măsoară calitatea angajaților, ci afectează semnificativ și dezvoltarea acestora.

Esența certificării „circulare” este că angajatul este evaluat în funcție de anumite competențe-criterii de către mediul său (experți): manager, colegi de muncă, subordonați. Conform acelorași criterii, un specialist efectuează o autoevaluare, care este comparată cu caracteristicile experților.

Această schemă presupune un triplu feedback: de sus în jos - de la supervizorul imediat, pe orizontală - de la colegi și de jos în sus - de la subordonați. Spre deosebire de certificarea tradițională, prin această abordare, evaluarea este multilaterală, cea mai completă și obiectivă.
Să ne oprim asupra aspectului aplicat al metodologiei.

Caracterul „circular” și de masă al evaluărilor minimizează factorul de subiectivitate în evaluări, multifactorialitatea permite obținerea unei evaluări integrale atât a unui angajat individual, cât și a ratingului specialiștilor dintr-un grup comparabil.

Astfel, un fel de „fotografie” a părerilor altora despre afaceri și calitati personale specialist.

Pentru orice companie, scopurile și obiectivele certificării personalului sunt aproximativ aceleași, și anume:

să identifice nivelul de calificare al angajaților, capacitatea acestora de a evalua profesionalismul și calitatea muncii fiecăruia;
stabilirea nivelurilor adecvate ale salariilor;
ia decizii informate cu privire la numirile si transferurile de personal;
motivarea angajaților să obțină rezultate specifice și un anumit nivel de calitate a muncii;
elaborează un program de instruire pentru angajați, stabilește scopuri și obiective pentru următoarea perioadă de certificare;
stabiliți evaluări de stare, urmăriți dinamica modificărilor acestora.

Când vă pregătiți pentru certificare, o selecție de înaltă calitate a criteriilor de evaluare este foarte importantă (o listă a ceea ce trebuie să poată face un angajat pentru a-și îndeplini sarcinile de serviciu). Criteriile de evaluare (competențe) de bază ale unui specialist, de regulă, acoperă cele mai importante domenii:

cunoștințe (generale și speciale);
abilități de performanță în muncă;
capacitatea de a stăpâni noi tipuri de activități (tehnologii, piețe, clienți);
calitățile personale și caracteristicile comportamentului.

În timp, criteriile se pot schimba ușor, dacă este necesar - să fie înlocuite cu altele: trebuie să vă străduiți să vă asigurați că, în cele din urmă, toate corespund specificului activității și cerințelor companiei.
Ar trebui desenat Atentie speciala pe faptul că, pe de o parte, nu toată lumea este capabilă să exprime critici constructive fără teama de a jigni un coleg, pe de altă parte, puțini o pot percepe în mod adecvat. Asa de cel mai important factor obiectivitate ridicată a atestarii - anonimatul aprecierilor și confidențialitatea rezultatelor, care se realizează prin interogare. După prelucrarea computerizată a tuturor chestionarelor, rezultatele certificării cu aprecieri detaliate, caracteristici integrale, rating etc. sunt predate angajatului în formă sigilată. Pe lângă el, doar supervizorul său imediat are acces la fișele de certificare. Acest lucru permite cuiva să se evalueze calitățile celuilalt fără teama de represalii și atitudini negative din partea persoanei evaluate.
Angajații înșiși manifestă, de regulă, un mare interes față de rezultatele certificării. Este important pentru ei să compare rezultatele obținute cu rezultatele certificării anterioare, să analizeze modul în care autoevaluarea lor diferă de evaluarea echipei. Acest lucru va ajuta pe toți să-și identifice punctele forte și punctele slabe, să se gândească la cum să corecteze deficiențele și să obțină rezultate mai bune în viitor.

O altă diferență semnificativă între metodologia „Atestarea 360°” este stabilirea feedback-ului între șeful de departament și subordonați. Informațiile obiective despre modul în care angajații, conducerea și clienții evaluează șeful pot deveni un stimulent pentru dezvoltarea lui personală și profesională ulterioară. În plus, participarea la certificarea unui supervizor direct, în condiții de egalitate cu subordonații, crește semnificativ interesul și încrederea în ea.

Ofițerii de personal care utilizează această metodologie constată diferențe semnificative în aprecierile a ceea ce este evaluat de către manageri, colegi și subordonați, stima de sine inadecvată etc. Rezultatele atestării deschid un domeniu larg de activitate pentru conducere și ofițerii de personal pentru planificarea și implementarea. programele de dezvoltare a personalului companiei.

AVANTAJE CERTIFICARI "360 de grade"

„Certificarea 360 °” este utilizată pe scară largă; formatia rezerva de personal; alegerea unui specialist pentru post vacant; identificarea nevoilor de personal pentru instruire și analizarea eficacității acestuia; făcând planuri creștere profesională specialişti.

Avantajele și avantajele metodologiei în comparație cu alte metode (certificare complexă tradițională, modernă - de exemplu, prin Centrul de Evaluare):
evaluarea persoanei care se certifică (sau a unui grup funcțional omogen) pe criterii individuale, combinată cu evaluări sincere ale colegilor, permite tragerea celei mai obiective concluzii cu privire la conformitatea angajatului cu cerințele companiei;
compararea stimei de sine cu evaluarea echipei stimulează angajatul să se dezvolte cele mai bune calitățiși eliminarea deficiențelor identificate de colegi;
comparând rezultatele atestărilor actuale și anterioare, managerul poate urmări dinamica dezvoltării specialistului.

RECOMANDĂRI DE PREGĂTIRE ȘI REALIZARE CERTIFICARI "360 de grade"

Experiență de utilizare în diverse firme permite formularea mai multor recomandari generale privind organizarea pregătirii și certificării acestuia:

1. Se recomandă includerea doar a celor care au lucrat în firmă de cel puțin cinci până la șase luni în numărul celor care se certifică. O astfel de perioada este necesara pentru ca angajatul sa-si poata evalua in mod obiectiv colegii si pentru ca altii sa-l poata evalua.
2. Într-un grup nu trebuie să existe mai mult de 20-25 de persoane: într-o astfel de echipă, toată lumea este în contact strâns și are o idee despre munca celuilalt. În plus, riscul de a obține o mulțime de evaluări „albe” sau aleatorii este redus.
3. Grupul de experți pentru o evaluare completă și obiectivă ar trebui să cuprindă cel puțin 6-7 persoane (șefi de linie și/sau funcționali, colegi și subordonați - cel puțin două-trei persoane).
4. În ajunul certificării, toți angajații trebuie să fie familiarizați cu regulile de conduită a acesteia.
5. Pentru fiecare post, sunt selectate 10–12 dintre cele mai importante din 30–40 de criterii de evaluare corporative, de exemplu: experiență în muncă; cunoștințe profesionale; relatie de afaceri cu un lider, colegi, subalterni; disciplina muncii; independență în muncă; utilizarea puterilor; intensitatea muncii; conflicte.

În mod similar, se formează criterii speciale, ținând cont caracteristici profesionale grupuri (de exemplu, pentru manageri - abilități organizatorice și manageriale; capacitatea de a motiva subordonații, de a interacționa cu clientul).
6. Nu se recomandă legarea imediată a rezultatelor primei atestări cu deciziile administrative - transferuri de personal, modificări ale salariilor etc.
7. Vă sfătuim să planificați recertificarea nu mai devreme de șase luni sau un an, deoarece angajatul are nevoie de timp pentru a-și rezolva deficiențele.
8. Este recomandabil să se efectueze o certificare pilot (de probă) într-o unitate tipică pentru a utiliza experiența dobândită în structurile organizaționale ramificate.
Deschiderea este esențială cultură corporatistăîntr-o companie, atunci când fiecare angajat este atent la o evaluare obiectivă și rezonabilă a celorlalți angajați și este obișnuit să conteze pe o atitudine similară față de sine din partea colegilor săi.

Bine proiectat și bine organizat permite mai mult decât o evaluare resurse umaneîntreprinderilor cu toate oportunitățile ulterioare pentru optimizarea acesteia, dar oferă și fiecărui angajat certificat posibilitatea de a se privi cu o nouă înfățișare, de a-și evalua mai bine potențialul, de a înțelege de ce are nevoie pentru a îmbunătăți, de a întocmi sau de a ajusta un plan pentru continuarea lui. dezvoltare profesională sau clarificarea unui plan de carieră... Acestea. evaluarea angajaților poate fi structurată în așa fel încât să aducă beneficii reciproce ambelor părți – atât organizației care efectuează evaluarea, cât și angajaților săi.

Care ar trebui să fie chestionarul?

În chestionarul, care este utilizat în cadrul metodei „360 de grade”, ar trebui să se ofere nu numai experților, adică celor care vor evalua angajatul, o scală de evaluare, ci să explice ce înseamnă fiecare formulare, altfel experți. cu experiență diferită vor interpreta valorile scalelor în funcție de -diferite. De exemplu, dacă în chestionar întrebările sunt formulate astfel: „evaluați potențialul de management al lui Ivanov I.I. pe o scară de la 1 la 5 ", atunci pentru un angajat rus obișnuit scara de la 1 la 5 este o analogie directă cu notele școlare unde 5 este excelent, 4 este bun, 3 este satisfăcător și 2 este nesatisfăcător. După cum ați observat, scara trece de la una cu cinci puncte la una cu patru puncte. În plus, valorile punctelor, așa cum sunt înțelese de expert, pot diferi de valorile stabilite de evaluatori.
Multe companii orientate spre vest folosesc o scară de cinci puncte pentru a evalua calitățile de afaceri ale personalului cu următoarea descriere:

5 - nivelul de măiestrie, permițând să arate această calitate în condiții extrem de dificile, să-și dezvolte standardele și să-i învețe pe alții;
4 - nivelul de experiență extinsă, permițându-vă să arătați calitate nu numai în standard, ci și în condiții dificile;
3 - nivel experiență de bază care vă permite să arătați calitate în majoritatea situațiilor de lucru;
2 - nivelul de dezvoltare, când calitatea afacerii nu se manifestă întotdeauna, dar angajatul înțelege deja importanța manifestării acesteia și încearcă să o dezvolte;
1 - calitatea nu se manifesta.

În plus, invitând experți să facă o evaluare digitală a calităților unei persoane, putem judeca cât de simpatic este față de ceilalți și cât de eficient este capabil să-și construiască relațiile cu colegii. Aceasta înseamnă că vom putea evalua gradul de coeziune a echipei, mai degrabă decât calitățile de afaceri și competența celui care ia testul.
De exemplu, blocul chestionarului în care invităm experți să evalueze creativitatea angajatului nu ar trebui să arate așa:

Prost
sub medie
moderat
peste medie
înalt

Înainte de a invita un expert pentru a evalua nivelul de creativitate, organizația trebuie să clarifice ce semnificație este atașată acestui termen și ce manifestări de creativitate sunt inacceptabile pentru acesta. Adică, are sens să evaluăm calitatea unui angajat nu în general, ci în raport cu o anumită companie. De exemplu, dacă o organizație încurajează creativitatea angajaților săi, secțiunea relevantă a chestionarului ar putea arăta astfel:

nu vine niciodată cu propuneri noi, respinge propunerile altora;
se străduiește să adere la abordări dovedite în activitatea sa, tratează noile idei cu prudență, implementează noi metode doar sub presiunea conducerii;
răspunde cu ușurință la sugestiile conducerii pentru a se gândi la noi metode și tehnologii;
propune în mod proactiv noi abordări și soluții pentru management;
mereu plin de multe idei noi, folosește orice ocazie pentru a sugera o nouă soluție;

Aduce exemplu concret, care, în opinia dumneavoastră, caracterizează cel mai pe deplin atitudinea lui Ivanov I.I. la idei și abordări noi.

Dacă companiei nu îi pasă de creativitatea angajaților săi, ci de rezultatele sale pozitive, atunci această secțiune a chestionarului poate arăta astfel:

Marcați punctele care caracterizează cel mai bine comportamentul lui Ivanov I.I. la locul de muncă:

nu vine cu propuneri noi sau propunerile lui merg adesea în detrimentul cauzei comune;
ideile și abordările sale pot uneori să reducă unele costuri sau să evite costurile;
propunerile sale aduc adesea optimizarea tangibilă a proceselor de afaceri, tehnologiilor, proceselor de producție;
abordările și soluțiile sale cresc eficiența companiei;
propunerile sale dezvoltă semnificativ afacerile companiei. Dați un exemplu concret, care, în opinia dumneavoastră, caracterizează cel mai pe deplin contribuția propunerilor lui I.I.Ivanov. într-o cauză comună.

Este foarte important ca chestionarul de evaluare la 360 de grade să fie construit pe baza unui sistem de criterii care este universal pentru o anumită organizație. Numai în acest caz informațiile obținute în urma chestionarului pot fi comparate cu alte date deja disponibile.

De asemenea, este de dorit ca chestionarul să nu ofere experților doar o evaluare numerică, ci să conțină instrucțiuni pentru a alege un indicator comportamental și a da un exemplu. În mod ideal, chestionarul ar trebui să ofere informații de calitate, care pot fi apoi digitalizate de către un sistem automatizat sau evaluatori de resurse umane. Astfel, ca urmare, putem obține două tipuri de informații - calitative și cantitative. Informațiile calitative vă permit să descrieți modul în care un angajat se comportă la locul de muncă, în timp ce informațiile cantitative fac posibilă compararea angajaților între ei.

Dacă sistemul de evaluare este construit în companie de la zero, atunci înainte de sondaj va trebui rezolvată o sarcină și mai dificilă - crearea unui model de competență, o scală de evaluare a competențelor și o descriere a indicatorilor comportamentali.

Formulare de chestionar

Forma evaluării depinde, în primul rând, de obiectivele procedurii. Dacă scopul evaluării la 360 de grade este, în primul rând, colectarea de informații de înaltă calitate despre un număr mic de angajați (până la o sută de persoane), atunci chestionarul poate fi fie pe hârtie, fie pe suport electronic. Chestionarele sunt înmânate, completate și procesate manual. În același timp, de regulă, fiecare persoană evaluată poate discuta despre rezultatele evaluării cu specialiști.

Dacă, totuși, un număr mare de angajați sunt evaluați prin metoda „360 de grade”, atunci acest proces este de obicei automatizat (distribuirea, colectarea și prelucrarea chestionarelor se realizează folosind sisteme automate speciale). Angajații sunt practic lipsiți de posibilitatea de a menține feedback cu procesatorii de informații. De regulă, intimatul primește rezultatele evaluării sale în formă electronică.

Sistemele automate de evaluare la 360 de grade sunt utilizate atunci când este de o importanță capitală colectarea datelor cantitative pentru a compara angajații între ei în funcție de anumiți parametri (de exemplu, atunci când se formează grupuri pentru formare). niste sisteme automatizate ei înșiși formează recomandări pentru formarea unui angajat, oferă o listă de referințe, cursuri electronice, lista de antrenamente. Astfel de programe sunt oferite de mai multe companii și costă de la câteva sute la câteva zeci de mii de dolari.

Evaluare 360 de grade: chestionar exemplu

Numărul de întrebări și timpul de completare a chestionarelor sunt factori esențiali pentru succesul metodei. Dacă sunt prea multe întrebări (mai mult de 50) sau sunt greu de înțeles, există riscul unei atitudini formale față de procedură, oamenii se vor sătura să răspundă, ceea ce va duce la scăderea fiabilității rezultatelor.

Să ne oprim mai în detaliu asupra întocmirii chestionarului.

Întrebări de declarație

Formularea corectă a întrebărilor de aserțiune este de mare importanță (chestionarul poate consta și din întrebări închise(deși enunțurile sunt adesea forma mai universală și mai convenabilă). Acestea ar trebui să acopere competențele de bază care trebuie evaluate. Cu cât calitatea este mai necesară pentru companie, cu atât mai multe întrebări despre aceasta ar trebui incluse în chestionar. Este foarte important ca acestea să fie clare și să nu folosească termeni complexi sau ambigui.

Un exemplu de afirmație-întrebare nereușită: „Tolerant la particularitățile altor oameni” - nu toți respondenții pot cunoaște acest termen. Un alt exemplu: „Într-un conflict, este înclinat să compromită soluții”. Răspunsul depinde de modul în care persoana înțelege strategia de compromis. Poate că o percepe la nivel de zi cu zi ca pe o dorință de a-i întâlni pe alții la jumătatea drumului sau o consideră că nu este cea mai reușită, pentru că preferă cooperarea (mai ales dacă a finalizat cu succes formarea de management al conflictului). Ca urmare, estimarea nu va fi pe deplin de încredere.

Atunci când se compun întrebări de aserțiune, în cele mai multe cazuri, nu ar trebui să se folosească formulări care sugerează extreme în răspunsuri („întotdeauna apare”, „nu apare niciodată”), deoarece atunci ele nu pot fi atât oneste, obiective și lipsite de ambiguitate. De exemplu:

„Niciodată și sub nicio formă critică deciziile conducerii și strategia companiei”;

„Sunt întotdeauna gata să-mi sacrific propriile interese de dragul celor comune”;

„Întotdeauna ia inițiativă, face propuneri de raționalizare”;

„Nu se enervează niciodată, nu arată emoții negative.”

Astfel, atunci când formulați întrebări de afirmație, se recomandă să respectați următoarele reguli:

evitați termenii complexi și ambiguitatea;
folosiți cuvinte pe care toată lumea le înțelege;
evitați extremele (o excepție este verificarea sincerității și obiectivității respondenților).

Scara de evaluare

Cu siguranță merită să evitați o scală de 5 puncte, deoarece aceasta duce la manifestarea stereotipurilor școală-elev: 3 este rău și 5 este bun. Este imposibil să crezi sincer într-un timp scurt că 3 este normal (nu perfect, dar îndeplinește cerințele), iar 5 este excelent (acest rating este extrem de rar). Prin urmare, se recomandă să se îndepărteze cu totul de la scoruri la caracteristicile descriptive. În plus, merită să folosiți o scală în care nu există mai mult de 6 puncte, deoarece cu un număr mare dintre acestea, respondentul poate deveni confuz.

Odată cu scala de rating, ar trebui să existe și o coloană „Nu am informații”, deoarece nu toți angajații au posibilitatea de a vedea manifestarea unui coleg cu absolut toate competențele. În consecință, la determinarea punctajului mediu, numărul de note efectiv luate în considerare scade.

Scara, care include opțiuni extreme („întotdeauna” și „niciodată”), vă permite să creșteți validitatea (fiabilitatea) răspunsurilor.

Asigurarea acurateții răspunsurilor

Scala de sinceritate

Se recomandă includerea mai multor enunțuri-întrebări în chestionar, care nu implică formularea „extremă” a răspunsurilor. Ele ajută la aflarea sincerității participanților la cercetare. De exemplu, este imposibil să se ofere estimări polare clare în cazul unor astfel de afirmații:

„Nu greșește nici în mici detalii”;

„Nu este niciodată dependent de oameni, evită întotdeauna gusturile și antipatiile personale”;

„El percepe fără ambiguitate pozitiv orice decizie a conducerii etc.”

Dacă evaluatorul oferă un răspuns „extrem” la aceste întrebări-afirmații, aceasta indică fie nesinceritatea sa (de regulă, supraestimarea evaluărilor din cele mai bune intenții, de exemplu, din simpatie pentru un coleg), fie o abordare formală a chestionarul.

Când un astfel de răspuns apare de 1-2 ori, merită să scădeți scorul estimat cu 1 unitate, dar dacă există multe astfel de opțiuni, atunci acest chestionar ar trebui exclus din analiza generala, deoarece fiabilitatea rezultatelor este discutabilă.

Întrebări inverse

Unii oameni tind să aleagă în mod predominant aceleași răspunsuri pentru evaluarea unui coleg. De cele mai multe ori, aceasta nu este o versiune medie a evaluării („apare în aproximativ jumătate din cazuri”), ci o alegere stabilă de răspunsuri precum „apare întotdeauna” sau „apare în majoritatea cazurilor”. După ce a ales această abordare, angajatul nu se gândește cu adevărat la întrebări și răspunsuri în mod formal. Acest lucru poate fi evitat prin includerea în chestionarul întrebărilor, cel mai bun răspuns la care este „El nu arată niciodată”.

Merită să-i avertizați pe angajați cu privire la prezența unor astfel de „schimbători de formă”, iar acest lucru va crește probabilitatea de răspunsuri corecte.

Întrebări duble

Aceste întrebări vă permit să analizați evaluările pentru obiectivitate și fiabilitate și să le excludeți pe cele care nu îndeplinesc aceste criterii. Concluzia este că două sau trei întrebări au o formulare diferită, dar conținutul este absolut identic (este important ca acestea să nu fie amplasate una lângă cealaltă). Un exemplu de astfel de luare:

„Știe să gestioneze conflictele dintr-o poziție de cooperare, adică în așa fel încât toate părțile să fie în câștig maxim”;

„Într-un conflict, de obicei, el nu caută să tragă situația în direcția intereselor sale”.

Există un alt tip de întrebare de acest tip - întrebări legate. Nefiind duplicate complete, ei presupun un decalaj în răspunsuri cu cel mult 1 punct, în caz contrar rezultatul este evaluat ca fiind scăzut de încredere.

Deciziile bazate pe rezultatele sondajului
Trebuie avut în vedere faptul că evaluarea la 360 de grade este în orice caz subiectivă, prin urmare nu trebuie considerată ca un instrument de luare a deciziilor administrative - recompense, pedepse, promovări etc. În plus, dacă angajații află despre astfel de consecințe ale evaluarea, atunci răspunsurile vor fi fie supraevaluate din cauza refuzului de a „înlocui” colegii, fie subestimate în vederea stabilirii punctajelor. În majoritatea companiilor străine, de unde provine această practică, chestionarul de 360 de grade servește ca instrument de autodezvoltare a angajaților sau (mai rar) ca subiect de analiză comună cu managerul său.

Pe baza rezultatelor evaluării, este necesar să se identifice zonele:

A - stima de sine supraestimată în comparație cu evaluarea celorlalți;

B - stima de sine scazuta in comparatie cu evaluarea celorlalti;

B - note mari și mici;

D - diferențe în evaluarea acelorași competențe între evaluatori de niveluri diferite.

În cazurile A și B, motivul discrepanței ar trebui stabilit de la colegi și supervizori. Concluzia probabilă este că o persoană nu se poate vedea pe sine din exterior. Ar trebui cu siguranță să inițieze mai des să primească feedback de la alții, să-și compare comportamentul și acei oameni care sunt considerați standard, adică au competențe semnificative pentru o anumită companie.
Situația B oferă cea mai completă imagine a punctelor forte și puncte slabe ah angajat. Un mare plus în acest caz este că o persoană se poate vedea pe sine din exterior, poate înțelege cum reacționează alții la el.

Secțiunea D este foarte importantă pentru analiza atât de către persoana evaluată, cât și de către conducătorul acesteia. Merită să identificați clar cauza discrepanțelor și să vă ajustați comportamentul în cursul comunicării la acele niveluri cărora le aparțin angajații care au acordat note mici. Un manager, dacă opinia sa diferă semnificativ de evaluările acordate de colegi sau subordonați, trebuie să fie mai atent la comportamentul angajatului: să se concentreze pe merite (dacă ratingul șefului a fost mai scăzut decât al celorlalți) sau să învețe să identifice comportamentul dezirabil din punct de vedere social ( dacă ratingul este mai mare).

Iată un exemplu de chestionar care a fost folosit într-una dintre companii (nu ar trebui să îl considerați ca unul universal, potrivit oricărei organizații). Încercați să vă testați și evidențiați:

competențele care sunt verificate prin acest chestionar;
întrebări legate de scala de sinceritate;
întrebări flip-flop;
întrebări (pot fi 2 sau mai multe dintre ele), discrepanța dintre răspunsuri la care nu trebuie să fie mai mare de 1 punct (exemplu de întrebări duplicat).

Chestionar bazat pe metoda „360 de grade” (exemplu)

Instrucțiuni pentru participanții la sondaj
Dragă angajată!
Acest sondaj îl va ajuta pe colegul dvs. (evaluat) să-și înțeleagă mai bine punctele forte și punctele slabe, să vadă potențialul de creștere și dezvoltare în continuare. Pe baza rezultatelor cercetării, nu va fi luată nicio recompensă sau pedeapsă. Garantam anonimatul si confidentialitatea. În acest sens, vă rugăm să oferiți cele mai veridice, sincere și chibzuite răspunsuri. Dacă, prin natura interacțiunii dumneavoastră cu această persoană, nu vedeți manifestarea unor aspecte ale comportamentului și nu puteți judeca modul în care se manifestă în situațiile descrise, vă rugăm să alegeți răspunsul: „Nu am informații”. În plus, unele dintre întrebări presupun calitatea varianta mai buna răspunsul este „El se manifestă întotdeauna”, iar unii – „El nu se manifestă niciodată”. Ai grija! Există, de asemenea, câteva întrebări, răspunsurile la care ne vor permite să evaluăm fiabilitatea rezultatului; în caz de fiabilitate scăzută, chestionarul va trebui completat din nou, ceea ce nu este de dorit.
Sondajul durează în medie între 30 și 45 de minute. Vă recomandăm să completați chestionarul imediat de la început până la sfârșit, fără a distra atenția. Acest lucru vă poate economisi timp și vă poate îmbunătăți fiabilitatea rezultatelor. Puteți fi de ajutor semnificativ unui coleg pentru a-și înțelege punctele forte și punctele slabe și pentru a planifica dezvoltarea și creșterea viitoare. Vă mulțumesc pentru răspunsurile dvs. sincere!

№	Întrebare	Raspunsuri *
№	Întrebare	1	2	3	4	5	6
1	Capabil să ia și să apere decizii nepopulare atunci când este necesar
2	În cazul problemelor cu un client, acesta le rezolvă independent, se străduiește să o facă cât mai repede posibil
3	Înțelege că performanța subordonaților depinde de liderul lor, încearcă să corecteze situația și să prevină apariția acesteia în viitor
4	Atunci când justifică decizia, ia în considerare atât argumentele pro și contra, calculează corect resursele
5	Îmbunătățește calificările numai atunci când este sugerat de conducere sau de departamentul de dezvoltare a personalului
6	Atunci când stabilește prioritățile, ține cont de ceea ce este esențial important pentru afacere și este dificil de realizat, prin urmare se străduiește să facă el însuși o astfel de muncă și deleagă restul subordonaților.
7	Când apar probleme, se străduiește să le depășească singur, găsește mai multe soluții, știe să justifice avantajele și dezavantajele fiecăruia dintre ele.
8	În caz de stres prelungit, este capabil să mențină o formă mentală bună
9	Dacă apare o problemă, atunci în primul rând analizează cu atenție cauzele și îi găsește pe cei responsabili pentru eliminarea lor.
10	Colegii și subordonații apelează adesea la angajat pentru sfaturi și ajutor, se simt confortabil din punct de vedere psihologic cu el
11	În cazul unor probleme cu un client din vina altor persoane sau departamente, îl redirecționează imediat către vinovatul problemei
12	În situații dificile, se irită ușor, poate fi dur în comunicare
13	Cauta sa primeasca cele mai complete informatii despre piata, domenii conexe si foloseste eficient aceste date
14	Știe să acționeze eficient în condiții de incertitudine
15	Nu greșește nici în detalii mici
16	Caracterizează pozitiv compania și valorile acesteia în conversațiile cu alte persoane
17	Știe să-și recunoască greșelile și să-și asume responsabilitatea pentru ele
18	Nu se enervează niciodată, nu arată emoții negative
19	Încearcă să găsească aceleași interese și un limbaj comun cu colegii în rezolvarea problemelor comune
20	Își recunoaște responsabilitatea pentru rezultat
21	Demonstrează dorința de a rezolva problemele clientului, își asumă responsabilitatea în situații dificile
22	Niciodată și sub nicio formă nu critică deciziile conducerii și strategia companiei
23	Nu acceptă schimbările, preferă soluțiile dovedite dovedite prin experiență de lungă durată
24	Sunt întotdeauna gata să-mi sacrific interesele de dragul comunității
25	Într-o situație stresantă, nu este pierdut, caută și găsește soluții
26	Dacă problemele cu clientul au apărut din cauza acțiunilor greșite ale subordonaților, el încearcă să-i implice în soluție, învață cum să evite astfel de situații în viitor
27	Proactiv, preajustează activitatea departamentului său pentru a schimba strategiile companiei
28	Vede relația și interdependența diferitelor departamente și funcții din organizație, înțelege interesele acesteia în ansamblu
29	Știe să analizeze oportunitățile, riscurile, precum și să calculeze și să planifice resurse
30	El nu caută niciodată să tragă situația în direcția intereselor sale într-un conflict
31	Motivează oamenii pe baza rezultatelor lor
32	El consideră că angajații ar trebui să fie profesioniști și să acționeze clar în cadrul sarcinilor lor, altfel oamenii ar trebui separați
33	Nu este niciodată dependent de oameni, știe întotdeauna să evite gusturile și antipatiile personale
34	Știe să determine și să țină cont de individualitatea unui subordonat în interacțiune și motivare
35	Diferă într-o abordare sistematică, vede interesele organizației ca întreg și diviziile în special
36	Îndeplinește în principal funcțiile de control, consideră că cenzura și pedeapsa sunt cele mai multe metode eficiente lucra cu oamenii
37	Carismatic, își folosește forța personalității pentru a-și motiva subordonații
38	Subordonații progresează considerabil din momentul în care această persoană se alătură companiei.
39	Formează personalul în avans, determină corect nevoia de angajați
40	Încrezător în motivarea personalului, alege corect raportul de încurajare și cenzură
41	Știe să gestioneze un conflict dintr-o poziție de cooperare, de ex. în aşa fel încât toate părţile să fie în câştig maxim
42	Organizează instruirea și coaching-ul angajaților săi, dezvoltă oamenii
43	Știe să se concentreze asupra sarcinii, atent la lucrurile mărunte
44	știe Mediul extern organizații, concurenți
45	Își apără poziția, dacă consideră că opinia interlocutorului este greșită, încearcă să scurteze conversația
46	Manifestă inițiativă atunci când procesul are într-adevăr nevoie de îmbunătățire
47	În comportament și luarea deciziilor se ține cont de valorile companiei și de interesele acesteia
48	Întotdeauna ia inițiativa, face propuneri de raționalizare
49	Ia în considerare exclusiv interesele subdiviziunii sale, conduce concurență pentru resurse
50	Încearcă să rezolve problema cât mai rapid și eficient posibil, și nu întotdeauna independent, ci cu implicarea experților (dacă este necesar)

* Raspunsuri:

- nu am informatii;
- apare mereu;
- se manifestă în majoritatea cazurilor;
- apare in aproximativ jumatate din cazuri;
- apare rar;
- nu se manifestă niciodată.

Răspunsuri la chestionar (decodificarea tipurilor de întrebări și competențe)

Întrebări de scalare inversă: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49. Dacă răspunsurile la restul întrebărilor sunt la nivelul 4-5, atunci la întrebările de acest tip răspunsurile ar trebui se notează cu 1-2 puncte. Dacă răspunsurile la întrebările cu scalare inversă corespund nivelului 4–5 în două sau mai multe cazuri, atunci fiabilitatea lor este considerată scăzută.
Răspunsurile pozitive fără ambiguitate la întrebările 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 indică un grad ridicat de probabilitate ca acestea să fie dezirabile din punct de vedere social. Dacă există mai mult de două astfel de răspunsuri, se recomandă să nu numărați rezultatele, ci să sugerați completarea din nou a chestionarului.
Grupuri de întrebări, scorurile pentru răspunsurile la care ar trebui să aibă o discrepanță de cel mult 1 punct (două sau mai multe discrepanțe ne permit să considerăm validitatea ca fiind scăzută): 10-12, 18-22-25, 34-38- 40-41, 39-45, 43–44.

Repartizarea întrebărilor pe grupe de competențe

Conformitate valorile corporative(întrebările 1-29, 43-50)

Orientare către client - 11, 21, 26.
Loialitate față de companie, patriotism - 16, 22, 47.
Orientare către rezultate, responsabilitate pentru aceasta - 17, 20, 24, 49, 50.
Inițiativa - 23, 46, 48.
Adaptabilitate, deschidere către lucruri noi - 27.
Independență și abilități de luare a deciziilor - 14, 29.
Înțelegerea mediului de afaceri - 13, 19, 28, 44.
Rezistență la proceduri și lucrări detaliate - 15, 43.
Rezistența la stres - 25.
Dorința de comunicare și abilități de comunicare cu oamenii din companie - 12, 18, 19, 45.

Abilități de management (întrebările 26-42)

Control munca curenta - 30, 35, 41.
Managementul echipei - 28, 33, 34.
Planificare - 27, 29, 39.
Antrenament - 26, 32, 34, 38, 42.

Motivație - 31, 33, 34, 36, 37, 40.

La utilizarea totală sau parțială a materialelor, este necesar un link către site

În general, în Rusia au fost evaluate aproximativ cinci sute de instituții de învățământ superior și de două ori mai multe ramuri. Au existat mai multe criterii de evaluare:
- scorul mediu de USE al solicitanților;
- calculul lucrărilor științifice și de proiectare per angajat;
- ponderea studenților străini în numărul total de absolvenți;
- veniturile universității din toate sursele și din zona sălilor de clasă de învățământ și de laborator per student.
Dacă „examinatul” din unul dintre cei cinci indicatori era sub pragul stabilit de Ministerul Educației și Științei, atunci a fost recunoscut ca ineficient.

„Ne evaluăm după aceleași criterii”
Astfel de „generatori” de gândire științifică, cum ar fi Universitățile de inginerie radio și medicină din Ryazan, sunt printre favorite. Rectorul RGRTU Viktor Gurov este practic de acord cu criteriile de selecție:
„În cadrul universității noastre o evaluăm noi înșine prin practic aceiași parametri ca în minister”, spune Viktor Sergheevici. - Acum 10 ani s-a conturat un concept de dezvoltare a instituțiilor de învățământ superior și nu m-au surprins criteriile de evaluare de astăzi. Singurul lucru cu care nu sunt de acord este că universitățile agricole sunt evaluate la fel ca și celelalte. Ele trebuie susținute de stat, pentru că au o funcție socială semnificativă. La urma urmei, absolvenții lor trebuie să se întoarcă în mediul rural - acesta este criteriul care trebuie luat în considerare.
Nu întâmplător rectorul „radical” și-a concentrat atenția asupra universităților agricole. La urma urmei, Universitatea Agrotehnologică Ryazan din același „tabel de ranguri” este recunoscută ca ineficientă.

„Nu există suport, dar cerințele sunt crescute”
Din motive evidente, conducerea RGATU s-a abținut să comenteze, însă profesorii nu au tăcut, însă, sub condiția anonimatului.
„Nu sunt de acord cu această definiție a ineficienței”, spune Ruslana, Ph.D., absolventă a Institutului Agricol din Ryazan. - Nu vreau să-mi laud universitatea, o să spun un lucru: este păcat că statul nu ne sprijină. Nu vedem o finanțare normală de la Ministerul Agriculturii (și în această chestiune ne referim în mod special la acest Minister, și nu la Ministerul Educației și Științei, ca și alții). Salariile profesorilor sunt mai mici decât în alte universități din Ryazan, cu trei până la cinci mii, respectiv burse pentru studenți. Prin urmare, pentru a supraviețui, trebuie să lucrezi la mai multe locuri de muncă. Și asta, știi, nu este normal pentru un om de știință. Zvonurile despre reorganizare circulă de doi ani încoace, cred că acum vor deveni realitate...

Soarta altei universități din Ryazan va fi decisă în ultima lună de toamnă. În lista „ineficienților” - un reorganizat relativ recent de la universitatea pedagogică de stat - Universitatea de Stat Rusă Yesenin. Reforma din 2005, când Universitatea de Stat din Rusia a fost făcută din „ped”, a avut și are în continuare atât susținători, cât și pe cei care sunt sceptici față de inovații.

Unul dintre ei, Aleksey Gryaznov, absolvent în 2004, absolvent de Fizică și Matematică cu onoruri, a lucrat doi ani într-o școală rurală, acum ocupă o poziție înaltă în capitală:
- Tocmai absolveam o universitate pedagogică când avea loc reorganizarea, - spune Alexey. - Ne întrebam ce diplomă vom primi. RSPU a absolvit nu doar profesori, ci și oameni de știință. Dacă continui să studiezi la liceu, ești deja om de știință cu diplomă de profesor. La universitate erau mulți tineri. Cursul nostru a fost predat de profesorul asociat Retyunskikh: „știința este știință”, pe de o parte, iar pe de altă parte, ea ne-a înțeles, pentru că ea însăși a fost recent studentă. Mă bucur foarte mult că a condus toți cei cinci ani: știa totul bine, putea explica. Atunci nu erau oameni la întâmplare...

Trei fluxuri într-unul?
În perioada 6-14 noiembrie, la Riazan va lucra un grup de specialiști de la Moscova, care va decide preliminar dacă aprobă lista universităților „ineficiente” sau exclude anumite scoli„Pe baza importanței lor deosebite pentru dezvoltarea unei regiuni sau a unei industrii.” Este exact ceea ce spune preambulul rezultatelor cercetării. Și abia atunci comisia interdepartamentală va pronunța verdictul final. Acesta este punctul de vedere oficial.

Din surse de încredere, am aflat că fuziunea a trei universități - RGRTU, RGATU și RGU - va avea loc totuși. Și va conduce Universitatea Radiotehnică „conglomeratul” științific și... trei fluxurilor financiare combinate într-una singură. De menționat că ministrul Educației, Dmitri Livanov, a spus că în următorii trei ani este planificată reducerea universităților cu 20%, iar numărul filialelor acestora cu 30%. Totodată, acesta a spus că pe parcursul reorganizării se va ține cont de interesele tuturor elevilor. Adevărat, nu este clar – se va ține cont de părerea profesorilor?

Detalii
O listă completă de universități și ramuri eficiente și ineficiente:

Efectiv:
Universitatea Medicală de Stat Ryazan numită după Pavlov;
Universitatea de Stat de Inginerie Radio din Ryazan;
Institutul de corespondență Ryazan (filiala) din Moscova universitate de stat cultura si arta;
Institutul Ryazan (filiala) Universitatea Deschisă de Stat din Moscova. V. Cernomyrdin;
Filiala Ryazan a MESI.

Ineficient:
Universitatea de Stat Ryazan numită după Yesenin;
Universitatea agrotehnologică de stat Ryazan, numită după Kostychev;
filiala Ryazan a Universității de Stat a Căilor Ferate din Moscova;
Filiala Academiei Textile de Stat din Ivanovo;
Filiala Universității de Stat de Tehnologie și Management Razumovsky din Moscova.

Pavel Averin

La Moscova a avut loc o rezumare solemnă a rezultatelor proiectului integral rusesc „EVALUAREA AUTOMULUI ANULUI - 2018”. Pentru o seară de gală în clubul la modă WOW, reprezentanți ai presei, participanți la căutarea „Auto of the Year”, lideri companii mari, PR și reprezentanți de marketing ai companiilor de automobile și bloggeri auto.

Potrivit șefului proiectului „Mașina anului în Rusia”, Vladimir Bezukladnikov, „Evaluările” diferă de proiectul de primăvară „Premiul „Mașina anului” prin faptul că votează oameni din toată țara. Ei aleg mașinile după aceleași criterii ca și în viață. „Premiul” este selectat în funcție de indicatorii producătorilor. În acest an, votul s-a desfășurat în patru nominalizări - mașini „cai de lucru”, „moderne”, „de familie”, „de încredere”.

LADA Largus a ocupat primul loc la categoria „Cai de lucru” cu o marjă mare de aproape 5000 de voturi. Locurile doi și trei au fost ocupate de HYUNDAI, SOLARIS și GAZ, GAZEL NEXT. Dintre „Moderni”, conducătorii sunt SUBARU, FORESTER. VOLVO, XC90 sunt pe locul 2, iar AUDI, A8 sunt pe locul 3, respectiv. Primele trei „Familie” se împart între ei la SKODA, KODIAQ, SUBARU, FORESTER, LADA, LARGUS. TOYOTA, LAND CRUISER PRADO rămâne prima dintre cele mai „Fiabile” de mulți ani. Rușii consideră această mașină cea mai adaptată drumuri rusești... Locurile doi și trei sunt ocupate de SUBARU, FORESTER și TOYOTA, CAMRY. În general, în această categorie, produsele TOYOTA sunt clasate pe locul 5 din cele mai bune zece.

Unul dintre câștigătorii concursului de frumusețe SUBARU, FORESTER, a fost premiat câștigătorului căutării „Auto of the Year”, care sa încheiat recent la Soci. Căpitanul Evgeny Kopytov, împreună cu echipa sa, au îndeplinit cu succes toate sarcinile și au primit pe merit un premiu. Pe lângă cheile mașinii, cadoul a inclus un set de anvelope premium Continental VikingContact 7 și o rezervă de ulei de motor TOTAL Quartz. Restul echipei au primit cadou certificate pentru seturi de anvelope.

Câmpurile personalizate sunt concepute pentru a stoca informații despre sarcini sau resurse care nu pot fi plasate într-un câmp de note. Casetele de text personalizate sunt utile pentru stocarea unor informații mici care nu necesită formatare, cum ar fi rezultatul unei sarcini.

S-ar părea, în ce cazuri notele ar putea să nu funcționeze? Principalul avantaj al notelor este capacitatea de a se atașa la sarcini fișiere externe sau utilizați comenzi de formatare a textului. Deoarece aceste caracteristici avansate nu sunt necesare pentru a indica pur și simplu rezultatul lucrului sub formă de text fără formatare, ele ar trebui lăsate pentru utilizarea dorită.

Avantajul câmpurilor personalizate este că facilitează structurarea informațiilor despre sarcini sau resurse. De exemplu, un client de proiect dorește să înțeleagă ce activitate specifică se realizează în timpul executării sarcinilor și ce rezultate se obțin după finalizarea fiecărei sarcini. Este incomod să folosiți note pentru a stoca două tipuri de informații, deoarece nu puteți vizualiza descrierea lucrării separat de rezultate. Dar dacă creați două câmpuri personalizate, dintre care unul va conține descrierea lucrării, iar celălalt - rezultatul lor, puteți structura datele și le puteți utiliza separat în viitor. În acest caz, notele vor fi rezervate pentru stocarea fișierelor și a altor informații suplimentare însoțitoare.

Crearea de câmpuri personalizate

Tabelele „interne” MS Project includ un set de câmpuri pe care utilizatorul le poate personaliza la discreția sa și plasează datele sale în ele. Aceste câmpuri pot fi fie resurse, fie sarcini și diferă prin tipurile de date care pot fi stocate în ele. Puteți lucra cu câmpuri personalizate în caseta de dialog Personalizare câmpuri, invocată fie din meniul contextual al antetului tabelului, fie utilizând comanda de meniu Instrumente> Personalizare> Câmpuri.

Caseta de dialog pentru setarea câmpurilor este formată din două file. Prima filă, Câmpuri personalizate, este locul în care lucrați cu câmpuri personalizate (Figura 13.16, fișier 15.mpp).

Înainte de a personaliza un câmp, trebuie să decideți dacă conținutul acestuia este o sarcină sau o resursă, apoi selectați butonul radio Sarcină sau resursă. Apoi, în lista derulantă Tip, trebuie să definiți tipul de date (Tabelul 13.1) al acestui câmp.

Tabelul 13.1. Tipuri de câmpuri personalizate în MS Project

Orez. 13.16. Caseta de dialog Setări marjă

După ce ați selectat tipul de date necesar (în exemplul nostru, 15.mpp este text), trebuie să selectați un câmp, apoi să îl configurați și să îi setați un nume, astfel încât să nu uitați mai târziu că astfel de date sunt stocate. într-un câmp, de exemplu, Textl. Pentru a face acest lucru este destinat butonul Redenumire, după ce faceți clic pe care se deschide o casetă de dialog pentru introducerea numelui câmpului. Să presupunem că vrem să specificăm rezultatul unei sarcini într-un câmp personalizat. Să denumim câmpul Rezultat, iar numele acestuia va apărea în lista de câmpuri de lângă numele câmpului Textl.

Această operațiune este suficientă pentru a crea un câmp personalizat simplu. Ne vom uita la restul acestei casete de dialog mai târziu, când vom configura alte câmpuri în planul nostru. Acum puteți face clic pe OK pentru a ieși din dialog și a încerca să vă simțiți cu privire la utilizarea câmpurilor personalizate.

Popularea cu date

Există două moduri de a completa câmpuri personalizate. Prima, tradițională pentru versiunile anterioare ale MS Project, este să adăugați un câmp la tabel și să editați datele din acesta în același mod ca în alte câmpuri. Al doilea mod în care puteți edita valorile câmpurilor personalizate, introduse numai în MS Project 2002, este prin utilizarea filei Câmpuri personalizate din caseta de dialog cu detalii despre activități sau resurse.

Această filă listează toate câmpurile personalizate legate de sarcini care există în proiect (și o filă similară din caseta de dialog Detalii resurse va conține câmpurile legate de resurse). Tabelul din centrul casetei de dialog are două coloane. Coloana din stânga, Nume câmp personalizat, este numele câmpului, iar coloana din dreapta, Valoare, este valoarea acestuia pentru sarcina curentă. De exemplu, în Fig. 13.17 (fișier IS.mpp) edităm valoarea câmpului Rezultat pentru sarcina Colectare propuneri de la autori. Rezultatul executării sarcinii va fi un fișier de sugestii în format editorial.

Orez. 13.17. Popularea unei valori de câmp personalizat pentru o sarcină

NOTĂ

Pentru ca MS Project să „înțeleagă” că doriți să utilizați un câmp personalizat și să îl afișați în caseta de dialog, trebuie mai întâi să redenumiți acest câmp.

După cum puteți vedea în fig. 13.17, câmpul WBS este de asemenea în lista configurabilă. Acest lucru s-a întâmplat deoarece i-am schimbat setările. Dacă nu personalizați structura codurilor de sarcini, atunci acest câmp nu va apărea în lista celor personalizabile.

Vizualizarea conținutului pe un plan

Puteți afișa conținutul câmpurilor din tabel adăugând câmpul corespunzător la acesta, sau direct pe diagrama Gantt, lângă sarcini. Pentru a face acest lucru, în caseta de dialog setări stil segment de linie, trebuie să editați tipurile de linie corespunzătoare adăugând câmpul necesar la numărul de date afișate (pentru cum să selectați câmpurile de afișat lângă segmentele de linie, consultați secțiunea „Setarea informațiilor de text afișate lângă segmentul de linie”). În plus, puteți utiliza instrumentele de formatare a stilurilor de text pentru a evidenția valorile acestor câmpuri cu un font special (consultați Formatarea stilurilor de text).

De exemplu, în diagrama din fig. Pe 13.18 (fișier 18.mpp), am editat tipul de segmente Task (Task) și în setările afișate lângă segmentul de text am adăugat câmpul Rezultat astfel încât să fie afișat sub segment. Apoi, în caseta de dialog de formatare a stilului textului, am schimbat fontul textului afișat în diagrama de sub bare adăugând o subliniere.

Orez. 13.18. Rezultatele sarcinilor sunt afișate pe diagrama de lângă sarcini.

Creați câmpuri LOV personalizate

De multe ori Informații suplimentareîn câmpurile personalizate nu este unic pentru fiecare sarcină (cum este cazul câmpului Rezultat), ci se repetă. De exemplu, dacă un câmp personalizat conține informații despre importanța obținerii unui rezultat pentru proiect, atunci valoarea câmpului ar putea fi Importanță ridicată, Medie și Scăzută.

Dacă un câmp personalizat poate avea un set limitat de valori, atunci nu are rost să completați manual câmpul pentru fiecare sarcină. Este mult mai convenabil să creați o listă de valori posibile și apoi, prin editarea unui câmp personalizat pentru o sarcină, să selectați o valoare din listă.

Pentru a defini o listă de valori pentru un câmp, în caseta de dialog de configurare a câmpului (vezi Figura 13.16), după selectarea unui câmp personalizat din listă, selectați butonul radio de lângă butonul Listă de valori din secțiunea Atribute personalizate. În același timp, MS Project vă va avertiza că atunci când configurați lista pentru valoarea pentru câmpul de rapiță, datele introduse se pot pierde, iar dacă sunteți sigur că doriți să continuați, atunci în fereastra de avertizare veți trebuie să faceți clic pe butonul OK.

Lista valorilor câmpului este specificată în caseta de dialog Listă valori, care se deschide după ce faceți clic pe butonul cu același nume din caseta de dialog cu setări de câmp. În fig. 13.19 în această casetă de dialog am configurat caseta de text Importanța rezultatului (fișierul 14.mpp).

Orez. 13.19. Introducerea unei liste de valori pentru un câmp personalizat

În centrul casetei de dialog se află un tabel cu două coloane: Valoare și Descriere. Prima conține valorile posibile pentru câmpul personalizat, iar a doua conține descrierile. Descrierile vor fi afișate atunci când selectați o valoare din listă în momentul în care câmpul este completat.

Uneori este convenabil ca atunci când creați o sarcină nouă (sau o resursă, dacă câmpul personalizat se referă la resurse), o valoare din listă să fie înlocuită automat în câmp. De exemplu, dacă majoritatea sarcinilor proiectului sunt de importanță medie, atunci puteți înlocui valoarea implicită pentru Mediu și puteți selecta alte valori din listă, după cum este necesar.

Pentru ca una dintre valori să fie implicită, trebuie să bifați caseta de selectare Utilizați o valoare din listă ca intrare implicită pentru câmp. După aceea, butonul Set Default va deveni disponibil, făcând clic pe care se transformă valoarea evidențiată în tabel în valoarea implicită. După ce am atribuit valoarea medie ca implicită, rândul care conține această valoare și tabelul au început să fie evidențiate color.

NOTĂ

Valoarea implicită va fi setată în câmpul personalizat numai pentru sarcini sau resurse noi. Dacă resursele au fost adăugate înainte de configurarea câmpului, atunci valoarea câmpului pentru acestea nu va fi definită (va rămâne goală).

Secțiunea Opțiuni de introducere a datelor definește ordinea în care este populat câmpul personalizat. Dacă bifați caseta de selectare Restricționați câmpurile la elementele din lista de valori, atunci când completați câmpul, selecția va fi limitată la lista existentă și nu veți putea introduce valori arbitrare. Dacă selectați butonul radio Permiteți introducerea de elemente suplimentare în câmp (Alte articole sunt permise în câmp), atunci când completați acest câmp, puteți fie să selectați elemente din listă, fie să introduceți valori arbitrare.

Dacă doriți ca valorile arbitrare introduse în câmp să fie adăugate automat la lista de valori pentru câmp, trebuie să bifați caseta de selectare Adăugați noi intrări la lista de valori. Și pentru ca programul să solicite confirmarea înainte de a adăuga o valoare în listă, trebuie să bifați caseta de selectare Solicitare înainte de a adăuga noi valori.

Modul de introducere a datelor, în care sunt selectate ultimele două casete de selectare (ca în Figura 13.19), este destul de convenabil, deoarece face posibilă adăugarea articol nouîn lista de valori fără a intra în caseta de dialog de configurare a câmpului. Pe de altă parte, avertismentele vă pot ajuta să evitați adăugarea accidentală a unei valori.

Ordinea în care sunt afișate elementele din listă la selecție este determinată de butoanele radio din secțiunea inferioară a casetei de dialog, Afișare ordine pentru lista verticală. Valorile pot fi sortate după numărul rândului din tabel dacă selectați butonul radio După numărul de rând sau alfabetic dacă selectați butonul radio Sortare crescător sau Sortare descendent. Prima opțiune este cea mai convenabilă, deoarece vă permite să configurați în mod independent ordinea înregistrărilor în tabel și să aranjați valorile în funcție de frecvența așteptată de utilizare a acestora.

Folosind formule

Uneori, valorile câmpurilor personalizate pot fi completate automat folosind formule. De exemplu, dacă știi cât durează în medie editarea unei pagini de text, atunci specificând numărul de pagini dintr-un articol, poți folosi o formulă pentru a calcula durata totală a unei sarcini de editare a unui articol.

Pentru a introduce o formulă într-un câmp personalizat, în caseta de dialog de configurare a câmpului (vezi Figura 13.16), selectați un câmp personalizat din listă, apoi în secțiunea Atribute personalizate, selectați butonul radio de lângă butonul Formulă. MS Project vă va avertiza că atunci când configurați o formulă pentru un câmp, toate datele introduse anterior se pot pierde, iar dacă sunteți sigur că doriți să continuați, faceți clic pe OK în fereastra de avertizare.

Pentru a edita formula, trebuie să faceți clic pe butonul Formula, după care va fi încărcat editorul de formule MS Project (Fig. 13.20, fișier IS.mpp). Editorul este format dintr-o zonă de editare a formulelor și un set de butoane, făcând clic pe care puteți introduce fragmente de formulă. Formula poate fi introdusă complet manual sau poate fi introdusă făcând clic pe butoane.

Orez. 13.20. Editor de formule MS Project

Puteți utiliza operațiuni pe alte câmpuri din MS Project în formulă. De exemplu, pentru a determina timpul total de editare pentru un articol, trebuie să înmulțiți numărul de pagini din articol cu momentul în care editați o pagină. În proiectul nostru (IS.mpp), am redenumit câmpul personalizat Duration1 în Page Editing Time, iar câmpul Numberl în Number of Pages in Article. Deci, pentru a determina valoarea câmpului Duration2 sau timpul total de editare al articolului, trebuie să înmulțiți valoarea câmpului Durationl cu Number1. În formulă, așa cum putem vedea în figură, numele câmpurilor (ca și în filtre) trebuie să fie cuprinse între paranteze drepte.

Puteți folosi butonul Câmp pentru a insera un nume de câmp într-o formulă sau butonul Funcție pentru a insera una dintre zecile de funcții disponibile. În plus, puteți utiliza butonul Import Formula pentru a insera o formulă într-un câmp dintr-un alt câmp în oricare dintre proiectele dvs. deschise.

În fig. 13.21 (fișier IS.mpp) puteți vedea cum funcționează setările pe care le-am făcut. După completarea câmpurilor Număr de pagini în articol și Timp de editare a paginii, câmpul Timp total de editare a articolului este recalculat.

Orez. 13.21. Calculul cu formule funcționează

Cu toate acestea, modul actual de notare are un dezavantaj: duratele calculate pentru fiecare sarcină nu sunt cumulative pentru fază. Aceasta înseamnă că nu putem determina automat durata acestuia. Pentru ca un câmp personalizat să recalculeze automat valorile pentru sarcini rezumate, trebuie să-l personalizați într-un mod special.

Câmpuri personalizate și sarcini rezumate

Puteți determina modul în care datele câmpului personalizat vor fi afișate pentru sarcinile rezumate în caseta de dialog cu setări de câmp, în secțiunea Calculare pentru rânduri rezumate sarcini și grup, selectând câmpul necesar din listă (Fig. 13.22, fișier 16 .mpp) .

Orez. 13.22. Configurați calcule pentru sarcini rezumate. Conținutul listei derulante depinde de tipul câmpului selectat

Secțiunea conține trei butoane radio: Niciunul, Cumulați și Folosiți formula. Dacă selectați primul, datele câmpului personalizat vor fi calculate numai pentru sarcini obișnuite, nu pentru sarcini rezumate. Al doilea buton radio vă permite să calculați valoarea câmpului personalizat pentru sarcini rezumate utilizând una dintre operațiunile furnizate în lista derulantă. Compoziția acestei liste variază în funcție de tipurile de câmpuri (Tabelul 13.2), în plus, nu puteți restrânge datele pentru câmpurile de text.

Numele operațiunii	Tipuri de câmpuri personalizate	Descriere
Și	Steag	ȘI logic Dacă toate liniile imbricate din acest câmp au valoarea Da, atunci rezultatul operației este și Da. Dacă cel puțin una dintre liniile din acest câmp conține valoarea Nu, atunci rezultatul operației logice va fi Nu
SAU SAU)	Steag	SAU logic. Dacă cel puțin unul dintre rânduri conține valoarea Da în acest câmp, atunci operația de aplatizare va da și Da
In medie		Aplatizarea va fi media pentru toate valorile seriei imbricate fără sumă
Medie primul subnivel	Cost, Durată, Număr	Reducerea va fi media tuturor valorilor seriei imbricate non-suma si peste toate valorile seriei imbricate a sumei de primul nivel
Numără toate	Număr	Toate seriile totale și non-totale vor fi adăugate în timpul amestecării.
Numărați primul subnivel	Număr	La aplatizare, se vor adăuga rândurile totale ale primului nivel și toate rândurile netotale imbricate
Numărați non-rezumate	Număr	Toate sarcinile necumulative vor fi adăugate împreună în timpul amestecării.
Maxim		Rezultatul aplatizării va fi valoarea maximă dintre toate valorile de mai jos
Minim	Cost, durată, număr, început, sfârșit	Rezultatul amestecării va fi valoarea minimă dintre toate valorile de mai jos
Sumă	Cost, Durată, Număr	Rezultatul amestecării va fi suma tuturor valorilor de mai jos

Tabelul 13.2. Operații pentru rularea datelor în sarcini rezumate

Dacă se utilizează o formulă pentru a calcula câmpul personalizat, este disponibil un al treilea buton radio, Utilizați formula. Selectarea acesteia folosește aceeași formulă pentru calcularea valorilor câmpurilor personalizate pentru sarcini rezumate ca și pentru sarcinile normale. În cazul nostru (fișierul 16.mpp) este mai convenabil să folosiți operația de adăugare a valorilor de câmp personalizate pentru sarcini decât o formulă. La urma urmei, formula noastră utilizează valorile altor câmpuri atunci când calculează, ceea ce înseamnă că pentru acestea trebuie să configurați și parametrii pentru determinarea valorii sarcinilor rezumate. Dacă acest lucru nu se face, atunci valorile acestor câmpuri pentru sarcinile rezumate vor fi întotdeauna zero, iar rezultatul formulei noastre va fi, de asemenea, zero.

În fig. 13.23 prezintă un tabel din fișierul 16.mpp cu calcule ale duratei totale de editare a articolului după ce am configurat însumarea valorilor pentru fazele din câmpul Timp total de editare articol. Acum, valorile din acesta sunt rezumate, dar în alte câmpuri personalizate încă nu sunt.

Orez. 13.23. Acum este însumat timpul total de editare a articolelor

Durata pe care am calculat-o este de fapt cantitatea de efort necesară pentru a finaliza lucrarea de editare. Cu toate acestea, aceste date nu pot fi introduse automat în planul de proiect, adică în câmpul Lucru al sarcinilor corespunzătoare, deoarece acest câmp nu este personalizabil și nu puteți introduce formule în el. Prin urmare, datele pe care le-am primit în acest câmp le putem plasa doar manual.

Modelul, în care datele sunt calculate automat într-un câmp atunci când alte câmpuri sunt modificate și apoi trebuie transferate manual în planul de proiect, este plin de un pericol: puteți uita accidental să introduceți datele muncii în planul de proiect. În acest caz, volumul de lucru planificat al sarcinii va fi incorect, ceea ce înseamnă că planul de proiect în ansamblu va fi inexact. Pentru a ne asigura că volumul de lucru al unei sarcini se potrivește întotdeauna cu datele din câmpul Personalizat Timp total de editare pentru un articol, vom folosi indicatori.

Utilizarea indicatorilor

MS Project conține capacitatea de a afișa nu date, ci indicatori de culoare într-un câmp personalizat. Culoarea indicatorului depinde de îndeplinirea sau neîndeplinirea unei condiții logice. De exemplu, în cazul nostru (fișierul 17.mrr), puteți crea câmpul Actualizat și îl puteți configura astfel încât dacă datele din timpul de editare general al articolului să fie egale cu datele din câmpul Lucru, atunci acesta să afișeze un verde indicator, iar dacă nu este egal - atunci roșu.

În principiu, un astfel de indicator poate fi afișat în câmpul Timp total de editare al articolului, dar vom crea un câmp Actualizat de tip Flag (Flag) pentru a demonstra cum se lucrează cu câmpuri de acest tip.

În dialogul de definire a câmpului, redenumiți câmpul Flagl la Actualizat, apoi deschideți dialogul de configurare a formulei pentru acesta. Să introducem formula = ([Durata2] = [Costuri cu forța de muncă]). Câmpurile de semnalizare pot conține numai Da sau Nu, iar dacă condiția formulei este îndeplinită (adică timpul total de editare a articolului este egal cu lucrarea), atunci câmpul va conține Da, iar dacă condiția nu este îndeplinită - Nu ( Nu ).

Acum trebuie să personalizați afișarea indicatorilor. Pentru a face acest lucru, în secțiunea Valori de afișat din caseta de dialog de configurare a câmpului (vezi Figura 13.16), selectați butonul radio de lângă butonul Indicatori grafici. Apoi, pentru a configura indicatorii, trebuie să faceți clic pe acest buton. În fereastra care se deschide (Fig. 13.24, fișier 17.mpp), trebuie să configurați criteriile de afișare a indicatorilor pentru diferite sarcini.

Orez. 13.24. Caseta de dialog pentru personalizarea afișajului indicatorilor

În partea de sus a casetei de dialog, selectați butonul radio corespunzător tipului de activități pentru care sunt configurate criteriile de afișare a indicatorilor: Rânduri non-rezumative, Rânduri Rezumat sau Rezumat proiect. În același timp, pentru fiecare tip, puteți personaliza criteriile de afișare a indicatorului.

Pentru a afișa indicatorii pentru sarcinile rezumate în conformitate cu aceleași criterii ca și pentru sarcinile obișnuite, trebuie să bifați caseta de selectare Rândurile rezumate moștenesc criterii din rândurile non-rezumate. Și pentru ca sarcina de proiect rezumat să folosească aceleași criterii ca și sarcinile rezumate, trebuie să bifați caseta de selectare Rezumatul proiectului moștenește criteriile din rândurile rezumate. Dacă sunt selectate ambele casete de selectare, atunci prin configurarea setărilor pentru sarcini comune, definiți astfel opțiunile de afișare pentru toate celelalte sarcini din proiect. Parametrii de afișare a indicatorului sunt configurați în tabelul din centrul casetei de dialog.

Tabelul conține trei coloane: Test pentru, Valori și Imagine. În prima coloană din listă, este selectată o condiție cu care trebuie să se potrivească valoarea din a doua coloană. Lista de condiții coincide cu cea pe care am folosit-o la crearea filtrelor în lecția 4 „Sortarea, gruparea și filtrarea datelor în tabele” (vezi Tabelul 4.1).

Puteți utiliza anumite valori, cum ar fi Da sau Nu, ca în cazul nostru, sau puteți selecta valoarea oricăruia dintre câmpuri. În ultimul câmp din listă, este selectată o imagine pentru a fi utilizată ca indicator dacă este îndeplinită condiția descrisă în primele două câmpuri. Deci, în cazul nostru, dacă valoarea câmpului este Da, ar trebui să fie afișat indicatorul verde, iar dacă este Nu, ar trebui să fie afișat indicatorul roșu.

Verificările valorii câmpului se efectuează pe rând de sus în jos, iar la prima potrivire cu condiția se selectează indicatorul care va fi afișat. Pentru a muta condițiile în sus și în jos în listă, utilizați butoanele săgeți situate în partea laterală a listei.

Uneori doriți să vizualizați valorile câmpului ascunse „sub” indicator. Dacă bifați caseta de selectare Afișați valorile datelor în sfaturi cu instrumente, datele vor fi afișate când treceți mouse-ul peste indicator.

Rezultatul setării indicatorilor pentru câmpul Actualizat este prezentat în Fig. 13.25 (dosar 17.mpp). După cum putem vedea, dacă datele din câmpul Timpul total de editare al unui articol nu sunt egale cu volumul de lucru al sarcinii, câmpul conține un indicator roșu, iar dacă este egal, un indicator verde.

Orez. 13.25. Rezultatul setarii indicatorilor

Cu toate acestea, figura arată și o discrepanță - costurile cu forța de muncă din sarcina rezumată sunt de 40 de ore (5 zile), iar timpul total pentru editarea articolelor calculate folosind formula este de trei. Totuși, câmpul afișează un indicator verde. Ce s-a întâmplat?

Dacă plasăm cursorul pe o celulă cu indicator în linia unei sarcini obișnuite, vom vedea că câmpul nu poate fi editat (deoarece valoarea lui este calculată prin formulă), iar dacă poziționăm cursorul pe linia sarcină rezumată, vom vedea că celula poate fi editată. Adică, când am configurat o formulă pentru câmpul Actualizat, am uitat să definim o formulă pentru calcularea valorii sarcinilor rezumate.

Să mergem la caseta de dialog cu setările câmpului și să selectăm operația de însumare a datelor pentru câmpul Actualizat (similar cu Fig. 13.22). Deoarece acesta este un câmp de tip Flag, setul de operații (conform Tabelului 13.2) nu va fi același ca pentru un câmp de tip Duration. Printre acestea, operația Și ni se potrivește: dacă toate sarcinile obișnuite din total au valoarea Da, atunci valoarea totală va fi aceeași. Și dacă printre sarcinile comune există cel puțin un câmp cu valoarea Nu, atunci valoarea din câmpul sarcinii rezumate va fi și Nu. Este exact ceea ce avem nevoie: dacă costurile cu forța de muncă pentru cel puțin una dintre sarcinile obișnuite nu sunt actualizate și nu corespund calculelor din formulă, atunci costurile cu forța de muncă ale sarcinii rezumative nu sunt, de asemenea, corecte. Acum, indicatorul rezumat al sarcinii va fi verde numai atunci când indicatorii tuturor sarcinilor imbricate în el sunt, de asemenea, verzi. În fig. 13.26 arată rezultatele acestor setări (IS.mpp). Am copiat sarcina rezumat și sarcinile ei imbricate pentru a demonstra cum funcționează uniunea pentru un câmp de tip Flag.În primul caz, când printre sarcinile imbricate ale unei faze există una cu indicator roșu, indicatorul de fază este și el roșu. În al doilea caz, când toți indicatorii sarcinilor imbricate sunt verzi, indicatorul pentru fază este și el verde.

Orez. 13.26. Configurarea indicatorilor cu combinarea valorilor pentru sarcini rezumate

Ar putea fi util să citiți: