Îmbunătățirea proceselor de afaceri: de ce este nevoie și cum să o implementăm. Abordări practice pentru îmbunătățirea proceselor de afaceri Procese de afaceri și metode de îmbunătățire a acestora

www.icf.ru
Îmbunătățirea proceselor de afaceri are ca scop creșterea valorii cheie (măsurabile) parametrii procesului precum eficiența, eficacitatea și adaptabilitatea. Această îmbunătățire duce la o creștere a calității procesului de produs și a calității managementului creării acestuia. Abordări moderne managementul calității și îmbunătățirea proceselor de afaceri sunt foarte strâns legate și, în principiu, sunt aspecte diferite ale aceleiași activități.

Etapele muncii

1. Organizarea activităților de îmbunătățire a proceselor de afaceri

Organizarea activităților de îmbunătățire a proceselor de afaceri este înțeleasă ca definirea participanților la această activitate, rolurile, atribuțiile și responsabilitățile acestora, precum și formalizarea deciziilor legale și aducerea acestora către părțile interesate.

  1. Numirea unei persoane responsabile pentru toate activitățile de îmbunătățire a proceselor de afaceri pe parcursul proiectului. Această persoană ar trebui să fie într-o poziție de conducere în structura organizatorică a proiectului, raportând direct managerului de proiect. Această persoană este cea care trebuie să organizeze și să desfășoare toată munca pentru îmbunătățirea proceselor de afaceri.
  2. Aprobarea tuturor participanților la lucru și repartizarea responsabilității pentru zonele de lucru.
  3. Crearea unui plan de acțiune. Aceasta înseamnă că toate lucrările de îmbunătățire a proceselor de afaceri ar trebui să aibă un statut planificat.
  4. Suport metodologic al activităților de îmbunătățire a procesului de afaceri. Aceasta include:
    • Selectarea metodelor și mijloacelor adecvate pentru rezolvarea problemelor complexe;
    • Predarea membrilor echipei a metodelor și instrumentelor necesare.

2. Dezvoltarea unui model de procese de afaceri existente

Dezvoltarea unui model de procese de afaceri existente are ca scop crearea unei imagini a stării existente a proceselor de afaceri, i.e. crearea unui model așa cum este, și constă din următoarele lucrări:

  • colectarea de informații despre procese;
  • construirea unui model structural de procese;
  • modelarea detaliată a proceselor;
  • măsurarea proceselor.

Colectarea de informații despre procese.

Informațiile despre procese sunt colectate prin chestionare și interviuri. Un instrument de colectare a informațiilor necesare modelării și analiza procesului, este un tabel informativ.

Aproximativ. Crearea modelului așa cum este (Așa cum este) este crearea unui model neidealizat. Adică nu pe baza cunoștințelor managerului, ci pe baza cunoștințelor unui anumit antreprenor. Managerul este familiarizat cu modul în care ar trebui să se desfășoare munca în conformitate cu manualele și fișele postului și, adesea, nu știe cum fac subordonații de fapt munca de rutină. Rezultatul este un model impodobit, distorsionat. Cea mai corectă modalitate este de a sonda și de a colecta informații de la executantul direct (aceasta trebuie depusă eforturi în procesul de colectare a informațiilor).

Procesul de colectare a informațiilor ar trebui să fie administrativ susținut din ordinul conducerii superioare.

O condiție prealabilă pentru colectarea de date cu succes este informarea personalului care completează formularele de informații.

Formularele tuturor documentelor de lucru menționate în tabelul de informații (chestionar) trebuie de asemenea transmise cercetătorilor. Pentru a face acest lucru, trebuie să le colectați, să le cusați (dacă sunt documente pe hârtie) și să faceți un inventar.

Fișa postului propriu a unui angajat este, de asemenea, informații utile.

Aproximativ.În practică, acest lucru este mai dificil de realizat. Fiecare angajat se străduiește să își scrie fișele de post, ghidându-se după fișele de post existente, pentru a evita contradicțiile. În acest caz, consultanții înșiși trebuie să găsească contradicții și să le folosească drept argumente pentru a clarifica imaginea reală a funcțiilor angajatului.

Pe baza informațiilor primite, dacă este necesar, reumplerea în timp util și actualizarea acestora prin efectuarea de interviuri suplimentare, puteți începe să modelați procesele.

Construirea unui model structural al proceselor.

La început, toate activitățile proceselor de afaceri sunt prezentate sub formă de mega-procese, care ulterior vor fi descompuse în sub-procese etc. În această etapă, este important să se definească limitele organizaționale ale proceselor de afaceri și, pe baza acesteia, acele procese de afaceri care sunt externe sau interne. De exemplu, proces intern este producția, iar extern este procesul de cercetare comercială sau de marketing. Această separare este necesară pentru a selecta principiile cheie pentru îmbunătățirea și implementarea modelelor țintă ale proceselor de afaceri descrise mai jos.

În cazul continuării analizei detaliate a procesului, fiecare dintre lucrări poate fi descrisă sub formă de regulament efectuarea de operații, ordinea de completare a documentului, regulile de luare a unei decizii etc., care dezvăluie fiecare dintre cele mai mici detalii asociate cu efectuarea muncii. Această descompunere se realizează în etapa de modelare detaliată a procesului.

În procesul de modelare a proceselor de afaceri, este necesar să alegeți cel optim limbaje de modelare(așa-numita notație), adică un mijloc de descriere a proceselor de afaceri (pentru BPwin: IDEF 0, IDEF 3, DFD).

Modelarea detaliată a proceselor.

Nu toate procesele sunt supuse modelării detaliate, ci doar cele care ar trebui îmbunătățite în viitorul apropiat.

Proiectarea detaliată a procesului presupune un grad ridicat de detaliu în descrierea procedurilor efectuate care alcătuiesc procesul. În această etapă, procesul poate fi descris nu numai sub formă de diagrame bloc detaliate, ci și sub forma unei descrieri textuale a tehnologiei pentru efectuarea operațiunilor individuale, specificarea acțiunilor individuale.

Aproximativ. Dacă este necesar, raportul trebuie să indice algoritmii stricti existenți pentru procesarea informațiilor (în procesul de afaceri), să descrie echipamentele de calcul și de birou utilizate, echipamentele de rețea, echipamentele de birou, software-ul și hardware-ul și consumabilele. Natura și intensitatea utilizării lor ar trebui să fie clar definite, iar al doilea parametru ar trebui cuantificat în unități naturale și valorice.

Aceste activități pregătesc informațiile necesare pentru a efectua măsurarea procesului.

Măsurarea procesului.

Simularea vă permite să analizați logica unui proces. În plus, trei caracteristici principale ale procesului de afaceri ar trebui măsurate și analizate:

  • eficacitate;
  • eficienţă;
  • adaptabilitate.

Eficacitatea se referă la gradul în care rezultatele procesului îndeplinesc așteptările clienților. Calitatea rezultatelor procesului poate fi sinonimă cu eficiența. Eficacitatea este ceea ce afectează clientul procesului.

Eficiența este de obicei denumită grad de minimizare utilizarea resurselor necesare pentru a atinge performanța cerută.

Aproximativ. Performanța poate fi o măsură a eficienței.

Adaptabilitatea este proprietatea unui proces de a satisface cerințele viitoare, în continuă schimbare și prezente specifice ale consumatorilor produselor procesului de afaceri (adică clienții săi).

Pentru a determina eficacitatea unui proces de afaceri, este necesar:

  • să identifice și să definească clar nevoile și așteptările existente;
  • descrie nevoile și așteptările specifice în termeni măsurabili;
  • determina metode si mijloace de obtinere a informatiilor care caracterizeaza nevoile si asteptarile clientilor si gradul in care iesirile procesului corespund acestora;
  • colectează și analizează informații.

Procedând astfel, ar trebui să distingem între nevoi și așteptări. Necesitatea stabilește de obicei standardul minim acceptabil pentru client. Așteptările reprezintă cerințe mai mari pentru un produs de proces de afaceri, dar cerințe mai puțin stricte pentru îndeplinirea acestora. Nevoile sunt mai specifice, așteptările sunt mai vagi și mai generale.

3. Determinarea directiilor de imbunatatire a proceselor de afaceri

După construirea unui model al proceselor de afaceri existente (model așa cum este) este necesar să se determine modul în care procesele selectate vor fi îmbunătățite. În practica îmbunătățirii proceselor de afaceri se folosesc o serie de principii cheie, a căror aplicare corectă asigură obținerea de rezultate bune și îmbunătățirea proceselor.

Aceste principii de bază includ:

  • mai multe lucrări sunt combinate într-una singură. În condițiile moderne de funcționare a întreprinderii, cea mai mare parte a timpului în proces este cheltuită nu pe munca în sine, ci pe interacțiunea dintre lucrări, în timp ce o astfel de interacțiune este cel mai adesea neproductivă și nu adaugă valoare. Integrarea mai multor locuri de muncă se realizează pentru a reduce interfețele dintre diferitele locuri de muncă, a reduce timpii de așteptare și alte proceduri ineficiente;
  • interpreții iau decizii pe cont propriu (delegarea de autoritate). Acest principiu minimizează numărul de interacțiuni verticale în proces. De exemplu, în loc să contacteze un șef de nivel superior și, în consecință, să încetinească procesul, precum și să ia timp de la manager, angajatul însuși este delegat (și, în consecință, pregătit pentru aceasta) să ia decizii individuale;
  • lucrările procesului se desfăşoară în ordinea lor firească. Adică, nu impuneți procesului cerințe suplimentare, de exemplu, cele legate de structura organizațională sau de tehnologia liniară stabilită;
  • se lucrează acolo unde este cel mai potrivit. Structura organizatorică sau limitele organizaționale ale unei întreprinderi nu ar trebui să impună constrângeri dure procesului. Repartizarea funcțiilor ar trebui să vină din proces și din necesitatea executării sale efective, și nu din responsabilitățile odată atribuite. Dacă, de exemplu, este mai convenabil pentru angajații departamentului de marketing să achiziționeze rechizite sau echipamente de birou pentru ei înșiși, atunci de ce ar trebui să facă acest lucru alte departamente, deși se presupune (dar nu se întâmplă în realitate) că ar trebui să o facă mai bine;
  • procesele au diverse opțiuni de execuție. În loc de procese rigide și neadaptative, sunt introduse procese care se concentrează pe numărul maxim de cazuri de implementare posibile. Fiecare dintre opțiunile de proces se realizează în funcție de situația actuală;
  • numărul de intrări în procese ar trebui redus (inclusiv regulile, strategiile, procedurile sau standardele care guvernează munca). Se pierde o cantitate imensă de timp comparând și reunind diferite forme de prezentare a aceluiași lucru. Solicitările de concediu sunt comparate cu timpul liber, cererile de achiziție sunt comparate cu facturile, înregistrările de concediu medical sunt comparate cu buletine și așa mai departe. Toate acestea necesită numeroase verificări, aprobări și confuzii în proces. Pentru a îmbunătăți procesul, trebuie doar să eliminați acele intrări care trebuie mapate la alte intrări;
  • reducerea ponderii lucrărilor de inspecție și control. Operațiunile de verificare și control nu sunt valoare adăugată. Prin urmare, ar trebui să evaluați sobru costul lor în comparație cu costul. posibilă eroare, pe care sunt obligați să le prevină sau să le elimine;
  • scăderea ponderii aprobărilor. Negocierile sunt o altă opțiune care nu adaugă valoare. Este necesar să se minimizeze aceste lucrări prin reducerea punctelor de contact extern (în raport cu procesul);
  • o combinație de operațiuni centralizate și descentralizate. Tehnologiile informaționale moderne fac posibilă reglarea activităților departamentelor, concomitent cu centralizarea și descentralizarea operațiunilor individuale. Centralizarea poate fi realizată prin agregarea informațiilor și diferențierea drepturilor de acces la acestea. Descentralizarea poate fi susținută administrativ.

În această fază, este, de asemenea, necesar să se stabilească în final ce metode de îmbunătățire a procesului vor fi utilizate - revoluționare sau evolutive.

4. Dezvoltarea unui model tinta de procese de afaceri

După definirea principalelor direcții de îmbunătățire a proceselor de afaceri, se formează imaginea dorită a acestora, adică. este proiectat un proces de afaceri care va avea indicatori semnificativ mai buni ai eficacității, eficienței și adaptabilității sale.

În acest caz, se folosesc aproape aceleași metode și mijloace ca atunci când se construiește un model existent de procese de afaceri, dar acum este folosit pentru a crea un model. ar trebui să fie, adică acel model, care va fi implementat în viitorul apropiat. Nivelul de detaliu al acestui model determină probabilitatea atingerii obiectivelor stabilite. Cu cât modelul este mai detaliat, cu atât va fi implementat mai precis, dar cu atât acest exemplu de realizare va fi mai dificil. În unele cazuri, un nivel ridicat de detalii ale modelului nu este eficient. Acest lucru se întâmplă în cazurile în care procesul inițial nu este la un nivel înalt de organizare (asta se numește maturitate proces) și, în același timp, există dorința de a-l transfera la un nivel semnificativ mai înalt cu un efort unic.

5. Implementarea modelelor tinta de procese de afaceri

Introducerea de noi procese de afaceri este o transformare organizațională, în care locul cel mai important este ocupat de implementarea soluțiilor dezvoltate anterior. Pentru a face acest lucru, puteți utiliza patru abordări fundamentale pentru gestionarea schimbării organizaționale:

  • controlul obligatoriu;
  • schimbare adaptativă;
  • control extrem;
  • rezistenta controlata.

Control forțat.

Metoda care folosește puterea pentru a depăși rezistența se numește proces de schimbare forțată.

De regulă, schimbarea forțată este foarte costisitoare și distructivă din punct de vedere social, dar are avantajele vitezei de implementare. Astfel, abordarea coercitivă ar trebui utilizată în cazurile în care necesitatea unei decizii rapide este evidentă și un rezultat rapid este important.

Schimbare adaptativă.

Această abordare este implementată prin acumularea pas cu pas a unor schimbări succesive, care pe o perioadă lungă de timp conduc la transformarea structurii proceselor asociate culturii, a structurii distribuției puterii și la o schimbare a competenței. Acest proces, pe care sociologii îl numesc adaptare organică, nu scade de sus si apare ca raspuns la influentele succesive din mediul extern. Mai rar, este declanșată de forțele creative interioare. Adaptarea organică se face prin încercare și eroare.

Ca și în cazul abordării coercitive, schimbarea adaptivă poate fi mai eficientă atunci când este gestionată.

Control extrem.

De exemplu. Adesea, un grup de manageri cheie este convins că o urgență (criză) iminentă este inevitabilă, în timp ce restul organizației nici măcar nu este conștient de existența acesteia. Dacă acești manageri au suficientă putere și influență, atunci se poate recurge la metoda coercitivă.

Dacă acest grup nu are suficientă putere pentru transformări forțate și o criză este inevitabilă, atunci managerii au următoarele alternative:

  1. Încercați să-i convingeți pe alții că o criză este iminentă și că este necesar un răspuns proactiv;
  2. Respectați inevitabilitatea crizei și pregătiți-vă să jucați rolul salvatori de îndată ce criza izbucnește;
  3. Pentru a provoca o criză artificială timpurie, de obicei prin inventare inamic extern ameninţarea existenţei unui proces de afaceri existent. Această metodă a fost adesea folosită de liderii politici de-a lungul istoriei.

Primele două opțiuni sunt mai puțin riscante decât a treia, care conține nu numai riscul personal pentru lideri, dar are și o puternică conotație etică inerentă creării unei crize artificiale care nu se dezvoltă neapărat într-una reală. Avantajele unei crize false sunt că reduce dramatic rezistența, încurajează sprijinul pentru decizii din partea personalului și crește șansele unei recuperări reușite.

Metoda de rezistență controlată.

Dintre cele trei abordări descrise mai sus, managementul extrem ar trebui luat doar în situații de urgență, de criză. Abordările coercitive și adaptive sunt extremele în implementarea transformării.

O abordare coercitivă implică depășirea rezistenței într-un mod care poate fi exprimat în cuvinte: O salvă din toate armele și viteză maximă înainte. Chiar și așa, este costisitoare, distructivă și plină de conflicte, dar este o soluție necesară într-un mediu urgent.

O abordare adaptativă poate fi rezumată într-un proverb: Moscova nu a fost construită imediat. Minimizează rezistența, dar este prea lent de implementat în cazul unor cerințe urgente de mediu.

Este nevoie de o abordare intermediară între cele două extreme, care să funcționeze în condiții de presiune moderată a nevoii de schimbare și să poată fi implementată în limitele de timp impuse de mediu. Această metodă este metoda rezistentei controlate sau metoda acordeonului... Principalele sale caracteristici:

  1. Această metodă este aplicabilă în condiții de urgență moderată, când există mai mult timp decât este necesar pentru metoda forțată și mai puțin decât este necesar pentru metoda adaptivă;
  2. Durata modificărilor este ajustată la timpul disponibil. Pe măsură ce urgența crește, metoda se îndreaptă spre extrema abordării coercitive. Iar in cazul scaderii urgentei se abordeaza metoda adaptativa. Numele metodei acordeon arată această capacitate de întindere;
  3. Proprietate acordeon face posibilă utilizarea unei abordări modulare: activitățile de îmbunătățire a proceselor de afaceri sunt împărțite în module (mai multe procese), iar la sfârșitul unui modul (îmbunătățirea mai multor procese de afaceri) începe următorul;
  4. Ideea convențională a unei secvențe de planificare și implementare este înlocuită de ideea de planificare paralelă a transformărilor.
  5. Rezistența este redusă la minimum la început și controlată în continuare în timpul implementării transformărilor;
  6. Avantajul metodei rezistenței controlate este că permite ca acțiunile de răspuns ale transformării procesului de afaceri să fie adaptate la constrângerile externe de timp, pe de o parte, și la capacitățile interne, pe de altă parte. Dezavantajul este mai multă complexitate decât este necesar în abordările extreme. Mai mult, această metodă necesită o atenție constantă din partea consultanților.

Funcțiile consultanților în această metodă ar trebui să fie următoarele: să asiste la dezvoltarea procesului, să ofere instrumente de analiză, să antreneze managerii, să joace rolul unui adversar.

Pentru toate tipurile de organizații, cea mai urgentă sarcină astăzi este construirea unui sistem de management eficient. Sistemul de management trebuie să asigure îndeplinirea scopurilor și obiectivelor organizației, să crească eficiența acesteia și să obțină cele mai bune rezultate în mediul extern. Unele dintre cele mai avansate metode de construire a unui spațiu de management includ abordare procesuala la management. Abordarea procesuala a managementului unei organizatii se bazeaza pe alocarea unui sistem de procese de afaceri in organizatie si pe managementul acestor procese.

Procesul de afaceri este unul dintre cele mai puternice instrumente pentru creșterea eficienței afacerii. Tehnologia de descriere a unui proces de afaceri oferă transparență tuturor operațiunilor de afaceri, vă permite să analizați posibilele consecințe ale eșecurilor la o etapă sau alta a lucrării, să găsiți și să corectați o eroare la timp.

Descrierea unui proces de afaceri înseamnă:

1) Determinați proprietarul procesului;

2) Determinați limitele procesului de afaceri (limitele de responsabilitate și autoritatea proprietarului procesului de a gestiona procesul);

3) Definiți clienții și rezultatele procesului de afaceri;

4) Definiți furnizorii și intrările procesului de afaceri;

5) Determinarea resurselor necesare pentru realizarea procesului de afaceri;

6) Descrie tehnologia pentru realizarea unui proces de afaceri (idef 0, idef 3,);

7) Elaborarea de indicatori prin care se evaluează procesul de afaceri, rezultatele acestuia și satisfacția clienților față de procesul de afaceri;

8) Descrieți munca proprietarului de a analiza și îmbunătăți procesul de afaceri, precum și raportarea acestuia către un manager superior.

Managementul proceselor de afaceri este managementul unui set de operațiuni care, luate împreună, creează un rezultat care are valoare pentru piață și utilizatorul final.

Controlul este considerat ca un impact intenționat generalizat asupra unui obiect, realizat în diferite moduri - prin transformarea conexiunilor în sistem, introducerea de noi elemente sau acțiuni, corectarea algoritmilor de control, variarea parametrilor etc.

Managementul proceselor de afaceri presupune îmbunătățirea și optimizarea lor constantă, de aceea cele mai importante instrumente de management al proceselor sunt abordările și metodele de îmbunătățire a proceselor de afaceri.

Îmbunătățirea proceselor de afaceri

Îmbunătățirea proceselor de afaceri este o metodologie dezvoltată pentru îmbunătățirea progresivă a proceselor administrative și de asistență folosind abordări precum analiza rapidă a soluțiilor, evaluarea comparativă a proceselor, reproiectarea proceselor și reinginerirea proceselor. Îmbunătățirea proceselor este utilizată pentru a identifica noi oportunități de afaceri, în special în zonele de frontieră dintre unitățile organizaționale. Organizată într-un proces structurat, metoda vă permite să dezvăluiți resurse ascunse și, astfel, să găsiți un număr mare de soluții noi neașteptate.

Îmbunătățirea procesului de afaceri începe cu identificarea îmbunătățirilor dorite, dezvoltarea criteriilor de măsurare a performanței și crearea unei imagini ideale a procesului dorit. În continuare, construim un model funcțional al procesului de afaceri existent. Modelul funcțional este verificat pentru corectitudine de către participanții la procesul de afaceri. Această verificare dezvăluie probleme și contradicții interne. Fiecare angajat numește problemele cu care se confruntă în procesul de afaceri și sunt încorporate în modelul funcțional. După aceea, se desfășoară sesiuni de generare dirijată de idei folosind tehnicile inventive ale TRIZ. Ideile propuse sunt evaluate și integrate în conceptul unui nou proces de afaceri.

Folosind metoda de îmbunătățire a proceselor de afaceri, puteți:

Identificați punctele forte și puncte slabe procesul de azi

· Eliminați munca inutilă.

Îmbunătățiți conformitatea procesului de afaceri cu cerințele

Reduceți timpul de reacție al procesului de afaceri

Reduceți costul

Oferiți sprijin angajaților pentru noul proces prin implicarea în dezvoltarea schimbării

Orez. unu.

În managementul modern al proceselor, există două abordări conceptuale pentru îmbunătățirea proceselor de afaceri:

O abordare graduală (pas cu pas) pentru îmbunătățirea proceselor (conform lui Deming) în cadrul structurii organizaționale existente de management, care necesită investiții puține sau deloc;

O abordare cardinală (conform lui Hammer și Champy), care duce la schimbări semnificative în proces și schimbări fundamentale în structura organizationala management.

Ambele abordări se bazează pe o bază comună a teoriei proceselor și a metodologiei de management al proceselor (descrierea limitelor proceselor, descrierea procesului în sine, stabilirea punctelor de control în procese, măsurarea indicatorilor de proces, analizarea informațiilor primite și propunerile de îmbunătățire). De asemenea, ele sunt unite prin faptul că vizează identificarea dublării funcțiilor, blocajelor, centrelor de cost, calitatea operațiunilor individuale, informațiile lipsă, posibilitatea de automatizare și managementul calității.

Atingerea obiectivului de îmbunătățire a proceselor de afaceri în cadrul abordărilor descrise se realizează folosind o serie de metode.

Cercetătorii identifică cinci metode principale pentru atingerea obiectivelor de îmbunătățire a proceselor de afaceri ale organizațiilor:

Tehnica Rapid Solution Analysis (FAST);

Benchmarking proces;

Reproiectarea procesului;

Ingineria proceselor;

Reingineria proceselor.

1. Analiza rapidă a soluției (FAST) se concentrează pe un anumit proces în timpul unei întâlniri de grup de îmbunătățire a procesului de una sau două zile pentru a identifica modalități de îmbunătățire a procesului în următoarele 90 de zile. Decizia grupului poate fi aprobată sau respinsă de conducerea organizației. Această tehnică se bazează pe metode intuitive de luare a deciziilor: peer review colectiv și generare colectivă de idei („brainstorming” și metoda evaluării distructive referite). Îmbunătățirile tipice cu FAST sunt economiile de costuri și timpul de ciclu. Rata de eroare în cazul luării deciziilor corecte este redusă cu 5-15% pentru o perioadă de 3 luni.

Beneficii aceasta metoda este viteza de dezvoltare a unei soluții, costuri minime să implementeze metodologia, orientarea către client, care definește în mare măsură problema sau procesul ca obiect de îmbunătățire și aprobă acțiunile și soluțiile grupului FAST.

2. Process benchmarking se bazează pe o analiză comparativă a proceselor de afaceri ale organizației cu procesele de referință ale organizațiilor care efectuează aceleași procese sau similare, dar cu performanțe mai bune. Scopul benchmarking-ului proceselor este de a determina motivele pentru o mai bună funcționare a proceselor de afaceri ale organizațiilor „de referință” și de a preveni discrepanțe nedorite cu acestea în organizațiile care desfășoară cercetarea.

Principalele avantaje ale acestei metode pot fi considerate un timp redus, costuri relativ mici și eforturi asociate cu îmbunătățirea proceselor de afaceri. Benchmarkingul realizează economii de costuri și de timp ciclului, reducând în același timp ratele de eroare cu 20-50%.

3. Reproiectarea procesului concentrează atenția și efortul asupra îmbunătățirii unui proces existent. Reproiectarea se aplică de obicei acelor procese care încă funcționează cu succes în acest moment, dar care trebuie corectate în legătură cu cerințele și nevoile modificate ale clientului sau consumatorului. La reproiectarea unui proces, se dezvoltă un model de simulare a stării sale curente. Redesign are o gamă destul de largă de aplicații.

Atractivitatea reproiectării procesului se datorează faptului că această metodă vă permite să reduceți costurile, să scurtați timpul de ciclu al procesului, să efectuați lucrări de la 80 la 100 de zile și să reduceți numărul de erori cu 30-60%.

4. Ingineria proceselor ca metodă de îmbunătățire a proceselor organizației. O serie de cercetători identifică conceptul de inginerie de afaceri și îl definesc ca fiind proiectarea proceselor de afaceri și a sistemelor de management pentru o companie. fara antecedente". În funcție de modelul de management care va fi axat pe ingineria proceselor – funcțional-specializat sau managementul proceselor – va depinde radicalitatea acestuia.

Pe baza orientării ingineriei centrată pe procese de activitate (procese de afaceri), aceasta poate fi atribuită uneia dintre metodele de management al proceselor. Pe de altă parte, dacă ingineria proceselor în cadrul unei organizații existente creează procese pentru noi tipuri de activități, atunci, având în vedere interconectarea și interacțiunea tuturor proceselor organizației, în cele din urmă poate duce la schimbări în sistemul de afaceri existent, de preferință pozitive. cele. Dacă schimbările conduc performanța organizației, ele pot fi considerate orientate spre îmbunătățire. Din acest punct de vedere, ingineria proceselor poate fi denumită indirect metode de îmbunătățire a proceselor de activitate.

5. Reinginierea proceselor de afaceri (BPR). Pentru prima dată conceptul de „reinginerire a proceselor de afaceri” a apărut în 1990 în Statele Unite. BPR este creditat lui M. Hammer și D. Champy. Prin reingineria proceselor de afaceri, autorii înțeleg „regândirea fundamentală și reproiectarea radicală a proceselor de afaceri pentru a obține îmbunătățiri semnificative în astfel de cheie. afaceri moderne indicatori de performanță, cum ar fi costul, calitatea, nivelul de servicii și capacitatea de răspuns.”

Reingineria proceselor de afaceri este cea mai radicală dintre metodele de mai sus pentru îmbunătățirea proceselor de afaceri, cu excepția ingineriei, deoarece în sensul literal nu este o metodă de îmbunătățire, ci mai degrabă o metodă de management al proceselor. BPR oferă o perspectivă nouă asupra esenței și conținutului procesului și ignoră complet procesul și structura organizațională existente.

Obiectul reinginerării îl reprezintă procesele de afaceri care determină activitățile organizației. De obicei, reinginerirea poate fi efectuată de mai multe ori până când majoritatea proceselor companiei sunt complet reproiectate. Astfel, munca este împărțită în faze, fiecare având un obiectiv clar - îmbunătățirea semnificativă a activității organizației.

Există cinci metode principale utilizate pentru a îmbunătăți procesele de afaceri:

a) metoda de analiză rapidă (FAST);

b) evaluarea comparativă a procesului;

c) inginerie inversă - descrierea și reproiectarea proceselor de afaceri existente;

e) inginerie directă - proiectarea unui proces de afaceri „de la zero”;

f) reinginerie.

a) Metoda de analiză rapidă (FAST)

Metoda de analiză rapidă a deciziilor se concentrează pe un proces specific în timpul unei întâlniri de grup pentru a identifica modalități de îmbunătățire a procesului într-un timp scurt (de obicei 90 de zile). Se bazează pe metode intuitive de luare a deciziilor, evaluare de către colegi și generare de idei. Decizia grupului poate fi aprobată sau respinsă de conducerea organizației.

Avantajul acestei metode este promptitudinea dezvoltării unei soluții, costurile minime pentru implementarea metodologiei, orientarea către client, care definește în mare măsură problema sau procesul ca obiect de îmbunătățire și aprobă acțiunile și deciziile grupului FAST. Îmbunătățirile tipice cu FAST sunt economiile de costuri și timpul de ciclu. Dacă se iau deciziile corecte, nivelul abaterilor negative scade cu 5-15%.

Dezavantajele semnificative ale acestei metode includ localitatea relativă a procesului studiat, deoarece cercetarea poate fi efectuată fără a lua în considerare relația și interdependența cu alte procese de afaceri din organizație, prin urmare, consecința este adesea eliminată și nu cauza. , care poate fi în afara analizei.

b) Benchmarking

Termenul benchmarking (din engleză benchmark - starting point, notch) în sensul cel mai general înseamnă ceva care are o anumită cantitate, calitate și capacitatea de a fi folosit ca referință în comparație cu alte obiecte. Benchmarking-ul este o activitate sistematică menită să găsească, să evalueze și să învețe din cele mai bune exemple de a face afaceri. Metoda a fost dezvoltată pentru prima dată în 1972 pentru evaluarea performanței afacerii de către Institut planificare strategicaîn Cambridge (SUA).

Benchmarking-ul proceselor se bazează pe analiza comparativă a proceselor existente cu procesele de referință ale organizațiilor care efectuează aceleași procese sau similare, dar cu performanțe mai bune. Constă în compararea constantă a propriilor activități, tehnologii și rezultate (produse) cu activitățile altor întreprinderi, și nu neapărat ale aceleiași industrii.

Scopul benchmarking-ului este de a determina motivele pentru o mai bună funcționare a proceselor de afaceri ale organizațiilor „de referință” și de a preveni discrepanțe nedorite cu acestea în organizațiile care desfășoară cercetarea.

Există trei tipuri de benchmarking:

1) funcțional. În acest caz, indicatorii proprii (tehnologie, producție și management) sunt comparați cu datele companiei care a obținut rezultate ridicate. Comparația nu se limitează la industria în care este specializată întreprinderea evaluată;

2) extern. În această abordare, întreprinderea este comparată cu companiile care operează în aceeași industrie. Căutarea se desfășoară printre lideri ai sectorului economic, concurenți sau parteneri interesați de munca în comun, schimbul de experiență și căutarea celor mai bune practici. Avantajul unei astfel de evaluări este un nivel mai ridicat de comparabilitate a parametrilor comparați;

3) intern. Analiza comparativă se realizează în cadrul propria companie... Multe companii au sucursale sau divizii ușor comparabile. Comparația se face între filiale, fabrici, departamente care efectuează o muncă sau un proces similar mai bine decât altele.

Diagnosticarea benchmarking începe cu compararea rezultatelor cu obiectivele. Apoi sunt examinate procesele care produc produsele. Sunt identificate punctele slabe care conduc la rezultate insuficiente sau punctele forte care oferă beneficii.

Procesul include:

Stabilirea domeniilor cheie pentru îmbunătățirea muncii de către întreprindere;

Identificarea și studiul unor „referințe” de bune practici;

Implementarea de noi procese si sisteme care sa asigure cresterea productivitatii si calitatii.

Interpreții lucrării sunt echipe create în acest scop din specialiști din diverse organizații sau departamente. a acestei intreprinderi... Aceștia pot include manageri, experți tehnici, lucrători cu experiență, lideri informali, de ex. cei care sunt familiarizați cu problema proprii informatiile necesareși are calificările corespunzătoare. Echipele includ adesea consultanți externi pentru a ajuta la proiectarea și implementarea de noi sisteme.

Există patru macrovariabile principale utilizate în procesul de comparare: oameni, strategii, structuri și presiuni externe. Potrivit majorității experților, aceștia sunt indicatorii cheie care predetermina 75% din diferențe. Restul factorilor (valorile culturale, calitatea producției, gradul de satisfacție al oamenilor cu munca lor etc.), care influențează direct și în fiecare minut comportamentul lucrătorilor, acumulând, predetermină posibilitatea ca macrovariabile cheie să conducă la un rezultat previzibil. Cel mai adesea, comparația se face pe punctele cele mai slabe, unde se pot face îmbunătățiri mai rapid.

Principalele avantaje ale acestei metode sunt: ​​termenul de livrare relativ scurt, costurile reduse și eforturile asociate cu îmbunătățirea proceselor de afaceri. Experții consideră că benchmarking-ul poate reduce costurile și timpul de ciclu și poate reduce rata de eroare cu 20-50%.

Dezavantajele semnificative ale acestei metode includ posibilul transfer al problemelor și erorilor care apar în procesul de construire și funcționare a proceselor de afaceri ale organizațiilor „de referință”, ascunse de o formă externă. Ca urmare, probabilitatea unor decizii eronate rămâne ridicată atunci când se dezvoltă măsuri de îmbunătățire.

Benchmarking-ul este aplicabil pentru procesele locale (fragmentate) și de integrare. Adesea duce la schimbări mai radicale decât atunci când se folosește metoda anterioară.

c) Reproiectare

În reproiectare (inginerie inversă), atenția și efortul sunt concentrate pe îmbunătățirea procesului existent. Această metodă se aplică de obicei acelor procese care încă funcționează cu succes, dar care trebuie corectate în legătură cu cerințele modificate ale clientului. La reproiectarea unui proces, este dezvoltat un model de simulare a stării sale curente, apoi un nou model. Potrivit lui D. Harrington, această metodă poate fi folosită pentru a îmbunătăți 70-90% din procesele de bază ale afacerii. Adesea, reproiectarea procesului este efectuată pe baza analizei comparative, astfel încât procesul să nu se dovedească a fi mai rău decât „benchmark”.

Atractivitatea reproiectării se datorează faptului că vă permite să reduceți costurile, să scurtați timpul de ciclu al procesului, să efectuați lucrări în 80-100 de zile și să reduceți numărul de erori cu 30-60%.

Dezavantajele metodei sunt legate de faptul că, în timp ce se concentrează pe îmbunătățirea proceselor de afaceri care asigură funcții de management, aceasta poate întări poziția structurilor ierarhice funcționale tradiționale fără a modifica conținutul acestora.

d) Inginerie directă

Ingineria directă a proceselor ca metodă de îmbunătățire a proceselor organizaționale este percepută în mod ambiguu. Potrivit lui V.V.Volodin, poate fi considerată o metodă de îmbunătățire a proceselor de afaceri atunci când se proiectează noi tipuri de afaceri în organizațiile existente, ținând cont de cele mai bune practici și de principiul optimității în managementul proceselor. Ținând cont de interconectarea proceselor existente și noi introduse, aceasta poate duce la schimbări care să asigure îmbunătățirea activităților în general. În plus, însăși descrierea procesului contribuie la înțelegerea esenței acestuia și la stabilirea unui control mai eficient asupra rezultatelor. În acest sens, ingineria directă poate fi considerată una dintre metodele de îmbunătățire a proceselor de afaceri.

f) Reinginerirea proceselor de afaceri

Reinginerirea proceselor de afaceri (Business Process Reengineering, BPR) presupune schimbări radicale în activitățile organizațiilor, ducând la o creștere bruscă a eficienței. Dezvoltatorii săi Macle Hammer și James Champy consideră că regândirea radicală și transformarea radicală a proceselor de afaceri bazate pe crearea de valoare este cea mai bună. metoda eficienta ceea ce permite companiilor să-și crească dramatic competitivitatea. Alte abordări se bazează pe tradițiile consacrate, ceea ce face dificilă analizarea problemelor de afaceri și a soluțiilor acestora într-un mod nou. Să luăm în considerare această metodă mai detaliat.

Managementul proceselor de afaceri ale unei organizații presupune îmbunătățirea și optimizarea constantă a acestora, de aceea cele mai importante instrumente de management al proceselor sunt abordările și metodele de îmbunătățire a proceselor de afaceri. În managementul modern al proceselor, există două abordări conceptuale pentru îmbunătățirea proceselor de afaceri:

  • o abordare graduală (pas cu pas) pentru îmbunătățirea proceselor (conform lui Deming) în cadrul structurii organizaționale existente de management, care necesită investiții de capital reduse sau deloc;
  • o abordare cardinală (după Hammer și Champy), care duce la schimbări semnificative în proces și schimbări fundamentale în structura organizatorică a managementului.

Ambele abordări se bazează pe o bază comună a teoriei proceselor și a metodologiei de management al proceselor (descrierea limitelor proceselor, descrierea procesului în sine, stabilirea punctelor de control în procese, măsurarea indicatorilor de proces, analizarea informațiilor primite și propunerile de îmbunătățire). De asemenea, ele sunt unite prin faptul că vizează identificarea dublării funcțiilor, blocajelor, centrelor de cost, calitatea operațiunilor individuale, informațiile lipsă, posibilitatea de automatizare și managementul calității.

În ciuda mai multor asemănări, aceste abordări au diferențe semnificative:

  • Primul se concentrează mai mult pe îmbunătățirea proceselor fragmentate în cadrul structurilor de management specializate funcțional pentru a le unifica și standardiza în cadrul ISO. Ca urmare, problema urgentă a managementului nu este rezolvată - o abatere de la specializarea funcțională, dimpotrivă, standardele ISO întăresc baza modelului ierarhic funcțional de management al organizațiilor, aprofundând problemele de slabă adaptabilitate, flexibilitate și birocratizare ridicată. în management. Aici se manifestă tendința generală de a implementa această abordare de la „structură la proces”. Prin urmare, în practică, îmbunătățirea proceselor în cadrul acestei abordări se reduce la transferul funcțiilor unităților structurale către unitățile de proces create, adică la simpla redenumire a acestora și nu la modificarea conținutului și scopului.
  • A doua abordare fundamentală a îmbunătățirii proceselor presupune, în primul rând, studiul proceselor de activitate în sine ca un set de operațiuni care au valoare pentru consumator. Logica sa constă în studiul procesului ca obiect de control cu ​​trecerea ulterioară la un model de management orientat pe proces, adică „de la proces la structură”. În cadrul acestei abordări, managementul proceselor este pe deplin implementat, devine posibilă evitarea specializării funcționale în management sau reducerea semnificativă a rolului acesteia prin integrarea proceselor de business.

Atingerea obiectivului de îmbunătățire a proceselor de afaceri în cadrul abordărilor descrise se realizează folosind o serie de metode. Cercetătorii identifică cinci metode principale pentru atingerea obiectivelor de îmbunătățire a proceselor de afaceri ale organizațiilor:

  • tehnica analiză rapidă a soluției (FAST);
  • evaluare comparativă a proceselor;
  • reproiectarea procesului;
  • ingineria proceselor;
  • reinginerirea proceselor.

1. Tehnica Rapid Solution Analysis (FAST).

Concentrarea se concentrează asupra unui anumit proces în timpul unei întâlniri de grup de îmbunătățire a procesului de una sau două zile pentru a identifica modalități de îmbunătățire a procesului în următoarele 90 de zile. Decizia grupului poate fi aprobată sau respinsă de conducerea organizației.

Această tehnică se bazează pe metode intuitive de luare a deciziilor: peer review colectiv și generare colectivă de idei („brainstorming” și metoda evaluării distructive referite). Îmbunătățirile tipice cu FAST sunt economiile de costuri și timpul de ciclu. Rata de eroare în cazul luării deciziilor corecte este redusă cu 5-15% pentru o perioadă de 3 luni.

Avantajele acestei metode sunt viteza de dezvoltare a unei soluții, costurile minime pentru implementarea metodologiei, orientarea către client, care definește în mare măsură problema sau procesul ca obiect de îmbunătățire și aprobă acțiunile și deciziile grupului FAST.

Cele mai importante dezavantaje includ localitatea relativă a procesului studiat; cercetarea se desfășoară fără a ține cont de relația și interdependența cu alte procese de afaceri ale organizației; adesea efectul este eradicat, iar nu cauza, care poate fi în afara procesului analizat; măsurile de îmbunătățire a procesului de afaceri pot fi eficiente pentru o perioadă scurtă de timp.

FAST are o gamă largă de aplicații în cadrul organizațiilor, chiar și cele care nu caută o schimbare organizațională radicală.

2. Evaluarea comparativă a procesului

Benchmarking-ul proceselor se bazează pe o analiză comparativă a proceselor de afaceri ale organizației cu procesele de referință ale organizațiilor care efectuează aceleași procese sau similare, dar cu performanțe mai bune. Scopul benchmarking-ului proceselor este de a determina motivele pentru o mai bună funcționare a proceselor de afaceri ale organizațiilor „de referință” și de a preveni discrepanțe nedorite cu acestea în organizațiile care desfășoară cercetarea.
Principalele avantaje ale acestei metode pot fi considerate un timp redus, costuri relativ mici și eforturi asociate cu îmbunătățirea proceselor de afaceri. Benchmarkingul realizează economii de costuri și de timp ciclului, reducând în același timp ratele de eroare cu 20-50%.

Dezavantajele semnificative includ transferul de probleme sau erori care apar în procesul de construire și funcționare a proceselor de afaceri ale organizațiilor „de referință”, ascunse de o formă externă. Ca urmare, probabilitatea unor decizii eronate rămâne ridicată atunci când se dezvoltă măsuri de îmbunătățire a proceselor de afaceri.

Benchmarking-ul este aplicabil pentru procesele locale (fragmentate) și de integrare ale unei organizații, dar uneori necesită un grad mai mare de radicalism în schimbarea activităților organizaționale.

3. Reproiectarea procesului

Reproiectarea procesului concentrează atenția și efortul asupra îmbunătățirii unui proces existent. Reproiectarea se aplică de obicei acelor procese care încă funcționează cu succes în acest moment, dar care trebuie corectate în legătură cu cerințele și nevoile modificate ale clientului sau consumatorului.

La reproiectarea unui proces, se dezvoltă un model de simulare a stării sale curente. Redesign are o gamă destul de largă de aplicații. Potrivit lui D. Harrington, această metodă poate fi utilizată pentru 70-90% din principalele procese de afaceri. Adesea, reproiectarea procesului este efectuată în paralel cu evaluarea comparativă, astfel încât procesul reproiectat să nu se dovedească a fi mai rău sau mai bun decât standardul corespunzător.

Atractivitatea reproiectării procesului se datorează faptului că această metodă vă permite să reduceți costurile, să scurtați timpul de ciclu al procesului, să efectuați lucrări de la 80 la 100 de zile și să reduceți numărul de erori cu 30-60%.

Dezavantajele metodei sunt legate de faptul că este mai axată pe îmbunătățirea proceselor de business sau a proceselor care asigură anumite funcții de management. Astfel, întărește poziția structurilor funcțional-ierarhice tradiționale fără a le modifica conținutul.

În practica de management a organizațiilor economice post-sovietice, în special a întreprinderilor rusești, reproiectarea procesului este adesea percepută ca reinginerie, în urma căreia schimbări radicale nu apar în majoritatea organizațiilor.

4. Ingineria proceselor

Astăzi este percepută în mod ambiguu ca o metodă de îmbunătățire a proceselor organizaționale. Însuși conceptul de „inginerie” este împrumutat din inginerie (din engleză inginerie - a proiecta, a inventa, a inventa). Unii cercetători consideră ingineria proceselor ca concept general, inclusiv reinginerirea proceselor de afaceri și îmbunătățirea afacerii. A. Bolshakov și V. Mikhailov aderă la o altă poziție, care consideră ingineria ca un nou mod de gândire, modelând viziunea construirii unei companii ca activitate de inginerie.

Un studiu mai detaliat al ingineriei a fost întreprins de P. Kutelev. În special, el evidențiază conceptul de „inginerie organizațională” și îl caracterizează ca fiind proiectarea proceselor de afaceri, unite într-un singur domeniu informațional. O serie de cercetători identifică conceptul de inginerie de afaceri și îl definesc ca fiind proiectarea de la zero a proceselor de afaceri și a sistemelor de management al companiei.

Ingineria ca metodă de îmbunătățire a proceselor unei organizații funcționale, în opinia noastră, este greu de imaginat pornind doar de la faptul că, dacă o organizație funcționează, atunci activitatea este deja în curs de desfășurare, ceea ce înseamnă că ne place sau nu. , există și procese de activitate. Cât de integrate și optime sunt acestea este o problemă de altă ordine. Poate fi rezolvată prin diverse abordări de proiectare. Prin urmare, ar fi corect să se considere ingineria proceselor (procesele) ca metodă de proiectare a proceselor de business pentru organizațiile nou create sau a proceselor de business pentru noi tipuri de afaceri în organizațiile existente, ținând cont de cele mai bune practici și de principiul optimității în managementul proceselor.

În funcție de modelul de management care va fi axat pe ingineria proceselor – funcțional-specializat sau managementul proceselor – va depinde radicalitatea acestuia. Cu toate acestea, pe baza orientării ingineriei, îndreptată către procesele de activitate (procesele de afaceri), aceasta poate fi atribuită uneia dintre metodele de management al proceselor.

Pe de altă parte, dacă ingineria proceselor în cadrul unei organizații existente creează procese pentru noi tipuri de activități, atunci, având în vedere interconectarea și interacțiunea tuturor proceselor organizației, în cele din urmă poate duce la schimbări în sistemul de afaceri existent, de preferință pozitive. cele. Dacă schimbările conduc performanța organizației, ele pot fi considerate orientate spre îmbunătățire. Din acest punct de vedere, ingineria proceselor poate fi denumită indirect metode de îmbunătățire a proceselor de activitate.

5. Reinginerirea proceselor de afaceri (BPR)

Pentru prima dată conceptul de „reinginerire a proceselor de afaceri” a apărut în 1990 în Statele Unite. BPR este creditat lui M. Hammer și D. Champy. Prin reingineria proceselor de afaceri, autorii înțeleg „o regândire fundamentală și o reproiectare radicală a proceselor de afaceri pentru a obține îmbunătățiri semnificative în astfel de indicatori cheie de performanță pentru afacerile moderne, cum ar fi costurile, calitatea, nivelul de servicii și capacitatea de răspuns”. De atunci, BPR a atras un interes activ al specialiștilor din domeniul managementului și tehnologiei informației.

Cercetările în curs de desfășurare în domeniul BPR caracterizează reproiectarea proceselor de afaceri drept „revoluționară”, „esențială”, „cardinală”, „radicală”, „fundamentală” reproiectare a proceselor de afaceri ale organizațiilor. Orientarea semantică a cuvintelor cheie „revoluționar” și „esențial” conține acel comun, care reflectă schimbări semnificative care vizează un nivel calitativ nou. Dezvoltare organizațională... Reproiectarea radicală înseamnă a merge direct la rădăcinile fenomenelor: nu modificări cosmetice sau remaniere ale sistemelor existente, ci o respingere hotărâtă a tot ceea ce a devenit învechit.

Ultimul cuvânt cheie „fundamental” din conținutul său este asociat cu o conștientizare aprofundată și profundă a ceva. Atunci când decide dacă să folosească reingineria, un lider trebuie să pună pe ordinea de zi întrebările fundamentale referitoare la compania sa și la natura activităților acesteia: „De ce facem ceea ce facem? Și de ce o facem așa?”

Punând aceste întrebări fundamentale, oamenii sunt adesea forțați să arunce o privire nouă asupra regulilor și ipotezelor nespuse predominante pe baza cărora își conduc afacerea. Și foarte des, astfel de reguli se dovedesc a fi depășite, nerezonabile și chiar inacceptabile.

Luând în considerare conținutul semantic al cuvintelor cheie date, se poate încerca să clarifice conceptul de „reinginerire a proceselor de afaceri” și să îl formuleze ca „înțelegere fundamentală și reproiectare radicală a proceselor de afaceri care vizează un nou nivel calitativ de dezvoltare a organizației. "

Reingineria proceselor de afaceri este cea mai radicală dintre metodele de mai sus pentru îmbunătățirea proceselor de afaceri, cu excepția ingineriei, deoarece în sensul literal nu este o metodă de îmbunătățire, ci mai degrabă o metodă de management al proceselor. BPR oferă o perspectivă nouă asupra esenței și conținutului procesului și ignoră complet procesul și structura organizațională existente.

Obiectul reinginerării îl reprezintă procesele de afaceri care determină activitățile organizației. De obicei, reinginerirea poate fi efectuată de mai multe ori până când majoritatea proceselor companiei sunt complet reproiectate. Astfel, munca este împărțită în faze, fiecare având un obiectiv clar - îmbunătățirea semnificativă a activității organizației.

Implementarea reinginerii afacerii presupune mai multe etape:

  • dezvoltarea imaginii (viziunii) viitoare organizare, adică construirea unei imagini a modului în care ar trebui dezvoltată afacerea pentru a atinge obiectivele strategice;
  • analiză afaceri existente presupune studiul organizarii si intocmirea schemelor de functionare a acesteia in momentul de fata;
  • dezvoltarea de noi afaceri - procese noi și/sau schimbate și sistemul informațional suport al acestora, selectarea prototipurilor și testarea de noi procese;
  • introducerea unei noi afaceri.

În acest sens, trebuie remarcat faptul că pașii enumerați nu se efectuează secvenţial, ci în paralel, iar unii dintre ei se repetă.

Potrivit experților, în cazul unei reinginieri corecte a proceselor, costurile sunt reduse, timpul ciclului este redus cu 60-90% și rata de eroare este redusă cu 40-70%.

Metode de îmbunătățire a proceselor de afaceri

În procesul de analiză a literaturii și publicațiilor dedicate problemei îmbunătățirii proceselor activităților organizațiilor, caracteristici metode diferite... Aceste caracteristici reflectă o serie de cerințe pe care echipele le iau în considerare atunci când îmbunătățesc procesele.

  • Procesele îmbunătățite trebuie să satisfacă cerințe moderne la calitate, servicii, flexibilitate și costuri reduse și să fie ușor de înțeles. În ciuda integrării muncii, în procesele de afaceri rămâne cerința simplității unei sarcini specifice.
  • Mai multe lucrări sunt combinate într-una singură. Sunt integrate diverse locuri de muncă (sarcini) anterioare. Funcțiile mai multor specialiști din diferite departamente sunt combinate în munca efectuată de o persoană care are acces la un sistem expert cu o bază de date.
  • Clientul unui proces trebuie să ruleze un proces mutabil. Această cerință, care trebuie luată în considerare la îmbunătățirea proceselor, sugerează că clientul procesului ar trebui să fie mai implicat în proces decât înainte. Acest lucru se realizează prin luarea în considerare a cerințelor clientului pentru rezultat și cursul procesului.
  • Rolul furnizorului (furnizorilor) de proces ar trebui să fie ca și cum ar face parte din procesul sau organizația care se schimbă. Schimbarea rolului unui furnizor de proces se realizează prin parteneriate cu participanții la proces sau prin externalizare către anumite părți ale procesului.
  • Sunt create diferite versiuni ale proceselor. Fiecare variantă a procesului este concentrată pe o situație (caz) corespunzătoare. De exemplu, în proiectul IBM, procesul are trei versiuni: cazuri simple (datele sunt prelucrate de un computer, fără participarea specialiștilor); cazuri de complexitate medie (prelucrate de specialiști folosind un sistem expert și o bază de date); cazuri complexe (tratate de un specialist care atrage experți). Crearea diferitelor versiuni sau variante de procese este cea mai importantă etapă de îmbunătățire; se realizează prin modelarea procesului. Odată ce modelul de simulare arată că procesul nou dezvoltat este în concordanță cu viziunea formulată, modelul teoretic este implementat fizic pentru a valida conceptul.
  • Dorința de a reduce numărul de intrări în procese are ca scop simplificarea procesului și este una dintre modalitățile de a crește controlul și gestionabilitatea procesului. Pentru a îmbunătăți procesul, trebuie doar să eliminați acele ieșiri care trebuie comparate cu alte intrări, reducând astfel numărul de verificări și reconcilieri care nu adaugă produsul de care clientul are nevoie.
  • Concentrați-vă pe creșterea autonomiei proceselor prin extinderea descentralizării, aprofundând în același timp centralizarea schimbului de informații. Prin extinderea descentralizării, îmbunătățind în același timp procesele de afaceri, acestea măresc puterile de decizie ale celor responsabili de proces, ceea ce duce la creșterea autonomiei și la reducerea birocrației în management. Această abordare permite nu numai comprimarea orizontală, ci și verticală a proceselor. Compresia verticală apare ca urmare a faptului că în punctele procesului în care, în organizarea tradițională a muncii, executantul trebuie să se orienteze către nivelurile superioare de management decizional, aici executantul o face independent.
  • Crearea unei baze de date centralizate care oferă acces prompt managerilor sau participanților la procese, precum și extinde posibilitățile de utilizare a tehnologiei informației pentru a asigura decizii eficiente de management.
  • Concentrați-vă pe reducerea parametrilor de timp ai procesului. Reducerea duratei procesului este un criteriu important pentru optimizarea proceselor de afaceri, care vizează în primul rând creșterea productivității și eficacității procesului.
  • Eliminați fluxurile inutile sau lungi. Îmbunătățirea elimină munca inutilă, neproductivă. Concentrarea maximă pe îndepărtarea de secvența de operații a procesului cu includerea operațiunilor paralele în acesta vă permite să accelerați procesul de activitate.
  • Reducerea lacunelor în procesele de afaceri. Acest tip de focalizare face posibilă eliminarea „lacunelor” și „punctele oarbe” în procesele de afaceri, care apar destul de des în companii în timpul organizării spontane a activităților.
  • Implicarea cât mai puține resurse în procesul de afaceri. În fiecare sarcină care constituie un proces de afaceri, trebuie să reduceți cât mai multe resurse, de exemplu, combinând sarcini în așa fel încât angajatul să îndeplinească cel mai mare număr dintre ele. Sarcina cheie aici este eliberarea lucrătorilor și combinarea diferitelor funcții, în urma cărora departamente întregi sunt scoase din proces.

Analiza și definirea diferenței Dispoziții generale metode de imbunatatire a proceselor de afaceri releva posibilitatile de aplicare a acestora, permite, in functie de sarcinile stabilite, sa se acorde preferinta unor metode specifice de imbunatatire si modificare a proceselor de afaceri sau combinatiile acestora.

Există puține alte industrii în care colectarea, procesarea, aplicarea și comunicarea ar fi la fel de importante pentru operațiunile de zi cu zi ca și în industria călătoriilor. Această abordare necesită un răspuns la o serie de întrebări non-tehnologice: cum este exprimat venitul din implementare? sisteme de informareși servicii cum să-l măsoare, ce schimbări organizaționale și de personal ar trebui întreprinse pentru implementarea completă a proiectului de implementare a tehnologiei informației. În plus, pentru informații despre locul șederii sale...


Distribuiți-vă munca pe rețelele sociale

Dacă această lucrare nu ți s-a potrivit în partea de jos a paginii, există o listă de lucrări similare. De asemenea, puteți utiliza butonul de căutare


Alte lucrări similare care vă pot interesa.Wshm>
18854. Crearea unui model de afaceri al unei întreprinderi, conform setului de instrumente pentru planificarea proceselor de afaceri 1,17 MB
În condiții moderne, multe companii își măresc competitivitatea prin crearea de structuri de holding, unindu-se astfel management general procesele de dezvoltare, producție și distribuție de bunuri și servicii. O structură de holding integrată este o colecție a unei societăți-mamă și a filialelor controlate de aceasta...
19799. Reinginiere a proceselor de afaceri 27,74 KB
Dezvoltarea continuă a tehnologiilor de management ridică cerințele pentru competitivitatea întreprinderilor și organizațiilor la un nivel fundamental nou și obligă multe companii să caute soluții inovatoare pentru a îmbunătăți eficiența afacerii lor.
15940. Modelarea și planificarea proceselor de afaceri 500,22 KB
Compania are următoarele unități structurale: Serviciu depozit Magazin Contabilitate Departamentul de vanzari care se împarte într-un departament de vânzări și unul de achiziții. Principalele proceduri din companie sunt următoarele: Șeful departamentului de vânzări al PO studiază și rezumă cererea clienților pentru materiale de construcție; cerințele pentru aspectul exterior calitatea materialelor si caracteristicile costurilor si analizeaza si raportul de vanzari primit de la magazin. El transmite raportul întocmit șefului departamentului de aprovizionare OS. Șef departament achiziții...
3261. Reproiectarea proceselor de afaceri ale OJSC Rostelecom 1,88 MB
Procesele de afaceri. Procesele de afaceri sunt obiectele schimbării în timpul reingineriei. Aceasta este principala diferență dintre reinginerie și restructurare, în care obiectul schimbării este structura organizațională.
19374. Necesitatea de a folosi consultanți în reingineria proceselor de afaceri 61,17 KB
Necesitatea utilizării consultanților în reinginierea proceselor de afaceri Munca de asigurare a reinginerării proceselor de afaceri este însoțită de o serie de interviuri cu personalul clientului, consultanță de proces, seminarii și training-uri, precum și activitățile necesare construirii modelelor de bază de procesele de afaceri așa cum sunt, urmate de elaborarea de recomandări cu privire la modul în care ar trebui să fie. Consultanții joacă un rol special în asigurarea eficienței reinginierii proceselor de afaceri. Obiectivele posibile ale proiectului ar putea fi: Reproiectare...
16608. Principii de modelare dinamică a proceselor de business management de proiect 2,28 MB
Principii de modelare dinamică a proceselor de afaceri de management de proiect rezumat al raportului Proiecte contemporane caracterizat printr-un număr mare de restricţii şi criterii privind calendarul calităţii resurselor disponibile şi alte aspecte. Într-o formă sau alta, acest domeniu este prezent în toate principalele metodologii de management de proiect, pe baza analizei cărora se pot distinge următoarele principii generale: Problema integrării este rezolvată în vedere generala datorită unui model universal de procese de afaceri, care nu este în întregime corect în ...
11606. MODELAREA PROCESELOR DE BAZĂ DE AFACERI ALE AGROFIRMEI „SECHENOVSKAYA”. PROGRAM DE EXPERT PROIECT 1,32 MB
Implementarea proces de producție v agriculturăîn condiţiile unui sistem economic de piaţă, presupune independenţă şi responsabilitate deplină, autosuficienţă şi autofinanţare a producţiei. Pentru a face acest lucru, este necesar să se asigure utilizarea rațională a tuturor resurselor disponibile, adică să le utilizeze în așa fel încât să ofere cel mai mare profit.
20424. Dezvoltarea algoritmilor pentru construirea proceselor tipice de afaceri bazate pe date semi-structurate 755,56 KB
Dezvoltarea algoritmilor pentru construirea proceselor tipice de afaceri bazate pe date semi-structurate. De asemenea, este construit un model pentru identificarea proceselor tipice de afaceri, este descris mecanismul de implementare a acestuia. Analiza metodelor de evaluare a eficacității proceselor de afaceri.
16345. externalizare - transferul anumitor funcții și procese de afaceri de către o companie către un contractor extern în mod permanent 20,6 KB
Tabel 1 Offshoring și outsourcing - definiții și clasificare Producție intracorporală sau externă Outsourcing intracorporal Outsourcing locația producției Țara de origine Producția în cadrul companiei în țara de origine Producția este transferată unui contractant extern în țara de origine Offshoring în țara străină Producția este efectuată de o sucursală străină a companiei; - o companie locală - o filială străină a altui TNK ...
16809. Proiectarea adaptivă a proceselor de afaceri ca instrument de implementare a strategiilor de dezvoltare pentru întreprinderile industriale 121,9 KB
Întreprinderile industriale în procesul de dezvoltare se confruntă inevitabil cu nevoia de a-și schimba strategiile. De regulă, astfel de modificări sunt cele mai active atunci când o întreprindere intră într-o perioadă de criză, care poate fi asociată atât cu funcții interne (funcții ciclu de viațăîntreprinderi), și cu factori externi(criză în industrie sau în economia globală în ansamblu). În acest sens, pentru a asigura dezvoltarea durabilă întreprindere industrială este necesar ca acesta activitati de operare schimbată în consecință cu fiecare modificare a strategiei de dezvoltare a întreprinderii

 

Ar putea fi util să citiți: