Sistem de motivare pentru livrarea proiectelor. Sistem de recompensă prost. Politica motivațională a managerului de proiect

Sarcini de motivare a proiectului

Observație 1

Scopul gestionării motivației echipelor de proiect este de a îmbunătăți calitatea implementării proiectului prin creșterea eficienței membrilor echipei.

De regulă, organizațiile moderne folosesc oricare sistem comun, care stabilește abordări uniforme pentru toți angajații organizației, sau motivația propriu-zisă a proiectului, care devine o completare la sistemul principal de motivare.

Sarcini cheie ale motivației proiectului:

motivarea echipei de proiect pentru îndeplinirea la timp și de înaltă calitate a scopurilor și obiectivelor proiectului, interacțiune eficientă între departamentele implicate în proiect, disciplină ridicată
formarea unei baze pentru luarea deciziilor de personal, a deciziilor privind remunerarea sau pedeapsa, pregătire suplimentară;
primirea în timp util a feedback-ului de la șeful echipei de proiect.

Caracteristici distinctive ale motivației proiectului

În practică, majoritatea organizatii moderne să adere la punctul de vedere că eficiența recompenselor materiale este ridicată, indiferent de tipul de activitate. Astfel, se determină indicatori individuali, al căror grad de realizare este pus ca bază pentru calculul atribuirii echipei de proiect. Cu toate acestea, din cauza specificului activităților proiectului, această formă de motivare nu aduce întotdeauna rezultatul așteptat.

Principalele caracteristici distinctive ale motivației proiectului pot fi numite:

un grad ridicat de incertitudine a acțiunilor pentru rezolvarea problemei;
semnificația rezultatului final al proiectului este semnificativ mai mare decât obținerea unor rezultate intermediare;
amploarea schimbărilor în companie sau într-un domeniu separat al activității acesteia;
pentru implementarea etapelor individuale ale proiectului pot fi implicate oameni diferiti diverse calificări și profesii;
prezența unei anumite perioade atât în implementarea etapelor individuale, cât și a proiectului în ansamblu.

Specificul activităților proiectului implică utilizarea abordare specială pentru a motiva echipa de proiect.

Alegerea formei de motivare a echipei de proiect

Sistemul popular WP1 în prezent nu este pe deplin potrivit ca definiție a motivației proiectului din mai multe motive:

membrii echipei de proiect nu sunt întotdeauna capabili să influențeze nivelul unor astfel de indicatori fundamentali precum bugetul sau termenul de finalizare a lucrărilor de construcție;
un nivel mai scăzut de indicatori nu reflectă progresul lucrărilor, prin urmare nu reflectă în mod obiectiv eficacitatea proiectului.
această formă de calcul al motivației încarcă semnificativ sistemul contabil, ceea ce poate afecta calendarul proiectului.

Cu o incertitudine mai mare a proiectului, motivația este mai puțin concentrată pe rezultat. În acest caz, este indicat să aplicați motivația bazată pe aptitudini sau competențe.

Observația 2

Un aspect important al schemei de motivare ar trebui să fie, de asemenea, recunoașterea meritelor membrilor echipei de proiect și perspectiva creșterii lor în carieră.

Etapele unui proiect acționează ca momente „naturale” pentru evaluarea și recompensarea echipei de proiect. Finalizarea uneia sau altei etape a implementării proiectului este cea mai evidentă oportunitate de a recompensa membrii echipei de proiect. Un punct important în dezvoltarea unui sistem de motivare a proiectelor este o evaluare obiectivă a structurii organizatorice a companiei și a organizării muncii echipei de proiect.

De exemplu, pentru structură funcțională utilizare utilă și eficientă diferite forme motivația individuală, iar pentru motivarea proiectelor, este mai bine să folosiți mecanismele de team building și bonusuri la nivel colectiv.

Scopul gestionării motivației echipelor de proiect este de a îmbunătăți calitatea implementării proiectului prin creșterea eficienței angajaților proiectului. O organizație poate alege unul dintre cele două sisteme pentru motivarea echipelor de proiect:

sistem de motivare a proiectelor, care este utilizat pe lângă sistemul actual de motivare pentru toți angajații
un sistem general de motivare care folosește abordări și principii uniforme de motivare pentru toți angajații

Sarcini de motivare a proiectului

Sarcinile de gestionare a motivației echipelor de proiect includ:

crearea motivației pentru echipele de proiect pentru îndeplinirea de înaltă calitate și la timp a sarcinilor proiectului, interacțiune eficientă între departamentele care participă la proiect, un nivel ridicat de disciplină
formarea bazei pentru deciziile de personal, decizii privind formarea suplimentară, remunerare, penalități
primirea de feedback de la manageri cu privire la munca angajaților la proiecte

Procesul de gestionare a motivației echipelor de proiect

Procesul de gestionare a motivației echipelor de proiect dintr-o organizație constă din următoarele subprocese:

definirea indicatorilor cheie de performanță (KPI) ai proiectului
evaluarea KPI-urilor proiectului
determinarea factorilor de bonus
calcularea bonusurilor pentru participanții la proiect
organizarea plăţii bonusurilor

indicatori de performanta

Sunt utilizate 2 sau 3 tipuri de KPI pentru a calcula factorii bonus de proiect:

KPI al proiectului– determină eficacitatea implementării proiectului în ceea ce privește obținerea rezultatelor, calitatea și actualitatea rezultatelor obținute. Indicatorul este același pentru toate echipele și angajații proiectului. În cele mai multe cazuri, pentru a determina KPI-ul proiectului, se folosesc KPI-urile definiți în documentele nivelurilor strategice și tactice (mai multe despre niveluri)
KPI al blocului de evenimente(opțional) - determină eficacitatea implementării unui bloc de măsuri (partea funcțională a proiectului) în ceea ce privește atingerea calității și oportunității rezultatelor unui bloc de măsuri. Indicatorul este același pentru toți performanții (echipele) blocului de evenimente corespunzător și este unic pentru toate blocurile de evenimente (acest nivel este alocat pentru cele mai mari proiecte)
KPI individual- determină eficiența individuală a participanților la proiect în ceea ce privește calitatea și promptitudinea implementării evenimentelor și instrucțiunilor de control, eficacitatea interacțiunii cu alți participanți la proiect, oportunitatea raportării. Indicatorul este unic pentru fiecare participant la proiect

Coeficientul de bonus pentru participanții la activități de proiect este calculat pe baza KPI al proiectului, KPI al blocului de activități (când se utilizează acest nivel) și KPI individuali pe baza coeficienților de pondere. Pentru Director și Manager de Proiect, KPI-ul proiectului are ponderea maximă, pentru executanți, KPI-ul Individual are ponderea maximă.

Servicii ale companiei „Servicii de proiect”

Compania „Project Services” oferă consultanți profesioniști cu experiență construirea sistemelor de motivare a proiectelor, precum și sisteme unificate motivarea personalului pentru organizații bazată pe KPI-uri.

Orice companie desfășoară două tipuri de activități. O activitate este obișnuită, asociată cu efectuarea unei lucrări tipice, repetitive, fără modificări (de exemplu, angajarea personalului sau raportarea). Alte activități au ca scop rezolvarea unei probleme unice într-o perioadă limitată de timp, cu buget limitat și alte resurse (de exemplu, dezvoltarea și implementarea unui nou sistem informatic), o astfel de activitate se numește proiect.

În unele companii, proiectele sunt implementate rar, în timp ce activitățile altor organizații se bazează exclusiv pe implementarea diferitelor proiecte pentru clienți. Așa funcționează firme de consultanta, integratori de sisteme, întreaga industrie a construcțiilor.

În general, în Rusia cuvântul „proiect” are multe semnificații, dar în acest articol vom pleca de la definiția dată mai sus și în concordanță cu standardele internaționale. Aici vă sugerez să încetați să citiți articolul pentru un moment, să vă amintiți și, de preferință, să notați câteva proiecte care se desfășoară în prezent în compania dumneavoastră. Atunci vei putea să raportezi tot ce ai citit despre practica ta.

În ultimele decenii, s-a format o întreagă știință: managementul de proiect (PM) sau managementul de proiect. Ei, sau mai degrabă, uneia dintre secțiunile ei puțin studiate, acest articol este dedicat.

Personalul proiectului

Sunt necesare o varietate de resurse pentru a implementa cu succes un proiect. În general, diferența dintre o macara de camion și un muncitor este mică: ambele execută o anumită cantitate de muncă într-o anumită perioadă de timp și ne costă o anumită sumă bani. Cu toate acestea, oamenii au o serie de caracteristici care necesită alocarea managementului personalului de proiect într-o zonă funcțională separată. Și dacă s-au scris multe despre managementul programului de proiect sau despre managementul riscului, atunci managementul personalului este adesea ca șamanismul și se realizează „cu ochi”, pe intuiția unuia sau altuia manager.

echipă de proiect

Deci, proiectul este un fenomen temporar, iar acesta determină specificul gestionării participanților săi. Pe durata proiectului, este creată o așa-numită echipă de proiect. În ciuda diversității proiectelor existente, în echipă pot fi distinse o serie de roluri mai mult sau mai puțin standard.

În primul rând, acesta este managerul de proiect (șeful) - individual care este personal responsabil pentru succesul proiectului și asigură managementul operațional.

De regulă, companiile numesc un curator de proiect - un reprezentant al conducerii superioare, care, deși nu se adâncește în complexități pozitie curenta afacerile din proiect, dar controlează progresul acestuia, se asigură că proiectul este conform obiective strategice companie, iar dacă nu are suficientă autoritate, îl ajută cu autoritatea sa.

Comitetul de proiect este creat în companiile în care afacerea este construită în funcție de tipul de proiect. Acesta este un organism ale cărui sarcini sunt să selecteze proiectele și să controleze implementarea acestora la cel mai înalt nivel, să ia decizii cheie. În proiectele complexe din punct de vedere tehnic, rolul inginerului șef de proiect (CPI) este important, care este uneori egal ca statut cu cel al managerului de proiect. În proiectele mari, managerii pot fi alocați pentru diverse domenii funcționale, de exemplu, pentru gestionarea finanțelor, personalului, riscurilor etc.

Toate rolurile de mai sus formează o echipă de management de proiect care face parte din echipa de proiect. De asemenea, membrii echipei de proiect sunt performeri atât dintre angajații cu normă întreagă ai companiei, cât și cei angajați special pentru implementarea unui anumit proiect. Uneori include contractori și subcontractanți.

Merită evidențiat separat. În cel mai simplu caz, acesta este un fel de secretariat, care stochează toată documentația pentru proiect. Acesta poate fi format din unul sau mai mulți angajați. În companiile mai avansate, biroul de proiecte joacă și rolul unui centru metodologic care deservește toate proiectele organizației. Pe fig. 1 prezintă un exemplu de echipă tipică de proiect.

Fig.1. Echipa tipică de proiect

Proiect și companie

Niciun proiect nu există în vid. De regulă, este implementat în interesul unei companii care o inițiază. O astfel de companie se numește societate-mamă, șef sau societate-mamă. În consecință, compania are un anumit structura organizationala, iar proiectul „se încadrează” cumva în el.

ÎN companiile rusești o structură organizatorică funcțională foarte comună (Fig. 2), în care coordonarea proiectelor se realizează la nivelul șefilor de departamente de linie. Uneori, unul dintre angajații unității funcționale este numit coordonator de proiect. Cu toate acestea, are puțină autoritate reală și rezolvă toate problemele prin liderul său. O astfel de structură este foarte statică și eficientă doar pentru implementarea proiectelor locale în cadrul unității.

Fig.2. Structură funcțională

Structura proiectului (Fig. 3) este complet opusă celei matriceale în organizarea sa. Aici, echipele de proiect formează un fel de propriile unități temporare, create pe durata proiectului și conduse de manageri de proiect. Cu o astfel de organizare, unitățile funcționale îndeplinesc o funcție de serviciu în legătură cu proiecte, adică le oferă servicii, de exemplu suport tehnic sau servicii de contabilitate. Departamentele funcționale joacă, de asemenea, rolul unui pool de resurse (de exemplu, specialiști) redistribuite dinamic între proiecte. În structura proiectului, membrii echipei sunt concentrați doar pe atingerea obiectivelor proiectului și raportează doar liderului acestuia.

Cu o astfel de organizare, proiectul este de fapt o ramură a companiei, în timp ce „legile” conform cărora angajatul operează în cadrul proiectului sunt complet determinate de managementul proiectului. O astfel de structură este eficientă în proiecte mari, semnificative pentru companie, de regulă, care durează mai mult de doi ani.

Orez. 3. Structura proiectului

Notă: angajații care participă la proiect sunt evidențiați cu culoare.

Principalul dezavantaj al structurii proiectului este că resursele nu sunt întotdeauna folosite eficient (de exemplu, apelezi la un avocat doar câteva ore pe săptămână și nu este rentabil să le plătești integral din bugetul proiectului).

Această problemă poate fi rezolvată prin structura matriceală (Fig. 4), care reprezintă un compromis între structurile funcționale și cele de proiect. Aici, angajatul raportează, pe de o parte, managerului de proiect, iar pe de altă parte - managerului său funcțional. În funcție de care dintre ei are mai multă putere, ei disting între matrice slabă (puterea minoră a managerului de proiect) și matrice puternică sau rigidă (managerul de proiect este mai mare decât managerul funcțional). O matrice echilibrată pare a fi ideală, în care managerul de proiect este responsabil pentru rezultatele sale, iar managerul funcțional este responsabil pentru calitatea muncii angajaților săi „detașați” la proiect. Principalul dezavantaj al structurii matriceale este dubla subordonare a angajaților.

Orez. 4. Structura matricei

Notă: angajații care participă la proiect sunt evidențiați cu culoare.

Într-o companie pot coexista în același timp structuri organizatorice diferite. Din experiența noastră, în Rusia, matricea slabă a primit cea mai mare utilizare, deoarece rolul managerilor funcționali este în mod tradițional mare.

Mediul extern al proiectului

Proiectul interacționează nu doar cu compania-mamă, ci și cu un mediu mai îndepărtat. Un rol cheie în proiect îl joacă clientul, care este interesat ca proiectul să-și atingă obiectivele. Investitorul dorește să returneze banii investiți în proiect cu un anumit profit. Utilizator final dorește să obțină un produs de calitate la un preț rezonabil. De asemenea, nu uita de stat, despre organizatii publice, despre familiile participanților la proiect.

Scopul principal al managerului de proiect este atingerea obiectivelor proiectului, ținând cont de toate constrângerile. Iar motivația participanților are cel mai direct impact asupra succesului proiectului.

Așadar, primul pas este de a identifica toți participanții la proiect, ținând cont de rolurile descrise mai sus (poate că vor mai fi adăugate). Aici vă sugerez să vă amintiți un proiect care este relevant pentru dvs. și apoi să notați toți participanții săi pe o foaie de hârtie cu o indicație a rolurilor lor. Atunci va fi util să aflați cum se raportează toată lumea la proiectul dvs. (de la un entuziast la un opozitiv), precum și nivelul de influență al fiecăruia dintre participanți la proiect.

Rezultatul este o matrice, pe care vă sugerez să o construiți.

„Care este motivația aici?” - tu intrebi. Și, în plus, acum puteți determina în ce pătrat al matricei ați dori să vedeți acest sau acel participant și, de asemenea, puteți afla cum, de exemplu, să faceți un entuziast un participant influent cu minte neutră. În acest fel, poți crește valoarea proiectului tău în ochii șefului companiei, demonstrându-i în mod regulat beneficiile proiectului și informându-l despre progres. Ca exercițiu, vă sugerez să dezvoltați un plan pentru a muta cel puțin trei participanți la proiect în pătratele de care aveți nevoie.

Mergem mai departe. Dacă cineva este un participant la proiect, atunci este cumva interesat de el. Și este util să cunoaștem aceste interese, pentru că motivare eficientă se bazează pe înțelegerea nevoilor celor pe care îi vom motiva.

Acum vă sugerez să determinați interesele fiecărui participant în proiectul dumneavoastră. Încercați să țineți cont nu doar de interesul material, pentru că, deși este nivelul de bază al piramidei lui Maslow, omul nu trăiește numai cu pâine. De exemplu, scopul curatorului este adesea nu atât de a câștiga bani pe proiect, cât de a-și crește ponderea politică în companie. Dar proiectul are și anumite cerințe pentru participanții săi. De exemplu, de la un investitor aveți nevoie de finanțare completă și în timp util, precum și un minim de control este de dorit.

Acestea sunt cerințele pe care vi le sugerez să le scrieți acum pe o bucată de hârtie.

Tabelul rezultat este cheia pentru construirea unui sistem de motivare pentru participanții la proiect. Știi, pe de o parte, de ce ai nevoie de la fiecare participant și, pe de altă parte, de ce au nevoie de la tine, cum pot fi motivați. Nu neapărat banii vor fi motivul principal: la urma urmei, tu, ca manager de proiect, ești extrem de interesat să economisești bugetul. La cursurile noastre, deseori apar discuții aprinse atunci când se identifică participanții la proiect, se evaluează impactul acestora și se dezvoltă un plan pentru influențarea acestora. În decursul acestor dezbateri se nasc documente care pot fi ulterior aplicate atunci când participanții la training realizează proiecte reale.

Selectarea persoanelor

În multe privințe, motivația echipei de proiect este determinată în etapa de selecție a participanților săi. Iată câteva principii care vă vor ajuta să puneți bazele succesului unui viitor proiect deja în această etapă.

Invitați în echipă acele persoane pentru care înseamnă participarea la proiect perspective posibile cariera si creștere profesională iar tema proiectului este de interes.
Verifica fiecare candidat pentru respectarea criteriilor de profesionalism. Pentru ca rezultatele să corespundă așteptărilor tale, este mai bine să notezi în prealabil, înainte de a determina posibili candidați, ce caracteristici profesionale și personale ar trebui să aibă acest sau acel membru al echipei. La urma urmei, faptul că cineva - om bun nu înseamnă că este un muncitor eficient.

Pentru rolurile principale ale proiectului dumneavoastră, definiți cunoștințe necesare, aptitudini și calități personale.

Gândiți-vă la compatibilitatea psihologică a membrilor echipei, pentru că atunci vor trebui să comunice îndeaproape, să lucreze cot la cot mult timp.
Evaluează-ți candidații în funcție de experiența lor. Pe de o parte, este riscant să luați amatori: nu există nicio garanție că o persoană va face față sarcinii. Pe de altă parte, dacă echipa este formată doar din profesioniști, conflictele și disputele sunt posibile, pentru că fiecare are în spate propria experiență bogată. Uneori, acest lucru duce la eșecul proiectului. Prin urmare, la baza oricărei echipe se află specialiștii cu 1–5 ani de experiență în acest domeniu.
De asemenea, acordați atenție calităților personale ale viitorilor participanți. Cele mai importante pentru a lucra într-o echipă de proiect:

abilități de lucru în echipă și comunicare;
un nivel mai ridicat de inițiativă decât atunci când se lucrează într-o structură funcțională;
capacitatea de a lucra în condiții de incertitudine și schimbare constantă (la urma urmei, în marea majoritate a proiectelor, planurile se schimbă de multe ori în timpul procesului de implementare);
rezistența la stres și disponibilitatea de a lucra peste ore (în Rusia, vârful sarcinii cade adesea în faza finală, când proiectul trebuie finalizat „ieri”, iar clientul începe să facă noi cerințe, a căror îndeplinire adesea nu se potrivește în limitele de timp inițiale (sfera) proiectului);
orientat spre rezultat, nu pe proces. Disponibilitatea de a se asigura că venitul este direct proporțional cu rezultatele obținute.

Cum să obțineți oamenii potriviți pentru proiect

Pentru succesul proiectului, este important ca echipa sa să includă angajați suficient de profesioniști, care lucrează în echipă. În primul rând, pentru aceasta este necesar să se formuleze nevoia de personal a proiectului: în ce perioadă și câți specialiști de un anumit profil sunt necesari.

Și, în sfârșit, trebuie să găsești oamenii potriviți. Și nu este atât de ușor. La urma urmei, chiar dacă există instrucțiuni „de sus”, nu toți managerii vor fi de acord să vă ofere cei mai buni angajați. El însuși avea nevoie! Aici sunt utile abilitățile de negociere. Și, desigur, relații bune cu colegii din diferite departamente. În general, practica arată că capacitatea managerului de a negocia și rezolva probleme „politice” determină în mare măsură succesul proiectelor pe care le implementează.

motivație materială

Acum să vorbim despre motivație în sine în sensul care este de obicei pus în acest cuvânt. Deși fără toate cele de mai sus, motivația este mult mai puțin concentrată și eficientă.

Există mai multe abordări ale motivației personalului, fiecare având dreptul la viață.

Salariatul primește toată remunerația materială în unitatea sa funcțională. Plus - în transparența unei astfel de scheme, minus - în absența motivației unei persoane pentru rezultatele muncii în proiect. Este posibilă o variantă în care managerul funcțional decide în mod independent asupra bonusurilor angajaților. Acest lucru poate avea un efect stimulativ, dar există o mare probabilitate de abordare subiectivă a evaluării angajaților.
În timp ce lucrează în proiect, angajatul primește toată remunerația din bugetul proiectului. Această schemă este potrivită pentru acei participanți care sunt complet eliberați de sarcinile lor zilnice pe durata proiectului.
Angajatul continuă să primească o parte constantă din remunerație (salariu) în divizia sa „nativă”, iar sporurile îi sunt acumulate din bugetul proiectului pentru care efectuează munca.

Trebuie să spun că până acum în Rusia prima schemă de plată este cea mai comună datorită obiceiului și ușurinței de implementare. Separat, merită să vorbim despre motivația managerului de proiect.

Este important ca venitul său să depind direct de rezultatele proiectului. Pentru a face acest lucru, ei încheie un contract cu acesta, care prevede termenele de plată. I se plătește un anumit minim sub formă de salariu, o parte - la finalizarea anumitor etape ale proiectului, iar partea principală - un bonus, un bonus - în urma rezultatelor proiectului. Mărimea bonusului depinde direct de rezultatele obținute, respectarea termenelor limită și buget. Pot fi luate în considerare și alte criterii, care trebuie specificate „la uscat” și fixate în contract.

Motivație în etapa de închidere a proiectului

Adesea, problemele apar în ultima etapă a implementării proiectului și sunt asociate cu curățarea „cozilor”:

este necesar să se asigure semnarea actelor de către client și plata lucrărilor efectuate, deseori este de dorit să se încheie contracte pentru sprijin suplimentar;
toate contractele trebuie să fie închise;
membrii echipei de proiect trebuie să fie „întoarși” la locurile de muncă, dar nu au fost goli în tot acest timp; dacă angajatul este numai activitati ale proiectului, atunci ar trebui să i se ofere posibilitatea să „stea afară” undeva înainte următorul proiect, altfel puteți pierde un angajat valoros;
toate problemele trebuie rezolvate entitati legale, care ar putea fi creat pe durata proiectului;
este necesar să se închidă toate întrebările privind impozitele etc.

Deloc surprinzător, majoritatea managerilor de proiect percep toată această muncă ca pe o povară suplimentară, până la urmă, proiectul principal este gata! Și adesea „cozile” proiectelor finalizate se prelungesc ani de zile, consumând în liniște profiturile proiectului. În acest sens, uneori, o parte din bonusul de proiect se plătește doar atunci când managerul de proiect are semnat în serviciile companiei (contabilitate, departament juridic etc.) un fel de „runner” de care nu au reclamații cu privire la proiect.

Acorduri reciproce între proiect și societatea-mamă

Problema reglementărilor reciproce între proiect și societatea-mamă apare foarte des și privește nu numai personalul, ci și spațiile și alte resurse (transport etc.). Aici depinde mult de gradul de izolare a proiectului, de maturitate management de proiectîn companie și un manager de proiect specific.

Sunt posibile diverse opțiuni. De exemplu, furnizarea gratuită a resurselor unui proiect în cadrul unui buget dat (deși în multe companii contabilitatea proiectelor nu este bine dezvoltată și nu este ușor să separați costurile proiectului de cheltuielile totale ale companiei).

