Sistemul de motivare a participanților la activitățile proiectului din oraș. Acorduri reciproce între proiect și societatea-mamă. Lipsa oricărei perspective

Conferința a fost deschisă de prim-adjunctul șefului Rosatom pentru Managementul operational Alexander Lokshin. După prezentarea lui gazdă, acesta a glumit: „Nu mă așteptam să fiu deja o tradiție, fără de care conferința nu se va desfășura”. Glumele s-au terminat acolo. COO al Rosatom a rezumat rezultatele anului trecut. Pe de o parte, cartea de comenzi este în creștere, devalorizarea rublei a dublat competitivitatea Rosatom și tot mai mulți oameni se străduiesc să lucreze în industrie. Pe de altă parte, cererea de energie electrică în Rusia a încetinit, iar Rosatom a amânat punerea în funcțiune a mai multor unități nucleare deodată.

În acest context, concurența pe piața construcțiilor se intensifică reactoare nucleare... În afară de rivalii tradiționali Westinghouse și Areva, Rosatom trebuie să fie cu ochii pe jucătorii noi. De exemplu, China se extinde în străinătate. Pe piața de producere a energiei electrice apar generatoare ieftine de gaz, iar costul energiei solare se îmbunătățește în fiecare zi. Alexander Lokshin a subliniat că garanția menținerii unei poziții de lider într-un mediu extrem de competitiv este îndeplinirea obligațiilor asumate și, mai mult, rapid, eficient și în beneficiu pentru corporația de stat. Designerii joacă unul dintre rolurile cheie aici.

„În complexul de proiectare se formează competitivitatea proiectelor noastre, se pun soluții tehnice care determină costul”, a declarat Gennady Saharov, director pentru capitalizarea Rosatom. Și a confirmat această teză cu cifre: în timp ce serviciile de proiectare reprezintă doar 4 - 5% din costurile de investiții pentru construcția unei centrale nucleare, 80 - 90% din costul proiectului este determinat în această etapă. Sergey Egorov, director adjunct al Rusatom Overseas, care a lucrat în complexul de design de mulți ani, a transmis întregul sens într-o singură frază: „Designul este coada care învârte tot câinele”.

Piloții nu au tras

La Rosatom, am lucrat mult la sistemul de stimulente pentru organizații de proiectare... „Toți cei care sunt implicați în proiectarea și construcția de facilități ar trebui să fie interesați să se asigure că aceste facilități sunt create în cât mai repede posibilși pentru fonduri minime ”, explică Alexander Lokshin. Și în urmă cu un an, un astfel de sistem a fost lansat, a început să fie implementat în mai multe site-uri pilot: CNE Akkuyu și Hanhikivi, CNE Kursk-2, proiectul MBIR și o serie de facilități NWC. Cu toate acestea, în practică, sistemul nu funcționează încă, a remarcat cu regret Ghenadi Saharov. După monitorizarea institutelor de proiectare, OCKS a constatat că aproximativ 80% dintre angajați știu despre sistemul de motivare, dar jumătate nu văd cum să realizeze economii, iar o altă jumătate nu cred că vor primi un premiu. Restul de 20% nu au auzit niciodată de sistem nou... „La nivelul de vârf al managementului, am făcut totul, dar în partea de jos există un strat uriaș de muncă. Este necesar să transmitem esența sistemului de motivație fiecărei persoane, fiecărui interpret ”, insistă Gennady Saharov. - Am facut lucrare colosală, au întocmit o grămadă de acte, sunt foarte bune, au trecut examenul de la Ministerul Construcțiilor, acolo s-a creat un grup de lucru. Dar s-a dovedit că cel mai important lucru este să spargem psihologia oamenilor. Și acest lucru este mult mai dificil decât redactarea documentelor.”

Conform evaluării lui Ghenadi Saharov, St. Petersburg Atomproekt a avansat în continuare în implementarea sistemului. Directorul general al întreprinderii Sergey Onufrienko este sigur că primele plăți de bonusuri vor ridica nivelul de încredere a angajaților în sistemul de motivare până la 100% dintr-o dată. În plus, OCKS a propus lansarea mai multor proiecte pilot mici. „Oamenii în următoarele două-trei luni vor finaliza proiecte și vor primi un premiu. Așa că vom arăta că chiar funcționează ”, a explicat directorul de valorificare a ROSATOM.

De ce nu a funcționat sistemul de motivare? Nu există suficiente informații direct despre inginerii proiectanți. Sunt necesare zile suplimentare de informare, seminarii. Incertitudinea sperie: există temeri că, în viitor, este posibilă reducerea remunerației designerilor. Conferința a fost de ajutor. Noua abordare a organizației, pe lângă efectul de team-building, a dat evenimentului o anumită dinamică. Din păcate, formatul secțiunilor paralele nu permite participarea la discuția tuturor subiectelor. Sesiuni mai scurte, seminarii cu discuții cantitate limitataîntrebări. Alexander Yashkin, director de producție de design, NIAEP

Proiecte scumpe

Costurile lui Rosatom pentru proiectarea instalațiilor în Rusia și în străinătate până în 2030 se pot ridica la 400 de miliarde de ruble. Firește, corporația de stat este interesată ca aceste fonduri să fie cheltuite cu înțelepciune. Cu toate acestea, în acest moment, eficacitatea muncii designerilor ridică semne de întrebare, în timp ce nivelul salariilor din complexul de proiecte Rosatom face posibilă atragerea cei mai buni specialisti... OCKS a analizat implementarea programului de investiții în 2014 și a constatat că aproape jumătate dintre încălcări sunt într-un fel sau altul legate de proiectare. Problema principală este studiul scăzut solutii tehnice... Ca urmare, deja în timpul implementării proiectului, rafinarea acestuia continuă, ceea ce provoacă o reacție în lanț în etapele următoare. Trist, dar adevărat: fraza „ cel mai bun proiect este un proiect care a fost finalizat, plătit și nu se construiește ”a devenit o glumă comună.

OKS comparat indicatori financiari organizații de proiectare nucleară și organizații de proiectare din industrii conexe, în principal industria energetică. Veniturile lor sunt comparabile, dar marjele din industria nucleară sunt semnificativ mai mari. „Produsele care sunt emise astăzi de institutele noastre de design sunt destul de scumpe. Există o singură concluzie: trebuie, printre altele, să revizuim problemele legate de prețuri ”, a spus Gennadi Saharov.

Strategia Rosatom prevede o reducere până în 2019 a timpului de construcție a centralelor nucleare la 48 de luni, a timpului de proiectare la 24 de luni și o reducere cu 15% a costurilor de capital comparativ cu proiectul VVER-TOI. Și fără a optimiza munca designerilor, acești indicatori nu pot fi atinși, a rezumat șeful OCKS.

Rețete pentru o muncă eficientă

În ce direcție te poți mișca, au demonstrat cele mai mari organizații ale complexului. Potrivit directorului de producție de design la NIAEP Alexander Yashkin, cheia succesului o reprezintă soluțiile standard și A se sprijini... Programul de optimizare adoptat de NIAEP prevede creșterea cu aproape o treime în doi ani a unor indicatori precum productivitatea muncii, perioada de eliberare a documentației de lucru, numărul de ajustări la documentația de lucru, timpul petrecut de un inginer pentru acțiuni cu valoare adăugată. Instrumentul principal este RPS de birou. Abordarea este deja aplicată în proiectarea CNE din Belarus; ulterior, această experiență este planificată să fie extinsă și la CNE-2 Kursk.

Un alt instrument de creștere a eficienței și a motivației în muncă este trecerea la planificarea săptămânală și zilnică, precum și standardizarea operațiunilor de rutină. Pentru a face acest lucru, trebuie să creați o bază de date cu joburi repetate. In afara de asta, cei mai buni angajati ar trebui încurajat - prin însemne, includere în rezerva de personal, spune Alexander Yashkin.

Directorul general al GSPI Vyacheslav Galushkov propune să creeze un sistem pe mai multe niveluri de control al calității lucrărilor de proiectare și dezvoltare și să formeze un departament pentru examinarea internă a proiectului, să dezvolte și să implementeze un clasificator de coduri de observații și inconsecvențe. În plus, sistemul va ajuta la rezolvarea unora dintre probleme. documentatie standard bazată pe soluții unificate, ținând cont de cerințele de bază ale clientului, spune Vyacheslav Galushkov. Mai mult, utilizarea unui astfel de sistem este posibilă chiar și pentru obiecte unice - datorită unificării soluțiilor individuale.

Învață ușor!

De la bun început, organizatorii conferinței au rupt ideea obișnuită a unor astfel de evenimente. Participanții au fost așezați în cinci până la șapte persoane și au petrecut 15 minute să se cunoască. Prezentatorul a sugerat calcularea experienței totale de muncă în industrie pentru fiecare tabel: s-a dovedit că acest indicator variază de la 30-40 la 110 de ani și mai mult. Iar „vârsta” maximă a mesei a fost de 144 de ani. Așa că organizatorii au ridicat subiectul decalajului generațional. „Afacerea este din ce în ce mai tânără, apar tot mai mulți oameni de altă formație, care practic s-au născut cu AutoCAD în mână și nu au folosit niciodată o planșă de desen. Aceasta este norma pentru ei. Iar acest lucru accelerează procesul de gândire, ei găsesc informații mai rapid și mai ușor”, a comentat Eduard Abdulmanov, business coach, partener EveryCo. „Dar ei cer și mai mult. Prin urmare, folosind vechile metode, vom întrerupe comunicarea, interacțiunea cu acești oameni.”

Discursurile vorbitorilor au fost intercalate cu module de team-building. În timpul uneia dintre ele, Eduard Abdulmanov a povestit cum oamenii și-au format obiceiul de a fotografia, a arătat cum a evoluat telefonul. „Am vrut să transmitem ideea principală: schimbările apar indiferent de atitudinea noastră față de ele. Putem respinge, nu folosi noile tehnologii, dar ele încă intră în viața noastră”, a explicat interlocutorul „SR”.

În cadrul unui alt modul, participanții au fost împărțiți în grupuri și au stabilit sarcina de a construi o autostradă într-un timp limitat - o structură pentru transportul mingii. Fiecare grupă era responsabilă de propria secțiune, la final secțiunile trebuiau andocate pentru ca mingea să treacă de-a lungul întregii linii fără întârzieri.

„Există o astfel de secțiune în teoria predării - androgogie. În ea, unul dintre principiile dezvoltării și implicării în procesul adulților este capacitatea de a încerca în practică acele studii teoretice despre care se discută. Este foarte important nu doar să privim teoria din exterior, ci să o testăm în acțiuni reale, să verificăm ce funcționează în ea și ce nu funcționează. În plus, a fost important pentru noi să menținem atenția oamenilor la un nivel ridicat. Creierul se oprește în modul de lucru pe termen lung de același tip, de exemplu, prin urmare, este necesară o schimbare a activității. Astfel, extindem atât posibilitățile memoriei de lucru, cât și, în general, posibilitatea includerii unei persoane în orice activitate. De asemenea, folosim diferite canale de percepție ”, a explicat Eduard Abdulmanov.

După ce și-au flexionat creierul, a doua zi participanții la conferință au fost împărțiți în mese rotunde. Am discutat despre ajustarea sistemului de stimulente, în special, cum să facem cel mai bine plățile - prin fondul de salarii sau, de exemplu, prin fondul de rezervă. Au discutat despre reducerea pragului de remunerare: pe de o parte, 5% din costul unui proiect de construcție a unei centrale nucleare reprezintă o sumă uriașă de bani, iar pe de altă parte, dacă cu ajutorul unui soluție de proiectare specifică este posibil să economisiți câteva milioane, acesta fiind, de asemenea, un beneficiu vizibil pentru industrie. Au fost analizate aspecte de proiectare tipică și aplicarea metodelor inovatoare, interacțiunea clientului, proiectantului și autorităților de supraveghere. Au fost răsunate întrebări solide și propuneri raționale, dar experții nu au ajuns la o decizie finală cu privire la sistemul de motivare - au fost de acord să creeze grup de lucruși continuați reglarea mecanismului.

Motivarea echipelor de proiect

Există vreo motivație pentru proiect?

PMBOK afirmă: „Numai comportamentul necesar ar trebui să fie recompensat” (PMI 2004: 214), apoi recomandă recompensa „pe baza performanței echipei” (PMI 2004: 218). Literatura de bază despre managementul proiectelor ignoră total problema motivației materiale, iar literatura despre motivația materială aproape că nu ia în considerare problemele motivației speciale a echipelor de proiect.

Deci echipele de proiect sunt motivate?

În practică, cu adevărat, întâlnim cu greu solicitări pentru dezvoltarea unui sistem de motivare separat pentru proiectele organizaționale. Solicitările de motivare vin mai des de la companii pentru care managementul proiectelor este principala lor activitate (dezvoltare etc.).

Cu toate acestea, managementul de proiect a folosit de zeci de ani un „contract de stimulare” - premii pentru implementarea cu succes a unui proiect. De obicei, obiectivele sale sunt: 1) timp, 2) cost, 3) calitate. De fapt, un contract de stimulare diferă de practica obișnuită de a atribui doar o singură emisiune, dar foarte semnificativ. Dacă sarcina plăților obișnuite de bonus către angajați este de a crește performanța, atunci contractul de stimulare are ca scop distribuirea riscurilor. Contractul de stimulare este un sistem de penalități, nu de întărire pozitivă.

Ai nevoie de un sistem special de motivare pentru echipele de proiect?

Potrivit unui număr de cercetători (Bragg 2000, Lewis 2000, Knight 2002), recompensa materială este întotdeauna eficientă, indiferent de specificul activității și de circumstanțele primirii acesteia. Potrivit altor cercetători (Armstrong 2004, Deeprose 1994, McKeon 2002, Wilson 2003), recompensa va influența indirect motivația prin specificul activităților și al circumstanțelor. Și doar al doilea punct de vedere sugerează că echipele de proiect necesită un fel de sistem de motivare specific care depinde de specificul activităților proiectului.

În practică, multe companii urmează prima cale și dezvoltă sisteme de motivare pentru echipele de proiect, similare cu motivația managerilor de linie. Ei pur și simplu convin asupra anumitor indicatori ai performanței proiectului și cuantumul bonusului pentru realizarea acestor indicatori.

Dar haideți să ne uităm la specificul activităților proiectului și să stabilim singuri cât de mult va afecta activitățile managerului și dacă este necesar să luăm în considerare acest lucru la dezvoltarea unui sistem de motivare.

Principalele diferențe dintre activitățile de proiect și „liniare”:

Claritatea enunțului problemei. De regulă, toate sarcinile proiectelor și metodele de soluționare a acestora sunt noi. În fiecare proiect, există un grad de incertitudine atât în ceea ce privește ceea ce trebuie făcut, cât și cum se face. Prin urmare, munca de proiectare este mai incertă decât munca liniară.

Eficacitatea proiectului. De obicei, proiectele au anumite criterii de succes, cum ar fi timpul de finalizare, costul și calitatea. Rezultatul final este mai semnificativ decât performanța intermediară. În schimb, munca liniară este de obicei orientată spre performanță și constă într-un ciclu nesfârșit de rezolvare a aceleiași probleme.

Nivelul schimbării. Proiectele sunt însoțite de schimbări mai mult sau mai puțin de amploare în direcția corespunzătoare de activitate, sau chiar întreaga companie în ansamblu și, de asemenea, aduc adesea schimbări în activitatea ulterioară a membrilor echipei de proiect înșiși. Munca liniară este de obicei formalizată, reglementată și nu schimbă compania.

Etapele proiectului. PMI împarte proiectul în stadii de inițiere, mijloc și finalizare. În aceste etape, absolut tipuri diferite lucrări și oameni diferiti poate fi implicat. Acest lucru este în contrast cu munca liniară, care este făcută de aceiași oameni în același mod.

Condiții de implementare a proiectului. Proiectele au grade diferite de urgență. Cu cât urgența este mai mare, cu atât este mai mare presiunea timpului în timpul proiectului și cu atât punctul de pornire mai devreme. Acest lucru este complet diferit de activitățile funcționale obișnuite. Scopul muncii la linie este de a menține afacerea în funcțiune tot timpul.

Se poate observa că activitățile de proiect sunt destul de specifice și poate fi necesară o abordare specială pentru a motiva echipele de proiect.

Studiu de caz: Sistem de motivare KPI pentru echipele de proiect

Pentru participanții la activitățile proiectului a fost dezvoltat un sistem de bonusuri trimestriale (bonusuri trimestriale), care au fost calculate pe baza unei evaluări a respectării termenelor și bugetelor evenimentelor cheie. Cu toate acestea, contrar așteptărilor, comunicarea în cadrul echipei nu s-a îmbunătățit după introducerea sistemului de motivare, iar termenii de implementare a proiectului au început să crească.

Care au fost greșelile

Atunci când alegeți un eveniment mai mic (o lucrare sau sarcină separată) pentru evaluare, a apărut problema lipsei de programe și planuri atât de detaliate.

În încercarea de a face față lipsei de planuri detaliate, compania a încercat să implementeze calendare și programe de rețea proiecte de investitii... Pentru programare au fost alocați manageri special pregătiți, s-au efectuat documente colosale și au fost completate „fișele” în Excel. Cu toate acestea, planurile au ieșit „născute moște” - erau depășite chiar înainte de aprobare Director general.

A doua greseala motivarea proiectului a constat în selectarea unor indicatori colectivi de bonusuri pentru o firmă cu structură funcţională. Membrii „echipei” au lucrat în diferite departamente, nu au interacționat între ei și nu au raportat managerului de proiect. Ca urmare, a devenit clar că evaluarea întregii „echipe” pe baza indicatorilor comuni comuni este extrem de părtinitoare. Atunci s-a decis „încărcarea” sistemului de motivare cu coeficienți individuali. Această decizie a introdus subiectivitatea în evaluare, care a subminat în cele din urmă credibilitatea sistemului.

A treia și cea mai mare greșeală a fost în alegerea indicatorilor cheie de performanță obiectivi - KPI pentru sistemul de motivare. Pentru a evalua KPI, compania a fost nevoită să transforme întregul Contabilitate de gestiuneși încărcați angajații cheie cu raportări inutile. Au crescut termenele de luare a deciziilor, de semnare a actelor și a contractelor, iar în cele din urmă a început să se întârzie livrarea proiectelor în sine.

Descoperirile noastre

Pentru echipele de proiect, cu siguranță este necesar un sistem special de motivare și, cel mai probabil, acesta nu este un KPI. De ce KPI-urile nu sunt adesea potrivite: a) membrii echipei de proiect nu influențează suficient indicatorii de nivel înalt, cum ar fi bugetele și datele de finalizare a construcției; b) indicatorii de nivel inferior nu au un impact semnificativ asupra derulării lucrărilor și nu sunt obiectivi în ceea ce privește eficacitatea proiectului în ansamblu. În plus, evaluarea KPI încarcă semnificativ sistemul de contabilitate, iar în contextul activităților de proiect, acest lucru poate afecta negativ calendarul.

Cu cât este mai mare incertitudinea proiectului, cu atât motivația ar trebui să fie mai puțin orientată către rezultate. În astfel de cazuri, motivația bazată pe competențe sau aptitudini este mai potrivită. De asemenea, nu uitați de recunoașterea meritelor angajaților și de perspectivele. creșterea carierei.

Etapele proiectului oferă momente „naturale” pentru evaluarea și recompensarea echipei de proiect. Atingerea unui reper este cea mai evidentă oportunitate de a recompensa echipa de proiect.

Atunci când se dezvoltă motivația proiectului, este foarte important să se evalueze obiectiv structura organizationala companie și organizarea echipei de proiect. V structură funcțională numai motivația individuală va funcționa, iar în proiect este mai bine să folosiți mecanismele de formare a echipei și bonusurile colective.

Sarcinile de a construi un sistem eficient de management al proiectelor și de a crea un sistem la fel de eficient de motivare a personalului sunt atât de urgente încât poți chiar economisi timp cu cuvintele obligatorii ale unei introduceri plictisitoare menite să atragă atenția asupra articolului.

Deci, să trecem la treabă.

Recomandările oferite aici sunt aplicabile proiectelor de orice complexitate și focus tematic. Recomandările pentru construirea unui sistem de motivare pentru echipele de proiect sunt variabile, pentru fiecare opțiune se fac comentarii cu privire la eficacitatea implementării acestora în contextul anumitor proiecte.

Apel imediat la scepticii cărora le place să argumenteze: „Proiectele-proiectele sunt diferite! Și cum poți vorbi într-un articol despre PROIECTE DE DEZVOLTARE (pronunțate de obicei în tonuri poetice sublime) și despre câteva lucruri mărunte Dezvoltare organizațională?!!” Voi răspunde categoric: „Poți!”.

participarea personală la proiecte: cercetare și dezvoltare, proiecte de consultanță externă, proiecte de dezvoltare organizațională în companii mari
dezvoltarea sistemelor de management de proiect pentru companii de dezvoltare și companii din industria de rafinare a petrolului
cooperare scurtă, dar foarte productivă, cu Institutul management de proiect PMI

Acum - la afaceri...

Introducere. Managementul proiectelor - Factori conceptuali importanți de înțeles

Dacă citești acest articol, atunci ești deja un iubit al destinului. Soarta ți-a oferit ocazia, pe banii companiei angajatoare, să devii expert într-una dintre cele mai solicitate domenii ale managementului. Dinamica schimbărilor din viața noastră este de așa natură încât chiar și cele mai multe procese/linie de producție capătă semne din ce în ce mai clare de management de proiect.

Indiferent de proiectul de care sunteți nedumerit în acest moment, pentru a obține maximum de beneficii munca curenta din punct de vedere personal creștere profesională, recomand să vă concentrați imediat asupra a ceea ce este „solid conceptual” - ce face diferite proiecte similare și ce le face diferite.

Din punct de vedere structural, toate proiectele sunt la fel!

Proiectul este întotdeauna:

Structurat, domeniul de activitate care:
- poate fi executat în paralel sau
- trebuie efectuate strict secvenţial
Un set de resurse pentru implementarea lucrărilor, rezultând costuri, care formează bugetul proiectului.

Ceea ce oferă exclusivitate reală proiectelor...

Domeniul proiectului

Acest parametru dă importanță proiectelor de dezvoltare. Da, într-adevăr, implementarea cu succes a unui proiect lung și costisitor impune respect. Dar, revenind în mod specific la problema construirii unui sistem de management al proiectelor, singura problemă care este asociată cu un proiect la scară largă este cerințele pentru o muncă detaliată și o determinare sinceră a căii critice cu construirea ulterioară a sistemului de monitorizare.

De fapt, este necesar să se schimbe tehnologia de înțeles de construcție / ridicare a ceva în formatul managementului de proiect. Resursele necesare sunt clare și disponibile în general. Majoritatea lucrărilor de bază se pretează la standardizare.

Adevărata problemă cu care vă puteți confrunta este construirea unui sistem de monitorizare fiabil pentru implementarea proiectelor, care să ofere date actualizate privind progresul lucrărilor și costurile suportate.

Într-un proiect la scară largă, specific unei industrie, managementul necesită o delegare largă a autorității și distribuirea responsabilității pentru implementarea anumitor etape de lucru. Da, managerul de proiect este responsabil de proiect în ansamblu, dar este posibil să nu aibă competențe specializate care să-i permită să ia decizii specifice, gestionând progresul muncii.

În realitate, așa se întâmplă în companii - managerul de proiect interacționează cu un anumit număr de experți, fiecare fiind responsabil de eficacitatea proiectului la o anumită etapă. Performanța se măsoară:

Timp (timpul și durata reală)
Bani (buget cheltuit)
Calitatea lucrărilor finalizate

Cunoștințele de încredere despre progresul proiectului sunt distribuite între centrele decizionale (cu alte cuvinte, sunt stocate într-un set de capete). Și, în general, sarcina conducerii unui proiect de anvergură se rezumă la organizarea unui spațiu informațional care să asigure coordonarea de înaltă calitate a interacțiunii participanților și furnizarea de resurse.Baza unui astfel de spațiu informațional este sistemul de monitorizare. Aceasta este o secțiune separată de mai jos...

Din păcate, lista lungă de lucrări scumpe, lungi, complex împletite, dar de înțeles nu adaugă super-exclusivitate proiectului. Munca este clară, este multă muncă, iar munca pe termen lung este o bună garanție a relațiilor de muncă pe termen lung între participanții la proiect și angajatorul lor.

Dar atunci când domeniul de activitate nu este evident, ci doar momentul este evident și, dacă nu este deloc norocos, bugetul aprobat...

Incertitudine

Incertitudinile abundă în proiectele de cercetare și dezvoltare (cercetare și dezvoltare). Aceste proiecte includ:

proiecte legate de modernizarea producţiei
proiecte complexe de dezvoltare organizațională, care suferă și de o lipsă de certitudine totală,
iar dacă te gândești la dezvoltare, - dezvoltare noua serie un bloc de apartamente - acesta va fi un proiect lung, cu un grad foarte mare de incertitudine.
și lista, sunt sigur că poți continua.

Cum arată:

există o sarcină de proiect - cerințele pentru rezultat care ar trebui să fie obținute la ieșire. De exemplu, un anumit produs.
există o înțelegere generală a ceea ce trebuie făcut pentru a obține rezultatul dorit
există o lipsă de înțelegere a modului în care vom implementa unele etape intermediare. Lipsa de înțelegere este definită prin:
- sau multivarianta tehnologica/metodologica. Claritatea va apărea numai după finalizarea etapelor anterioare sau sarcina în sine poate fi ajustată
- sau, dacă nu suntem deloc norocoși, în mijlocul proiectului avem câteva puncte albe în știință: „Creează ceva ce nu l-ai văzut niciodată, pe care nu ai unde să citești, dar ar trebui să funcționeze așa și să aibă asa si asa dimensiuni..."
și există un buget recomandat (deloc norocos - aprobat) pentru crearea unui miracol de proiect

Nu există nicio exagerare a problemei aici, astfel de proiecte stau la baza activităților multor companii. Și aceste proiecte trebuie gestionate.

Incertitudinea în organizarea lucrărilor de proiect impune exigențe serioase asupra exclusivității competențelor profesionale necesare pentru rezolvarea problemelor proiectului. În proiecte sunt implicați specialiști scumpi, care nu sunt atât de mulți pe piața muncii și trebuie să ai argumente serioase pentru a-i interesa de proiectele tale.

Și acum avem scurta descriere plin de frumusete:

incertitudinea procesului de implementare multiplicată cu
dorința de a crede în obținerea rezultatului dorit și toate acestea sunt încorporate
gradul de investiţii obligatorii greu de analizat pentru eficacitatea lor.

Proiect pentru proiect, impulsuri de proiect...

Ei bine, acum să ne amintim că activitățile companiei nu se limitează la implementarea unui singur proiect:

Activitatea principală poate fi proiect - compania câștigă prin implementarea proiectelor. Costurile de implementare a proiectului formează bugetul companiei. Statul de plată al echipei de proiect se apropie de statul de plată total al companiei (majoritatea personalului este angajat în proiecte)
Compania se dezvolta prin implementarea proiectelor de dezvoltare organizationala. Costurile implementării unor astfel de proiecte pun presiune asupra bugetului companiei și sunt investiții
Compania trebuie să mențină instalațiile de producție într-o stare funcțională de economisire a resurselor - bugetul pentru cheltuieli de capital pentru programele de modernizare și reparații care „merg și înțeleg cât de mult au fost finalizate”, atunci când un eveniment a fost înlocuit brusc cu altul ...
Compania creează produse noi, implementează programe de marketing - care, de asemenea, fie au efect, fie efectul se reduce la faptul că bugetul nu este depășit...

Și toate acestea sunt controlate de supra-oameni - managerii de top ai companiei. Cine trebuie să păstreze în cap o imagine holistică a eficacității tuturor activităților, control fluxurilor financiare companii în furnizarea de tot ceea ce fierbe și furie.

petrece timp la întâlnirile de producție, ascultând fiecare manager despre progresul și problemele implementării proiectului său,
privind la mese contabilitate de gestiune caută zone de foamete financiară,
agățați programele de implementare a proiectelor în birourile lor (a fost întotdeauna un mister pentru mine cine actualizează aceste grafice și cât de des),
ia decizii cu privire la realocarea resurselor între proiecte într-un mod on-line.

Aceștia sunt primii care au nevoie de un sistem eficient de monitorizare a performanței companiei, inclusiv de informații privind implementarea proiectelor curente.

Sistem de monitorizare a implementării proiectului.

Să mergem de sus în jos...

Cerințe de integrare și consolidare.

Managerii de top Sunt utilizatorii finali ai sistemului de monitorizare a implementării proiectului. Pentru ei, desigur, fiecare proiect este interesant și important, dar au nevoie de o imagine în ansamblu, cu capacitatea de a obține nivelul necesar de detaliu.

Dacă aceasta este vânzări, atunci este important să aveți o idee despre încasările primite din activitățile de procesare și din proiect. Dacă aceștia sunt indicatori ai profitabilității marginale sau a profitului de management, este cu atât mai important să știm de unde obținem această profitabilitate/profit. Principiile contabile sunt diferite, dar într-o formă rezumată, totul ar trebui prezentat într-o formă care să fie digerabilă pentru analiză.

Acest lucru se poate realiza prin integrarea sistemului de management al proiectelor cu sistemul de management al performanței companiei - prin integrarea sistemului de monitorizare a implementării proiectului în modelul KPI complex al activităților companiei.

Fig 01. Integrarea sistemului de management al proiectelor în modelul KPI al activităților companiei

Integrarea, și nu un simplu transfer al unor date privind implementarea proiectelor, va oferi acces rapid la informații complete despre implementarea proiectelor:

Fig 02. Informații detaliate despre implementarea proiectului.

Fie că îți place următorul gând sau nu, dacă activitățile companiei tale sunt pline de proiecte, va trebui să te gândești să alegi un sistem automatizat specializat de management al performanței afacerii bazat pe kpi. Pe piață există sisteme și costul acestora este incomparabil de scăzut în comparație cu pierderile suferite de companii în timpul managementului conceptual al proiectelor (management „prin concepte”)

Cerință 1. La sistemul de monitorizare a implementării proiectului - integrare absolută cu sistemul de management al afacerii în ansamblu.

Manager de proiect important de a avea informații la zi asupra progresului proiectului în ansamblu. El poate primi aceste informații doar de la experții săi subordonați responsabili de implementarea anumitor etape (luăm în considerare imediat un proiect de anvergură cu un grad ridicat de incertitudine). Întâlnirile de producție și apelurile telefonice sunt grozave, dar aveți nevoie de o imagine consolidată.

Persoana responsabilă de execuția etapei proiectului are o sarcină suplimentară - să aducă în atenția managerului de proiect informații despre progresul lucrărilor. Și această livrare de informații poate necesita eforturi și costuri cu forța de muncă nu mai puțin decât îndeplinirea efectivă a responsabilităților profesionale pentru coordonarea muncii.

Din păcate, majoritatea sistemelor automate de management al proiectelor nu sunt potrivite pentru a organiza colectarea informațiilor necesare.

Proiectul este transferat în sistem ca un singur obiect indivizibil. Și, „pentru ca nimeni să nu spargă nimic din el și să nu înșele pe nimeni”, în practică, companiile sunt nevoite să creeze unități dedicate pentru colectarea și transferul informațiilor despre progresul lucrărilor de proiect către un sistem automatizat. Există un nume frumos pentru astfel de unități...

Biroul de proiect și cerințele de organizare a colectării de informații.

Dar uitați-vă la funcționalitatea acestei unități... Sincer și cu voce tare, enumerați ce fac specialiștii Biroului de Proiect:

creați proiecte într-un sistem automatizat
introduceți date faptice privind derularea proiectelor, pe baza informațiilor furnizate acestora

Ce altceva le umple viața:

Dezvoltare a formulare de informare furnizarea de date privind implementarea proiectelor
Clarificarea erorilor și inexactităților în datele finale privind implementarea proiectului. Din păcate, de foarte multe ori erorile sunt dezvăluite în timpul întâlnirilor de producție, când managerii de top și managerii de proiect operează pe date diferite.

Apare un cerc vicios: sunt necesare noi cerințe pentru furnizarea de informații pentru a minimiza erorile. Sunt permise erori, inclusiv din cauza modificărilor frecvente ale formatelor de furnizare a informațiilor (greșelile de scriere ale executanților finali) și/sau calificărilor insuficiente ale angajatului care introduce date direct în sistem.

Cum puteți rupe acest cerc vicios - colectați date direct în punctul de apariție.

Banalitate? - Da!

De ce nu se face asta? Motivele, din păcate, nu sunt mai puțin comune:

Dacă firma sistem automatizat nu există management de proiect, atunci nu există unde să intri. Datele sunt consolidate în fișiere MSOffice, formatele de prezentare ale acestora sunt în continuă schimbare, acest proces poate fi susținut doar de un grup dedicat de specialiști
Dacă compania a implementat un sistem automat de management al proiectelor:
- compania economisește pe licențe, oferind membrilor doar acces pentru a vizualiza informații
- sistemul automatizat nu vă permite să oferiți acces la modificări ale datelor din etapa selectată a proiectului (proiectul este un monolit și fie puteți schimba orice informație, fie nimic)

Cerința 2. La sistemul de monitorizare a implementării proiectului - fiecare manager de proiect trebuie să aibă acces deplin la sistem, inclusiv cu capacitatea de a introduce date reale privind progresul lucrării proiectului și de a ajusta domeniul de aplicare al proiectului

Desigur, este vorba despre asigurarea accesului la partea din proiect care se află sub controlul principalului participant.

Accesul la modificarea domeniului de activitate al unei etape de proiect este necesar pentru a gestiona proiecte cu un grad ridicat de incertitudine. Fie Biroul de Proiecte, cât și experții de proiect foarte plătiți vor fi blocați în eternul proces de a conveni asupra modului în care ar trebui să arate o etapă de proiect, fie un expert, în cadrul competențelor sale, va finaliza singur proiectul.

Biroul de proiect este transformat dintr-un call center într-un think tank. Analiștii biroului de proiect vor avea întotdeauna informații actualizate:

necesitând doar confirmare/acord suplimentar cu departamentul financiar
suficiente pentru a genera rapoarte analitice pentru managerii de top cu recomandări pentru realocarea resurselor

De acord că acest rol este mai onorabil decât rolul centrului de operatori care greșesc constant (în opinia colegilor).

Această abordare va adăuga eficiență procesului de dezvoltare a structurii proiectului în sine. Să ne amintim din nou de onestitate...

Cei mai des cunoscuți sunt experții principali care vor fi implicați în proiect. Modul în care sunt distribuite în etape este, de asemenea, de înțeles. Spune-le sarcina, stabilește un termen până la care trebuie să-și dea viziunea despre ce și cum ar trebui făcut pentru a obține rezultatul dorit și oferă-le posibilitatea de a-și forma un plan de lucru și de a calcula bugetul pentru care vor fi responsabili. .

Fig 03. Formarea structurii proiectului, luând în considerare distribuția responsabilităților între participanții cheie (interpreți).

Va trebui să organizați o altă ședință finală a echipei de proiect pentru a aproba planul final de implementare a proiectului, făcând ajustările necesare.

Întrebare bună: „Cum să-i determinați pe participanții la proiect să introducă în timp util datele corecte despre progresul lucrărilor?”

Și aici ne întoarcem la problema motivării participanților la proiect

Motivarea echipei de proiect.

Participanții la proiect vor actualiza în timp util datele privind progresul lucrării, dacă prin această actualizare vor putea controla acumularea bonusului personal.

Dacă imediat după actualizare își pot căuta cardul de bonus și se pot familiariza cu evaluarea actuală a performanței lor, care le afectează direct bonusul...

Figura 04. Un exemplu de prezentare a unei evaluări consolidate a performanței proiectului a unui angajat

... Ei vor introduce datele fiabile necesare foarte precis și în timp util.

De ce vor fi datele de încredere??? Pentru că Biroul de Proiect nu a fost anulat și personalul biroului monitorizează îndeaproape. Iar erorile identificate pot fi un motiv pentru reducerea evaluării conformității cu disciplina de reglementare, iar această evaluare face, de asemenea, parte din cardul de bonus.

Cum să construiți un sistem de recompensă pentru un angajat din participarea la proiecte.

Opțiunea 1... Este rău, dar acceptabil la începutul implementării unui sistem de management de proiect.

Utilizați evaluarea consolidată a performanței rezultată în cardul de bonus rezumat. Ar putea arăta astfel:

Figura 05. Un exemplu de card bonus care include o evaluare a performanței proiectului

De fapt, nu vorbim despre acumularea unui bonus suplimentar pentru participarea la proiecte. Evaluarea pentru participarea la proiecte afectează valoarea bonusului de bază acumulat.

O abordare mai mult sau mai puțin similară este acceptabilă pentru evaluarea participării la proiectele de dezvoltare organizațională, mai ales dacă acestea sunt implementate în mod constant (adică activitatea principală a back office-ului este implementarea proiectelor de dezvoltare).

Este o decizie foarte proastă să aplici această abordare la proiectele de business de bază. Factorii demotivanți se vor activa imediat. Principalul lucru pe care acest concept nu ia în considerare este amploarea volumului de muncă al angajatului în proiecte. Cei mai productivi angajați vor fi implicați în volumul maxim de muncă, cu atât mai puțin productivi vom încredința un domeniu de activitate mai restrâns și mai simplu. Și înainte de cardul bonus, toată lumea va fi egală. Trist?

Desigur, situația poate fi corectată prin adăugarea unei evaluări corective a capului, dar acesta este deja control manual cu toate deliciile sale de gestionare a conflictelor.

Opțiunea 2... Evaluare sinceră a performanței și acumulare de bonus la implementarea lucrărilor de proiect

Dacă decideți asupra acestei opțiuni, atunci nu există limite pentru perfecțiune.

Un bonus pentru un participant la proiect poate fi creditat:

1. Pentru faptul realizării unei anumite lucrări, ținând cont de evaluarea performanței lucrării(buget, termen, calitate)

Baza de calcul a bonusului poate fi:

Costul standardizat al muncii (dacă munca este susceptibilă de raționalizare)
Valoarea contractuală - stabilim valoarea bonusului care se plătește sub rezerva performanței de 100%.

2. Pentru faptul închiderii lucrărilor subsidiare ale etapei- pentru angajații responsabili de execuția etapei. Acest lucru adaugă motivație managerului de scenă de a depune toate eforturile pentru a rezolva toate problemele organizaționale.

Baza de calcul a bonusului:

Valoarea stabilită a bonusului pentru realizarea întregii etape

% din fondul de bonus pentru lucrările care formează o scenă

3. Pentru faptul de a închide o etapă (e) din care munca face parte - această componentă bonus include interesul echipei pentru implementarea proiectului. Baza de calcul a bonusului este bonusul efectiv acumulat pentru punerea în aplicare a muncii (ia în considerare performanța personală a angajatului)

4. Pentru finalizarea cu succes a proiectului... Ca bază de acumulare, luăm bonusul efectiv acumulat angajatului pentru implementarea activității proiectului la care a participat.

Această abordare adaugă un impuls maxim participanților la proiect și menține impulsul până la finalizarea tuturor lucrărilor.

Ceva trebuie refăcut, cineva are nevoie de ajutor - singurul factor de descurajare este vătămarea personală a angajatului.

Principalul lucru este că există un „pinarick” de bani în fața ochilor tăi - fie așteptăm o notificare prin SMS că banii au căzut pe card, fie - nu așteptăm:

Fig. 06. Un exemplu de prezentare a informațiilor despre acumularea bonusului

Singurul lucru care poate speria de la implementarea opțiunii propuse pentru construirea unui sistem de motivare pentru echipele de proiect este teama că se poate face. „Nu pot” numara.

Dar, scuzați-mă, sunt desene în articol, așa că puteți număra.

Concentrați-vă mai bine pe beneficii:

Sistem de control transparent pentru implementarea proiectului.
Sistemul de motivare este construit în strictă conformitate cu sistemul de evaluare a implementării proiectului.

Nu există niciun motiv pentru dispute cu angajații - ei văd evaluarea implementării proiectului și evaluarea propriei performanțe și bonusul lor.

Sistem cuprinzător de motivare a angajaților

Sistemul complex de motivare a angajaților include toate componentele motivației materiale, al căror set poate diferi în funcție de categoria de angajat.

Acesta ar putea fi:

Recompensă pentru executarea unui card bonus.
Remunerație separată pentru executarea sarcinilor / misiunilor.
Performanță de proiectare.
Un bonus suplimentar pentru merit deosebit sau generat din distribuirea fondului consolidat de bonusuri al companiei/diviziei.

Fig 07. Un exemplu de prezentare a informațiilor privind acumularea bonusului agregat.

Cel mai important lucru:

Determinați corect mărimea bonusului de bază:
- Fondul de bonus al proiectului trebuie să fie în concordanță cu performanța financiară și economică așteptată a proiectului în ansamblu. Pur și simplu, nu este împovărător pentru companie.
- Mărimea fondului de bonusuri al companiei (se așteaptă să fie acumulată pentru angajați) ar trebui calculată pe baza acoperirii efective de către sursele financiare. Performanța 100% a personalului, calculată pe carduri de bonus și presupunând acumularea de 100% bonus, trebuie să însemne performanța financiară și economică a companiei cel puțin 100%.
Regulile pentru calcularea bonusului și indicatorii care stau la baza calculării remunerației ar trebui să fie clare pentru angajat.

Poziţie

despre sistemul de motivare a participanților la proiect.

1. Dispoziții generale.

1.1. Prezentul Regulament a fost elaborat cu scopul de a reglementa sistemul de motivare a participanților la proiectele de dezvoltare „__________________” (denumită în continuare societate).

1.2. Sistemul de motivare a participanților la proiecte de dezvoltare este un mecanism de stimulare și recompensare a angajaților companiei care au finalizat cu succes un proiect de dezvoltare.

1.3. Regulamentul actioneaza ca un document de reglementare si organizatoric, implementarea lui este obligatorie pentru toti participantii la proiectele de dezvoltare ale companiei.

1.4. Poziția poate fi finalizată sub influența factorilor Mediul externși ținând cont de schimbările interne în activitățile companiei.

1.5. Utilizatorii Regulamentului sunt:

Consiliul de dezvoltare;

Directia Dezvoltare;

Administrator sistem de management al proiectelor;

Grupuri de lucru pentru proiecte (PWG) care realizează proiecte de dezvoltare;

manageri RGP;

Curatori ai RSE;

Șefii de divizii ai companiei.

2. Obiectivele sistemului de motivare a participanților
proiecte de dezvoltare.

2.1. Cresterea activitatii si interesului material al angajatilor firmei in implementare cu succes proiecte de dezvoltare.

2.2. Creșterea activității angajaților companiei pentru a genera propuneri de dezvoltare a companiei.

3. Procesele sistemului de motivare a participanților
proiecte de dezvoltare.

3.1. Calculul fondului de motivare pentru proiecte de dezvoltare.

3.2. Calculul și implementarea plăților motivaționale pentru proiect către participanții la proiecte de dezvoltare.

4. Descrierea proceselor sistemului de motivare a participanților
proiecte de dezvoltare.

4.1. Calculul fondului de motivare pentru proiecte de dezvoltare.

4.1.1. Calculul fondului de motivare pentru proiectul de dezvoltare se face de către managerul de proiect la elaborarea planului de proiect.

4.1.2. Cuantumul fondului de motivare al proiectului se calculează conform planului proiectului folosind formula:

Фп = ЗПср х Ч х Тп х Кп, unde

Фп - fondul motivațional al proiectului;

ЗПср - salariul mediu lunar al membrilor echipei de proiect;

H - numarul de angajati implicati in implementarea proiectului;

Тп - perioada planificată pentru implementarea etapei (luni);

Кп - coeficient care caracterizează importanța și complexitatea proiectului. Kp poate lua valori de la 0,1 la 1,5.

4.1.3. Acest calcul este convenit cu Direcția Dezvoltare.

4.1.4. Mărimea fondului de motivare pentru proiecte de dezvoltare este aprobată de Consiliul de Dezvoltare.

4.1.5. Pentru fiecare proiect de dezvoltare se creează un fond de rezervă în caz de atragere suplimentară a angajaților companiei în valoare de 20% din mărimea fondului material de stimulare.

4.2. Calculul și implementarea plăților de stimulente către participanții la proiecte de dezvoltare.

4.2.1. Calculul plăților de stimulare către participanții la proiectul de dezvoltare este efectuat de managerul de proiect.

4.2.2. Acest calcul este coordonat cu directorii de dezvoltare.

4.2.3. Fondul de motivare a proiectului de dezvoltare este distribuit de managerul de proiect și prezentat în formatul aprobat după fiecare etapă parcursă.

4.2.4. La calculul fondului de motivare al unui proiect de dezvoltare se evaluează doar activitățile finalizate.

4.2.5. Pe baza evaluării contribuției la implementarea activităților fiecărui participant la proiectul de dezvoltare, plățile motivaționale sunt calculate pentru fiecare contractant.

4.2.6. Bugetul plăților de stimulare pentru fiecare proiect de dezvoltare se bazează pe ipoteza că 50% din plăți sunt efectuate la finalizarea cu succes a uneia sau alteia activități în cadrul proiectului de dezvoltare.

4.2.7. Restul de 50% din plățile pentru proiect sunt efectuate la finalizarea cu succes a întregului proiect în ansamblu.

4.2.8. Planificarea consolidată a bugetelor plăților stimulente pentru proiectele de dezvoltare și contabilizarea implementării efective a activităților proiectului se realizează în cadrul Direcției Dezvoltare.

4.2.9. Aprobarea activităților finalizate se realizează lunar prin procesul-verbal al ședinței Consiliului de Dezvoltare.

4.2.10. Consiliul de Dezvoltare are dreptul de a reduce plățile fondului de stimulare pentru fiecare etapă a proiectului de dezvoltare în cazul lucrărilor de proastă calitate efectuate de membrii echipei de proiect cu cel mult 30% din suma planificată.

4.2.11. Suma cu care se reduce fondul de motivare pentru fiecare etapă a proiectului de dezvoltare se achită după eliminarea comentariilor Consiliului de Dezvoltare.

4.2.12. Fondul de rezervă este distribuit de către managerul de proiect printre angajații suplimentari ai companiei.

4.2.13. După aprobarea raportului de activitate a grupului de proiect pentru fiecare etapă, managerul de proiect întocmește un memoriu adresat directorului de dezvoltare cu repartizarea fondului de motivare între participanții la proiect, precum și cu repartizarea fondului de rezervă. dintre angajații suplimentari ai companiei.

4.2.14. Bazat notificare Pentru managerul de proiect, Direcția Dezvoltare întocmește un proiect de ordin privind repartizarea fondului de motivare al proiectului.

4.2.15. Ordinul este aprobat de directorul general al companiei.

Director de Dezvoltare.

____________________/ȘI. OF / "__" __________ 200__

Toate proiectele IT folosesc resurse umane... Mai simplu spus, toată munca este făcută de oameni, participanți la proiect, toate costurile principale merg către ei, iar succesul proiectului depinde și de oameni cu 90%. Având în vedere acest lucru, este dificil de supraestimat rolul participanților la proiect din partea contractantului - consultanți și manageri de proiect. Multe, dacă nu toate, depind de calificările și dedicarea lor. Și dacă acum este posibil să găsești consultanți calificați, atunci motivează-i munca eficientaîntr-un proiect este mult mai complicat. La urma urmei, aceasta este o muncă în echipă și, pe lângă motivația individuală a membrilor echipei de proiect, ar trebui să existe „motivație colectivă”, adică un accent nu numai pe realizările individuale, ci și pe obținerea rezultatului proiectului ca un întreg, pe dispoziția pentru cooperare productivă în interiorul echipei, pentru relații pozitive cu reprezentanții clienților și așa mai departe. A atinge această stare a echipei nu este ușor. La urma urmei, echipa este formată din indivizi și, în plus, personalități adesea dificile, oameni cu o educație bună, bine câștigați, având stimă de sine ridicată... Administrarea simplă nu funcționează aici. Prin urmare, una dintre sarcinile principale ale managerului de proiect este construirea unei politici motivaționale potrivite în cadrul echipei de proiect pentru a obține o sinergie maximă, o eficiență ridicată a muncii globale, care, la rândul său, va duce la finalizarea cu succes a întregului proiect. proiect.

Tipuri de motivație

Tipurile de motivație discutate în acest articol corespund în general piramidei lui Maslow. Aici sunt ei:

Recompensează motivația
Bonusuri (bonusuri pentru rezultat)
Garantia locului de munca
Upgrade de stare
Creștere profesională, câștigând experiență în proiect
Simțul responsabilității pentru rezultat
Un sentiment de contribuție personală la succesul general
Satisfacția cu rezultatul.

Factorii de motivare a echipei pot fi adăugați la această listă:

Un sentiment de încredere în echipă.
Parteneriat.

Acum puteți trece la o descriere mai detaliată a acestor factori.

Recompensează motivația

Motivația prin recompensă este factorul motivant de pornire. Desigur, dacă plătiți puțin, atunci nimeni nu va prelua postul. Mai mult, nu este suficient - în raport cu indicatorii medii de piață. Dar odată ce un angajat este implicat într-un proiect, impactul motivant al recompenselor monetare se diminuează dramatic. Angajatul reacționează serios la schimbările bruște (cel puțin 25%). Dar această reacție este de scurtă durată. Deci, dacă creșteți salariul unui consultant, ei bine, să spunem, de 1,5 ori, atunci cel mult prima lună va lucra mai intens, apoi va reveni la ritmul obișnuit. Adică efectul de dependență va funcționa. Este imposibil să crești constant salariile, deoarece resurse financiare sunt întotdeauna limitate, mai ales în proiectele cu buget limitat.

De asemenea, trebuie să luăm în considerare faptul că angajații răspund la o creștere relativă a remunerației, nu la una absolută. Prin urmare, cu cât este mai mare condiţiile de pornire pe un salariu, cu atât este mai greu pentru un sponsor de proiect să motiveze angajații prin creșterea acestuia. Este clar că dacă salariul este de 1000, atunci creșterea la 1500 este serios motivant, deși o singură dată. Și dacă salariul este de 5000, atunci o creștere la 5500 practic nu motivează angajatul. În același timp, costurile lunare ale sponsorului cresc în ambele cazuri cu 500.

Ieșire: remunerarea (sau salariul) de o sumă suficientă asigură că resursele calificate necesare sunt atrase către proiect. Dar acest factor are un impact redus asupra creșterii eficienței angajaților. Prin urmare, nu poate fi atribuită instrumente eficiente motivarea personalului.

Motivație bonus

Motivația bonus (bonusuri de performanță) este aproape aceeași cu motivația recompensă. Dar acesta este un mecanism mai eficient pentru motivarea personalului în munca de proiect. În acest caz, trebuie îndeplinite următoarele condiții:

Cuantumul bonusului (bonusului) trebuie să fie semnificativ în raport cu salariul (cel puțin 50% din remunerația lunară);
Cuantumul bonusului (bonusului) trebuie cunoscut în prealabil angajatului;
Condițiile pentru primirea unui bonus (bonus) trebuie să fie cunoscute de angajat în prealabil, cel mai bine ar fi ca aceste condiții să fie stabilite într-un document special (de exemplu, într-o scrisoare de bonus);
Condițiile pentru primirea unui premiu (bonus) trebuie să fie clare și realizabile;
Conditii de obtinere premiu individual(bonus) trebuie să depindă de eforturile individuale ale angajatului;
Condițiile pentru primirea unui bonus de echipă (bonus) ar trebui să depindă de eforturile echipei;
Un astfel de bonus trebuie plătit cel puțin o dată la șase luni (în caz contrar, o creștere a productivității muncii va avea loc cu doar câteva luni înainte de data planificată pentru primirea bonusului);
Dacă sunt îndeplinite toate condițiile, trebuie garantată primirea unui bonus (bonus).

Adică, în compania care conduce proiectul, sistemul de bonusuri de proiect ar trebui să fie bine dezvoltat.

Încă un punct - într-un fel „corespondență preț-calitate”: eforturile depuse pentru primirea premiului trebuie să fie adecvate premiului în sine. Nu trebuie să vă așteptați ca angajații să stea noaptea dacă bonusul nu ajută, cel puțin, să organizeze o odihnă bună, să plătească măsuri pentru restabilirea sănătății.

Ieșire: efectul motivant al bonusurilor nu trebuie supraestimat. În plus, aici se aplică aceleași restricții ca și la salarii - bugetul proiectului este întotdeauna limitat. Dar cu un sistem clar de bonusuri, acest mecanism de motivare este eficient.

Motivarea printr-o garanție a angajării

Motivație cu garanție de angajare - într-o perioadă de creștere economică, motivează foarte slab oamenii, deoarece există întotdeauna unde să meargă. În timpul unei recesiuni, unei crize, motivează mult mai mult. Dar, în același timp, angajatul trebuie să înțeleagă clar că îmbunătățirea calității îndeplinirii sarcinilor proiectului îl va salva de la concediere și invers. Din păcate, în vremuri de criză, nu totul depinde de eforturile angajaților. Și dacă oamenii simt că puțin depinde de eforturile lor, atunci amenințarea de a-și pierde locul de muncă îi demotivează. În acest caz funcționează același efect de dependență, dar acum la cel „rău”.

Ieșire: această metodă de motivare a amenințării duce la o deteriorare a moralului proiectului. Nu ar trebui să faci din această metodă de motivare cea principală. Dar nu poți refuza complet. Pe lângă oportunități, angajații trebuie să simtă amenințările.

Motivarea prin ridicarea statutului

Motivația prin ridicarea statutului este suficientă factor important... Bineînțeles, îi afectează pe angajați în moduri diferite, pentru că există oameni cu aspirații clar exprimate în carieră (în sensul bun al cuvântului) și există oameni care sunt oarecum indiferenți la acest lucru. În modern companiile rusești acest mecanism este declarat, dar este prost folosit. Poate că am avut doar ghinion, dar în nicio companie personal nu am primit un plan clar pentru creșterea carierei mele. Din păcate, singura cale de carieră serioasă este mutarea la altă companie. Dar nu acesta este subiectul acestui articol.

Consider că acest factor motivant ar trebui utilizat activ în proiecte, dar trebuie să se țină cont de următoarele restricții și cerințe:

O creștere a statutului (grad, poziție și altele asemenea) duce adesea la o creștere a valorii acestei resurse. În același timp, bugetul planificat al proiectului nu se modifică. Prin urmare, managerul de proiect trebuie fie să promită astfel de schimbări la sfârșitul proiectului, fie să ia pentru proiect angajați promițători subestimați și apoi, în timpul proiectului, să le ridice statutul la nivelul planificat în bugetul de pornire al proiectului.
Condițiile pentru creșterea statutului lor ar trebui să fie înțelese și realizabile pentru angajat.
Condițiile de creștere a statutului unui angajat trebuie să fie cunoscute și de înțeles managerului de proiect.
O creștere a statutului (în special o numire într-o poziție superioară) poate duce la angajat valoros din proiect. Acest lucru este tipic pentru structurile matrice ale managementului companiei.

Ieșire: acesta este un factor eficient care trebuie folosit în proiect, amintindu-ne de regula „nu face rău”.

Motivație prin creștere profesională, dobândirea de experiență în proiect

Motivația prin creșterea profesională, dobândirea de experiență în proiect este un motivator foarte eficient, cu condiția ca proiectul să ofere cu adevărat angajatului creștere profesională și obținerea experienței necesare în proiect. Funcționează bine pentru profesioniști începători și intermediari. Pentru ei, totul este nou și necunoscut. Fiecare zi din proiect oferă acestor angajați noi cunoștințe. Cu angajați cu experiență și înaltă calificare, este mai greu - proiectul trebuie să fie cu adevărat inovator sau trebuie gestionat foarte clar, exemplar și altele asemenea. Dacă un angajat cu înaltă calificare nu găsește nimic nou pentru el în proiect, acest lucru îl va demotiva.

Într-unul dintre proiectele mele, un consultant cu experiență care a venit la el imediat a spus că proiectul este foarte obișnuit, dar aștepta un nivel bun de management al proiectelor, pentru că înainte de asta participase la proiecte cu management mediocru. Acesta este un exemplu de feedback (consultantul a stimulat managerul de proiect, managerul de proiect va putea stimula consultantul).

Ieșire: este un factor eficient care trebuie folosit in proiect, diferentiindu-l clar in functie de nivelul fiecarui angajat. În același timp, managerul de proiect trebuie să depună toate eforturile pentru a se asigura că proiectul este bine gestionat, să folosească tehnologii inovatoare și așa mai departe. Ei bine, este, de asemenea, de dorit ca proiectul să aibă șanse mari de finalizare cu succes.

Motivarea prin responsabilitate pentru rezultat

Motivația prin responsabilitate pentru rezultat este într-un fel un motivator „negativ”. Dar dacă este folosit în mod constructiv, poate fi foarte stimulant pentru angajați. Dacă un angajat nu numai că va fi supus verificărilor periodice ale rezultatelor muncii sale de către manager, dar va simți nevoia muncii sale, simte că rezultatele muncii sale sunt necesare pentru proiect, că colegii săi le așteaptă , că „dacă nu el, atunci nimeni” - angajatul va fi obligat (dacă nu este un sabotor incorigibil) să depună eforturi suplimentare pentru a atinge obiectivele necesare. Aproape totul aici depinde de managerul de proiect, de sistemul de management pe care l-a creat, de atmosfera internă a proiectului.

Ieșire: este un motivator necesar, nucleul întregului sistem de motivare a proiectelor. Fără această metodă, orice altceva își pierde sensul. Aplicarea corectă a acestui mecanism este responsabilitatea managerului de proiect. Totul depinde de profesionalismul lui.

Motivație cu un sentiment al importanței contribuției personale la succesul general

Motivația cu un sentiment al importanței contribuției personale la succesul general este dezvoltarea mecanismului anterior. Fiecare angajat trebuie să știe că munca lui nu a trecut neobservată, că a contribuit la rezultatul general, că eforturile sale au dus la succesul general. Managerul de proiect ar trebui să sublinieze acest lucru, să menționeze realizările fiecărui angajat. Și apoi gustul dulce al participării la victorie va fi amintit de angajat pentru o lungă perioadă de timp și va lucra cu eficiență maximă data viitoare.

Ieșire: managerul trebuie să-și amintească să recunoască contribuțiile fiecărui membru al echipei de proiect. Și în viitor va da roade. În general, managerii trebuie să comunice cu echipa cât mai des posibil, cu toată lumea împreună și individual, să încurajeze angajații, să-i laude și altele asemenea. Desigur, păstrând proporțiile corecte.

Motivație prin satisfacție din rezultat

Motivația prin satisfacție din rezultat se bazează pe principiul creativ al unei persoane. Principalul lucru este că acest lucru ar trebui să fie vizibil nu numai angajatului însuși, ci și colegilor săi. Trebuie să înlăturăm scepticismul cu privire la propunerile inovatoare și să încurajăm angajații să fie creativi. În proiectele IT, este imposibil fără acest lucru. Din nou, fără a uita de sarcina principală a proiectului - atingerea rezultatului.

Ieșire: mecanismul trebuie aplicat activ pe proiecte, dar trebuie monitorizat clar pentru ca procesul creativ să nu se încadreze în „autogenerare”, adică generarea de idei care nu duc la un rezultat. Totul este în mâinile managerului.

Factori demotivanti (interni si externi)

Factorii demotivanți pot fi împărțiți în factori interni (controlați) și externi (în mare parte necontrolați). În consecință, în fiecare caz este necesar să se prevadă un mecanism de gestionare a factorilor sau de atenuare a impactului acestora asupra angajaților.

Să trecem la factori interni... Aceasta este aproape o imagine în oglindă a liniei factorilor motivatori:

Remunerație scăzută
Sistem prost de bonus
Lipsa de perspectivă
Management slab al proiectului, lipsa monitorizării rezultatelor
Lipsa de atenție față de angajați.

Să luăm în considerare fiecare separat și mecanismul de gestionare a acestor factori.

Remunerație scăzută

Dacă salariul angajatului este „sub piață”, dacă se simte subestimat în acest sens, este greu să-l duci la muncă. „Pântecul flămând” este surd la toate. Din păcate, de obicei, managerul de proiect are o influență redusă asupra nivelului de remunerare. Cu toate acestea, managerii de linie, care de obicei determină nivelul salariile, trebuie să înțeleagă clar: un salariu mic va duce la faptul că proiectul vor rămâne angajați corespunzători acestui nivel scăzut, iar rezultatul proiectului va fi de neatins. Managerul de proiect trebuie să simtă aceste momente și să semnaleze imediat managerului de linie corespunzător. Adică salariul nu trebuie să fie mic, să nu fie mare, să fie suficient pentru a atrage angajații necesari către proiect.

Ieșire: managerul de proiect ar trebui, ori de câte ori este posibil, să monitorizeze nivelul de remunerare al angajaților și, la primele semne de nemulțumire față de angajați cu salariile mici, să semnaleze această situație managerului de linie.

Sistem prost de bonus

Un sistem de bonusuri neclar, fără reguli și sume clare, are un efect deprimant asupra angajaților. Angajații încep să își dea seama că câștigarea premiului va fi la fel de dificilă ca și câștigarea la loterie. În cel mai bun caz, productivitatea muncii va rămâne la același nivel și, cel mai probabil, va scădea. Aici, managerul de proiect trebuie, de asemenea, să simtă aceste momente și să semnaleze imediat managerului de linie corespunzător. Adevărat, din păcate, managerul de proiect poate să nu știe nimic despre bonusurile angajaților echipei sale, afectând calculul bonusului doar indirect. Sarcina managerilor de linie, a companiei în ansamblu, este să dezvolte și să aplice un sistem clar de bonusuri. Cerințele pentru aceasta sunt date în descrierea stimulentelor pentru bonusuri.

Ieșire: dacă există posibilitatea de a influența sistemul de bonusuri ale angajaților, managerul de proiect trebuie să facă acest lucru.

Lipsa de perspectivă

Dacă un angajat nu știe ce se va întâmpla cu el după proiect, nu se va strădui să-l finalizeze la timp. Dacă angajatul nu înțelege modul în care succesul proiectului îl va afecta progresul, el nu se va strădui să lucreze eficient. Dacă proiectul nu dă nimic angajatului din punct de vedere profesional, dacă influența sa asupra creșterii salariilor nu este clară, nimeni nu va aștepta o muncă bună la proiect de la acest angajat.

Ieșire: managerul de proiect ar trebui să clarifice toate regulile cu managerii de linie și să le comunice membrilor echipei sale, astfel încât aceștia să înțeleagă clar perspectivele lor. Este recomandabil să selectați echipa în așa fel încât să ofere fiecărui angajat oportunități de creștere pe parcursul proiectului.

Management slab al proiectului, lipsa monitorizării rezultatelor

Managementul defectuos al proiectului, și mai ales lipsa de monitorizare a performanței fiecărui angajat al echipei de proiect, va duce la faptul că angajații nu mai fac eforturi pentru a obține rezultatul. Vor avea un sentiment clar că nimic nu depinde de ei, munca lor nu este deosebit de necesară pe proiect, altcineva poate face treaba în schimb. Drept urmare, după un timp, managerul va fi întristat să constate întârzierea catastrofală în termeni, în timp ce angajații își vor petrece cea mai mare parte a timpului de lucru pe internet.

Ieșire: totul este în mâinile managerului de proiect. A creat un sistem clar de management al proiectelor, care funcționează conform ciclului Planificați-Efectuați-Verificați-Acționați, conducând corect documentatia proiectului, managerul va putea întoarce situația.

Munca de rutină, incapacitatea de a dobândi cunoștințe și abilități noi

După cum am menționat mai sus, consultanții au nevoie de noi sarcini, de noi orizonturi pentru dezvoltarea lor profesională. Desigur, nu se poate face fără rutină pe proiect, dar este necesar să se redistribuie corect o astfel de muncă între angajații echipei, ținând cont de calificările, înclinațiile și trăsăturile lor de caracter.

Ieșire: managerul de proiect trebuie să distribuie corect sarcinile între membrii echipei de proiect.

Neatenție față de angajați

Trebuie amintit că oamenii lucrează și apreciază atunci când li se acordă atenție. Dacă comunicați sec cu consultanții, nu îi lăudați, nu îi încurajați, atunci moralul echipei va scădea. Este necesar să se îmbine încurajarea zilnică și recunoașterea publică periodică a realizărilor angajaților. În acest caz, este imperativ să se țină cont de caracteristicile fiecărui membru al echipei.

Ieșire: managerul de proiect trebuie să-și cunoască oamenii și să le acorde atenția necesară.

Luați în considerare factorii externi demotivați. Acestea sunt legate fie de starea generală a economiei, fie de starea economică a firmei clientului și/sau a firmei contractorului. Nu vom lua în considerare situațiile de forță majoră.

Acești factori sunt:

Declinul economiei
Deteriorarea situatiei financiare a clientului
Deteriorarea situatiei financiare a antreprenorului.

Este imposibil pentru managerul de proiect să gestioneze acești factori. Desigur, ar fi frumos să existe un fel de „pernă de siguranță”, dar în proiectele IT moderne un astfel de lux poate fi permis de un client rar. În orice caz, managerul de proiect ar trebui să încerce să păstreze proiectul și echipa până la ultima oportunitate. Oamenii vor aprecia acest lucru și, în general, vor performa mai bine. Ei bine, dacă situația devine critică, trebuie să avertizați oamenii la timp și sincer.

Politica motivațională a managerului de proiect

Există o varietate de stiluri de management de proiect. Între următoarele extreme – hard management, soft management, centralizare, descentralizare, management absolut formalizat, management creativ informal și altele asemenea – fiecare manager de proiect își alege mijlocul de aur, în funcție de calitățile personale ale managerului, de cultura companiei în care lucrează, cerințele de conducere superioară și așa mai departe.

La fel, managerul de proiect alege o politică motivațională, selectând „instrumentele” necesare în pachetul său de motivare. Nu există o „rețetă de aur” pentru asta și nu poate fi. Trebuie doar să rețineți că principalele resurse în proiecte sunt oamenii, cu toate complexitățile lor. Prin urmare, trebuie să folosiți mai multe modalități de a motiva angajații echipei de proiect, utilizându-le în mod flexibil în funcție de situația și calitățile personale ale unui anumit angajat.

Pentru o motivare de succes, principalul lucru, în opinia mea, este comunicarea cu angajații echipei de proiect. Managerul de proiect trebuie să comunice cu echipa sa cât mai des posibil, individual și colectiv, folosind mijloace formale (corespondență, întâlniri, seminarii, conferințe etc.) și mijloace informale (conversații, mese comune, evenimente în echipă și altele asemenea). Este necesar să le facem clar membrilor echipei că nu sunt subordonați, ci colegi, pentru a le încuraja activitatea și independența. Ei bine, și nu trebuie să uităm de metodele de bază ale motivației, adică de latura materială a problemei.

În general, după părerea mea, fiecare manager de proiect trebuie să-și definească propria politică motivațională asupra proiectului, cel mai bine este să o noteze și să încerce să o urmeze în timpul implementării. munca de proiectare... Cu toate acestea, nu este necesară publicarea acestei politici motivaționale.

Team building în sensul corect al termenului

Din anumite motive, termenul de team building în viața de zi cu zi a fost redus la identificarea cu evenimentele de echipă de natură divertisment. De fapt, acesta este un proces foarte complex care cade în întregime pe umerii managerului de proiect. Este necesar într-un interval de timp destul de scurt să se creeze un organism de proiect viabil dintr-un grup divers de angajați alocați unui proiect, pentru a transforma oamenii doar într-o echipă capabilă să rezolve împreună probleme complexe. Sarcina este foarte dificilă, iar în acest articol o voi atinge doar puțin din punct de vedere al motivației.

Team building ar trebui să fie în desfășurare pe tot parcursul proiectului. Joacă un rol enorm în asta comunicare personala... Este necesar să se țină în mod regulat adunări generale, să folosească brainstorm pentru a rezolva probleme complexe. Este necesar să forțați, dacă este posibil, să discutați problemele problematice la o întâlnire personală și să nu intrați într-o corespondență nesfârșită prin e-mail „de tip spam”. Atunci oamenii se vor simți unii pe alții, vor înțelege utilitatea și eficacitatea. lucrand impreunaîntr-o echipă. Și activitățile comune, transparente și ușor de înțeles, îi vor motiva să lucreze mai bine.

În ceea ce privește activitățile de divertisment în echipă, acestea sunt necesare. Dar aceste activități trebuie să fie strict dozate și legate de anumite evenimente (începutul proiectului, închiderea unei etape mari a proiectului, finalizarea cu succes a întregului proiect etc.). În acest caz, angajații vor percepe acest eveniment ca pe o recompensă, ca o atenție față de ei înșiși din partea conducerii, ca o evaluare a meritelor lor. Și atunci se vor strădui data viitoare să lucreze în așa fel încât să merite un astfel de eveniment.

Acumularea de experiență

Ca toate activitățile de proiect, motivarea participanților la proiect este un proces complex și multivariat. Există multe instrumente, pot fi folosite în moduri diferite, în fiecare caz există nuanțe. Managerul de proiect trebuie să acumuleze această experiență, să-și analizeze succesele și eșecurile și să își ajusteze politica motivațională. Și apoi, pe proiectele ulterioare, motivația angajaților va avea din ce în ce mai mult succes.

Postfaţă

Nu am încercat să predau nimic în acest articol. Este doar experiența mea, acesta este rezultatul comunicării cu colegii. În opinia mea, lucrul cu participanții la proiect este foarte important pentru succesul acestuia. Subestimarea acestuia crește riscul eșecului proiectului.

Cel mai probabil, am enumerat o mică parte din instrumentele motivaționale. Dar aceste metode au fost testate de mine și le pot oferi o evaluare.

Dacă împărtășiți experiența dvs. în motivarea unei echipe de proiect în feedback-ul dvs. despre acest articol, vă voi fi extrem de recunoscător.

Vizualizari: 15 581

Ar putea fi util să citiți: