Elaborarea unei strategii competitive pentru dezvoltarea unei organizatii comerciale. Dezvoltarea unei strategii de întreprindere competitivă. Punctele forte ale companiei

Sunt 7universum.com

ECONOMIE ŞI JURISPRUDENŢĂ

DEZVOLTAREA UNEI STRATEGII CONCURENȚIVE A ÎNTREPRINDERII PE BAZA ANALIZA ACTIVITĂȚILOR EI

Savcenko Denis Davidovici

Licentiat in economie,

FSBEI HPE „Universitatea de Stat de Inginerie Civilă din Moscova”,

RF, Moscova E-mail: [email protected]

Panteleeva Margarita Sergheevna

Cand. economie stiinte,

profesor superior al catedrei. Economie și management în construcții, Instituția de învățământ bugetar de stat federal de învățământ profesional superior „Universitatea de Stat de Inginerie Civilă din Moscova”,

RF, Moscova E-mail: [email protected]

DEZVOLTAREA STRATEGIEI CONCURENȚIALE A ÎNTREPRINDERII PE BAZA ANALIZA ACTIVITĂȚII EI

Licențiat în economie, FSBEIHPO „Universitatea de Stat de Inginerie Civilă din Moscova”,

Margarita panteleeva

Candidat la științe economice, lector principal de economie și management în cadrul catedrei industria construcțiilor, FSBEI HPO „Universitatea de Stat de Inginerie Civilă din Moscova”,

ADNOTARE

Acest articol actualizează planificarea strategică în cadrul rivalității economice care crește în fiecare an. Economia de piata ne obliga sa privim diferit conditiile externe de activitate

Savchenko D.D., Panteleeva M.S. Elaborarea unei strategii competitive a unei întreprinderi pe baza unei analize a activităților acesteia // Universum: Economics and jurisprudence: electron. științific. zhurn. 2015. Nr 8 (19). URL: http://7universum.com/ru/economy/archive/item/2467

companiilor, iar unul dintre cele mai importante aspecte ale comportamentului în schimbare al entităților economice este frecvența schimbărilor în preferințele clienților, calitatea și gama de produse ale concurenților majori.

Articolul actualizează planificarea strategică în cadrul rivalității economice tot mai mari de la an la an. Economia de piață ne face să aruncăm o altă privire asupra mediului extern al activității companiei, iar unul dintre cele mai importante aspecte ale comportamentului în schimbare al subiecților din sfera economică este ritmul de schimbare a preferințelor consumatorilor, calitatea și sortimentul de produse ale concurenților de top. ...

Cuvinte cheie: economie, competitivitate, management, bunuri, servicii, management, indicatori financiari și economici, activitati financiare, strategie.

Cuvinte cheie: economie, capacitate competitivă, management, produs, servicii, management, indicatori financiari și economici, activitate financiară, strategie.

Scopul acestui studiu este de a crea un algoritm pentru dezvoltarea unei strategii competitive, precum și de a dezvolta un model de diagnosticare a competitivității unei întreprinderi.

Metodologia dezvoltată în acest articol are valoare practică și poate fi folosită de organizații pentru a dezvolta o strategie competitivă.

Strategia în sine este fundația în managementul întreprinderii, care ar trebui să asigure creșterea și dezvoltarea întreprinderii, precum și creșterea competitivității produselor, bunurilor și serviciilor furnizate de întreprindere.

„Regulile” pieței guvernează comportamentul tuturor firmelor: noi

și giganți corporativi consacrați, mici și uriași.

Nu există o singură strategie pentru o întreprindere, deoarece formarea acesteia este un proces foarte dificil, care depinde de mulți factori,

precum potenţialul întreprinderii, caracteristicile serviciilor sau bunurilor pe care aceasta le produce, precum şi comportamentul concurenţilor săi. Semnificația problemei unui singur dezvoltare strategică pentru întreprinderile rusești necesită dezvoltarea suplimentară a bazelor teoretice și metodologice de marketing, cercetare și dezvoltare de strategii, precum și teoretice și recomandari practice care vizează creșterea concurenței în întreprindere și dezvoltarea acesteia.

Oricare ar fi compania, aceasta trebuie să aleagă un anumit model de comportament pe piață (vezi tabelul 1) pentru a maximiza profiturile și a rămâne pe linia de plutire.

Tabelul 1.

Tipuri de strategii competitive (sursa: compilat de autor)

Tipuri de strategii competitive Descriere

Strategia de conducere în minimizarea costurilor Reducerea costurilor de producere a bunurilor și serviciilor, precum și implementarea acestora. Scopul muncii în formatul acestei strategii este de a găsi modalități de reducere a acestor indicatori fără a recurge la o deteriorare a calității produsului.

Strategia de diversificare Presupune prezența unor diferențe calitative pozitive între produsul propus și produsele concurenților. În cadrul acestei strategii, minimizarea costurilor de producție nu este o prioritate.

Strategia de focalizare Implică concentrarea pe un anumit segment de piață, folosind în același timp strategii de minimizare a costurilor și de diferențiere a produsului, atât simultan, cât și separat. Principala diferență față de strategiile competitive anterioare este că întreprinderea va concura într-un segment restrâns de piață.

Această alegere depinde direct de nivelul de competitivitate al întreprinderii care analizează independent piața. Pe baza domeniului de activitate al întreprinderilor, competitivitatea depinde de următorii factori:

1. specificul serviciilor sau bunurilor oferite pe piata;

2. Caracteristicile pieței concurenței. Fie că este vorba despre un monopol, un oligopol sau o piață a concurenței absolute;

3. modul în care întreprinderea a dezvoltat activitățile de producție, logistică, managementul întreprinderii, timpul de răspuns la informații noi;

4. avantajul comparativ al întreprinderii în raport cu concurenţii.

În plus, trebuie remarcat faptul că competitivitatea unei întreprinderi este o valoare relativă, iar baza pentru compararea nivelului acesteia o constituie aceiași indicatori ca și pentru evaluarea întreprinderilor concurente.

Factorii de competitivitate sunt împărțiți în interni și externi.

Factori interni de competitivitate:

1. reputație,

2. nivelul personalului,

3. calitatea bunurilor și serviciilor,

4.valoarea întreprinderii,

5.tehnologie,

6.logistica,

7.calitate nivel managerial,

8. motivarea personalului.

Factori externi de competitivitate:

1.politica vamală, cote,

2. asigurare de stat in tara,

3. protectia juridica a consumatorilor,

4.nivel dezvoltare economică,

5. politica de credit.

Factorii externi nu depind de organizarea intreprinderii si pot influenta activitatile acesteia. Factorii interni, dimpotrivă, depind direct de acțiunile liderilor companiei.

Pentru a asigura competitivitatea întreprinderii, este de asemenea necesar să se acorde o mare atenție managementului. De aceea factori interni competitivitatea Atentie speciala plata la nivelul de conducere al companiei.

Ideea generală a dezvoltării unei strategii competitive este un program de acțiune care vă permite să obțineți un efect economic pozitiv datorită faptului că compania se află într-o poziție mai puternică.

Dezvoltarea și implementarea unei strategii competitive pot fi reprezentate sub forma diagramei prezentate în Figura 1.

5, Analiza strategiei competitive selectate prin analiza SWOT și compararea cu obiectivele preliminare

7, Analiza rezultatelor; obtinute din implementarea unei strategii competitive

1. Misiunea și strategia generală de dezvoltare corporativă a întreprinderii

2. Stabilirea obiectivelor corporative și formularea lor pe baza acestora

sarcini preliminare în competiție

H. Colectarea si analiza informatiilor despre mediul extern si intern al intreprinderii

Analiza industriei

Analiza concurenței

Audit intern

Index

intensitate

competiție

Avantaje competitive;

Clasamente

competitorilor

posibilităților

4. Alegerea unei alternative strategice bazată pe date competitive

poziţia întreprinderii şi intensitatea concurenţei

6. Implementarea unei strategii competitive printr-o dezvoltare dezvoltată şi

plan de concurs aprobat

Ajustarea strategiei existente ținând cont de reacția concurenților

eliminarea defectelor

Figura 1 Algoritm pentru dezvoltarea și implementarea unei strategii competitive

Această diagramă arată că funcția de competitiv planificare strategica la întreprindere se realizează folosind principii de bază, adică regulile pentru formarea și implementarea unei strategii pe piață:

1. continuitate și acumulare;

2. succesiunea pașilor de parcurs;

3. ciclicitatea.

1) Continuitate și acumulare. Chiar înainte de a elabora o strategie, o întreprindere trebuie să analizeze experiența anterioară, să afle care acțiuni au fost utile în competiție și să verifice relevanța acestora pentru momentul actual. Învățarea din experiența trecută va permite întreprinderii să evite greșelile vechi în dezvoltare noua strategie.

2) Succesiunea pașilor care urmează să fie efectuate. Această regulă este cauzată de dependența etapei ulterioare de cele anterioare. Acest lucru va permite evitarea inconsecvenței dintre strategia concurențială și situația pieței, greșeli care au apărut deja în trecut, și evaluarea rezultatelor obținute în cursul implementării acestei strategii.

3) Caracterul ciclic se manifestă prin faptul că rezultatele implementării trebuie analizate și trebuie avute în vedere în elaborarea ulterioară a strategiilor, întrucât strategia competitivă se adaptează constant la mediul concurenţial.

Strategia competitivă este un instrument important în mâinile managerilor, deoarece abordează o serie de provocări și provocări cu care se confruntă o companie.

În primul rând, tot materialul obținut și structurat în cursul creării unei strategii permite atât managementului, cât și executanților să ia în considerare clar situația de pe piață, poziția companiei pe aceasta, realitatea obiectivelor și modalitățile de realizare a acestora.

În al doilea rând, strategia competitivă capătă forța unui document organizatoric și administrativ, adică concentrează forțele în direcția cerută.

Și în al treilea rând, analizându-și activitățile din trecut, o companie își poate îmbunătăți și extinde în mod constant domeniul de activitate, poate răspunde la schimbările pieței, își poate consolida poziția și cuceri noi piețe și nișe. În practică, de multe ori trebuie să ne confruntăm cu o situație în care există un decalaj între teoria strategiilor competitive și practica aplicării acesteia în întreprindere. Acest decalaj poate fi minimizat prin algoritmul propus mai jos pentru dezvoltarea și implementarea unei strategii competitive de întreprindere.

Conform algoritmului din Figura 1, dezvoltarea și implementarea unei strategii competitive se realizează folosind implementarea secvențială a 8 etape principale.

1. Misiunea și strategia de dezvoltare corporativă a întreprinderii.

2. Formularea sarcinilor în lupta competitivă pe piață.

3. Colectarea si analiza informatiilor despre mediul extern si intern al intreprinderii.

4. Alegerea strategiei competitive a întreprinderii pe piață.

5. Analiza strategiei alese.

6. Implementarea unei strategii competitive printr-un plan elaborat.

7. Analiza rezultatelor.

8. Ajustarea strategiei existente sau dezvoltarea unei strategii noi, mai eficiente, care să poată implementa sarcinile stabilite de strategia corporativă generală a întreprinderii.

Este important de menționat că în ierarhia de planificare strategică, strategia competitivă este mai mică decât strategia generală corporativă de dezvoltare a întreprinderii. Dezvoltarea unei strategii competitive ar trebui să înceapă după încheierea lucrărilor la strategia corporativă generală a întreprinderii.

Datorită faptului că dezvoltarea și implementarea unei strategii competitive afectează diferite unități funcționale, este necesar să se diferențieze fiecare etapă a algoritmului în trei faze:

I. Faza de pregătire (1 și 2): vă permite să determinați natura luptei. De exemplu, retragere sau defensivă.

II. Faza de dezvoltare (3, 4, 5): sarcinile sunt transferate către unitățile funcționale care sunt responsabile de marketing și vânzări. Pe viitor, analiștii acestui departament analizează piața, în timp ce pozițiile cheie ale analizei sunt intensitatea concurenței pe piață și poziția concurențială a întreprinderii.

III. Faza de implementare (6, 7, 8): implementarea strategiei în sine are loc.

Figura 2. Un model de diagnosticare a competitivităţii întreprinderilor

Cu toate acestea, un plan detaliat pas cu pas pentru crearea și implementarea unei strategii competitive în cadrul analiza pietei necesită o evaluare a eficienței sale. Pentru aceasta, competitivitatea este considerată un indicator integral, constând din următoarele componente:

1. competitivitatea produselor;

2. eficienţa întreprinderii;

3. eficienta comerciala a intreprinderii;

4. nivelul de concentrare a pieţei.

Prima componentă care determină în mare măsură competitivitatea companie de constructii, sunt produsele (serviciile) ale acesteia. În mod clasic, competitivitatea unui produs este înțeleasă ca o combinație a caracteristicilor sale de calitate și cost care asigură conformitatea produselor (bunuri, lucrări, servicii) cu cerințele pieței într-o anumită perioadă de timp. Toți parametrii produselor din industria construcțiilor sunt subdivizați în mod clasic în consum, economic și marketing.

Pentru evaluarea nivelului parametrilor produsului, se propune utilizarea metodei expert de notare, conform căreia scala de evaluare are forma (P1):

de la 0 la 0,5 - dacă parametrul este mai rău decât cel competitiv;

0,5 - dacă parametrul este complet identic cu cel competitiv; de la 0,5 la 1,0 - dacă parametrul îl depășește pe cel competitiv.

Conform nivelului integral, competitivitatea produselor (Ci) ale întreprinderii va fi determinată de formula prezentată în Figura 2. Este recomandabil să se folosească abordarea de mai sus în raport cu evaluarea parametrilor produselor din fiecare grupă de nomenclatură. . Conform rezultatelor obținute, dacă Ki depășește limita de 0,5, atunci produsele sunt competitive în comparație cu produsele concurenților, dar dacă acest indicator se apropie de 1, atunci produsele pot fi

identifica ca fiind extrem de competitiv. Dacă Ki este mai mic decât limita de 0,5, atunci aceasta indică necompetitivitatea produselor pe piața relevantă.

Următoarea componentă a diagnosticării competitivității unei firme de construcții este evaluarea eficienței funcționării acesteia pe componente: eficiența financiară și economică, eficiența producției și eficiența comercială.

Eficiența financiară și economică a întreprinderii se propune să fie evaluată prin cei mai reprezentativi indicatori selectați ai stării financiare, în special, coeficienții de rentabilitate a activelor, lichiditatea totală, autonomie, rentabilitatea capitalului. Indicatorii de mai sus vă permit să identificați profitabilitatea și intensitatea utilizării capitalului întreprinderii, structura capitalului și solvabilitatea.

Se propune evaluarea eficienței producției în termeni de indicatori relativi ai productivității capitalului, productivității materialelor, productivității, rentabilității producției și ponderii deșeurilor în volumul producției. Acest lucru vă permite să determinați nivelul productivității resurselor de producție, profitabilitatea și calitatea produselor (serviciilor).

Pentru a diagnostica eficiența comercială, se propune să se ghideze după indicatori precum raportul de rentabilitate al vânzărilor de produse, nivelul de fiabilitate a aprovizionării, nivelul de supraaprovizionare a depozitelor. produse terminate, scadența medie a conturilor de încasat și de plătit. Indicatorii de mai sus fac posibilă evaluarea profitabilității vânzărilor de produse, a calității activităților de vânzări și a lucrului cu consumatorii întreprinderii. Pentru a forma nivelul integral al eficienței de funcționare a întreprinderii, devine necesar să se traducă indicatorii în valori relative în funcție de scara dezvoltată:

de la 0 la 0,5 - dacă indicatorul este mai rău decât linia de bază;

0,5 - dacă indicatorul este complet identic cu cel de bază; de la 0,5 la 1,0 - dacă indicatorul depășește linia de bază.

Este de remarcat faptul că este necesar să se ia ca indicatori de bază media industriei sau media pieței. Conform scalei experților menționate, indicatorii de mai sus sunt convertiți în estimări punctuale, li se acordă și ponderi, ceea ce face posibilă obținerea nivelurilor integrale ale diferitelor componente ale eficienței de funcționare a întreprinderii. Bazat

generalizarea valorilor acestor niveluri folosind media geometrică, nivelul integral al eficienței de funcționare a întreprinderii se determină conform formulei prezentate în figura 2.

Interpretarea rezultatelor obținute se realizează într-un mod similar: dacă Er depășește valoarea de 0,5 și se apropie de 1, atunci se poate vorbi de un nivel ridicat de eficiență al întreprinderii și de excesul nivelului mediu al industriei sau al nivelului mediu al pieței pt. acest parametru; dacă Er este 0,5, atunci aceasta indică conformitatea deplină cu standardele de eficiență formate în regiune. Dacă Er este mai mic decât limitele de 0,5, atunci acest lucru demonstrează parametrii semnificativ mai răi ai eficienței întreprinderii în comparație cu concurenții.

O componentă importantă a diagnosticării competitivității unei companii de construcții este luarea în considerare a nivelului de concentrare a pieței, deoarece dacă piața este foarte monopolizată, atunci chiar și cu disponibilitatea unor produse de înaltă calitate și ieftine și un nivel ridicat de eficiență operațională, compania nu va putea să-și facă loc în ea. Având în vedere că indicatorul de evaluare a nivelului de concentrare a pieței în metoda noastră este corectiv în conținutul său, atunci pentru calculul lui vom folosi coeficientul Herfindahl-Hirschman (Ik), a cărui formulă de calcul este prezentată în Figura 2.

Dacă Ik se apropie de 0, atunci aceasta indică o lipsă de concentrare a pieței și de competitivitate; dacă Ik se apropie de 1, atunci vorbim de o piață extrem de monopolizată. Utilizarea unui astfel de indicator se realizează pe o scară inversă.

Pe baza celor de mai sus, se calculează nivelul integral al competitivității întreprinderii, ținând cont de concentrarea pieței, conform formulei prezentate în Figura 2. Pe baza rezultatelor calculului, vom obține un nivel cuprinzător al competitivității întreprinderii. Dacă KKR se apropie de 1, atunci aceasta indică un nivel ridicat

competitivitatea întreprinderii, dacă este egală cu 0,5, atunci întreprinderea este

echivalent cu un concurent, dar dacă Kcr este mai mic de 0,5 și se apropie de 0, atunci întreprinderea este necompetitivă.

Abordarea propusă permite să se țină cont de toți parametrii esențiali care formează competitivitatea unei firme de construcții: produse, eficiență operațională și concentrarea pieței funcționale. De asemenea, această metodă este destinată autodiagnosticării competitivității întreprinderii, deoarece se bazează în mare parte pe evaluarea de către specialiști ai întreprinderii a avantajelor competitive proprii ale companiei.

Concurența a devenit astăzi o problemă importantă a climatului economic al țării, deoarece concurența acționează ca un acumulator al activităților multor agenți economici. Problema constă și în faptul că apariția întreprinderilor moderne de construcții are loc în condițiile unei lupte acerbe, cu care acestea nu sunt pregătite și nu știu să lupte.

O strategie competitivă creată și aplicată în timp util este instrument eficient dezvoltarea și activitatea economică a oricărei organizații de construcții, prin urmare, direcția modernă a politicii de marketing a companiei ar trebui să fie strâns împletită cu mediul extern al vieții companiei, care include nu numai firme concurente, ci și cumpărători și furnizori.

Bibliografie:

1. Borozdina S.M., Panteleeva M.S. Politica de marketing a unei întreprinderi ca bază a unei abordări sistematice a analizei activităților sale // Naukovedenie Internet journal. - 2015. - T. 7, Nr. 2 / [Resursa electronica]. - Mod de acces: http://naukovedenie.ru/index.php?p=pricing (data accesului: 13.07.2015)

2. Borozdina S.M., Panteleeva M.S. Creșterea competitivității unei întreprinderi de construcții pe baza unui sistem informațional de marketing // Scientific Review. - 2013. - Nr 3. - S. 277-280.

3. Weinstock N.R. Managementul competitivității organizațiilor specializate în construcții în condiții moderne de piață // Economie și antreprenoriat. - 2013. - Nr. 11 (40). - S. 459-462.

4. Kogotkova I.Z. Cercetare de marketing în construcții. - M., 2009 .-- 328 p.

5. Kutuzova T.Yu. Managementul marketingului. - M., 2015 .-- 255 p.

6. Marketing: un manual pentru studenți / B.А. Soloviev, A.A. Meshkov, B.V. Musatov. - M .: Infra-M, 2013 .-- 335 p.

Introducere

1. Analiza activității economice a SRL „Kontur”

1.1 Informații generale despre întreprindere

1.2 Analiza performanței financiare

1.3 Analiza mediului extern

1.4 Analiză mediu intern

1.5 Analiza competitivităţii întreprinderii

2. Dezvoltarea unei strategii competitive pentru Kontur SRL

2.1 Justificarea alegerii strategiei competitive a SRL „Kontur”

2.2 Dezvoltarea măsurilor de implementare a strategiei

2.3 Evaluarea economică strategie de dezvoltare dezvoltată

SRL „Kontur”

Concluzie

Lista surselor utilizate

Aplicații

Introducere

Urgența problemei dezvoltării unei strategii competitive se datorează mai multor motive.

Concurența sporită și progresele tehnologice accelerate au forțat organizațiile să regândească întreaga gamă de probleme de management pentru unitățile lor operaționale.

Într-o economie de piață, o întreprindere ia decizii pe cont propriu, dezvoltă o strategie de dezvoltare, caută fondurile necesare implementării acestora, recrutează angajați, achiziționează echipamente și materiale, rezolvă multe probleme structurale, inclusiv crearea, fuziunea, lichidarea, diviziunea, reorganizarea producției și restructurarea structurii organizatorice a conducerii.

Devenită obiect al relațiilor marfă-bani, deținând independență economică și pe deplin responsabilă de rezultatele activităților sale economice, o întreprindere trebuie să-și formeze un sistem de management (management) care să-i asigure performanțe ridicate, competitivitate și stabilitate a poziției pe piață.

Companiile moderne au o structură complexă determinată de o gamă largă de activități, distribuția teritorială a diviziilor și o varietate de relații de afaceri cu partenerii. În același timp, dinamismul proceselor de afaceri crește, cauzat de nevoile în schimbare ale pieței, orientarea producției de bunuri și servicii către gusturile individuale ale consumatorului, îmbunătățirea tehnologică constantă și concurența ridicată. Astfel, managementul întreprinderilor trece de la managementul resurselor individuale și al unităților funcționale la managementul proceselor de afaceri care leagă între ele activitățile tuturor structurilor întreprinderii.

Folosirea experienței mondiale în construirea de companii eficiente este de mare valoare pentru țara noastră, care realizează o reformă economică globală și se introduce activ în sistemul economic mondial.

Scopul studiului este de a dezvolta o strategie competitivă pentru Konur LLC.

Pentru a atinge acest obiectiv, sunt luate în considerare următoarele sarcini:

explorați bazele teoretice ale dezvoltării unei strategii competitive de întreprindere;

efectuarea unei analize a competitivității SRL „Kontur”,

fundamentează economic strategia competitivă a întreprinderii.

Obiectul cercetării este o societate care se ocupă de vânzarea de echipamente SRL „Kontur”.

Subiectul FQP este managementul strategic al întreprinderii.

Ca o ipoteză a studiului, se sugerează că implementarea unei strategii competitive va crește eficiența SRL „Kontur”.

Baza teoretică și metodologică a lucrării au fost lucrările unor economiști străini precum I. Ansoff, G. Mintzberg, M. Mescon, M. Porter, AJ Strickland, A. Thompson, K. Hatten, A. Heduori, D. Schendel. ; precum și munca cercetătorilor ruși (O.S. Vikhansky, G.Ya. Goldstein, V.S. Efremov, V.E. Kerimov, R.A.Fatkhutdinov, A.N. Khorin și mulți alții). evoluții metodologice firme de consultanță de renume mondial precum Boston Consulting Group, McKinsey & Company, Arthur D. Little.

1. Strategiile competitive ale întreprinderii

1 Factorii implicați în competiție

Alegerea unei strategii competitive se bazează pe două puncte principale. În primul rând, atractivitatea industriei în ceea ce privește profitabilitatea pe termen lung, precum și factorii care o determină. Nu toate industriile au oportunități egale pentru a rămâne profitabilă pe termen lung, prin urmare, profitabilitatea inerentă a industriei este, de asemenea, o componentă esențială a rentabilității unei singure companii. Al doilea punct central în alegerea unei strategii competitive îl reprezintă factorii care determină poziția competitivă relativă a firmei în cadrul industriei. În majoritatea industriilor, unele companii pot fi mult mai profitabile decât altele, indiferent care este media industriei.

Alegerea unei strategii competitive ar trebui efectuată doar luând în considerare ambele aspecte, fiecare separat nu este suficient. Chiar dacă compania operează într-o industrie foarte atractivă, profitul său poate să nu fie suficient de mare din cauza poziției concurentiale alese incorect. În schimb, dacă o companie cu o poziție excepțională pe piață își desfășoară activitatea într-o afacere complet neprofitabilă, toate eforturile de consolidare a acestei poziții pot fi inutile. 7Ambele aspecte care determină alegerea strategiei de concurență sunt de natură dinamică: atractivitatea industriei și rentabilitatea companiei se pot schimba în timp, industriile și companiile neprofitabile devin profitabile și invers; același lucru este valabil și pentru poziția competitivă a companiei - aceasta se schimbă, reflectând lupta neîncetată a rivalilor. Indiferent cât de lungă ar fi perioada de stabilitate a pieței, o mișcare competitivă neașteptată a unuia dintre participanți poate destabiliza întreaga piață deodată.

Primul factor fundamental în rentabilitatea unei companii este atractivitatea industriei. Strategia competitivă ar trebui dezvoltată pe baza unei înțelegeri cuprinzătoare a regulilor luptă competitivă, care determină atractivitatea sau rentabilitatea unui anumit tip de afacere. Scopul final al unei strategii competitive este de a stăpâni aceste reguli și, în mod ideal, de a le putea schimba în interesul companiei. În orice industrie, fie că este o industrie națională sau internațională, producție de bunuri sau servicii 9, regulile concurenței se regăsesc în cinci forțe motrice ale concurenței: intrarea pe piață a unor noi concurenți, amenințarea reprezentată de înlocuitori, puterea de negociere a cumpărătorilor, puterea de negociere a furnizorilor și rivalitatea între concurenții de pe piață (vezi Figura 1.1). ).

Acțiunea combinată a acestor cinci forțe determină capacitatea companiei de a genera o rentabilitate medie a capitalului peste costul capitalului său. Puterea totală a acestor cinci forțe diferă în funcție de tipul de industrie și se poate modifica pe măsură ce evoluează. Ca urmare, diferitele tipuri de industrii sunt departe de a fi aceleași în ceea ce privește nivelurile potențiale de profitabilitate. Dacă într-o industrie acţiunea forţelor concurenţiale favorizează firmele care activează pe piaţă (cum este cazul, de exemplu, în producţia de medicamente, băuturi răcoritoare, în realizarea de baze de date), majoritatea firmelor concurente încasează profituri mari. Dar în acele industrii în care una dintre forțe acționează prea intens (de exemplu, această situație are loc în producția de cauciuc, oțel, jocuri pe calculator), foarte puține firme pot conta pe profituri mari, în ciuda tuturor eforturilor managementului. Rentabilitatea industriei nu depinde în niciun fel de aspect produsul, dacă este utilizat în producția sa Cele mai noi tehnologii, - profitabilitatea industriei este determinată numai de structura acesteia. Unele industrii destul de „modeste”, cum ar fi cântarele poștale sau comerțul cu cereale, sunt foarte profitabile, în timp ce unele domenii mai „luxoase”, de înaltă tehnologie, cum ar fi producția de computere personale sau televiziunea prin cablu, se dovedesc a fi departe de a fi pentru multi participanti.cele mai profitabile.

Orez. 1.1. Cinci forțe competitive care conduc profitabilitatea industriei

Rentabilitatea industriei în ansamblu este determinată de acțiunea celor cinci forțe de mai sus, deoarece acestea afectează prețurile, costurile și nivelul investițiilor necesare companiilor care operează în industrie - toate aceste elemente sunt și componente ale rentabilității investitie. Puterea de negociere a cumpărătorilor afectează cel mai direct prețurile pe care o companie le poate stabili pentru produsele sale - la fel cum amenințarea produselor de substituție afectează prețurile. Puterea de negociere a cumpărătorilor determină, de asemenea, costurile și investițiile - cumpărătorii influenți necesită servicii costisitoare. Costul materiilor prime și al altor materiale depinde de puterea de negociere a furnizorilor. Intensitatea concurenței afectează și prețurile, precum și costurile concurenței în domenii precum producția, dezvoltarea produselor, publicitatea și comerțul. Amenințarea constantă a apariției de noi concurenți limitează creșterea prețurilor și determină nivelul inițial necesar de investiții, care este un instrument pentru a restrânge afluxul de noi concurenți.

Intensitatea fiecăreia dintre aceste forțe este determinată de structura industriei sau de caracteristicile economice și tehnice subiacente ale industriei. Cele mai importante elemente ale sale sunt prezentate în Fig. 1.2. Structura industriei este relativ stabilă, dar se poate schimba în timp pe măsură ce se dezvoltă (industria). Schimbările de structură afectează atât intensitatea absolută, cât și cea relativă a fiecăreia dintre cele cinci forțe și, în consecință, afectează pozitiv sau negativ profitabilitatea întregii industrii. Pentru dezvoltarea unei strategii, cele mai importante sunt acele tendințe de dezvoltare a industriei care au impact asupra structurii industriei în ansamblu.

Dar dacă forțele concurenței descrise mai sus și factorii structurali care le determină ar fi pur și simplu un derivat al caracteristici interne industrie, strategia competitivă în acest caz ar depinde numai de alegerea industriei „corecte”, precum și de capacitatea de a înțelege funcționarea celor cinci forțe principale mai bine decât pot concurenții. Dar, deși aceasta este cea mai importantă provocare cu care se confruntă orice companie și aceasta este esența strategiei de concurență într-o serie de industrii, compania nu este de obicei ținută ostatică a structurii industriei. Aplicând aceste sau acele strategii, compania poate gestiona forțele concurenței.

Dar dacă orice firmă poate schimba structura unei industrii, înseamnă că aceeași firmă poate schimba fundamental profitabilitatea industriei - în bine sau în rău. Multe companii, după ce au ales o strategie de succes, au reușit să schimbe regulile concurenței în acest fel.

În fig. 1.2 sunt prezentate detaliile tuturor elementelor structurii industriei care afectează cursul concurenței. Teoria celor cinci forțe dezvăluie modele în această entitate complexă și identifică acei factori care sunt critici pentru concurența într-o anumită industrie. Această teorie permite, de asemenea, identificarea inovațiilor strategice care ar maximiza profitabilitatea atât a industriei, cât și a companiei în sine. Cu toate acestea, teoria celor cinci forțe nu neagă necesitatea unei abordări creative pentru a găsi noi modalități de a concura într-o anumită industrie. Această teorie direcționează energia creativă a managerilor către acele aspecte ale structurii industriei care sunt deosebit de importante pentru profitabilitatea pe termen lung.

Orez. 1.2. Elemente ale structurii industriei

Adesea o companie face una sau alta mișcare în implementarea unei strategii competitive fără să-și dea seama ce consecințe poate avea această mișcare pe termen lung pentru întreaga structură a industriei. Dacă mutarea a avut succes și compania a luat o poziție mai favorabilă în industrie, este puțin probabil ca conducerea companiei să fie interesată de consecințele mișcărilor de represalii din partea concurenților.

Cele două tipuri principale de avantaj competitiv, combinate cu industria în care compania încearcă să obțină aceste avantaje, îi permit să dezvolte trei dintre cele mai comune strategii competitive care pot atinge niveluri de eficiență peste media industriei: conducerea costurilor, diferențierea, și focalizarea. Strategia de focalizare vine în două variante: concentrarea pe costuri și concentrarea pe diferențiere. Aceste trei strategii sunt prezentate în Fig. 1.3.

Orez. 1.3. Strategii generale de concurență

Fiecare dintre strategiile generale presupune căi fundamental diferite de obținere a avantajelor competitive, care constau într-o combinație între însăși alegerea unui anumit tip de avantaje căutate, precum și scara obiectivelor strategice în cadrul cărora se preconizează obținerea acestor avantaje. Strategiile de conducere pentru minimizarea costurilor și diferențierea sunt de obicei axate pe obținerea de avantaje competitive într-o gamă largă de segmente industriale, în timp ce strategiile de concentrare se concentrează pe obținerea de avantaje de cost sau de diferențiere pe segmente înguste ale industriei. Acțiunile specifice care trebuie întreprinse pentru implementarea fiecărei strategii vor varia în funcție de tipul de industrie, iar posibilitățile de implementare a unei anumite strategii generale într-o anumită industrie vor fi, de asemenea, diferite. Nu este ușor să alegeți o strategie de ansamblu și cu atât mai dificil să o implementați în practică, dar există modalități „aliniate” logic de a obține un avantaj competitiv, iar aceste metode pot fi încercate să fie aplicate în orice industrie.

Principalul lucru de înțeles despre cele mai generale strategii este că fiecare dintre aceste strategii este în mod inerent axată pe obținerea anumitor avantaje competitive și pentru a obține aceste avantaje, compania trebuie să facă o alegere, adică să decidă ce tip de avantaj competitiv este vorba. sunt necesare și în ce măsură compania va urmări aceste beneficii. Este imposibil să fii „totul pentru toată lumea” - aceasta este o rețetă strategică pentru o activitate mediocră și ineficientă; aceasta înseamnă adesea că companiei îi lipsește orice avantaj competitiv.

Strategia de minimizare a costurilor este cea mai evidentă și mai de înțeles. Ca parte a acestei strategii, compania își propune să stabilească o producție low-cost de bunuri industriale. În mod obișnuit, o astfel de companie are un domeniu larg de activitate: compania deservește mai multe segmente ale industriei, captând în același timp, dacă este posibil, industrii conexe - adesea este un domeniu de activitate atât de larg care permite companiei să devină lider în reducerea costurilor. Sursele cost-beneficii pot fi foarte diverse și variază în funcție de tipul de industrie. Acestea pot fi câștiguri de eficiență prin economii de scară, tehnologii proprietare, drepturi speciale de acces la materiile prime și mulți alți factori, care vor fi discutați mai detaliat în Capitolul 3. De exemplu, în producția de televizoare, lider în reducerea costurilor presupune producerea de tuburi de imagine dimensiune optimă, design cu costuri reduse, asamblare automată și o scară globală de producție care a finanțat cercetarea și dezvoltarea. În cazul în care compania oferă servicii de securitate, avantajul de cost provine din cheltuielile generale reduse, excesul ieftin forta de munca precum și programe de formare eficiente necesare datorită fluctuației ridicate a personalului în acest domeniu. A fi un producător cu costuri reduse înseamnă mai mult decât doar valorificarea unei curbe de învățare. Acești producători trebuie să caute în mod continuu noi surse de beneficii din punct de vedere al costurilor și să obțină beneficii maxime din acestea.

Logica unei strategii de conducere de minimizare a costurilor cere de obicei ca compania să devină singurul lider, nu doar să facă parte dintr-un grup de cei care caută acea poziție. Multe companii care au refuzat să recunoască acest fapt au făcut o greșeală strategică gravă. Când există mai mulți candidați pentru poziția de lider în minimizarea costurilor, rivalitatea dintre ei devine deosebit de acerbă - până la urmă, chiar și cel mai mic fragment de piață începe să joace un rol decisiv. Până când una dintre companii preia conducerea, „convingând” alți concurenți să schimbe strategia, consecințele acestei lupte pentru rentabilitate (și, de asemenea, pentru structura industriei pe termen lung) pot fi foarte dăunătoare, iar acesta a fost cazul mai multe intreprinderi. industria petrochimică... Astfel, strategia conducerii în minimizarea costurilor se bazează în principal pe dreptul de prioritate de a deține un anumit avantaj – iar firma este nevoită să renunțe la acest drept, cu excepția cazului în care la un moment dat nu își va putea schimba radical poziția în ceea ce privește costuri datorate progreselor tehnologice majore.

A treia strategie generală a competiției este strategia de focalizare. Această strategie diferă de celelalte: se bazează pe selecția unei zone înguste de concurență într-o anumită industrie. O companie care a ales o strategie de focalizare selectează un anumit segment sau grup de segmente industriale și își direcționează activitățile pentru a servi exclusiv acest segment sau segmente. Prin optimizarea strategiei sale în conformitate cu segmentele țintă, o companie încearcă să obțină anumite avantaje competitive în aceste segmente, deși este posibil să nu aibă un avantaj competitiv general în întreaga industrie.

Strategia de focalizare vine în două variante. Concentrarea pe costuri este o strategie în care o companie, activând în segmentul său țintă, încearcă să obțină un avantaj în detrimentul costurilor reduse. Concentrându-se pe diferențiere, compania se diferențiază în segmentul său țintă. Ambele strategii se bazează pe caracteristicile care disting segmentul țintă selectat de alte segmente ale industriei. Segmentul țintă este probabil să includă atât clienții cu nevoi speciale, cât și sistemele de producție și distribuție care li se potrivesc cel mai bine și, prin urmare, diferă de standardele din industrie. Atunci când se concentrează pe costuri, compania valorifică diferențele de structură a acestora în diferite sectoare ale industriei, în timp ce când se concentrează pe diferențiere, compania beneficiază de faptul că există grupuri specifice de cumpărători cu nevoi speciale pe anumite segmente de piață. Existența unor astfel de diferențe în structura costurilor și a cererii consumatorilor sugerează că aceste segmente sunt slab deservite de concurenți cu o bază largă - astfel de companii deservesc aceste segmente speciale pe picior de egalitate cu toți ceilalți. În acest caz, o companie care a ales o strategie de focalizare câștigă un avantaj competitiv concentrându-și pe deplin activitatea pe acest segment. Nu contează dacă este un segment îngust sau larg: esența unei strategii de focalizare este că o companie generează venituri din caracteristicile unui anumit segment care o deosebesc de alte sectoare ale industriei. Specializare restrânsăîn sine nu este suficient pentru ca firma să atingă indicatori de performanță care vor fi mai mari decât media pieței.

De obicei, o companie trebuie să aleagă un anumit tip de ambele pentru ea însăși - altfel se va confrunta cu soarta de a „bloca” între lideri și cei în urmă. Dacă o companie încearcă să deservească simultan un număr mare de segmente de piață diferite, alegând să se concentreze pe costuri sau diferențiere, pierde beneficiile pe care le-ar putea câștiga optimizând strategia în vederea unui anumit segment țintă (focalizare). Uneori, o companie reușește să creeze două unități de afaceri complet independente în cadrul unei corporații, iar fiecare dintre aceste unități își implementează propria strategie. Firma britanică de hoteluri Trusthouse Forte este un bun exemplu în acest sens: compania a creat cinci lanțuri hoteliere separate, fiecare dintre ele axat pe un anumit segment de piață. Totuși, o astfel de companie trebuie să separe strict unele de altele unitățile axate pe implementarea diverselor strategii, altfel niciuna dintre aceste unități nu va atinge avantajele competitive care se preconizează a fi obținute ca urmare a implementării strategiei alese de conducere. . O abordare a competiției în care managementul permite transferul cultură corporatistă de la o unitate de afaceri la alta, și, de asemenea, nu are o politică clar definită în raport cu fiecare unitate de afaceri, subminează strategia concurențială atât a fiecărei unități de afaceri, cât și a întregii corporații și duce la faptul că compania se află printre cei „blocați”. ".

Dacă o firmă reușește să devină lider în reducerea costurilor, rămânând în același timp producător al unui produs diferențiat, va fi răsplătită din belșug pentru eforturile sale: diferențierea implică un preț ridicat al produsului, iar conducerea în costuri implică costuri scăzute.

În acest fel, beneficiile se adună. Un exemplu de companie care a atins atât leadership în cost, cât și strategie de diferențiere este Crown Cork & Seal, o companie de ambalare din metal. Compania este specializata in productia de recipiente pentru produse lichide - bere, bauturi racoritoare, aerosoli. Produsele companiei sunt fabricate din oțel - spre deosebire de produsele altor companii care produc atât recipiente din oțel, cât și din aluminiu. În segmentele sale țintă, compania își diferențiază produsul prin servicii dedicate și suport tehnologic, precum și oferind o gamă completă de conserve sigilate din oțel, capace metalice și echipamente de rulare a conservelor. Acest tip de diferențiere ar fi mai dificil de realizat în alte sectoare ale industriei unde clienții au nevoi diferite. În același timp, Crown își concentrează producția doar pe tipurile de containere cerute de clienți din sectoarele vizate și investește masiv în tehnologia de ultimă generație pentru cutii sigilate din două piese. Drept urmare, este probabil ca Crown să fi atins statutul de producător low-cost pe segmentele sale de piață.

O firmă poate urmări simultan o strategie de diferențiere și poate atinge conducerea în materie de costuri dacă sunt îndeplinite următoarele trei condiții: Concurenții firmei sunt blocați. Atunci când concurenții unei companii rămân blocați, nimic din ceea ce fac nu poate pune compania într-o poziție în care conducerea și diferențierea costurilor sunt incompatibile. Acesta a fost cazul Crown Cork. Cei mai mari concurenți ai companiei nu au investit în tehnologia containerelor din oțel low-cost, astfel încât compania a reușit să realizeze economii de costuri fără a sacrifica diferențierea produsului. Dar dacă concurenții companiei ar fi adoptat o strategie de conducere de minimizare a costurilor, încercarea lui Crown de a deveni un producător de produse diferențiate cu costuri reduse ar fi fost condamnată: compania ar fi rămas blocată. La urma urmei, dacă acesta ar fi cazul, concurenții Crown ar profita deja de toate oportunitățile de a reduce costurile fără a sacrifica diferențierea.

Cu toate acestea, situația în care concurenții sunt blocați, iar compania însăși, datorită acestui fapt, obține avantaje atât în ​​domeniul costurilor, cât și în zona diferențierii, este adesea temporară. În cele din urmă, unul dintre concurenți va începe să implementeze una dintre strategiile generale ale concurenței și, de asemenea, va face bine în găsirea unui echilibru între cost și diferențiere. Adică, compania mai trebuie să aleagă un anumit tip de avantaj competitiv spre care se concentrează și pe care va încerca să-l mențină pe o perioadă lungă de timp. Concurenții slabi sunt și ei periculoși: în aceste condiții, compania încearcă să realizeze atât diferențierea, cât și minimizarea costurilor, încercând să combine aceste două direcții de strategie, dar ca urmare, o astfel de companie va fi neprotejată dacă pe piață apare un nou concurent puternic. .

Nivelurile costurilor sunt influențate de cota de piață și de relațiile cu industrie. Este posibil să se obțină simultan leadership în reducerea costurilor și diferențierea dacă nivelul costurilor este determinat de volumul pieței și într-o măsură mai mare decât de proiectarea produsului, fabricabilitatea, nivelul de servicii și alți factori. Dacă o companie obține un avantaj cu o cotă semnificativă de piață, avantajul de cost o împiedică pe companie să-și piardă poziția de lider în costuri, chiar dacă compania suportă costuri suplimentare în alte domenii.

Fiecare dintre cele trei strategii este asociată cu riscuri de un anumit tip - aceste riscuri sunt prezentate în Tabelul 1.

Tabelul 1 Riscuri asociate cu fiecare dintre strategiile generale de concurență

Implementarea consecventă a oricăreia dintre strategiile generale de concurență necesită ca firma să creeze anumite bariere care fac dificilă imitarea strategiei de către concurenți. Întrucât cu greu se pot crea bariere absolut de netrecut de acest fel, compania trebuie să devină o „țintă în mișcare” pentru concurenți, încercând constant să treacă pe poziții din ce în ce mai avantajoase și investind în măsuri care să contribuie la acest lucru. Potențiala amenințare la adresa companiei vine și de la concurenții care implementează o strategie diferită de cea a companiei date.

Tabelul 1 arată ce metode ar trebui folosite pentru a ataca concurenții care au ales o anumită strategie. De exemplu, dacă o companie alege doar diferențierea, aceasta poate fi opusă cu succes de către o altă companie care va reduce brusc prețurile și nivelul de diferențiere a produsului, ceea ce va duce în cele din urmă la o deplasare a intereselor consumatorilor către alți parametri de diferențiere; o companie care a ales diferențierea poate fi atacată în alt mod – prin focalizare.

În unele industrii, însăși structura industriei sau dispoziția concurenților este de așa natură încât utilizarea oricăreia dintre strategiile generale pentru obținerea unui avantaj competitiv este pur și simplu exclusă. De exemplu, o companie nu poate obține un avantaj semnificativ de cost, deoarece un număr de concurenți sunt poziționați în mod similar în ceea ce privește economiile de scară în accesul la materii prime, precum și alte surse de reducere a costurilor. La fel, o industrie care are doar câteva segmente sau în care diferențele dintre segmente nu sunt suficient de clare (de exemplu, producția de polietilenă de joasă densitate) nu este un teren fertil pentru o strategie de focalizare. Aceasta înseamnă că posibilitățile de utilizare a fiecărei strategii sunt diferite în funcție de tipul de industrie. Cu toate acestea, în multe industrii, toate cele trei strategii generale de concurență pot coexista favorabil, dar numai cu condiția ca diverse firme alege strategii diferite sau baze diferite pentru diferențiere și focalizare. Cele mai profitabile industrii sunt cele în care mai multe companii puternice sunt pe calea diferențierii, dar strategia fiecăruia dintre ele se bazează pe diferite surse de creare a valorii de utilizare. Această situație îmbunătățește de obicei structura industriei și duce la o dispoziție stabilă a concurenților în ea. Dar dacă dintr-o dată două sau mai multe companii aleg același tip de strategie generală sau aceeași bază pentru diferențiere și concentrare, rezultatul este un război prelungit și neprofitabil pentru ambele părți. Cel mai rău scenariu este lupta mai multor companii deodată pentru conducerea în costuri. Prin urmare, alegerea strategiei depinde și de ce strategii sunt alese de concurenți, precum și de cât de scump va costa o companie să își schimbe poziția în industrie.

Conceptul de strategii cele mai generale se bazează pe presupunerea că există anumite modalități de a obține un avantaj competitiv, iar aceste moduri sunt determinate de structura industriei. Dacă toate firmele care operează într-o anumită industrie și-ar construi activitățile pe principiile strategiei competitive, fiecare ar alege diferite surse de avantaj competitiv. Desigur, nu toată lumea ar avea succes în a face acest lucru, dar, în orice caz, cele trei strategii generale sunt trei căi diferite către cel mai munca eficienta companiilor. Unele dintre teoriile anterioare ale planificării strategice erau prea înguste: de regulă, se bazau pe o singură modalitate de a obține un avantaj competitiv - de a minimiza costurile. Astfel de teorii nu pot explica succesul multor companii - mai mult, aplicarea lor practică duce la faptul că toate firmele din industrie se vor strădui pentru același tip de avantaj competitiv, încercând să obțină aceste avantaje în același mod. Inutil să spun că rezultatele acestui proces sunt destul de previzibile și distructive.

1.2 Lanțul valoric și avantajul competitiv

Natura avantajului competitiv nu poate fi înțeleasă privind firma ca un simplu întreg. Avantajul competitiv se formează ca urmare a implementării multor activități separate care fac parte din dezvoltarea, producția, marketingul, livrarea și deservirea produsului fiecărei companii. Fiecare dintre aceste activități poate ajuta la stabilirea unei poziții competitive a unei firme în ceea ce privește costurile și poate oferi o bază pentru diferențiere. De exemplu, o companie poate avea mai multe surse diferite de avantaj de cost: un sistem de distribuție cu costuri reduse, procese de asamblare extrem de eficiente sau valorificarea puterii forței de vânzări. Diferențierea poate fi, de asemenea, rezultatul unor factori la fel de diverși, inclusiv, de exemplu, achiziționarea de materii prime de înaltă calitate, procesarea flexibilă a comenzilor sau proiectarea produselor de înaltă calitate.

Pentru a analiza natura avantajului competitiv, este necesar să se cerceteze toate tipurile de activități desfășurate de companie și să se înțeleagă interacțiunea acestora.

Aplicând conceptul de lanț valoric, este posibilă identificarea activităților importante din punct de vedere strategic în activitățile unei firme și astfel înțelegerea tabloului costurilor și identificarea potențialelor surse de diferențiere. O companie care desfășoară activități importante din punct de vedere strategic la un cost mai mic sau mai eficient decât concurenții săi câștigă un avantaj competitiv.

Lanțul valoric pentru fiecare companie constă dintr-o mare varietate de tipuri diferite activitate, care se numește sistem de creare a valorii. Fiecare dintre furnizorii companiei are, de asemenea, un lanț valoric (nivel de intrare al creării de valoare) în care sunt fabricate și livrate produsele achiziționate de companie pentru lanțul său valoric.

Furnizorii nu oferă doar produsele necesare; ele au cel mai direct impact asupra performanței firmei și în moduri diferite. În plus, multe produse, în drum spre consumator, trec prin întreg lanțul valoric corespunzător canalelor de distribuție (valoare creată de canal). Canalele de distribuție oferă activități suplimentare care afectează direct cumpărătorul, dar afectează și operațiunile firmei. Produsul companiei devine în cele din urmă parte a lanțului valoric creat pentru consumator.

Compania însăși și rolul produselor sale în lanțul valoric pentru consumator depinde de capacitatea de a crea o bază solidă pentru diferențierea produselor companiei. Pentru a obține și menține avantaje competitive, este necesar să avem o bună înțelegere atât a structurii lanțului valoric al companiei, cât și a poziției companiei în sistemul de valori general.

Chiar dacă companiile operează în aceeași industrie, lanțurile lor valorice tind să difere. Aceste diferențe se datorează istoriei fiecărei companii, strategiei acesteia, precum și succesului implementării acesteia. Una dintre diferențele semnificative dintre companii, precum și lanțurile lor valorice, este amploarea concurenței, care reprezintă și o potențială sursă de avantaj competitiv. Dacă o companie deservește un anumit segment al industriei, își poate adapta lanțul valoric la acel segment, ceea ce duce la economii de costuri sau diferențierea în deservirea segmentului respectiv față de concurenți. Extinderea sau restrângerea geografiei piețelor în care operează o companie poate afecta și avantajele competitive; acest lucru este valabil și în ceea ce privește gradul de integrare în anumite activități. În cele din urmă, concurența în industriile conexe, în care lanțurile valorice sunt coordonate într-un anumit mod, poate duce la avantaje competitive prin interconexiuni. Compania poate profita de amploarea operațiunilor pe cont propriu SAU formând o coaliție cu alte firme în acest scop. Fiecare companie poate fi gândită ca o colecție de activități diferite care vizează dezvoltarea, fabricarea, comercializarea, expedierea și întreținerea produselor lor. Toate aceste activități sunt combinate într-un lanț valoric, care este descris schematic în Fig. 1.4. Lanțul valoric al unei companii și modul în care o companie desfășoară anumite activități reprezintă, în mod colectiv, un lanț valoric și un avantaj competitiv, o reflectare a istoriei sale, a strategiei, a abordărilor sale pentru implementarea strategiei sale, precum și a activităților de afaceri ale diviziilor sale interne.

Activități suportProducția și infrastructura companiei Resurse umaneTehnologieSuport material și tehnic Furnizarea de materii prime etc. Executarea lucrărilor Marketing vânzăriServiciul post-vânzareProfit Activități primare Orez. 1.4. Lanțului valoric

Lanțul valoric vă permite să vedeți unde se adaugă valoarea; constă în activități de creare a valorii și un profit sau o marjă. Activitățile care creează direct valoare sunt diferite, din punct de vedere fizic și tehnologic, operațiuni efectuate de o firmă. Acestea sunt elementele de bază prin care o firmă creează produse de valoare pentru clienți. Marja (markup) din care curge profitul este diferența dintre costul total, prețul produsului și costurile însumate ale efectuării operațiunilor de creare a valorii. Marja (și, prin urmare, profitul) poate fi măsurată într-o varietate de moduri. Lanțurile valorice ale furnizorilor și canalele de distribuție ale companiei includ și o marjă, dar pentru a înțelege sursele competitivității companiei în raport cu costurile, este important să excludem din considerare aceste tipuri de profituri, întrucât profiturile furnizorilor și canalele de distribuție fac parte din costurile totale plătite de cumpărător...

Fiecare tip de activitate de creare de valoare include resurse dobândite, resurse umane(muncă și management) și o formă de tehnologie cu care se desfășoară acest tip de activitate. Fiecare activitate de creare de valoare folosește și creează și informații - precum informații despre clienți (baza de date comenzi), parametri caracteristici tehnice(testare), precum și statistici ale produselor de calitate scăzută. În cursul implementării diferitelor tipuri de activități de creare de valoare, Bunuri financiare- cum ar fi inventarul sau facturile.Pentru a identifica sursele potențiale de avantaj competitiv, trebuie mai întâi să descrii structura lanțului valoric al unei companii care concurează într-o anumită industrie. Este necesar să începem cu lanțul într-un mod general, evidențiind în activitatea companiei tipuri individuale de activități de creare de valoare. Fiecare dintre categoriile generale este

2. Analiza activității economice a SRL „Kontur”

2.1 Informații generale despre companie

Societatea cu răspundere limitată „Kontur” a fost înființată în 2006.

Locația întreprinderii: 236023, Kaliningrad, prospect Sovetskiy, 188 B.

Compania „Kontur” este una din grupul de companii care operează sub marca „KONTURTERM”

O copie a certificatului de admitere la muncă este prezentată în Anexa 1. O copie a listei lucrărilor se află în Anexa 2.

Specializarea principală este furnizarea complexă și instalarea de echipamente și materiale pentru cazane, sisteme de încălzire industrială și casnică, alimentare cu apă și tratare a apei.

Lista de prețuri pentru servicii este prezentată în Anexa 3.

Activitățile companiei acoperă întregul complex procese tehnologice asociat cu proiectarea, pregătirea, instalarea și întreținerea echipamentelor și materialelor pentru cazane, sisteme de încălzire, alimentare cu apă și tratare a apei.

Cooperarea stabilă și de lungă durată cu producători de renume precum Buderus, Viessmann, Junkers, Ariston, Purmo, KME, Grundfos, Wilo, Herz, Jeremias etc. permite Kontur să ofere clienților cele mai moderne echipamente și cea mai recentă tehnologie.

Servicii companiei:

inspectarea obiectului;

dezvoltarea unei soluții de proiectare pentru obiect;

acordarea documentația de proiectare și estimare;

livrarea la instalație și instalarea echipamentelor;

lucrări de punere în funcțiune;

garanție și service întreținere a echipamentelor și sistemelor.

Principii de bază ale activității:

Utilizarea tehnologiilor moderne

Compania Kontur furnizează echipamente și materiale avansate de la producători europeni de top, străduindu-se să prezinte cele mai recente evoluții în domeniul echipamentelor pentru cazane, tehnologii de încălzire, alimentare cu apă și tratare a apei.

Responsabilitate pentru calitate și fiabilitate

Organizația furnizează echipamente și materiale de la producători ale căror produse au o reputație impecabilă pe piața mondială. Toate echipamentele sunt acoperite de garanție și service. În plus, clienții Kontur SRL pot primi întotdeauna sfaturi prompte de la specialiști. Regula necondiționată este de a asigura echipamentul furnizat cu toate consumabile si servicii garantate.

Întotdeauna în stoc

O caracteristică distinctivă a companiei noastre este disponibilitatea constantă a mărfurilor din sortiment (peste 12.000 de articole).

O abordare complexă

Compania realizează o gamă completă de lucrări de proiectare, montaj, livrare, instalare și service.

Colaborare și parteneriat

Compania lucrează în parteneriat cu lider organizații de proiectare, ateliere de arhitectura, firme de constructii si montaj. Toți partenerii noștri, inclusiv clienții retail, beneficiază de un card de fidelitate.

Compania Kontur este unul dintre liderii de pe piața din Kaliningrad printre companiile angajate în crearea de căldură și confort. Confortul în încăperi de orice nivel de complexitate este rezultatul multor ani de muncă a angajaților companiei. O gamă largă de accesorii și instrumente vă permite să reduceți timpul și costul instalării.

OOO KonturStroy, o divizie a companiei care furnizează servicii de instalare și întreținere, este membră a Organizației de autoreglementare a organizației non-profit din regiunea Kaliningrad.

Konturterm a construit case de cazane în Kaliningrad și regiune, a instalat sisteme de încălzire și alimentare cu apă în clădiri rezidențiale, administrative și industriale, cum ar fi Autoritatea Portuală, cinematografele Rossiya și Zarya, fabricile de mobilă Maksik, Lazurit, Mandrev, sanatoriul "Yantarny". Bereg", hotelurile "Kaliningrad", "Moscova", fabrica "Foodstuffs", blocuri noi de apartamente pe străzile Litovskiy Val, Ostrovsky și multe alte obiecte.

Structura organizatorică a companiei este prezentată în Anexa 4.

Structura companiei include următoarele servicii și departamente:

direcția financiară (contabilitatea, departamentul de audit și departamentul de informatizare),

Direcția Marketing (departamentul de marketing pentru linii de produse și departamentul de marketing pentru promovare),

direcție logistică (departament aprovizionare, departament logistica depozitului),

direcția generală (departamentul transport, departamentul administrativ),

direcție de servicii ( centru de service, departamentul de producție și tehnic, zona de asamblare),

management tehnic,

management comercial (departament de vânzare cu amănuntul, departament de vânzări, birou de comenzi),

secretariat.

Structura organizationala SRL „Kontur” poate fi descris ca fiind combinat. În general, este construit conform principiului liniar-funcțional, cu toate acestea, un număr de departamente funcționează ca structuri motto, de exemplu, departamentul tehnic are trei structuri motto bazate pe caracteristicile produsului:

departamentul de tehnologie de incalzire,

departamentul de incalzire si aer conditionat,

departament de alimentare cu apă și filtrare.

În SRL „Kontur” există 2 forme de remunerare:

1. Salariile bonus de timp;
2. Sistemul de salarizare la bucată.

În cazul salariilor în funcție de timp, bonusurile pot fi calculate împreună cu salariile. În acest caz, sporurile sunt stabilite atât în ​​sume fixe, cât și ca procent din salariu. Salariile pentru salariile bazate pe timp sunt calculate în același mod ca și pentru salariile bazate pe timp simple. Cuantumul bonusului se adaugă la salariul angajatului și se plătește odată cu acesta.

În cadrul sistemului de remunerare la bucată, angajatul este plătit pentru cantitatea de produse (muncă, servicii) pe care le-a produs.

Luați în considerare activitățile întreprinderii în contextul domeniilor individuale (a se vedea tabelul. 1).

Tabel 1 Volumul serviciilor prestate de Kontur SRL pe direcții pentru perioada 2009-2011 (în%)

Tip de activitate 2009 2010 2011 Vanzare echipamente gaze si cazane 403038 Instalare echipamente gaze si cazane 304045 Prestarea de servicii catre populatie pentru repararea echipamentelor gaze si cazane 201513 Vanzare si instalare echipamente de tratare a apei 5102 Inchiriere scule552

Să reprezentăm grafic structura întreprinderii (vezi Fig. 2.1).

Orez. 2.1. Activitati Kontur SRL

După cum se poate observa din figură, activitatea principală a întreprinderii este vânzarea și instalarea echipamentelor de gaz și cazane. Închirierea de scule și vânzarea echipamentelor de tratare a apei joacă un rol mult mai mic în vânzările companiei.

O analiză mai detaliată a performanței financiare a companiei este prezentată în secțiunea următoare.

Astfel, SRL „Kontur” este o întreprindere în dezvoltare dinamică în domeniul vânzării și întreținerii echipamentelor de cazane, gaze și tratare a apei. Compania are o bună reputație ca furnizor de echipamente și ca angajator.

2.2 Analiza indicatorilor de performanță financiară

Să analizăm principalii indicatori ai întreprinderii (vezi tabelul. 2).

Din tabelul 2 putem concluziona:

În 2009 s-a înregistrat o deteriorare a rezultatelor operaționale (profit), dar în 2010 situația s-a uniformizat.

Tabelul 2 Indicatorii tehnici și economici ai SRL „Kontur”

Indicator 2009 2010 2011 Abaterea 2010-2009 Abaterea 2011-2010 rata abs. Creștere,% abs. Rata de creștere,% Venituri fără TVA, mii de ruble 34544377984035832541092560 preț de cost 107, mii de ruble 3362737759391051321121748, mii de ruble 61739851-57868122182 profit net, 349 de mii de ruble -687129-1036-197816-19 Costul mijloacelor fixe, mii de ruble 309429531120139102124 Număr de angajați, oameni 5871861312215121 Productivitatea muncii, mii de ruble 596 532 469 - 6389 - 6388 Rentabilitatea fondului,% 567 184 1412 613 119 Rentabilitatea vânzărilor,% 10,90.510,1-10,4-9,6-

Veniturile au crescut în 2010 și 2011. În 2011, costurile de producție au crescut într-un ritm mai lent decât veniturile - aceasta este o tendință favorabilă.

În 2010, compania a avut o pierdere.

Costul mijloacelor fixe și numărul de personal crește sistematic în perioada analizată.

Productivitatea muncii este în continuă scădere, ceea ce indică o scădere a eficienței utilizării personalului.

Rentabilitatea fondului crește în 2010 și 2011, ceea ce indică o creștere a eficienței utilizării echipamentelor.

Dinamica indicatorilor cheie de performanță este ilustrată în Figura 2.2.

Să evaluăm dinamica diverșilor indicatori ai profitabilității (vezi tabelul. 3).

Analiza dinamicii profitabilității a arătat că în 2011 toți indicatorii erau în creștere, iar în 2010 s-a înregistrat o scădere a majorității indicatorilor, care s-a datorat unei scăderi a profiturilor.

Orez. 2.2. Dinamica indicatorilor de performanță ai SRL „Kontur”

Tabelul 3 Dinamica indicatorilor de profitabilitate ai SRL „Kontur”

Nr. Denumirea indicatorului Metoda de calcul 2009 2010 Otk-ya 2011 Otk-ya 1 Rentabilitatea vânzărilor Profit din vânzări / Încasări din vânzări * 10,010,90,5-10,410,19,62 Rentabilitatea întregului capital al întreprinderii Profit net / Total sold * 1002,3-3, 2-5,50,63,83Profitabilitate capitalul propriu Profit net / Capital propriu * 10.044,7149,2104,571,178.14 Raportul de rotație a activelor Venituri din vânzări / Total sold 2,31,8-0,51,805 Valoarea medie anuală a proprietății, mii ruble 150442137063262304016-262306 capital mediu, 2.31.877.060 501.871.806 de capital mediu anual

Analiza a arătat că valoarea tuturor proprietăților întreprinderii este în creștere în perioada analizată, iar valoarea capitalului propriu este în scădere. Cea mai recentă tendință este determinată de scăderea profiturilor. Grafic, dinamica indicatorilor este prezentată în Figura 2.3.

Orez. 2.3. Dinamica indicatorilor de profitabilitate ai SRL „Kontur”

Vom evalua capacitatea organizației de a-și achita în timp util și integral obligațiile, adică vom analiza lichiditatea și solvabilitatea. Pentru a face acest lucru, vom împărți activele OOO Kontur în funcție de gradul de lichiditate (vezi Tabelul 4).

Tabelul 4 Analiza lichidității bilanțului Kontur LLC, la sfârșitul perioadei (în mii de ruble)

ACTIVE (indicator / denumire) 2009 2010 2011 Cele mai lichide active (A1) 165 118 237 Active tranzacționate rapid (A2) 389 434 736587 Active tranzacționate lent (A3) 150 601 601-803 7 5 7 3 Active 609 Total: 19496232242282 568 P3) 800 Capitaluri proprii (P4) (linia 490) 804 117 246 Total: 194962322422836

Pe baza datelor din tabelul 4, să estimăm lichiditatea (a se vedea tabelul 5).

Pe baza rezultatelor analizei, putem concluziona că în aproape toate perioadele soldul întreprinderii este condiționat lichid, inegalitățile 1 și 4 nu sunt îndeplinite.

Tabelul 5 Evaluarea lichidității bilanțului SRL „Kontur”

standard 2009 2010 2011 A1? P1A1< П1A1 < П1A1 < П1А2 ? П2А2 >P2A2> P2A2> P2A3? P3A3> P3A3> P3A3> P3A4? P4A4< П4А4 >P4A4> P4

Tabelul 6 Dinamica indicatorilor de lichiditate și solvabilitate ai SRL „Kontur”

Nr. Denumirea indicatorului Mod de calcul al normei 2009 2010 Otk-e2011 Otk-e1 Rata lichidității curente (A1 + A2 + A3) / (P1 + P2) 21.020.98-0.040.98-2 Rata lichidității critice (A1) + A2) / (P1 + P2)? 0,8-10,220,20-0,020,290,093 Rata de lichiditate absolută A1 / (P1 + P2)? 0,20,0080,050,420,002-0,0484 Rata de solvabilitate pentru anul ) / (P1 + 0,5P2 + 0,3P3)?10.350.360.010,36-5 Ponderea capitalului de lucru în activele organizației L6 = (A1 + A2 + A3) / (A1 + A2 + A3 + A4)? 0,50.980,98-0 .97-0.01

Conform tabelului 6, se poate concluziona că SRL „Kontur” nu este lichid pentru majoritatea indicatorilor. Doar indicatorul ponderii activelor circulante în activele organizației respectă norma. În 2011, situația pentru majoritatea indicatorilor nu face decât să se înrăutățească.

Pentru a evalua gradul de independență al unei întreprinderi față de sursele de finanțare împrumutate, să analizăm stabilitatea financiară (a se vedea Tabelul 7).

Tabelul 7 Dinamica indicatorilor stabilității financiare a SRL „Kontur”

Nr. Denumirea indicatorului Mod de calcul al normei 2009 2010 Otk-ya 2011 Otk-ya1 Rata de capitalizare (pag. 590 + pag. 690) / (pag. 490)? 1.523.2197.7174.591,8-105,92 Coeficient de asigurare a surselor proprii de finantare (linia 490-linia 190) / (linia 290)? / (linia 700) 0.4-060.050.005-0.0450.010.0054 Rata de finanțare (linia 490) / (linia 590 + linia 690)?0.70.040.005-0.0350 , 010.0050.010.0054 Rata de finanțare (linia 690.005) (linia 590 + linia 690)? )? 0,50.950.990.0410.01

Tabelul 7 arată că aproape toți indicatorii prezintă o dinamică negativă, iar până în 2010 indicatorii nu ating standardele. Excepție este raportul de stabilitate financiară, care a atins standardul. Aceasta înseamnă că aproape toate activele sunt finanțate din surse durabile.

În general, indicatorii calculați și analiza efectuată indică o instabilitate starea financiara SRL „Kontur”.

2.3 Analiza mediului extern

Cazanul și echipamente de gaz depinde direct de dezvoltarea pieţei construcţiilor. Prin urmare, în primul rând, să remarcăm principalele tendințe din această industrie. Să luăm în considerare piața construcțiilor din regiunea Kaliningrad și să analizăm factorii favorabili și nefavorabili ai macromediului pentru activitățile OOO Kontur din regiune.

Analizând tendințele din industria construcțiilor din regiunea Kaliningrad, se pot remarca următoarele. Una dintre cele mai importante părți ale acestei industrii este construcția de capitaluri proprii. Astăzi, vreo 50 firme de constructii... În același timp, în ultimii doi ani, numărul acestora a scăzut cu 15 la sută - în primul rând, datorită fuziunii unora dintre ele în exploatații. Cu toate acestea, statisticile oficiale arată indicatori ușor diferiți. „Faptul este că fiecare companie are filiale cu nume proprii, așa că o imagine mai mare este desenată sub forma a 150-170 de organizații, inclusiv nu numai Kaliningrad, ci și Moscova (Rosstroy) și Sankt Petersburg (SetlEstate) ...

Recent, pe piata constructiilor au aparut firme care si-au schimbat fondatorii in moscoviti, pastrandu-si denumirea consacrata. Acesta din urmă se datorează specificului pieței regionale: încearcă să cumpere metri pătrați în Kaliningrad doar de la dezvoltatori cu o reputație impecabilă.

Spre deosebire de alte regiuni ale Rusiei, în Kaliningrad astăzi cererea de participare la capital este foarte specifică. Ne situăm pe locul trei în Rusia în ceea ce privește costul pe metru pătrat, iar dacă în alte zone alege mai întâi un potențial acționar suma necesară camere, apoi în Kaliningrad se uită în primul rând la preț. Nu sunt interesați de prestigiul zonei, de calitatea locuințelor și de materialele din care este construită.

O analiză a dinamicii industriei construcțiilor în economia regională este prezentată în Tabelul 8.

În 2011, volumul lucrărilor din regiunea Kaliningrad pentru tipul de activitate „Construcții” sa ridicat la 33,5 miliarde de ruble. iar în preţuri comparabile au crescut cu 11,5%.

În general, pentru perioada 2007-2011, volumul lucrărilor efectuate în tipul de activitate „Construcții” în 2011 a fost de 129,1 miliarde de ruble.

Tabelul 8 Analiza dinamicii industriei construcțiilor în economia regiunii Kaliningrad

Indicarata de creștere estimată, % 110.3111.3153.0121.680.086.6122.0 cotă în GRP, % 5.65.58.810.17.76.57. totalul angajat,% 7,37,37,67,87,87,6 fără date Productivitate, mii de ruble 137,9166,8350,8486,7362,7355,4 fără date

Dinamica principalilor indicatori ai dezvoltării sectorului construcțiilor în regiunea Kaliningrad este prezentată în Tabelul 9.

Tabelul 9 Principalii indicatori ai industriei construcțiilor

Nu . Indicatorul Years200720082009201020111 Numărul de operare organizații de construcții 32873298319932862 Volumul lucrărilor efectuate de tipul de activitate „Construcții“, milioane de ruble 20650.523583.024900.026470.933495.73% față de anul precedent în prețuri comparabile 100,693,688,180,6111,54 destinație: 5 clădiri rezidențiale , mii de mp. m suprafață totală 753,3800,6607,8524,65456 inclusiv: dezvoltatori individuali 268,8247,3209,3121,4118,5

În 2011 s-a finalizat construcția unui număr de locuințe și amenajări de servicii comunale, s-au lucrat la construcția CNE Baltică, proiecte mari în domeniul construcții de drumuri.

Pentru a determina poziția competitivă a unei întreprinderi pe piață, este necesar să se analizeze poziția generală în industria sistemelor de alimentare cu gaz, deoarece vânzările de echipamente de gaz ocupă un volum mare în vânzările întreprinderii.

Vom încerca să evaluăm amploarea subsectorului distribuției gazelor (GDO). Lungimea rețelelor de distribuție a gazelor de înaltă, medie și joasă presiune în orașe și mediu rural este de 393 mii km, din care 263 mii km sunt conducte de gaze subterane.

Există 61 de stații de distribuție a gazelor (GDS), peste 75 de mii de puncte de control al gazelor și de control al cabinetelor, 405 stații de alimentare cu gaz (GNS) și puncte (GNP) cu o capacitate totală de 2,3 milioane de tone de gaz lichefiat pe an.

Sistemul de distribuție a gazelor naturale furnizează gaze la 35,8 milioane de apartamente (inclusiv gaze naturale - 22,3 milioane), din care 11,2 milioane în zonele rurale (inclusiv gaze naturale 3,7 milioane), peste 14 mii de întreprinderi industriale (inclusiv în mediul rural aproximativ 3 mii), circa 100 mii de utilități publice (inclusiv la sate - peste 37 mii), circa 4 mii obiecte agricole și circa 33 mii cazane (inclusiv peste 11 mii în mediul rural).

Numărul total de companii de distribuție a gazelor din Rusia este de peste 500. Aici este necesar să se abordeze chiar termenul organizație de distribuție a gazelor. În acest raport, prin GDO înțelegem organizațiile angajate profesional în distribuția de gaze, și anume, cele care transportă gaze, operează rețele de distribuție a gazelor și furnizează gaze consumatorilor. Vom numi o organizație care are rețele de distribuție a gazelor în bilanț și este inclusă în registrul monopoliștilor naturali al FEC din Rusia un subiect al monopolurilor naturale.În acest moment, există puțin mai mult de 300 de organizații de distribuție a gazelor și peste 500 de monopoluri naturale.

Majoritatea subiecților Federației Ruse (inclusiv regiunea Kaliningrad) folosesc atât gaze naturale, cât și gaze lichefiate. Volumele de consum gaz natural populația reprezintă 8-12% din aprovizionarea anuală cu gaze către toți consumatorii.

Consumul de gaze din Rusia din octombrie 2011 până în septembrie 2012, inclusiv, a scăzut cu 36 de miliarde de metri cubi - cu 9% față de aceeași perioadă din 2010-2011. Mai mult, în ultimii 10 ani, consumul de gaz a depășit ritmul de creștere al producției sale cu 3-5,5% pe an. ...

Este caracteristic în acest sens faptul că volumul potențial al economiilor de gaz datorate tehnologiilor de economisire a energiei - 100 de miliarde de metri cubi pe an - este de aproximativ 80% din volumul mediu anual de aprovizionare cu gaz din Asia Centrală către Rusia.

În ceea ce privește tendințele în producția de gaze în sine, aceasta stagnează: în ultimii ani, nivelul său a rămas în principal într-un mod „în scădere”, deși dependența industriei de exporturile de gaze este în creștere.

Având în vedere industria gazelor din regiunea Kaliningrad, pot fi remarcate următoarele tendințe. În prezent, 15 din 22 de municipii din regiunea Kaliningrad au fost aprovizionate cu gaz.Constructia rețelelor de gaze se realizează în cadrul Programului țintă federal (FTP), Programului Gazprom și Programului de investiții regionale.

Furnizarea de gaze naturale pe teritoriul regiunii Kaliningrad. se realizează prin gazoductul principal Minsk - Vilnius - Kaunas - Kaliningrad.

Începutul lucrărilor în cadrul FTP pentru extinderea capacităților existente ale gazoductului Minsk - Vilnius - Kaunas - Kaliningrad pentru a asigura furnizarea de gaze în valoare de 2,5 miliarde de metri cubi 3/an datorită faptului că în prezent debitului gazoductul specificat nu poate acoperi volumele promițătoare de consum de gaze din regiune.

Gazul natural este furnizat în regiunea Kaliningrad prin intermediul magistralei de gaz Minsk-Vilnius-Kaunas-Kaliningrad. În cadrul FTP în 2010, reconstrucția gazoductului a fost finalizată pentru a extinde capacitățile existente și a asigura furnizarea de gaze în valoare de 2,5 miliarde de metri cubi. m.

Volumele consumului de gaze naturale în perioada 2007-2011 sunt prezentate în Tabelul 10.

Tabelul 10 Volumele consumului de gaze naturale în regiunea Kaliningrad pentru perioada 2007-2011 (miliard de metri cubi)

Nr. Ani 200720082009201020111 Volume de consum1.211.251.211.382,05

În cadrul programului țintă federal, măsurile de gazeificare a orașelor și districtelor din regiunea Kaliningrad sunt finanțate din fonduri bugetare. În 2011, se lucrează pe teritoriul a 15 municipalități din regiunea Kaliningrad.

Pe teritoriul Regiunii Kaliningrad este implementat Programul Gazprom pentru Gazeificarea Regiunii Kaliningrad. Lungimea totală a rețelelor de gaze care urmează să fie construite în a doua etapă programul menționat, va fi de 210 km. Gazeificarea districtului Zelenogradskiy, Krasnoznamenskiy, Nemanskiy, districtele municipale Guryevskiy, districtul urban Yantarny continuă.

Următoarele proiecte de investiții pentru furnizarea de gaze sunt implementate pe cheltuiala fondurilor atrase în cadrul FTP în perioada 2011-2013:

asigurarea aprovizionărilor cu gaze mai mari de 2,5 miliarde de metri cubi. m pe an din cauza punerii în funcțiune a unui terminal pentru primirea gazelor lichefiate (GNL) în regiunea Kaliningrad și a unei conducte de gaz pentru conectarea terminalului la sistemele principale de conducte de gaz (responsabilă SA Gazprom);

construirea unei instalații subterane de stocare a gazelor (UGS), ducând volumul de stocare la 80 de milioane de metri cubi. m (responsabil OAO Gazprom);

punerea în funcțiune a complexului operațional de pe uscat al instalației UGS Kaliningrad cu eroziunea rezervoarelor de până la 230 mii de metri cubi. m (responsabil pentru OAO Gazprom).

Să luăm în considerare principalele segmente de consumatori de gaze (vezi Tabelul 11). Consumul de gaze naturale de către populație este în creștere rapidă, în timp ce nivelul prețurilor cu amănuntul la gaze pentru populație rămâne semnificativ mai scăzut decât pentru alte categorii de consumatori.

Tabelul 11 ​​Structura consumului de gaze în sectoarele economiei naționale

Nr. Denumirea industriei Consum, miliarde de metri cubi din consumul total,% 1Electricitate140.6392Metalurgică28.67.93Industria agrochimică17.84.94Complex agro-industrial10.12.85Industria petrochimică6.11.76 Utilități, dotări gospodărești311.70.807.2513.67.80742511.70.88072513.84.94

Să analizăm influența factorilor de macromediu (vezi Tabelul 12.)

Tabelul 12 Analiza influenței factorilor de macromediu

Nr. Factori Influență asupra dezvoltării industriei 1. Aderarea Rusiei la OMC Aducerea întregii infrastructuri a economiei, inclusiv a construcțiilor, în conformitate cu cerințele internaționale 2. Localizarea geografică a regiunii Kaliningrad Amplasarea în centrul Europei, ca internațional relațiile se dezvoltă, va duce la construcție folosind noi tehnologii și arhitectură 3. Legislația privind zona economică specială Beneficiile zonei economice speciale din regiunea Kaliningrad contribuie la creșterea atractivității investiționale a regiunii și, în consecință, la dezvoltarea unor mari proiecte de investiții 4. Participarea în administrația regională a reprezentanților afacerilor reale Cunoașterea dezvoltării economice a afacerilor și disponibilitatea experienței practice a reprezentanților autorităților regionale vor contribui la dezvoltarea mai activă a infrastructurii moderne a economiei.regiune.5 Sprijinul politic al regiunii Implementarea efectivă și în timp util a Federalului programe vizate 6. Introducerea de noi tehnologii în dezvoltarea organizațiilor de construcții Cerințele ridicate pentru construcții vor duce la necesitatea întreprinderilor din industrie de a utiliza noi tehnologii moderne care necesită investiții semnificative și competențe ridicate 7. Creșterea cerințelor de mediu pentru activități Va duce la implementarea necesară a noilor tehnologii progresive de construcție și repararea clădirilor și structurilor 8. Starea pieței muncii Nivelul cerințelor pentru specialiști va crește, va fi nevoie de recalificare profesională 9. Consecințele crizei economice globale .

Să caracterizăm mediul extern al dezvoltării întreprinderii folosind analiza PEST (vezi Tabelul 13).

Tabelul 13 Matricea analizei PEST

FACTORI POLITICI · luarea de măsuri pentru îmbunătățirea situației socio-economice a regiunii Kaliningrad · dezvoltarea parteneriatului și a cooperării cu NATO în cadrul Actului fondator privind relațiile reciproce, cooperarea și securitatea · Participarea Kaliningradului la proiectul internațional „Dezvoltare Urbană Durabilă” · Cerințe mai stricte, necesitatea aderării la un SRO · Datorită consecințelor crizei, s-a înregistrat un declin accentuat în industria construcțiilor · Climatul investițional din industrie nu este favorabil dezvoltării afacerilor. · Cererea efectivă a populației orașului este în scădere și în prezent nu este susținută de fonduri împrumutate · Clientul final devine mai exigent cu privire la calitatea serviciilor TENDINȚE SOCIOCULTURALE INOVAȚII TEHNOLOGICE · Demografie: a început creșterea populației orașului și regiunii · Sprijin de stat pentru cei săraci, militari și tineri · Veniturile în numerar ale Kaliningradului cresc treptat · Introducere în mass-media: Informații despre angajamentul Guvernului de a sprijini produsele autohtone · îmbunătățirea tehnologiei de producție: mașinile autohtone au început să fie produse după tehnologiile occidentale · Finanțarea cercetării: Sprijin guvernamental pentru industria construcțiilor · Tehnologii/soluții de substituție · Maturitatea tehnologiei · Schimbarea și adaptarea noilor tehnologii · Capacitate de producție, nivel · Informarea și comunicarea, impactul internetului

În general, influența mediului extern asupra activităților companiei Kontur SRL poate fi caracterizată ca fiind destul de puternică, cea mai mare influență asupra companiei fiind exercitată de politici și factori economici.

2.4 Analiza mediului intern

Întreprinderea planifică și realizează activități directe de producție pe baza comenzilor de servicii și a contractelor încheiate.

Compania a dezvoltat si mentinut in stare de functionare proceduri documentate care permit analiza comenzilor inainte de inceperea executiei acestora si coordonarea acestei activitati cu clientul.

Comanda (inclusiv designul și modificările tehnologice ale acesteia) este analizată pentru a:

• cerințele clientului au fost pe deplin înțelese și documentate;
• toate posibilele contradicții între cerințele clientului, cerințele documentației de reglementare pentru produse, capacitățile întreprinderii au fost identificate în prealabil și rezolvate cu clienții înainte de începerea implementării acestora;
• toate cerințele speciale sau distinctive pentru care este necesar să se planifice din timp dezvoltarea proceselor, operațiunilor și să se asigure mijloace tehnice pentru implementarea, controlul și testarea acestora;
• compania era încrezătoare în capacitatea sa de a îndeplini toate cerințele comenzii.

Pe baza rezultatelor analizei sistemului de management al calității al OOO Kontur, este posibil să se identifice punctele forte și punctele slabe ale acestuia (vezi Tabelul 14).

Ca urmare a analizei sistemului de management al calitatii, au fost identificate urmatoarele elemente care au potential de imbunatatire:

• politica de management al calitatii;
• implicarea angajatilor in control de calitate,
• proiectarea și implementarea unui proces de evaluare sistematică a satisfacției clienților;
• înfiinţarea unui sistem de monitorizare a muncii de management al calităţii.

Tabelul 14 Punctele tari și punctele slabe ale sistemului de management al calității al SRL „Kontur”

Puncte tari Puncte slabe - existența obiectivelor sistemului de management al calității; - managementul este conștient de necesitatea managementului calității; - exista un feedback din partea clientului; - absenta unei politici de management al calitatii; - scopurile întreprinderii în domeniul managementului calității nu sunt comunicate tuturor angajaților; - nu există o evaluare sistematică a satisfacției clienților; - comunicațiile interne nu sunt complet depanate.

Să caracterizăm activitățile de marketing ale întreprinderii. Activitate de marketing SRL „Kontur” își propune să stabilească, suficient de rezonabil, pe baza cerințelor pieței, obiective specifice curente și în principal (strategice) pe termen lung, modalități de realizare a acestora și surse reale de resurse pentru activitatea economică; determina gama si calitatea produselor, prioritatile acestora, structura optima de productie si profitul dorit. Cu alte cuvinte, producătorul este chemat să producă astfel de produse care vor găsi vânzare și vor aduce profit. Pentru a face acest lucru, trebuie să studiați nevoile sociale și individuale, precum și cerințele pieței conditie necesarași fundalul operațiunii. Prin urmare, se aprofundează înțelegerea că activitatea nu începe cu schimbul, ci cu consumul. Acest concept a fost concretizat în marketingul organizației Kontur SRL.

În general, pentru perioada 2009-2011 s-au efectuat cercetări de marketing pentru a analiza starea pieței produselor și s-au evidențiat următoarele:

condițiile de piață obligă consumatorii să acorde atenție calității și costului produselor;

nivelul tehnic și profesional al SRL „Kontur” permite dezvoltarea și vânzarea de noi tipuri de produse care să răspundă nevoilor clientului;

Continuă căutarea de produse care să ofere cerere efectivă, o creștere a vânzărilor și, ca urmare, o creștere a masei profiturilor.

A crescut ponderea vânzărilor prin departamentul de vânzări și comercial (adică produse destinate piata de consum) în volumul total al încasărilor din vânzarea produselor.

Astfel, impactul marketingului asupra activitate economică SRL „Kontur” este în creștere, care în momentul de față are doar un caracter pozitiv.

Pentru Kontur SRL, tendința de creștere a valorii prețurilor de marketing crește sub influența unei modificări a structurii vânzărilor produselor comerciale spre creșterea ponderii mărfurilor destinate pieței de consum, unde concurența prețurilor deosebit de grozav.

Politica de preț a firmei este următoarea:

prețul ar trebui să acopere toate costurile;

prețul ar trebui să fie suficient de mare datorită unicității produsului;

prețul este stabilit pe bază contractuală și poate conține anumite beneficii.

Un fragment din lista de prețuri este prezentat în Anexa 3.

Etichete: Dezvoltarea unei strategii competitive pentru întreprindere (pe exemplul Kontur Term LLC) Diploma in Management

INTRODUCERE 3

CAPITOLUL 1. BAZA TEORETICĂ A DEZVOLTĂRII UNEI STRATEGII CONCURENȚIVE A UNEI ÎNTREPRINDERII DE COMERȚ 6

1.1. Conceptul și esența strategiei competitive 6

1.2. Factori care influențează strategia competitivă a unei întreprinderi comerciale 12

1.3. Principii pentru dezvoltarea unei strategii competitive întreprindere comercială 18

1.4. Strategii de concurență pe piața modernă și metode de asigurare a competitivității unei întreprinderi comerciale 21

CAPITOLUL 2. ANALIZA STRATEGIEI CONCURENȚIALE A UNEI ÎNTREPRINDERII DE COMERCIO PE EXEMPLU DE SRL „BALTERM” 30

2.1. Caracteristicile activității SRL „Baltterm” 30

2.2. Analiza principalilor indicatori tehnici și economici ai Baltterm SRL 31

2.3. Evaluarea avantajelor competitive ale Baltterm LLC 38

2.4. Analiza SWOT SRL „Baltterm” 57

CAPITOLUL 3. DEZVOLTAREA UNEI STRATEGII CONCURENȚIVE SRL „BALTTERM” 61

3.1. Propuneri pentru formarea de avantaje competitive strategice ale produselor BALTERM LLC 61

3.2. Scor de eficiență 64

CONCLUZIA 69

LISTA SURSELOR ȘI REFERINȚE UTILIZATE 72

ANEXA 76

INTRODUCERE

Relevanța temei de cercetare. Serviciile comerciale ocupă un loc de frunte în economia țării. Dezvoltarea modernă a comerțului în Rusia este caracterizată de rate de creștere stabile. În ultimii ani, concurența în acest domeniu a crescut considerabil, ceea ce este cauzat atât de factorii interni ai dezvoltării comerțului, cât și de pătrunderea activă a pieței ruse. companii străine si produse importate. În condițiile actuale, problemele asigurării competitivității întreprinderilor comerciale de diferite formate prezintă o importanță deosebită, întrucât succesul unei entități economice depinde în mod direct de atingerea unui nivel ridicat de competitivitate și de implementarea unor abordări competitive care să îi asigure pe termen lung. poziție stabilă pe piață.

Asigurarea competitivităţii întreprinderilor comerciale este în mare măsură determinată de formarea unor strategii competitive adecvate condiţiilor pieţelor deservite.

Pentru a asigura supraviețuirea unei întreprinderi în condiții moderne, personalul de conducere trebuie, în primul rând, să fie capabil să evalueze în mod realist competitivitatea atât a întreprinderii lor, cât și a potențialilor concurenți existenți. În acest sens, dezvoltarea unei strategii competitive pentru o întreprindere comercială are o relevanță deosebită.

Strategia competitivă este o poziție de conducere pe care o întreprindere o alege pentru dezvoltarea sa strategică. Prin urmare, sarcina principală a dezvoltării unei strategii competitive este identificarea metodelor și metodelor de afaceri care au ca scop atragerea cumpărătorilor, concurența și consolidarea poziției pe piață.

Pe baza teoriei și practicii dezvoltării unei strategii competitive și a formării competitivității firmelor moderne, se pot distinge următoarele contradicții, care necesită rezolvare și caracterizează starea fenomenului studiat la diferite niveluri:

Natura socio-manageriala: pe de o parte, dezvoltarea unei strategii competitive si cresterea competitivitatii unei intreprinderi este o conditie necesara si obligatorie pentru asigurarea si mentinerea stabilitatii financiare la nivelul corespunzator, iar pe de alta parte, instabilitatea. starea financiară a unei întreprinderi nu permite rezolvarea cu succes a problemei competitivităţii. Menținerea nivelului necesar de competitivitate și stabilitate financiară a întreprinderii necesită utilizarea deplină a numeroși factori interni și externi de dezvoltare;

De natură științifică și teoretică: pe de o parte, există strategii fundamentate științific pentru creșterea competitivității companiei, iar pe de altă parte, acestea nu sunt implementate suficient în practica managerială a organizațiilor moderne.

Pe baza analizei relevanței și contradicțiilor, se formulează problema cercetării, care constă în formarea de acțiuni (evenimente) speciale, și dezvoltarea unei strategii de competitivitate pentru o întreprindere comercială modernă, care să distingă avantajos această întreprindere comercială de concurenți. , adică să-și crească competitivitatea.

Necesitatea soluționării contradicțiilor de mai sus a condus la alegerea temei de cercetare - „Dezvoltarea unei strategii competitive a unei întreprinderi comerciale”.

Scopul studiului este de a dezvolta o strategie competitivă pentru o societate comercială.

Obiect de studiu- strategia competitivă a Baltterm LLC.

Subiect de studiu- procesul de dezvoltare a unei strategii competitive la Baltterm LLC.

În conformitate cu scopul, următoarele au fost stabilite și rezolvate în lucrare. sarcini:

să studieze bazele teoriei strategiei competitive a unei întreprinderi, precum și factorii care afectează competitivitatea acesteia;

analizează principalii indicatori ai competitivității întreprinderii;

explorați metodologia de dezvoltare a strategiilor competitive și procesul de formare a strategiilor pentru o întreprindere comercială;

să caracterizeze starea actuală de activitate a Baltterm SRL, dezvăluind tendințe negative și pozitive;

să studieze mediul competitiv al Baltterm LLC ca element de bază pentru dezvoltarea unei strategii competitive pentru o întreprindere comercială;

dezvolta o strategie competitivă pentru Baltterm LLC.

Baza teoretică a studiului l-au constituit ideile și prevederile din domeniul managementului strategic al G.A. Azoeva, A.L. Chelenkova, I.A. Ketova, M.I. Knysh, R.A. Fatkhutdinova, M. Porter, A. Yu. Yudanova și alții.

Bilanțul pentru 2010-2012, structura organizatorică a întreprinderii, tabelul de personal al întreprinderii, datele statistice privind dezvoltarea pieței echipamentelor de încălzire din Kaliningrad pentru 2010-2012 au servit drept surse de informații pentru studiul competitivității. a întreprinderii Baltterm LLC.

Proiectul de teză constă dintr-o introducere, trei capitole, o concluzie, anexe, o listă a surselor utilizate și literatură.

Dezvoltarea unei strategii competitive

Dezvoltarea unei strategii competitive presupune un set de domenii în care se va realiza dezvoltarea întreprinderii. Dezvoltarea strategiei a fost precedată de o analiză a mediului intern și extern al companiei. Analiza mediului intern a aratat ca firma are anumite oportunitati de dezvoltare, potential de crestere a productiei si vanzarilor. Analiza mediului extern a arătat că piața este nesaturată, în timp ce se află încă în stadiul de creștere, dar ritmul de creștere este deja în scădere, iar volumul vânzărilor se apropie de apogeul.

Optimizarea management strategic... Una dintre modalitățile de îmbunătățire a managementului strategic al IKEA DOM LLC este integrarea bilanțului de bord cu planificarea strategică și procesul de bugetare. Majoritatea companiilor folosesc bugetul ca sistem de management principal pentru stabilirea obiectivelor, alocarea resurselor, monitorizare și însumare. Cu toate acestea, majoritatea companiilor susțin că bugetarea și analiza rezultatelor au loc izolat de procesul de planificare strategică. În organizațiile în care bugetul este controlul principal, concentrarea managerilor este în continuare mutată către obiectivele financiare pe termen scurt.

Bugetarea este mai potrivită pentru rezolvarea problemelor tactice operaționale și nu este destinată managementului strategic. Strategia de dezvoltare a întreprinderii nu poate fi controlată pe termen scurt. În același timp, procesul de bugetare al organizației nu este legat de obiectivele strategice. Ca urmare, se formează un decalaj între managementul strategic și cel operațional, care împiedică implementarea obiectivelor strategice ale companiei și o încetinește. dezvoltare pe termen lung... Este nevoie de a crea o legătură între planificarea strategică și bugetare și de a combina aceste două concepte în sistem unificat... Cel mai bine dezvoltat concept de card de punctaj echilibrat ar trebui folosit ca această legătură.

Astăzi, când strategia este cea mai importantă garanție a succesului unei companii, balanced scorecard a devenit un sistem inovator de management al strategiei. Cu toate acestea, trebuie legat de vechiul buget pentru a gestiona tactica. Acest lucru se datorează faptului că planificarea strategică și bugetarea operațiunilor sunt atât de diferite.

Numărul și varietatea scopurilor și obiectivelor managementului sunt atât de mari încât nicio organizație nu se poate lipsi de o abordare programatică pentru determinarea componenței acestora, indiferent de mărimea, specializarea, tipul, forma de proprietate. Aceste sarcini includ următoarele:

1. Îmbunătățirea performanței companiei. Pentru a îndeplini această sarcină, este necesar să desfășurați următoarele activități:

O creștere a volumelor de vânzări, ceea ce va duce la o creștere a eficienței companiei și o creștere a indicatorilor financiari;

Organizarea promovarii pietei pentru cresterea cererii si cresterea volumelor de vanzari;

Construcția de noi unități de producție, care va duce la creșterea ponderii pieței de vânzări ocupate și la creșterea profiturilor.

Creșterea numerarului Baniîn organizaţie să accelereze

cifra de afaceri a activelor;

Raționalizarea nivelului de materii prime în funcție de cifra de afaceri, ceea ce va duce la stabilitatea financiară a organizației;

O creștere a cifrei de afaceri a capitalului de lucru, care va duce la o creștere a cifrei de afaceri, asigurând astfel o creștere a profiturilor;

Optimizarea cheltuielilor administrative.

2. Creșterea vânzărilor de produse și promovarea acestora pe piață.

Pentru a îndeplini această sarcină, este necesar să desfășurați următoarele activități:

Formarea unui departament de marketing la întreprindere pentru conducere cercetare de piata pe piață și urmărirea tendințelor sale de dezvoltare;

Studiu cerere, construirea de noi unitati de productie in concordanta cu cererea;

Căutați cei mai profitabili furnizori de produse pentru a reduce costurile de distribuție și pentru a asigura securitatea aprovizionării.

La analiza sistemului de management al IKEA DOM LLC a fost stabilită strategia optimă pentru dezvoltarea ulterioară a companiei. Constă în câștigarea unei cote de piață mai mari prin optimizarea și extinderea gamei. Această strategie este o strategie crestere concentrata companiilor. Scopul principal al companiei in realizarea acestei strategii este crearea conditiilor de competitivitate si management pe termen lung.

Principalele avantaje ale sistemului modernizat de management al strategiei vor fi:

1) capacitatea de a implementa inițiative strategice economisind în același timp resursele întreprinderii;

2) prezența planurilor interconectate la toate nivelurile de conducere, atât pe divizii, cât și pe întregul ansamblu al companiei;

3) posibilitatea de transformare a obiectivelor strategice în planuri de acțiune specifice cu indicatori bugetari și nefinanciari cuantificați;

4) repartizarea resurselor în conformitate cu direcţiile strategice de dezvoltare dezvoltate;

5) extinderea gamei de indicatori utilizați (financiari și nefinanciari) pentru evaluarea performanței și a gradului de realizare a obiectivelor stabilite.

Merită să începem cu faptul că, în procesul de dezvoltare a unui tablou de bord echilibrat, organizațiile își văd adesea propriul proces de planificare după cum urmează:

Strategie -> Inițiative -> Indicatori

În acest proces, afacerile uită adesea că inițiativele sunt un mijloc, nu un scop. Întregul proces de planificare ar trebui inversat. Strategia nu este un instrument de gestionare a inițiativelor. Planificarea strategică bazată pe un tablou de bord echilibrat trebuie efectuată în următoarea ordine:

Strategie -> Obiective -> Indicatori -> Obiective -> Inițiative

Etapa finală a acestui proces va fi procesul de bugetare, care presupune punerea în cascadă a strategiei și a parametrilor inițiativelor acesteia la nivelul bugetului întreprinderii. În domeniul său general, această schemă de planificare strategică este în mod clar un model inovator de strategie și consolidare bugetară, în care un tablou de bord echilibrat acționează ca o legătură de legătură.

Implementarea schemei de mai sus ar trebui, în primul rând, să înceapă cu procesul de formalizare a strategiei, care va permite definirea unui set de obiective în cadrul celor cinci perspective ale balanced scorecard. În acest caz, autorul evidențiază un bloc suplimentar, separat, al tabloului de bord echilibrat - blocul „inovație”. Pentru a stabili obiective, trebuie să răspundeți la o serie de întrebări pe care fiecare perspectivă le conține:

1) Finanțe: ce obiective ar trebui stabilite pe baza așteptărilor financiare ale investitorilor și ale acționarilor?

2) Clienți: Care sunt obiectivele care vor crește satisfacția clienților și vor atinge obiectivele financiare?

3) Procese de afaceri: ce obiective trebuie stabilite pentru a îmbunătăți procesul de afaceri intern al întreprinderii și pentru a asigura atingerea obiectivelor în perspectiva clientului și financiară a BSC?

4) Inovație: ce obiective ar trebui stabilite pentru a crește valoarea clienților, a ocoli concurenții sau chiar a crea un „ocean albastru” – idei și piețe care evită concurența, crearea de piață în piață, strategia de inovare?

5) Învățare și dezvoltare: ce obiective vor contribui la crearea infrastructurii și la creșterea nivelului de educație în organizație în conformitate cu strategia aleasă?

Alocarea obiectivelor strategice pe baza a 5 perspective ale unui tablou de bord echilibrat nu este suficientă. Urmând această selecție, se poate întocmi o listă uriașă de obiective pe care să se concentreze. Cu toate acestea, după cum arată practica, nu trebuie definite mai mult de 5-7 obiective strategice în fiecare perspectivă.

Atunci când dezvoltați obiective strategice, cel mai bine este să respectați următoarele criterii de selecție:

1) pe baza orientării strategice de bază a firmei, dezvoltată în timpul creării strategiei, se determină domeniile posibile de activitate a firmei în 5 perspective;

2) pentru fiecare domeniu de activitate se stabilesc opțiuni pentru acțiuni care vor contribui la implementarea strategiei;

3) eficientizarea și structurarea opțiunilor de acțiune, diferențierea lor direct în obiective și posibile măsuri strategice și împărțirea lor în obiective operaționale și strategice.

În mod ideal, fiecare obiectiv strategic ar trebui să fie descris de un singur indicator. Dacă acest lucru nu poate fi realizat, atunci pentru a reduce complexitatea sistemului în curs de dezvoltare și pentru a ne concentra pe aspecte cheie, se recomandă să ne limităm la maximum trei indicatori pentru fiecare obiectiv strategic.

Rezultatul acestei etape ar trebui să fie documentarea valorilor țintă ale indicatorilor perioadelor individuale. Acest lucru este necesar pentru a conecta bilanțul de bord cu sistemele de bugetare și contabilitate de gestiune.

După determinarea indicatorilor, următorul pas este determinarea sarcinilor și activităților care asigură atingerea valorilor specificate ale indicatorilor. Aceste sarcini trebuie să corespundă pe deplin strategiei alese, trebuie să fie clar formulate și fezabile. Criteriul „fezabilității” sarcinii joacă un rol important, deoarece stabilirea în avans a sarcinilor dificile sau complet imposibile va duce la o risipă de resurse financiare și umane.

Ar trebui stabilite obiective care nu sunt interconectate între ele, altfel implementarea unei sarcini o va afecta pe cealaltă, ceea ce va duce la o distorsiune a rezultatelor reale obținute.

După stabilirea sarcinilor, se pune problema definirii inițiativelor strategice, care sunt un set de programe, planuri, proiecte specifice care trebuie realizate pentru implementarea obiectivelor strategice stabilite. La începutul procesului de definire a inițiativelor strategice, proiectele curente în curs de implementare în companie sunt analizate pentru impactul lor asupra obiectivelor strategice ale balanced scorecard. Cu toate acestea, pentru a implementa strategia, este departe de a fi întotdeauna suficiente proiecte curente derulate la întreprindere. Este nevoie de muncă suplimentară pentru a elabora propuneri pentru activități suplimentare necesare pentru atingerea obiectivelor strategice ale companiei.

Urmează clarificarea principalelor parametri ai programelor strategice: costurile proiectate pentru implementarea programelor strategice; etape de implementare, planuri de lucru; Echipa de proiect; termenele limită; precum şi evidenţierea acelor proiecte dintre ele care necesită implementare prioritară.

După identificarea și aprobarea inițiativelor, este necesar să se creeze grupuri de proiecte și să se formeze bugete. O organizație poate eșua în punerea în practică a strategiei tocmai pentru că umanul necesar și resurse financiare nu numai că nu se reflectă în buget, dar însăși formarea bugetului are loc izolat de procesul de planificare. Ca urmare, implementarea acestor inițiative consumă timpul personalului întreprinderii angajat în sarcini complet diferite, iar resursele sunt cheltuite din buget operational, care nu este deloc conceput pentru asta. Dacă o organizație este orientată spre strategie, trebuie să includă separat în planurile și bugetele sale resursele umane și financiare dedicate inițiativelor strategice și să le gestioneze ca un domeniu separat.

Revenind la inițiative strategice, problema evaluării semnificației și fezabilității acestora rămâne acută. Atunci când se evaluează importanța inițiativelor pentru dezvoltarea strategică a unei întreprinderi, bilanțul de bord va acționa ca o legătură de „filtrare”: este necesar să se selecteze și să se promoveze acele inițiative care vor îmbunătăți semnificativ performanța acestui sistem. Această abordare va permite eliminarea inițiativelor inutile și, prin urmare, eliberarea resurselor umane și financiare.

Un tablou de bord echilibrat ca mijloc de selectare a inițiativelor are următoarele avantaje:

Oferă o oportunitate de a prioritiza și identifica acele inițiative care contribuie la atingerea obiectivelor strategice, ținând cont de schimbările de pe piață;

Alocă și economisește corect resursele umane și financiare pentru realizarea sarcinilor atribuite;

Printre altele, proiectele, al căror scop este definit ca îmbunătățirea proceselor și capabilităților existente, potrivit autorului, ar trebui respinse. Este necesar să se ia în considerare doar pe acelea dintre ele care contribuie la atingerea obiectivelor companiei și la crearea de noi oportunități, i.e. au un accent strategic.

Ca urmare, definirea indicatorilor cheie de performanță echilibrați, un plan de acțiune cu valorile planificate ale indicatorilor țintă vă permite să mergeți la crearea bugetelor întreprinderii și să legați sistemul de management al bugetului la bilanțul de bord și direct la strategie. Este necesar să se reflecte complexul de măsuri strategice elaborate și aprobate în sistemul bugetelor funcționale și de investiții, precum și în bugetele proiectelor. Astfel, modelul de bugetare financiară ar trebui să asigure transformarea activităților strategice care sunt planificate a fi realizate în cadrul proceselor de afaceri în parametrii financiari necesari: costuri, plăți, active și pasive. Unii dintre parametrii financiari pot fi stabiliți printr-un sistem de indicatori, pe baza căruia au fost elaborate măsuri strategice.

Puteți proiecta tabloul de bord echilibrat la nivelul bugetului după cum urmează:

· indicatori financiari proiectat direct din BSP la bugete;

· Indicatorii care măsoară caracteristicile funcționării proceselor de afaceri sunt transferați în conturul bugetar, deoarece identifică factorii care influențează formarea bugetelor (indicatori conducători);

· Indicatorii care reflectă implementarea inițiativelor strategice sunt transferați în bugete, deoarece formează posturile bugetare corespunzătoare.

După integrarea bilanțului de bord, sistem nou bugetarea ar trebui să devină principalul instrument de planificare și modelare cantitativă în compania inițiativelor strategice. Acest sistem va permite nu doar analiza măsurilor strategice evidențiind principalele caracteristici financiare, ci și determinarea perioadelor în care vor apărea acești parametri financiari: active, costuri, plăți. Cu această abordare a planificării bugetare, va fi mai ușor să se efectueze o analiză de scenarii, în plus, procesul de stabilire a bugetelor va fi mai fundamentat.

Pentru a extinde publicul de consumatori, a utiliza noi canale de distribuție și a reduce costul vânzării de mobilier, LLC IKEA DOM, este indicat să folosiți instrumente de comerț electronic, principalul dintre acestea fiind magazinul online.

În funcție de funcțiile îndeplinite, magazinele electronice sunt subdivizate:

Vitrina electronica. Este un site specializat care găzduiește un catalog electronic de mărfuri. Comunicarea dintre cumpărător și vânzător se poate realiza prin E-mail, convorbiri telefonice. Particularitățile acestui tip de magazine includ caracterul necaracteristic al comenzii automate și mecanismele de acceptare a plăților electronice. Avantajele unei vitrine electronice includ:

1. Structura comerțului nu se modifică;

2. Cost scăzut descoperiri;

3. Cumpărători noi.

Dezavantajele includ:

1. Incomoditate pentru cumpărători (necesită pași suplimentari);

2. Posibilitatea absenței unui efect pozitiv asupra activităților organizației.

Magazin automatizat. Conține un catalog electronic, un coș de cumpărături pentru comenzile cumpărătorului, atribute suplimentare.

Sistemul de tranzacționare online este direct legat de cel intern sistem automatizat organizare comercială... Este cea mai eficientă dintre cele de mai sus, datorită integrării profunde în toți parametrii organizației (depozit, finanțe, raportare, flux de mărfuri). Un exemplu este magazinul online Enter, care combină elemente de vânzări atât online, cât și offline, inclusiv mobilier. Particularitățile creării unui magazin online de mobilă ar trebui să includă, în primul rând, dorința consumatorului de a „atinge” mobila, de a o vedea. Înlocuirea bunurilor defecte devine o problemă importantă.

Crearea unui magazin online este asociată cu costurile întreprinderii, care pot fi împărțite în costuri de pre-lansare, de pornire și de operare. Costurile înainte de lansare includ:

Costul întocmirii unui plan de afaceri. Acestea sunt costurile cercetării pieței țintă, segmentarea acesteia, definirea consumatorului și nevoilor acestuia. Într-o întreprindere mare care are baze de date de marketing în retail offline, ca urmare, costul întocmirii unui plan de afaceri poate fi redus.

Costurile de pornire includ:

Costul deschiderii unui magazin online.

Acest articol de cost este format din cererile organizației clientului. Dezvoltarea poate fi efectuată pe cheltuiala resurselor proprii și de către un specialist, folosind șabloane și instalări Joomla, Magento, WordPress - de la 10 USD pentru instalarea magazinului și a șabloanelor. Înregistrarea unei adrese de site (domeniu) de la 8… 15 $. Achiziționarea unui pachet de servicii pentru întreținerea site-ului (pachet de găzduire) timp de un an de la 49 USD. Pentru o firmă de mobilă, este necesar să nu uităm că un magazin online reflectă nu doar imaginea companiei. Site-ul ar trebui să devină un nou canal de vânzări, prin urmare, un rol special în dezvoltare ar trebui acordat proiectării și furnizării de servicii corporative în cea mai înțeleasă formă. Pe baza costurilor enumerate mai sus, bugetul pentru crearea unui magazin online poate varia de la 1.000 USD la 50.000 USD. Costurile de operare includ:

Salariile angajatilor.

Alte costuri.

Când vorbesc despre eficiență, magazinele online folosesc concepte de conversie. Conversia în marketing pe Internet este raportul dintre numărul de vizitatori ai site-ului care au efectuat orice acțiuni vizate asupra acestuia (instrucțiuni ascunse sau directe de la agenți de publicitate, vânzători, creatori de conținut - achiziție, înregistrare, abonament, vizitarea unei anumite pagini a site-ului, clic pe un link publicitar), la numărul total de vizitatori ai site-ului, exprimat ca procent.

Crearea unui magazin online este recomandată doar cu o acoperire stabilă a costurilor de pre-lansare, de pornire și de exploatare cu venituri din vânzarea mărfurilor. În acest sens, este indicat să se calculeze nu doar modalitățile de generare a veniturilor, ci și volumele necesare, identificând factorii care le determină pe acestea din urmă. S-a constatat că cei mai importanți factori care determină eficiența magazinelor online sunt:

Popularitatea magazinului online, care este determinată de numărul de vizite pe site (conversie).

Cec mediu (prețul mediu al unei comenzi).

Rentabilitatea canalului.

Cunoscând acești factori, puteți determina comparabilitatea canalului de vânzare online cu canalul tradițional de vânzare.

Introducere 3

Capitolul 1. Bazele teoretice pentru dezvoltarea unei strategii de concurență a întreprinderii 5

1.1. Esența și tipurile de strategii de concurență 5

1.2. Motivul pentru alegerea unei strategii de concurență 11

Capitolul 2. Analiza concurenței întreprinderilor (pe exemplul ZAO „PPRZ”) 15

2.1. o scurtă descriere a CJSC „PPRZ” 15

2.2. Analiza poziţiei concurenţiale şi a strategiilor de concurenţă ale CJSC „PPRZ” 21

Capitolul 3. Îmbunătățirea strategiei de concurență a CJSC „PPRZ” 28

Capitolul 4. Eficiență economică activități propuse 32

Concluzia 36

Referințe 38

Introducere

În contextul dezvoltării economie de piata De o importanță deosebită pentru funcționarea cu succes a unei întreprinderi sunt aspectele formării unui concurent cu potențial nou, determinarea, dezvoltarea și crearea premiselor pentru sustenabilitatea avantajelor competitive și alegerea formei corecte de comportament competitiv. Însuși conceptul de avantaj competitiv a căpătat acum o relevanță deosebită, pe măsură ce creșterea companiilor din întreaga lume a încetinit, iar comportamentul concurenților devine din ce în ce mai agresiv.

Principalul lucru nu a fost doar să obținem și să identificăm un avantaj competitiv, ci să îl facem durabil. Avantajul competitiv sunt acele caracteristici, proprietăți ale unui produs care creează o anumită superioritate pentru o întreprindere față de concurenții săi, iar pentru un consumator - o combinație optimă a caracteristicilor de consum ale unui produs. Excelența se evaluează prin comparație, prin urmare este o caracteristică relativă și se datorează diverșilor factori.

Pentru activități de succes, o întreprindere trebuie să dezvolte strategia corectă a concurenței pe baza avantajelor sale competitive, ceea ce face ca studiul formelor concurenței în condiții moderne să fie actual.

Importanța comportamentului strategic care permite unei firme să concureze pe termen lung a crescut dramatic în ultimele decenii. Toate companiile aflate într-o situație extrem de competitivă, în schimbare rapidă, nu trebuie să se concentreze doar pe starea internă a companiei, ci și să dezvolte o strategie de supraviețuire pe termen lung care să le permită să țină pasul cu schimbările care au loc în mediul lor. Acum, deși sarcina utilizării raționale a potențialului în activitățile curente nu este înlăturată, devine extrem de importantă implementarea unui astfel de management care oferă avantaje competitive într-un mediu în schimbare rapidă.

Practica de afaceri a arătat că nu există o strategie competitivă uniformă pentru toate companiile, la fel cum nu există un management strategic universal unic. Fiecare firmă este unică în felul său, iar procesul de dezvoltare a unei strategii competitive pentru fiecare firmă este unic, deoarece depinde de poziția firmei pe piață, de dinamica dezvoltării acesteia, de potențialul acesteia, de comportamentul concurenților, de caracteristicile acesteia. a bunurilor pe care le produce sau a serviciilor pe care le furnizează, starea economiei, mediul cultural și multe altele.

Prin urmare, relevanţă studiul și aplicarea metodelor de concurență în conducerea companiei este în creștere. Acesta este ceea ce a determinat alegerea temei termenului de lucrare.

Obiectul studiului a fost CJSC „Plantă de primăvară Perm”.

Ţintă munca de curs constă în analiza proprietăților competitive ale ZAO „PPRZ” și dezvoltarea unei strategii de concurență pentru aceasta. Acest scop a determinat formularea următoarelor sarcini de cercetare:

1. Luați în considerare bazele teoretice ale dezvoltării unei strategii de concurență a întreprinderii; să caracterizeze principalele tipuri de strategii de concurență și să justifice alegerea unei strategii de concurență;

2. Analizează poziţia competitivă şi strategiile de concurenţă ale CJSC „PPRZ”;

3. Propune direcții de îmbunătățire a strategiei de concurență a CJSC „PPRZ”;

Structura lucrării corespunde sarcinilor stabilite.

Capitolul 1. Baze teoretice pentru elaborarea unei strategii de concurenţă a întreprinderii

1.1. Esența și tipurile de strategii de concurență

Concurența - (din lat. Concurrere - a ciocni) - lupta entităților economice independente pentru resurse economice limitate. aceasta proces economic interacțiuni, interconexiuni și lupte între companiile care intră pe piață pentru a oferi oportunități mai bune de marketing pentru produsele lor, satisfacând nevoile diverse ale clienților.

În sistemul de marketing, o companie care operează pe piață este considerată nu de la sine, ci luând în considerare întregul set de relații și fluxuri de informații care o conectează cu alți participanți la piață. Condiții mediu inconjuratorîn care își desfășoară activitatea întreprinderea se obișnuiește să se numească mediul de marketing al companiei. F. Kotler a definit mediul de marketing al unei firme după cum urmează: Mediul de marketing al unei firme este un set de actori și forțe active care acționează în afara firmei și care afectează capacitatea managementului de marketing de a stabili și menține relații de cooperare de succes cu clienții țintă. .

O strategie este o acțiune pe termen lung care vizează atingerea obiectivelor stabilite. Implementarea unei strategii este un ansamblu de actiuni care contribuie la cresterea activitatii afacerii in sfera organizationala si financiara, dezvoltarea politicii unei companii, crearea unei culturi corporative si motivarea personalului, gestionarea a tot ceea ce are ca scop obtinerea rezultatelor dorite.

Strategia de concurență este un set de pași și abordări specifice pe care o firmă le ia sau urmează să le urmeze pentru a concura cu succes într-o anumită industrie.

Pentru prima dată, afacerile s-au confruntat cu problema planificării strategice în contextul crizei economice. În astfel de condiții devin clar vizibile toate slăbiciunile unor întreprinderi și punctele forte ale altora. Și în astfel de perioade, ca niciodată până acum, devine evident unde s-au irosit resurse uriașe, care nu vor da niciodată efectul scontat. Apoi lupta competitivă se intensifică până la limită, învingătorul din care este cel care va putea obține mari avantaje competitive – nu avantaje față de concurenți, ci avantaje în raport cu consumatorul.

Avantaj competitiv - activele și alte merite ale unei firme care îi conferă un avantaj față de concurenții săi. Avantajele competitive trebuie să asigure unicitatea mărcii și să răspundă nevoilor specifice ale clientului. Factorii strategici de succes nu se bazează pe beneficii obiective, ci pe beneficii percepute subiectiv de către consumator. Sarcina managementului este de a identifica și dezvolta potențialul de succes și de a-l transforma în factori corespunzători.

Cucerirea și păstrarea avantajelor competitive este, după cum știți, funcția cheie a managementului strategic al unei întreprinderi. Este deosebit de important să se obțină avantaje pe piețele saturate, unde cererea este satisfăcută de mulți furnizori.

Potrivit cercetătorului concurenței F. Kotler, o firmă poate juca unul dintre cele patru roluri în competiție. Strategia de marketing este determinată de poziția companiei pe piață, fie că este lider, concurent, adept sau ocupă o anumită nișă:

1. Liderul (cota de piata de aproximativ 40%) se simte increzator.

2. Candidatul la conducere (aproximativ 30% cota de piata). O astfel de companie atacă agresiv liderul și alți concurenți. Ca parte a strategiilor speciale, un solicitant poate folosi următoarele opțiuni de atac:

· „Atacul frontal” – desfășurat în mai multe direcții (produse și prețuri noi, publicitate și vânzări – avantaje competitive), acest atac necesită resurse importante.

· „Încercuire” - o încercare de a ataca întregul teritoriu de piață sau un teritoriu semnificativ al pieței.

· „Bypass” - o tranziție la producția de bunuri fundamental noi, dezvoltarea de noi piețe.

· „Atacul Gorilelor” – mici atacuri impetuoase nu sunt metode complet corecte.

3. Follower - (20% share) o companie care se străduiește să-și mențină cota de piață și să ocolească toate pauzele. Cu toate acestea, chiar și adepții trebuie să adere la strategii care vizează menținerea și creșterea cotei de piață. Adeptul poate juca rolul unui imitator sau al unui doppelganger.

4. Înrădăcinat într-o nișă de piață - (cota de 10%) deservește un segment mic de piață de care firmele mari nu le pasă. Mai multe nișe sunt de preferat unei singure. Astfel de firme nu au avantaje competitive deosebite, cu excepția faptului că firmele mari nu le văd concurenți și nu le „presurizează”.

Sarcina strategiei competitive, potrivit lui M. Porter, este de a aduce firma într-o stare în care să-și poată folosi pe deplin avantajele. Rezultă că analiza aprofundată a concurenței este o parte importantă a formulării strategiei.

M. Porter a identificat cinci forțe ale concurenței care determină nivelul profitului în industrie. Aceasta:

Pătrunderea de noi competitori;

Amenințarea apariției pe piață a mărfurilor substitutive produse folosind o tehnologie diferită;

Oportunitățile cumpărătorilor;

Capacitatea furnizorului;

Concurență între companii care s-au impus deja pe piață.

Strategiile competitive (strategiile de afaceri) derivă din înțelegerea regulilor de concurență care operează în industrie și determină atractivitatea acesteia. Scopul unei strategii competitive este de a schimba aceste reguli în favoarea companiei dumneavoastră. Regulile de competiție pot fi reprezentate ca cele cinci forțe ale competiției prezentate în figură

Rivalitatea, potrivit lui Porter, apare atunci când unul sau mai mulți concurenți se confruntă cu dificultăți sau văd oportunități de a-și îmbunătăți poziția. Intensitatea competiției poate varia de la uniforme politicoase de domn până la cele mai violente tehnici de tăiere a gâtului.

Porter notează un număr dintre următorii factori care determină intensitatea concurenței:

un număr mare de concurenți sau egalitatea aproximativă a forțelor acestora;

creștere lentă a industriei;

nivel inalt costuri fixe sub formă de cheltuieli generale sau costul stocurilor;

fără diferențiere (fără costuri de conversie);

salt cantitativ de capacitate;

diverse tipuri de concurenți;

importanță strategică ridicată;

bariere înalte de ieșire.

Prin strategii generale, Porter înseamnă strategii care au aplicabilitate universală sau sunt derivate din unele postulate de bază. În cartea sa „Competition Strategy” M. Porter prezintă trei tipuri de strategii generale care vizează creșterea avantajului competitiv al companiei. O companie care dorește să-și creeze un avantaj competitiv trebuie să facă o alegere strategică pentru a nu „pierde fața”.

Există trei strategii de bază pentru aceasta:

leadership în reducerea costurilor; Rezumat >> Management

A dezvolta competitiv strategie pentru întreprinderea „SladKo”. Capitolul 1. Fundamente teoretice dezvoltare strategie firmelor Dezvoltare a strategie Strategie- ... să fie cei mai importanți parametri pentru în curs de dezvoltare competitiv strategie), precum și oportunități și...

• Dezvoltare a competitiv strategie pe piaţa operatorilor de telefonie mobilă

  Curs >> Management

  De management strategic pe subiect: " Dezvoltare a competitiv strategie pe piaţa operatorilor comunicare celulară„... pietrele de temelie ale construcției strategie firmelor... Compania poate obține competitiv avantaj prin concentrarea pe...

• Dezvoltare a marketing strategie firmelor pe exemplul fabricii de cofetărie Cherepovets Russian Biscuit

  Lucrări de curs >> Marketing

  Companii. Scopul acestei lucrări este dezvoltare marketing strategie firmelor, și anume CJSC „Biscuit rusesc” ..., 4. Nivel ridicat de calitate a produsului, 5. Strict competitiv selecția specialiștilor, 6. Cooperare cu companii care dețin ...

• Competitiv strategieîntreprinderilor

  Rezumat >> Economie

  Practica este în construcție competitiv Activități firmelor... În plus, dezvoltarea dvs competitiv strategie, firmă trebuie sa tina cont... in piata. Pentru determinare competitiv beneficii și dezvoltare competitiv strategie mai intai trebuie sa faci analiza...

 

Ar putea fi util să citiți:

• Artizanat din plastilină pentru ziua cosmonauticii;
• Ghicitori de școală - activitate distractivă pentru copii;
• Cum să modelezi un liliac de plastilină pas cu pas cu o fotografie;
• Brelocuri brodate Schema de brelocuri brodate;
• Joc de stație „târg”;
• Jocuri în tabăra de vară pentru copiii de școală primară;
• Concursuri de tabără pentru copii;
• Ghicitori pentru copii despre transport;