La cealaltă extremă, compania acționează ca un creditor și un pool de resurse, oferind proiectelor tot ce au nevoie contra unei taxe, poate la tarife mai bune decât pe piață. Dar aici trebuie luat în considerare faptul că de multe ori decizia de a furniza un proiect cu o anumită resursă este mai degrabă politică și compania poate face în mod deliberat un dumping. De exemplu, într-un proiect (în special cu parteneri terți) este întotdeauna mai profitabil să aveți proprii avocați și finanțatori dovediți.

Dacă doriți ca proiecte să plătească o companie pentru a-și folosi resursele, va trebui să construiți un sistem puternic contabilitate de gestiuneși contabilizarea orelor de lucru, precum și elaborarea „listelor de prețuri interne” ale costului resurselor.

Motivația nematerială

Folosind corect metodele de motivare non-monetară, puteți crește eficiența participanților la proiect, puteți crea o atmosferă creativă mai plăcută și, important, puteți economisi bugetul și crește bonusul la finalul proiectului. In general, toate metodele de motivare non-monetara au ca scop ridicarea spiritului echipei tale.

Începerea corectă a proiectului

Faza de lansare a proiectului dumneavoastră este foarte importantă. Cert este că atitudinea față de proiect se formează adesea chiar înainte de începerea implementării acestuia, deoarece „pământul este plin de zvonuri”. Și dacă nu vrei la prima întâlnire echipă de proiect să vezi chipurile îndurerate ale colegilor tăi, care sunt siguri de eșec dinainte, adică are sens chiar înainte de începerea proiectului să începi să-ți formezi o aură de succes în jurul lui.

Prima întâlnire a echipei de proiect este deosebit de importantă. Aveți la dispoziție aproximativ o oră (nu mai mult, deoarece oamenii își pierd rapid interesul față de materialul prezentat și nu sunt capabili să-și rețină atenția prea mult timp), timp în care trebuie să faceți pasionați participanții la proiect, să le risipiți posibilele îndoieli cu privire la proiect. La această întâlnire, toată lumea ar trebui să înțeleagă ce beneficii va primi personal dacă proiectul este implementat cu succes.

Nu este necunoscut faptul că echipa de proiect parcurge o serie de etape în dezvoltarea sa emoțională (Fig. 5).

Orez. 5. Etape de dezvoltare emoțională a echipei de proiect

La început (dacă ai făcut totul bine în fazele preliminare), oamenii sunt plini de entuziasm, pentru că proiectul este anumite oportunități, perspective, o șansă de a ieși din rutină Munca zilnica. Apoi vine recesiunea, participanții „cad din cer pe pământ”. De asemenea (uneori implicit) conflictul intra-grup apare atunci când oamenii distribuie rolurile, inclusiv lupta pentru leadership informal.

Pentru a trece mai repede de această etapă, uneori se organizează traininguri de team building, unde în câteva zile participanții dobândesc experiență în munca în comun. Uneori, echipa vine cu un nume, simboluri și alte atribute, formează un cod de comandă. Dacă acest declin este depășit cu succes, atunci echipa ajunge la nivelul muncii creative eficiente.

Misiunea proiectului

Pentru a crește motivația diverșilor participanți la proiect, se poate folosi misiunea proiectului - o descriere a obiectivelor proiectului în ceea ce privește beneficiile acestora pentru participanți, precum și pentru mediul extern al proiectului.

În esență, misiunea este o descriere a cât de bine va trăi fiecare persoană implicată în proiect dacă acesta este finalizat cu succes. O misiune bine scrisă este o descriere a unei imagini frumoase care ar trebui să apară în capul unei persoane atunci când se gândește la proiect.

Iată regulile de bază pentru scrierea unei misiuni:

propozițiile folosesc verbe la persoana a doua la timpul prezent;
declarațiile conțin o indicație a responsabilității personale a fiecărui participant pentru a primi beneficii din implementarea proiectului (formularea optimă este: „Făcând asta și asta, obții asta și asta”);
toate beneficiile promise corespund cel puțin parțial realității posibile, adică realiste (nu înșela: nimic nu irită ca promisiunile goale);
este afectată întreaga gamă de nevoi ale destinatarului (nevoi de bază, sociale, garanții și securitate, respect și respect de sine, autorealizare).

Anexa conține fragmente ușor modificate ale unei misiuni create cu participarea consultanților pentru un proiect real de implementare a unui sistem de calitate într-o mare companie rusă.

Menținerea motivației în timpul implementării proiectului

Proiectul durează destul de mult, iar în tot acest timp este important să se mențină motivația personalului la un nivel ridicat. Acest lucru vă va ajuta:

informarea periodică a echipei despre progresul și schimbările din proiect (este deosebit de important să sărbătorim succesele intermediare - acest lucru este foarte motivant);
oferirea participanților la proiect oportunitatea de a raporta dificultățile potențiale sau reale managerului;
un mecanism de lucru pentru rezolvarea problemelor și depășirea dificultăților;
pe de o parte, este important să luăm decizii cheie în mod colectiv, astfel încât fiecare să simtă responsabilitatea personală pentru implementarea lor, iar pe de altă parte, un adevărat lider, care ar trebui să fie managerul de proiect, are dreptul moral de a face o situație de urgență. singur de decizie și asigurați-vă că echipa o execută ca pe propria dvs.

Finalizarea competentă a proiectului

Adesea finalizarea proiectului este asociată cu semnarea de acte de către client și primirea de bonusuri de proiect, iar angajații care au fost implicați în proiect sunt uitați. În același timp, un eveniment de închidere bine executat pune bazele succesului proiectelor viitoare. Aici este important nu numai să aranjați un banchet, ci și să faceți un bilanț: ce obiective au fost stabilite, ce a fost atins, cum a decurs. Este util să se sublinieze contribuția participanților individuali la implementarea cu succes a proiectului, să se noteze realizările acestora. Și, bineînțeles, puneți toate „descoperirile” făcute în timpul proiectului în „tezaurul de experiență” al companiei, deși acesta este un subiect pentru un alt articol.

Mihail Iurievici Ribakov

Vizualizari: 17 503

Conferința a fost deschisă de prim-adjunctul șefului Rosatom pentru Managementul operational Alexander Lokshin. După ce a fost prezentat de gazdă, a glumit: „Nu mă așteptam să fi devenit deja o tradiție, fără de care conferința nu ar avea loc”. Acolo s-au terminat glumele. Directorul operațional al Rosatom a rezumat rezultatele anului trecut. Pe de o parte, portofoliul de comenzi este în creștere, devalorizarea rublei a dublat competitivitatea Rosatom și tot mai mulți oameni se străduiesc să lucreze în industrie. Pe de altă parte, cererea de energie electrică în Rusia a încetinit, iar Rosatom a amânat punerea în funcțiune a mai multor unități nucleare deodată.

În acest context, concurența pe piața construcțiilor se intensifică. reactoare nucleare. Pe lângă rivalii tradiționali, Westinghouse și Areva, Rosatom trebuie să țină cont de jucătorii noi. De exemplu, China se extinde în străinătate. Pe piața de producere a energiei electrice apar generatoare ieftine de gaz, iar costul energiei solare se îmbunătățește în fiecare zi. Alexander Lokshin a subliniat că cheia menținerii unei poziții de lider într-un mediu extrem de competitiv este îndeplinirea obligațiilor asumate, și rapid, eficient și cu beneficii pentru corporația de stat. Unul dintre rolurile cheie aici este acordat designerilor.

„În complexul de proiecte se formează competitivitatea proiectelor noastre, se stabilesc soluții tehnice care determină costul”, a declarat Gennady Saharov, director de investiții de capital la Rosatom. Și a confirmat această teză cu cifre: în ciuda faptului că serviciile de proiectare reprezintă doar 4-5% din costurile de investiții pentru construcția de centrale nucleare, 80-90% din costul proiectului este determinat tocmai în această etapă. Director adjunct al Rusatom Overseas Serghei Egorov, care a lucrat în complexul de design de mulți ani, a transmis întregul sens într-o singură frază: „Designul este coada care învârte tot câinele”.

Piloții au eșuat

Rosatom a muncit din greu la sistemul de motivare pentru organizații de proiectare. „Toți cei implicați în proiectarea și construcția de obiecte ar trebui să fie interesați de faptul că aceste obiecte sunt create în cât mai repede posibilși pentru fonduri minime”, explică Alexander Lokshin. Și în urmă cu un an, un astfel de sistem a fost lansat, a început să fie implementat în mai multe site-uri pilot: CNE Akkuyu și Hanhikivi, CNE Kursk-2, proiectul MBIR și o serie de instalații nucleare. Cu toate acestea, sistemul nu funcționează încă în practică, a declarat cu regret Ghenadi Saharov. După monitorizarea institutelor de proiectare, OCKS a constatat că aproximativ 80% dintre angajați știu despre sistemul de motivare, dar jumătate nu văd cum să realizeze economii, iar o altă jumătate nu cred că vor primi un bonus. Restul de 20% nu au auzit niciodată de sistem nou. „La nivelul superior al managementului, am făcut totul, dar în partea de jos a rămas un strat imens de muncă. Este necesar să transmitem esența sistemului de motivație fiecărei persoane, fiecărui interpret”, insistă Ghenadi Saharov. - Am facut lucrare colosală, au întocmit o grămadă de acte, sunt foarte bune, au trecut examenul de la Ministerul Construcțiilor, acolo s-a creat un grup de lucru. Dar s-a dovedit că cel mai important lucru este schimbarea psihologiei oamenilor. Și este mult mai dificil decât elaborarea documentelor.”

Potrivit lui Ghenadi Saharov, Atomproekt din Sankt Petersburg a avansat mai mult decât altele în implementarea sistemului. Sergey Onufrienko, directorul general al întreprinderii, este încrezător că primele plăți bonus vor crește nivelul de încredere a angajaților în sistemul de motivare până la 100%. În plus, OCCC a propus lansarea mai multor proiecte pilot mici. „Oamenii vor finaliza proiecte în următoarele două sau trei luni și vor primi un bonus. Așa vom arăta că funcționează cu adevărat”, a explicat directorul de investiții de capital al Rosatom.

De ce nu a funcționat sistemul de motivare? Nu există suficientă conștientizare directă a inginerilor proiectanți. Sunt necesare zile de informații suplimentare și seminarii. Incertitudinea este înfricoșătoare: există temeri că în viitor ar putea exista o reducere a salariilor designerilor. Conferința a fost de ajutor. Noua abordare a organizării, pe lângă efectul de team-building, a dat evenimentului o anumită dinamică. Din păcate, formatul secțiunilor paralele nu permite participarea la discuția tuturor subiectelor. Întâlniri mai scurte pot fi organizate mai frecvent, ateliere de discuții cantitate limitataîntrebări. Alexander Yashkin, director pentru producție de design, NIAEP

Proiecte scumpe

Cheltuielile lui Rosatom pentru proiectarea instalațiilor în Rusia și în străinătate până în 2030 se pot ridica la 400 de miliarde de ruble. Firește, corporația de stat este interesată ca aceste fonduri să fie cheltuite cu înțelepciune. Cu toate acestea, în prezent, eficacitatea muncii designerilor ridică semne de întrebare, în ciuda faptului că nivelul salariilor din complexul de design al lui Rosatom face posibilă atragerea celor mai buni specialiști. OCCC a analizat execuția programului de investiții în 2014 și a constatat că aproape jumătate dintre încălcări sunt legate cumva de proiectare. Principala problemă este dezvoltarea scăzută solutii tehnice. Ca urmare, deja în timpul implementării proiectului, rafinarea acestuia continuă, ceea ce provoacă o reacție în lanț în etapele următoare. Trist, dar adevărat: expresia „ cel mai bun proiect este un proiect care se finalizează, se plătește și nu se construiește” a devenit o glumă comună.

OKS comparat indicatori financiari organizații de proiectare nucleară și organizații de proiectare din industrii conexe, în principal industria energiei electrice. Veniturile lor sunt comparabile, dar marginalitatea în industria nucleară este mult mai mare. „Produsele care sunt emise astăzi de institutele noastre de design sunt destul de scumpe. Există o singură concluzie: trebuie, printre altele, să reconsiderăm problemele legate de prețuri”, a spus Gennadi Saharov.

Strategia Rosatom presupune o reducere până în 2019 a timpului de construcție a centralelor nucleare la 48 de luni, a timpului de proiectare la 24 de luni și o reducere cu 15% a costurilor de capital comparativ cu proiectul VVER-TOI. Și fără a optimiza munca designerilor, acești indicatori nu pot fi atinși, a rezumat șeful OCKS.

Rețete pentru o muncă eficientă

În ce direcție se poate deplasa, au demonstrat cele mai mari organizații ale complexului. Potrivit lui Alexander Yashkin, Director pentru Design Production la NIAEP, cheia succesului este soluții standardȘi A se sprijini. Programul de optimizare adoptat la NIAEP prevede o creștere de aproape o treime în doi ani a unor indicatori precum productivitatea muncii, termenul de eliberare a documentației de lucru, numărul de ajustări ale documentației de lucru și timpul petrecut de un inginer pentru activități cu valoare adăugată. Instrumentul principal este RPS de birou. Abordarea este deja aplicată în proiectul CNE din Belarus, ulterior această experiență este planificată să fie extinsă și la CNE Kursk-2.

Un alt instrument de creștere a eficienței și a motivației în muncă este trecerea la planificarea săptămânală-zilnică, precum și raționalizarea operațiunilor de rutină. Pentru a face acest lucru, trebuie să creați o bază de date cu joburi repetabile. In afara de asta, cei mai buni angajati ar trebui încurajat - prin însemne, includere în rezerva de personal, spune Alexander Yashkin.

Directorul general al GSPI, Vyacheslav Galushkov, propune crearea unui sistem de control al calității pe mai multe niveluri pentru lucrările de proiectare și sondaj și formarea unui departament intern de evaluare a proiectelor, dezvoltarea și implementarea unui clasificator de cod pentru comentarii și inconsecvențe. În plus, sistemul va ajuta la rezolvarea unora dintre probleme. documentatie standard bazată pe soluții unificate, ținând cont de principalele cerințe ale clientului, spune Vyacheslav Galushkov. Mai mult, utilizarea unui astfel de sistem este posibilă chiar și pentru obiecte unice - datorită unificării soluțiilor individuale.

Învață ușor!

De la bun început, organizatorii conferinței au încălcat ideea obișnuită a unor astfel de evenimente. Participanții au fost așezați de cinci până la șapte persoane și au petrecut 15 minute să se cunoască. Gazda a propus să calculeze durata totală a serviciului în industrie pentru fiecare tabel: s-a dovedit că această cifră variază de la 30-40 la 110 ani și mai mult. Iar „vârsta” maximă a mesei a fost de 144 de ani. Așa că organizatorii au ridicat subiectul diferenței generaționale. „Afacerea este din ce în ce mai tânără, sunt din ce în ce mai mulți oameni de altă formație care practic s-au născut cu AutoCAD în mână și nu au folosit niciodată o planșă de desen. Pentru ei, aceasta este norma. Și acest lucru accelerează procesul de gândire, ei găsesc informații mai rapid și mai ușor”, comentează Eduard Abdulmanov, business coach, partener la EveryCo. Dar ei cer mai mult. Prin urmare, folosind vechile metode, vom perturba comunicarea, interacțiunea cu acești oameni.”

Prezentările vorbitorilor au fost intercalate cu module de team-building. În timpul uneia dintre ele, Eduard Abdulmanov a povestit cum au dezvoltat oamenii obiceiul de a face fotografii, a arătat cum a evoluat telefonul. „Am vrut să transmitem ideea principală: schimbările apar indiferent de atitudinea noastră față de ele. Putem respinge, nu folosi noile tehnologii, dar ele încă intră în viața noastră”, a explicat interlocutorul „SR”.

Ca parte a unui alt modul, participanții au fost împărțiți în grupuri și au primit sarcina de a construi o autostradă într-un timp limitat - o structură pentru transportul mingii. Fiecare grupă era responsabilă de propriul tronson, la capătul tronsoanelor era necesar să se acosteze astfel încât mingea să treacă de-a lungul întregii autostrăzi fără întârziere.

„În teoria învățării există o astfel de secțiune - andragogie. În ea, unul dintre principiile dezvoltării și implicării în procesul adulților este capacitatea de a încerca în practică studiile teoretice care se discută. Este foarte important nu doar să privim teoria din exterior, ci să o testăm în acțiuni reale, să verificăm ce funcționează în ea și ce nu funcționează. În plus, a fost important pentru noi să menținem atenția oamenilor la un nivel ridicat. Creierul se oprește în modul de lucru pe termen lung de același tip, de exemplu, deci este necesară o schimbare a activității. Astfel, extindem atât posibilitățile RAM, cât și, în general, posibilitatea includerii unei persoane în orice activitate. De asemenea, folosim diferite canale de percepție”, a explicat Eduard Abdulmanov.

După ce și-au întins creierul, a doua zi participanții la conferință au fost împărțiți în mese rotunde. Am discutat despre reglarea fină a sistemului de motivare, în special, cum să facem cel mai bine angajamente - prin fondul de salarii sau, de exemplu, prin fondul de rezervă. Au existat discuții despre scăderea pragului de remunerare: pe de o parte, 5% din costul unui proiect de construcție a unei centrale nucleare reprezintă o sumă uriașă de bani, iar pe de altă parte, dacă se pot economisi câteva milioane cu ajutorul unui soluție de proiectare specifică, acesta este, de asemenea, un beneficiu semnificativ pentru industrie. Au fost analizate aspectele de proiectare tipică și aplicarea metodelor inovatoare, interacțiunea clientului, proiectantului și autorităților de supraveghere. Au fost ridicate întrebări serioase și propuneri raționale, dar experții nu au ajuns la o decizie finală cu privire la sistemul de motivare - au fost de acord să creeze grup de lucruși continuați reglarea mecanismului.

Sarcinile de a construi un sistem eficient de management al proiectelor și de a crea un sistem la fel de eficient de motivare a personalului sunt atât de relevante încât poți chiar economisi timp cu cuvintele obligatorii ale unei introduceri plictisitoare menite să atragă atenția asupra articolului.

Deci, să trecem direct la subiect.

Recomandările propuse aici sunt aplicabile proiectelor de orice complexitate și focus tematic. Recomandările pentru construirea unui sistem de motivare a echipelor de proiect sunt variate, pentru fiecare opțiune se fac comentarii cu privire la eficacitatea implementării acestora în condițiile anumitor proiecte.

Fac imediat apel la scepticii cărora le place să se certe: „Proiectele sunt proiecte diferite! Și cum se poate vorbi într-un articol despre PROIECTE DE DEZVOLTARE (pronunțate de obicei în tonuri sublim poetice) și despre câteva lucruri mărunte Dezvoltare organizațională?!”. Voi răspunde categoric: „Este posibil!”.

participarea personală la proiecte: cercetare și dezvoltare, proiecte de consultanță externă, proiecte de dezvoltare organizațională în companii mari
dezvoltarea sistemelor de management de proiect pentru companii de dezvoltare și companii din industria de rafinare a petrolului
colaborare scurtă, dar foarte productivă cu Institutul de Management al Proiectului PMI

Acum - până la obiect...

Introducere. Managementul proiectelor - Factori conceptuali importanți de înțeles

Dacă citești acest articol, atunci ești deja un servitor al sorții. Soarta ti-a oferit ocazia sa devii expert intr-una dintre cele mai cautate domenii de management pe banii firmei angajatoare. Dinamica schimbărilor din viața noastră este de așa natură încât chiar și cea mai procesată/producție în linie capătă semne din ce în ce mai clare de management de proiect.

Indiferent de proiectul de care sunteți interesat în prezent, pentru a obține maximum de beneficii munca curentaîn ceea ce privește creșterea profesională personală, recomand să te concentrezi imediat pe ceea ce este „solid conceptual” - pe ceea ce face diferite proiecte similare și ce anume le face diferite.

Din punct de vedere structural, toate proiectele sunt la fel!

Proiectul este mereu

Structurat, domeniul de activitate care:
- poate rula în paralel sau
- trebuie efectuate strict secvenţial
Un set de resurse pentru implementarea lucrărilor, rezultând costuri, care formează bugetul proiectului.

Ce dă exclusivitate reală proiectelor...

Scara proiectului

Acest parametru dă semnificație proiectelor de dezvoltare. Da, întradevăr, implementare cu succes proiectul lung și costisitor este respectat. Dar, revenind în mod specific la problema construirii unui sistem de management al proiectelor, singura problemă care este asociată cu un proiect la scară largă este cerințele de detaliere a lucrării și o definire onesta a căii critice cu construirea ulterioară a unui sistem de monitorizare.

De fapt, este necesar să se schimbe tehnologia de înțeles de construcție / ridicare a ceva în formatul managementului de proiect. Resursele necesare sunt clare și disponibile în general. Majoritatea muncii de bază se pretează la raționalizare.

Adevărata problemă cu care se poate confrunta este construirea unui sistem fiabil de monitorizare a implementării proiectului, oferind date la zi cu privire la evoluția lucrărilor și la costurile suportate.

Într-un proiect la scară largă, specific unei industrie, managementul necesită o delegare largă a autorității și distribuirea responsabilității pentru implementarea anumitor etape de lucru. Da, managerul de proiect este responsabil de proiect în ansamblu, dar este posibil să nu aibă competențe specializate care să-i permită să ia decizii specifice, gestionând progresul muncii.

În realitate, așa se întâmplă în companii - managerul de proiect interacționează cu un anumit număr de experți, fiecare fiind responsabil de eficacitatea proiectului la o anumită etapă. Performanța se măsoară:

Timp (termeni și durata reală)
Bani (buget cheltuit)
Calitatea muncii efectuate

Cunoștințele de încredere despre progresul proiectului sunt distribuite între centrele decizionale (cu alte cuvinte, stocate în multe capete). Și, în general, sarcina conducerii unui proiect de anvergură se rezumă la organizarea unui spațiu informațional care să asigure coordonarea de înaltă calitate a interacțiunii participanților și furnizarea de resurse.Sistemul de monitorizare stă la baza unui astfel de spațiu informațional. Există o secțiune separată despre asta mai jos...

Din păcate, o listă lungă de lucrări scumpe, lungi, complicat împletite, dar de înțeles nu adaugă super-exclusivitate proiectului. Munca este de înțeles, este multă muncă, munca pentru o perioadă lungă de timp este o bună garanție a relațiilor de muncă pe termen lung între participanții la proiect și angajatorul lor.

Dar când domeniul de activitate nu este evident, ci doar termenele sunt evidente și, dacă nu este deloc norocos, bugetul aprobat...

Gradul de incertitudine

Incertitudinile sunt mai mult decât suficiente în proiectele de cercetare și dezvoltare (lucrări de cercetare și dezvoltare). Aceste proiecte includ, printre altele:

proiecte legate de modernizarea producţiei
proiecte complexe de dezvoltare organizațională, care suferă și de o lipsă de certitudine totală,
iar dacă ne amintim de dezvoltare, - dezvoltarea noua serie bloc de locuințe - acesta va fi un proiect pe termen lung, cu un grad foarte mare de incertitudine.
și lista, sunt sigur că poți continua.

Cum arată:

există o sarcină a proiectului - cerințe pentru rezultat care ar trebui să fie obținut la ieșire. De exemplu, un anumit produs.
există o înțelegere comună a ceea ce trebuie făcut pentru a obține rezultatul dorit
există o lipsă de înțelegere a modului în care vom implementa unele etape intermediare. Lipsa de înțelegere este definită prin:
- sau multivarianta tehnologica/metodologica. Claritatea va apărea numai după finalizarea etapelor anterioare sau este posibilă corectarea sarcinii în sine
- sau, dacă nu e deloc norocos, în mijlocul proiectului avem câteva puncte albe în știință: „Creează ceva ce nu ai văzut niciodată, despre care nu ai unde să citești, dar ar trebui să funcționeze într-un fel. fel și au așa și așa dimensiuni...”
și există un buget recomandat (deloc norocos - aprobat) pentru crearea unui miracol de design

Nu există nicio exagerare a problemei aici, astfel de proiecte stau la baza activităților multor companii. Și aceste proiecte trebuie gestionate.

Incertitudinea în organizarea muncii la proiect impune cerințe serioase privind exclusivitatea competențelor profesionale necesare pentru rezolvarea problemelor proiectului. În proiecte sunt implicați specialiști scumpi, care nu sunt atât de numeroși pe piața muncii și trebuie să ai argumente serioase pentru a-i interesa de proiectele tale.

Și acum avem scurta descriere frumusețe deplină:

incertitudinea procesului de implementare, multiplicată cu
dorința de a crede în obținerea rezultatului dorit și toate acestea sunt încorporate
gradul de investiţii obligatorii greu de analizat pentru eficacitatea lor.

Proiect pentru proiect, impulsuri de proiect...

Ei bine, acum să ne amintim că activitățile companiei nu se limitează la implementarea unui singur proiect:

Activitatea principală poate fi proiect - compania câștigă prin implementarea proiectelor. Costurile proiectului formează bugetul companiei. Statul de plată al echipei de proiect se apropie de statul de plată total al companiei (majoritatea personalului este angajat în proiecte)
Compania se dezvolta prin implementarea proiectelor de dezvoltare organizationala. Costurile implementării unor astfel de proiecte pun presiune asupra bugetului companiei și sunt investiții
Compania trebuie să mențină instalațiile de producție într-o stare sănătoasă de economisire a resurselor - bugetul de cheltuieli de capital pentru programele de modernizare și reparații care sunt „dați seama cât de mult sunt făcute” atunci când o activitate este înlocuită brusc cu alta ...
Compania creează produse noi, vinde programe de marketing, - care, de asemenea, fie au efect, fie efectul se rezumă la faptul că bugetul nu este depășit...

Și toate acestea sunt gestionate de super-oameni - TOP manageri ai companiei. Care ar trebui să aibă în vedere o imagine holistică a eficacității tuturor activităților, control fluxurilor financiare companii în furnizarea de tot ceea ce fierbe și fierbe.

petrece timp în întâlniri de producție, ascultând fiecare manager despre progresul și problemele proiectului său,
uită-te la tabelele contabile de gestiune, căutând zone de foamete financiară,
închide programele pentru implementarea proiectelor în birourile lor (a fost întotdeauna un mister pentru mine cine actualizează aceste grafice și cât de des),
lua decizii on-line privind redistribuirea resurselor între proiecte.

Ei sunt primii care au nevoie sistem eficient monitorizarea performantei companiei, inclusiv informatii privind implementarea proiectelor curente.

Sistem de monitorizare a implementării proiectului.

Mergând în sus și în jos...

Cerințe pentru integrare și consolidare.

Managerii de top sunt utilizatorii finali ai sistemului de monitorizare a implementării proiectului. Pentru ei, desigur, fiecare proiect este interesant și important, dar au nevoie de o imagine în ansamblu, cu capacitatea de a obține nivelul necesar de detaliu.

Dacă acestea sunt vânzări, atunci este important să aveți o idee despre veniturile primite din activitățile de procesare și din activitățile de proiect. Dacă aceștia sunt indicatori ai profitabilității marginale sau a profitului de management, este cu atât mai important să știm de unde obținem această profitabilitate/profit. Principiile contabilității sunt diferite, dar într-o formă rezumată, totul ar trebui prezentat într-o formă care să fie digerabilă pentru analiză.

Acest lucru poate fi realizat prin integrarea sistemului de management al proiectelor cu sistemul de management al performanței companiei - prin încorporarea unui sistem de monitorizare a implementării proiectelor într-un model KPI cuprinzător al activităților companiei.

Fig 01. Integrarea sistemului de management al proiectelor în modelul KPI al activităților companiei

Integrarea, și nu un simplu transfer al unor date privind implementarea proiectelor, va oferi acces rapid la informații complete despre implementarea proiectelor:

Fig 02. Informații detaliate despre implementarea proiectului.

Indiferent dacă vă place sau nu următoarea idee, dacă activitățile companiei dumneavoastră sunt pline de proiecte, va trebui să vă gândiți să alegeți un sistem automatizat de management al performanței afacerii specializat, bazat pe kpi. Pe piață există sisteme și costul acestora este incomparabil de scăzut în comparație cu pierderile pe care le suportă companiile în managementul conceptual al proiectelor (management „prin concepte”)

Cerință 1. La sistemul de monitorizare a implementării proiectelor - integrare absolută cu sistemul de management al afacerii în ansamblu.

Manager de proiect important de a avea informații la zi asupra progresului proiectului în ansamblu. El poate obține aceste informații doar de la experții săi subordonați responsabili de implementarea anumitor etape (luăm în considerare imediat un proiect de anvergură cu un grad ridicat de incertitudine). Întâlnirile de producție și apelurile telefonice sunt grozave, dar aveți nevoie de o imagine consolidată.

Persoana responsabilă de execuția etapei proiectului are o sarcină suplimentară - să aducă în atenția managerului de proiect informații despre derularea lucrării. Și această comunicare de informații poate necesita eforturi și costuri cu forța de muncă nu mai puțin decât îndeplinirea efectivă a sarcinilor profesionale pentru coordonarea muncii.

Din nefericire, majoritatea sistemelor automate de management de proiect sunt slab adaptate la organizarea colectării informațiilor necesare.

Proiectul este transferat în sistem ca un singur obiect indivizibil. Și, „pentru ca nimeni să nu spargă nimic din el și să nu înșele pe nimeni”, în practică, companiile sunt nevoite să creeze unități dedicate pentru a colecta și a transfera informații despre progresul lucrării proiectului într-un sistem automatizat. Există un nume frumos pentru astfel de unități...

Biroul de proiect și cerințele pentru organizarea colectării informațiilor.

Dar uitați-vă la funcționalitatea acestei unități... Enumerați sincer și cu voce tare ce fac specialiștii Biroului de Proiect:

creați proiecte într-un sistem automatizat
înregistrează date efective cu privire la derularea proiectelor, pe baza informațiilor furnizate acestora

Ce altceva le umple viața:

Dezvoltare formulare de informare furnizarea de date privind implementarea proiectelor
Clarificarea erorilor și inexactităților în datele finale privind implementarea proiectului. Din păcate, de foarte multe ori erorile sunt dezvăluite în timpul întâlnirilor de producție, când managerii de top și managerii de proiect operează cu date diferite.

Apare un cerc vicios: sunt necesare noi cerințe pentru furnizarea de informații pentru a minimiza erorile. Greșelile se comit, printre altele, din cauza modificărilor frecvente ale formatelor de furnizare a informațiilor (greșeli de scriere de către executanții finali) și/sau calificărilor insuficiente ale angajatului care introduce datele direct în sistem.

Cum poate fi rupt acest cerc vicios - pentru a colecta date direct la locurile în care au apărut.

Banalitate? - Da!

De ce nu se face asta? Motivele, din păcate, nu sunt mai puțin banale:

Dacă firma sistem automatizat managementul proiectelor lipsește, atunci nu există unde să intri. Datele sunt consolidate în fișiere MSOffice, formatele de prezentare ale acestora sunt în continuă schimbare, doar un grup dedicat de specialiști poate sprijini acest proces
Dacă compania a implementat un sistem automat de management al proiectelor:
- compania economisește licențe, oferindu-le doar membrilor acces pentru a vedea informații
- sistemul automatizat nu permite accesul la modificări ale datelor din etapa selectată a proiectului (proiectul este un monolit și puteți schimba orice informație sau nimic)

Cerința 2. La sistemul de monitorizare a implementării proiectelor - fiecare manager de proiect trebuie să aibă acces deplin la sistem, inclusiv capacitatea de a introduce date actualizate privind progresul proiectului și de a ajusta domeniul de aplicare al proiectului

Desigur, vorbim despre asigurarea accesului la acea parte a proiectului care se află sub controlul principalului participant.

Accesul la modificarea domeniului de lucru al unei etape de proiect este necesar pentru gestionarea proiectelor cu un grad ridicat de incertitudine. Fie Biroul de Proiecte, cât și experții de proiect foarte plătiți se vor bloca în eternul proces de a conveni asupra modului în care ar trebui să arate stadiul proiectului, fie expertul, în competența sa, va finaliza singur proiectul.

Biroul de proiect este transformat dintr-un call center într-un centru analitic. Analiștii biroului de proiect vor avea întotdeauna informații actualizate:

necesitând doar confirmare/aprobare suplimentară din partea departamentului financiar
suficiente pentru a genera rapoarte analitice pentru managerii de top cu recomandări privind redistribuirea resurselor

De acord că acest rol este mai onorabil decât rolul centrului de a greși în mod constant (conform colegilor) operatorilor.

O astfel de abordare va adăuga eficiență procesului de dezvoltare a structurii proiectului în sine. Să vorbim din nou despre onestitate...

Cei mai des cunoscuți sunt experții-interpreți cheie care vor fi implicați în proiect. Modul în care sunt distribuite în etape este, de asemenea, clar. Oferă-le o sarcină, stabilește un termen până la care trebuie să-și dea viziunea despre ce și cum ar trebui făcut pentru a obține rezultatul dorit și oferă-le posibilitatea de a-și forma un plan de lucru și de a calcula bugetul, pentru care vor fi responsabil.

Figura 03. Formarea structurii proiectului, luând în considerare distribuția responsabilității între participanții cheie (interpreți).

Va trebui să organizați o altă întâlnire finală a echipei de proiect pentru a aproba planul final de implementare a proiectului, făcând ajustările necesare.

O întrebare bună este: „Cum să-i determinați pe participanții la proiect să introducă în timp util datele corecte despre progresul lucrărilor?”

Și aici ne întoarcem la problema motivației participanților la proiect.

Motivarea echipei de proiect.

Participanții la proiect vor actualiza în timp util datele privind progresul lucrării, dacă prin această actualizare pot controla acumularea bonusului personal.

Dacă, imediat după actualizare, își pot analiza cardul de bonus și se pot familiariza cu evaluarea actuală a performanței lor, care le afectează direct bonusul...

Fig 04. Un exemplu de prezentare a unei evaluări consolidate a performanței unui proiect a unui angajat

…Ei vor introduce datele necesare fiabile cu mare atenție și în timp util.

De ce sunt datele valide? Pentru că Biroul de Proiect nu a fost anulat și personalul biroului urmărește cu atenție. Iar erorile identificate pot fi motivul scăderii evaluării conformității cu disciplina de reglementare, iar această evaluare face parte și din cardul de bonus.

Cum se construiește un sistem de remunerare a angajaților din participarea la proiecte.

Opțiunea 1. Este rău, dar acceptabil la începutul implementării unui sistem de management de proiect.

Utilizați scorul de performanță consolidat rezultat în cardul de bonus rezumat. Ar putea arăta astfel:

Fig 05. Un exemplu de card bonus care include o evaluare a performanței proiectului

De fapt, nu vorbim despre acumularea unui bonus suplimentar pentru participarea la proiecte. Evaluarea pentru participarea la proiecte afectează valoarea bonusului de bază acumulat.

O abordare mai mult sau mai puțin similară este acceptabilă pentru evaluarea participării la proiecte de dezvoltare organizațională, mai ales dacă acestea sunt implementate în mod constant (adică activitatea principală a back office-ului este implementarea proiectelor de dezvoltare).

Este o decizie foarte proastă să aplicați această abordare la proiectele de activitate de bază. Factorii demotivanți se vor activa imediat. Principalul lucru pe care acest concept nu ia în considerare este dimensiunea volumului de muncă al angajaților în proiecte. Cei mai eficienți angajați vor fi implicați în cantitatea maximă de muncă, celor mai puțin eficienți li se va încredința o cantitate de muncă mai mică și mai simplă. Și toată lumea va fi egală înaintea cardului bonus. Trist?

Desigur, situația poate fi corectată prin adăugarea unei evaluări corective a liderului, dar acesta este deja control manual cu toate farmecele sale de rezolvare a conflictelor.

Opțiunea 2. Evaluarea sinceră a performanței și acumularea unui bonus la implementarea lucrărilor de proiect

Dacă decideți asupra acestei opțiuni, atunci nu există limite pentru perfecțiune.

Se poate acumula un bonus pentru un participant la proiect:

1. Pentru faptul realizării unei anumite lucrări, ținând cont de evaluarea performanței lucrării(buget, termen, calitate)

Baza bonusului poate fi:

Costul nivelat al muncii (dacă munca se pretează la raționalizare)
Valoarea contractuală - stabilim valoarea bonusului, care se plătește sub rezerva performanței de 100%.

2. Pentru faptul închiderii copilului lucrările scenei- pentru angajații responsabili de execuția etapei. Acest lucru adaugă motivație managerului de scenă de a depune toate eforturile pentru a rezolva toate problemele organizaționale.

Baza bonus:

Valoarea stabilită a bonusului pentru realizarea întregii etape

% din fondul de bonus pentru lucrările care formează scena

3. Pentru faptul inchiderii etapei/etapelor, din care lucrarea face parte - această componentă bonus include interesul echipei pentru implementarea proiectului. Baza de calcul a bonusului este bonusul efectiv acumulat pentru punerea în aplicare a muncii (ia în considerare performanța personală a angajatului)

4. Pentru finalizarea cu succes a proiectului. Ca bază de acumulare, luăm bonusul efectiv acumulat angajatului pentru implementarea lucrării de proiect la care a participat.

Această abordare adaugă un impuls maxim participanților la proiect și menține impulsul până la finalizarea tuturor lucrărilor.

Este necesar să refaci ceva, să ajuți pe cineva - singurul factor de descurajare este nocivitatea personală a angajatului.

Principalul lucru este să aveți un „pinarik” de bani în fața ochilor - fie așteptăm o notificare prin SMS că banii au căzut pe card, fie nu așteptăm:

Fig 06. Un exemplu de prezentare a informațiilor despre acumularea bonusului

Singurul lucru care poate speria de la implementarea opțiunii propuse pentru construirea unui sistem de motivare pentru echipele de proiect este teama că poate fi "nu pot" numara.

Dar, scuzați-mă, sunt desene în articol, ceea ce înseamnă că puteți număra.

Concentrați-vă mai bine pe beneficii:

Sistem transparent pentru controlul implementării proiectelor.
Sistemul de motivare este construit în strictă conformitate cu sistemul de evaluare a implementării proiectului.

Nu există niciun motiv pentru dispute cu angajații - ei văd atât evaluarea implementării proiectului, cât și evaluarea propriei performanțe și bonusul lor.

Sistem cuprinzător de motivare a angajaților

Un sistem cuprinzător de motivare a angajaților include toate componentele motivației materiale, al căror set poate diferi în funcție de categoria de angajat.

Ar putea fi:

Recompensa pentru executarea cardului bonus.
Remunerație separată pentru executarea sarcinilor/comenzilor.
Performanța proiectului.
Un bonus suplimentar pentru merit deosebit sau generat de distribuirea fondului consolidat de bonusuri al companiei/diviziei.

Fig 07. Un exemplu de prezentare a informațiilor privind acumularea bonusului total.

Cel mai important lucru:

Determinați corect mărimea bonusului de bază:
- Fondul de bonus al proiectului trebuie să fie în concordanță cu performanța financiară și economică așteptată a proiectului în ansamblu. Pur și simplu, nu este împovărător pentru companie.
- Mărimea fondului de bonusuri al companiei (se presupune că se va acumula angajaților) ar trebui calculată pe baza acoperirii reale. surse financiare. Performanța de 100% a personalului, calculată pe baza cardurilor bonus și presupunând acumularea de bonus de 100%, ar trebui să însemne performanța financiară și economică a companiei să fie de cel puțin 100%.
Regulile de calcul a bonusului și indicatorii care stau la baza calculării remunerației trebuie să fie clare pentru angajat.

Ar putea fi util să citiți: