Prima etapă a planificării strategice include. Implementarea etapelor de planificare strategică în organizațiile sociale. Organizarea în etape a planificării strategice în întreprindere

Planificare strategica- un set de actiuni si decizii luate de management care conduc la dezvoltarea unor strategii specifice menite sa ajute organizatia sa-si atinga obiectivele.

Potrivit lui Peter Laureng, procesul de planificare strategică este un instrument care ajută la adoptare decizii de management.
Sarcina lui este asigura inovarea si schimbarea in organizatie intr-o masura suficienta.
Există 4 tipuri principale de activități de management:

alocare resurselor- este alocarea unor resurse organizaționale limitate, cum ar fi fonduri, talent managerial limitat și experiență tehnologică;
adaptarea la mediul extern- acoperă toate acțiunile de natură strategică care îmbunătățesc relația companiei cu mediul său. Compania trebuie să se adapteze atât la oportunitățile externe, cât și la pericolele, să identifice opțiunile adecvate și să se asigure că strategia este adaptată în mod eficient la mediu.
coordonare interna - include coordonarea acţiune strategică a afisa puternic si puncte slabe firme pentru a realiza integrarea eficientă a operațiunilor interne.
conștientizarea strategiilor organizaționale - este implementarea dezvoltării sistematice a gândirii managerilor prin construirea unei organizații care poate învăța din deciziile strategice trecute.

Strategie este un plan detaliat, cuprinzător, integrat, conceput pentru a se asigura că misiunea și obiectivele organizației sunt îndeplinite.

Principalele teze ale strategiei:
a) strategia este în mare parte formulată și dezvoltată de conducerea superioară, dar implementarea ei implică participarea tuturor nivelurilor de conducere;
b) planul strategic ar trebui elaborat mai degrabă din perspectiva întregii corporații, mai degrabă decât din perspectiva unui anumit individ;
c) planul ar trebui să se bazeze pe cercetări și dovezi ample;
d) planurile strategice ar trebui concepute astfel încât nu numai să rămână consistente pe perioade lungi de timp, ci și să fie suficient de flexibile pentru a fi modificate și reorientate dacă este necesar.
Planificarea organizației și succesul.

Ritmul actual de schimbare și creșterea cunoștințelor este atât de mare încât planificarea strategică pare să fie singura modalitate de a prognoza în mod oficial problemele și oportunitățile viitoare. Oferă managementului superior mijloacele pentru a crea un plan pe termen lung. Planificarea strategică oferă, de asemenea, o bază pentru luarea deciziilor. Planificarea formală reduce riscul în luarea deciziilor. Planificarea, deoarece servește la formularea scopurilor stabilite, ajută la crearea unității de scop comun în cadrul organizației.
Formulare plan strategic reprezintă o pregătire temeinică pentru viitor. Dacă toți managerii ar trebui să fie implicați într-un anumit grad de planificare strategică formală, atunci elaborarea planurilor strategice pentru întreaga organizație este în primul rând responsabilitatea conducerii de vârf. Managerii de mijloc și de linie sunt implicați în această activitate, oferind informații relevante și oferind feedback.

Etapele procesului de planificare strategică

1. Misiunea organizației.
2. Scopurile și valorile organizației.
3. Evaluarea și analiza mediului extern.
4. Studiu de management al punctelor forte și slabe.
5. Analiza alternativelor strategice.
6. Alegerea strategiei.
7. Implementarea strategiei.
8. Evaluarea strategiei.

orez. 2 Procesul de planificare strategică

1. Misiunea organizației

Prima și cea mai importantă decizie de planificare va fi alegerea obiective organizatii - misiunea sa și scopurile specifice.
Principalul Tel comun organizații, adică motivul clar exprimat pentru existența sa - notat ca al său misiune. Obiectivele sunt dezvoltate pentru a îndeplini această misiune.

Scopurile dezvoltate pe baza acesteia servesc drept criterii pentru întregul proces ulterior de luare a deciziilor manageriale. Dacă liderii nu știu care este scopul principal al organizației lor, atunci nu vor avea un punct de plecare logic pentru alegerea celei mai bune alternative.
Declarația de misiune detaliază statutul firmei și oferă direcții și repere pentru stabilirea obiectivelor și strategiilor la diferite niveluri organizatorice. Declarația de misiune a organizației trebuie să conțină următoarele:

Sarcina firmei în ceea ce privește serviciile sau produsele sale de bază, piețele sale de bază și tehnologiile de bază, de ex. care activitate antreprenorială firma este angajata?
Mediul extern în relație cu firma, care determină principiile de funcționare ale firmei.
Cultura organizației. Ce tip de climat de lucru există în cadrul firmei? Ce fel de oameni sunt atrași de acest climat?

Privind misiunea în ceea ce privește identificarea nevoilor de bază ale clienților și satisfacerea lor eficientă, managementul creează de fapt clienți pentru a sprijini organizația în viitor.

Declarația de misiune servește drept ghid pe care liderii își bazează deciziile. Alegerea unui obiectiv prea îngust poate limita capacitatea managementului de a găsi alternative atunci când ia decizii. Alegerea unei misiuni prea ample poate dăuna succesului organizației.

2. Valorile și obiectivele managementului superior

Valorile sunt modelate de experiența noastră, educația și mediul socio-economic. Valorile, sau importanța relativă pe care o acordăm lucrurilor și fenomenelor, ghidează și orientează liderii atunci când se confruntă cu nevoia de a lua decizii critice.
Gut și Tagiri au stabilit 6 orientări valorice care influențează luarea deciziilor de management:

Orientări valorice		Tipuri de obiective preferă organizațiile
Teoretic	Adevărat Cunoştinţe Gandire rationala	Cercetare și dezvoltare pe termen lung
Economic	Practicitate Utilitate Acumularea averii	Înălţime Rentabilitatea rezultate
Politic	Putere Mărturisire	Capital total, vânzări, număr de angajați
Social	Relații umane bune Atașament Lipsa conflictului	Responsabilitate socială referitor la profit Concurenta indirecta Atmosfera favorabila in organizatie
Estetic	Armonia artistică Compoziţie Formă și simetrie	Design de produs Calitate Atractivitate, chiar și în detrimentul profitului
Religios	Concordia in univers	Etică Probleme morale

Relația dintre valorile deținute de top management și obiectivele corporative este importantă. Valorile leadershipului se manifestă în scopul organizației.

Obiectivele trebuie să aibă o serie de caracteristici:
1. Ar trebui să fie La specifice și măsurabile
Exprimându-și obiectivele în forme concrete, măsurabile, managementul creează o linie de bază clară pentru deciziile și evaluările ulterioare ale progresului.
2. Orientarea obiectivelor în timp.
Nu ar trebui să determine doar ce dorește organizația să realizeze, ci și când trebuie atins rezultatul. Obiectivele sunt de obicei stabilite pentru perioade lungi sau scurte de timp.
Scopul pe termen lung, potrivit lui Steiner, are un orizont de planificare de aproximativ 5 ani. Scopul pe termen scurt reprezintă în majoritatea cazurilor unul dintre planurile organizației, care ar trebui finalizat în decurs de un an. Obiectivele pe termen mediu sunt de la unu la cinci ani.
3. Obiective realizabile.
Scopul trebuie să fie realizabil – ceea ce contribuie la eficacitatea organizației.
4. Obiective care se susțin reciproc.
Acțiunile și deciziile necesare pentru atingerea unui scop nu ar trebui să interfereze cu atingerea altor obiective.

Proces management strategic va avea succes în măsura în care managementul de vârf este implicat în stabilirea obiectivelor și în ce măsură aceste obiective reflectă valorile conducerii și realitățile firmei.
3. Evaluarea și analiza mediului extern
Liderii evaluează mediul extern pe trei dimensiuni:

Evaluează schimbările care afectează diferite aspecte strategia actuală.
Determinați ce factori reprezintă o amenințare pentru strategia actuală.
Determinați care factori prezintă mai multe oportunități pentru atingerea obiectivului general corporativ prin ajustarea planului.

Analiza mediului extern - procesul prin care planificatorii strategici controlează factorii externi organizației pentru a identifica oportunitățile și amenințările la adresa firmei.
În ceea ce privește evaluarea acestor amenințări și oportunități, rolul analizei de mediu în procesul de planificare strategică este de a răspunde la trei întrebări specifice:

Unde este organizația acum?
Unde consideră că conducerea superioară ar trebui să fie organizația în viitor?
Ce ar trebui să facă managementul pentru a muta organizația de unde se află acum în locul unde dorește managementul să fie?

Amenințările și oportunitățile cu care se confruntă firma pot fi clasificate în 7 domenii:

forțe economice (ratele inflației sau deflației, ratele de ocupare a forței de muncă, balanța de plăți internațională, stabilitatea dolarului american în străinătate și rata de impozitare);
factori politici (managementul ar trebui să urmeze documente de reglementare autoritățile locale, guvernul, atitudinea politicienilor față de activitățile antitrust, restricții privind angajarea forței de muncă și posibilitatea de a obține un împrumut etc.);
factorii de piata (condițiile demografice, ciclurile de viață ale diverselor produse sau servicii, ușurința pătrunderii pe piață, distribuția veniturilor populației și nivelul concurenței în industrie);
factori tehnologici (luați în considerare schimbările în tehnologia de producție, utilizarea computerelor în proiectarea și furnizarea de bunuri și servicii sau progresele în tehnologia comunicațiilor);
factori internaţionali (ușurința de acces la materii prime, carteluri străine, modificări ale cursurilor de schimb și decizii de politică în țările care servesc ca ținte de investiții sau piețe);
factori ai competiţiei (analiza obiectivelor viitoare ale concurenților, o evaluare a strategiei actuale a concurenților, o privire de ansamblu asupra premiselor în raport cu concurenții și industria în care își desfășoară activitatea aceste companii, un studiu aprofundat al punctelor forte și slabe ale concurenților);
factori comportament social (schimbarea așteptărilor, atitudinilor și obiceiurilor societății);

4. Sondaj de management al punctelor forte și punctelor slabe interne ale organizației

Următoarea provocare cu care se confruntă organizația va fi să determine dacă firma are intern punctele forte pentru a profita de oportunitățile externe și identificarea punctelor slabe interne care pot complica provocările generate de pericolele externe.
Procesul prin care sunt diagnosticate problemele interne se numește sondaj de management.

Sondaj de management este o evaluare metodică a zonelor funcționale ale unei organizații, menită să identifice punctele forte și punctele slabe ale acesteia.

Marketing

Există 7 domenii de analiză și cercetare care merită atenție în ancheta funcției de marketing:

cota de piata si competitivitate;
varietatea și calitatea gamei de produse;
statisticile demografice ale pieței;
cercetare de piata si dezvoltare;
service pentru clienți pre-vânzare și post-vânzare;
vânzări eficiente, publicitate și promovare a produselor;
sosit.

Finante si Contabilitate

O analiză detaliată a stării financiare poate dezvălui slăbiciunile interne existente și potențiale ale organizației, precum și poziția relativă a organizației față de concurenții săi.

Operațiuni(în sens restrâns - producție).

Câteva întrebări cheie la care se va răspunde în timpul sondajului:

1) Putem produce produsele sau serviciile noastre la un preț mai mic decât concurenții noștri? Dacă nu, de ce nu?

2) Echipamentul nostru este modern și bine întreținut?

3) Sunt produsele noastre supuse fluctuațiilor sezoniere ale cererii, ceea ce ne obligă să recurgem la disponibilizări?

4) Putem servi piețe pe care concurenții noștri nu le pot?

5) Avem un sistem de control al calității eficient și eficient?

Resurse umane.

Dacă o organizație are angajați și lideri calificați cu obiective bine motivate, este capabilă să urmărească diverse strategii alternative.

Cultura și imaginea (imaginea) corporației.

Cultură reflectă obiceiurile, obiceiurile și așteptările predominante în organizație.
Imaginea corporativă, atât pe plan intern, cât și pe plan extern, se referă la impresia pe care o creează cu ajutorul angajaților și al opiniei publice în general.

5. Analiza alternativelor strategice

Organizația se confruntă cu 4 alternative strategice principale:

Creștere limitată - stabilirea de ţinte din ceea ce s-a realizat, ajustate pentru inflaţie.
Înălţime - o creștere anuală semnificativă a nivelului obiectivelor pe termen scurt și lung față de nivelul anului precedent.
Creșterea poate fi intern si extern.
Creștere internă se poate întâmpla prin extinderea gamei de produse.
Creștere externă poate fi în industrii conexe sub formă de creștere verticală sau orizontală.
Reducere - nivelul obiectivelor urmărite este stabilit sub cel atins în trecut. Mai multe variante de reducere:
lichidare- vânzarea integrală a stocurilor de materiale și a activelor organizației;
tăierea excesului- Firmele consideră adesea benefic să se separe de ele unele diviziuni sau activități;
reducerea si reorientarea- reducerea unei părți din activitățile sale în încercarea de a crește profiturile;
combinație - combinând oricare dintre cele 3 strategii menționate.

6. Alegerea unei strategii

Matricea Boston Advisory Group poate ajuta la ghidarea opțiunilor și a deciziilor de management.

Generarea de numerar (cota de piata)

Utilizarea numerarului
(rata de creștere) ridicat mare scăzut

De exemplu, dacă produsul sau serviciul dvs. are o cotă mare de piață și are o rată de creștere mare (stea), este mai probabil să urmați o strategie de creștere. Pe de altă parte, dacă produsul sau serviciul tău ocupă o mică proporție din rană și are o rată de creștere scăzută (câine), poți alege o strategie pentru a tăia excesul.

Alegerile strategice făcute de manageri sunt influențate de o varietate de factori:

risc;
cunoașterea strategiilor anterioare;
reacția față de proprietari;
factorul timp.

Managementul alege o strategie după ce analizează oportunitățile și riscurile externe, punctele forte și punctele slabe interne și evaluează toate alternativele și opțiunile sale.

7. Planificarea implementării strategiei

Odată ce o strategie generală de bază a fost selectată, aceasta trebuie implementată prin integrarea acesteia cu alte funcții organizaționale.
Un mecanism important pentru legarea strategiei este dezvoltarea planurilor și a reperelor: tactici, politici, proceduri și reguli.

Tactici

Așa cum managementul dezvoltă obiective pe termen scurt care sunt în concordanță cu obiectivele pe termen lung și facilitează atingerea acestora, deseori trebuie să dezvolte planuri pe termen scurt care sunt în concordanță cu planurile lor generale pe termen lung. Se numesc astfel de strategii pe termen scurt tactici.

Câteva caracteristici ale planurilor tactice:

tacticile sunt dezvoltate în dezvoltarea strategiei;
în timp ce strategia este aproape întotdeauna dezvoltată la cele mai înalte niveluri de management, tacticile sunt adesea dezvoltate la nivelul managementului mediu;
tacticile sunt concepute pentru mai mult Pe termen scurt decât strategie;
în timp ce rezultatele unei strategii pot să nu fie descoperite timp de câțiva ani, rezultatele tactice apar foarte repede și sunt ușor de corelat cu acțiuni specifice.

Politică

Politică oferă îndrumări generale pentru acțiune și luarea deciziilor care facilitează atingerea obiectivelor.

Politica este de obicei formulată de manageri superiori pe o perioadă lungă de timp. Politica ghidează luarea deciziilor, dar lasă și loc de acțiune.

Proceduri

Proceduri – descrie acțiunile care trebuie întreprinse situație specifică.

Procedurile descriu de obicei o secvență de acțiuni care trebuie întreprinse într-o situație dată. V caz general individul care actioneaza conform procedurii are putina libertate si putine alternative.

reguli

Atunci când este necesar un grad înalt de subordonare pentru atingerea obiectivelor, liderii folosesc reguli . Atunci când conducerea dorește să restrângă acțiunile angajaților pentru a se asigura că acțiunile specifice sunt efectuate în moduri specifice, ea elaborează reguli.

Regula specifică exact ce ar trebui făcut într-o anumită situație singulară.

Evaluarea planului strategic.
Elaborarea și implementarea ulterioară a unui plan strategic pare proces simplu... Dar evaluarea continuă a unui plan este esențială pentru succesul său pe termen lung.

8. Evaluarea strategiei

Evaluarea strategiei se realizează prin compararea rezultatelor muncii cu obiectivele. Procesul de evaluare este folosit ca mecanism de feedback pentru ajustarea strategiei. Pentru a fi eficientă, evaluarea trebuie efectuată în mod sistematic și continuu.
Când se evaluează procesul de planificare strategică, trebuie să se răspundă la 5 întrebări:

Este strategia intrinsec compatibilă cu capacitățile organizației?
Implica strategia un grad acceptabil de risc?
Are organizația resurse suficiente pentru a implementa strategia?
Strategia ține cont pericole externe sau oportunitati?
Aceasta este strategia cel mai bun mod utilizarea resurselor firmei?

Există o serie de criterii, atât cantitative, cât și calitative, care sunt utilizate în procesul de evaluare.
Criterii de evaluare cantitativă:

cotă de piață
creșterea vânzărilor
nivelul costurilor și eficiența producției
nivelul costurilor și eficiența vânzărilor
fluctuatia personalului
absenteism
satisfactia angajatilor
profit net
plățile pe valori mobiliare
prețul acțiunilor
rata dividendelor
câștigurile pe acțiune

Criterii de evaluare calitativa:

capacitatea de a atrage manageri cu înaltă calificare
extinderea sferei de servicii către clienți
cunoaștere aprofundată a pieței
reducerea numărului de pericole
profitând de oportunități

După ce s-a hotărât asupra unei strategii pentru dezvoltarea planului ulterior, conducerea ar trebui să efectueze o revizuire amănunțită a structurii organizației pentru a determina dacă aceasta contribuie la atingerea obiectivelor corporative. Strategia definește structura. În ceea ce privește conceptele, structurile ar trebui să reflecte întotdeauna strategia.

Cea mai bună structură organizatorică va fi una care este adecvată pentru dimensiunea, dinamism, complexitate și oamenii organizației. Pe măsură ce organizațiile evoluează și obiectivele lor evoluează, strategiile și planurile lor se schimbă. Acest lucru ar trebui să se întâmple și cu structurile lor.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Dezvăluirea esenței și sarcinilor planificării strategice, semnificația acesteia în activitățile unei organizații într-o economie de piață. caracteristici generale principalele etape ale planificarii strategice: alegerea unei misiuni, scop, strategie, monitorizarea implementarii acestora.

lucrare de termen, adăugată 05.11.2015

Aspecte teoretice ale sistemului de planificare al organizaţiei. Clasificarea si principiile de baza ale planificarii. Analiza sistemului de planificare în cafenea " peștișor de aur„. Studiul factorilor de mediu, analiza SWOT ca bază pentru planificarea strategică.

lucrare de termen, adăugată 10.12.2009

Impactul mediului de marketing asupra dezvoltării unei întreprinderi pe exemplul ZAO „Ecologie”, Orel. Fundamentele planificării strategice a întreprinderii. Evaluarea impactului factorilor de macromediu asupra activităților întreprinderii. Dezvoltarea unei strategii de intreprindere.

lucrare de termen, adăugată 19.04.2008

Principii generale formarea strategiei de dezvoltare a întreprinderii și implementarea managementului strategic. Concept, scop, etape și tipuri de planificare strategică. Vedere generală a structurii planului strategic. Factori pentru alegerea unei strategii economice.

lucrare de termen, adăugată 12.01.2014

Planificare strategica. Sarcinile de planificare strategică și etapele dezvoltării unui plan strategic pentru întreprindere. Divizia pentru Planificare Strategică. Formarea gândirii strategice în întreprindere.

test, adaugat 13.11.2002

Rolul planificării strategice în procesul de management economie municipală, cerințe pentru elaborarea unui plan strategic și luarea în considerare a intereselor populației. Structura planificării strategice pentru dezvoltarea agriculturii în regiunea Duldurga.

lucrare de termen, adăugată 28.08.2011

Considerare aspecte teoretice planificarea strategică a regiunii. Dinamica indicatorilor sociali dezvoltare economică Republica Bashkortostan. Justificarea necesității de implementare metode moderne planificarea strategică a republicii.

lucrare de termen adăugată 25.02.2016

Planificarea strategică ca una dintre funcțiile managementului, care este procesul de alegere a obiectivelor organizației. Analiza principalelor etape de dezvoltare a modalităților de direcționare și îmbunătățirea acesteia a planificării strategice în activitățile SA „Belshina”.

teză, adăugată 05.11.2014

Procesul de planificare strategică într-o companie constă în mai multe etape:

Determinarea misiunii și a scopurilor organizației.
Analiza mediului, care include colectarea de informații, analiza punctelor tari și punctelor slabe ale companiei, precum și oportunitățile potențiale ale acesteia pe baza informațiilor externe și interne disponibile.
Alegerea unei strategii.
Implementarea strategiei.
Evaluarea și controlul implementării.

Definirea misiunii și obiectivelor organizației

„Funcția obiectivă începe cu stabilirea misiunii întreprinderii, exprimând filosofia și sensul existenței acesteia”.

„Misiunea este intenția conceptuală de a se mișca într-o anumită direcție”. De obicei, detaliază starea întreprinderii, descrie principiile de bază ale activității acesteia, intențiile reale ale managementului și, de asemenea, definește cele mai importante caracteristici economiceîntreprinderilor.

Misiunea exprimă eforturi pentru viitor, arată spre ce vor fi direcționate eforturile organizației, ce valori vor fi prioritare în acest caz. Prin urmare, misiunea nu trebuie să depindă de starea actuală a întreprinderii, nu ar trebui să fie reflectată dificultăți financiare etc. Nu este obișnuit în misiune să se indice realizarea unui profit ca scop principal al creării unei organizații, deși realizarea unui profit este cel mai important factor functionarea intreprinderii.

„Obiectivele sunt concretizarea misiunii în organizație într-o formă care este disponibilă pentru a gestiona procesul de implementare a acestora”.

Principalele caracteristici ale obiectivului sunt următoarele:

orientare clară la un anumit interval de timp;
concretețe și măsurabilitate;
consecvență și consecvență cu alte misiuni și resurse;
țintire și controlabilitate.

Pe baza misiunii si scopurilor existentei organizatiei se construiesc strategii de dezvoltare, se determina politica organizatiei.

Conceptul de analiză strategică

Analiza strategică sau așa cum este numită și „analiza portofoliului” este elementul principal al planificării strategice. „Literatura de specialitate notează că analiza portofoliului acționează ca un instrument de management strategic, cu ajutorul căruia conducerea companiei identifică și evaluează activitățile acesteia pentru a investi în zonele cele mai profitabile și promițătoare”.

Analiza strategică a început la sfârșitul anilor 1960. În acest moment, firmele mari și majoritatea celor mijlocii s-au transformat în complexe care combinau eliberarea de produse eterogene și au mers la multe piețele de mărfuri... Cu toate acestea, creșterea nu a continuat pe toate piețele, iar unele dintre ele nici măcar nu au fost promițătoare. Această discrepanță a apărut din cauza diferențelor în gradul de saturație a cererii, a condițiilor economice, politice și sociale în schimbare, a concurenței în creștere și a ritmului rapid al inovației tehnologice.

A devenit clar că avansarea în noi industrii nu ar ajuta compania să-și rezolve problemele strategice sau să-și atingă întregul potențial. Situația le-a impus managerilor să-și schimbe radical unghiul de vedere. În astfel de condiții, extrapolarea a fost înlocuită cu planificarea strategică și analiza portofoliului.

Unitatea de analiză a portofoliului este „zona de management strategic” (SZH). SZH reprezintă orice piață către care firma are sau încearcă să găsească o cale de ieșire. Fiecare SZH este caracterizat de un anumit tip de cerere, precum și de o anumită tehnologie. De îndată ce o tehnologie este înlocuită cu alta, problema raportului dintre tehnologii devine o alegere strategică a firmei. În cursul analizei portofoliului, firma evaluează perspectivele pentru un anumit domeniu de activitate.

Principala metodă de analiză a portofoliului este construirea de matrici bidimensionale. Cu ajutorul unor astfel de matrice, există o comparație a industriilor, departamentelor, proceselor, produselor conform criteriilor relevante.

Există trei abordări pentru formarea matricelor:

Abordare tabelară, în care valorile parametrilor variabili cresc cu distanța față de graficul denumirilor acestor parametri. În acest caz, analiza portofoliului se realizează din colțul din stânga sus spre dreapta jos.
Abordarea coordonatelor, în care valorile parametrilor variați cresc cu distanța de la punctul de intersecție al coordonatelor. Analiza portofoliului se realizează aici din colțul din stânga jos până în dreapta sus.
O abordare logică, în care analiza portofoliului se realizează din colțul din dreapta jos până în stânga sus. Această abordare este cea mai răspândită în practica străină.

Analiza de mediu este esențială la implementare analiza strategica de cand rezultatul acesteia este obţinerea de informaţii pe baza cărora se fac estimări cu privire la situatia actuala intreprinderi de pe piata.

Analiza de mediu presupune studiul a trei dintre componentele sale:

Mediul extern;
mediul imediat;
mediul intern al organizatiei.

Analiza mediului extern include studiul impactului economiei, reglementare legalăși management, procesele politice, mediul și resursele naturale, componentele sociale și culturale ale societății, științifice, tehnice și dezvoltare tehnologică societate, infrastructură etc.

Analiza de mediu este procesul prin care planificatorii strategici monitorizează factorii externi organizației pentru a identifica oportunitățile și amenințările la adresa companiei.

Analiza mediului extern ajută la obținerea unor rezultate importante. Oferă unei organizații timp pentru a anticipa oportunitățile, timp pentru a planifica situațiile neprevăzute, timp pentru a dezvolta un sistem de avertizare timpurie pentru potențiale amenințări și timp pentru a dezvolta strategii care pot transforma amenințările vechi în orice oportunitate profitabilă.

„În ceea ce privește evaluarea acestor amenințări și oportunități, rolul analizei de mediu în procesul de planificare strategică este în esență acela de a răspunde la trei întrebări specifice:

Unde este organizația acum?
Unde consideră că conducerea superioară ar trebui să fie organizația în viitor?
Ce ar trebui să facă managementul pentru a muta organizația de unde se află acum în locul unde dorește managementul să fie?”

Amenințările și oportunitățile cu care se confruntă organizația pot fi de obicei împărțite în șapte domenii. Aceste domenii sunt economie, politică, piață, tehnologie, concurență, poziție internațională și comportament social.

Forțe economice. Starea actuală și proiectată a economiei poate avea un impact dramatic asupra obiectivelor unei organizații. Câțiva factori ai economiei mediu inconjurator trebuie diagnosticat și evaluat continuu. „Studiarea componentei economice a macromediului ne permite să înțelegem cum se formează și se distribuie resursele. Evident, acest lucru este vital pentru organizație, deoarece accesul la resurse determină foarte mult starea intrării în organizație.

Studiul economiei presupune analiza unui număr de indicatori: valoarea PNB, ratele inflației, rata șomajului, ratele dobânzii, productivitatea muncii, ratele de impozitare, balanța de plăți, ratele de acumulare etc. La studierea componentei economice, este important să se acorde atenție unor factori precum nivelul general de dezvoltare economică, minat Resurse naturale, climatul, tipul și nivelul de dezvoltare a relațiilor de concurență, structura populației, nivelul de educație al forței de muncă și cuantumul salariilor.

Pentru managementul strategic, atunci când studiem indicatorii și factorii enumerați, nu sunt de interes valorile indicatorilor ca atare, ci, în primul rând, ce oportunități de a face afaceri oferă acest lucru.

De asemenea, domeniul de interes al managementului strategic include dezvăluirea potențialelor amenințări la adresa firmei, care sunt incluse în componente separate ale componentei economice. Se întâmplă adesea ca oportunitățile și amenințările să fie strâns legate.”

„Analiza componentei economice nu trebuie în niciun caz redusă la analiza componentelor sale individuale. Ar trebui să vizeze o evaluare cuprinzătoare a stării ei. În primul rând, este fixarea nivelului de risc, a gradului de intensitate a concurenței și a nivelului de atractivitate al afacerii.”

Factorii de piață. Mediul de piață volatil este un domeniu de preocupare constantă pentru organizații. Analiza mediului de piata include numerosi factori care pot avea un impact direct asupra succesului si esecului unei organizatii.

Factori internaționali. Amenințările și oportunitățile pot apărea din accesul ușor la materii prime, carteluri străine (cum ar fi OPEC), modificări ale cursului de schimb și decizii politice în țările care servesc ca ținte de investiții sau piețe.

Analizând mediul extern, o organizație poate crea o listă a pericolelor și oportunităților cu care se confruntă în acel mediu.

Mediul imediat este analizat în funcție de următoarele componente principale: cumpărători, furnizori, concurenți, piața muncii. Analiza mediului intern relevă acele oportunități, potențialul pe care o firmă se poate baza luptă competitivăîn procesul de realizare a scopurilor lor.

„Mediul intern este analizat în următoarele direcții:

personalul companiei, potențialul acestora, calificările, interesele etc.;
organizarea managementului;
producție, inclusiv caracteristicile organizatorice, operaționale și tehnice și tehnologice și Cercetare științifică si dezvoltare;
finantele companiei;
marketing;
cultura organizationala. "

Alegerea unei strategii în conformitate cu rezultatele analizei strategice

Strategia este o direcție pe termen lung, definită calitativ, a dezvoltării organizației, referitoare la sfera, mijloacele și formele de activitate ale acesteia, sistemul de relații în cadrul organizației, precum și poziția organizației în mediu, conducând organizația la scopurile sale.

Strategia este aleasă luând în considerare:

poziția competitivă a firmei într-un anumit domeniu strategic de management;
perspectivele de dezvoltare a celei mai strategice zone economice;
în unele cazuri, luând în considerare tehnologia de care dispune firma.

Factorul tehnologic ar trebui să fie prezent atunci când se alege o strategie pentru o întreprindere care operează într-o industrie în care acest factor a crucial iar tehnologia se schimbă rapid.

Există patru tipuri principale de strategii:

Strategii crestere concentrata- strategia de consolidare a pozitiilor pe piata, strategia de dezvoltare a pietei, strategia de dezvoltare a produsului.
Strategii de creștere integrate - Strategie inversă integrare verticala, o strategie de integrare verticală avansată.
Strategii de diversificare de creștere - o strategie de diversificare centrată, o strategie de diversificare orizontală.
Strategii de reducere - strategie de eradicare, strategie de recoltare, strategie de reducere, strategie de reducere a costurilor.

Evaluarea strategiei alese

Evaluarea strategiei alese constă în răspunsul la întrebarea: strategia aleasă va duce la atingerea obiectivelor companiei?

Dacă strategia este în concordanță cu obiectivele companiei, atunci evaluarea sa ulterioară se efectuează în următoarele domenii:

conformitatea strategiei alese cu starea și cerințele mediului;
conformitatea strategiei alese cu potenţialul şi capacităţile firmei;
acceptabilitatea riscului inerent strategiei.

Implementarea si controlul strategiei

I. Ansoff în cartea sa „Managementul strategic” formulează următoarele principii ale controlului strategic:

Datorită incertitudinii și inexactității calculelor, un proiect strategic se poate transforma cu ușurință într-o întreprindere goală. Acest lucru nu poate fi permis, costurile trebuie să conducă la rezultatele planificate. Dar, spre deosebire de practica convențională de control al producției, atenția ar trebui să se concentreze mai degrabă pe recuperarea costurilor decât pe controlul bugetului.
La fiecare punct de control, este necesar să se facă o evaluare a rentabilității costurilor în timpul ciclu de viață produs nou. Atâta timp cât rentabilitatea investiției depășește valoarea de referință, proiectul ar trebui să continue. Când scade sub acest nivel, ar trebui luate în considerare alte opțiuni, inclusiv rezilierea proiectului.

Funcții de top management:

Studiu aprofundat al stării mediului, al obiectivelor și al dezvoltării strategiilor: o înțelegere finală a esenței anumitor obiective și o comunicare mai largă a ideilor de strategii și a sensului obiectivelor către angajații companiei.
Luarea deciziilor privind eficienta utilizarii resurselor firmei.
Deciziile despre structura organizationala.
Efectuarea modificărilor necesare în companie.
Revizuirea planului de execuție a strategiei în cazul unor circumstanțe neprevăzute.

Schimbările care se realizează în procesul de implementare a strategiilor se numesc schimbări strategice. Restructurarea organizațională poate lua forme precum transformarea radicală, transformarea moderată, schimbările obișnuite și schimbările minore.

Tipuri de structuri organizatorice: elementare, functionale, divizionare, structura SEB, matrice. Alegerea unei structuri organizatorice depinde de mărimea și gradul de diversitate a activităților, de localizarea geografică a organizației, de tehnologie, de atitudinea față de organizație din partea liderilor și angajaților organizației, de dinamismul mediului extern și de strategia implementata de organizatie.

Pentru a efectua schimbări, este necesar să deschidem, să analizăm și să preziceți ce tip de rezistență poate fi întâlnit atunci când planificați schimbări, să reduceți această rezistență la minimum posibil și să stabiliți status quo-ul unui nou stat. Stiluri de schimbare: competitiv, autoeliminare, compromis, acomodare, cooperare. Sarcina monitorizării este de a constata dacă implementarea strategiei va duce la realizarea obiectivelor.

1. În prima etapă de planificare, o decizie esențială este alegerea scopurilor organizației.

Scopul general principal al organizației, de ex. un motiv clar exprimat pentru existența sa este desemnat ca misiune (sarcină responsabilă, rol, misiune). Obiectivele sunt dezvoltate pentru a îndeplini această misiune.

Misiunea detaliază starea organizației și oferă direcție și direcție pentru stabilirea obiectivelor și strategiilor la diferite niveluri organizaționale.

Declarația de misiune trebuie să conțină:

1. sarcina organizației în ceea ce privește principalele sale servicii, principalii săi consumatori, principalele tehnologii - i.e. în ce activități este angajată organizația;
2. factori de mediu în relaţie cu organizaţia;
3. cultura organizației – ce tip de climat de lucru există în organizație, ce fel de oameni sunt atrași de acest climat.

De exemplu, misiunea departamentului de protecție socială este de a răspunde nevoilor sociale ale populației. Misiunea centrului asistenta sociala familie și copii este de a oferi asistență și sprijin complet familiilor și copiilor.

Unii lideri nu acordă importanță alegerii misiunii. Acest lucru este valabil mai ales pentru manageri organizatii comerciale... Ei cred că misiunea este să facă profit.

Misiunea este importantă pentru organizație, dar valorile și obiectivele liderilor seniori influențează organizația. Cercetătorii notează că comportament strategic este influențată de valori (Igor Ansof). Gut și Tigiri au stabilit 6 orientări valorice care influențează adoptarea deciziilor de management și, de asemenea, că de acestea depind scopurile alese.

2. Etapa a doua. Obiectivele organizațiilor de protecție socială sunt formate și stabilite pe baza misiunii organizației.

Țintele trebuie să aibă câteva caracteristici:

1.Obiective specifice și măsurabile – de exemplu, pentru a oferi sprijin familiilor numeroase înscrise în catedră (număr absolut), de exemplu, scopul unei universități non-statale este de a asigura pregătirea specialiștilor la costuri mai mici;
2. orientare în timp - când trebuie atins rezultatul (pe termen lung - 5 ani, pe termen mediu 1-5 ani, pe termen scurt până la un an);
3. Obiective realizabile - Pentru a servi eficacitatea organizației, obiectivele trebuie să fie realizabile. Obiectivele ar trebui să se susțină reciproc - de ex. acțiunile și deciziile necesare pentru atingerea unui scop nu trebuie să interfereze cu realizarea altor obiective ale organizației. Dacă această condiție nu este îndeplinită, atunci organizația poate intra în conflict între departamente.

De exemplu, obiectivele centrului de asistență socială pentru familii și copii sunt:

* realizarea dreptului la protectia familiilor si copiilor de catre stat;
* promovarea dezvoltării și întăririi familiei, ca instituție sociala;
* îmbunătățirea condițiilor socio-economice de viață și a bunăstării familiei;
* umanizarea legăturilor familiale cu societatea și statul;
* stabilirea unor relaţii intrafamiliale armonioase;
* prevenirea delincvenței și neglijenței juvenile.
3. La a treia etapă a procesului de planificare strategică, după stabilirea misiunii și obiectivelor organizației, se studiază mediul extern al organizației.

Mediul extern este evaluat în funcție de trei parametri:

1. modificări care afectează diferite aspecte ale strategiei actuale;
2. ce factori reprezintă o amenințare la adresa strategiei;
3. ce factori reprezintă mai multe oportunităţi de atingere a scopului prin ajustarea planului.

În principal, ei acordă atenție unor factori precum dezvoltarea socială, economică, politică, tehnologică, starea pieței muncii, investiții.

Analiza de mediu este procesul prin care planificatorii strategici monitorizează factorii externi organizației pentru a determina oportunitățile și amenințările la adresa organizației.

4. Etapa a patra. Sondaj de management privind punctele forte și punctele slabe ale organizației - evaluare metodică zonele funcționale ale organizației, concepute pentru a identifica punctele forte și punctele slabe ale acesteia.

Sondajul implică studiul acestora factori interni: marketing, starea financiara, producția, starea personalului, cultura organizației:

1. marketing - cota de piata si competitivitate; bunuri sau servicii oferite; situația demografică; posibilitatea de a promova noi produse sau servicii pe piata; eficiența serviciului clienți; oportunități de publicitate; de exemplu, pentru o universitate non-statală, două aspecte ale marketingului sunt importante: marketingul servicii educaționale si specialisti.
2. starea financiară actuală a organizației trebuie luată în considerare în orice planificare, întrucât lipsa rezervelor financiare poate ruina orice întreprindere. La analiza situației financiare, atenția principală trebuie acordată posibilității de reducere a costului de producție, gradului de dependență a întreprinderii de furnizori, gradului de depreciere fizică și morală a echipamentului.
3. În ceea ce privește organizațiile sfera socială, atunci starea lor financiară este determinată de forma lor organizatorică și juridică. O sursă de finanțare pentru agentii guvernamentale(ce sunt acum serviciile sociale) sunt, în primul rând, fonduri bugetare. Totodată, statul stabilește anumite norme de finanțare bugetară a costurilor corespunzătoare. Aceasta înseamnă că managementul financiar ar trebui să vizeze optimizarea costurilor (alegerea celei mai bune, optime opțiuni). Prin urmare, multe tipuri servicii sociale sunt platiti. De asemenea, este posibil să se utilizeze surse suplimentare de resurse financiare;
4. producție - activitate cu scop pentru a crea ceva util; dacă organizația poate produce bunuri sau servicii la un preț mai mic decât concurenții; dacă există acces la noi materiale și tehnologii; dacă echipamentul este modern; producție, adică furnizarea de servicii sociale este o activitate cu scop a tuturor serviciilor sociale;
5. starea personalului - tipul salariatilor; competența angajaților și a conducerii de vârf; sistem de recompense; dezvoltarea profesionala a angajatilor; evaluarea performantelor;
6. cultura - moravuri, obiceiuri, climat moral si psihologic. Cultura internă este cea care formează imaginea organizației atât în rândul furnizorilor și consumatorilor, cât și în piață. resurselor de muncă, atrăgând astfel angajaţii necesari.

Etapa a cincea. Analiza alternativelor strategice. După evaluarea mediului extern şi examinarea mediu intern organizație, managementul poate determina strategia pe care și va urma.

Organizația se confruntă cu 4 alternative strategice principale:

1. creștere limitată - majoritatea organizațiilor aderă. Obiectivele sunt stabilite din cele atinse anterior, ținând cont de inflație. Strategia de creștere restrânsă este aplicată în industriile mature cu tehnologie statică și organizația este mulțumită de poziția sa. Acesta este cel mai simplu, mai convenabil și mai puțin riscant mod de a face lucrurile;
2. crestere - o crestere anuala a nivelului obiectivelor pe termen scurt si lung fata de nivelul din anul precedent. Această strategie este aplicată în industriile cu creștere rapidă, cu tehnologii în schimbare. Creșterea poate fi internă sau externă. Creșterea internă reprezintă extinderea bunurilor sau serviciilor. Creștere externă - achiziția unei firme furnizor sau o firmă achiziționează alta;
3. reducerea – această strategie este rar aleasă de manageri. Obiectivele sunt stabilite sub cele atinse în trecut.

Pot exista 3 variante:

a) lichidare - vânzarea integrală a proprietății;
b) tăierea excesului - unele diviziuni sunt separate;
c) reducerea sau reorientarea - reducerea unei părți a activităților acestora;
4. combinație - combinația oricăreia dintre cele trei strategii. Acest tip este de obicei ales de firmele mari.
5. La a șasea etapă are loc alegerea strategiei. Este selectată o alternativă strategică care va maximiza eficiența pe termen lung a organizației, adică rezultatul.

Alegerea este influențată de factori:

risc - ce nivel de risc este considerat acceptabil. Un grad ridicat de risc poate distruge o organizație;

cunoașterea strategiilor trecute – adesea leadershipul este influențat de strategiile trecute;

reacția față de proprietari (dacă societate pe actiuni) - proprietarii de acțiuni limitează flexibilitatea conducerii la alegerea unei alternative (structuri comerciale);

factor timp – o decizie poate contribui la succesul sau eșecul organizației (implementarea unei idei bune într-un moment prost poate duce la prăbușirea organizației).

7. A șaptea etapă este implementarea planului strategic. Planul trebuie să fie realist.

Este necesar să ne oprim asupra principalelor componente ale planificării formale:

1. tactici - strategii pe termen scurt care sunt în concordanță cu planurile pe termen lung;

Caracteristicile planurilor tactice:

a) se elaborează planuri tactice în elaborarea strategiei;
b) tacticile sunt dezvoltate la nivelul managerilor de mijloc;
c) rezultatele planurilor tactice apar rapid si sunt corelate cu actiuni specifice (rezultatele strategiei pot aparea in cativa ani).

Scopul tactic al asistenței sociale pe această etapă este de a satisface nevoile celor mai nevoiași protectie sociala categorii de populație, ținând cont de posibilitățile economiei (deoarece în prezent se implementează politica socială vizată).

politică – oferă îndrumări generale pentru acțiune și luarea deciziilor care facilitează atingerea obiectivelor. Politica este de obicei formulată de liderii seniori pe o perioadă lungă de timp. De exemplu, politica de furnizare oportunități egale angajare pentru femei; nedezvăluire secretele comertului organizatii.

proceduri – descrie acțiunile care trebuie întreprinse într-o situație specifică. Dacă situația de luare a deciziilor se repetă, atunci managementul aplică un curs de acțiune testat în timp și dezvoltă linii directoare standardizate pentru aceasta. În esență, o procedură este o soluție programată. De exemplu, procedura de atribuire a unei pensii de muncă pentru limită de vârstă.

reguli – elaborate atunci când conducerea restrânge acțiunile angajaților pentru a se asigura că acțiunile specifice sunt efectuate în moduri specifice. Adică, regula determină ce ar trebui făcut într-o anumită situație. Regulile diferă de proceduri prin faptul că sunt concepute pentru a aborda o problemă specifică și limitată. Procedura este concepută pentru o situație în care are loc o succesiune de mai multe acțiuni conexe.

Uneori apar conflicte din cauza refuzului angajaților de a respecta regulile și procedurile. Pentru a evita o situație conflictuală, managerul trebuie să informeze subordonații despre scopurile regulilor, să explice de ce este necesar să se facă munca exact așa cum este prescris de reguli sau proceduri.

Managementul implementării este necesar pentru a executa planul strategic. Luați în considerare instrumentele de management care asigură coerența:

Un buget este o metodă de alocare a resurselor cuantificate pentru atingerea obiectivelor cuantificate.

Managementul prin obiective este un proces care constă din 4 etape interdependente și interdependente:

a) elaborarea unor formulări clare, concise ale scopurilor;
b) elaborarea unor planuri reale pentru realizarea acestora;
c) controlul sistematic, măsurarea și evaluarea muncii și a rezultatelor;
d) acţiuni corective pentru atingerea rezultatelor planificate.
1. Prima etapă - dezvoltarea scopurilor - repetă schema procesului de planificare.

Odată ce obiectivele pe termen lung și pe termen scurt au fost dezvoltate pentru organizație, managerii formulează acele obiective pentru următoarea linie de jos. Liderii trebuie să sprijine angajații în următoarele domenii: informare; clarificarea relației dintre nivelurile de autoritate și responsabilitate; sprijin din partea personalului obișnuit; coordonare orizontală și verticală; resurse.

2. La a doua etapă a managementului pe obiective se determină principalele sarcini și măsuri necesare atingerii scopurilor; stabilirea de relații între principalele activități; clarificarea rolurilor, relațiilor, delegarea competențelor corespunzătoare; o estimare a timpului petrecut pentru fiecare operațiune majoră; determinarea resurselor necesare pentru fiecare operațiune; verificarea termenelor limită și corectarea planurilor de acțiune.
3. După expirarea unei perioade de timp stabilite, se determină gradul de realizare a obiectivelor, identificarea problemelor și obstacolelor, determinarea cauzelor problemelor, identificarea nevoilor personale și recompensa pentru munca eficientă.
4. Dacă obiectivele nu sunt atinse, conducerea a stabilit cu exactitate cauza, este necesar să se decidă ce măsuri trebuie luate pentru corectarea abaterii.
5. Dacă obiectivele sunt atinse, atunci procesul de management prin obiective poate începe din nou - cu stabilirea obiectivelor pentru perioada următoare.
8. Etapa a opta. Evaluarea planului strategic se realizează prin compararea rezultatelor muncii cu obiectivele. Evaluarea trebuie efectuată sistematic și continuu.

Obiective de management strategic și tactic munca sociala, direcțiile principale ale dezvoltării sale pot fi enunțate în conceptul de asistență socială și modelul program-țintă de management al asistenței sociale; Asistent social poate participa la programe de planificare, politici sociale.

Principalele etape ale procesului de planificare strategică includ următoarele.

1. Determinarea scopurilor, obiectivelor, indicatorilor tehnici și economici, tehnologiilor și resurselor necesare atingerii scopurilor strategice stabilite, durata lucrărilor, specificațiile acestora.
2. Structurarea complexului de lucrări necesare atingerii obiectivelor strategice stabilite.
3. Soluții organizatorice și tehnologice.
4. Determinarea resurselor necesare.
5. Evaluarea fezabilitatii, optimizarea din punct de vedere al timpului, costului, materialului utilizat si resurselor tehnice si de alta natura.
6. Elaborarea documentaţiei necesare.
7. Aprobarea planului strategic și a bugetului elaborat.
8. Aducerea sarcinilor planificate pentru executanți.
9. 11pregătirea și aprobarea documentelor de raportare pentru controlul implementării planului strategic.

La elaborarea planurilor strategice și, mai ales, în planificarea programatică, precum și a planurilor tactice complexe, se pot folosi arbori de obiective. Dacă scopul este prezentat sub forma unui arbore de obiective, ne mișcăm „de sus în jos”, planificând să asigurăm în mod consecvent atingerea obiectivelor unui nivel ierarhic superior prin atingerea obiectivelor unui nivel ierarhic inferior.

În procesul de implementare a planului strategic, munca merge în direcția opusă. În primul rând, se iau măsuri pentru a asigura atingerea scopurilor unui nivel ierarhic inferior, după care devine posibilă desfășurarea unor activități care să asigure atingerea scopurilor unui nivel ierarhic superior.

Cu un studiu mai detaliat planuri integrate procesul de construire a acestora „de jos în sus” poate fi, de asemenea, utilizat, atunci când planurile de implementare a lucrărilor individuale sunt mai întâi elaborate în detaliu, iar apoi planurile rezumative sunt construite pe baza lor. Astfel de tehnologii de planificare sunt utilizate și în planificarea rețelelor. În același timp, numerotarea vârfurilor graficelor de rețea ar trebui gândită pentru a evita dublarea.

Astfel, un plan strategic detaliat poate include:

raport de diagnostic strategic;
misiune;
principalele obiective strategice;
strategia de dezvoltare;
plan de acţiuni strategice.

Un plan de afaceri detaliat poate include următoarele secțiuni:

1. Rezumat Executiv;
2) o descriere generală a obiectului de control;
3) produse și servicii;
4) analiza pietei;
5) plan de marketing;
6) plan de producție;
7) management și organizare;
8) plan financiar;
9) evaluarea riscurilor.

Există o literatură extinsă care descrie tehnologiile de programare de mai sus.

Planurile strategice elaborate trebuie să aibă caracterul unui ghid de acțiune, să aibă puncte cheie și indicatori prin care să poată fi monitorizat progresul implementării lor. În același timp, planul strategic nu trebuie să fie o descriere detaliată a fiecărui pas. În caz contrar, se poate transforma într-un document greoi, care este greu de utilizat.

Când J. Welch s-a îndreptat General Electric, primul lucru la care a acordat atenție au fost planuri groase de mai multe pagini, în care totul era calculat la cel mai apropiat cent în conformitate cu canoanele de planificare strategică care existau în corporație. Având în vedere amploarea companiei - una dintre cele mai mari corporații din Statele Unite - se pot imagina volume de mai multe pagini ale acestor planuri. Primul lucru pe care l-a făcut J. Welch a fost să excludă astfel de planuri strategice din procesul de management strategic al corporației.

O înțelegere detaliată a compoziției și secvenței lucrărilor, costurile necesare resursele pentru implementarea lor oferă planificarea rețelei. Când se utilizează, se calculează timpul de execuție a lucrării cea mai devreme și cea mai recentă, rezervele de timp disponibile în timpul executării lucrării sunt determinate de „calea critică”. Dacă munca se află pe „calea critică”, atunci nu există nicio slăbiciune, iar o creștere a duratei unei astfel de lucrări duce la o creștere a duratei întregului proiect.

Algoritmi special dezvoltați sunt utilizați pentru a calcula caracteristicile programului de rețea și „calea critică”. În utilizare practică, modelele de rețea de tip „top-to-work” sunt mai convenabile.

La elaborarea programelor, a datelor și orelor de începere și de sfârșit a lucrărilor se determină resursele necesare implementării acestora.

Sarcina principală a planificării strategice este de a asigura coordonarea muncii dar implementarea strategiei adoptate în organizație. Alegerea unui model de planificare și tehnologie se realizează în funcție de nivelul obiectivelor de atins, de la conceptual la planificare operationala. Utilizare profesională modelele și tehnologiile de planificare permit o alocare mai rațională și, în unele cazuri, optimă a resurselor disponibile.

Organizarea elaborării unui plan strategic presupune participarea tuturor „angajaților cheie” ai organizației, deoarece este necesară o secvență bine gândită a muncii și coordonarea muncii efectuate de toate departamentele și serviciile organizației, ceea ce poate necesită numeroase aprobări.

Cu cât planul este mai bun, cu atât sunt mai puține riscuri implementare cu succes strategia organizaţiei şi deciziile strategice luate în ea. Programării primesc un sens diferit în diferite sisteme de management. Proporția de timp dedicată planificării în timpul implementării proiectului poate varia semnificativ de la organizație la organizație.

Este interesant de comparat abordările de planificare și rolul pe care i-au acordat companiile americane și compania de automobile japoneză. Toyota, de către un fost vicepreședinte senior Producția de motoare Toyota Alex Warren: „Tipic companie americană va petrece aproximativ trei luni de planificare, după care va fi angajat în implementare. După implementare, vor apărea tot felul de probleme, iar restul anului se va cheltui reparând ceea ce s-a făcut. Dacă un proiect de un an va fi implementat în Toyota, Va dura 9-10 luni pentru planificare, apoi va începe implementarea - la început nu la scară completă, ci la nivel de producție pilot. În cele din urmă, proiectul va fi implementat la sfârșitul anului și nu vor mai rămâne probleme nerezolvate.”

Ar putea fi util să citiți: