Tipuri de directori în școala modernă. Ce fac directorii de succes și ce nu directorii de succes. Ar trebui ca directorul să predea

Galina Mihailovna Ponomareva,

Șef al departamentului organizațional și metodologic al Institutului regional Khabarovsk pentru dezvoltarea educației din Komsomolsk-on-Amur, lucrător onorific al educației

Managementul școlii este un proces special din punct de vedere al managementului, nu degeaba este definit ca o știință și o artă. Principala trăsătură distinctivă a procesului de management în educație este că adesea directorii școlii din trecutul recent erau profesori din colectivul pe care îl conduc. Cu toate acestea, într-un mediu relativ similar (toate în trecut foști profesori fără abilități manageriale și educație specială a unui manager) unii directori obțin succes profesional pentru ei înșiși, colectivele pedagogice și studențești, orașul și regiunea, în timp ce succesele altora sunt nesemnificative și se află la un nivel acceptabil de funcționare pentru școală. De ce succesul unor directori este incomparabil mai mare decât al altora? Care sunt manifestările succesului care îi diferențiază de colegii lor? Care este motivul succesului celor mai buni dintre cei mai buni? Ce strategie de comportament aleg managerii? organizație educaționalăducându-i la succes? Ce evită directorii în gestionarea școlii și ce îi face să nu reușească?

Aceste întrebări pot părea controversate, deoarece activitatea managerială în sine este ambiguă printre oameni diferiți... Doar practica pe termen lung de interacțiune cu directorii de școli în sistemul de formare avansată și certificare a personalului pedagogic și managerial îmi dă dreptul să-mi exprim propria opinie cu privire la astfel de probleme: ce fac și ce nu fac directorii de școală de succes?

Vă sugerez să vă bazați doar pe trei indicatori:

creșterea profesională și profesională personală a directorului școlii;
managementul personalului școlii;
controlul fabricatiei.

Devenind director de școală

Creșterea profesională a unui director școlar de succes începe cu mult în trecut, când un tânăr profesor vine pentru prima dată în clasă ca profesor, nu ca student, realizând noul statut al unui adult responsabil pentru el însuși și pentru ceilalți; rol nou șeful echipei copiilor și procesul de învățare.

În lungii ani de ucenicie și de viață studențească, tinerii dezvoltă un comportament performant care corespunde poziției de rol „copil” (în clasificarea relațiilor interpersonale de către E. Bern). Noua situație îl obligă pe tânărul profesor să schimbe strategia comportamentului în poziția de „adult”, axat pe calculul solid, controlul asupra propriilor acțiuni, control asupra acțiunilor altora, evaluări adecvate, înțelegerea relativității dogmelor, orientarea spre acțiuni. O schimbare rapidă a pozițiilor duce la faptul că schimbările cardinale au loc în personalitatea unei persoane spre dezvoltarea unui „concept I” pozitiv, calități de conducere, comportament încrezător într-un mediu familiar și o căutare de soluții la problemele care au apărut, ținând cont de propria lor opinie.

Un tânăr profesor se străduiește să crească profesional și face pași activi în acest sens: caută independent surse de noi cunoștințe, comunică cu mentorii și adoptă experiența acestora cu o anumită măsură a atitudinii și percepției critice. Copierea experienței pozitive are loc selectiv, în funcție de obiectivele tânărului profesor, de propriile sale opinii cu privire la procesul de predare și creștere, calități personale, întrucât un astfel de profesor își dă seama că nici cel mai bun coleg senior nu poate fi ceea ce el însuși ar trebui să devină în viitor. Experiența altcuiva nu este un drum larg deschis, fără denivelări și gropi, care a fost pavat de un mentor experimentat, ci calea către o anumită cotitură, dincolo de care nu se știe, și tot ce se întâmplă după această cotitură va deveni o realitate nouă. Va ajuta doar obiceiul de a analiza independent situația și de a lua decizii pe baza experienței celorlalți tânăr specialist deveniți tu însuți. Și aceasta este o condiție importantă pentru o viitoare viață profesională de succes, creându-vă propria experiență, realizări unice.

Un tânăr profesor se străduiește să ocupe poziții de conducere în echipa de lucru, dobândește treptat o echipă de colegi care împărtășesc valorile sale, adepții acțiunilor și aliații în atingerea obiectivului liderului și al echipei.

Viitorul regizor de succes a preluat controlul asupra procesului de construire a propriei cariere - tânăr

știe ce vrea să realizeze în viitor și cât timp a alocat pentru asta. Cariera crește progresiv de la orizontală la verticală. Nu întotdeauna, dar în multe privințe, succesul profesional în orizontul „profesor” stă la baza succesului viitor al verticalei „regizorului”. Un profesor își construiește cariera împreună cu cei care vor decide ulterior cu privire la înălțimea creșterii carierei, ceea ce înseamnă că o astfel de persoană este instruită în tacticile și strategiile de comunicare productivă cu oameni cu diferite stări sociale.

Un tânăr profesor motivat să devină director de școală este ghidat de următoarele reguli:

a fi leneș și a privi ceasul este mulți dintre viitorii interpreți;
a ofensa în fața criticilor constructive este în natura unui „copil” capricios slab;
așteptând instrucțiuni din exterior - asta fac oamenii care evită eșecurile, dar le au în mod constant;
nepermițându-i pe alții să se îndoiască de succesele lor minore actuale - el va mânca elefantul puțin câte puțin în timp ce alții mor de foame, știind că nu-l vor înghiți întreg;
frica de a se împiedica - fatalitatea greșelilor existente duce la distrugerea motivației;
să se ridice deasupra celor mai puțin reușite - aroganța este înzestrată cu personalități slabe care nu înțeleg că există întotdeauna una mai puternică pentru fiecare puternic;
invidia cu cât are mai mult succes - trebuie respectați și învățați de la ei; trebuie să-i ajungi din urmă, apoi să mergi unul lângă altul, apoi să conduci.

Problema abilitării profesorului cu autoritatea pe care o acordă funcția de director la atingerea unei anumite vârste. Dovezile și observațiile empirice arată că cei mai productivi directori sunt cei care preiau conducerea școlii între 35 și 45 de ani. Aceasta este o perioadă sensibilă în dezvoltarea personalității.

să-și asume responsabilitatea pentru acțiunile altor adulți în procesul de producție. În acest moment, specialistul are deja realizări profesionale: experiență unică care îl deosebește clar de ceilalți; stabilitate în relațiile cu colegii și managerii; un portofoliu de realizări care dovedesc competența sa profesională. Pozițiile de conducere sunt de așa natură încât nimeni nu se îndoiește că această persoană are viitorul - acesta este un semn al creșterii corecte a unei cariere verticale și a sprijinului colegilor. Nimeni nu se îndoiește că acest profesor poate fi încredințat conducerea școlii, inclusiv însuși profesorul - înțelege că anii propriei sale dezvoltări profesionale au fost cheltuiți tocmai pentru a-i conduce pe alții și, de fapt, acesta a fost scopul său.

Tânărul regizor știe asta

nu trebuie să ne străduim să „fim buni pentru toată lumea” - el ar trebui să conducă oamenii,

și nu pe gât;

narcisismul este semnul unui regizor slab, a cărui vârstă este scurtă - prin urmare, se învârte

într-un fotoliu frumos nu este încă un indicator al profesionalismului;

motivarea celor slabi este o pierdere de timp și energie pe beneficii iluzorii;
este inutil să critici greșelile celor puternici - este mai bine să întorci greșelile altora

în experiența ta;

puteți doar să împingeți în jos una uluitoare; un lider încrezător va transforma în cele din urmă lucrurile în așa fel încât să-i facă pe plac;
nu uitați prietenii și colegii profesori - chiar și în timp de muncă puteți găsi oricând un moment pentru amintiri prietenoase și o ceașcă de cafea;
el nu este un muncitor, deoarece un profesionist unilateral este ca o gingivală și nu ar trebui să rămâi târziu la serviciu.

Observațiile cercului de regizori de succes arată că doar oportunitățile oferite de „top” și sprijinul „de jos” dau rezultate pozitive în creșterea carierei cap. Directorul va construi următoarea etapă de dezvoltare profesională și profesională într-un mod diferit, concentrându-se pe noul statut social al unui manager - pe putere.

Folosirea puterii

Utilizarea funcțiilor de putere în avantajul propriei persoane și al echipei aflate sub conducere este un semn distinctiv al directorilor de școală de succes. Exact așa: pentru tine și pentru ceilalți. Regizorul își apreciază puterea și se bucură de oportunitățile sale - și aceasta nu este o calitate negativă a liderului, dimpotrivă, gravitația din putere duce la distrugerea perspectivelor de dezvoltare - mai întâi directorul, apoi școala sa. Dar plăcerea puterii îndeplinește toate legile extrem de morale. Un regizor de succes trăiește după regula „Eu sunt bun, tu ești bun”. Astfel de poziția vieții ajută managerul să atragă la fel de bine oameni de succes, care să își extindă capacitățile. Motivația pentru realizare este caracteristică unui număr semnificativ de membri ai echipei, deoarece se bazează pe carisma liderului și surse de putere a acestuia precum puterea standardului, expertul, puterea de remunerare, puterea de reglementare și informațională. Puterea este indisolubil legată de conducere. Un lider de succes este întotdeauna un lider. El a fost lider informal înainte de numirea sa, iar acum își consolidează poziția de lider formal și reușește cu ușurință.

Puterea îi permite regizorului să atingă obiective mai mari decât cele din trecut și, din moment ce acestea sunt obiective umane, liderul găsește adepți și are echipă puternică interpreți creativi, activi, motivați pentru succes, cu ale căror mâini se obține rezultatul. Și, desigur, resursele sunt acum disponibile pentru a atinge obiectivul!

O persoană investită cu autoritate nu își permite:

pierderea ei - puterea nu poate fi întărită decât (prin construirea unei cariere și mai mari) sau lăsată să plece (pleacă la timp și cedează loc altora);
a folosi puterea în detrimentul oamenilor - puterea ar trebui să facă o persoană o persoană;
a te teme de puterea celorlalți - nu trebuie să te temi de nimeni;
să te ascunzi în spatele interpreților - poți sta în spatele lor doar într-un singur caz: când ultimul trebuie să părăsească nava care se scufundă;
gestionează oamenii din poziția „Eu sunt șeful, ești un prost” - altfel va veni ziua când vei deveni propriul tău șef

și un prost pentru sine;

venind la muncă târziu - un șef presumit nu are putere asupra subordonaților săi, ci se teme de ei, pe care îi acoperă cu aroganță;
a arăta rău - aspectul eficient al unui lider de succes nu este un capriciu al unei imagini, ci o necesitate severă.

Fiecare regizor de succes înțelege că propriul său succes este alcătuit din succesele subordonaților săi. Prin urmare, una dintre primele sarcini ale unui lider este de a motiva echipa pentru realizări înalte și de a ajuta pe toți cei care doresc să atingă înălțimi. Rolul directorului în managementul școlii se reduce la găsirea interpretului activ, motivat, proactiv, oferindu-i instrucțiunile corecte, construind o linie adecvată de control - atâta tot. Mai mult, subordonatul însuși va aduce rezultatul necesar conducătorului, care va fi în cele din urmă rezultatul muncii școlii și, prin urmare, însuși directorului. Experiența anterioară și carisma regizorului își vor face treaba - oamenii cu mare plăcere se supun unui lider de succes și vor face lucruri grozave pentru a-și atinge evaluarea pozitivă, pe care o dă adesea subordonaților. Da, numai în acest mod - întărirea frecventă și pozitivă a activităților subordonaților! Critica, dacă este necesar, nu permite fatalitatea, edificarea sau emoționalitatea, dimpotrivă, doar utilizarea criticii constructive ajută un regizor de succes să stingă rezistența subordonatului său la percepția remarcilor critice, să-i implice în luarea deciziilor comune, să schimbe situația și activitățile criticate în bine.

Al doilea criteriu cel mai important pentru gestionarea eficientă a personalului unui director de succes este abilitatea de a delega autoritatea. În mâinile liderului, puterea supremă (desigur, în cadrul competențelor oficiale), pe care probabil ar mai dori să o primească câțiva oameni din organizație. În mod formal, acest lucru nu se poate face, dar este posibil să le satisfacă nevoia de putere extinzând pentru o perioadă puterile - în primul rând, a echipei de conducere și, în al doilea rând, a subordonaților care caută în mod activ puterea. Un lider de succes nu se teme să piardă puterea. Cu toate acestea, distanțarea oamenilor de această putere va duce la faptul că subordonații vor căuta să o obțină într-un mod diferit, chiar agresiv. Acesta este cazul delegării de autoritate membrilor echipei, iar un director de succes o folosește adesea. Drept urmare, el obține o slujbă de înaltă calitate, angajați loiali, foarte mult propuneri de inițiativă, o echipă strânsă, precum și timp liber pentru a îndeplini sarcini directe în procesul de lucru, care nu pot fi delegate în niciun fel, dar pentru care nu există niciodată suficient timp!

În același timp, delegarea autorității nu exclude dominanța conducătorului asupra subordonaților. Spre deosebire de putere, dominația este dominația, dominația, influența, ambiția, efortul pentru independența personală, conducerea în orice circumstanțe și cu orice preț, disponibilitatea pentru o luptă fără compromisuri pentru drepturile cuiva. În mod ciudat, arată la prima vedere, angajații se supun cu ușurință liderului dominant și nu numai că nu condamnă această trăsătură de personalitate, ci o evaluează și ca fiind necesară pentru ei înșiși personal, întrucât, în cele din urmă, dominația liderului devine un scut pentru ei în situații dificile.

În plus, un director de școală de succes este un model pentru subordonații de competențe precum autoreglarea emoțională. Se spune despre el - un lider bun este ca o lebădă: peste apă

înoată pe o suprafață netedă calm și maiestuos, și vâslește cu furie sub apă. Ușurința și rapiditatea deciziilor luate de regizor, calmul său în situații de criză îi ajută pe subordonați să simtă securitate și stabilitate. Oamenii îl apreciază pe cel care este un „zid puternic” pentru ei, cu un astfel de lider vor intra în foc și apă și vor face tot posibilul pentru a conduce școala (directorul) la succes!

Administrarea procesului

În procesul de gestionare a personalului, un director de succes:

nu selectează personal pentru el însuși, iubitul său - nu există posturi de „potrivitor” și „frate” la școală, există „profesionist” și „înalt profesionist”;
susține inițiativa subordonatului - dacă nu lăsați torța să se aprindă, aceasta se va transforma rapid într-o firebrand, directorul va arăta frumos cu un firebrand în mâini?
nu va cultiva mediocritatea - indiferent de modul în care ați strânge un post pe drum, merele nu vor crește niciodată pe el, este mai bine să treceți cu mașina și să-l lăsați să stea, deoarece a fost pus de cineva o dată;
vorbește puțin la întâlniri - cuvintele „întâlnire” și „cinci minute” au fost inventate doar pentru un lider de succes care apreciază timpul propriu și al celorlalți;
nu așteaptă recunoștință de la subordonați pentru faptul că „am făcut atât de multe pentru ei”. - trebuie să faci bine și să-l arunci în apă;
nu se referă la lipsa fondurilor pentru pregătirea personalului - personalul însuși va oferi idei creative și diverse forme de instruire, dacă ei, personalul, vor avea ocazia să atârne certificatul de dezvoltare profesională într-un loc proeminent.

Un regizor de succes se caracterizează printr-o componentă în trei direcții: analiză - plan - analiză.

În primul rând, liderul este un analist minunat. El poate lega rapid orice informație primită de acesta cu cea anterioară și, pe baza analizei, poate determina avantajele și dezavantajele prognozei, care la rândul său este definită mai întâi în strategia de dezvoltare, iar mai târziu detaliate în tactici. Previziunea îl ajută pe director să înțeleagă vectorul de dezvoltare al organizației, astfel încât toate detaliile informațiilor sunt luate în serios și importante pentru ei, deoarece nu puteți spune niciodată în prealabil ce fapt ar trebui considerat semnificativ și care nu. Abilitatea de a combina mai întâi faptele și cifrele informațiilor primite într-un singur întreg, apoi le grupează în diverse categorii, se compară cu rezultatul așteptat, evaluează starea și prezice rezultatele ulterioare corespunzătoare vectorilor pozitivi și negativi ai dezvoltării situației și face totul rapid și eficient - o caracteristică strălucită a regizorului. analize care o deosebesc de toți ceilalți directori.

Cuvântul preferat al unui regizor de succes este obiectivul! Care este scopul viitorului plan de acțiune? De acest cuvânt va depinde în mare măsură planul de lucru specific al școlii în ansamblu și toate structurile sale. Scopul este văzut într-un rezultat real realizabil în viitorul apropiat ca un fapt care nu este pus la îndoială. Claritatea și realismul obiectivului îi permit managerului să determine cercul interpreților în măsura în care sunt capabili să realizeze acest obiectiv, chiar dacă nu înțeleg încă profunzimea deplină a ideilor despre rezultat, spre care directorul respectat îi împinge. După ce a definit obiectivul și a motivat echipa să-l atingă, liderul de succes va intra în umbră: este un strateg, detaliile sunt în mâinile interpreților. Timpul său de a reveni la plan va veni când va fi format cadrul tuturor acțiunilor necesare și totul va fi pregătit pentru etapa de control și editare a planului, detaliile sale individuale, de exemplu, numărul și calitatea activităților necesare, rezultatele proiectate, resursele. Abia acum cuvântul regizorului va fi definitiv ca o decizie a persoanei responsabile de idee și pași spre implementarea acesteia. În același timp, un lider de succes oferă membrilor echipei posibilitatea de a se auto-actualiza atunci când planifică - își poate permite să delege autoritatea.

Și imediat ce planul intră în etapa de execuție - analiză imediat: primul pas cu pas, pentru a exclude greșelile neprevăzute. Apoi a fost din ce în ce mai generalizat, pentru a nu suprasolicita nici pe sine, nici echipa, cu fleacuri, care în general nu afectează rezultatul global, dar sunt adesea asociate cu percepția emoțională a interpreților.

Resurse, cantitatea și calitatea lor, și mai ales conținutul lor: totul este în mâinile unui regizor de succes și sub controlul său.

În primul rând sunt resursele umane - echipa școlii, formată din profesioniști de diferite niveluri, dar pe care directorul le poate gestiona cel mai eficient tocmai pe baza acestui nivel de profesionalism al personalului. Regizorul folosește cu pricepere:

resursele fiecărei personalități individuale și potențialul dezvoltării acesteia;
resursele grupurilor mici și, în consecință, potențialul acestora;
resursele echipei organizației în ansamblu.

Resurse informaționale, inclusiv informații externe și interne. Toate informațiile sunt analizate din punctul de vedere al adecvării percepției sale de către subordonați și abia apoi sunt emise de către director echipei. Un lider de succes știe să prezinte toate informațiile, astfel încât nimeni să nu aibă dubii că directorul nu se îndoiește de veridicitatea informațiilor și de necesitatea de a le pune în funcțiune. El folosește puterea informațională ca un scut necesar împotriva posibilelor conflicte și stres din echipă. Cu alte cuvinte, informația nu este de dragul informației, ci de dragul informației! Pentru a clarifica cititorului, vă voi informa regula de aur interlocutor de succes: dacă poți număra până la zece, numără până la nouă!

Resursele financiare sunt o scară specială de valori ale unui lider. Pe de o parte, există întotdeauna bani puțini, indiferent cât de mult dai. Pe de altă parte, un director krokhobor nu este nici cea mai bună strategie pentru succesul viitor. Prin urmare, cei mai înțelepți dintre regizori aleg comitetul

o promisiune între rezultate ridicate și bani reali, ei știu cum să creeze un nivel al vieții școlare la nivel de lux, chiar și cu puține finanțări. Cum? Și acesta este secretul companiei. Banda comercială a directorilor de succes se manifestă prin desfășurarea activităților financiare la nivelul unei hostese zeloase, iar banii sunt câștigați și cheltuiți cu înțelepciune. Acesta este și semnul unui director școlar de succes - un director antreprenor. El a studiat problemele economice într-o asemenea măsură încât îi permite să ia decizii în mod independent în cadrul organizației fără consultări externe, deoarece orice consultant va oferi întotdeauna informații care îi sunt benefice. De aceea, în școlile de succes „toți banii sunt într-un singur buzunar”.

Dar un regizor de succes cunoaște legea mai bine decât economia. Și îl onorează pe deplin. Oricare ar fi tentațiile care ar putea apărea înainte de a lua o decizie, liderul o coordonează întotdeauna cu legea. Cuvântul „lege” este înțeles și de subordonați, nu contează dacă este legea unei organizații superioare sau o lege care emană de la însuși directorul. Toți angajații școlii înțeleg că directorul este în mod implicit legea în școală, chiar dacă este democratică, dar legea. Si asta e!

Gestionarea procesului de producție, un regizor de succes:

nu caută să compenseze toate problemele organizației - pentru el este mai important ca subordonații să coopereze, să fie oameni care înțeleg ideile sale și le pun în aplicare în viață;
creează un sistem de management al calității care este ușor de înțeles de către toți interpreții;
cunoaște științe precum administrarea, nu acumulează datorii;
permite altora să creadă în autoritatea sa expertă, chiar și contabilul-șef;
are suficiente șabloane în computer pentru rutină și creativitate;
mereu bogat, din moment ce nu câștigă mult, dar cheltuie puțin;
urmează litera legii;
face față oricăror dificultăți

și demonstrează acest lucru subordonaților.

Revista " Educație publică»10/2013

Cunoștințe necesare (articole)

Asistență școlară rurală

Conceptul actual de reformă și modernizare a educației pune toate dificultățile implementării sale în primul rând asupra instituțiilor de învățământ, oferindu-le posibilitatea nu numai de a desfășura în mod independent activități financiare și economice în domeniul educației, ci și de a fi responsabili. Implementarea sistemului național proiect educațional, îmbunătățirea calității educației, introducerea de specialitate și învățământ la distanță, noi tehnologii ale informației și comunicării în procesul educațional și în procesul de management, furnizarea unei baze materiale, noi principii de finanțare și autogestionare - aceasta nu este o listă completă a sarcinilor care vor cădea pe umerii liderilor și managerilor instituțiilor de învățământ.

Descarca:

Previzualizare:

Eseu

student la cursuri de perfecționare

pentru educație profesională suplimentară

program de educație continuă

„Management educațional modern”

NUMELE COMPLET. ascultător: Kireev Nikolay Mikhailovich

Județ: Nord

Instituție educațională:GBOU SOSH №648

Poziţie: director adjunct pentru O&M

Subiect eseu: Șeful modern al unei instituții de învățământ - cine este el?

Conceptul actual de reformă și modernizare a educației pune toate dificultățile implementării sale în primul rând asupra instituțiilor de învățământ, oferindu-le posibilitatea nu numai de a desfășura în mod independent activități financiare și economice în domeniul educației, ci și de a fi responsabili. Implementarea unui proiect educațional național, îmbunătățirea calității educației, introducerea profilului și învățării la distanță, noilor tehnologii ale informației și comunicării în procesul educațional și procesul de management, oferirea unei baze materiale, noi principii de finanțare și autogestionare - aceasta nu este o listă completă a sarcinilor care vor cădea pe umerii managerilor și manageri ai instituțiilor de învățământ.

Ce ar trebui să fie un șef modern al unei instituții de învățământ?

Ce calități ar trebui să ai?

Succesul modernizării educației depinde de personalitatea liderului? Ce ar trebui făcut și cum?

Cine este el, conducătorul efectiv al școlii moderne?

Pentru o schimbare educațională eficientă, directorul este o figură cheie. Soarta depinde de capacitatea sa de a accepta și implementa principalele idei de modernizare. educație rusă și, în cele din urmă, viitorul Rusiei.

Principalul lucru pentru un șef modern al unei instituții de învățământ este o viziune clară a obiectivelor finale, o înțelegere a amplorii și profunzimii sarcinilor cu care se confruntă societatea modernă, pentru a determina corect prioritățile și modalitățile de a le exprima, de a formula și de a prezice rezultatul.

Un lider eficient al unei școli moderne rezolvă sarcina principală - să asigure natura anticipativă a educației: să stabilească sarcini care sunt importante astăzi și care vor deveni și mai importante mâine și, cel mai important, să poată găsi modalități de a le rezolva.

Pentru dezvoltarea activităților inovatoare într-o instituție de învățământ, este necesară o măiestrie competentă, abilă a regizorului cu noi tehnologii moderne în munca sa.

Directorul este profesor și organizator, posedând cunoștințe juridice și economice, având grijă de rolul profesorului în echipa sa, contribuind la îmbunătățirea calificărilor profesorilor, creând condiții pentru dezvăluirea abilităților lor creative Pentru a crea condiții de învățare confortabile la școală, are nevoie de cunoștințe de pedagogie, psihologie, diverse metode, tehnologii, capacitatea de a înțelege oamenii și cunoștințele acestora.

Liderul trebuie să fie un lider demn de emulat. Conducerea este artă, pricepere, pricepere, talent, creativitate.

Este necesar să ai curajul să te asumi pentru acțiuni proactive și abilitatea de a insufla acest curaj de responsabilitate angajaților săi.

Regizorul este persoana principală a educației. De el depinde sistemul de tradiții școlare: cultural, etnic, igienic.

Psiholog șef , deoarece este întotdeauna axat pe sufletul omului și este în garda spiritualității. El păzește școala ca fiind locul în care sufletul copilului este hrănit. Acolo unde sunt cuprinse cele mai înalte valori ale vieții, unde o persoană acționează în esența sa ca purtător al relațiilor sociale.

Director este prima persoană din sistemmanagement proprietarul autorizat al școlii și o persoană deosebit de responsabilă, deoarece este responsabil pentru clădirea școlii în ansamblu, posedând cunoștințe financiare, economice și juridice. De aceasta depinde o listă largă de caracteristici ale îmbunătățirii elevilor într-o instituție de învățământ și o combinație de elemente materiale și tehnice care oferă confort fizic atât copiilor, cât și adulților.

Eficacitatea școlii depinde de stilul de management al echipei, decalitati personale cap. Aceasta este încrederea în sine în abilitățile, capacitățile. Liderul știe totul, poate, poate! Ce înseamnă un lider încrezător pentru un subaltern? Aceasta este, în primul rând, că într-o situație dificilă te poți baza pe un astfel de lider, cu un astfel de lider este mai ușor să te gândești la viitor, el oferă confort psihologic, asigură și crește motivația pentru a lucra. Echilibrul emoțional și rezistența la stres sunt obligatorii pentru un lider.

Dinamica transformărilor așteptate depinde de competența managerială a liderului, de capacitatea acestuia de a crea o echipă de oameni cu aceeași idee și de a transfera instituția să lucreze într-un mod de dezvoltare inovator.

Școala trece prin momente grele acum. Și numai un lider calitativ diferit, capabil să gândească și să acționeze la nivelul schimbărilor globale și să privească departe în viitor, este capabil să-și conducă nava înainte și înainte. Fără teamă de furtuni, furtuni și incertitudini.

Pregătit de:

Maksimishina Oksana Sergeevna,

director adjunct pentru munca educativă, profesor de geografie, KSU "Incomplete școală gimnazială Nr. 31 "

orașul Petropavlovsk, regiunea Kazahstanului de Nord

Rolul șefului (directorului) în conducerea unei școli moderne.

Șeful școlii (șeful școlii) este o figură cheie în domeniul educației, determinând succesul implementării schimbărilor în curs în educație. Potrivit multor experți în domeniul managementului pedagogic, directorul unei școli moderne este un lider eficient cu calități precum: competență; sociabilitate; atitudine atentă față de subordonați; curaj în luarea deciziilor; capacitatea de a rezolva problemele în mod creativ.

Un lider (director) eficient al școlii este:

o persoană creativă capabilă să depășească stereotipurile și să găsească modalități netradiționale de a rezolva problemele cu care se confruntă școala, de a crea și utiliza tehnologii inovatoare de management;

o persoană care lucrează constant pe sine, pe calitățile sale profesionale și personale;

un strateg care vede perspectivele dezvoltării școlii sale pentru câțiva ani înainte;

o persoană care inspiră personalul didactic prin exemplul său.

Profesorul Alma Harris, directorul Centrului de Cercetare a Leadershipului de la Institutul de Educație, Universitatea din Londra, crede că există o mulțime de abilități și competențe pe care ar trebui să le posede un lider școlar modern (director), dar cel mai important lucru este abilitatea de a forma o echipă de profesori. Profesorul este cel care lucrează direct cu elevul și, prin urmare, directorul trebuie să creadă în profesor, să aibă încredere în opinia sa și să admită că poate înțelege unele probleme mai bine decât el.

În ultimii ani, au avut loc schimbări semnificative în școala kazahă. Procesul educațional este saturat de educație modernă, echipamente tehnologice, mijloace de învățământ și complexe de instruire.

Tehnologiile educaționale inovatoare sunt introduse în procesul educațional și nu la nivelul înlocuirii părților individuale, ci la nivelul schimbărilor conceptuale care necesită formarea cadrelor didactice calificate ale unei noi formații.

Școlarii secolului XXI diferă semnificativ în ceea ce privește dezvoltarea de școlarii secolului XX. În aceste condiții, funcțiile și rolul șefului (directorului) școlii se schimbă semnificativ. Pe de o parte, directorul este un manager eficient, deoarece astăzi directorul trebuie să îndeplinească o mulțime de funcții manageriale - gestionarea bugetului, interacțiunea cu publicul, interacțiunea cu conducerea superioară etc. Abilitățile de gestionare a organizației devin din ce în ce mai importante în fiecare zi, iar directorul nu are timp să se angajeze în pedagogie.

Peter Drucker, fondatorul managementului modern, bazat pe mulți ani de observații, a ajuns la concluzia paradoxală: „profesioniști puternici”, specialiști excelenți în domeniul lor, devin rareori buni lideri. Acest lucru se datorează faptului că managementul este un tip de activitate profesională foarte special, al cărui rezultat este direct legat de eficiența personală a unei persoane.

Pe de altă parte, în cadrul unei mari libertăți, directorul unei școli moderne, pe lângă teoria managementului, trebuie să înțeleagă paradigmele și prioritățile educaționale moderne și tehnologiile educaționale promițătoare.

Mulți experți cred că nu contează ce fel de educație are un director de școală, dar el ar trebui să aibă experiență pedagogică: „Orice director de școală ar trebui să„ stea la bancă ”, la tabla din clasă - să aibă experiență de predare. În caz contrar, el nu va putea fi un director școlar eficient. Poate că va putea gestiona bine bugetul școlii, dar nu va fi directorul în sensul real al cuvântului. "

Profesorul Alma Harris, directorul Centrului pentru Cercetarea Leadershipului de la Institutul de Educație, Universitatea din Londra, împărtășește un punct de vedere similar: „Directorii moderni trebuie să fie capabili să gestioneze în mod eficient, eficient și inteligent o școală. Dar pentru o școală care se confruntă cu dificultăți serioase, nu este suficient doar un manager bun. Are nevoie de un regizor care, prin exemplu, poate arăta ce este buna lectie, pentru că în școlile cu probleme, de regulă, există puțini profesori buni, iar profesorii pur și simplu nu au unde să ia exemple de înaltă calitate practica didactică... În această situație, regizorul ar trebui să poată face totul singur. "

În practică, atunci când directorul are o mulțime de sarcini manageriale și de altă natură, este dificil să îi ceri să fie un manager eficient și un inovator eficient în ceea ce privește tehnologiile pedagogice. Potrivit unui număr de cercetători, astăzi există patru tipuri principale de lideri de școală (directori):

„Executiv de afaceri democratic”;

„Lider democratic”.

În același timp, două dintre ele sunt întâlnite cel mai adesea: „executiv de afaceri autoritar” și „lider autoritar”, dintre care cel mai popular este „executiv de afaceri autoritar”.

Din păcate, o astfel de combinație, când regizorul este atât un profesor talentat, cât și un manager eficient, este posibilă numai în mod ideal. Școlile autorilor sunt aproape de el, unde regizorul este el însuși un generator de inovații. Potrivit experților, „exemplul personal și relațiile personale pe care regizorul le construiește sunt esențiale. Un mare manager care nu iubește oamenii, un mare manager care nu a fost profesor nu poate conduce o școală. "

În cea mai mare parte, liderii eficienți nu se nasc, ci devin. Puteți dobândi cunoștințe și abilități de management eficient printr-o pregătire specială. În același timp, acest lucru poate fi realizat prin autoeducare. În toate cazurile, este nevoie de o motivație adecvată: ambiții personale (nu sunt mai rău decât alții), dorința de a face carieră (soldatul care nu vrea să devină general este rău), patriotismul școlar (școala mea este mai bună), dorința de a câștiga bani (cu cât lucrezi mai bine, obții mai mult).

ÎN timpuri moderne șeful (directorul școlii) este un coordonator, un constructor social, purtătorul a tot ceea ce este nou, progresist și democratic. Pe baza diferitelor principii de management, liderul folosește o abordare individuală a profesorilor în munca sa, luând în considerare abordarea centrată pe persoană.

Una dintre opțiunile pentru o abordare centrată pe persoană a aspectelor socio-psihologice și cultural-etice ale managementului este sistemul Dale Carnegie, pe care l-a stabilit în celebrele sale 10 reguli:

1. Începeți cu laudă și recunoaștere sinceră a demnității persoanei.

2. Arătați greșelile altora nu direct, ci indirect. Critica directă este inutilă pentru că te obligă să te aperi.

3. Mai întâi, vorbește despre propriile greșeli și apoi critică-l pe interlocutor.

4. Puneți întrebări interlocutorului dvs. în loc să le comandați.

5. Oferă oamenilor posibilitatea de a-și salva prestigiul.

6. Fii generos cu laude.

7. Construiește oamenilor o bună reputație, pe care se vor strădui să o mențină și să o justifice.

8. Încurajează. Dați impresia că greșelile sunt ușor de remediat făcând ceea ce îi determinați pe oameni să se simtă ușor.

9. Fă-i pe oameni să se bucure făcând ceea ce vrei tu să facă.

10. Lasă oamenii să-și salveze fața.

„Manager eficient” este un concept convențional care denotă un lider ideal care cunoaște principalele prevederi ale teoriei managementului, care știe să le implementeze în mod eficient în practică și se caracterizează printr-o înaltă competență profesională. Lider eficient în societate modernă unul care știe să formuleze și să rezolve corect probleme.

Există o mulțime de metode și instruiri despre cum să deveniți un director școlar eficient - alegeți după gustul dvs. De exemplu, metodele lui Peter Drucker, care consideră că, pentru a deveni un lider de succes, în primul rând, trebuie să învățăm să ne gestionăm, pentru că „capacitatea de a gestiona este diferită pentru toți oamenii, dar cei care sunt capabili să se conducă singuri, acțiunile și deciziile lor îi gestionează cu succes pe ceilalți”.

Referințe:

Bolshakov A.S. Management. Tutorial... - SPb.: „Editura„ Peter ”, 2000. - 160 p.

Managementul intrașcolar: întrebări de teorie și practică. Ed. TI Shamova. - M., 1991 .-- p. 352

Isaev I.F. Școala ca sistem pedagogic: Fundamentele managementului. - M.; Belgorod, 1997 .-- p. 286

Kustobaeva E. Cultura managerială a regizorului: respect de sine adecvat. Educație publică. - 2002. - Nr. 1.

Pedagogie. Ed. P.I. Pidkasistogo. - M., 1998. - p. 452

Managementul școlii moderne: un ghid pentru directorul școlii. Ed. M.M. Potashnik. - M., 1992 .-- p. 298

Manager inovație - este un lider care organizează activități inovatoare, dezvoltarea în timp util și stăpânirea inovațiilor care asigură dezvoltarea stabilă a întreprinderii.

Principalele domenii de responsabilitate ale managerului de inovare sunt: \u200b\u200bdezvoltarea strategiei de dezvoltare a întreprinderii; organizarea afacerilor (formarea unei structuri eficiente și a unei tehnologii de management) și lucrul cu personalul.

O atenție deosebită atunci când lucrează cu personalul de astăzi este acordată stimulării activității lor creative, dezvoltării abilității de a rezolva sarcini complexe și nestandardizate, precum și metodelor de motivare a personalului, care sunt înțelese ca modalități de încurajare a angajaților să inoveze pentru a atinge obiectivele întreprinderii. Motivația ar trebui să acopere toate activitățile pentru dezvoltarea și implementarea ideilor și proiectelor inovatoare.

Cerințele sunt impuse managerului de inovare astăzi, care poate fi împărțit în două grupe: I - comun pentru toți managerii și II - special, datorită particularităților inovației ca obiect de management.

Cerințe generale către manager:

1) cunoștințe profesionale (pe profilul întreprinderii, economie, management, marketing, finanțe etc.);

2) capacitatea de a conduce oamenii (puterea de convingere, capacitatea de a-ți atinge propria voință, disponibilitatea de a coopera, intuiția, sociabilitatea);

3) capacitatea de gândire strategică (capacitatea de a analiza și prezice situația, creativitatea);

4) capacitatea de a obține succes (perseverență și rezistență, independența acțiunii, capacitatea de a rezista situațiilor stresante, ambiție, inițiativă);

5) abilități administrative (abilitatea de a planifica, abilitatea de a lua decizii, abilitățile organizaționale).

TEORIE ȘI PRACTICĂ

Într-una din revistele străine, a fost propusă următoarea listă de calități ale unui manager modern:

1. Este bine informat despre situația legată de activitățile întreprinderii.

2. Caută o înțelegere a realității bazată pe experiență și talent.

3. Prezice evoluții nedorite, știe să unească echipa.

4. Ia decizii care vor fi corecte în următorii cinci ani.

5. Simte modificări la timp în regulile jocului și reacționează la acestea în consecință.

6. Găsește un echilibru între cerințele angajaților și nevoia de decizii nepopulare.

7. Deschis tuturor ideilor noi sută la sută.

8. Își recunoaște greșelile, nu acționează în judecată pentru disidență.

În același timp, pentru managerul responsabil pentru politica de inovare a întreprinderii, o serie de calități speciale:

la început, abilitatea de a aborda creativ soluția problemelor complexe de management, în special la dezvoltarea unei strategii de întreprindere;

În al doilea rând, intuiția, flexibilitatea și capacitatea de a răspunde rapid la schimbare mediul extern (situația pieței, situația politică și economică). Cea mai înaltă manifestare a intuiției este abilitatea nu numai de a anticipa schimbările, ci și de a influența situația în beneficiul întreprinderii dvs.;

al treilea, capacitatea de a organiza în mod optim activitățile subordonaților, de a crea astfel de condiții pentru munca lor care practic nu necesită intervenția managerului;

în al patrulea rând, capacitatea de a fi lider, recunoscută de colegi și subordonați (această proprietate este necesară mai ales atunci când o întreprindere se află într-o situație dificilă).

O componentă esențială a conducerii eficiente este conducerea. Tradus din engleză, cuvântul „lider” înseamnă: „cap”, „comandant”, „lider”, „conducător”. Conducere - aceasta este o poziție specială în societate ( sistem social), care se caracterizează prin capacitatea individului de a influența într-un anumit mod comportamentul colectiv, de a-l direcționa și organiza.

TEORIE ȘI PRACTICĂ

Harvard Business School (SUA) formulează următoarele cerințe pentru un lider:

Þ au o viziune (oamenii vor să-i urmeze pe cei care știu unde să meargă; vor să știe de ce sunt luați acolo);

Þ ai încredere în subordonații tăi;

Þ fii cool;

Þ nu vă fie frică să vă asumați riscuri;

Þ fii expert (toată lumea trebuie să fie convinsă: liderul știe cel puțin atât cât știu ei înșiși);

Þ stimulează exprimarea diferitelor puncte de vedere;

Găsiți soluții simple la probleme complexe.

Distingeți între leadership formal și informal. Formal - asociat cu numirea unei persoane într-o poziție de conducere, poziția sa în societate, organizație. Conducere informală se bazează pe autoritatea dobândită ca urmare a recunoașterii competenței echipei, înalte trăsături de personalitate, organizaționale și de altă natură, care sunt importante pentru lider. Un lider formal (de exemplu, un director al unei firme) nu este întotdeauna recunoscut în echipă ca fiind informal. Un manager de inovație trebuie să fie un lider.

Multe companii străine cu selecție competitivă managerii inovatori folosesc teste speciale pentru corespondența calităților angajatului cu funcția. Cea mai înaltă evaluare este acordată candidatului în care conducerea este combinată cu responsabilitate ridicată, atitudine prietenoasă față de ceilalți și eficiență și acuratețe - cu actualitatea deciziilor. Un test aproximativ pentru conformitatea calităților cerute unui manager de inovare este prezentat în tabel. unu.

Potrivit experților occidentali, succesul sau eșecul unei întreprinderi depinde astăzi cu aproape 90% de eficacitatea managementului. În legătură cu tranziția economia Rusiei la rolul și semnificația pieței managementul inovării devine deosebit de important pentru întreprinderi.

Recent, în lucrările mele am dezgropat documente vechi pentru pregătirea de abilități de management pe care am condus-o în 1996 ... nici nu știu dacă să admir sau să mă îngrozesc :) pentru această aniversare. De 20 de ani lucrez cu manageri de niveluri foarte diferite, dar, după cum arată practica, problemele din munca lor rămân aceleași. Nu mă tem de acest cuvânt - probleme „veșnice” :).

Una dintre aceste „eterne” probleme de management este adaptarea capului la pozitie noua ... Caracterul nu este important remanierea personalului: promovare sau retrogradare, transfer într-o nouă zonă de lucru / într-un nou departament sau organizație / într-un nou proiect la scară largă etc. Este important ca astfel de mișcări să nu se efectueze adesea din inițiativa angajatului însuși („ Mi s-a oferit, ei bine, am fost de acord"), și nu coincid întotdeauna cu cariera și așteptările sale de muncă (" De fapt, aș vrea să lucrez într-o poziție ... și aș fi mai interesat să fac ...Se oferă o alegere de carieră („furculiță”), în care fiecare alternativă are propriile „plusuri” și „minusurile” sale. Această alegere nu este întotdeauna simplă (trebuie sacrificat ceva), iar din punct de vedere al psihologiei este o situație de stres profesional, și uneori duce chiar la o criză profesională.

Cea mai severă stres apare atunci când un manager „sare” la un alt nivel de carieră: era un angajat obișnuit, dar a devenit manager de nivel inferior (maistru, șef de departament etc.); a fost specialist, dar a devenit manager intermediar; a fost șeful unei divizii și a devenit un manager de top, conducând o întreprindere întreagă sau responsabil pentru o linie separată de afaceri / piață a companiei. Psihologic, cel mai dificil lucru este să „săriți” de la un angajat obișnuit (sau specialist) la un manager de nivel inferior / mediu. Mai ales dacă trebuie să vă gestionați colegii cu care ați vorbit ieri în condiții egale. Și astăzi nu mai ești „al tău”, ci „șefii” :). Este necesar să schimbați întregul sistem de relații format anterior, pentru a vă „pune” în echipă deja în rolul unui lider.

Cum se face \u003d\u003d\u003d\u003e

Intrarea într-un nou rol de conducere poate fi numită adaptarea profesională a capului... De curând am dat peste o monografie A. Reana "Psihologia adaptării personalității. Analiză. Teorie. Practică" (M, Prime-Euromark, 2008; răsfoiește;)), care are un capitol destul de bun despre adaptarea managementului.

O voi aduce rezumat scurt(plus câteva dintre comentariile mele, plus o utilitate valoroasă la final;)), Sper că va fi util pentru managerii începători:

"...termen "adaptare"poate fi utilizat în legătură cu o situație în care un angajat (al său sau acceptat „din exterior”) este numit într-o funcție managerială. În acest caz, putem introduce conceptul de „adaptare managerială” („adaptare a managerului”), prin care înțelegem procesul și rezultatul echilibrării active cu mediul profesional modificat, care permite realizarea efectivă a obiectivului și se bazează pe o serie de noi formațiuni personale. ”

Voi traduce din limbajul psihologic în cel obișnuit :) Dacă vrei să fii eficient într-o nouă poziție - învață, dezvoltă-te, schimbă-te! „Neoplasmele personale” sunt noi cunoștințe, abilități, abilități, obiceiuri, competențe etc.

„Procesul de adaptare este deosebit de important pentru un specialist, numit pentru prima dată într-un post superior... După cum au arătat studiile noastre pilot, aproximativ 43% dintre managerii chestionați au întâmpinat dificultăți chiar la începutul carierei lor manageriale, alți 18% au descris situația lor de atunci ca fiind foarte dificilă. Acest lucru s-a datorat cel mai adesea lipsei abilităților de management și doar secundar din cauza lipsei de cunoștințe specializate. "

Voi adăuga pe cont propriu ... Am realizat astfel de chestionare în rândul managerilor superiori. De fapt, 100% dintre directori întâmpină dificultăți la începutul carierei :). Singura întrebare este cum au perceput aceste dificultăți atunci și cum își amintesc acum. Depinde de trăsăturile de personalitate: există optimisti care „nu dramatizează”; aveți o stimă de sine ridicată (și credeți că „totul este normal, totul este sub control”); și există o proprietate a memoriei umane de a păstra selectiv în principal amintiri placute... De regulă, chiar dacă în chestionar o persoană răspunde că la începutul carierei sale nu erau deloc dificultăți, atunci în timpul unui interviu aprofundat cu el, își amintește o grămadă de aceste dificultăți :)). El doar le-a tratat și le tratează relativ ușor.

Cei care își amintesc imediat începutul carierei lor manageriale ca „foarte dificil” au fie motive obiective (compania se afla într-o criză profundă, iar începutul carierei lor s-a întâmplat ca manager anti-criză), fie cariera lor a început cu o greșeală gravă, iar acest lucru și-au amintit de mult timp o lecție de viață.

"După cum arată studiile recente ale oamenilor de știință australieni, inginerii bine stabiliți nu sunt deloc lideri naturali. Acest lucru se datorează în primul rând faptului că mulți ingineri, care s-au dovedit a fi lideri ai unor organizații mari, s-au concentrat în principal pe obținerea de beneficii pe termen scurt. Ca urmare, obiectivele strategice de supraviețuire și dezvoltare s-au dovedit a fi în fundal, ceea ce a dus inevitabil la dificultăți cu schimbările din mediu ".

O poveste tipică :). Este foarte dificil pentru o persoană obișnuită să fie responsabilă pentru o anumită zonă limitată de lucru să se desprindă de micromanagement și să treacă la modul de a vedea întregul - percepția strategică. De aceea, pentru liderii nou-născuți (chiar dacă nu sunt manageri de vârf), cursurile / instruirile / coaching-ul vor fi extrem de utile de management strategic și gândirea sistemelor.

„Potrivit renumitului consultant în management Peter Fischer, nou-numitul manager ar trebui să decidă în mod consecvent următoarele șapte sarcini:

- să îndeplinească în mod activ așteptările managerilor superiori, colegilor și subordonaților;

- să stabilească și să dezvolte relații productive cu persoanele cheie din organizație;

- analizați în mod constructiv situația actuală din punctul de vedere al structurii interacțiunilor și perspectivelor de dezvoltare;

- să dezvolte o gamă motivantă de obiective imediate și promițătoare;

- să stabilească un climat pozitiv de transformări bazat pe tot potențialul pozitiv acumulat până acum;

- inițiază în mod eficient aceste transformări cu implicarea tuturor angajaților;

- folosiți simbolurile și ritualurile în mod productiv. "

Vă rugăm să rețineți că aici nu sunt doar sarcinile de adaptare managerială, ci și sfaturi despre cum să le rezolvați;)

-comunicații, construirea intenționată a relațiilor cu toate părțile interesate;

-stabilirea obiectivelor(mai mult, o anumită noutate a acestor obiective este importantă, astfel încât subordonații să simtă că „mătura nouă mătură într-un mod nou” :));

PROPRIU sistemul de motivare(aici este important să înțelegem că orice organizație are anumite resurse și mecanisme motivaționale; dar utilizarea lor eficientă depinde de liderul specific. Este extrem de important ca un lider novice să stăpânească mijloacele motivaționale disponibile, demonstrând subordonaților ce „bețișoare” și „morcovi” poate și ce va folosi: )))

„Acesta este modul în care IP Volkov descrie specificul adaptării manageriale în cea mai dificilă, poate psihologică situație - numirea pentru o funcție de conducere de bază pentru prima dată:

Să presupunem că ați fost numit în funcția de maistru pentru prima dată. Încă nu aveți suficientă experiență în activități organizaționale în producție ...

În primul rând, trebuie să cunoașteți oamenii cu care veți lucra. Apoi ar trebui să studiați starea de producție, echipamentul locurilor de muncă, organizarea forței de muncă, disponibilitatea documentației tehnice. De asemenea, trebuie să evaluați nivelul de muncă și activitatea morală și politică a lucrătorilor, să înțelegeți relația din echipă. Începeți cunoașterea cu gândire, încet, vorbiți individual, luați-vă timp cu o întâlnire a lucrătorilor. Faceți cunoștință cu șefii tuturor departamentelor din magazin.

Fiind orientat în situație în termeni generali, este necesar să se contureze un plan de acțiune pentru „intrarea” într-o nouă poziție. Această „intrare” nu este o chestiune de o zi sau chiar de o lună. Pentru unii nou-veniți, acest proces durează un an și jumătate până la doi ani. Este nevoie de experiență pentru a vă simți încrezători în diverse situații. Este necesar să stăpânești psihologic situația nu numai pe site-ul tău, ci și în magazin, chiar și în diviziile adiacente. Atunci va veni încrederea în decizii și acțiuni ".

* * *

"Am realizat un sondaj pe 231 de subiecți (manageri de diferite niveluri de organizații și întreprinderi, vechimea în activitatea managerială a variat de la un an la 16 ani). Întrebarea le-a fost pusă într-o formă deschisă:" După prima numire într-o funcție managerială, m-am confruntat cu astfel de dificultăți:. .. ”O analiză detaliată a răspunsurilor primite a arătat că acestea pot fi împărțite în două grupuri destul de omogene.

Primul grup de răspunsuri de la respondenții executivi este dificultăți în asimilarea obiectivelor și stabilirea obiectivelorla introducerea unei noi activități de management. Cele mai tipice răspunsuri din acest grup au fost: „Nu știam de unde să încep munca”, „Nu înțelegeam sarcinile cu care ne confruntam”, „A fost dificil pentru că exista o necunoscută completă”, „A fost dificil să navighezi și să le explic oamenilor ce aveam de făcut mai departe "și așa mai departe.

Al doilea grup de răspunsuri - dificultăți în tratarea subordonaților... Aici sunt evidențiate răspunsurile care descriu dificultățile de unire, adunarea tuturor în jurul unei cauze comune, probleme în relațiile cu subordonații mai în vârstă, teama de a fi singuri înainte de a începe o nouă afacere etc. Cele mai tipice răspunsuri din acest grup: „A fost dificil să stabiliți relații de afaceri unii angajați, din moment ce eu însumi erau subordonații lor "," Angajații mai experimentați și cei care aveau o experiență lungă de muncă, m-au tratat critic "," Confruntați cu o disciplină de producție scăzută, incompetența unui număr de angajați "etc."

„Pe baza datelor din literatura de specialitate și a rezultatelor propriei noastre cercetări, putem aborda descrierea principalelor neoplasme personale ale liderului adaptiv.

În primul rând, un nou lider (în special cel care a primit o poziție de conducere pentru prima dată) trebuie să treacă la un nivel diferit de obiective, care devin mai largi și mai complexe ca calitate. Dacă mai devreme amploarea sarcinilor nu era mare și erau destul de îngust specializate, acum liderul se confruntă cu obiective mai apropiate de obiectivele globale ale organizației.

Deci primul lucru important calitate personala, pe care managerul ar trebui să o dezvolte după nominalizarea sa, este capacitatea de a identifica, operaționaliza obiectivele globale ale organizației, transformându-le în obiectivele unității și sarcini pentru subordonați.

În al doilea rând, după ce a fost numit lider, este necesar să se dezvolte din nou sau să extindă setul de tehnici, modalități de interacțiune între manager și subordonații acestuia.

A doua neoplasmă esențială a personalității pentru un manager în procesul de adaptare la noi activități manageriale este extinderea repertoriului său de roluri, dezvoltarea adecvată și executarea rolurilor, ținând seama de caracteristicile noii activități profesionale. "

Cunoașterea obiectivelor strategice (globale) ale organizației;

Prioritatea consecvenței și a obiectivelor globale asupra obiectivelor private și momentane ale unității;

Capacitatea de a formula obiectivele unității, luând în considerare obiectivele globale ale organizației;

Abilitatea de a descompune obiectivele la nivelul sarcinilor personale.

Totul pare a fi corect, dar lipsesc trei puncte importante... Stabilirea obiectivelor - proces de comunicare care depinde puternic de cultura corporativă a companiei... De exemplu, în unele companii o listă de obiective globale atârnă pe fiecare perete, în timp ce în altele este un secret sigilat cu șapte sigilii. În unele companii, conducerea de vârf este deschisă pentru a discuta consistența obiectivelor divizionale cu cele organizaționale, în timp ce altele au adoptat o politică „o faci cumva singur” (dar dacă „tu însuți” o faci greșit, vor pedepsi!). Și mulți lideri începători „nu știu ce să facă” tocmai pentru că le este greu să se încadreze în „comunicarea obiectivelor”.

Și al doilea punct: stabilirea obiectivelor este foarte strâns legată de planificare și execuție... Nu este suficient să „tai” sarcinile subordonaților. Aceste sarcini trebuie planificate; comunică planurile subordonaților; inițiază executarea planului; coordonează și asistă (după cum este necesar); monitorizați implementarea sarcinilor / planului. În experiența mea de consultanță, în spatele cuvintelor managerilor începători „Nu știu ce să fac”, de fapt, nu există o slăbiciune în înțelegerea obiectivelor și stabilirea obiectivelor, ci alte verigi din lanț - planificare, coordonare, control etc.

Și al treilea: este imposibil să organizezi alți oameni dacă tu însuți nu ești organizat! Noii lideri nu înțeleg adesea că, cu cât nivelul lor de management este mai ridicat, cu atât autoorganizarea lor personală afectează organizația în ansamblu. Dacă managerul nu își stabilește personal obiective / sarcini, nu își planifică ziua de lucru, nu deține cel puțin „elementele de bază” ale gestionării timpului, dacă nu are propriul sistem auto-organizare, atunci despre ce fel de stabilire a obiectivelor și de realizare a obiectivelor într-o unitate / organizație putem vorbi?!

Și o altă părere: spre deosebire de A. Rean, nu aș reduce a doua „neoplasmă” pentru a extinde potențialul de rol... Desigur, un bun lider trebuie să fie ghidat de structura rolului grupului, precum și să fie capabil să-și recunoască și să-și modeleze propriile roluri în colectivul de muncă. Dar, în realitate, majoritatea „problemelor de comunicare” cu angajații nu necesită nicio flexibilitate specială sau inversarea rolului. Pentru asta abilitățile sau abilitățile individuale de comunicare sunt suficiente... De exemplu, o astfel de abilitate poate fi capacitatea unui lider de a comunica cu persoane dificile, de a dezamorsa situațiile conflictuale, de a reduce nivelul de stres etc. Antrenamentele psihologice individuale sunt dedicate „pompării” unor astfel de abilități individuale de comunicare, o revizuire pe care am dat-o în această postare: Antrenamente psihologice pentru un lider - ce să alegem?).

Poate fi descris patru etape ale procesului de adaptare a managerului(sunt prezentate ca perechi de contrarii: în stânga este rezultatul unei treceri reușite a etapei de adaptare, în dreapta este rezultatul în caz de adaptare nereușită).

1)Identificarea țintei - lipsa vederii... Primul lucru care începe procesul de adaptare a unui manager este o înțelegere clară a obiectivelor globale ale organizației, a misiunii și filosofiei sale. Aceste repere pe termen lung ar trebui să combine eforturile și să stea la baza activității tuturor părților organizației. Pornind de la acest lucru, managerul ar trebui să fie foarte clar cu privire la obiectivele cu care se confruntă unitatea pe care a fost desemnat să o conducă, precum și obiectivele altor divizii principale ale organizației și, mai presus de toate, cele cu care trebuie să interacționeze direct. Această etapă de adaptare a managerului se bazează în principal pe operaționalizarea obiectivelor globale.

2)Distribuție și organizare - management detașat... În a doua etapă a procesului de adaptare, sarcina problematică este de a defini sarcini pentru subordonați (pe baza obiectivelor globale), precum și de a organiza munca lor comună. Împreună cu disponibilitatea unor cunoștințe speciale, acest lucru necesită implementarea funcțiilor de management de bază, stabilirea unei rețele de contacte interpersonale, organizarea fluxurilor de informații și luarea deciziilor.

În implementarea acestor sarcini, planificarea atât a muncii comune, cât și a activităților altor departamente (angajați) devine importantă.

3)Rezolvarea unei noi provocări - instrucțiuni de difuzare... În a treia etapă, managerul, care a înțeles obiectivele organizației și al departamentului, care a reușit să organizeze subordonații pentru a îndeplini planurile deja subliniate, trebuie acum să direcționeze eforturile comune pentru a rezolva o sarcină relativ nouă - de exemplu, introducerea unei noi metode de organizare a producției.

Soluția de succes a unei astfel de sarcini va permite managerului, pe de o parte, să-și recunoască subordonații în condiții oarecum neobișnuite și, pe de altă parte, să le arate altora și lui însuși că este un organizator real. Acest lucru îți oferă încrederea necesară în tine, în subordonați și în cauza comună. Finalizarea cu succes a celei de-a treia etape implică faptul că managerul va aprofunda suficient de profund în toate subtilitățile noii sarcini, „însoțind” cursul soluției sale de la început până la sfârșit. În același timp, i se va cere să își actualizeze întreaga gamă de roluri manageriale, dar referințele la obiectivele globale ale organizației și „descompunerea” acestora pentru subordonați se estompează treptat în fundal.

Atunci când un manager nu poate oferi nimic relativ nou, fiind doar un element de transmisie și distribuție în ierarhia managementului, există mari dificultăți de autoritate în rândul subordonaților. Imaginea holistică a interacțiunii interpersonale este încălcată și în mod semnificativ sărăcită, se formează subgrupuri funcționale autonome, chiar și apariția unor probleme semnificative personal nu contribuie la convergența punctelor de vedere ale minorității și ale majorității.

4)Delegația inițială - online... Principala problemă a etapei finale - a patra - a procesului de adaptare a managerului este formarea abilității de atribuire a sarcinilor și delegarea autorității. Pentru a face acest lucru, este necesar să se determine, pe baza rezultatelor muncii comune, mai mulți (sau cel puțin unul) subordonați cărora li s-ar putea încredința executarea independentă a unei părți integrante a muncii. Obținând prima experiență de atribuire a unor responsabilități subordonaților competenți și executivi, managerul are ocazia să coordoneze mai bine activitatea unității și să acorde o atenție sporită obiectivelor promițătoare. Autoanaliza a ceea ce a fost realizat poate fi de mare beneficiu, identificând punctele tari și punctele slabe ale stilului dvs. de management pentru a-l îmbunătăți. În aceste condiții, utilizarea rolurilor și concretizarea sarcinilor globale pentru fiecare subordonat sunt oarecum reduse ca volum.

Atunci când un manager nu poate determina cercul subordonaților capabili să lucreze suficient de autonom, acest lucru duce la necesitatea unui control total constant, care, la rândul său, provoacă nervozitate inevitabilă, grabă și imposibilitatea planificării pe termen lung.

Finalizarea cu succes a tuturor celor patru etape duce, în opinia noastră, la o adaptare destul de completă, adică la dezvoltarea abilităților de interacțiune cu conducerea și subordonații pentru a atinge obiectivele unității și ale organizației.

În numele meu, voi adăuga că, în general, sunt de acord cu etapele identificate de adaptare. Dar problema este că, de exemplu, poate apărea cu ușurință o situație unde nou lider numit către o divizie nou creată / către o direcție de lucru sau proiect complet nouă... Adică intră imediat în a treia etapă (în modelul lui A. Rean) de adaptare și trebuie să „nască” sarcini noi, pe propriul risc și risc. În același timp, este extrem de dificil să le legăm de strategie (etapa 1) și de procese de afaceri bine stabilite (etapa 2).

Dar sunt de acord că, chiar dacă apare o sarcină complet nouă pentru un nou lider, este totuși logic să se facă doi pași înapoi și să se decidă mai întâi asupra priorităților strategice; apoi construiți un fel de sistem de lucru / comunicare; Ei bine, și numai atunci să inovăm.

În continuare, A. Rean oferă o abordare holistică model bidimensional de adaptare a managementului... În etapele inițiale (1 și 2) de adaptare, este important să se determine operaționalizarea obiectivelor globale, iar în etapele ulterioare (3 și 4), abilitățile și abilitățile de comunicare devin mai prioritare (Rean numește aceasta „expresie de rol”). Modelul bidimensional arată astfel:

„După cum rezultă din diagramă, la prima etapă a adaptării, abilitățile de operaționalizare a obiectivelor globale joacă un rol principal, la a doua etapă, ambele neoplasme de personalitate sunt deja implicate (se adaugă comportamentul rolului), apoi performanța rolurilor pentru rezolvarea unei noi sarcini vine în prim plan și, în cele din urmă, la ultima etapă aceste două calități sunt implicate într-o măsură mai mică, ceea ce înseamnă finalizarea adaptării. "

Duratătrecerea prin cele patru etape ale adaptării poate fi diferită. Dacă totul iese bine, atunci te poți transforma dintr-un manager începător în manager experimentat :)) în aproximativ un an. Dacă apar dificultăți în unele etape ale adaptării, procesul poate dura 2-3 ani.

Potrivit lui A. Rean adaptare la poziția de conducere poate să nu aibă succes... Dar asta nu înseamnă că managerul este incompetent sau că cariera a ajuns în cele din urmă la un impas. Cea mai bună soluție ar fi scăderea nivelului oficial sau revenirea la poziția anterioară (sau similară), dar la un nivel profesional mai înalt (adică cu mai multă funcționalitate, responsabilitate, autoritate, remunerație etc.).

Și în concluzie, așa cum am promis, cel mai interesant lucru! ;) Rean crede că succesul sau eșecul adaptării managerului la noua poziție pot fi prezise... Și în acest scop, el a dezvoltat chestionarul de testare POMA - Chestionar de adaptare managerială predictivă ( ). Există doar 32 de întrebări, puteți răspunde în 5-10 minute.

Dacă primești 23 de puncte sau mai puțin - bun venit la coaching-ul meu! - scrie la [e-mail protejat] , să fim de acord;)

Dacă ți-a plăcut / ți-a fost util acest text, asigură-te că

Ar putea fi util să citiți: