Ce informații nu sunt necesare. De ce informații avem nevoie

În clasificarea costurilor pentru decizii de management locul cheie este ocupat de semnul materialității informaționale, conform căruia costurile sunt împărțite în relevante și irelevante. Informațiile relevante sunt esențiale pentru luarea unei decizii, de ex. contine datele de care ar trebui luate in considerare la pregatirea informatiilor pentru manageri. Informațiile irelevante includ date irelevante, redundante. Informațiile pentru management ar trebui să conțină informațiile necesare, percepute și conștiente necesare analizei situațiilor specifice, făcând posibilă evaluarea cuprinzătoare a cauzelor apariției și dezvoltării acesteia, permițând determinarea unui număr de soluții alternative, din care să fie realiste (pe baza pe o situaţie specifică) pentru a găsi soluţia optimă de management.

În clasificarea costurilor pentru deciziile de management, locul cheie este ocupat de atribut materialitatea informaţiei, conform căruia costurile se împart la relevanteși irelevant.

Informație relevantă esențial pentru luarea deciziilor, adică contine datele de care ar trebui luate in considerare la pregatirea informatiilor pentru manageri. Informații irelevante include date irelevante, redundante privind costurile și veniturile. Ele pot duce la două consecințe:

1. luarea unei decizii eronate din cauza faptului că imaginea informațională este distorsionată, descriind situația problemă, asupra căreia trebuie luată o decizie;
2. scăderea eficienței și creșterea intensității muncii a procesului de luare a deciziilor, i.e. denaturarea informațiilor nu are loc, cu toate acestea, managerul primește date inutile, ceea ce face dificilă gândirea la situație și creșterea timpului de rezolvare a acesteia.

Prima regulă a relevanței

Informațiile pentru manager trebuie să ofere decizia corectă ... Aceasta este caracteristica principala calitatea informaţiei pentru lider.

Să luăm în considerare exemple de opțiuni pentru pregătirea informațiilor care duc la decizii eronate.

Exemplul 1.Șeful întreprinderii decide să întrerupă un tip de produs. Ce date ar trebui să obțină?

O întreprindere de producție de produse de panificație vinde produse prin rețea ramificată tarabe comerciale în limita cererii pentru fiecare articol. După o creștere bruscă a prețurilor unor suplimente, directorul, bazat pe intuiție, sugerează că unele dintre produse au devenit nerentabile. El cere să analizeze costurile și veniturile.

Contabilul căruia i s-a dat această misiune a furnizat date privind veniturile pe produs pentru perioada și toate costurile, de ex. a atribuit toate costurile de producție și vânzare costurilor cu produse pentru a calcula profitul pentru fiecare unitate. Rezultatele calculelor au arătat că covrigile cu mac au fost vândute în pierdere, iar managerul le-a scos din producție.

Totuși, după această acțiune, profitul companiei a scăzut, întrucât scăderea veniturilor nu a implicat o scădere proporțională a costurilor. Unele dintre costurile fixe de producție și vânzare rămân aceleași. În acest caz, informații despre ponderea costului închirierii de standuri comerciale, costul întreținerii unui camion și salariile a apărut direcţia pentru covrigi irelevant... Contabilul ei nu ar fi trebuit să includă în calculele prezentate la solicitarea directorului.

Relevante în această situație sunt indicatori generali: costuri variabile, volumul vânzărilor (venituri), venitul marginal.

Costurile și veniturile unitare pot fi relevante: preț unitar, costuri variabile unitare pe unitate, venit marginal pe unitate de producție.

Relevanța costurilor este bine urmărită în analiza „costurilor trecute” care decurg din deciziile luate.

Exemplul 2. Visezi la un televizor cu anumite caracteristici (diagonală, configurație etc.) și ai economisit jumătate din sumă pentru el. În ajunul aniversării, prietenii și rudele, știind despre dorința ta, au decis să adauge suma lipsă. Cu siguranță au vrut să vadă televizorul de ziua ta. Căutările pentru modelul comandat nu au dat niciun rezultat și ați dat permisiunea de a cumpăra un analog pentru 300 USD. După o scurtă perioadă de timp (facem abstracție de drepturile consumatorilor), intri în magazin și vezi televizorul visurilor tale: exact acea diagonală, planul ecranului, decorul! În plus, costul său este mai mic - 260 USD.

Unul dintre colegii tăi, după ce a aflat despre regretele tale, s-a oferit să-ți cumpere un televizor, dar suma pe care o avea la dispoziție nu a depășit 240 de dolari. Ce sumă în unități convenționale este relevantă pentru a lua decizia de a cumpăra un televizor: 40, 60 sau 20, sau altul?

Pentru a lua o decizie privind achiziționarea unui televizor nou, nu ar trebui să vă faceți griji nici cu privire la 300 USD plătiți pentru achiziție, nici la 40 USD. diferente de pret. Ele sunt pierdute pentru tine. Acestea sunt costurile trecutului, iar trecutul nu poate fi schimbat. Când luați o decizie, ar trebui să vă gândiți doar dacă merită să plătiți 20 de dolari. pentru caracteristicile dorite ale televizorului.

A doua regulă a relevanței

Informațiile pentru manager trebuie prezentate într-o formă ușor de citit și nu trebuie să conțină date redundante .

Exemplul 1. Problema deschiderii unei subdiviziuni separate la Rostov este în curs de rezolvare; evident vor fi costuri suplimentare. Informațiile vor fi relevante doar despre costuri și venituri suplimentare... Datele privind vânzările și costurile existente diviziuni separate va fi de prisos sau irelevant.

Exemplul 2. Crește relevanța informațiilor pentru luarea deciziilor de management costuri alternative (contingente).... De exemplu, o întreprindere are rezerve de oțel neutilizate. La începutul perioadei, rămășițele lor se ridicau la 1.000 de unități. pentru 110 ruble. pentru 1 unitate S-a dovedit că există multe utilizări pentru oțel. Compania le poate vinde cu 190 de mii de ruble. sau 90 de ruble. pentru 1 unitate, aruncați sau produceți 2 tipuri de produse.

Sunt discutate opțiuni alternative pentru utilizarea cât mai profitabilă a stocurilor de piese turnate din oțel: organizarea producției de produse, vânzarea, aruncarea lor.

Costurile de oportunitate transformă raportul, astfel încât să puteți vedea imediat cât de mult mai profitabil este să produceți un anumit produs decât să vindeți la cea mai bună dintre opțiunile alternative sau invers (Tabelul 1).

Tabelul 1 Date pentru luarea deciziilor (utilizarea costurilor de oportunitate)

Algoritm de calcul:

1. se discută direcția prioritară pe baza strategiei de dezvoltare a întreprinderii;
2. este selectată cea mai bună dintre opțiunile selectate;
3. luate drept costuri contingente și introduse în calculul profitului pentru cea mai bună alternativă;
4. se calculeaza cat de mult varianta discutata este mai buna (mai proasta) decat alternativa.

Conform tabelului, este mai profitabil pentru o întreprindere să producă produsul A din oțel decât să-l vândă, pentru 70 de mii de ruble; în același timp, este mai profitabil să vinzi decât să produci produsul B, cu 50 de mii de ruble.

Astfel, informațiile pentru management ar trebui să conțină informațiile necesare, percepute și conștiente necesare analizei situațiilor specifice, ceea ce face posibilă evaluarea cuprinzătoare a cauzelor apariției și dezvoltării acesteia, permițând determinarea unui număr de soluții alternative, din care să fie realist (pe baza unei situații specifice) pentru a găsi soluția optimă de management. ...

Comentarii (71)

La care proprietar te referi? Creator sau cumpărător?
Un creator de afaceri a priori va și trebuie să dețină întreaga informație.
Client afacere gata poate să nu dețină întreaga informație - el determină singur motivul pentru care a cumpărat-o (profit, distrugerea unui concurent, divizarea pentru vânzare, fuziune pentru creșterea cotei de piață, know-how etc.) și, pe baza obiective, determină puncte de control prin care va primi informații.

A raspunde

Înregistrez prima divergență de opinii. :)
Un creator de afaceri nu trebuie să aibă toate informațiile despre subiectul afacerii. Pentru ce?
Este suficient pentru el să înțeleagă procesele de afaceri și să fie capabil să gestioneze o companie și oamenii din ea.


În rest, nu este foarte mult ca o afacere, ci ca un meșteșug.

A raspunde

La momentul creării unei afaceri, este extrem de rar ca totul să se bazeze pe procese de afaceri și managementul oamenilor. De cele mai multe ori, acest lucru se face pe multitasking și entuziasmul părinților fondatori și în austeritate. Prin urmare, proprietarul-creatorul se străduiește să posede toate informațiile cât mai mult posibil pentru a înțelege pentru ce trebuie să plătiți și ce puteți face singur. :-)))
Majoritatea afacerilor aflate în stadiul de creație sunt pură meșteșuguri. :-)))

A raspunde

Michael, buna ziua!


Se pare că tu și cu mine avem experiențe și medii diferite în această chestiune. :)
Nicio afacere pe care am început-o nu s-a bazat pe cunoașterea subiectului.
Mese de biliard - Am visat că va fi subiect interesant... Și așa s-a întâmplat.
Cluburi de consumatori (în acest caz, doar mese de biliard) - m-am gândit că se va stinge. Lovitură.
Ventilație industrială și aer condiționat. Acolo nu eram proprietarul, dar nici eu (directorul de vânzări), nici el - Director general iar proprietarul nu era un profesionist în ventilație.
Proiectarea sistemelor inginerești ale clădirilor și structurilor. Din nou același lucru.
comunitate ZUBRA BUSINESS: Încă nu știu ce este Internetul și cum funcționează. :)


Spune - acesta este un caz special (clinic;)), voi răspunde - „nu”. Aproape toți oamenii de afaceri din jurul meu sunt de aceeași ordine.
Și dacă te uiți la asta - Cichvarkin, Tinkov, Polonsky, Branson ... lista poate continua.

A raspunde

Normal că am încercat și am primit. S-a pus întrebarea despre cunoașterea tehnologiei, nu despre control.
Nici acum nu pot să folosesc AutoCAD și să evaluez calitatea proiectelor finalizate, să joc biliard, să creez site-uri web. :)


Și tot ce ține de piață, marketing, vânzări, trebuie să știi.


Deși aici Goldratt are propria părere și sunt de acord cu el. :)

A raspunde

Cred că ești „puțin” viclean și în privința tehnologiei.
La urma urmei, ai luat decizii cu cine să cooperezi la echipament - cu „MoVen” sau cu Ashot din garajul de pe strada următoare?. Și, luând decizii, ați primit și analizat informații despre tehnologiile folosite în producție. Nu mă cert - ați studiat această tehnologie, după cum se spune, în linii mari. Iar adâncimea imersiunii în tehnologie depindea de gradul de încredere în specialistul căruia i-ați încredințat colectarea primară de informații.

A raspunde

Dacă vorbim despre ventilația industrială, atunci cu cine proprietarul a „băut vodcă”, așa că a început să lucreze ca distribuitor.


Apropo, „Moven” nu este foarte diferit de Ashot din garaj :)


Nu sunt puțin viclean în privința tehnologiei, dar o spun așa cum este: nu sunt un profesionist în tehnologie. Deloc. Deși în procesul muncii încep să înțeleg într-o măsură sau alta, dar nu la nivel profesional, ci la nivelul cunoștințelor sistemice.
(Revenind la proiectarea sistemelor de inginerie, după un timp am știut ce fel de lucru se desfășoară pentru ce - prioritatea, iar după 1,5-2 ani la întâlniri am putut accepta competențe solutii tehnice, dar asta nu înseamnă că am început să înțeleg subiectul.


Deși acum este momentul. Toată lumea știe totul. :)
Și persoana care scrie că o cunoaște profesional Engleză, dorind sa-l informeze ca nu este interesat acest lucru, scrie "neintrat"

A raspunde

Moven este foarte diferit de Ashot. La un pret. :-)))))
De fapt, am ajuns la un numitor comun.
Ceea ce ați numit „cunoaștere a sistemului”, eu am numit „locuri mari”.
Am aceeași abordare. Inclusiv vodca. :-))))

A raspunde

Duc consens în jurul punctului zero al scalelor.
Sunt de acord că nu trebuie să fiu techie.
Sunteți de acord ca proprietarul-creatorul să primească și să analizeze cunoștințele de sistem ale tehnologiei. Cel puțin până în momentul delegării complete a autorității de management.

A raspunde

Ca specialist care a creat destul de mult, confirm corectitudinea pozitiei lui Mihail.Are 100% dreptate.Din sutele de structuri create de la zero in fata ochilor nostri in ultimii 20 de ani si nu numai in tara - nu un singur caz de succes conform „standardului” lui Dmitri.
Dar toate cazurile, numite convențional de mine „însușite”, de regulă, se dezvoltă conform „standardului” lui Dmitry.

A raspunde

Dorința proprietarului de a „ști ceva” trebuie gestionată corespunzător, adică. este necesar să controlăm și să reglementăm și să modelăm aceste dorințe.


Metodele și formele sunt diferite în funcție de tipul proprietarilor și de mărimea afacerii.

A raspunde

Mihail, acesta nu este un sfat, ci un punct de vedere diferit de opiniile altor participanți la conferință.
Mai mult, afacerile sunt de dimensiuni diferite, iar numărul de proprietari poate fi mai mare de 1.
Toți proprietarii „ghicesc” ce am scris.
Prin urmare, există auditori, consilii de administrație etc.

A raspunde

„El este proprietarul și el însuși determină cantitatea de informații de care are nevoie ...” - pe bună dreptate, prin urmare el (sau reprezentantul său al Dumei de Stat) determină forma, frecvența, structura și alte componente ale sistemului contabilitate de gestiune si raportare...
Discuția a fost inițial pusă incorect. Mai întâi trebuie să expuneți punctul dvs. de vedere personal, care este costul, apoi să discutați despre asta și seamănă foarte mult cu a colecta informații :-)

A raspunde

Punctul meu de vedere personal este că proprietarul, în mod ideal, nu ar trebui să știe deloc cum funcționează afacerea. El trebuie să privească înainte și să decidă unde să meargă, iar despre afaceri să știe doar că funcționează. De exemplu, atunci când conduceți, imaginați-vă că pe tabloul de bord sunt imprimate informații despre funcționarea fiecăreia dintre miile de piese! Senzorul de benzină din aceste informații se va pierde. Și ce diferență are dacă mai există benzină dacă este o groapă în față?
Dar întrebarea este cum să se obțină o astfel de manevrabilitate atunci când proprietarul trebuie doar să privească înainte.

A raspunde

„... proprietarul, în mod ideal, nu ar trebui să știe cum funcționează afacerea...
El trebuie să privească înainte și să decidă unde să se mute, și...”, dar din acest punct mai detaliat, cum să decidă unde să mute afacerea, fără să știe cum funcționează...: - ((((((( ((( (((((((((

A raspunde

Elementar. Poate nu știu cum funcționează producția. Poate nu știu cum, de exemplu, informațiile despre o comandă sunt trimise la depozit. S-ar putea să nu știu în ce ordine sunt plasate nucile pe transportor. Dar pot afla dacă trebuie, pentru că știu care dintre angajați este responsabil pentru asta.
Din nou, un exemplu cu o mașină: habar n-am cum funcționează și nici măcar cum se deschide capota. Dar pentru a conduce, trebuie să știu, în primul rând, unde să merg. Și cum să mergi, trebuie să știi drumul. Apoi mă uit la instrumentele de pe tabloul de bord.
În opinia mea, pentru a crește amploarea unei afaceri, tocmai asta este important: să nu mai știi din timp ceva despre afacerea ta despre care nu trebuie să știi. Dar de unde să obținem înțelepciune pentru a separa unul de celălalt?

A raspunde

Dacă nu știi cum este organizată afacerea ta, cum funcționează direcțiile tale principale, cum să verifici corectitudinea funcționării acestora în funcție de indicatori de top etc. cum vei alege ce direcții să dezvolți într-o anumită perioadă de timp, care să încetinească jos, și pe care să le închideți deloc, NU ÎNCETAȚI să știți cum funcționează afacerea DVS., chiar dacă deveniți un investitor de risc, altfel nu veți putea accepta și, cel mai important, să înțelegeți ce riscuri vă asumați, altfel este doar o ruleta.
Conceptele tale se bazează pe opinia eronată că la nivelul de vârf nu trebuie să te implici în tactici, ci doar în strategie. experiența celor mai bune companii respinge acest lucru, de exemplu, să luăm J. Welch GE.
Un alt lucru este că o abordare sistematică la nivelul proprietarului, precum și al managementului de vârf, nu se formează pe baza unor instrumente speciale complexe și nu pe baza unui model de proces, ci se formează pe baza unei viziuni de întreaga afacere în ansamblu, o înțelegere a esenței acesteia, rolul și locul organizației (în care lucrați în acest moment) în industrie și pe piață și modalități de dezvoltare a acesteia pe termen scurt și lung...
... Pe de altă parte, văzând afacerea în ansamblu, înțelegându-i direcțiile și înțelegând-o profesional, ei, dacă este necesar, ar trebui „să poată intra” în orice problemă specială „să o rezolve” și să-i organizeze soluția. Aceasta este o altă trăsătură distinctivă a proprietarului și a managerului de top al sistemului, care îi permite să treacă de la o companie la alta cu diverse orientări pe industrie și să rezolve cu succes sarcinile atribuite.

A raspunde

Mulțumesc, Eugene! Cum tragi o limită rezonabilă între strategie și tactică? Mă refer la cuvintele tale „din opinia eronată că la nivelul de vârf nu este necesar să te implici în tactică, ci doar în strategie”. Aceasta nu este o întrebare inactivă. Aceasta este întrebarea care apare atunci când sunt create sisteme de automatizare. Cine are nevoie de ce rapoarte? Ce ar trebui să fie afișat în interfața directorului general și ce ar trebui să fie afișat în interfața șefului departamentului de vânzări?
Totuși, este necesar să se separe două întrebări: 1) dacă managerul SE POATE implica într-o problemă specială; 2) ar trebui ca un manager să intre într-o problemă specială?
În primul rând, există oricât de mulți manageri doriți care nu au încercat să înțeleagă tehnologia de producție sau specificul produsului și fac o treabă excelentă de gestionare. În al doilea rând, cazul meu este atunci când trebuie să fac singur cele mai dificile și complexe sarcini de producție. Și cred că acest lucru este greșit. În al treilea rând, când deleg complet producția, de unde voi ști că totul merge bine? În același timp, POT să intru în orice întrebare, dar NU VREAU să intru. Altfel, nu sunt manager, ci freelancer.

A raspunde

„În primul rând, există oricât de mulți manageri doriți care nu au încercat să înțeleagă tehnologia de producție sau specificul produsului și nu au făcut o treabă excelentă cu managementul...”, decât personal și specific acest succes (eficacitate) este exprimat: adică parole, prezență, adrese ???
"În al doilea rând, cazul meu este atunci când trebuie să fac singur cele mai dificile și complexe sarcini de producție. Și cred că acest lucru este greșit ..." - cu siguranță nu este corect, nu ar trebui să fie un sistem, dar aici depinde de scara compania si afacerea. La mici și unele medii, topul le face pe amândouă, zic pe baza practică, teoretic s-ar putea să nu fie corect.

A raspunde

1) Directorul unei rețele de farmacii cu care am lucrat este tehnician de studii, nu înțelegea medicamentele și nu voia să înțeleagă.- Confundați din nou organizarea afacerilor cu esența produselor: el nu înțelegea medicamentele, dar el am inteles care s-au vandut mai bine si care au adus venituri mai mari si/sau stabile...
2) Directorul holdingului hotelier și restaurant, unde am avut un proiect, nu a fost interesat nici de menajere, nici de bucătări... același lucru, dar, de regulă, bucătarul este angajat de proprietar... Pe de altă parte, nu a putut să nu fie interesat de profitabilitatea și profitabilitatea afacerii și, din moment ce era interesat, a înțeles CE câștigă în mod specific... exemplele pot fi continuate... Proprietarul trebuie să știe cum funcționează afacerea sa și ce aduce si/sau poate aduce venituri, chiar daca trebuie/va trebui sa apeleze la consultanti interni si/sau externi...
Abia acum sunt invitat sa imi organizez o noua afacere (nu voi numi o industrie) in domeniul tehnologiilor inalte, pentru mine produsul este tot un CHA, dar la stabilirea unei probleme desemnez parametrii de intrare si, majoritatea important, "Wishlist" de weekend...
Nu vreau sa fiu nici ca primul, nici ca al doilea, raman eu :-))))

A raspunde

Deci, până la urmă, sunt cam la fel. Proprietarul trebuie să înțeleagă ce câștigă. Dar trebuie să stea departe de producția propriu-zisă, aceasta nu este întrebarea lui. Asta am învățat (cu surprindere, mărturisesc) din propria experiență. De aceea pun întrebarea: ce fel de informații despre afacere vor răspunde la întrebarea proprietarului, cum face el bani? Mai mult, va răspunde online, adică. a câștigat - a aflat pe ce - a concentrat eforturi - a câștigat de 100 de ori mai mult pe același, până când concurenții au ajuns la bonanza. Aceasta este întrebarea: ce informații ar trebui să ajungă proprietarului? Încă nu există răspuns. Nici măcar nu s-au pus de acord asupra informațiilor care NU ar trebui să iasă proprietarului.

A raspunde

"Aceasta este întrebarea: ce informații ar trebui să i se transmită proprietarului? Încă nu există răspuns." -glyuknula răspuns. voi repeta. După cum a scris V. Vysotsky, răspunsul este și singurul răspuns (în sensul în care întrebați). Informațiile de care are nevoie proprietarul sunt determinate doar de el însuși și de nimeni altcineva, parametrii și totalitatea acestor informații depind de calificările și preferințele sale, în plus, aceste informații se pot schimba în timp... Dvs. și/sau managementul de vârf vă puteți recomanda el tipurile, ordinea, frecvența etc. ale acestor informații. Proprietarul îl poate accepta în întregime și/sau parțial sau îl poate respinge în totalitate. Prin urmare, aici răspunsul este fără ambiguitate, nu definiți informații pentru proprietar, încă o dată el decide CAM. Un alt lucru este guvernanța corporativă există reguli și standarde când, ce, sub ce formă sunt primite această sau acea informație la diferite niveluri, inclusiv. și proprietarul, dar nu are sens să discutăm, trebuie doar să știi cum să-l executi.

A raspunde

Ei bine, am înțeles despre „CAM determină”. Atunci vă rugăm să spuneți: de ce informații aveți nevoie despre afacerea dvs.? Sau proprietarul cu care lucrezi?


Sau poate că adevărul familiar este că proprietarul nu are nevoie deloc de informații despre afacere?! Că orice raportare este doar o farsă și toată lumea se preface doar că este folosită?!

A raspunde

„Atunci, te rog, spune-ți singur: de ce informații ai nevoie despre afacerea ta?”
Angajare.
Sunt consilier al directorului unei companii de telecomunicații, lucrez cu clienți corporativi:
- Primesc informații corporative despre afacerea mea;
- Primesc informații și particip la ședințele Guvernului Oblastului Moscovei;
- Urmăresc informații despre activitatea administrațiilor din regiunea Moscovei;
- Mențin în mod regulat contacte personale.
Director independent în două companii cu capital 100% de stat, membru IDA:
- particip regulat la ședințele clubului ND și primesc informații despre activitățile asociației și ale colegilor;
- Primesc informatii corporative si contabile si de raportare cu privire la profilul companiilor in care sunt director independent si informatii despre solicitari unice.
Afaceri private.
Partener principal al Biroului de Personal de specialitate (SKB) „Noile tehnologii de recrutare și organizare” (NORT):
- Urmaresc si primesc informatii de la partenerii de pe piata de top management;
- Prelucrez informații despre piața de formare în top management (imaginea este tristă).
Proiect nou:
-Numele proiectului și informațiile sunt încă închise.
„Sau poate că adevărul casnic este că...” – nu asta, ci că cei care pregătesc informații pentru proprietar cred că EI știu mai bine de ce informații are nevoie, în loc să petreacă câteva zile pentru a lucra CU UN PROPRIETAR SPECIFIT, pentru a să înțeleagă, să accepte și să fie de acord că ACEST PROPRIETAR SĂU are nevoie, și anume DATE, și nu proprietarul DELOC!

A raspunde

In curand nu vei putea lucra fara sa stii cum ajung informatiile despre comanda in depozit, pentru ca te vor manca cei care stiu :))
Dacă nu deschideți niciodată capota unei mașini, atunci puteți conduce, dar se va rupe.
Aveți posibilitatea de a călători cu mașina deoarece apelați la serviciile unor specialiști externi, care vor stabili în mare măsură programul vizitelor acestora, fondurile necesare pentru a continua cooperarea cu aceștia etc.
Adică, în multe privințe, nu este a ta, ci mașina lor.
Dacă în cazul unei mașini poți ajunge undeva cu autobuzul, atunci în cazul derulării unei afaceri pentru a strânge fondurile necesare implementării unor oportunități, tu, din păcate, nu vei mai putea face acest lucru: ((
Acum imaginați-vă că ceva în interiorul mașinii, de exemplu un scaun, începe să vă dicteze unde să mergeți. Acest lucru se întâmplă atunci când apare un „angajat de neînlocuit” care determină complet și complet funcționarea oricărei părți a afacerii tale din cauza refuzului tău de a aprofunda în complexități :)

A raspunde

Fiecare sistem are KPI și KPR - „senzori”...
Proprietarii aleg pentru ei înșiși „senzorii” și numărul lor în măsura dorinței lor „de a merge în siguranță... și cum altfel vrea el acolo”.
Astfel încât proprietarul să poată alege „senzori” fără a se adânci în teoria KPI, KPR etc. - managerii ar trebui să facă acești senzori simpli și ușor de înțeles, ca senzorii de pe o mașină... sau pe un avion...
Dacă proprietarul nu se deranjează să întrebe ce sunt „senzorii” și care dintre ei trebuie să-i dețină, atunci s-ar putea să înceteze în curând să mai fie proprietar :)

A raspunde

stii cum functioneaza stomacul ;-) sau de ce soarele rasare in est si apune in vest. totul depinde de proprietar și de mărimea companiei. daca o firma este un monstru, cu miliarde de cifra de afaceri si o retea in toata lumea, cred ca proprietarul va sti doar in termeni generali ce se intampla in sucursale. da, cred ca va fi la curent cu imprumuturi, profituri, costuri etc. dar și top managerii companiei, șefii de directori executivi... Cu siguranță îl puteți izola pe proprietar uitându-vă la charter, toate celelalte informații pot fi disponibile pentru cel puțin două sau trei persoane.

A raspunde

Autorul pune două întrebări diferite.
Cunoașterea aprofundată a tuturor aspectelor afacerii dvs. este un punct discutabil.
Însă managerul angajat este obligat să țină proprietarul 100% la curent cu problemele, deciziile luate etc. Acesta este punctul meu de vedere, dacă cineva preferă să-și transfere afacerea unui manager angajat și să învețe doar despre profituri, aceasta este afacerea lui. Am văzut exemple în care nu s-a terminat bine.

A raspunde

Colegii, permiteți-mi să vă dau un exemplu în cuvinte simple: sotia mea are un atelier de cusut, 40-50 de persoane. Cunoaște numele membrilor familiei, zilele de naștere ale copiilor și nepoților și toate astea. Toyota și Ford sunt, de asemenea, create de antreprenori. Intelegi ce vreau sa zic? Factorul determinant în contextul subiectului este amploarea afacerii.

A raspunde

Cum crești fără a pierde controlul? De exemplu, ce se poate face pentru a transforma un atelier de cusut într-o corporație internațională cu o cifră de afaceri anuală de un miliard de dolari? De asemenea, cunoașteți toți angajații după nume?

A raspunde

Diana, nu vorbeam despre dezvoltarea afacerii, ci despre cantitatea de informatii pe care proprietarul este capabil sa o "digere" si de care are nevoie. În acest și numai în acest sens, compar scara atelier de cusut cu corporații private corporații. Și dezvoltarea unui atelier într-o companie gigantică este un subiect separat. Apropo, deloc neinteresant.

A raspunde

Aici sunt despre cantitatea de informații. Proprietarul nu este capabil să știe totul despre toată lumea. Dar trebuie să știu ceva cel mai important. Ce este asta? Și cu cât este mai mare dimensiunea afacerii, cu atât mai atent este necesar să selectezi ceea ce ar trebui să știe și pe ce ar trebui să petreacă timpul și ce nu ar trebui. Mi-aș dori cineva să-și împărtășească experiența de acest gen, de exemplu: acum un an îi cunoșteam din vedere pe toți managerii departamentului de vânzări și cine are câți ani au copiii. O știe astăzi Director comercial, iar eu nu mai exist.

A raspunde

Diana, salut!
„Trebuie proprietarul să știe în detaliu cum funcționează afacerea lui?”
Cu totul poate și nu ar trebui.
"Da? Și, de exemplu, când zbori cu un avion, știi cum funcționează? Când mănânci un măr, știi cum funcționează stomacul? Nu și nu vrei să știi!"
1. CREATORUL știe cum funcționează toate cele de mai sus pentru tine. 2. Proprietar – creatorul știe exact cum, de ce și de ce afacerea lui TREBUIE să funcționeze. Este într-adevăr oarecum asemănător cu munca corpului. Și orice persoană căreia îi pasă de sănătatea lui ȘTIE cum îi funcționează stomacul... și la școală toată lumea a trecut prin acest subiect :)))
3. Proprietarul este deja dobânditorul afaceri de exploatare(și este ca și cum ai zbura într-un avion terminat) vrea o GARANȚIE DE SIGURANȚĂ „de zbor”. Aceasta înseamnă că va dori să efectueze o verificare completă a tuturor sistemelor atunci când cumpără (va angaja, de exemplu, specialiști). Și atunci, când afacerea este deja a lui...
4. „Nu și nu vreau să știu” – orice persoană normală poate să nu „vrea să știe”, dar vrea să se simtă în siguranță, iar pentru aceasta va vedea paragrafele 2, 3.


„Și în cazul unei afaceri: ce informații ar trebui să ajungă proprietarului?”
Asta și conform acelor parametri, care vor fi determinați de proprietar. De obicei proprietarul este interesat de doamna PROFIT și reducerea costurilor la zero.


Sunt complet de acord cu domnul Kornev: „Inițial, discuția a fost stabilită incorect. În primul rând, trebuie să expuneți punctul dvs. de vedere personal, care este costul, apoi să discutați despre asta și pare o mulțime de informații:- )".
Sau nu punctul tău de vedere personal, ci exemple nerezolvate și întrebări care decurg din acestea.


Cu sinceritate

A raspunde

Vă mulțumim că ați adus în discuție subiectul Creatorului. "Dumnezeu a creat un univers care funcționează conform anumitor principii. El nu ia toate deciziile. El a pus în aplicare principii și procese care funcționează independent." (Alan Kors)
La fel este și în afaceri. Vreau să înțeleg cum să creez un sistem de lucru de oameni, echipamente, bani și alte resurse, astfel încât problemele care apar să nu cadă asupra managerului, ci la adresa: unde există informații pentru luarea deciziilor. Vreau ca afacerea mea să fie construită astfel. Dacă ne imaginăm că un astfel de sistem a fost construit, atunci doar întrebările strategice ar trebui lăsate în sarcina managerului: unde să se mute mai departe? Și după alegerea țintei, mașina ar trebui să fie „pe pilot automat”. Desigur, în realitate, nimic de genul acesta, managerii iau uneori decizii cu privire la culoarea hârtiei igienice. Și se îngrijesc la nesfârșit acum cu contabilul șef, care nu are bani de taxe, sau cu furnizorii care nu au cumpărat marfa la timp. Și, cel mai important, toți acești oameni cred că liderul ar trebui să îi îngrijească. După părerea mea, managerului nu trebuie să i se ofere mai multe informații decât pe tabloul de bord și pe navigator: direcția, locația față de țintă, viteza, resursele rămase, indicatorii funcționării normale a sistemelor (aprovizionare, finanțe, vânzări, personal etc. ).

A raspunde

Diana, salut!
"Dumnezeu a creat un univers care funcționează conform anumitor principii. El nu ia toate deciziile. El a pus în aplicare principii și procese care funcționează independent." Așa funcționează o organizație normală.
Diana, dacă am înțeles bine, atunci vrei să primești informații despre cum să creezi sistemul pe care îl dorești. Dacă da, atunci pe scurt despre asta mai jos.
Pentru ca problemele emergente să ajungă la adresa, este necesar să se creeze aceste adrese și să se împuternicească angajații să ia decizii.
Opinia ta despre eficienta afacerii este absolut corecta. Pentru a nu lua decizii cu privire la „culoarea hârtiei igienice”, trebuie să creați organizare functionala, cauta descrieri, articole pe site-ul TRIZ-CHANCE (Rostov).
Definiți sarcini specifice pentru fiecare departament și stabiliți repere/rezultat final pentru rezolvarea problemelor; determina performanța fiecărei poziții avute în vedere masa de personalși definirea sarcinilor; împuternicirea fiecărei poziții; prescrie reglementări pentru transmiterea informațiilor, fluxurile de informații, luarea deciziilor; instrucțiuni de lucru (de ce nu vrei să fii distras, ca proprietar); crearea Standardelor de Muncă; companie, (până la Standardul privind comanda în birou), care va descrie modelele de comportament ale angajaților etc. În general, pentru ceea ce îți dorești, trebuie să creezi o bază documentară „solidă” care să descrie cum și în conformitate cu ce legi funcționează „lumea” ta. Apoi, va trebui să implementați / „dați viață lumii” pentru ca aceasta să devină independentă și după aceea să urmăriți valorile pe „tabloul de bord”.
Despre „babysitting” nu este în afara afacerii, este în afara grădiniţă:). Prin urmare, creați o companie în care oamenii să lucreze în siguranță, și nu să se „joace” sau să „fie prieteni”.
Definiți-vă rolul în procesul de afaceri: cine sunteți, proprietar, manager? Dacă liderul, atunci ce? Divide fluxurilor financiare etc.
În general, ceea ce doriți să creați a fost deja creat de multe ori și funcționează eficient.


Cu sinceritate

A raspunde

Vreau doar să strig, ca Stanislavski la repetiție: NU CRED !!! Dacă funcționează atât de bine, atunci de ce nu ești cea mai bogată persoană din lume?
„Prescrierea” bucăților de hârtie nu funcționează, pentru că bucățile de hârtie nu sunt citite.
Recrutarea regulată nu oferă persoane capabile să fie perfect organizate și să nu aibă nevoie de bone și ștergătoare de muci. Astfel de oameni trebuie cumva să fie formați din ceea ce reușești să recrutezi.
Piața se schimbă atât de repede încât atâta timp cât vii și scrii bucăți de hârtie, nu vor fi bani, pentru că concurenții nu pierd timpul cu o astfel de băutură.
Ideea este altceva. Într-adevăr, există companii clar organizate, dar NU există reglementări prescrise. Există legi de lucru în sine, reguli nescrise. Cum faci să funcționeze astăzi, în acest moment?

A raspunde

Diana, salut!
1. Aveai nevoie de răspunsuri, le-ai primit. Și modul în care le folosești este treaba ta.
Notă: Stanislavski avea dreptul la celebra remarcă pentru că a fost autorul sistemului dovedit pe care obișnuia să-l predea, care este încă funcțional până în zilele noastre. Esti mai mult ca Toma Necredinciosul...
2. „Hârtii”, „selectarea” „personalului” ideal, reguli nescrise, etc. NU lucrează SEPARAT.
3. „chiar în acest moment” nu există NIMIC, în afară de poate isterie :). Daca vrei o afacere FUNCTIONALA, trebuie sa muncesti foarte mult.


A raspunde

Bună ziua, Vasilina, mulțumesc foarte mult pentru răspunsul tău detaliat! De asemenea, dețin și îmi conduc afacerea. Și sunt de acord că acestea sunt funcții complet diferite. Nu există manageri „puri” în afacerea mea; nefăcând nimic, ci doar controlând munca altora. Și, aparent, nu va fi așa: așa cum îmi imaginez afacerea, va fi întotdeauna inovatoare. Va avea comandanți, dar nu funcționari. Programul face rapoartele pentru mine, oamenii introduc doar date pentru ei. Prin urmare, a apărut întrebarea: ce rapoarte ar trebui să facă programul pentru a primi exact atâtea informații cât am nevoie, nici mai mult, nici mai puțin. Și despre orice altă afacere: de ce rapoarte îi trebuie șeful comerțului, construcții, imobiliare, restaurant etc. afaceri, astfel încât să primească exact informațiile de care au nevoie?


Pentru a scrie tehnologii pe hârtie, acestea trebuie să fie elaborate în viață, dar nu au fost elaborate. Nu-mi imaginez o afacere de consultanță în care să poți prescrie ceva timp de trei ani, deoarece în ultimii trei ani piața s-a schimbat dramatic. Chiar și tehnologia de vânzare, care ne-a funcționat perfect primăvara, nu mai funcționează toamna, căutăm în fiecare zi noi metode și modalități de vânzare și producție. Ne schimbăm produsul principal în fiecare zi, intrăm pe noi piețe și nișe. Afacerile se rezumă la inovare continuă, toți angajații, fără excepție, trebuie să fie creativi în domeniul lor de responsabilitate, nu accept imediat interpreți „gri” pe baza unui test dezvoltat independent. De aceea încă nu cred că ai făcut-o așa cum scrii.


Este posibilă tehnologia prescrisă a inovației zilnice? Poate fi oficializat și introdus în descrierea postului?


A raspunde

Diana, salut!
Tehnologia devine tehnologie doar atunci când devine operabilă în fața schimbării.
Vă rugăm să citiți descrierea pachetului „Any-Trade”, nu spun că este „ideal”, dar abordarea poate fi folosită.
Răspunzând la întrebarea ta: poți. Mai mult, dacă nu se face acest lucru, economia companiei începe să sufere și mai ales angajații „inovatori” pot începe rapid să sufere de „febra vedetă”.
A crede sau a nu crede nu este problema pe care o discutăm. În afaceri, problemele de credință sunt de obicei rezolvate prin verificare și evaluare.


Vă doresc succes!

A raspunde

Vasilina, succes si tie! În opinia mea, avem afaceri asemănătoare și este cu atât mai interesant că punctele de vedere diferă atât de mult. De exemplu, cred că încrederea creatorului în afacerea sa este cel mai important lucru care poate menține această afacere pe linia de plutire. „Un miracol ar trebui să vină din credință, și nu credință – dintr-o minune” (Berdyaev). Și totuși, nu găsesc un singur angajat „inovator”, trebuie să vin eu cu toate schimbările. Salariați se uită la mine: o, nu pot, dar cum pot fi? Să faci ceva diferit? Parca nu am fost invatat asta la scoala (institut, liceu, doctorat)! Spune-mi cum, scrie instrucțiuni pas cu pas, răspunde la o sută de întrebări, atunci poate o voi face, dacă ziua de lucru nu se termină! Dar instrucțiunile vor fi depășite până mâine. Mâine va mai fi o comandă cu probleme complet diferite, dar tehnologia de vânzări de astăzi va da zero rezultate și trebuie să venim din nou cu ceva. Cum să delege invenția, astfel încât să nu se transforme în visare goală în performanța unui angajat?

A raspunde

Diana, iti urez bun venit.
Îmi cer scuze pentru întârzierea în a răspunde.
Angajații „inovativi” sunt de obicei „răi” pentru orice companie, pentru că până la urmă tind să devină „vedete”, despre „lupta” cu care scriu și vorbesc atât de mult.
Nu există instrucțiuni despre „inovații”, ai dreptate. Există însă un sistem de comenzi tipice, acțiuni pentru procesarea comenzilor, asistență pentru clienți etc. Există Standarde de comportament, comunicare etc. Citiți materialele de pe „TRIZ-CHANCE”.
Dacă visezi un mercenar care va „inventa” noi tehnologii de vânzare, visezi că într-o zi vei transfera afacerea ta altcuiva. Din câte am înțeles, conduceți o afacere de consultanță și se pare că o conduceți de mai puțin de 5 ani, dacă da, atunci citiți materialele de pe portalul Treco. Doar ultima conferință a fost dedicată acestui subiect. În ceea ce privește întrebările angajaților precum „spune-mi cum” - aceasta este o întrebare legitimă a unui angajat, căruia Compania TREBUIE să furnizeze metode și metode de lucru, să indice cum ar trebui și cum nu ar trebui să acționeze. Le plătim angajaților bani pentru a lucra conform regulilor noastre și pentru a ne atinge obiectivele. Angajații lucrează pentru noi pentru că au nevoie de salariu, experiență și puțin confort. Dar ca să ne scoată afacerea, să o dezvolte pe cont propriu, „să-și pună sufletul în ea”, ei iartă, nu au angajat. Și din partea noastră, pur și simplu nu este corect să le cerem acest lucru.
Dacă crezi în angajați „inovatori”/ ideali, te înșeli.


Cu sinceritate,

A raspunde

Încă trebuie să te gândești și să prescrii - să prescrii reguli și procese ... atribui rapid și rapid să implementezi - să te facă să lucrezi conform regulilor (scrise și nescrise) ... și să bati la fel de repede și fără milă, și este, de asemenea, indicativ dintre toți cei care nu respectă regulile... Iar cei care o fac - repede și revelator laudă... trei luni - și toată lumea citește... bucăți de hârtie - nu, dar Regulile - Da! (sarcina șefului este să creeze reguli, nu bucăți de hârtie :))

A raspunde

Este dăunător pentru proprietar să știe totul în detaliu. El se blochează în mici detalii și își îndeplinește funcțiile proprietare - pentru a stabili vectorul de mișcare. Lucruri grozave se văd de la distanță. Aceasta este o axiomă, dar o regulă de la care pot exista excepții.
Proprietarul, care își conduce și propria afacere, cade adesea în capcana muncii de rutină. Am trecut personal prin asta și o văd foarte des la alții. Și fie o persoană ajunge să înțeleagă nevoia de a separa proprietatea și controlul, fie nu. Explicarea și tragerea de mână este inutilă. Mai devreme sau mai târziu se va înțelege pe sine. Mai bine devreme, dar...
Chiar dacă sunt antrenor, în mintea majorității – cel care „trișează” se presupune că ajută, dar chiar și din practica medicală mi-am definit clar – nu doare – nu atinge! Deci, ce se întâmplă dacă văd o boală iminentă la o persoană? Tot ceea ce pot face pentru el este să spun despre ceea ce văd și care ar putea fi consecințele. Și doar persoana însăși va lua decizia de a fi tratată sau de a lăsa totul pentru moment. Dacă insist, dar persoana nu își dă seama de nevoia de sine, atunci va lua pastilele de câteva ori sau va urma câteva recomandări ușoare ale mele și va abandona totul.
La fel este și cu vânzările. Același lucru este valabil și pentru consultanță. Același lucru este valabil și pentru problema în discuție acum - fie proprietarul înțelege că detaliile îl împiedică să vadă imaginea de ansamblu, fie nu. Prin urmare, există 2 puncte de vedere asupra problemei, pe care le vedem în discuție.

A raspunde

Aceasta este întrebarea: la urma urmei, ce are nevoie proprietarul să se împrumute și ce nu? A cunoaște totul în detaliu este dăunător, a nu cunoaște nimic este și dăunător. Unde este mijlocul de aur? Depinde de tipul de activitate, depinde de proprietar ca persoană? Depinde de vechimea afacerii, de dimensiunea acesteia?

A raspunde

Trebuie să cunoașteți informațiile cheie. Ea este adesea invidia atât a afacerii, cât și a personalității proprietarului. Este determinat doar de el, nu de directorul angajat, asta e sigur. Este posibil și necesar să se determine. Din când în când, se efectuează un audit și se fac ajustări la acestea parametri cheie, mai precis, în lista lor.

A raspunde

Cam, informații cheie! Și ce fel de informații ar trebui să fie? La fiecare proiect trebuie să răspund la această întrebare și nu există nicio tehnologie pentru a găsi un răspuns. Doar încercare și eroare. Ori de câte ori trebuie să fac o hartă a țintelor și a reperelor și apoi formulare pentru întocmirea planurilor și rapoartelor de management, merg în cerc: gata - greșit, făcut din nou, din nou nu totul, nu complet, prea detaliat, prea lung, prea scurt , contradictorii etc. Aș dori să găsesc o tehnologie care să răspundă la întrebarea: cum să înțeleg compoziția informațiilor cheie despre afacerea de care are nevoie proprietarul? De ce este doar viteza, benzina, turația motorului pentru o mașină? Și pentru afaceri - ce este asta? Este important să detaliezi elementele de costuri bugetare (raport bugetar) și% din fiecare în volumul lor total.
Se poate detalia și profitabilitatea capitalului de lucru.
Criza este de obicei asociată cu o lipsă acută de capital de lucru. Așadar, se pune problema evaluării eficienței utilizării lor: evaluarea „rentabilității capitalului de lucru” în secțiuni detaliate: pe grupe de produse, domenii de activitate, puncte de vânzare cu amănuntul, și chiar grupuri de clienți. În fiecare „tăiere” - cifra de afaceri este „înghețată” (sub forma indicatorului mediu zilnic pentru perioada). De exemplu: costul mediu zilnic stocul de mărfuriîntr-un depozit. Așa că se pune întrebarea: ce fel de profit (venit) aduce fiecare rublă? această cifră de afaceri „înghețată”.
Despre ce vorbim: este foarte important să acordăm atenție modelului economic și SISTEMULUI indicatorilor de performanță al afacerii. Dacă nu, atunci trebuie să creați acest „tablou de bord”. Tocmai acest „panou”, în confirmarea intuiției Proprietarului și Directorului General, va arăta „punctele de aplicare” necesare a eforturilor suplimentare de management.
Iar Proprietarul ar trebui să fie bine versat în acest „tablou de bord”. Modelul economic al afacerii (inclusiv sistemul de indicatori) nu poate fi construit fără luare în considerare, izolat de toate celelalte elemente ale sistemului de management organizațional și de specificul direcțiilor. a activitatii de afaceri a intreprinderii.
despre aceasta pe site-ul www.ed-kosheev.ru „Despre problemă și soluția ei (abordare sistematică)”
De fapt, în cele din urmă, Proprietarul este interesat doar de doi indicatori liniar independenți: (management) Profit - un indicator al performanței afacerii (capital), așa cum ar fi, indicatorul brut și Profitabilitate. capitalul propriu- Profit / Medie zilnică bunuri propriiîntreprinderi - un indicator al eficienței unei afaceri (capital care este condus în ea). Doar doi ...
Mai mult, indicatorii actuali pur și simplu nu sunt orientativi, devin interesanți doar în comparație cu indicatorii din perioadele precedente. Acestea. dinamica lor este importantă. Dinamica acestor doi indicatori este cea care demonstrează tendința de dezvoltare a afacerii. Și anume, acesta este ceea ce îl interesează pe Proprietar.
Mai mult, pentru a exclude fluctuațiile, este interesant de luat în considerare dinamica acestor indicatori în medie (de exemplu, în ultimele trei luni). Luați în considerare fluctuațiile sezoniere ale afacerii etc.
Și apoi: „mergând înainte, dezvoltarea nu este o proeminență a plusurilor, ci eliminarea minusurilor”. Și Proprietarul este interesat să găsească aceste „contra”. Acestea. este interesant să vedem în detaliu acești doi „indicatori”. Pentru a răspunde la întrebarea: de ce, de exemplu, în această lună Profitul a devenit mai mic. În acest caz, sunt luați în considerare indicatorii nivelului inferior (Venituri, Costuri bugetare etc.). În plus: și de ce Venitul a devenit mai mic, Venitul este luat în considerare în contextul: de exemplu, sunt estimați direcțiile de produs sau indicatorii de nivel inferior: volumele vânzărilor (în prețuri de cost) și markup-ul mediu

Al doilea. Proprietarul îndeplinește doar funcția de proprietate sau o îmbină cu funcția de conducere? Dacă este combinată cu funcția de management, atunci ce fel de management - strategic sau operațional? Dacă răspunsul la toate întrebările este „da”, ar trebui să primească trei pachete de informații: ca proprietar, ca manager strategic și ca manager operațional.


Al treilea. Câte și ce informații ar trebui să aibă. După cum știți, există două moduri de a deține informații despre afaceri. Primul este atunci când ți se prezintă; în al doilea rând, atunci când tu însuți ai acces ușor la informații, adică informațiile sunt ușor accesibile pentru tine. După cum vă puteți imagina, aceasta este o cantitate diferită de informații. Noi, în calitate de proprietari, determinăm tipurile, formele, volumele și termenii raportărilor regulate și de urgență, precum și informațiile care ar trebui să fie ușor accesibile proprietarului.


Al patrulea. Ar trebui proprietarul să știe totul? Bineînțeles că nu, dar este dincolo de capacitățile umane. Dar el trebuie (dacă măcar puțin implicat în procesele de management) să cunoască cu precizie indicatorii input-outputs ai procesului principal de afaceri și indicatorii input-outputs ai etapelor procesului principal de afaceri. Când apar cele mai mici prognoze pentru abaterea lor în orice direcție, proprietarul începe să fie interesat de următoarele niveluri de indicatori.


Desigur, proprietarul sau proprietarul-manager are dreptul să nu cunoască producția, dar atunci trebuie să știe că mai devreme sau mai târziu va suporta costuri nerezonabil de mari în acest domeniu de lucru și va cumpăra echipamentul greșit. Acesta este mai mare Specific rusesc decât occidentală. Știți câte utilaje noi și scumpe adună praf în colțurile depozitelor și atelierelor, care au fost achiziționate la cererea muncitorilor experimentați de producție care au primit un recul decent pentru această achiziție? Acest lucru se aplică și altor activități, fie că este vorba de logistică, finanțe, personal, construcție de capital și așa mai departe pe listă. Când deții o întreprindere, trebuie să ne amintim constant că nu avem Marea Britanie sau chiar Germania. Cel puțin, proprietarul trebuie să aibă „cunoștințe despre ignoranță”, adică trebuie să știe exact ceea ce nu știe și ar trebui să implice cazurile necesare, la cooperarea unor experți independenți calificați, ale căror cunoștințe compensează punctele goale ale cunoștințelor proprietarului.


În plus, proprietarul trebuie să cunoască indicatorii acelor domenii de lucru în care apar cel mai des riscurile de fraudă și delapidare, întrucât în ​​țara noastră există o atracție deosebită pentru aceste „procese de afaceri”.


A cincea. Indicatorii prezentați proprietarului nu ar trebui să depindă de cei care sunt responsabili pentru acești indicatori și, în plus, să primească remunerație pentru realizarea lor.
Deci, dacă proprietarul nu participă la management, atunci informațiile pentru el sunt furnizate de departamentul proprietarului, care lucrează la întreprindere, are acces la orice informație, dar nu este subordonat nimănui din întreprindere. Dacă proprietarul este inclus în sistemul de management, atunci informațiile îi sunt prezentate, după cum știți din experiența celor mai bune întreprinderi, directorul IT și serviciul său, dar nu directorul executiv (managing) care este personal responsabil pentru acestea. indicatori.


Şaselea. Un aspect important al obținerii de informații este calitatea acestor informații. Este imposibil să vorbim despre informații de management și să nu indicați calitatea acestor informații. Primirea de informații de calitate scăzută către proprietar va elimina cu ușurință însăși problema deținerii acestei întreprinderi, în curând nu va mai avea nimic de deținut. Informațiile, după cum știți, trebuie să fie obiective, de încredere, complete, exacte, relevante și utile (valoroase) pentru propria persoană

Diana, locuim în Rusia. Din păcate, Rusia nu este Germania. Ca persoană care „a mâncat câinele” în conducerea întreprinderilor, voi spune că, pentru a vă conserva proprietatea, există două opțiuni:


În primul rând: cunoașteți profund situația financiară și economică actuală în afaceri, situația strategică și tendințele din industrie, aveți un obiectiv clar Sistemul KPIși BSC, monitorizează dinamica și tendințele afacerilor, pune controale asupra indicatorilor stărilor pre-criză, limitează volumul de luare a deciziilor de management la mercenari, folosește auditori independenți pentru inspecții regulate etc. etc. Fă ceea ce se numește munca proprietarului și fă-o bine. Dar asta nu înlătură toate riscurile, așa că proprietarii evită să angajeze manageri foarte inteligenți, iar afacerea va fi smulsă. De asemenea, este necesar să se facă distincția între mici, medii și Afaceri mari- jucăriile lor sunt peste tot.


A doua varianta. Managerul trebuie să știe că pentru necinste, furt sau decizii care duc la pierderi vor urma cu siguranță concluzii organizaționale dure, asociate cu cele mai dificile, ireparabile consecințe pentru manager și familia lui. Este atât de construit în afaceri deținute de oameni de afaceri reputați în perioada în care se află în locuri nu atât de îndepărtate. Există o mulțime de astfel de exemple în Sankt Petersburg. Celebra frază a lui Al Capone spune: un cuvânt bun și o armă pot face mult mai mult decât un cuvânt bun. Deci, dintre toți oamenii de afaceri de renume, nu există niciunul care să-și piardă o afacere în momentul absenței sale.


Și am scris articolul doar într-un singur scop, pentru a sublinia că, dacă te angajezi într-o conversație despre ceva, atunci este indicat să cunoști problema nu la nivel de zi cu zi, ci la nivel profesional, la același nivel și să o discuti. . Nu aș vrea să jignesc pe nimeni, dar de foarte multe ori, judecând după conținutul unor postări, oamenii încep să apese tastatura computerului pe o anumită problemă, fără să aibă cea mai mică idee despre problemă. Mai mult, există subiecte întregi în care cele mai comune cuvinte nu sunt termeni profesionali, ci interjecții: wow, ah, oh, phew, hmm, ha, eh, hei, ehma sau ugh... După cum înțelegeți pentru un portal numit „ profesioniști” este grozav.

A raspunde

Noile tehnologii sunt dispozitive de prelucrare a datelor destinate în principal utilizatorului individual. Dar când vorbim despre informații, vorbim în principal despre informații pentru întreprindere - cel puțin așa a fost cazul în partea anterioară a acestui capitol. Cu toate acestea, un rol la fel de important îl au și informațiile necesare activității conducerii - în plus, pentru toți angajații travaliu psihic... Într-adevăr, pentru lucrătorii intelectuali, în special pentru management, informația este o resursă cheie. Informațiile conectează angajații între ei și cu organizația în ansamblu. Cu alte cuvinte, informația le permite lucrătorilor din cunoștințe să-și facă treaba.
Dar este deja clar astăzi că nimeni, în afară de ei înșiși, nu poate oferi lucrătorilor de cunoștințe și managementului informațiile de care au nevoie. Din păcate, puțini manageri se gândesc la ce fel de informații au nevoie și nu se poate pune problema cum să dezvolte principii pentru organizarea sa. Conducerea preferă să transfere această muncă către cei care le oferă informații - către specialiști în tehnologia de informație si contabili. Dar furnizorii de date nu știu întotdeauna de ce date are nevoie utilizatorul, ce date vor deveni nu doar informații pentru el, ci informații. Numai lucrătorul în cunoștințe însuși și numai managerul însuși sunt capabili să transforme date disparate în informații. Și numai lucrătorul în cunoștințe însuși, și în special managerul, poate decide cum să organizeze aceste informații în așa fel încât să devină cheia unei acțiuni eficiente.
Pentru a obține informațiile de care are nevoie, managerul trebuie să găsească mai întâi răspunsurile la două seturi de întrebări. Ce informații ar trebui să le ofer persoanelor cu care lucrez și de care depind? În ce formă? Si la ce ora?
De ce informații am nevoie personal? De la cine? În ce formă? Si la ce ora?
Aceste două grupuri de întrebări sunt strâns legate. Dar în același timp sunt destul de diferite. Întrebarea „Ce ar trebui să fac?” vine pe primul loc pentru că formează o paradigmă schimb de informatii... Și atâta timp cât nu este instalat, nu va exista un flux invers de informații de la angajați la manager.
Știm acest lucru încă de pe vremea când Chester Barnard (1886-1961) și-a publicat cartea (încă relevantă astăzi) Funcțiile executivului în 1938. În ciuda faptului că managementul a admirat (și admiră) în unanimitate această lucrare, ideile lui Barnard nu sunt aproape niciodată aplicate în practică. Adevărat, Barnard a acordat puțină atenție schimbului de informații, referindu-l la sfera relațiilor umane și a vieții personale. Totuși, schimbul de informații poate fi eficient și la locul de muncă, dacă se referă la subiecte care nu au legătură cu viața personală. Comunicarea ar trebui să se concentreze pe sarcini comune și probleme comune, cu alte cuvinte, la locul de muncă.
Întrebare: „Cărui angajat ar trebui să-i ofer informații pentru a-și putea face treaba?” - determină focalizarea schimbului de informații pe sarcini generale și munca comuna... Acest lucru face schimbul mai eficient. Prin urmare, aici (ca în orice caz, când vrem să facem relația eficientă) nu putem începe cu întrebarea: „De ce îmi trebuie și ce îmi doresc?” Primele întrebări ar trebui formulate după cum urmează: „Ce ar trebui să fac pentru alții?” şi „Cine sunt aceşti ceilalţi?” Abia după ce primiți răspunsuri la acestea, puteți întreba următoarele: "De ce informații am nevoie? De la cine? Sub ce formă? La ce oră?"
Pe măsură ce un manager se gândește la aceste întrebări, va descoperi rapid că sistemul de informații al companiei sale nu oferă multe informații. Unele informații provin de la departamentul de contabilitate, dar în cele mai multe cazuri, pentru ca un manager să le folosească în munca sa, acestea trebuie regândite, prezentate într-o formă diferită și exprimate în alți indicatori. Majoritatea informațiilor de care are nevoie un manager pentru a lucra provin, după cum am menționat deja, din mediul extern. Aceste informații ar trebui organizate separat și furnizate independent de cele interne Sistem informatic.
La întrebarea: "Ce informații ar trebui să ofer? Cui? În ce formă?" - doar persoana care va primi aceste informatii poate da un raspuns. Prin urmare, dacă un manager dorește să dețină informațiile necesare îndeplinirii sarcinilor care i se confruntă, trebuie să se adreseze în primul rând angajaților cu care lucrează, de care depinde, în general tuturor celor care, prin natura muncii, trebuie să aibă cele mai complete informații. Dar înainte de a întreba, trebuie să te pregătești pentru faptul că va trebui să răspunzi la întrebările părții opuse. Pentru cel căruia liderul îi adresează întrebările, poate – și ar trebui – să întrebe la rândul său: „De ce informații aveți nevoie de la mine?” Prin urmare, managerul ar trebui să se gândească mai întâi la răspunsurile la ambele întrebări, apoi să întrebe angajații cu întrebarea: „Ce informații ar trebui să vă ofer?”
Ambele întrebări: „Ce ar trebui să fac?” și „De ce am nevoie?” - sunt înșelător de simple. Dar oricine le-a întrebat vreodată știe că pentru a le răspunde necesită multă gândire, experimentare și muncă grea. În plus, răspunsurile se schimbă frecvent. Prin urmare, aceste întrebări ar trebui puse în mod regulat, aproximativ o dată la un an și jumătate. În plus, ei ar trebui să fie întrebați la fiecare schimbare semnificativă, de exemplu, atunci când teoria afacerii companiei, natura celui care pune întrebări sau poziția sa și, de asemenea, în cazul unei schimbări în munca sau pozițiile celor cărora li se adresează. întrebarea este adresată.
Dacă liderul se gândește serios la aceste întrebări, atunci va înțelege în curând ce informații trebuie să furnizeze și de ce informații are nevoie. Și atunci va putea începe să organizeze ambele tipuri de informații.
ORGANIZAREA INFORMAȚIILOR
Informația nesistematică este doar informație. Doar informațiile organizate într-un anumit mod au sens. Totuși, în funcție de forma de organizare, aceleași informații pot avea semnificații diferite. Aceeași informații trebuie organizate diferit pentru diferiți angajați și pentru scopuri diferite.
Iată doar un exemplu. De când Jack Welch a preluat conducerea General Electric în 1981, compania a creat mai multă bogăție decât orice altă companie din lume. Unul dintre principalii factori ai acestui succes a fost faptul că General Electric a organizat în mod diferit aceleași informații de performanță pentru fiecare dintre diviziile sale, în scopuri diferite. Compania și-a păstrat tradiționalele rapoarte financiare și de marketing anuale ca o modalitate de a măsura performanța diviziilor sale. Dar pentru a dezvolta o strategie pe termen lung, datele din aceste rapoarte au fost sistematizate diferit: astfel încât să fie vizibile succesele și eșecurile neașteptate, precum și evenimentele care nu se încadrau în cadrul planurilor întocmite anterior. O a treia modalitate de a organiza aceleași date a fost să te concentrezi pe eficiență. activități de inovare al companiei - la urma urmei, acest indicator este cel care se transformă în factor principal la determinarea mărimii plăților de stimulare și a remunerației către directorul general și reprezentanții conducerii fiecărei divizii separate. În sfârșit, aceleași date au fost organizate într-un mod diferit pentru nevoile managementului departamentului și dezvoltarea personalului. Pe acest ultim tip de raport s-a bazat ulterior managementul atunci când a luat decizii privind promovarea managerilor, mai ales când a fost vorba de poziții de vârf în divizie.
Din câte îmi pot da seama din propria experiență, nu există doi lideri care să organizeze aceeași informație în același mod. Și acest lucru este corect: informațiile ar trebui sistematizate într-un mod convenabil pentru munca acestui manager. Cu toate acestea, există o serie de metode fundamentale de organizare a informațiilor.
Una dintre ele constă în evidențierea unui eveniment cheie și este determinată de întrebarea: „Ce evenimente (pentru că de obicei vorbim nu despre unul, ci despre mai multe evenimente) au influențat cel mai mult rezultatul general al muncii mele?” Un eveniment cheie poate fi legat de tehnologie (de exemplu, succesul proiect de cercetare). Poate fi asociat cu oamenii și cu ei creștere profesională; cu oferta unui nou produs sau serviciu către consumatorii vizați; atragerea de noi consumatori. Ce eveniment este considerat unul cheie este de obicei determinat personal de lider. Cu toate acestea, trebuie să discute mai întâi această problemă cu angajații de care depinde munca sa. Acesta este poate cel mai important principiu care trebuie comunicat tuturor angajaților și conducerii.
A doua tehnică este dezvoltată pe baza teoria modernă probabilități; Apropo, este baza pentru managementul calității totale. În cadrul distribuției obișnuite de probabilitate, există o distincție între abaterea normală și evenimentele excepționale. Atâta timp cât abaterile nu depășesc distribuția obișnuită de probabilitate pentru un anumit tip de eveniment (de exemplu, pentru un nivel de calitate în proces de producție), nu este necesară nicio acțiune. Datele despre astfel de abateri sunt clasificate ca informații, nu informații. Dar excepțiile care nu se încadrează în distribuția probabilității sunt deja informații și necesită acțiuni imediate.
O altă metodă de organizare a informației se bazează pe teoria fenomenului pragului (efectului) - teoria care stă la baza filozofiei percepției. Fizicianul german Gustav Fechner (1801-1887) a fost primul care a înțeles că începem să simțim, de exemplu, o înțepătură, numai după ce senzația atinge o anumită intensitate, cu alte cuvinte, atunci când trece de un anumit prag de percepție (cel așa-numita lege Weber-Fechner. ed.). Foarte multe fenomene se încadrează sub această lege - în situația noastră, vorbim, desigur, nu despre fenomene, ci despre date, al căror volum trebuie să atingă o anumită valoare pentru a depăși efectul de prag.
Această teorie se aplică vieții profesionale și personale; vă permite să organizați informații - despre o mare varietate de evenimente - în informații. Când vorbim despre o scădere a economiei, vorbim despre un efect de prag: o scădere a nivelurilor vânzărilor și profitului devine o scădere, în special, atunci când durează mai mult de o anumită perioadă de timp. La fel, o boală capătă caracterul unei epidemii după ce se atinge un anumit procent de cazuri dintr-o anumită populație, adică. după ce a fost depăşit un anumit prag.
Acest concept este util în special pentru organizarea de informații despre evenimente personale. Evenimente precum accidente, răni, incidente minore etc., devin semnificative după ce numărul lor depășește un anumit prag. Toate acestea se aplică și eficacității activităților inovatoare ale companiei, cu singura diferență: aici vorbim de pragul sub care scăderea eficacității activităților inovatoare devine periculoasă și necesită acțiuni urgente. Conceptul de efect de prag este, de asemenea, foarte util pentru a determina momentul după care o succesiune de evenimente se transformă într-o tendință, începe să necesite o atenție sporită și, eventual, acțiune; sau invers, pentru a defini o situație în care evenimentele, chiar dacă par destul de alarmante la prima vedere, nu aduc consecințe grave.
În cele din urmă, mulți lideri au descoperit în practică că este o modalitate foarte eficientă de organizare a informațiilor, în care se colectează informații despre tot ce este neobișnuit.
Un exemplu ar fi o scrisoare către un manager. Angajații departamentului scriu lunar scrisori (rapoarte informale) unuia dintre manageri, spunând tot ce s-a întâmplat în domeniul lor de activitate pentru tot ce s-a întâmplat neobișnuit și neprevăzut. perioadă de raportare... Majoritatea faptelor de mai sus pot fi uitate complet. Dar există evenimente „excepționale” care nu se încadrează în domeniul normal al distribuției de probabilitate. Secvențele de evenimente se profilează invariabil, nesemnificative în contextul unei linii de activitate, dar căpătând o mare importanță atunci când sunt combinate cu altele. De fiecare dată, e-mailurile adresate managerilor dezvăluie evenimente noi cărora ar trebui să li se acorde atenție. De fiecare dată aduc informații noi.
NICIO SURPRIZA
Niciunul dintre sistemele create de lucrătorii cunoașterii, și în special de manageri, pentru a oferi informațiile de care au nevoie, nu poate fi (și nu va fi niciodată) perfect. Cu toate acestea, aceste sisteme sunt în mod constant îmbunătățite. Un indicator al calității sistemului informațional este absența surprizelor în activitatea companiei. Cu alte cuvinte, conducerea reușește să învețe despre evenimentele viitoare, să le analizeze, să înțeleagă și să ia măsurile adecvate chiar înainte ca aceste evenimente să apară sau să devină la scară largă.
Iată un exemplu: pentru doar trei sau patru - în general, foarte puține - instituțiile financiare din SUA nu au fost o surpriză. criză economică care a erupt la sfârșitul anilor 90 în țările asiatice. Aceste instituții au analizat în timp util „informațiile” care le-au venit despre situația economică și monedele țărilor asiatice. Treptat, au abandonat toate informațiile pe care propriile lor divizii și filiale din aceste țări le-au oferit, pentru că și-au dat seama că aceasta nu era informație, ci doar informație. În schimb, au intensificat colectarea de informații despre subiecte precum raportul dintre investițiile fixe și de portofoliu în aceste țări, raportul dintre investițiile de portofoliu (de exemplu, împrumuturi pe termen scurt) și balanța de plăți a unei țări și suma de bani. o ţară are la dispoziţie pentru a deservi investiţiile străine pe termen scurt.datorii. Cu mult înainte ca aceste rate să devină periculoase și să arate inevitabilitatea evenimentelor îngrijorătoare de pe bursele asiatice, șefii acestor instituții financiare au înțeles unde se duce acest lucru. Ei și-au dat seama „că au o decizie dificilă de luat: să părăsească aceste țări și să garanteze creșterea pe termen scurt, sau să rămână pentru a implementa strategii pe termen lung – și foarte riscante. Cu alte cuvinte, au identificat date economice cu adevărat importante în timp, gestionate să o organizeze, să o analizeze și să o interpreteze corect. Ei au transformat inteligența în informații și au conceput acțiuni prioritare cu mult înainte de a fi cu adevărat necesare, iar marea majoritate a companiilor americane, europene și asiatice care desfășoară afaceri în Asia continentală și/sau investesc în întreprinderile s-au bazat doar pe acele informații. raportate de reprezentanții lor în aceste țări. S-a dovedit că această informație nu poate fi numită deloc informație – în orice caz, de fapt, s-a dovedit a fi o formă de dezinformare. Doar acei lideri care au a petrecut câțiva ani căutând răspunsuri la întrebarea: „Ce informații pot fi considerate că există corect și adecvat când vine vorba de afacerile noastre din Thailanda sau Indonezia?”
Prea des, informațiile sunt pur și simplu confundate cu o cantitate mare de date. Diferența dintre o mulțime de date și informații este aproximativ aceeași ca între o agendă de telefon, care are milioane de nume, și numele de familie, locul de muncă și adresa persoanei de care aveți nevoie. Managementul trebuie să învețe două lecții: în primul rând, este necesar să se elimine datele care sunt irelevante pentru tema dorită; în al doilea rând, datele trebuie organizate, analizate, interpretate și abia apoi utilizate pentru a lua decizii cu privire la acțiuni. Pentru că colectăm informații nu pentru a acumula cunoștințe, ci pentru a ne angaja actiuni corecte.
MERGI ÎN LUME
Exemplu de firme din țările dezvoltate, pentru care criza asiatică a fost o surpriză totală, subliniază importanța obținerii informatie esentiala din mediul extern.
În cele din urmă, liderul are o singură modalitate de a face acest lucru: să iasă el însuși în acest mediu extern. Chiar și cele mai remarcabile rapoarte și strălucitele teorii economice sau financiare care stau la baza lor nu pot înlocui observația personală, directă și într-o asemenea formă când este cu adevărat observație externă.
Lanțul de supermarketuri britanice a încercat din nou și din nou să se afișeze în Irlanda vecină - cu puțin succes. Super-Quinn este un lanț de supermarketuri lider din Irlanda, fondat și condus de Fergal Queen. Secretul succesului său nu este într-o gamă mai largă sau preturi mici, ci în faptul că îi obligă pe toți șefii firmei să petreacă două zile pe săptămână nu în birourile lor, ci la punctele de vânzare. Directorii își petrec prima zi într-unul din supermarketurile Super-Quinn, făcând un fel de muncă, cum ar fi verificarea bonurilor sau monitorizarea descărcării mărfurilor perisabile, a doua zi în magazinele concurenților: urmărind, ascultând, discutând cu angajații și clienții .
Unul dintre fondatorii celei mai mari companii de dispozitive medicale din SUA și-a petrecut vacanța (de patru săptămâni pe an, de două ori de două săptămâni) în spatele ghișeului ca vânzător. A cerut acelasi lucru de la intregul management de top al companiei. După aceste două săptămâni, un vânzător obișnuit s-a întors la ghișeu și a ascultat îndelung plângerile clienților despre „colegul”. De exemplu, un castelan dintr-un spital catolic, cumpără medicamentele medicale, s-a indignat: "Ce fel de prost a lucrat aici in locul tau? Tot timpul m-a intrebat de ce cumpar marfa de la alte firme, si nu de la aceasta. Nici nu prea am putut accepta comanda." Lucrul cu clienții permite managementului de top să obțină informații unice despre produsele lor.
Apropo, s-a observat de mult timp că nimic nu are un efect atât de pozitiv asupra muncii unui medic precum transformarea acestuia într-un pacient timp de câteva săptămâni.
Cercetare de piata, interviuri de grup focalizate și așa mai departe - toate acestea sunt foarte valoroase și au dreptul de a exista. Dar toate aceste tipuri de cercetări sunt concentrate pe produsul companiei. Nu urmăresc niciodată să afle ce mai cumpără consumatorul și ce alte bunuri îl interesează. Obțineți informații autentice despre Mediul extern poate fi singura modalitate: de a deveni consumator, vânzător, pacient etc. Dar chiar și astfel de informații sunt limitate în mare măsură de experiența consumatorilor și a neconsumatorilor unuia. firma specifica... Care sunt alte informații despre mediul extern de care are nevoie managementul în activitatea sa? Și cum o poate obține?
De altfel, acesta este unul dintre motivele pentru care ai făcut voluntariat organizație non profit- vom vorbi despre asta mai târziu în capitolul 6 - este foarte important nu numai în sensul că vă permite să vă pregătiți mai bine pentru a doua jumătate a vieții și a carierei. Nu este mai puțin important în ceea ce privește obținerea de noi informații despre mediul extern - informații despre oameni, munca lor, stilul lor de viață, sistemele lor de cunoștințe și valori, puncte de vedere asupra anumitor probleme, modalități de a lua decizii și acțiuni. Pentru același motiv, educatie suplimentara pentru angajații care au deja o singură educație. Căci în cursul primirii unei astfel de educații, un lucrător al cunoștințelor în vârstă de aproximativ 40-45 de ani - fie că este un manager de companie, un avocat, un rector de universitate, un cleric - comunică cu oameni noi care au un mod de viață complet diferit și un alt mod de viață. sistem de valori. Aceasta este o modalitate excelentă nu numai de a vă crește nivelul de cunoștințe, ci și de a obține ceea ce le lipsește mereu șefilor care sunt tăiați de viață - informații despre viața altor oameni.
Rezumând, putem spune că informațiile despre mediul extern sunt informațiile foarte importante de care are nevoie managementul pentru a funcționa. În același timp, aceasta este o informație care trebuie întotdeauna sistematizată. Aceste informații nu sunt doar fundația pentru luarea deciziilor corecte. Este, de asemenea, fundamentul celor două provocări pe care se concentrează următoarele două capitole: îmbunătățirea productivității lucrătorului în cunoștințe și gestionarea propriei cariere. Ambele sarcini sunt în puterea doar a specialiștilor care știu de ce informații au nevoie în munca lor și de ce informații trebuie să furnizeze altora și care îmbunătățesc constant metode care transformă haosul informațiilor dezordonate despre lume în informații organizate necesare muncii. .

Încerc să înțeleg logica prin care canalele noastre TV selectează motivele pentru acoperirea știrilor. Am încetat să mă mai gândesc la radio de multă vreme. Mi-am dat seama că știrile există o linie între muzică și publicitate. Am încetat să mai ascult Echo din vara trecută. Deci despre știrile TV. Am mai multe versiuni. Înțeleg totul despre spălarea creierului și propagandă, dar altceva este interesant.

De exemplu, zilele trecute pe canalul „Vesti” fără comentarii se afișează zăpadă, dracu’ știe în ce stat al Statelor Unite. Oamenii cu șepci de baseball se plimbă, tremurând, de parcă ar fi foarte frig. Mașinile derapează. Echipamentul de recoltat nu face față fericirii care a căzut pe capetele americanilor nefericiți. Și așa fără cuvinte timp de trei sau patru minute. Pentru ce? Vino în orice oraș din Urali, chiar și în al nostru, și vezi ce se întâmplă pe străzile noastre, mai ales în curți și cartiere.

Alte știri despre economie, chiar și pe același Vesti, chiar și la NTV. Când de mai multe ori pe zi zboară despre o altă expansiune a coșului cu două monede și o ușoară slăbire a rublei, de ce este asta? Despre indicii hi-tech nasdak și esen bi pi? Ce ar trebui să ofere această informație omului de rând de pe stradă? Economiștii și comercianții nu știu despre aceste numere din cutia de rahat, nu-i așa? Ei bine, până la urmă, RBC sau Bloomberg există pentru ei.

Acest lucru fie are o semnificație profundă, pe care, din păcate, nu pot să-l înțeleg, fie este doar un hack și nu o dorință de a se încorda și de a gândi, dar ceea ce oamenii de fapt vor să audă este să vadă. E mai ușor, am făcut o poză de pe canalul burghez. și dă-i drumul „Fără comentarii”. Știrile „de afaceri” pot fi, de asemenea, sculptate ca plăcinte și apoi repetate de zece ori pe zi. Am plantat o fată drăguță care citește fraze inteligente despre opțiuni și futures dintr-un teleprompter, a început un ticker cu prețurile acțiunilor, iar produsul informativ este gata, îl poți umple cu reclamă.

Sincer, am încercat să prezint televizorul ideal pe care mi-aș dori să-l văd. Nu-mi trece nimic în cap. Nu sunt deja obișnuit cu televizorul, eficiența acestei surse de informații este prea scăzută. Nu mă pot conecta încă la Expert TV, deși nu am nicio speranță deosebită pentru el. Poate că în viitor vor apărea canale interactive de televiziune cu plată, pe care telespectatorii, precum chaturile video, vor intra în emisiune și vor comunica cu prezentatorii cu alți telespectatori. Ar fi interesant de urmărit și, eventual, de participat. Acesta este ceva de genul rețea socială, în care se va putea comunica virtual, dar în timp real la o viteză mult mai mare.

Această întrebare mă îngrijorează din punct de vedere practic. Eu însumi reflectez constant asupra oportunității acestui sau aceluia material în publicațiile noastre. De ce informații am nevoie? Fapte. Dacă vorbim de reportaj direct TV. Prezentarea informațiilor din diferite puncte de vedere. Opinia expertului. Aceleași fapte, trecute doar prin experiența și înțelegerea unei anumite persoane cu autoritate în acest domeniu. Imaginea lui despre evenimente și prognoza dezvoltării ulterioare. Pentru ca poza să fie voluminoasă este nevoie de informații tridimensionale. Puncte de vedere opuse și fapte goale.

Acum evaluez toate informațiile dacă m-au ajutat să-mi îmbunătățesc înțelegerea, ceea ce, la rândul său, ar trebui să mă ajute să acționez mai eficient. Pentru a înțelege, ai nevoie de o contraîntrebare, trebuie să cauți un răspuns la ceea ce te îngrijorează. Sau măcar să poți formula, să realizezi ce nu ți se potrivește, împărtășește cu desfășurarea ideală a evenimentelor. Acesta este modul în care setați capcane pentru informațiile de care aveți nevoie.

Informații pentru manageri, inclusiv pentru toți lucrătorii în cunoștințe, pentru ai acestora Propria munca este poate mult mai importantă decât informația pentru întreprindere. Informația îi leagă din ce în ce mai mult cu colegii lor și cu organizația în sine, cu „rețeaua” lor. Cu alte cuvinte, informația le permite lucrătorilor din cunoștințe să-și facă treaba.

Acum este clar că nimeni nu poate oferi lucrătorilor din cunoștințe informațiile de care au nevoie, în afară de ei înșiși. Dar puțini manageri au încercat până acum să decidă de ce au nevoie și și mai puțini s-au chinuit să-și dea seama cum să organizeze aceste informații. De obicei, managerii se bazează pe producătorii de date (profesionişti IT şi contabili) pentru a le furniza aceste informaţii. Dar producătorii de date nu pot ști ei înșiși de ce au nevoie utilizatorii de date și se pot transforma în informații. Numai lucrători specifici lucrătorii din cunoștințe sunt capabili să decidă cum să-și organizeze informațiile astfel încât să le permită să acționeze eficient.

Pentru a obține informațiile de care au nevoie pentru a duce treaba la bun sfârșit, managerii trebuie să înceapă prin a răspunde la aceste întrebări.

• Ce informații ar trebui să le ofer persoanelor cu care lucrez și de care depind? În ce formă? In ce perioada?
• De ce informații am nevoie? De la cine? În ce formă? In ce perioada?

Aceste probleme sunt strâns legate, dar încă diferă unele de altele. Că ar trebui să merg primul, pentru că răspunsul la această întrebare vă permite să începeți comunicarea. Până la stabilirea comunicării, nicio informație nu poate reveni la manager.

Știm acest lucru de când Chester E. Barnard (1886-1961) și-a publicat cartea The Function of the Executive în 1938. Deși cartea lui Barnard a primit recunoaștere la nivel mondial, aproape că nu a avut niciun impact asupra practicii. Pentru Barnard, comunicarea era vagă și concept general, un fel de fenomen asociat cu relațiile dintre oameni și profund personal. Dar comunicarea poate deveni eficientă la locul de muncă prin faptul că vizează ceva în afara persoanei însuși. Comunicarea ar trebui să se concentreze pe sarcina generală și Tel comun, la locul de muncă.

Întrebându-se: „Cui să ofer informații pentru ca acești oameni să-și poată face treaba?”, Persoana vizează comunicarea către sarcină comună si munca generala. Comunicarea devine eficientă. Prin urmare, prima întrebare (ca și în cazul oricărui fel de relație eficientă) nu este „Ce vreau și de ce am nevoie?”, Ci „Ce vor ceilalți de la mine?” și „Cine sunt acești oameni?” Abia după aceea poți întreba: "De ce informații am nevoie? De la cine? În ce formă? În ce perioadă?"

Managerii care pun aceste întrebări își vor da seama în curând că sistemul lor informațional propria companie primesc foarte puține informații de care au nevoie. O parte provine de la departamentul de contabilitate, deși de multe ori astfel de date trebuie regândite, reformulate și reeditate pentru ca managerul să le poată aplica în munca sa. Cu toate acestea, o parte semnificativă a informațiilor care sunt utile managerului în munca sa, așa cum sa menționat deja, provine din exterior și trebuie organizate complet separat de sistemul informațional intern.

Singurul care poate răspunde la întrebările „Ce informații datorez cuiva? Cui exact? În ce formă?” este o persoană diferită. Prin urmare, primul pas pentru a obține informațiile de care managerii au nevoie pentru a lucra este de a ajunge la oamenii cu care lucrează, la toți de care depind, la cei care trebuie să știe ce fac și să-i întrebe. Dar mai întâi trebuie să te pregătești pentru răspuns. La urma urmei, interlocutorul va și trebuie să pună pe rând întrebări: „De ce informații ai nevoie de la mine?” Aceasta înseamnă că managerii trebuie să se gândească mai întâi la ambele întrebări și abia apoi să contacteze alte persoane cu o solicitare pentru a le spune ce informații trebuie să furnizeze.

Ambele întrebări - „Ce ar trebui să fac?” și „De ce am nevoie?” - la prima vedere par simple, dar aceasta este o iluzie. Oricine i-a întrebat vreodată realizează curând că pentru a găsi răspunsul corect, trebuie să te gândești cu atenție, să faci multe experimente și să depui mult efort. În plus, răspunsurile primite nu sunt eterne, ele trebuie căutate iar și iar, la fiecare an și jumătate. În plus, aceleași întrebări trebuie puse ori de câte ori apar schimbări majore, cum ar fi schimbări în teoria afacerilor într-o întreprindere, în sarcinile sau munca unei anumite persoane sau a multor persoane.

Totuși, dacă o persoană își pune serios aceste întrebări, va învăța în curând să înțeleagă de ce are nevoie și ce trebuie să ofere altora, după care se va putea trece la organizarea ambelor tipuri de informații.

 

Ar putea fi util să citiți:

• Artizanat din plastilină pentru ziua cosmonauticii;
• Ghicitori de școală - activitate distractivă pentru copii;
• Cum să modelezi un liliac de plastilină pas cu pas cu o fotografie;
• Brelocuri brodate Schema de brelocuri brodate;
• Joc de stație „târg”;
• Jocuri în tabăra de vară pentru copiii de școală primară;
• Concursuri de tabără pentru copii;
• Ghicitori pentru copii despre transport;