Interviu pe valori. Interviu pe valori. Compararea valorilor individuale și corporative

Factorul de coincidență a valorilor candidatului și firmei joacă un rol semnificativ în procesul de selecție a personalului din marile companii internaționale. În același timp, recrutorii nu realizează întotdeauna acest lucru pe fondul prezenței insuficiente a temei valorilor în cultura corporativă rusă. Aspectul este un alt factor important în angajarea angajaților. Aceasta este concluzia la care a ajuns în cadrul studiului un profesor de la Facultatea de Management, Școala Superioară de Științe Economice a Universității Naționale de Cercetare. Veronica Kabalina si absolvent program de master Facultatea de Management, Universitatea Națională de Cercetare, Școala Superioară de Științe Economice Anna Pakhomova.

Factorul de coincidență (congruență) a valorilor candidatului și companiei este luat în considerare de firme în selecția personalului, dar a fost puțin studiat în literatura științifică. Companii străine includeți un astfel de indicator precum „gradul de coincidență a valorilor candidatului cu valorile companiei”, printre criteriile de selectare a candidaților pentru posturile vacante la promovarea unui interviu cu un recrutor. „În Rusia, aceasta este încă o practică rară, caracteristică, în primul rând, pentru companiile internaționale”, - a remarcat profesorul, șeful Departamentului de Management prin resurse umane Facultatea de Management, Universitatea Națională de Cercetare, Școala Superioară de Științe Economice Veronica Kabalinași absolvent al programului de master „Managementul Resurselor Umane” al Școlii Superioare de Economie a Universității Naționale de Cercetare Anna Pakhomovaîn articolul „Influența congruenței valorilor candidatului și organizației asupra selecției personalului”, publicat în revista „Psihologie organizațională”.

Studiul a arătat că factorul de coincidență a valorilor potențialului angajat și companiei joacă un rol principal în luarea deciziilor recrutorilor. Oamenii de știință au aflat acest lucru analizând datele interviurilor efectuate de managerii de resurse umane din filiala rusă a unui mare companie internationalaîn 2014. În centrul atenției a fost munca a zece recrutori care au evaluat candidații în ceea ce privește relevanța acestora pentru posturile de specialitate disponibile. Eșantionul de interviuri cu candidații a fost format în mod aleatoriu, datele pentru fiecare al doilea interviu au fost introduse în baza de date, în eșantion au fost incluse în total 127 de interviuri. Vârsta medie a candidaților este de 21,6 ani, dintre care 71 sunt femei și 56 sunt bărbați. Atunci când au lucrat cu datele, autorii au folosit metodele de corelare și analiză discriminantă.

Pe lângă constatările lor legate de valoare, cercetătorii au descoperit că selecția recrutorilor a fost, de asemenea, puternic influențată de aspectși stilul vestimentar al candidaților. Acest factor este mai important decât, de exemplu, experiența sau abilitățile și abilitățile.

Abordarea valorilor prin competențe

În compania studiată există valori împărtășite de personal, care sunt formalizate ca valori ale companiei. Valorile adoptate de firmă, la rândul lor, sunt „traduse” în competențe, notează autorii. Competențele într-o companie înseamnă un comportament care este în concordanță cu cultura corporativă acceptată.

În cursul analizei teoretice, cercetătorii au ajuns la concluzia că valorile și competențele sunt de fapt indisolubil legate, deoarece ambele devin „vizibile”, ceea ce înseamnă că pot fi măsurate doar prin evaluarea manifestărilor comportamentale ale unei persoane. Măsurând (evaluând) competențe, măsurăm (identificăm) și valorile sunt posibile”, au remarcat Kabalina și Pakhomova.

Autorii atrag atenția asupra de ce ideea portretului valoric al candidatului este importantă pentru o organizație. „Există un punct de vedere în literatura științifică conform căruia, din moment ce socializarea organizațională nu poate schimba un sistem deja format de valori umane, este necesar la etapa de angajare să jefuiască angajații cu valori care corespund valorilor organizației. ."

Factorul conducător

Cazul de cercetare oferă informații despre modul în care recrutorii desfășoară interviuri de competență. „În timpul interviului, candidatul își descrie acțiunile în rezolvarea unor sarcini specifice pentru locatii anterioare munca, iar intervievatorul identifică elemente de conformitate sau inconsecvență a comportamentului candidatului cu valorile corporative”, au spus cercetătorii. Cu toate acestea, în ciuda luării în considerare a valorilor la recrutare, compania nu avea inițial informații despre impactul factorului de coincidență a valorilor candidatului și companiei asupra deciziei recrutorului.

Ipoteza principală înaintată de Kabalina și Pakhomova este că candidații cu valori care coincid cu valorile companiei au mai mult succes la interviuri decât acei candidați ale căror valori nu coincid cu valorile potențialului angajator. . În timpul analizei, această ipoteză a fost confirmată.

Cercetătorii au mai constatat că este factorul de congruență a valorilor candidatului și companiei care joacă un rol principal în luarea unei decizii pozitive a recrutorilor cu privire la etapele următoare de selecție. Din acest motiv, procesul de găsire a unui candidat potrivit poate fi amânat, notează Kabalina și Pakhomova. „Recruitorii nu caută doar un angajat care să aibă studii în acest domeniu și experiență de muncă, ei caută și selectează prin identificarea valorilor prin competența celor care pot avea succes în companie pe termen lung.” explică autorii. În urma studiului, compania a implementat un program de comunicare pentru managerii de linie, care a ținut cont de rezultatele obținute.

Recrutorii apreciază stilul de afaceri și atractivitatea

Un beneficiu suplimentar al studiului este că cercetătorii au identificat o serie de factori care influențează deciziile recrutorilor și gradul de importanță al fiecăruia dintre ei. A fost necesar să se facă acest lucru pentru a înțelege locul aspectului valoric în procesul de selecție. Lista completă a factorilor arată astfel: educație, experiență de muncă, aspect, cunoștințe, aptitudini, aptitudini, cunoștințe de limba engleză, competente, coincidenta de valori, disponibilitatea recomandarilor, sex, varsta, motivatie de a lucra in companie, personalitatea recrutorului.

Rezultatele sunt destul de interesante. Factorii mai puțin semnificativi s-au dovedit a fi cunoștințele, abilitățile, aptitudinile, disponibilitatea recomandărilor, personalitatea recrutorului. Și acest lucru este destul de de înțeles: vorbim de posturile vacante de specialiști pentru care compania este pregătită să angajeze oameni cu experiență mică sau minimă. De asemenea, recrutorul nu are niciun interes să angajeze cunoscuții altcuiva - KPI-urile lui (Key Performance Indicators) se bazează pe cât de eficient va performa eficient candidatul selectat de el în viitor. În ceea ce privește personalitatea recrutorului, compania a elaborat instrucțiuni clare pentru realizarea interviurilor, care pot reduce influența factorului uman.

Dar, în același timp, factorul aspectului (respectarea standardului corporativ în ceea ce privește îmbrăcămintea și aspectul atractiv) a fost în lista celor de conducere - următorul factor de educație. Autorii se referă la cercetări străine anterioare care confirmă că aspectul fizic influențează într-adevăr decizia intervievatorului de a angaja un candidat. Cu toate acestea, în opinia lor, acest aspect necesită cercetări suplimentare. Întrebarea este dacă candidații care sunt îngrijiți, atractivi și care aderă la stilul vestimentar corporativ au de fapt mai mult succes la locul de muncă în viitor sau acest factor nu este atât de semnificativ în practica reală. Rezultatele obţinute, potrivit cercetătorilor, pot fi utilizate în procesul de formare a recrutorilor/

Când CEO-ul Zappos, Tony Shay, tocmai a absolvit facultatea, el a vândut prima sa companie către Microsoft pentru 265 de milioane de dolari. Pentru el, afacerea nu a fost determinată de o necesitate financiară. Cel mai mult, lui Neck nu i-a plăcut cultura care s-a dezvoltat în companie.

"Nu am vrut să mă întorc la birou. Nu am mai simțit nevoia sau dorința de a o face", a spus Tony într-un interviu pentru New York Times. „Un an mai târziu, am venit la Zappos și mi-am jurat că nu îmi voi repeta greșelile”.

De atunci, Shay s-a concentrat pe cultură și se străduiește să angajeze oameni care împărtășesc cele 10 valori de bază ale companiei. Aceste valori au fost dezvoltate în primii ani ai întreprinderii și includ elemente precum „creștere și dezvoltare constantă” și „distracție și puțină ciudățenie”. Pentru a asigura recrutarea corectă, Zappos HR a dezvoltat întrebări specifice pentru a identifica candidații cu mentalitatea potrivită.

„Am vrut să alcătuim o listă cu [zece] valori de bază și să le folosim ca bază pentru angajare și concediere, indiferent de productivitatea personală”, spune Tony.

Acesta este doar un exemplu de companie care angajează în funcție de valorile sale și selectează candidații pe baza trăsăturilor de personalitate care se potrivesc cu acele valori.

Iată cinci întrebări care vă vor ajuta să faceți acest lucru:

1. „Spuneți-ne ce ați învățat în ultimele șase luni.”

La începutul carierei sale la Google, Eric Schmidt și-a dat seama că abilitățile tehnice și notele nu erau cel mai important predictor al succesului candidaților. Este mult mai important ca candidatul să aibă două calități personale specifice - persistența și curiozitatea.

„Combinația de perseverență și curiozitate permite unei persoane să reușească în economia cunoașterii”, spune Eric.

Aceste calități sunt pe deplin în concordanță cu valorile de bază ale Google - așa-numitele „zece principii”, care includ elemente precum „mai multe informații decât pare” și „poți întotdeauna să faci mai bine”. Odată ce găsiți un candidat cu setul potrivit de calități personale, cel mai probabil veți obține un angajat valoros.

Recunoașterea unui candidat ca persoană curios nu este ușor, dar este cu siguranță posibil - cu condiția să exersați să puneți întrebările potrivite. În primul rând, merită să întrebați ce a învățat candidatul recent sau să-i sugerați în prealabil să finalizeze sarcina cu elemente de cercetare, iar apoi să discutați rezultatele în interviu. Desigur, puteți inversa oricând interviul, astfel încât candidatul să vă pună întrebări și apoi să evalueze acele întrebări.

2. „Să presupunem că deveniți membru al echipei XYZ și lucrați timp de un an. Cum determinați dacă aveți succes?”

ThirdLove este un furnizor online de lenjerie intimă. A fost fondată de fostul marketer Google Heidi Zak. Liderii companiei au recunoscut rapid că candidații care se potriveau cu valorile culturale cheie le-au oferit mai multă valoare decât specialiștii cu abilități unice și experiență vastă.

Pentru a nu reduce procesul de selecție la întrebări primitive precum „Cât de responsabil abordezi munca ta?” Heidi a dezvoltat un test special care i-a permis să identifice candidații cu calitățile potrivite- precum atitudine pozitivași capacitatea de a se adapta la schimbare.

La fel ca Google, ThirdLove apreciază și curiozitatea. Pentru a găsi candidați curioși, Heidi pune tuturor o întrebare simplă: "Imaginați-vă că v-am angajat și că ați lucrat cu noi un an întreg. Cum veți determina dacă ați obținut succes în acest timp?"

Desigur, nu există răspunsuri corecte sau greșite la această întrebare, iar Heidi caută oameni concentrați pe creștere și pe învățare, mai degrabă decât pe realizări personale. Ea știe că acești candidați sunt lideri excelenți pentru că împărtășesc obiectivele managementului companiei.

3. „Ce ți-a influențat dezvoltarea personală în afară de muncă și școală?”

Probabil ați observat deja că întrebările menite să identifice alinierea unui candidat cu valorile de bază ale companiei depășesc adesea forța de muncă. De exemplu, la Ikea, unde valorile, relevanța culturală și comunicarea sunt, de asemenea, apreciate mai presus de experiență și acreditări, șefa de recrutare Marilyn Schroeder pune întrebări specifice pentru a evalua adevărata personalitate a unui candidat.

Valorile de bază ale acestei companii suedeze includ umilința, voința și efort constant la actualizări.

Pentru a afla cum trăiește candidatul, Marilyn îi cere să vorbească despre ceea ce nu este în CV: „Ce v-a influențat dezvoltare personalaîn afară de muncă și studiu? „Această întrebare îl face pe candidat să reflecteze asupra experienței dobândite în afara biroului.

„Fiecare persoană are propriul său sistem de valori”, spune Schroeder. „Cu cât se potrivește mai mult cu sistemul de valori Ikea, cu atât o persoană va fi mai mulțumită de noi.”

Pentru a angaja oamenii potriviți, Marilyn construiește interviul ca un dialog, nu un interogatoriu. În cele din urmă, candidatul trebuie să înțeleagă și dacă postul și compania în ansamblu sunt potrivite pentru el și dacă trecerea la o nouă organizație este un pas profitabil în carieră pentru el.

„Interviul nu este un joc de întrebări și răspunsuri”, spune Marilyn. - „Sperăm ca fiecare întâlnire să fie reciproc avantajoasă, iar fiecare parte să primească toate informațiile necesare pentru a lua o decizie”.

4. „Are sens?”

Potrivit unui sondaj LinkedIn efectuat de directori americani, cea mai căutată calitate pentru un candidat este abilitățile de comunicare. Din fericire, această calitate este foarte ușor de evaluat, dar numai dacă candidatul are șansa să o demonstreze.

Josh Millett, fondator și CEO al Criteria Corp, spune că cea mai importantă întrebare din interviu este: „Totul are sens?” Această întrebare îl obligă să întrerupă povestea și să afle cât de bine percepe și procesează candidatul informațiile.

Dacă candidatul răspunde scurt - de exemplu, „Da, desigur!” - Josh notează acest lucru ca pe un dezavantaj.

„Îmi doresc foarte mult să măsoare abilitățile de ascultare activă”, spune el. "Va putea cealaltă persoană să reformuleze ceea ce am spus? Îmi înțelege nevoile?"

Cu toate acestea, această întrebare ar trebui pusă cu prudență, amintindu-ne să acorde candidaților libertatea de exprimare.

„În mediul actual, cei care caută un loc de muncă trebuie să fie capabili să-și vândă abilitățile unui potențial angajator”, spune Josh. "Oferă-le această oportunitate. Lasă-i să-și arate abilitățile, altfel nu vei găsi niciodată angajații potriviți."

5. „Povestiți-ne despre cea mai mare realizare sau proiect de care sunteți cel mai mândru.”

Chiar dacă personalitatea candidatului și alinierea la valorile companiei sunt foarte importante pentru tine, nu ar trebui să te sfiești în mod deliberat de a discuta despre realizările lor. Potrivit recrutorului Tesla Max Brown, modul în care un candidat vorbește despre realizările lor oferă o idee bună despre felul de persoană.

Max a realizat peste 1000 de interviuri pentru posturi tehnice și și-a dat seama de întrebarea care provoacă invariabil dificultăți candidaților: „Povestiți-ne despre cea mai importantă realizare sau proiect de care sunteți cel mai mândru”.

La prima vedere, întrebarea este neremarcabilă și chiar simplă, dar de fapt îți permite să identifici oameni care au calități care sunt foarte apreciate la Tesla, inclusiv perspicacitatea în afaceri, scrupulozitatea și responsabilitatea.

Oamenii de afaceri își descriu eforturile de a-și atinge obiectivele în detaliu, iar oamenii meticuloși oferă de obicei interlocutorului o grămadă de detalii tehnice. Dar cel mai important lucru, după Max, este capacitatea de a-și asuma responsabilitatea, adică dorința de a juca rol importantîn atingerea rezultatului.

„Nu pot exista multe valori de bază” - de aici înDeceuninck RUS» Au început să lucreze la descrierea culturii lor corporative. Olga Tsvetova povestește cum a decurs procesul, ce a făcut departamentul de personal, cum a participat directorul general, cum au reacționat angajații și, de asemenea, despre custozii valorilor companiei și ai monedei interne a companiei.

Despre autor: În 1999. terminat Universitate de stat Management in specialitate " Economia mondială", În 2006. - Program prezidențial pe baza Școlii Superioare de Științe Economice, specialitatea „Managementul organizațiilor” / În societatea „Deceuninck RUS” SRL din 2003, responsabilități - din organizarea biroului și admin. departament înainte de implementarea și îmbunătățirea proceselor de management al personalului de birou. Compania sprijină creația și abordări non-standard să lucreze, în ultimii 2 ani, au fost introduse multe proiecte noi și idei interesante care vizează creșterea interesului și loialității angajaților, îmbunătățirea comunicării interne și creșterea eficienței muncii.

Subiect de implementare valorile corporative acum se discută în aproape fiecare companie. Nu vreau să scriu un alt calcul teoretic - aș vrea doar să încerc să rezumam experienta practica, greșelile și constatările noastre în această chestiune.

Așadar, de 7 ani ne dezvoltăm în mod activ compania datorită activității angajaților asemănători și investițiilor de la sediul european, care au crezut în piata ruseasca... Creșterea pieței a fost de 15-20% pe an, iar cifra de afaceri a crescut și mai rapid și pur și simplu nu a fost timp să ne gândim la ceva mai global - creșterea noastră rapidă nu ne-a oferit ocazia să realizăm necesitatea unei componente strategice și să introducem unele filozofie în afacerea noastră. Dar criza a pus totul la locul lui: am început să ne gândim la noi punctele forteși ne concentrăm asupra lor, am început să ne gândim în categorii financiare de succes în afaceri, am vrut să ne identificăm unicitatea și cultura corporativă creată de eforturile noastre. Ne-am gândit la ceea ce este deosebit de valoros la angajații noștri și am decis că nu pot exista multe valori de bază și, prin urmare, ne-am stabilit pe trei principale: Deschidere, Rentabilitate maximă și Întreprindere. Acum trebuia să organizăm procesul în așa fel încât fiecare angajat al biroului și al producției să recunoască și să-și amintească aceste nume. Și mi-am dat seama că acest lucru este important!

Am încercat să rezumăm acțiunile care au fost întreprinse. Timpul a trecut și se poate judeca ceea ce nu a fost făcut foarte eficient și, probabil, a fost necesară o abordare diferită a implementării - în acest articol împărtășim această experiență cu toți cei care au încă o problemă dificilă, dar proiect interesant implementarea valorilor corporative în companie.

Departamentul de personal a făcut o prezentare în în format electronic pentru a descifra și explica fiecare dintre cele trei valori, cu exemple de comportament din cotidianul nostru viata de munca... Prezentarea a fost făcută informal, colorat, dar nu toate exemplele au fost „luate” în serios de către angajați - acest lucru sugerează că toți angajații (de exemplu, prin focus grupuri) ar trebui să participe independent într-un fel sau altul la procesul de generare a exemplelor de zi cu zi - acest lucru asa vor accepta cu mare optimism.

Prezentarea CEO-ului angajaților din birou și din fabrică. Desigur, ar trebui să existe o astfel de prezentare! Și este imperativ ca directorul general să prezinte valorile în primul rând. În mod ideal, aceasta ar trebui să fie precedată de munca de identificare a valorilor comune ale companiei în grupuri de lucru între colegi, astfel încât subiectul să nu fie complet nou pentru angajați, altfel este perceput ca o ideologie impusă de sus.

Prezentarea pe valori a fost inclusă în programul de adaptare pentru noii angajați ai companiei. Aceasta este responsabilitatea ofițerului de resurse umane. Încă din primele zile, un nou membru al echipei își face o idee despre ceea ce este prețuit în companie, considerăm această experiență una pozitivă.

La adunarea generală semestrială a tuturor angajaților, CEO-ul revine la problema valorilor în discursul său informal și numește „gardieni ai valorilor” - angajați care, din punctul său de vedere, demonstrează cel mai clar aceste valori atunci când își îndeplinesc. functii profesionale in cadrul companiei. Aici trebuie avut în vedere faptul că unii angajați pot percepe această inițiativă cu prudență. Directorul General nu poate „vedea” și evalua întotdeauna absolut toți angajații Companiei; parerea se formeaza, in principal, despre cei cu care contacteaza cel mai mult. Unii angajați au avut senzația că directorul nu vede munca și meritul angajaților de rând.

Aproape imediat după întâlnire, conform sugestiei unuia dintre angajați, am efectuat un sondaj asupra Custodelor de valori din companie - i.e. acum s-a luat în calcul doar opinia angajaților. Angajații care au fost votați de 2 sau mai multe persoane au fost numiți public și premiați. aceasta experiență bună, pur și simplu este necesar să facem mai multă publicitate acestei inițiative, folosind toate modalități posibile comunicare internă astfel încât imaginea sondajului să fie completă.

În vacanța de vară, am anunțat o idee nouă - introducerea monedei interne a Companiei - monede nominale bătute, care pot fi câștigate și apoi schimbate cu anumite bonusuri (de exemplu, 1 zi liberă, sau plata unei părți dintr-un permis de sport, sau capacitatea de a lucra de acasă timp de câteva zile, de a plăti masa de vacanță a unui angajat de ziua lui etc.) printr-o demonstrație vie a uneia dintre valorile noastre sau o serie de alte merite (a fost stabilită o listă clară). Competiția a stârnit interes general și a fost discutată activ. Cel mai important lucru aici este dezvoltarea unui criteriu comun de recompensare a angajaților, astfel încât să nu existe impresia de inegalitate între departamente.

Departamentul de marketing s-a oferit să ne vizualizeze valorile. Designerul a dezvoltat diverse opțiuni dintre care șefii de departamente trebuie să aleagă imaginea grafică (icoana) care reflectă cel mai bine conținutul acestei valori. Este planificată utilizarea acestor imagini pentru orice referire la valoarea corespunzătoare - în comunicate de presă, în e-mailuri, pe site-ul web etc. O imagine grafică este de obicei reținută mai bine și mai rapid decât una verbală. Cel mai dificil lucru aici este să decideți asupra unei singure opțiuni. imagine grafică, care s-ar potrivi fiecăruia dintre cei care aleg. Fiecare are asociații diferite.

Departamentul de marketing propus și implementat idee non-standard comunicarea valorilor angajaților prin declarațiile copiilor. A fost montat un film cu interviuri ale copiilor angajaților, cărora li sa cerut să explice cu propriile cuvinte cum înțeleg Deschiderea, Impactul Maxim și Întreprinderea. Filmul a fost prezentat angajaților în cadrul adunării generale anuale. Angajații au preluat această idee cu entuziasm și au fost bucuroși să descifreze declarațiile copiilor, ghicind despre ce valoare vorbesc.

Evaluarea angajaților după valori. Am introdus un formular de evaluare a angajaților care evaluează gradul în care angajații demonstrează valori la o scară dată. Se ia in considerare atat parerea angajatului cat si a managerului. Evaluarea nu are un impact direct asupra remunerației materiale a angajaților, ci stă la baza unei conversații între un manager și un angajat la sfârșitul anului. Dacă managerul ia în serios această procedură, atunci angajații au ocazia să se gândească din nou la comportamentul lor în cadrul valorilor Companiei.

A fost elaborat și introdus un chestionar pentru desfășurarea interviurilor pe valori (pentru candidații care aplică pentru posturi vacante în companie). O selecție de întrebări ajută la o mai bună înțelegere a unei persoane și a valorilor sale, pe lângă o evaluare pur profesională. Întrebările trebuie adaptate la valorile specifice ale companiei.

Desigur, completarea acestui tabel nu înseamnă sfârșitul procesului de introducere a valorilor - acesta este un lanț lung de comunicare, introspecție, conștientizare, dezvoltare a echipei și a organizației în ansamblu. Ne vom gândi la idei și inițiative noi în acest domeniu și le vom împărtăși cu siguranță colegilor noștri, alegând cele mai eficiente inovații ale noastre în acest domeniu.

Le suntem recunoscători editorilor revistei „Planet TBM” pentru furnizarea acestui material.

Personal- o resursă de neînlocuit a Societății, activul său necorporal și capitalul intelectual în același timp. Nivelul de dezvoltare a personalului determină avantaje competitive orice organizație, prin urmare, selecția angajaților care îndeplinesc valorile Companiei este una dintre cele mai importante sarcini strategice.

În anul 2015, serviciul de management al personalului al companiei TBM a elaborat și implementat Standardul de evaluare a competențelor pe baza valorilor corporative la angajarea angajaților.

Ea a spus despre ce este, cum un astfel de sistem de evaluare a personalului va ajuta compania TBM în dezvoltarea sa ulterioară

- Yulia, ce este selecția competențelor? Cum diferă de interviul standard atunci când angajați angajați?

În primul rând, să definim ce este competența. Competența este o combinație de calități de afaceri și personale care îi permite unui angajat să acționeze în cadrul profesiei, al funcției sale.

De exemplu, o competență importantă pentru un culegător este „calitatea muncii”, pentru personalul comercial este „orientarea spre rezultate”, pentru un manager este „leadership”. Acestea sunt exemple de competențe profesionale.

Coloana vertebrală a recrutării de puternici și companii de succes sunt competențe corporative. Competențe corporative - standarde de comportament ale angajaților care decurg din valorile Companiei și stabilesc cerințe pentru toți angajații, indiferent de poziția lor - de la personalul de serviciu până la director general... De exemplu, competența corporativă „accent pe client” este o descriere a standardelor de comportament pe baza valorii adoptate de Compania TBM: „Lucrăm pentru client”. Orientarea către client, externă sau internă, este importantă pentru fiecare angajat al Companiei - atunci toată munca va fi efectuată eficient și la timp, cu o înțelegere a modului în care acest lucru va afecta rezultatul general al Companiei.

Prin urmare, selecția după competență este o metodă de evaluare care este utilizată de companiile lider din lume în selecția personalului. Un astfel de interviu se mai numește și comportamental: sensul acestei metode este că experiența anterioară a unei persoane poate ajuta la prezicerea comportamentului său în viitor.

Interviurile de competență cresc eficiența recrutării, spre deosebire de interviurile standard.

Interviul comportamental este aplicabil candidaților din orice domeniu de activitate. În timpul interviului, recrutorul colectează exemple comportamentale complete din experiența candidatului.

Aceste componente sunt ușor de reținut după acronimele lor. STEA — S situație, T cere, A cțiune, R rezultat.

... Situatie situația în care s-a confruntat candidatul;
... Sarcină care stătea în fața lui (sarcina);
... Acțiuni luat de candidat (acțiune);
... Rezultat, rezultatul situației (rezultatul).

- De ce a început TBM să lucreze la un astfel de sistem?

După cum a spus Akiro Morita, fondatorul și proprietarul companiei SONY:„Nici o teorie, program sau politică nu poate face afacerea dvs. de succes. Indiferent cât de inteligent sau de aventuros ai fi, soarta afacerii tale este în mâinile oamenilor pe care îi angajezi.”

Aș adăuga că o parte integrantă a unei companii puternice este o cultură corporativă puternică și o echipă de oameni cu gânduri similare, iar acest lucru este posibil doar atunci când fiecare angajat împărtășește valorile companiei sale: interesele organizației și ale angajatului. coincide. Companie puternică depășește cu ușurință orice criză și își menține succesul și conducerea pe termen lung.

Prin urmare, conducerea Companiei TBM a luat decizia de a muta accentul de la selecția personalului pe baza calităților profesionale la selecția personalului pe baza competențelor corporative, adică în funcție de valori.

- Recrutarea prin competență este legată de recrutarea absolută a tuturor angajaților sau numai a personalului de conducere?

Recrutarea personalului pe baza competențelor corporative se realizează pentru toate posturile. Dar în selecția liderilor, acest lucru este dat Atentie speciala, deoarece liderii sunt cei care formează și dezvoltă cultura corporativă pe teren.

Sunt competențe sociale și sunt profesionale. Dacă intervievatorul vede că candidatul posedă pe deplin un singur set de competențe, ce să facă în astfel de cazuri?

Conform standardului actual de selecție a personalului pe competențe în Compania TBM, candidații sunt evaluați inițial pentru conformitatea valorilor lor cu valorile Companiei. Angajatul nostru trebuie să fie orientat către client, să poată lucra în echipă, să se bucure de respectul și încrederea membrilor echipei, să se dezvolte constant, să-și facă treaba eficient și să își îmbunătățească eficiența muncii. Dacă candidatul îndeplinește aceste competențe, atunci la a doua etapă îl evaluăm calitate profesională legate de cerinţele pentru postul său.

Este posibil să selectați cu exactitate în conformitate cu acest sistem exact acele persoane care sunt potrivite firma specifica? Adesea, la interviuri, oamenii care caută un loc de muncă încearcă să pară cât mai bine pentru a face o impresie bună.

Într-adevăr, acum există multe resurse pe internet care spun cum ar trebui să se comporte un candidat într-un interviu, cum să răspundă la întrebările frecvente. Interviurile de competență sunt cele mai eficiente datorită unei anumite tehnologii de a pune întrebări - modelul STAR. Ne întoarcem la experiența trecută a candidatului și aflăm în detaliu cum a acționat într-unul sau altul situatie de lucru... Răspunsurile la aceste întrebări arată că are una sau alta competență. De exemplu, puteți sugera unui candidat pentru postul vacant de manager de vânzări să-și amintească cele mai dificile negocieri cu Clientul și să-i cereți să descrie acțiunile sale în această situație, cu ce dificultăți s-a confruntat, cum a luat decizii, ce argumente i-a dat. Clientul, care au fost acordurile finale. Astfel de întrebări necesită răspunsuri detaliate din partea candidatului, ceea ce reduce probabilitatea unei erori în evaluarea competențelor.

Desigur, un intervievator cu experiență observă în continuare expresiile faciale, gesturile, precum și vorbirea persoanei, pentru a exclude denaturarea faptelor din partea candidatului.

Dar, în orice caz, probabilitatea unei erori în selecția personalului este posibilă, prin urmare următorul filtru care determină angajații nepotriviți este probațiune... La sfârșitul perioadei de probă, se efectuează un sondaj anonim între colegi pentru a stabili dacă noul venit respectă competențele corporative. Și am avut cazuri când sondajul a identificat nou-veniți care nu împărtășeau valorile Companiei, normele de comportament acceptate în echipă.

Dar deja, după ce am lucrat timp de un an la sistemul de recrutare a angajaților în funcție de competențele corporative, putem spune că printr-o astfel de abordare a recrutării, cifra de afaceri scade, perioada de adaptare este mai ușoară, angajații sunt pregătiți să se dezvolte împreună cu Compania și să se schimbe. e în bine.

- În ce măsură sunt pregătiți angajații companiei TBM pentru recrutarea de specialiști în competențe?

Implementarea selecției prin competență este un proces care necesită timp. Proiectul a fost lansat în septembrie 2014. Pentru aceasta a fost organizat grup de lucru, care a inclus: eu, Marina Kapralova, șef adjunct al serviciului de personal, Elena Rozhkova, șef al serviciului de personal al TBM-Logistic, Irina Kryukova, șef al serviciului de personal al regiunii TBM-Volga și Vyacheslav Absalyamov, director al TBM -filiala Ufa, - în această ramură a fost testat un proiect pilot de selecție a personalului pe baza valorilor corporative. În prima etapă au fost dezvoltate competențe corporative, au fost identificate în matricea de calificare abilitățile necesare exersării în practică. Apoi a fost realizat un training global de manageri - 168 de persoane în 3 luni. După formare, liderii în tripleți (șef - manager HR - candidat) au fost angajați în exersarea abilităților în interviuri reale. Această perioadă a durat mai mult de șase luni. Etapa finală a avut loc o evaluare a aptitudinilor conform listei de verificare elaborate de către serviciul de management al personalului Companie de management... Am urmărit modul în care managerul conduce interviul, am înscris puncte în matricea de calificare și am oferit feedback cu privire la ceea ce s-a făcut în timpul interviului și ce abilități mai trebuie să fie lucrate.

Astăzi, nivelul mediu de calificare al managerilor care folosesc această metodă este de 67%. Acesta este un patru solid.

Cea mai utilizată selecție de competențe este TBM-Privolzhie, TBM-Ural și TBM-Sever. Acesta este, printre altele, meritul șefilor serviciului de personal din diviziile Irina Kryukova, Yulia Karlina și Olga Erokhina. Ei au reușit să organizeze în mod clar munca de stăpânire a abilităților de selecție a personalului prin valori în practică.

Dintre lideri, i-aș evidenția pe cei cinci cei mai calificați: Vitaly Viter, Evgeny Kortunkov, Anatoly Chipizubov, Yulia Polyaeva și Vyacheslav Absalyamov.

Și dacă se schimbă directorul filialei? Cum noul liderînvață despre posibilitățile de recrutare a angajaților pe baza valorilor corporative?

Instruirea in selectia pe valori, urmata de o evaluare a competentelor formate, este obligatorie in planul de lucru pentru perioada de proba a noului manager, deci nu ar trebui sa existe probleme din cauza schimbarilor de personal.

- Cu ce sarcini se confruntă în prezent serviciul de management al personalului? Ce proiecte noi ne așteaptă?

Astăzi, în afaceri, câștigătorul este cel cu cea mai bună echipă și cu o cultură corporativă mai puternică. Prin urmare, avem multe provocări în față. Oamenii „potriviți” din locurile „potrivite” cu atitudinea „potrivită” și cultura „potrivită” sunt ceea ce trebuie să lucrăm în viitorul apropiat. Acestea sunt proiecte de adaptare și rotație a angajaților, de dezvoltare a liderilor în cadrul Companiei, de îmbunătățire a culturii corporative în divizii.

Dacă vezi un solicitant de locuri de muncă care este capabil de un anumit loc de muncă, gândește într-un anumit fel, iar abilitățile și calitățile sale personale completează setul existent, piesa lipsă a puzzle-ului va fi capacitatea lui de a se încadra în cultura ta corporativă.

Potrivirea culturală este definită diferit pentru diferite companii. Mai mult, gradul de conformitate se poate schimba în timp. A angaja cei mai buni oameni, înainte de a posta un post vacant, este necesar să se efectueze o pregătire minuțioasă. Înainte de a crea un sistem care să permită evaluarea candidaților, este necesar să se analizeze tipurile de angajați existente. Care sunt punctele lor forte și punctele slabe? De ce calități beneficiază în special compania?

Odată ce aveți o imagine clară a angajatului care ar putea fi piesa lipsă din puzzle-ul dvs., începeți să vă pregătiți pentru interviu. Dezvoltați criterii clare care vi se potrivesc dvs. și echipei dvs. și asigurați-vă că toate deciziile se bazează pe informațiile din interviu și nu pe presupuneri sau presupuneri. Sistem bun evaluarea gradului de conformitate cu cultura corporativă ar trebui să țină cont de obiectivele și valorile companiei, precum și de calitati personale care ar putea fi util unui candidat de succes. Puteți oferi candidatului libertatea de a decide singur, fiind sincer cu privire la cultura și nevoile dvs. la începutul interviului.

După aceea, poți să-i pui întrebări și să evaluezi răspunsurile după o schemă prestabilită. Întrebările pot varia.

Vă rugăm să descrieți cultura companiei în care ați lucrat înainte.

Ce ți-a plăcut la ea? Ce nu ți-a plăcut? La ce a fost greu să te adaptezi?

Raspunsuri posibile:

1. Nu acordă prea multă importanță culturii. Nu îl pot descrie nici măcar în termeni simpli („bun” sau „rău”).

2. Vorbește despre preferințele lui, dar răspunsurile nu corespund așteptărilor tale.

3. Descrie clar cultura, preferințele sunt în conformitate cu așteptările tale.

4. Își descrie experiența în cel mai mic detaliu, preferințele corespund așteptărilor, modalitățile propuse de adaptare la schimbări vi se par acceptabile.

5. Pe lângă criteriile enumerate la paragraful 4, demonstrează dorința de a se adapta și se gândește la ce contribuție ar putea aduce.

Folosiți întrebări pentru a identifica valorile de bază ale candidatului și calitățile personale care i-ar permite să obțină succesul profesional. De exemplu, dacă jobul implică atenție la detalii, cereți candidatului să vorbească despre modul în care a trebuit să refacă ceva de la zero. Un candidat potrivit va avea cu siguranță o poveste de spus, în timp ce un candidat nepotrivit va ezita și nu va putea scoate un singur exemplu.

După interviu, evaluează cât de bine se potrivesc candidații cu cultura ta. Asigurați-vă că notați punctele forte și punctele slabe evidente ale fiecăruia. După semnarea contractului, verificați din nou după trei luni, șase luni și un an. Folosiți aceste informații pentru a schimba sistemul de evaluare și pentru a îmbunătăți procesul de angajare.

eremedia.com, traducere: Airapetova Olga

Ar putea fi util să citiți: