În această lucrare a fost folosită metoda 360 de grade. 360 de grade: ce trebuie să știți pentru a efectua o evaluare eficientă? Repartizarea pe grupe de competențe

Relevanța cercetării. În mintea majorității oamenilor, fiecare persoană are un anumit set de calități care îi determină individualitatea. În psihologia modernă a afacerilor, o abordare diferită este comună: aici nu deținerea calității este considerată mai importantă, ci eficiența profesională. Este important ca, pe lângă deținerea calităților, abilităților, aptitudinilor și abilităților, o persoană să știe să le îndrepte spre rezolvarea problemelor cu care se confruntă compania. Și în acest context toate moduri moderne evaluarea personalului.

Unul dintre conceptele centrale în psihologia afacerilor este conceptul de „competență” - priceperea, calitatea sau capacitatea unei persoane care îi afectează semnificativ performanța în muncă. În Occident, competențele au fost folosite încă de la mijlocul anilor 70, au venit în țara noastră relativ recent. De obicei, pentru evaluarea personalului din companii se folosesc mai multe competențe, care sunt selectate astfel încât să alcătuiască un sistem (model) - adică ele conțin exact acele calități, abilități, aptitudini și abilități care sunt importante pentru a lucra în această companie anume.

Utilizarea fiecărei competențe trebuie să fie justificată de cerințele obiective ale companiei pentru angajat. De obicei, astfel de sisteme de competențe sunt întocmite pe baza unei analize a experienței celor mai de succes angajați și a celor care nu fac față muncii.

Competențele pot fi evaluate în multe moduri diferite: metode de testare, interviuri, jocuri de afaceri, observarea muncii unei persoane timp de câteva zile lucrătoare și așa mai departe. Orice companie care folosește un sistem de competențe pentru evaluarea și selectarea personalului are în stoc un întreg arsenal de tehnici care îi permit să obțină informații de la surse diferite, comparați, separați evaluările obiective de opiniile subiective. Cu toate acestea, o trăsătură distinctivă a majorității metodelor de evaluare a competențelor este prezența unei „componente subiective”. Un angajat este evaluat de o persoană care nu își poate observa munca pentru o lungă perioadă de timp - un specialist în serviciul de personal sau un consultant extern. Aprecierile se fac de catre consultant pe baza observatiilor, interpretate de acesta in masura intelegerii specificului muncii prestate.

Desigur, astfel de evaluări sunt adesea supuse unor distorsiuni subiective și, desigur, există multe modalități de a minimiza aceste distorsiuni. Consultanții de evaluare învață în mod specific cum să conducă interviuri de competență, ce să caute atunci când observă un angajat la locul de muncă sau în timpul unui joc de afaceri. Cu toate acestea, în ciuda tuturor, prin simpla lor prezență, ei fac schimbări în comportamentul persoanei evaluate, „fac parte din stimul”, după cum spun psihologii.

O metodă care evită aceste dezavantaje este evaluarea încrucișată la 360 de grade. Pe parcursul sondajului la 360 de grade, angajații care trec prin procedura de evaluare sunt rugați să răspundă la o serie de întrebări despre ei înșiși, colegii, subalternii lor, conducere și să-i evalueze pe fiecare în funcție de mai multe criterii. Din punct de vedere istoric, această metodă a început cu evaluarea gusturilor și antipatiilor reciproce în echipă (sociometrie), iar apoi au început să o folosească pentru a rezolva problemele de evaluare a personalului.

Scopul studiului este de a lua în considerare posibilitățile tehnicii „360 de grade”.

Obiectivele cercetării:

1. Efectuați o revizuire a sistemelor, metodelor și tehnicilor de evaluare a personalului.

2. Să studieze domeniul de aplicare al metodologiei „360 de grade”. Avantaje și dezavantaje ale tehnicii.

3. Efectuați un sondaj de 360 de grade asupra unui angajat al companiei.

Obiectul cercetării îl constituie metodele de evaluare a personalului.

Subiectul cercetării este o evaluare transversală a „360 de grade”.

Baza teoretică a acestei lucrări a fost opera unor autori precum: Birli U., Kozub T., Konovalov V.G. si altii.

Structura lucrării: lucrarea constă dintr-o introducere, două capitole, o concluzie și o listă de literatură folosită.

Capitolul 1. Metodologia „360 de grade”: aplicații și posibilități de evaluare

1.1 Prezentare generală a sistemelor, metodelor și tehnicilor de evaluare a personalului

Multe companii se confruntă mai devreme sau mai târziu cu problema evaluării personalului. Într-adevăr, pentru dezvoltarea cu succes a oricărei structuri, este necesară îmbunătățirea constantă, cunoașterea perspectivelor acesteia și corectarea greșelilor.

Evaluarea personalului le permite managerilor sau serviciilor de personal să urmărească mai eficient politica de personal, să îmbunătățească, să atragă noi angajați în locul celor care nu își îndeplinesc sarcinile și, prin urmare, să facă munca de mai bună calitate.

Evaluarea personalului este un sistem de identificare a anumitor caracteristici ale angajaților, care apoi ajută managerul în luarea deciziilor manageriale care vizează creșterea performanței subordonaților.

De obicei, evaluarea personalului se realizează în trei domenii:

· Evaluarea calificărilor angajaților - atunci când caracteristicile standardului sunt identificate și comparate cu o anumită persoană;

· Analiza rezultatelor muncii - aici se apreciaza calitatea muncii prestate;

· Evaluarea angajatului ca persoană - se identifică caracteristicile personale și se compară cu cele ideale pentru un loc dat.

Dacă vorbim în general despre construirea unui sistem de evaluare într-o companie, este foarte important să ne amintim trei caracteristici principale, izolarea de care nu va da rezultatul cerut.

În primul rând, evaluarea trebuie efectuată în mod regulat.

În al doilea rând, trebuie să aibă un scop clar definit.

Și în al treilea rând, sistemul de evaluare ar trebui să fie transparent pentru toată lumea și bazat pe criterii general înțelese.

Sistemul de evaluare a personalului în sine este o serie întreagă de acțiuni și activități care vizează evaluarea angajaților și sunt în desfășurare.

Acest sistem, pentru a fi eficient, ar trebui să se bazeze pe o schemă de bază și universală pentru realizarea acestei evaluări.

Primul lucru care trebuie făcut este să identificăm nevoia companiei de evaluare a personalului și, pe baza acestora, forma obiective clare care va fi urmărit la evaluarea angajaţilor. Printre obiectivele principale se evidențiază de obicei monitorizarea climatului social în echipă, evaluarea calității muncii și gradul în care calificările unei persoane corespund postului.

Al doilea pas este stabilirea subiectului evaluării, adică pe cine să evalueze. În funcție de obiective, asta publicul țintă, informațiile despre care compania are nevoie în primul rând.

Aceasta este urmată de definirea criteriilor după care va fi efectuată evaluarea.

Acest lucru necesită profesioniști din industrie care pot identifica cele mai potrivite caracteristici pentru fiecare poziție specifică.

După alegerea criteriilor, este necesar să alegeți o metodă de evaluare pe baza acestora. Alegerea metodei în sine se realizează și în funcție de anumite criterii, inclusiv respectarea obiectivelor stabilite la început, gradul de cost al uneia sau alteia metode adecvate, obiectivitatea, care se exprimă cel mai bine în caracteristicile cantitative, înțelegerea pentru cel evaluat. , și cererea, adică rezultatele ar trebui să fie cu adevărat necesare.

Următoarea etapă a sistemului de evaluare a personalului se numește etapa pregătitoare. Există o serie de pași care trebuie luați pentru a ajuta la ghidarea evaluării în sine.

· Crearea unui cadru de reglementare intern pentru evaluarea - elaborarea prevederilor, reglementărilor;

· Instruirea personalului care va conduce direct evaluarea;

· Informarea personalului despre evaluarea viitoare și aspectele pozitive ale acesteia.

După aceea, sistemul de evaluare intră în etapa sa principală - evaluarea propriu-zisă, implementarea întregului proiect.

Apoi este necesar să se analizeze toate informațiile colectate ca urmare a evaluării în ceea ce privește relevanța acesteia și calitatea sistemului în sine.

Etapa finală în implementarea sistemului de evaluare este acțiunea - luarea deciziilor de management în raport cu acele persoane care au fost evaluate - promovare, retrogradare, pregătire.

Să luăm acum în considerare metodele în sine care pot fi utilizate în evaluarea personalului.

În funcție de focalizarea lor, acestea sunt clasificate în trei grupe principale: calitative, cantitative și combinate.

Metodele calitative sunt metode de definire a angajaților fără utilizarea indicatorilor cantitativi. Ele sunt numite și metode descriptive.

· Metoda matricială - cea mai comună metodă, presupune compararea calităților unei anumite persoane cu caracteristicile ideale pentru post;

· Metoda sistemului de caracteristici arbitrare - management sau serviciu de personal evidențiază pur și simplu cele mai strălucitoare realizări și cele mai grave greșeli în munca unei persoane și, comparându-le, trage concluzii;

· Evaluarea îndeplinirii sarcinilor - o metodă elementară atunci când munca unui angajat este evaluată în ansamblu;

· Metoda „360 de grade” – presupune evaluarea angajatului din toate părțile – manageri, colegi, subordonați, clienți și autoevaluare;

· Discuție de grup - o metodă descriptivă - care prevede o discuție a angajatului cu managerii săi sau experți din industrie despre rezultatele muncii și perspectivele sale.

Metodele combinate sunt o colecție de metode descriptive care utilizează aspecte cantitative.

· Testarea este o evaluare bazată pe rezultatele rezolvării sarcinilor prestabilite;

· Metoda sumei estimărilor. Fiecare caracteristică a unei persoane este evaluată pe o anumită scară și apoi afișată in medie comparabil cu idealul;

· Un sistem de grupare în care toți angajații sunt împărțiți în mai multe grupuri - de la cei care lucrează perfect și până la cei a căror muncă este nesatisfăcătoare pe fondul celorlalți;

Metodele cantitative sunt cele mai obiective, deoarece toate rezultatele sunt înregistrate în cifre;

· Metoda rangului - mai mulți manageri alcătuiesc un rating al angajaților, apoi toate ratingurile sunt comparate și, de obicei, cele mai mici sunt tăiate;

· Metoda de evaluare a punctelor - pentru fiecare realizare, personalul primește un număr prestabilit de puncte, care se însumează la sfârșitul perioadei;

· Evaluare gratuită a punctelor - fiecare calitate a unui angajat este evaluată de experți pentru un anumit număr de puncte, care sunt însumate și este afișată evaluarea generală.

Toate metodele de mai sus sunt capabile să evalueze eficient doar un anumit aspect al muncii unei persoane sau caracteristicile sale socio-psihologice.

Prin urmare, nu este surprinzător faptul că în ultimii ani s-a folosit din ce în ce mai mult o metodă complexă universală - metoda centrelor de evaluare, care a încorporat elemente ale multor metode, pentru a atinge maximum analiză obiectivă personal.

Aceasta metoda are până la 25 de criterii după care o persoană este evaluată.

Printre acestea: capacitatea de a învăța, capacitatea de a face generalizări orale și scrise, contact, percepția opiniilor celorlalți, flexibilitate în comportament, standarde interne, caracteristici creative, stima de sine, nevoia de aprobare de către superiori și colegi, carierist motive, realitate a gândurilor, fiabilitate, varietate de interese, sustenabilitate situații stresante, energie, organizare, abilități de organizare și management.

Toate criteriile de evaluare a personalului sunt de obicei împărțite în două categorii principale - criterii de performanță și criterii de competență.

La evaluarea eficacității, indicatorii de performanță atinși ai unei anumite persoane sunt comparați cu indicatorii planificați pentru o anumită perioadă de lucru. În acest scop, înainte de începerea perioadei de raportare sunt stabilite obiective clar măsurabile. Eficacitatea muncii este exprimată în indicatori specifici: volumul vânzărilor, numărul de proiecte finalizate, valoarea profitului, numărul de tranzacții.

La evaluarea competenței unui angajat, se evaluează cunoștințele și capacitatea acestuia de a le aplica în practică, calitățile personale, comportamentul.

Una dintre cele mai eficiente moduri ale unei astfel de evaluări este rezolvarea problemelor situaționale, ținând cont de funcția pe care o ocupă angajatul sau pentru care aplică.

Aceste sarcini sunt de două tipuri - descriptive și practice și diferă prin natura acțiunilor la rezolvarea unei sarcini specifice.

Astfel, sistemul de evaluare a personalului este destul de complex și are multe nuanțe și aspecte cărora trebuie să li se acorde maximă atenție. În caz contrar, toată munca investită în evaluare poate avea ca rezultat absență completă informațiile necesare la ieșire.

1.2 Domeniul de aplicare al metodei „360 de grade”. Avantaje și dezavantaje ale tehnicii

O evaluare la 360 de grade este o evaluare a competențelor unui angajat de către un manager, subordonați, colegi, clienți (externi și interni), furnizori și angajatul însuși.

Metoda 360 de grade a fost propusă pentru prima dată de Peter Ward în 1987.

Prima definiție pe care a dat-o acestei metode:

Evaluarea la 360 de grade este o colecție sistematică de informații despre munca unui individ (sau grup), primite de la un număr de persoane interesate de munca sa și feedback cu privire la aceasta. Așa cum a fost conceput de autorul metodei, domeniul de aplicare al acesteia poate fi foarte larg:

· Autodezvoltare și consiliere individuală (primirea feedback-ului permite angajatului să-și ajusteze comportamentul și să contureze zonele de dezvoltare);

· Formare și dezvoltare corporativă (primirea feedback-ului înainte de antrenament permite participantului să-și înțeleagă nevoile de formare și îl ajută să vizeze cu exactitate aspectele cursului care sunt cele mai relevante pentru nevoile sale);

· Team building (adica feedback-ul echipei, care permite determinarea punctelor forte si slabe ale echipei, inainte de inceperea lucrului in echipa);

· Managementul eficienței muncii (feedback-ul regulat permite unei persoane să judece cât de mult a crescut eficiența muncii sale);

· Dezvoltare strategică și organizațională (capacitatea de a determina punctele în care dezvoltarea este necesară în mod special, utilizarea metodei 360 de grade în acest sens se bazează pe faptul că, prin modificarea comportamentului unor persoane anume, este posibilă schimbarea modului organizația acționează ca un întreg);

· Evaluarea eficacității antrenamentelor și a altor activități de formare (desfășurate după instruire, întrebările au ca scop determinarea la nivel de comportament ce schimbări au apărut în comportamentul angajatului după instruire);

· Remunerație (nu este utilizată 100 la sută la determinarea cuantumului remunerației).

Metoda 360 de grade este utilizată atât independent, cât și ca metodă suplimentară față de alte proceduri de evaluare.

Se aplică metoda 360 de grade:

· Pentru a determina necesitatea pregătirii angajaților, acele competențe care trebuie dezvoltate, creează planuri de dezvoltare individuală;

· Evaluarea curentă a activităților conform criteriilor specificate pentru efectuarea muncii la un anumit loc de muncă pentru o anumită perioadă de timp (de regulă, împreună cu o evaluare a obiectivelor sau evaluarea performanței);

· Să selecteze o echipă de proiect sau să identifice angajați capabili să lucreze la proiecte complexe;

A forma rezerva de personal, este mai bine împreună cu teste profesionale, cazuri de profil, centru de evaluare (deoarece metoda 360 de grade evaluează calitățile manifestate în trecut, iar pentru a evalua fondul de talente, trebuie să preziceți cum se va comporta o persoană în viitor într-o nouă poziție).

Pe baza rezultatelor evaluării la 360 de grade, se pot trage următoarele concluzii:

· Despre natura interacțiunii dintre departamente, identificarea situațiilor conflictuale;

· Cât de mult se încadrează persoana în cultura corporativă a organizației și în echipa existentă;

· Cât de adecvată este stima de sine a persoanei.

Nu este folosit direct

· Dezvoltarea unui sistem de remunerare și acumulare a primelor (întrucât metodologia nu poate dezvălui decât calități personale și nu este potrivită pentru determinarea calificărilor specialiștilor și a valorii pe care aceștia o aduc companiei).

Conditii de baza necesare pentru exploatare de succes Evaluări la 360 de grade:

· O echipă unită, relații de încredere între angajați;

· Lipsa unei fluctuații pronunțate de personal (angajații au lucrat împreună de cel puțin 1 an);

· Asigurarea anonimatului evaluării (încrederea angajaților că evaluările lor nu vor fi dezvăluite);

Lucrări explicative preliminare cu angajații despre obiectivele evaluării (scopul trebuie formulat înainte de începerea evaluării și comunicat angajaților,

· Conștientizarea va reduce stresul evaluării și va oferi mai multe date obiective);

· Feedback obligatoriu asupra rezultatelor evaluării (trebuie efectuat în cel mult o lună de la evaluare, în această perioadă rămâne relevant și semnificativ pentru angajat);

· Implementarea obligatorie a deciziilor pe baza rezultatelor evaluării (evaluarea de dragul evaluării în sine nu are sens, controlul clar al implementării deciziilor va face din evaluare un instrument de dezvoltare a personalului);

Rezultatele evaluării ar trebui să vizeze dezvoltare (asta este singura modalitate de a obține rezultate de evaluare nu supraestimate, în evaluarea la 360 de grade acesta este principalul dezavantaj cu care trebuie să lupți, de regulă, 2-3 evaluări treceți înainte ca gândul să fie fixat în mintea lucrătorilor, că 360 de grade are doar aspecte pozitive).

Avantajele metodei:

· Obținerea unei evaluări versatile pentru un angajat (un angajat primește o evaluare de la persoane cu care se întâlnește direct în îndeplinirea muncii sale, spre deosebire de alte metode, cercul de evaluatori este extins semnificativ);

· Metoda democratică (nu doar managerul îi evaluează pe subordonați, ci și subordonații o pot evalua, aceasta crește loialitatea angajaților față de organizație, pentru ei este un indicator că părerea lor este ascultată);

· Construirea și consolidarea relațiilor de încredere cu clienții (aceasta este o oportunitate de a arăta încă o dată că organizația lucrează pentru îmbunătățirea serviciului clienți);

· Modelarea criteriilor de evaluare pentru cerințele standardelor corporative (competențe dezvoltate pentru o anumită organizație sunt folosite ca criterii).

Fiecare metodă are propriile limite de aplicare, acestea trebuie luate în considerare la alegerea unei metode de evaluare. Deci, dezavantajele metodei 360 de grade:

Nu se foloseste direct pentru deciziile de baza de personal: transfer in alta functie, concediere, crestere de salariu;

Evaluează doar competența, nu realizările angajatului;

Eliminarea acestor 2 dezavantaje - folosirea metodei ca o completare a altor metode de evaluare

Este necesar un grad ridicat de confidențialitate. Pentru a rezolva această problemă, puteți implica organizații externe care colectează informații și oferă rezultatele evaluării. Sau gândiți-vă la o metodologie de colectare a datelor într-o organizație care ține cont de principiul confidențialității. Este din ce în ce mai folosit acum sisteme automatizate evaluările personalului, datorită cărora procesul de colectare și prelucrare a informațiilor este mult facilitat.

Este dificil să obții informații sincere de la colegi în evaluare (în special opinia subordonaților despre lider).

De regulă, subordonații își prețuiesc foarte mult managerii, chiar dacă principiul confidențialității este respectat cu strictețe. Această situație poate fi corectată utilizând ponderea evaluării subordonaților. Prin reducerea ponderii evaluării subordonaților în raport cu ponderile evaluărilor managerului sau colegilor, puteți ajusta serios rezultatul final.

Scorurile mari sau scăzute de autoevaluare afectează scorul general.

Soluția este aceeași ca în paragraful anterior.

Impact stresant asupra angajatului.

Este posibil să se reducă impactul stresant asupra unui angajat printr-un eveniment PR-th competent.

Este necesar să se transmită angajatului scopul evaluării și natura utilizării rezultatelor evaluării.

Muncioasă în prelucrarea rezultatelor.

Această problemă este acum abordată cu sisteme automate de clasificare. Mai mulți producători de astfel de sisteme sunt reprezentați pe piața rusă. De regulă, acestea au funcții de bază pentru colectarea și procesarea rezultatelor, rapoarte și prezentare a rezultatelor care sunt necesare pentru o anumită organizație, sunt adăugate de dezvoltatorii de programe sau de departamentul IT al organizației.

1.3 Procesul de feedback al angajaților

În primul rând, se stabilește scopul evaluării. Depinde de cerințele personalului. De exemplu, este important ca o companie să îmbunătățească nivelul de servicii pentru clienți și să aibă în personal specialiști calificați. Aceasta înseamnă că serviciul HR ar trebui să afle gradul de dezvoltare a competențelor angajaților și, pe baza rezultatelor evaluării, să formuleze recomandări pentru formare.

Acest obiectiv este explicat angajaților, în timp ce principalul lucru este ca toată lumea să înțeleagă: evenimentul are ca scop dezvoltarea lor și, pe baza rezultatelor evaluării, nimeni nu va fi concediat. În plus, angajații trebuie să fie conștienți de faptul că datele obținute în timpul studiului sunt confidențiale, toate informațiile sunt furnizate numai subiectului evaluării și supervizorului său imediat, iar numele participanților la sondaj nu sunt dezvăluite. Aceste reguli ar trebui aduse la cunoștința personalului prin intermediul managerilor, precum și prin intermediul site-ului corporativ, a forumurilor de mesaje, folosind buletine informative pe e-mailși alte materiale (pliante, buletine informative, articole în ziarul corporativ etc.).

După aceea, puteți implementa o campanie de PR pentru evenimentul viitor. Acesta trebuie început cu cel puțin trei luni înainte de începerea evaluării. Deschiderea informațiilor facilitează munca serviciului HR, face posibilă, deja în stadiul de pregătire, înțelegerea atitudinii angajaților față de eveniment, clarificarea preocupărilor acestora și verificarea așteptărilor. Este important să se informeze despre toate etapele preliminare ale evenimentului (descrierea competențelor, întocmirea listelor de participanți). Implicarea treptată a managerilor și subordonaților în procedură, înțelegerea structurii și succesiunii etapelor acesteia, implicarea în pregătire - toate acestea reduc riscul rezistenței la inovare.

Documente care însoțesc campania de PR: regulamentul de evaluare, descrierea criteriilor de evaluare (competențe), reguli de calcul a punctajelor finale, planul evenimentului.

Să luăm în considerare regulile de bază pentru furnizarea de feedback după efectuarea unei evaluări la 360 de grade:

1. Feedback-ul trebuie făcut în cel mult două săptămâni de la evaluare. Doar în această perioadă datele rămân valabile.

2. Informația ar trebui să fie pozitivă. Este mai bine să începeți prin a descrie rezultatele bune ale evaluării și abia după aceea să vorbiți despre competențele pentru care punctajele sunt scăzute, însoțind aceste informații cu un comentariu pe care compania îi oferă angajatului oportunitatea de a se dezvolta și de a crește. În acest caz, ne putem aștepta la eforturile unei persoane de a-și îmbunătăți calitățile.

Să vorbim mai detaliat despre cum să aranjezi un raport scris.

Următoarea schiță poate fi folosită pentru a compila un raport scris de feedback:

1. Contactarea participantului la evaluare.

2. Momentul evaluării.

3. Obiectivele evenimentului.

4. Informarea despre anonimatul evaluării.

5. Criterii de evaluare. O scurtă descriere a competențelor pentru o anumită poziție.

6. Descrierea scalelor utilizate pentru evaluare. În cazul în care se folosesc valori numerice, se oferă o descriere calitativă.

7. Rezultatele evaluării și interpretarea acestora. Acest articol este conținutul principal al raportului. Toate datele trebuie să fie suficient de detaliate, dar prezentate într-o formă ușor de înțeles. La finalul acestei părți a raportului, persoanei evaluate i se propun 2-3 întrebări care vizează dezvoltarea competențelor sale. De exemplu: „Care crezi că a fost motivul pentru care managerul te-a evaluat foarte bine în ceea ce privește competența” informarea în timp util, feedbackul cu membrii echipei „și colegii ți-au dat un scor scăzut?”

Un astfel de sondaj îl va ajuta pe angajat să se concentreze asupra datelor primite și să le asocieze cu comportamentul său.

8. Concluzii generale, o descriere a rezultatelor aproximative care sunt așteptate de la angajat la efectuarea următoarei evaluări.

Pentru a scrie un raport, puteți pregăti un șablon în avans și îl puteți utiliza pentru a oferi feedback.

La alcătuirea conținutului raportului, este important să rețineți că informațiile sunt cel mai bine percepute atunci când sunt prezentate atât în formă numerică, grafică (tabele, diagrame) cât și verbală (text).

De exemplu, diagramele sunt foarte vizuale și ușor de înțeles. Deci, în Figura 1, diagrama reflectă scorurile medii. Aceste date vor permite angajatului să înțeleagă întreaga imagine: pentru ce competențe a primit scoruri mari și pentru care - scăzute.

Figura 1. Scoruri medii pentru competențe

Pentru ca persoana evaluată să înțeleagă de ce a primit un punctaj scăzut pentru o anumită competență și pentru a-și putea ajusta activitățile, este necesar să se descrie indicatorii de comportament care alcătuiesc această competență. De exemplu, „calitatea muncii” poate include următorii indicatori:

· Efectuează lucrul la timp;

· Efectuează munca eficient, fără erori;

· Respectă standardele companiei atunci când efectuează lucrări.

Aceste informații pot fi prezentate și sub forma unei diagrame de evaluări ale indicatorilor specifici care alcătuiesc competența (vezi Fig. 2).

Figura 2. Scoruri medii pe indicatori (competența „calitatea muncii”)

Datorită acestei prezentări a datelor, este mai ușor pentru un angajat să înțeleagă pentru ce manifestări comportamentale specifice a primit un rating scăzut și să își ajusteze activitățile. În special, din diagrama din Figura 2, se poate observa că el respectă standardele companiei și își face treaba fără greșeli, dar nu respectă întotdeauna termenele limită.

Când lucrați cu informații grafice și numerice la compilarea conținutului raportului, este important să rețineți că, în ciuda avantajelor acestei forme de prezentare a materialului, nu trebuie să îl supraîncărcați cu tabele și diagrame și să respectați următoarele reguli :

· Folosiți elemente grafice doar pentru a explica competențele pentru care angajatul a primit un punctaj scăzut;

· Supliment cu text (de preferință), în valoare de aproximativ 2/3 din fiecare tabel sau diagramă.

După cum am menționat mai sus, fiecare diagramă ar trebui să fie urmată de o explicație. Merită să acordați atenție scorurilor mari și scăzute și să comentați ce ar fi putut cauza astfel de evaluări sau să puneți o întrebare despre acest lucru angajatului însuși.

Capitolul 2. Evaluarea unui angajat prin metoda „360 de grade”.

2.1 Descrierea studiului

În al doilea capitol al acestei lucrări, am efectuat o evaluare individuală a unui angajat al companiei folosind metoda „360 de grade”.

Evaluarea a fost efectuată pentru Millennium, iar la momentul redactării, 82 de persoane au participat la ea.

Evaluarea a fost efectuată prin intermediul internetului folosind sistemul BSS Around. Fiecare participant a primit o invitație prin e-mail de a participa, împreună cu un link pentru a se conecta la sistemul de evaluare.

Rezultatele noastre se bazează pe evaluările a 18 persoane din mediul de afaceri al cercetătorului în 4 competențe, precum și pe evaluările proprii ale cercetătorului (la momentul întocmirii raportului, persoana avea cotați 30 de angajați).

Pe baza rezultatelor evaluării, sunt disponibile doar estimări medii, iar răspunsurile la întrebări în sine nu sunt disponibile pentru nimeni. Acest lucru asigură atât obiectivitatea, cât și confidențialitatea.

Din raport, puteți afla scorurile evaluatorului pe competente cheie, punctele forte și punctele slabe (în opinia mediului), puteți afla care dintre colegi a fost înclinat subiectul să supraestimeze sau să subestimeze notele.

Evaluările au folosit doi indicatori: o scală de evaluare în cinci puncte (1 - cel mai mic scor, 5 - cel mai mare) rotunjită la zecimi, precum și un scor de rating (procentul de angajați care au prezentat un rezultat mai mic decât indicatorul subiectului pentru acest lucru). indicator). De exemplu, un scor de evaluare de 90% înseamnă că subiectul a fost înaintea a 90% dintre colegii săi și a intrat în primii 10%, iar un scor de evaluare de 10% înseamnă că subiectul a fost înainte de doar 10% și a fost a lăsat în urmă celelalte 90%. Un scor de evaluare de 50% înseamnă că subiectul se află exact la mijlocul ratingului pentru acest indicator.

Rezultatele cercetării sunt prezentate sub forma unui raport pregătit pentru familiarizarea subiectului însuși.

2.2 Clasamente și semnificația rezultatelor

Toate scorurile din raport se bazează pe una dintre cele două valori: un scor de 5 puncte și un scor de evaluare.

EVALUAREA ÎN 5 PUNCTE

Nota tradițională de 5 puncte, de la 1 (cel mai mic) la 5 (cel mai mare). Scorul pe o scară de 5 puncte este absolut, doar rezultatele personale îi afectează valoarea.

Scorul de evaluare este un indicator special utilizat pentru a prezenta rezultatele unei evaluări. Scorurile de evaluare sunt exprimate ca procent și vă permit să comparați eficient rezultatele obținute diferiți participanți... Scorul dvs. de evaluare pentru o competență arată ce procent din participanții la proiect au primit note mai mici pentru această competență decât dvs. În literatură, acest indicator este adesea denumit „percentilă” (cu accent pe „I”).

Să presupunem că, la evaluarea pe o scară de 5 puncte, ați primit un punctaj de 4,2 pentru una dintre competențe. Cum să determinați dacă acesta este un rezultat bun sau nu? Este imposibil să determinați acest lucru numai după scor - trebuie să știți ce scoruri au primit alți participanți la proiect pentru această competență. Dacă rezultatele majorității participanților sunt în jur de 4,5, atunci rezultatul tău nu este foarte bun. Pentru a înțelege cât de „bun” este un rezultat sau altul, este necesar să folosiți conceptele de „rating-score” și „nivel de semnificație”.

Pentru a determina nivelul de semnificație al evaluării, este necesar să ne uităm la cât de departe este participantul de mijlocul evaluării. Cu cât o persoană este mai departe de mijloc, cu atât evaluările pe care le-a primit sunt mai semnificative.

Scorul de evaluare al unui participant la proiectul de evaluare pentru o competență este un număr care arată ce procent din ceilalți participanți au obținut mai puține puncte pentru această competență decât are el. Scorul de evaluare arată locul participantului în rating și este un scor relativ. Privind-o, spre deosebire de scorul mediu, se poate spune dacă participantul a primit un scor mare (și cât de mare).

Scorul de rating al participantului din mijlocul evaluării este 50. Cei care sunt mai aproape de începutul evaluării (cu scoruri mai mici) - întotdeauna mai puțin de 50, și cei care se află la capătul drept al ratingului (cu evaluări mai mari) - sunt aproape de 100.

Deci, pentru fiecare competență, vei afla două dintre aprecierile tale - absolută (pe o scară de 5 puncte) și relativă (punct de rating), în comparație cu evaluările altor persoane.

Un scor de evaluare mai mare nu înseamnă întotdeauna un rezultat mai bun. De exemplu, atunci când se evaluează nivelul de criticitate, cele mai bune rezultate (care sunt obținute de la participanții care nu au demonstrat nici criticitate excesivă, nici loialitate excesivă față de colegi) se află la mijlocul evaluării - în jur de un scor de 50.

Pentru confortul dvs., scorurile de evaluare extrem de ridicate (mari 85%) și extrem de scăzute (mai puțin de 15%) (ca cele mai semnificative evaluări) sunt marcate cu „” și „”.

Triunghiul albastru denotă rezultate semnificativ mai bune. Acestea sunt cazurile în care rezultatul dvs. este în 85% dintre cele mai bune rezultate dintre oamenii din organizația dvs.

Triunghiul roșu indică rezultate scăzute. Acestea sunt cazurile în care scorul tău a scăzut cu 15% dintre cele mai mici scoruri dintre angajații tăi.

Două triunghiuri negre reprezintă acei indicatori în care stima de sine depășește semnificativ ratingul mediu acordat de colegi.

2.3. Cum ai fost evaluat

În această secțiune, vă oferim detaliile evaluărilor care vi se oferă. Ce note și cât de des ți-au dat colegii atunci când au răspuns la chestionar. Vei putea vedea în ce aspecte sunt de acord părerile colegilor despre tine și asupra cărora diferă.

masa 2

Evaluare de către angajați

	Posibil răspuns
Abateri de la regulile acceptate pentru a oferi clientului cea mai buna solutie	Nu pot răspunde
Pierde din vedere cele mai recente progrese în știință și practică care pot îmbunătăți procesele de afaceri ale companiei	Nu pot răspunde
Manifestă perseverență în atingerea obiectivelor dificile	Nu pot răspunde
Creează standarde de conduită pentru angajații companiei	Nu pot răspunde
Este un lider în ochii angajaților	Nu pot răspunde
Este interesat de progresul subordonaților săi	Nu pot răspunde
Oferă subordonaților planuri de acțiune specifice	Nu pot răspunde
Selectează și oferă clientului o varietate de soluții	Nu pot răspunde
Utilizează cele mai bune practici ale altor companii pentru a îmbunătăți eficiența muncii	Nu pot răspunde
Își stabilește obiective ușor de atins pentru el și subordonații săi	Nu pot răspunde
Încurajează subordonații să adere la principii în munca lor cultură corporatistă	Nu pot răspunde
Reprezinta o companie pentru clienti, parteneri, jurnalisti etc.	Nu pot răspunde
Determină corect nivelul de abilități și calificări ale subordonaților	Nu pot răspunde
Notifică clienții obișnuiți despre schimbările în activitatea companiei	Nu pot răspunde
Permite clientului să monitorizeze progresul lucrării	Nu pot răspunde
Adoptă cele mai bune practici (cele mai bune practici) de la alte companii	Nu pot răspunde
Mulțumit de performanța medie a subordonaților săi	Nu pot răspunde
Explică subordonaților importanța sarcinilor pe care le rezolvă	Nu pot răspunde
Distribuie sarcinile fără a ține cont de caracteristicile individuale ale subordonaților	Nu pot răspunde
Stabilește relații informale cu clienții	Nu pot răspunde
Identifică greșit nevoile clienților	Nu pot răspunde
Continuă să folosească aceeași metodă de operare chiar dacă mai multe încercări anterioare au eșuat	Nu pot răspunde
Când rezolvă orice problemă, se străduiește să obțină rezultate maxime	Nu pot răspunde
Nu celebrează realizările subordonaților	Nu pot răspunde
Deleagă autoritatea și responsabilitatea subordonaților	Nu pot răspunde
Inceteaza comunicarea cu clientul dupa ce lucrarea cu el este terminata	Nu pot răspunde
Interesat activ de nevoile clienților	Nu pot răspunde
Când se confruntă cu obstacole, face eforturi suplimentare pentru a le depăși	Nu pot răspunde
Stabilește obiective ambițioase pentru angajații direcției sale	Nu pot răspunde
Promovează valorile corporative prin exemplu	Nu pot răspunde
Creează o atmosferă în care toți angajații se străduiesc să obțină rezultate maxime	Nu pot răspunde
Supraveghează prea des munca subordonaților	Nu pot răspunde
Formulează cu acuratețe sarcinile și termenele limită pentru subordonați	Nu pot răspunde
Optimizeaza oferta in functie de solicitarea clientului	Nu pot răspunde
Dacă planul inițial nu funcționează, găsește modalități alternative de a obține rezultatul	Nu pot răspunde
Închide ochii la încălcarea principiilor culturii corporative de către subalternii săi	Nu pot răspunde
Se limitează doar la implementarea imediată responsabilități funcționale	Nu pot răspunde
Verifică modul în care rezultatele muncii subordonaților corespund obiectivelor stabilite	Nu pot răspunde
Stabilește sarcini ambițioase pentru subordonați, a căror soluție permite companiei să reușească	Nu pot răspunde

2.4 Rezultate după competență

Competența este abilitatea, calitatea sau abilitatea unei persoane care îi afectează în mod semnificativ performanța în muncă. Evaluarea la 360 de grade evaluează participanții pe mai multe competențe predefinite pe baza evaluărilor transversale. În textul raportului, denumirile competențelor sunt dactilografiate cu majuscule.

Tabel rezumat al rezultatelor testelor pentru competențele de bază. Iată stima ta de sine, evaluarea medie a altor persoane, precum și evaluarea ta de către subordonați, colegi și supraveghetori.

Vă rugăm să rețineți că graficele se bazează pe scorurile dvs. de evaluare. Acestea sunt scoruri relative care compară rezultatele tale cu cele ale colegilor tăi.

Tabelul 3

Rezultate după competență


Oameni de conducere		Stimă de sine Potrivit altora Conform estimărilor subordonaţilor Conform evaluărilor clienților
Conducere corporativă		Stimă de sine Potrivit altora Conform estimărilor subordonaţilor Conform evaluărilor clienților
Asigurarea succesului		Stimă de sine Potrivit altora Conform estimărilor subordonaţilor Conform evaluărilor clienților
Orientare catre client		Stimă de sine Potrivit altora Conform estimărilor subordonaţilor Conform evaluărilor clienților

„Roza vânturilor” după competențe sau o „hartă” a competențelor tale. Această ilustrație vă arată punctele forte și punctele slabe, precum și posibilele diferențe în evaluările diferitelor grupuri de colegi.

Figura 3. „Harta” competențelor subiectului

2.5 Rezultate după indicator

Fiecare competență conține mai mulți indicatori (indicatori mai detaliați).

Un indicator este parte integrantă a unei competențe. Indicatorul descrie o manifestare specifică a aptitudinii, calității sau capacității de comportament a unei persoane. Pentru a le deosebi de competențe, denumirile indicatorilor din textul raportului sunt tastate cu litere mici.

Vă prezentăm atenției scorurile dumneavoastră pentru indicatori.

Oameni de conducere

Tabelul 4

Oameni de conducere

Capacitatea de a formula cu acuratețe sarcini și de a stabili termene adecvate pentru implementarea acestora, capacitatea de a distribui responsabilitățile și de a controla procesul și rezultatul.

· Stabilirea obiectivelor

Delegare a autorității

· Control

Vom prezenta grafic datele obtinute.

Figura 4. Rezultate după indicatori „Setarea obiectivelor”

Figura 5. Rezultate pe indicatori „Delegare de autoritate”

Figura 6. Rezultate pentru indicatorii „Control”

Tabelul 5

Conducere corporativă

Capacitatea de a câștiga o reputație ca lider recunoscut în companie, de a inspira și motiva angajații, de a crea și implementa valori corporative.

Carisma

Inspirând pe alții

· Creație valorile corporative

De asemenea, vom prezenta grafic datele privind acești indicatori.

Figura 7. Carisma

Figura 8. Inspirarea altora

Figura 9. Crearea valorii corporative

Tabelul 6

Asigurarea succesului

Dorință internă de a rezolva cu succes probleme complexe, perseverență în rezolvarea acestora, căutare activă resurse noi, atât externe, cât și interne.

Nevoia de realizare

· Concentrați-vă pe rezultate

Căutați resurse

Figura 10. Nevoia de realizare

Figura 11. Focus pe rezultate

Figura 12. Găsirea resurselor

Tabelul 7

Orientare catre client

Capacitatea de a privi problema prin ochii clientului, de a găsi soluția optimă pentru acesta, de a menține relații pe termen lung reciproc avantajoase cu clienții.

Înțelegerea nevoilor clientului

· Soluție optimă

Construirea de relații pe termen lung

Figura 13. Înțelegerea nevoilor clienților

Figura 14. Soluție optimă

Figura 15. Construirea unei relații pe termen lung

2.6 Puncte forte și puncte slabe

Sau „ochelari roz și negri” – în această secțiune vă atragem atenția asupra acelor competențe și indicatori prin care stima de sine diferă semnificativ de aprecierea altor persoane. Acest lucru se poate datora atât autocriticii excesive sau, dimpotrivă, autoînșelăciunii, cât și (ceea ce se întâmplă mult mai rar) lipsei de conștientizare a colegilor cu privire la contribuția ta la cauza comună. În orice caz, aceasta este o informație importantă pentru gândire, deoarece abaterile puternice ale stimei de sine de la evaluarea celorlalți, oricare ar fi cauza, pot interfera cu cariera ta.

Pentru fiecare competență și indicator, am furnizat scoruri medii pe o scară de 5 puncte și scoruri de evaluare în funcție de evaluările altor persoane în comparație cu aceiași indicatori pentru stima de sine.

Aici listăm competențele și indicatorii pentru care colegii tăi te-au evaluat mai bine decât tine însuți:

Tabelul 8

Punctele forte și punctele slabe ale subiectului

Concluzie

Astfel, metoda 360 Degree Feedback (360 Degree Assessment) este un sistem de evaluare a angajaților, care presupune colectarea de informații despre activitățile acestora dintr-o serie de surse. Grafic, un astfel de sistem este exprimat sub forma unui cerc, care personifică persoana testată, iar sursele de informații sunt situate în jurul acestui cerc.

În mod tradițional, astfel de surse sunt:

· Șefii celor testați;

· Colegii persoanei testate;

· Subordonații celor testați;

· Persoana testată;

· Furnizorii companiei;

· Clientii companiei.

Obținerea de informații de la persoanele care interacționează cu persoana evaluată la locul de muncă face ca 360 de grade să fie un instrument destul de fiabil. Candidatul pentru post poate fi implicat și ca expert: i se cere să-și evalueze comportamentul în muncă și calitățile profesionale pentru a utiliza în continuare aceste date pentru a-și corecta stima de sine și a crea împreună cu el un plan individual de dezvoltare.

Metoda „360 de grade” poate fi folosită pentru a rezolva o gamă largă de sarcini legate în primul rând de dezvoltarea profesională a unui angajat. Este utilizat pentru formarea preliminară a unei rezerve de personal, identificarea necesității de instruire, evaluarea rezultatelor acesteia, crearea planurilor de dezvoltare individuală.

Atunci când se formează grupul de talente al companiei, trebuie avut în vedere că nu toate calitățile necesare pentru o nouă poziție pot fi aplicate la locul de muncă actual, prin urmare, pe baza „360 de grade” nu este întotdeauna posibil să se realizeze cu precizie. determina modul în care o persoană se va comporta într-o nouă poziție. Într-o astfel de situație, ar trebui folosite teste profesionale, cazuri de afaceri de profil, centre de evaluare, adică pentru a crea un analog al unei viitoare situații profesionale și pentru a evalua comportamentul unei persoane în aceasta.

Metoda de evaluare încrucișată „360 de grade”, dacă este tratată corect, are un potențial mare și poate ajuta la rezolvarea unei game largi de probleme. Metoda poate fi utilă în determinarea cercului de contacte de afaceri ale angajaților, și pentru formarea unei echipe de interpreți, precum și în distribuirea de bonusuri sau bonusuri. Dar, desigur, metoda nu este un panaceu. Are, de asemenea, limite serioase.

Persoanele care se evaluează reciproc folosind metoda „360 de grade” ar trebui să se cunoască bine, să aibă un istoric de interacțiune în situații de muncă, rezolvarea comună a problemelor. În cele mai multe cazuri, este posibil să se evalueze în acest fel doar angajații care s-au alăturat deja echipei, despre care colegii lor au ceva de spus. Metoda nu este deloc potrivită pentru rezolvarea problemei selecției personalului, pentru evaluarea noilor veniți, nu va ajuta la evaluarea nuanțelor subtile ale cunoștințelor profesionale ale angajaților - există și alte metode pentru astfel de sarcini.

În plus, atunci când se efectuează un studiu, trebuie amintit că atât studiul în sine, cât și rezultatele procesate sunt de obicei un stres suplimentar pentru angajați. Prin urmare, aici este obligatoriu controlul psihologilor specialiști. Energia eliberată sub influența acestor factori de stres trebuie direcționată către scopuri constructive, altfel, în locul beneficiilor cercetării, se poate obține efectul opus.

Un raport scris la 360 de grade pregătește angajatul pentru următorul comunicare personala- îi permite să-și formeze părerea despre rezultate, să tragă concluziile necesare, să formuleze întrebări.

Primește feedback verbal, de regulă, de la un angajat al departamentului de evaluare sau un consultant angajat, eventual prezența unui manager la o întâlnire.

Pentru profesioniștii în resurse umane, acest document oferă, de asemenea, un instrument de pregătire pentru comunicarea față în față cu angajatul evaluat. În plus, datorită raportului, sunt salvate informații despre fiecare angajat specific obținute în urma procedurii.

În general, un raport bine scris acționează ca un mijloc de formare a unei atitudini pozitive a personalului față de evaluarea prin metoda „360 de grade”, care este foarte importantă în desfășurarea ulterioară a activităților de evaluare în companie.

Ca în orice metodă, evaluarea la 360 de grade are avantajele și dezavantajele sale.

Utilizarea corectă a metodei vă va permite să obțineți rezultate mai fiabile și, pe baza acestora, să acceptați cele corecte decizii de management.

Lista literaturii folosite

1. Antsupov A.Ya., Kovalev V.V. Evaluarea socio-psihologică a personalului. - M .: Unitate-Dana, 2008.

2. Birli U., Kozub T. Evaluarea la 360 de grade. Strategii, tactici și tehnici pentru cultivarea liderilor. - M .: Eksmo, 2009.

3. Vuchkovich-Stadnik A. Evaluarea personalului. Un algoritm clar de acțiuni și soluții practice de înaltă calitate. - M .: Eksmo, 2008.

4. Vyazigin A. Evaluarea personalului de nivel superior și mediu. - M .: Vershina, 2006.

5. Darinskaya V.M., Chaplygin I.N. Evaluarea și dezvoltarea personalului prin metoda „Centrul de evaluare”. - SPb .: Rech, 2008.

6. Konovalova V.G. Organizarea selectiei si evaluarii personalului. - M .: Examen, 2007.

7. Cooper D., Robertson IT, Tinline G. Selecția și recrutarea personalului. Tehnologii de testare și evaluare. - M .: Vershina, 2009.

8. Lukash Yu.A. Personalul companiei. Selectarea, controlul, evaluarea, prevenirea negativității. - M.: Finpress, 2007.

9. Motovilin O.G., Motovilina I.A. Evaluarea personalului în organizatii moderne... Tehnologia de evaluare. Profesiografie. - M.: facultate Psihologie, Institutul de Consiliere și Soluții de Sistem, 2009.

10. Paponova N.Da. Construirea unui sistem de evaluare a personalului. - M .: Finpress, 2009.

11. Soshnikov A., Pelenitsyn A. Evaluarea personalului. Metode psihologice și psihofizice. - M .: Eksmo, 2009.

12. Secția P. Metoda 360 de grade. - M .: Editura Hippo LTD, 2006.

13. Khrutskiy V.E., Tolmachev R.A. Evaluarea personalului: sisteme moderne si tehnologie. - M .: Finanțe și Statistică, 2004.

14. Schmidt V.R. Probleme și tehnologii de evaluare a personalului. - SPb .: Rech, 2008.

Cooper D., Robertson I.T., Tinline G. Selecția și recrutarea personalului. Tehnologii de testare și evaluare. - M .: Vershina, 2009 .-- p. 35. Birli U., Kozub T. Evaluarea la 360 de grade. Strategii, tactici și tehnici pentru cultivarea liderilor. - M .: Eksmo, 2009 .-- p. 45.

Fiecare lider se străduiește să-și dezvolte compania. Există multe modalități de a vă ajuta să vă atingeți obiectivul. Una dintre ele este evaluarea personalului folosind metoda „360 de grade”, care este comună în rândul multor companii din Rusia.

Dragi cititori! Articolul vorbește despre soluții tipice probleme legale dar fiecare caz este diferit. Daca vrei sa stii cum rezolva problema ta- contactati un consultant:

APLICAȚIILE ȘI APELURILE SUNT ACCEPTATE 24/7 și FĂRĂ ZILE.

Este rapid și ESTE GRATUIT!

Concept

Metoda de evaluare a personalului „360 de grade” este o modalitate de a determina nivelul de competență al angajaților printr-un sondaj realizat în mediu. A apărut la sfârșitul secolului al XX-lea și a câștigat popularitate datorită numeroaselor sale avantaje.

Aplicația este eficientă în companiile în care:

stilul de management autoritar nu domină;
există tradiții de lucru în echipă;
nivelul optim de cultură a muncii;
climat psihologic pozitiv.

Garanția anonimatului este necesară în timpul evenimentului.

Scopul aplicației

Metoda de evaluare a personalului la 360 de grade poate fi utilizată singură sau împreună cu alții pentru a:

determinați nivelul de nevoie de formare a unui angajat, ale cărui abilități trebuie dezvoltate pentru implementarea de înaltă calitate a noilor sarcini;
evaluează calitatea muncii pentru o perioadă stabilită de timp în funcție de anumite caracteristici;
să selecteze o echipă de angajați profesioniști care sunt capabili să facă față anumitor sarcini (de exemplu, să lucreze la proiecte complexe);
creați o rezervă de personal (în acest caz, se recomandă combinarea cu cazuri profesionale, sau teste profesionale).

Metoda în cauză nu poate fi folosită pentru a rezolva probleme organizatorice serioase: bonus sau promovare.

Avantaje și dezavantaje

Utilizarea metodei de evaluare a personalului „360 de grade” are o serie de avantaje:

democrație - se are în vedere competența nu numai a subordonaților, ci și a angajatorului;
menținerea relațiilor de încredere;
obiectivitate ridicată a rezultatelor;
capacitatea de a evalua competența, ținând cont de standardele întreprinderii;
identifica punctele forte și punctele slabe ale angajaților;
comportamentul corect al angajatului.

Trebuie avut în vedere că fiecare tehnică are propriile limite de aplicare și metoda 360 de grade nu face excepție.

Dezavantajele sale:

se evaluează competența, nu realizarea;
lipsa capacității de a rezolva problemele de personal;
uneori este dificil să obții informații veridice;
are un efect stresant asupra unei persoane.

Aceste factori negativi pot fi eliminate în diferite moduri:

Combinați metoda de evaluare a personalului „360 de grade” cu altele.
Utilizați PR competent;
Informați angajatul despre scopul evenimentului, precum și unde vor fi aplicate rezultatele evaluării.

Dificultatea constă în faptul că va trebui să vă asigurați un nivel suficient de confidențialitate. Uneori este necesar să se implice și alte organizații pentru a rezolva problema.

Caracteristicile metodei de evaluare a personalului la 360 de grade

La prima vedere, poate părea că procedura nu va crea dificultăți: este suficient să faceți o listă de întrebări de interes și să le distribuiți angajaților, apoi să analizați răspunsurile și să trageți concluzii. Dar informațiile primite nu sunt suficiente pentru o firmă care intenționează să identifice probleme și să ia decizii de management competente.

Evaluarea personalului folosind metoda 360 de grade poate fi efectuată între:

colegi din aceleași departamente sau din diferite departamente;
directorul companiei, șeful de departament și subordonații;
angajații organizației și clienții, contractanții etc.

Cercul părților interesate este determinat în funcție de scopul evenimentului.

Utilizarea metodei de evaluare luate în considerare este recomandabilă pentru rezolvarea următoarelor sarcini:

analiza starea comunicatiilor externe/interne;
determina nivelul climatului psihologic din organizatie si gradul impactului acestuia asupra performantei;
decide dacă este necesară pregătirea persoanelor care aplică pentru o poziție superioară.

Etapele

Periodicitatea evaluării personalului folosind metoda 360 de grade - 1 dată/an.

Procedura constă din următorii pași:

Stabilirea scopurilor si obiectivelor. Se precizează categoria respondenților și cercul persoanelor care au acces la informații.
Formarea unui grup de aproximativ 10 angajati care va evalua specialistul.În același timp, este important să se indice după ce criterii sunt selectați solicitanții.
Determinarea nivelului de competență pe care trebuie să-l îndeplinească angajatul. Este creat un chestionar, în care se notează indicatori decisivi și se precizează lista angajaților ale căror activități urmează să fie evaluate.
Informarea participanților despre obiectivele evenimentului, se organizează o prezentare și un seminar. Informații suplimentare trimis prin e-mail.
Furnizarea de chestionare pe care să le completeze participanții la eveniment. Documentele caracterizează activitățile angajatului. Dacă este necesar, sunt indicate link-uri către resursa de internet pe care vor fi date răspunsurile.
Respondenții completează chestionarele.
Se efectuează analize: se sintetizează datele pentru fiecare angajat și se trag concluzii.

Pe baza informatiilor primite se iau deciziile de management necesare, se formeaza un plan de imbunatatire a competentelor profesionale ale angajatilor. Dacă este necesar, se desfășoară traininguri sau evenimente care vizează team building.

Riscuri

Cercetarea organizațională este complexă, iar organizatorii trebuie să aibă nivelul de calificare și experiență adecvate.

În caz contrar, este imposibil să se bazeze pe efectul potrivit, toate eforturile vor fi în zadar.

Analiza informațiilor primite și întocmirea rapoartelor necesită o anumită perioadă de timp. Când luăm în considerare activitățile unei organizații mari, există o mare probabilitate de a face o greșeală.

Atunci când se utilizează sisteme automatizate, procesul de colectare și prelucrare a informațiilor este mult simplificat. Pentru a rezolva această problemă, producătorii oferă o varietate de tehnologii moderne.

Cum se evaluează rezultatul și ce concluzii se pot trage?

După evaluarea personalului folosind metoda 360 de grade, puteți afla natura interacțiunii dintre departamente, prezența situațiilor conflictuale, relațiile cu colegii.

Vă permite să determinați cum corespunde un angajat cu cultura corporativă, dacă stima de sine este adecvată.

Greșeli comune

Un specialist fără experiență este încredințat să evalueze personalul folosind metoda „360 de grade”, ceea ce este inacceptabil. Dacă este prima dată când are loc un astfel de eveniment, este recomandat să apelați la un furnizor terț. Când toate operațiunile sunt finalizate, poate fi efectuată instruirea specialiștilor de personal.
Toate activitățile sunt analizate. Această abordare este greșită, trebuie să luați în considerare specializările care sunt cele mai semnificative pentru întreprindere.
Descărcarea chestionarelor „gata făcute” este o greșeală comună. Nu ar trebui să faceți acest lucru, deoarece astfel de lucrări nu iau în considerare caracteristicile individuale ale unei anumite organizații. Informațiile obținute cu ajutorul lor nu vor aduce prea multe beneficii. Este necesar să se creeze chestionare independent sau cu ajutorul specialiștilor.
NS Efectuarea evaluării obligatorii fără o campanie prealabilă de PR. Ca urmare, sunt posibile diverse consecințe negative: personalul va fi îngrijorat și nu va putea da un răspuns de încredere. Este important nu doar să avertizați angajații despre evenimentul planificat, ci și să comunicați obiectivele. Este recomandat să pregătiți o scurtă prezentare.
S-a încercat să se efectueze o evaluare la 360 de grade pe ascuns. Unii oameni cred că acest lucru va crește obiectivitatea și va ajuta la obținerea de informații fiabile. Însă o astfel de opinie este eronată și va aduce efectul opus: informațiile vor deveni cunoscute prin canale informale și va exista multă neîncredere în lider. Climatul psihologic se va înrăutăți.

Exemplu

Firma SRL „Aktual Torg”, implicată în dezvoltarea tehnologia calculatoarelor, realizează un sondaj asupra angajaților folosind metoda „360 de grade”.

Sunt stabilite trei sarcini:

să investigheze eficacitatea muncii dezvoltatorilor de tehnologie IT;
determina nivelul de competență al specialiștilor;
aflați dacă este necesară o pregătire suplimentară pentru a îmbunătăți competența unor lucrători.

Certificarea profesiilor de guler albastru este destul de bine dezvoltată - acestea sunt examene de tarifare și de calificare și atribuirea de categorii / tarife obișnuite. Cele mai mari dificultăți sunt cauzate de evaluarea managerilor și a specialiștilor. Potrivit diverselor surse, mai mult de jumătate întreprinderile autohtone această procedură nu se realizează deloc, undeva este formală și doar câțiva se pot lăuda cu o politică de certificare funcțională. Între timp, evaluarea poate fi un instrument puternic pentru stimularea dezvoltării personalului.

Principala este că metodele tradiționale sunt extrem de greoaie, laborioase și ineficiente. Comisiile de atestare care sunt create la unele întreprinderi nu se justifică din cauza unei ponderi mari a subiectivității în aprecieri: cei atestați sunt reprezentați de managerul lor, care, de regulă, conferă subordonaților săi caracteristica cea mai măgulitoare, în urma căreia membrii. al comisiei nu poate evalua în mod obiectiv angajaţii altor departamente. Desigur, rezultatele unor astfel de atestări nu îndeplinesc cerințele întreprinderilor moderne.
În ultimele decenii în Occident și de ceva timp în afacerile interne, o metodă specială de evaluare a calităților de afaceri și personale ale personalului a câștigat popularitate - „Atestare 360 °”.

Să notăm principalele sale avantaje:

ușurință de organizare și execuție;
practic nu distrage atenția personalului de la locul de muncă;
nu necesită formarea unor comisii de certificare;
acoperă toate aspectele principale ale vieții echipei;
nu numai că măsoară calitatea angajaților, ci afectează semnificativ și dezvoltarea acestora.

Esența certificării „circulare” este că angajatul este evaluat în funcție de anumite competențe-criterii de către mediul său (experți): manager, colegi de muncă, subordonați. Conform acelorași criterii, un specialist efectuează o autoevaluare, care este comparată cu caracteristicile experților.

Această schemă presupune un triplu feedback: de sus în jos - de la supervizorul imediat, pe orizontală - de la colegi și de jos în sus - de la subordonați. Spre deosebire de certificarea tradițională, prin această abordare, evaluarea este multilaterală, cea mai completă și obiectivă.
Să ne oprim asupra aspectului aplicat al metodologiei.

Caracterul „circular” și de masă al evaluărilor minimizează factorul de subiectivitate în evaluări, multifactorialitatea permite obținerea unei evaluări integrale atât a unui angajat individual, cât și a ratingului specialiștilor dintr-un grup comparabil.

Se obține astfel un fel de „fotografie” a părerii celorlalți despre afacerile și calitățile personale ale unui specialist.

Pentru orice companie, scopurile și obiectivele certificării personalului sunt aproximativ aceleași, și anume:

să identifice nivelul de calificare al angajaților, capacitatea acestora de a evalua profesionalismul și calitatea muncii fiecăruia;
stabilirea nivelurilor adecvate ale salariilor;
ia decizii informate cu privire la numirile si transferurile de personal;
motivarea angajaților să obțină rezultate specifice și un anumit nivel de calitate a muncii;
elaborează un program de instruire pentru angajați, stabilește scopuri și obiective pentru următoarea perioadă de certificare;
stabiliți evaluări de stare, urmăriți dinamica modificărilor acestora.

Când vă pregătiți pentru certificare, o selecție de înaltă calitate a criteriilor de evaluare este foarte importantă (o listă a ceea ce trebuie să poată face un angajat pentru a-și îndeplini sarcinile de serviciu). Criteriile de evaluare (competențe) de bază ale unui specialist, de regulă, acoperă cele mai importante domenii:

cunoștințe (generale și speciale);
abilități de lucru;
capacitatea de a stăpâni noi tipuri de activități (tehnologii, piețe, clienți);
calitățile personale și caracteristicile comportamentului.

În timp, criteriile se pot schimba ușor, dacă este necesar - să fie înlocuite cu altele: trebuie să vă străduiți să vă asigurați că, în cele din urmă, toate corespund specificului activității și cerințelor companiei.
Ar trebui desenat Atentie speciala pe faptul că, pe de o parte, nu toată lumea este capabilă să exprime critici constructive fără teama de a jigni un coleg, pe de altă parte, puțini o pot percepe în mod adecvat. De aceea cel mai important factor obiectivitate ridicată a atestarii - anonimatul aprecierilor și confidențialitatea rezultatelor, care se realizează prin interogare. După prelucrarea computerizată a tuturor chestionarelor, rezultatele certificării cu aprecieri detaliate, caracteristici integrale, rating etc. sunt predate angajatului în formă sigilată. Pe lângă el, doar supervizorul său imediat are acces la fișele de certificare. Acest lucru vă permite să vă evaluați reciproc calitățile fără teama de represalii și atitudini negative din partea persoanei evaluate.
Angajații înșiși manifestă, de regulă, un mare interes pentru rezultatele certificării. Este important pentru ei să compare rezultatele obținute cu rezultatele certificării anterioare, să analizeze modul în care autoevaluarea lor diferă de evaluarea echipei. Acest lucru va ajuta pe toți să-și identifice punctele forte și punctele slabe, să se gândească la cum să corecteze deficiențele și să obțină rezultate mai bune în viitor.

O altă diferență semnificativă între metodologia de atestare la 360° este stabilirea feedback-ului între șeful departamentului și subordonați. Informațiile obiective despre modul în care angajații, conducerea și clienții evaluează șeful pot deveni un stimulent pentru dezvoltarea lui personală și profesională ulterioară. În plus, participarea la certificarea unui supervizor direct, în condiții de egalitate cu subordonații, crește semnificativ interesul și încrederea în ea.

Ofițerii de personal care utilizează această metodologie constată diferențe semnificative în aprecierile a ceea ce este evaluat de către manageri, colegi și subordonați, stima de sine inadecvată etc. Rezultatele atestării deschid un domeniu larg de activitate pentru conducere și ofițerii de personal pentru planificarea și implementarea. programele de dezvoltare a personalului companiei.

AVANTAJE CERTIFICARI "360 de grade"

„Certificarea 360 °” este utilizată pe scară largă; formarea unei rezerve de personal; alegerea unui specialist pentru post vacant; identificarea nevoilor de personal pentru instruire și analizarea eficacității acestuia; făcând planuri creștere profesională specialişti.

Avantajele și avantajele metodologiei în comparație cu alte metode (certificare complexă tradițională, modernă - de exemplu, prin Centrul de Evaluare):
evaluarea persoanei care se certifică (sau a unui grup funcțional omogen) pe criterii individuale, combinată cu evaluări sincere ale colegilor, permite tragerea celei mai obiective concluzii cu privire la conformitatea angajatului cu cerințele companiei;
compararea stimei de sine cu evaluarea echipei stimulează angajatul să se dezvolte cele mai bune calitățiși eliminarea deficiențelor identificate de colegi;
comparând rezultatele atestărilor actuale și anterioare, managerul poate urmări dinamica dezvoltării specialistului.

RECOMANDĂRI DE PREGĂTIRE ȘI REALIZARE CERTIFICARI "360 de grade"

Experiență de utilizare în diverse firme vă permite să formulați câteva recomandări generale pentru organizarea pregătirii și certificării acestuia:

1. Se recomandă includerea doar a celor care au lucrat în firmă de cel puțin cinci până la șase luni în numărul celor care se certifică. O astfel de perioada este necesara pentru ca angajatul sa-si poata evalua in mod obiectiv colegii si pentru ca altii sa-l poata evalua.
2. Într-un grup nu ar trebui să fie mai mult de 20-25 de persoane: într-o astfel de echipă, toată lumea este în contact strâns și are o idee despre munca celuilalt. În plus, riscul de a obține o mulțime de evaluări „albe” sau aleatorii este redus.
3. Grupul de experți pentru o evaluare completă și obiectivă ar trebui să cuprindă cel puțin 6-7 persoane (șefi de linie și/sau funcționali, colegi și subordonați - cel puțin două-trei persoane).
4. În ajunul certificării, toți angajații trebuie să fie familiarizați cu regulile de conduită a acesteia.
5. Pentru fiecare post, sunt selectate 10–12 dintre cele mai importante din 30–40 de criterii de evaluare corporative, de exemplu: experiență în muncă; cunoștințe profesionale; relatie de afaceri cu un lider, colegi, subalterni; disciplina muncii; independență în muncă; utilizarea puterilor; intensitatea muncii; conflicte.

În mod similar, se formează criterii speciale, ținând cont caracteristici profesionale grupuri (de exemplu, pentru manageri - abilități organizatorice și manageriale; capacitatea de a motiva subordonații, de a interacționa cu clientul).
6. Nu se recomandă legarea imediată a rezultatelor primei certificări cu deciziile administrative - transferuri de personal, modificări ale salariilor etc.
7. Vă sfătuim să planificați recertificarea nu mai devreme de șase luni sau un an, deoarece angajatul are nevoie de timp pentru a-și rezolva deficiențele.
8. Este recomandabil să se efectueze o certificare pilot (probă) într-o unitate tipică pentru a utiliza experiența dobândită în structuri organizaționale ramificate.
Deschiderea culturii corporative în companie este extrem de importantă, atunci când fiecare angajat este atent la o evaluare obiectivă și rezonabilă a celorlalți angajați și este obișnuit să conteze pe o astfel de atitudine din partea colegilor săi.

Bine proiectat și bine organizat permite mai mult decât o evaluare resurse umaneîntreprinderilor cu toate oportunitățile ulterioare pentru optimizarea acesteia, dar oferă și fiecărui angajat certificat posibilitatea de a se privi cu o nouă înfățișare, de a-și evalua mai bine potențialul, de a înțelege de ce are nevoie pentru a îmbunătăți, de a întocmi sau de a ajusta un plan pentru continuarea lui. dezvoltare profesională sau clarificarea unui plan de carieră... Acestea. evaluarea angajaților poate fi structurată în așa fel încât să aducă beneficii reciproce ambelor părți – atât organizației care efectuează evaluarea, cât și angajaților săi.

Care ar trebui să fie chestionarul?

În chestionarul, care este utilizat în cadrul metodei „360 de grade”, ar trebui să se ofere nu numai experților, adică celor care vor evalua angajatul, o scală de evaluare, ci să explice ce înseamnă fiecare formulare, altfel experți. cu experiență diferită vor interpreta valorile scalelor în funcție de -diferite. De exemplu, dacă în chestionar întrebările sunt formulate astfel: „evaluați potențialul de management al lui Ivanov I.I. pe o scară de la 1 la 5 ", atunci pentru un angajat rus obișnuit scara de la 1 la 5 este o analogie directă cu notele școlare unde 5 este excelent, 4 este bun, 3 este satisfăcător și 2 este nesatisfăcător. După cum ați observat, scara trece de la una cu cinci puncte la una cu patru puncte. În plus, valorile punctelor, așa cum sunt înțelese de expert, pot diferi de valorile stabilite de evaluatori.
Multe companii orientate spre vest folosesc o scară de cinci puncte pentru a evalua calitățile de afaceri ale personalului lor, cu următoarea descriere:

5 - nivelul de măiestrie, permițând să arate această calitate în condiții extrem de dificile, să-și dezvolte standardele și să-i învețe pe alții;
4 - nivelul de experiență extinsă, permițând să arate calitatea nu numai în standard, ci și în condiții dificile;
3 - nivel experiență de bază care vă permite să arătați calitate în majoritatea situațiilor de lucru;
2 - nivelul de dezvoltare, când calitatea afacerii nu se manifestă întotdeauna, dar angajatul înțelege deja importanța manifestării acesteia și încearcă să o dezvolte;
1 - calitatea nu se manifesta.

În plus, invitând experți să facă o evaluare digitală a calităților unei persoane, putem judeca cât de simpatic este față de ceilalți și cât de eficient este capabil să-și construiască relațiile cu colegii. Aceasta înseamnă că vom putea evalua gradul de coeziune a echipei, mai degrabă decât calitățile de afaceri și competența celui care ia testul.
De exemplu, blocul chestionarului, în care invităm experți să evalueze creativitatea angajatului, nu ar trebui să arate așa:

slab
sub medie
moderat
peste medie
înalt

Înainte de a invita un expert pentru a evalua nivelul de creativitate, organizația ar trebui să explice ce semnificație este atașată acestui termen și ce manifestări de creativitate sunt inacceptabile pentru acesta. Adică, are sens să evaluăm calitatea unui angajat nu în general, ci în raport cu o anumită companie. De exemplu, dacă o organizație încurajează creativitatea angajaților săi, secțiunea relevantă a chestionarului ar putea arăta astfel:

nu vine niciodată cu propuneri noi, respinge propunerile altora;
se străduiește să adere la abordări dovedite în activitatea sa, tratează noile idei cu prudență, implementează noi metode doar sub presiunea conducerii;
răspunde cu ușurință la sugestiile conducerii pentru a se gândi la noi metode și tehnologii;
propune în mod proactiv noi abordări și soluții pentru management;
mereu plin de multe idei noi, folosește orice ocazie pentru a sugera o nouă soluție;

Aduce exemplu concret, care, în opinia dumneavoastră, caracterizează cel mai pe deplin atitudinea lui Ivanov I.I. la idei și abordări noi.

Dacă pentru companie nu creativitatea angajaților în sine este importantă, ci rezultatele sale pozitive, atunci aceeași secțiune a chestionarului poate arăta astfel:

Marcați punctele care caracterizează cel mai bine comportamentul lui Ivanov I.I. la locul de muncă:

nu vine cu propuneri noi sau propunerile lui merg adesea în detrimentul cauzei comune;
ideile și abordările sale pot uneori să reducă unele costuri sau să evite costurile;
propunerile sale aduc adesea optimizarea tangibilă a proceselor de afaceri, tehnologiilor, proceselor de producție;
abordările și soluțiile sale cresc eficiența companiei;
propunerile sale dezvoltă semnificativ afacerile companiei. Dați un exemplu concret, care, în opinia dumneavoastră, caracterizează cel mai pe deplin contribuția propunerilor lui I.I.Ivanov. într-o cauză comună.

Este foarte important ca chestionarul de evaluare la 360 de grade să fie construit pe baza unui sistem de criterii care este universal pentru o anumită organizație. Numai în acest caz, informațiile obținute în urma chestionarului pot fi comparate cu alte date deja disponibile.

De asemenea, este de dorit ca chestionarul să ofere experților să acorde note digitale, ci să conțină instrucțiuni pentru a alege un indicator comportamental și a da un exemplu. În mod ideal, chestionarul ar trebui să ofere informații de calitate, care pot fi apoi digitalizate de către un sistem automatizat sau evaluatori de resurse umane. Astfel, ca urmare, putem obține două tipuri de informații - calitative și cantitative. Informațiile calitative vă permit să descrieți modul în care un angajat se comportă la locul de muncă, în timp ce informațiile cantitative vă permit să comparați angajații între ei.

Dacă sistemul de evaluare este construit în companie de la zero, atunci înainte de chestionar va trebui rezolvată o sarcină și mai dificilă - crearea unui model de competență, o scală de evaluare a competențelor și o descriere a indicatorilor comportamentali.

Formulare de chestionar

Forma evaluării depinde, în primul rând, de obiectivele procedurii. Dacă scopul evaluării la 360 de grade este, în primul rând, colectarea de informații de înaltă calitate despre un număr mic de angajați (până la o sută de persoane), atunci chestionarul poate fi fie pe hârtie, fie pe suport electronic. Chestionarele sunt înmânate, completate și procesate manual. În același timp, de regulă, fiecare persoană evaluată poate discuta despre rezultatele evaluării cu specialiști.

Dacă, totuși, un număr mare de angajați sunt evaluați prin metoda „360 de grade”, atunci acest proces este de obicei automatizat (distribuirea, colectarea și prelucrarea chestionarelor se realizează folosind sisteme automate speciale). Angajații sunt practic lipsiți de posibilitatea de a menține feedback cu procesatorii de informații. De regulă, intimatul primește rezultatele evaluării sale în formă electronică.

Sistemele automate de evaluare la 360 de grade sunt utilizate atunci când este de o importanță capitală colectarea datelor cantitative pentru a compara angajații între ei în funcție de anumiți parametri (de exemplu, atunci când se formează grupuri pentru formare). Unele sisteme automatizate formează în sine recomandări pentru formarea unui angajat, oferă o listă de referințe, cursuri electronice, o listă de instruiri. Astfel de programe sunt oferite de mai multe companii și costă de la câteva sute la câteva zeci de mii de dolari.

Evaluare 360 de grade: chestionar exemplu

Numărul de întrebări și timpul de completare a chestionarelor sunt factori esențiali pentru succesul metodei. Dacă sunt prea multe întrebări (mai mult de 50) sau sunt greu de înțeles, există riscul unei atitudini formale față de procedură, oamenii se vor sătura să răspundă, ceea ce va duce la scăderea fiabilității rezultatelor.

Să ne oprim mai în detaliu asupra întocmirii chestionarului.

Întrebări de declarație

Formularea corectă a întrebărilor de aserțiune este de mare importanță (chestionarul poate consta și din întrebări închise(deși enunțurile sunt adesea forma mai universală și mai convenabilă). Acestea ar trebui să acopere competențele de bază care trebuie evaluate. Cu cât calitatea este mai necesară pentru companie, cu atât mai multe întrebări despre aceasta ar trebui incluse în chestionar. Este foarte important ca acestea să fie clare și să nu folosească termeni complexi sau ambigui.

Un exemplu de enunț-întrebare nereușită: „Tolerantă la caracteristicile altor persoane” – nu toți respondenții pot cunoaște acest termen. Un alt exemplu: „Într-un conflict, este înclinat să compromită soluții”. Răspunsul depinde de modul în care persoana înțelege strategia de compromis. Poate că o percepe la nivel de zi cu zi ca pe o dorință de a-i întâlni pe alții la jumătatea drumului sau o consideră că nu este cea mai reușită, pentru că preferă cooperarea (mai ales dacă a finalizat cu succes instruirea de gestionare a conflictelor). Ca urmare, estimarea nu va fi pe deplin de încredere.

La alcătuirea întrebărilor de aserțiune, în cele mai multe cazuri, nu ar trebui să folosiți formulări care sugerează extreme în răspunsuri („întotdeauna apare”, „nu apare niciodată”), deoarece atunci acestea nu pot fi atât oneste, obiective și lipsite de ambiguitate. De exemplu:

„Niciodată și sub nicio formă critică deciziile conducerii și strategia companiei”;

„Sunt întotdeauna gata să-mi sacrific propriile interese de dragul celor comune”;

„Întotdeauna ia inițiativa, face propuneri de raționalizare”;

„Nu se enervează niciodată, nu arată emoții negative.”

Astfel, atunci când formulați întrebări de afirmație, se recomandă să respectați următoarele reguli:

evitați termenii complexi și ambiguitatea;
folosiți cuvinte pe care toată lumea le înțelege;
evitați extremele (o excepție este verificarea sincerității și obiectivității respondenților).

Scara de evaluare

Cu siguranță merită să evitați o scală de 5 puncte, deoarece aceasta duce la manifestarea stereotipurilor școală-elev: 3 este rău și 5 este bun. Este imposibil să crezi sincer într-un timp scurt că 3 este normal (nu perfect, dar îndeplinește cerințele), iar 5 este excelent (acest rating este extrem de rar). Prin urmare, se recomandă să se îndepărteze cu totul de la scoruri la caracteristicile descriptive. În plus, merită să folosiți o scală în care nu există mai mult de 6 puncte, deoarece cu un număr mai mare dintre acestea, respondentul poate deveni confuz.

Alături de scala de rating, ar trebui să existe și o coloană „Nu am informații”, deoarece nu toți angajații au posibilitatea de a vedea manifestarea unui coleg de absolut toate competențele. În consecință, la determinarea punctajului mediu, numărul de note efectiv luate în considerare scade.

Scara, care include opțiuni extreme („întotdeauna” și „niciodată”), vă permite să creșteți validitatea (fiabilitatea) răspunsurilor.

Asigurarea acurateții răspunsurilor

Scala de sinceritate

Se recomandă includerea mai multor enunțuri-întrebări în chestionar, care nu implică formularea „extremă” a răspunsurilor. Ele ajută la aflarea sincerității participanților la cercetare. De exemplu, este imposibil să se ofere estimări polare clare în cazul unor astfel de afirmații:

„Nu greșește nici în mici detalii”;

„Nu este niciodată dependent de oameni, evită întotdeauna gusturile și antipatiile personale”;

„El percepe fără ambiguitate pozitiv orice decizie a conducerii etc.”

Dacă evaluatorul oferă un răspuns „extrem” la aceste întrebări-afirmații, aceasta indică fie nesinceritatea sa (de regulă, supraestimarea evaluărilor din cele mai bune intenții, de exemplu, din simpatie pentru un coleg), fie o abordare formală a chestionarul.

Când un astfel de răspuns apare de 1-2 ori, merită să scazi scorul estimat cu 1 unitate, dar dacă există multe astfel de opțiuni, atunci acest chestionar ar trebui exclus din analiza generala, deoarece fiabilitatea rezultatelor este discutabilă.

Întrebări inverse

Unii oameni tind să aleagă în mod predominant aceleași răspunsuri pentru evaluarea unui coleg. De cele mai multe ori, aceasta nu este o versiune medie a evaluării („apare în aproximativ jumătate din cazuri”), ci o alegere stabilă de răspunsuri precum „apare întotdeauna” sau „apare în majoritatea cazurilor”. Alegând această abordare, angajatul nu se gândește cu adevărat la întrebări și răspunsuri în mod formal. Pentru a evita acest lucru, va ajuta la includerea întrebărilor în chestionar, cel mai bun răspuns la care este „El nu arată niciodată”.

Merită să-i avertizați pe angajați cu privire la prezența unor astfel de „schimbători de formă”, iar acest lucru va crește probabilitatea de răspunsuri corecte.

Întrebări duble

Aceste întrebări vă permit să analizați evaluările pentru obiectivitate și fiabilitate și să le excludeți pe cele care nu îndeplinesc aceste criterii. Concluzia este că două sau trei întrebări au o formulare diferită, dar conținutul este absolut identic (este important ca acestea să nu fie amplasate una lângă cealaltă). Un exemplu de astfel de luare:

„Știe să gestioneze conflictele dintr-o poziție de cooperare, adică în așa fel încât toate părțile să fie la maximum de câștig”;

„Într-un conflict, de obicei nu caută să tragă situația în direcția intereselor sale”.

Există un alt tip de întrebare de acest tip - întrebări legate. Nefiind duplicate complete, ei presupun un decalaj în răspunsuri de cel mult 1 punct, în caz contrar rezultatul este evaluat ca fiind scăzut de încredere.

Deciziile bazate pe rezultatele sondajului
Trebuie avut în vedere faptul că evaluarea la 360 de grade este în orice caz subiectivă, deci nu trebuie considerată ca un instrument de luare a deciziilor administrative – recompense, pedepse, promovări etc. În plus, dacă angajații află despre astfel de consecințe ale evaluarea, atunci răspunsurile vor fi fie supraestimate din cauza refuzului de a „înlocui” colegii, fie subestimate în vederea stabilirii punctajelor. Cel mai companii străine, de unde provine această practică, chestionarul „360 de grade” servește ca instrument de autodezvoltare a angajatului sau (mai rar) ca subiect de analiză comună cu managerul său.

Pe baza rezultatelor evaluării, este necesar să se identifice zonele:

A - stima de sine supraestimată în comparație cu evaluarea celorlalți;

B - stima de sine scazuta in comparatie cu evaluarea celorlalti;

B - note mari și mici;

D - diferențe în evaluarea acelorași competențe între evaluatori de niveluri diferite.

În cazurile A și B, motivul discrepanței ar trebui stabilit de la colegi și supervizori. Concluzia probabilă este că o persoană nu se poate vedea pe sine din exterior. Ar trebui cu siguranță să inițieze să primească feedback de la alții mai des, să compare comportamentul său și pe cel al oamenilor care sunt considerați standard, adică au competențe semnificative pentru o anumită companie.
Situația B oferă cea mai completă imagine a punctelor forte și a punctelor slabe ale angajatului. Un mare plus în acest caz este că o persoană se poate vedea pe sine din exterior, poate înțelege cum reacționează alții la el.

Secțiunea D este foarte importantă pentru analiza atât de către persoana evaluată, cât și de către conducătorul acesteia. Merită să identificați clar cauza discrepanțelor și să vă ajustați comportamentul în cursul comunicării la acele niveluri cărora le aparțin angajații care au acordat note mici. Un manager, dacă opinia sa diferă semnificativ de evaluările acordate de colegi sau subordonați, trebuie să fie mai atent la comportamentul angajatului: să se concentreze pe merite (dacă ratingul șefului a fost mai scăzut decât al celorlalți) sau să învețe să identifice comportamentul dezirabil din punct de vedere social ( dacă ratingul este mai mare).

Iată un exemplu de chestionar care a fost folosit într-una dintre companii (nu ar trebui să îl considerați ca unul universal, potrivit oricărei organizații). Încercați să vă testați și evidențiați:

competențele care sunt testate prin acest chestionar;
întrebări legate de scala de sinceritate;
întrebări flip-flop;
întrebări (pot fi 2 sau mai multe dintre ele), discrepanța dintre răspunsuri la care nu trebuie să fie mai mare de 1 punct (exemplu de întrebări duplicat).

Chestionar bazat pe metoda „360 de grade” (exemplu)

Instrucțiuni pentru participanții la sondaj
Dragă angajată!
Acest sondaj îl va ajuta pe colegul dvs. (evaluat) să-și înțeleagă mai bine punctele forte și punctele slabe, să vadă potențialul de creștere și dezvoltare în continuare. Pe baza rezultatelor cercetării, nu va fi luată nicio recompensă sau pedeapsă. Garantam anonimatul si confidentialitatea. În acest sens, vă rugăm să oferiți cele mai veridice, sincere și chibzuite răspunsuri. Dacă, prin natura interacțiunii dumneavoastră cu această persoană, nu vedeți manifestarea unor aspecte ale comportamentului și nu puteți judeca modul în care se manifestă în situațiile descrise, vă rugăm să alegeți răspunsul: „Nu am informații”. În plus, unele dintre întrebări presupun calitatea varianta mai buna răspunsul este „El se manifestă întotdeauna”, iar unii – „El nu se manifestă niciodată”. Atenție! Există, de asemenea, câteva întrebări, răspunsurile la care ne vor permite să evaluăm fiabilitatea rezultatului; în caz de fiabilitate scăzută, chestionarul va trebui completat din nou, ceea ce nu este de dorit.
Sondajul durează în medie între 30 și 45 de minute. Vă recomandăm să completați chestionarul imediat de la început până la sfârșit, fără a distra atenția. Acest lucru vă poate economisi timp și vă poate îmbunătăți fiabilitatea rezultatelor. Puteți fi de mare ajutor unui coleg în înțelegerea punctelor forte și slabe și în planificarea dezvoltării și creșterii ulterioare. Vă mulțumesc pentru răspunsurile dvs. sincere!

№	Întrebare	Raspunsuri *
№	Întrebare	1	2	3	4	5	6
1	Capabil să ia și să apere decizii nepopulare atunci când este necesar
2	În cazul problemelor cu un client, acesta le rezolvă independent, se străduiește să o facă cât mai repede posibil
3	Înțelege că performanța subordonaților depinde de liderul lor, încearcă să corecteze situația și să prevină apariția acesteia în viitor
4	Atunci când justifică decizia, ia în considerare atât argumentele pro și contra, calculează corect resursele
5	Îmbunătățește calificările numai atunci când este sugerat de conducere sau de departamentul de dezvoltare a personalului
6	Atunci când stabilește prioritățile, ține cont de ceea ce este esențial important pentru afacere și este dificil de realizat, prin urmare se străduiește să facă el însuși o astfel de muncă și deleagă restul subordonaților.
7	Când apar probleme, se străduiește să le depășească singur, găsește mai multe soluții, știe să justifice avantajele și dezavantajele fiecăruia dintre ele.
8	În caz de stres prelungit, este capabil să mențină o formă mentală bună
9	Dacă apare o problemă, atunci în primul rând analizează cu atenție cauzele și îi găsește pe cei responsabili pentru eliminarea lor.
10	Colegii și subordonații apelează adesea la angajat pentru sfaturi și ajutor, se simt confortabil din punct de vedere psihologic cu el
11	În cazul unor probleme cu un client din vina altor persoane sau departamente, acesta îl redirecționează imediat către vinovatul problemei
12	În situații dificile, se irită ușor, poate fi dur în comunicare
13	Cauta sa primeasca cele mai complete informatii despre piata, domenii conexe si foloseste eficient aceste date
14	Știe să acționeze eficient în condiții de incertitudine
15	Nu greșește nici în detalii mici
16	Caracterizează pozitiv compania și valorile acesteia în conversațiile cu alte persoane
17	Știe să-și recunoască greșelile și să-și asume responsabilitatea pentru ele
18	Nu se enervează niciodată, nu arată emoții negative
19	Încearcă să găsească aceleași interese și un limbaj comun cu colegii în rezolvarea problemelor comune
20	Își recunoaște responsabilitatea pentru rezultat
21	Demonstrează dorința de a rezolva problemele clientului, își asumă responsabilitatea în situații dificile
22	Niciodată și sub nicio formă nu critică deciziile conducerii și strategia companiei
23	Nu acceptă schimbările, preferă soluțiile dovedite dovedite prin experiență de lungă durată
24	Sunt întotdeauna gata să-mi sacrific interesele de dragul comunității
25	Într-o situație stresantă, nu este pierdut, caută și găsește soluții
26	Dacă problemele cu clientul au apărut din cauza acțiunilor greșite ale subordonaților, el încearcă să-i implice în soluție, învață cum să evite astfel de situații în viitor
27	Proactiv, preajustează activitatea departamentului său pentru a schimba strategiile companiei
28	Vede relația și interdependența diferitelor departamente și funcții din organizație, înțelege interesele acesteia în general
29	Știe să analizeze oportunitățile, riscurile, precum și să calculeze și să planifice resurse
30	El nu caută niciodată să tragă situația în direcția intereselor sale într-un conflict
31	Motivează oamenii pe baza rezultatelor lor
32	Consideră că angajații ar trebui să fie profesioniști și să acționeze în mod clar în cadrul sarcinilor lor, altfel oamenii ar trebui separați
33	Nu este niciodată dependent de oameni, știe întotdeauna să evite gusturile și antipatiile personale
34	Știe să determine și să țină cont de individualitatea unui subordonat în interacțiune și motivare
35	Diferă într-o abordare sistematică, vede interesele organizației ca întreg și diviziile în special
36	Îndeplinește în principal funcțiile de control, consideră că cenzura și pedeapsa sunt cele mai multe metode eficiente lucra cu oamenii
37	Carismatic, folosește puterea personalității sale pentru a-și motiva subordonații
38	Subordonații progresează considerabil din momentul în care această persoană se alătură companiei.
39	Formează personalul în avans, determină corect nevoia de angajați
40	Încrezător în motivarea personalului, alege corect raportul de încurajare și cenzură
41	Este capabil să gestioneze conflictul dintr-o poziție de cooperare, de ex. în aşa fel încât toate părţile să fie în câştig maxim
42	Organizează instruirea și coaching-ul angajaților săi, dezvoltă oamenii
43	Știe să se concentreze asupra sarcinii, atent la lucrurile mărunte
44	știe Mediul extern organizații, concurenți
45	Își apără poziția, dacă consideră că opinia interlocutorului este greșită, încearcă să scurteze conversația
46	Manifestă inițiativă atunci când procesul are într-adevăr nevoie de îmbunătățire
47	În comportament și luarea deciziilor se ține cont de valorile companiei și de interesele acesteia
48	Întotdeauna ia inițiativa, face propuneri de raționalizare
49	Ia în considerare exclusiv interesele subdiviziunii sale, conduce competiție pentru resurse
50	Încearcă să rezolve problema cât mai rapid și eficient posibil, și nu întotdeauna independent, ci cu implicarea experților (dacă este necesar)

* Raspunsuri:

- nu am informatii;
- apare mereu;
- se manifestă în majoritatea cazurilor;
- apare in aproximativ jumatate din cazuri;
- apare rar;
- nu se manifestă niciodată.

Răspunsuri la chestionar (decodificarea tipurilor de întrebări și competențe)

Întrebări de scalare inversă: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49. Dacă răspunsurile la restul întrebărilor sunt la nivelul 4-5, atunci răspunsurile la întrebări de acest tip ar trebui se înscrie la 1-2 puncte. Dacă răspunsurile la întrebările cu scalare inversă corespund nivelului 4-5 în două sau mai multe cazuri, atunci fiabilitatea lor este considerată scăzută.
Răspunsurile fără ambiguitate pozitive la întrebările 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 indică un grad ridicat de probabilitate ca acestea să fie dezirabile din punct de vedere social. Dacă există mai mult de două astfel de răspunsuri, se recomandă să nu numărați rezultatele, ci să sugerați completarea din nou a chestionarului.
Grupuri de întrebări, scorurile pentru răspunsurile la care ar trebui să aibă o discrepanță de cel mult 1 punct (două sau mai multe discrepanțe ne permit să considerăm validitatea ca fiind scăzută): 10-12, 18-22-25, 34-38- 40-41, 39-45, 43–44.

Repartizarea întrebărilor pe grupe de competențe

Respectarea valorilor corporative (întrebările 1-29, 43-50)

Orientare către client - 11, 21, 26.
Loialitate față de companie, patriotism - 16, 22, 47.
Orientare către rezultate, responsabilitate pentru aceasta - 17, 20, 24, 49, 50.
Inițiativa - 23, 46, 48.
Adaptabilitate, deschidere către lucruri noi - 27.
Independență și abilități de luare a deciziilor - 14, 29.
Înțelegerea mediului de afaceri - 13, 19, 28, 44.
Rezistență la proceduri și lucrări detaliate - 15, 43.
Rezistența la stres - 25.
Dorința de comunicare și abilități de comunicare cu oamenii din companie - 12, 18, 19, 45.

Abilități de management (întrebările 26-42)

Control munca curenta - 30, 35, 41.
Managementul echipei - 28, 33, 34.
Planificare - 27, 29, 39.
Antrenament - 26, 32, 34, 38, 42.

Motivație - 31, 33, 34, 36, 37, 40.

La utilizarea totală sau parțială a materialelor, este necesar un link către site

În unele situații, este necesar să se evalueze rapid și precis calitățile personale și de afaceri ale unui angajat.

De exemplu, pentru al doilea an într-o companie, funcționează un model aprobat de competențe ale angajaților, iar departamentul HR a fost nedumerit de întrebarea: cum să determinăm dinamica dezvoltării competențelor în comparație cu anul precedent?

Sau, să zicem, pentru o vreme concediu de maternitate unul dintre specialiștii talentați a fost numit în funcția de șef al departamentului. În același timp, rezultatele muncii departamentului au rămas la un nivel acceptabil, ritmul de lucru nu s-a schimbat. Un specialist, inspirat de experiența într-un nou post, nu-l deranjează să învețe și să se mute la un departament aferent poziție de conducere... Cum se determină nivelul de dezvoltare al calităților pentru tranziție? Cum să obțineți informații despre cum să expuneți competențe manageriale actorie - ce a funcționat și ce trebuie „întărit”?

De mult timp și cu succes managerul de vânzări își dorește să lucreze cu clienți mai mari, să extindă gama de produse vândute. Este necesar să se determine ce calități împiedică trecerea mai departe și ce ajută la îndeplinirea funcționalității existente. Cum să fii?
Astfel de situații apar adesea la locul de muncă. Pentru a le rezolva, există multe moduri, metode de evaluare. În acest articol, ne vom uita la una dintre ele - așa-numita metodă de 360 de grade.

Esența metodei 360 de grade

Instrumentul ideal pentru a obține versatil Informații suplimentare despre comportamentul de muncă al unui angajat, aproape de o evaluare obiectivă a calităților sale - aceasta este metoda de 360 de grade. După cum știți din geometrie, 360 de grade este o traiectorie care descrie un cerc, ceea ce presupune o evaluare cuprinzătoare nu de către o persoană, ci de către mai multe, în raport cu ființa evaluată în diferite stări și relații. Sus - managerul direct, pe partea - colegi, parteneri, clienți, dedesubt - subordonați. În centru se află persoana evaluată. Procesul de evaluare se rezumă la obținerea de informații despre manifestarea afacerii unei persoane și a calităților personale în comportament. Competențele angajaților sunt de obicei evaluate în următoarele scopuri:
- determinarea zonelor de dezvoltare ale angajatului;
- compararea competenţelor pentru o anumită perioadă (lună, trimestru, an etc.);
- identificarea diferitelor opinii despre punctele forte și punctele slabe ale angajatului;
- identificarea conformitatii competentelor angajatului cu nivelul cerut, standardele.

Avantajele și dezavantajele evaluării la 360 de grade

După cum arată practica, nu merită să te bazezi doar pe o evaluare la 360 de grade pentru a lua decizii serioase de personal. Aceasta metoda nu poate fi numita 100% obiectiva, nu permite evaluarea indicatorilor cantitativi de performanta, potentialul angajatului, motivatia lui pentru dezvoltare. Puteți obține date în timp real, doar „aici și acum”.

Avantajele metodei:
1. Metoda este suficientă simpluîn proiectare, aplicare și interpretare, acest lucru nu necesită experți externi. Dvs. stabiliți lista evaluatorilor. Nu este necesar ca evaluatorul să aibă cunoștințe profesionale și psihologice speciale. (Dar ar trebui să vă asigurați că calitățile evaluate sunt înțelese în mod egal de către toți participanții la evaluare.) Știind exact ce trebuie evaluat, puteți prezenta calitățile sub forma unei descrieri, a unei liste de indicatori comportamentali și a crea un chestionar. Cum să pregătiți personalul pentru evaluare, să dezvoltați o metodologie, să desfășurați o procedură, să oferiți feedback și să trageți concluzii, este ușor de învățat dintr-o varietate de surse deschise (portale de resurse umane, mass-media de resurse umane, site-uri web ale companiilor specializate etc.). Dacă nu sunteți sigur, puteți oricând să exersați făcând o evaluare în grup mic.

2. Versatilitate... Primești o mulțime de informații suplimentare. De exemplu, se poate observa o tendință generală în dezvoltarea competențelor celor evaluați, se poate efectua o analiză cuprinzătoare cu mai multe fațete a rezultatelor, se poate evalua atitudinea față de o persoană. Angajatul are ocazia de a-și compara opinia cu opinia altora - subordonați, colegi, conducere, clienți. Acest lucru este foarte util pentru detectarea stimei de sine scăzute sau ridicate.

3. Vizibilitate. Rezultatele pot fi prezentate nu numai sub forma unei descrieri, ci și sub forma unui tabel, grafic, diagramă etc. Să dăm un exemplu.

Dezavantajele (riscurile) metodei:

1. Subiectivitatea. Nu poate fi evitată, mai ales dacă oamenii care comunică între ei sunt selectați ca evaluatori, iar cu cât evaluarea va fi mai aproape, cu atât mai subiectivă. Cei care sunt antipatici sunt subestimați, cei care simpatizează sunt supraestimați (nu neapărat în mod conștient). Uneori colegii chiar completează împreună chestionare, confidențialitatea nu este respectată. Se întâmplă că oamenilor le este frică să dea note reale, pentru că metoda nu implică anonimatul. Clienții și partenerii, de regulă, nu acordă evaluări scăzute, mai ales dacă sunt aleși de evaluator însuși.

Participarea unui număr mare de evaluatori la evaluare nu asigură întotdeauna obiectivitatea acesteia. Evaluarea este influențată de relațiile personale, prezența conflictelor sau pur și simplu un motiv competitiv (când evaluarea este efectuată pentru a determina cei mai buni angajati). Acești factori pot fi compensați pentru:
- împreună cu metoda 360 de grade, utilizați și alte metode care nu se bazează pe o opinie exterioară;
- selectați evaluatori cu presupus atitudine diferită celor evaluați: loial, neloial și neutru;
- cereți motivele pentru notele mari și mici, lăsând loc pentru comentarii la sfârșitul chestionarului.

Exemplu:

2. Ambiguitatea formulării în chestionar. Calitățile evaluate ar trebui să aibă o interpretare clară și să fie înțelese de toți participanții la proces în același mod.

Luați, de exemplu, abilitatea de a planifica timp de muncă„. Colegul consideră că, din moment ce persoana evaluată ține cu atenție o listă de lucruri de făcut în Outlook, se descurcă bine cu planificarea și acordă o notă mare. de multe ori se află într-o stare de presiune a timpului. Managerul știe că cel evaluat cu atenție notează în fiecare dimineață lista cu activitățile de făcut din program, dar, de regulă, nu aderă la plan, preia totul deodată, se distras etc. Scorul este mare în raport cu planificarea „pe hârtie” , dar scăzut în ceea ce privește implementarea planificării, ca urmare - medie.

Acum să descriem competența „capacitatea de a planifica orele de lucru” ca un fel de indicatori comportamentali, în special:
- ține zilnic o listă a cazurilor planificate;
- știe să prioritizeze, să separe chestiunile importante și urgente de „rutină”;
- se tine de plan;
- analizează motivele neîndeplinirii sarcinilor.

Dacă lucrați cu această listă, evaluarea va fi diferențiată și precisă, punctele slabe și zonele de dezvoltare a evaluatului vor fi vizibile.
Iată o listă de evaluare a competenței „loialitatea față de companie”.

Mai există un truc - amestecați calități și competențe de aceeași ordine în chestionar. Acest lucru face procesarea mai dificilă, dar îmbunătățește fiabilitatea. În rest, oamenii, completând chestionarul, citesc caracteristici similare și automat acordă aceleași note. Dacă sunt amestecați diferiți parametri, evaluatorul va încerca mai rar să-și amintească ce notă a dat unei descrieri similare. Într-adevăr, în practică, un angajat muncitor și minuțios este perceput de noi ca fiind productiv, loial, orientat către client etc.

De exemplu, descrierea competenței „accent pe rezultate” poate conține următorii indicatori:
- își evaluează munca în funcție de rezultatul obținut;
- dă dovadă de perseverență în atingerea obiectivelor și depășirea obstacolelor, eșecurile nu „deranjează”;
- știe să lucreze în lipsă de timp, distribuie eficient timpul de lucru cu un volum mare și o schimbare rapidă a sarcinilor;
- indeplineste lucrarea la timp si aduce ceea ce a inceput pana la sfarsit.

Un angajat finalizează sarcinile la timp, dar nu se lasă ghidat de rezultatul obținut - nu se gândește la asta, ci se concentrează pe viteză. Un altul, care a făcut un raport analitic laborios până la termen, dar s-a confruntat cu dificultăți, a cheltuit o mulțime de resurse personale, s-a plâns constant de lipsa de timp, creând o panică inutilă, a subliniat volumul și complexitatea înspăimântătoare a lucrării și a atras atenția. Evaluarea parametrilor aceleiași competențe „concentrarea pe rezultate” a acestor doi angajați va fi diferită, deși ambii fac față muncii lor.

Și nu aveți nevoie de numere! Formați baremul sub formă de descrieri sau sub forma unei evaluări însoțite de o descriere. Dacă doriți să obțineți o evaluare sub formă de puncte, descifrați-le, de exemplu:

5 - nivelul de măiestrie, permițând să arate această calitate în condiții extrem de dificile, să-și dezvolte standardele și să-i învețe pe alții;
4 - nivelul de experiență extinsă, permițându-vă să arătați calitate nu numai în standard, ci și în condiții dificile;
3 - nivelul de experiență de bază care îți permite să dai dovadă de calitate în majoritatea situațiilor de lucru;
2 - nivelul de dezvoltare, când calitatea afacerii nu se manifestă întotdeauna, dar angajatul înțelege deja importanța manifestării acesteia și încearcă să o dezvolte;
1 - calitatea nu se manifesta.

Și asigurați-vă că lăsați câmpul „fără informații”. În acest caz, evaluatorul nu va avea sentimentul că este condus în cadrul alegerii.
3. Intensitatea muncii... Dacă trebuie să estimați un număr mare de angajați (mai mult de zece), manual este destul de lung. Pentru a rezolva această problemă, încercați să automatizați procesul cât mai mult posibil (de exemplu, puteți utiliza programul Excel). Acest lucru va reduce, de asemenea, riscul erorilor neglijente.

Concluzii bazate pe evaluarea la 360 de grade

Deci, cercetarea folosind metoda 360 de grade include:
- analiza profilului (obținerea unui profil de competență sub formă de grafic);
- analiza matriceală (împărțirea rezultatelor pe scalele de autoevaluare și evaluare a celorlalți în patru zone: puncte forte, puncte slabe, eforturi pentru partea tare vizând punctele slabe);
- analiza diferenței dintre evaluare și stima de sine (în care o persoană se supraestimează sau se subestimează);
- analiza diferentei dintre comportamentul real al angajatului si cel cerut;
- analiza calitatilor profesionale individual si agregat.

În plus, vom afla cum supervizorul imediat, colegii și subordonații îl percep pe evaluat și, după ce ne-am creat o idee unificată a „idealului”, vom putea ierarhiza competențele angajatului, inclusiv în ceea ce privește relevanța lor.

Nu în ultimul rând, pentru ca evaluările la 360 de grade să fie eficiente, oferiți feedback în timp util evaluatorului: rezultatele evaluării pot sta la baza dezvoltării. plan individual dezvoltarea angajatului, poate chiar se va descurca singur cu asta.

Citeste si

Articole din această secțiune

Evaluarea independentă a calificărilor
Pentru a încuraja angajatorii și cetățenii să participe la sistem evaluare independentă calificări, au fost aduse modificări Codului Fiscal. Iar modificările la Codul Muncii oferă garanții și compensații angajaților în perioada de promovare a unei evaluări independente de calificare.
SanPiN pentru locurile de muncă
Aprobat de SanPiN 2.2.4.3359-16 „Cerințe sanitare și epidemiologice pentru factorii fizici la locul de muncă” (postul șefului statului medic sanitar RF din 21 iunie 2016 Nr. 81). Noul SanPiN stabilește cerințe sanitare și epidemiologice pentru factorii fizici de natură neionizantă la locurile de muncă și...
Implementarea standardelor profesionale in organizatie
De câteva luni, în unele cazuri a fost necesară aplicarea standardelor profesionale. În acest sens, compania trebuie să înțeleagă clar procedura de implementare a standardelor profesionale, precum și consecințele și responsabilitatea neaplicarii acestora.
Ce este un psihotip?
HR, în special cei care nu sunt împovărați cu educație psihologică, adoră cuvântul „psihotip”. „Acest candidat nu ne convine după psihotip!” Când întrebați ce este și ce psihotipuri există, de obicei auziți ca răspuns ceva despre introvertiți și extrovertiți. Ei își amintesc și de oameni coleric și sanguin. De obicei, nu există un răspuns inteligibil la întrebarea cărui psihotip îi aparține acest candidat și ce psihotipuri sunt de preferat în companie.
Cum să creezi un model de competență în compania ta, fără costuri serioase
Una dintre cele mai moduri eficiente crearea unui sistem eficient de management al personalului reprezintă dezvoltarea competenţelor. O astfel de muncă este efectuată astfel încât obiectivele strategice ale companiei să poată fi formulate corect și destul de ușor de implementat. Datorită dezvoltării corecte a competențelor, managerul va putea să articuleze corect standardele de muncă ale personalului și să crească eficiența muncii acestuia.
O abordare sistematică a organizării și conducerii unui centru de evaluare într-o companie
Momentan Centru Scoruri de evaluare Centrul este cel mai adesea realizat ca un proiect unic pentru rezolvarea problemelor specifice de personal. Astfel de sarcini pot fi selectarea celor mai buni la angajare, evaluarea adecvării postului de manageri sau vânzători, formarea unui pool de talente, organizarea unui concurs intern pentru nou post vacant identificarea ce să învețe angajații cheie.
Stabiliți cât de ocupat este departamentul de contabilitate
Cum să-ți dai seama de ce angajații nu își fac treaba? Sunt suprasolicitați și au nevoie de personal suplimentar sau au performanțe slabe? Cu o echilibrare adecvată a sarcinii, puteți reduce personalul fără a compromite eficiența muncii.
Evaluarea si certificarea personalului
Conceptele de evaluare și certificare a personalului sunt adesea confundate. Este foarte important ca un specialist în resurse umane să poată distinge evaluarea - unul dintre cele mai importante instrumente de lucru cu personalul - de certificare. Până la urmă, aceasta din urmă este o procedură strict formalizată reglementată de legislația muncii.
Noua procedura de atestare a locurilor de munca
De la 1 septembrie 2011 a început să funcționeze comandă nouă certificarea locurilor de munca pentru conditiile de munca. Documentul specifică mai detaliat reglementările pentru această procedură complexă, componența participanților, responsabilitățile acestora și cerințele pentru aceștia.
Documentarea stimulentelor angajaților
Remunerarea pentru muncă este înțeleasă ca recunoașterea publică a meritelor muncii, acordarea de onoare angajat individual sau un grup de salariați, care se exprimă sub forma aplicării de stimulente, beneficii și beneficii stabilite de legislația muncii în vigoare.
Evaluăm personalul conform regulilor: Regulamentul de atestare
Certificarea este una dintre cele mai comune forme de evaluare a personalului. Dar, spre deosebire de alte forme de evaluare periodică, atestarea este singura procedură de evaluare prevăzută de lege și, prin urmare, necesită o atenție deosebită în ceea ce privește documentarea.
Audit serviciu HR: selectarea criteriilor și indicatorilor de evaluare
Tendințele moderneîn activităţile organizaţiilor sunt asociate cu o creştere a rolului şi importanţei managementului personalului ştiinţific. Conducerea companiilor mari și mijlocii începe să înțeleagă clar că este aproape imposibil să obții succes în afaceri fără specialiști competenți și angajați motivați. ...
Cum să vindeci evaluarea personalului?
Atelierele de evaluare a personalului de la Școala de Afaceri din Moscova încep întotdeauna cu un scurt sondaj asupra participanților: Cine din companie efectuează evaluarea personalului? Pentru cine lucrează bine și...
Reglementări privind certificarea personalului: subtilități juridice
Legislația nu obligă toți angajatorii, fără excepție, să efectueze certificarea angajaților lor - nici în Codul Muncii RF, niciun alt act juridic de reglementare cu caracter obligatoriu și la nivel de industrie nu stabilește că orice angajator trebuie să verifice periodic...
Instrumente practice de testare a dezvoltării competențelor de conducere
Capcane sau Ce vă așteaptă în procesul de certificare
După publicarea documentelor relevante, începe poate cea mai dificilă parte a muncii, care cade pe umerii managerilor de resurse umane - munca de clarificare a scopurilor și obiectivelor certificării și depășirea rezistenței care inevitabil apare în rândul angajaților. În primul rând, este important să înțelegeți și să puteți transmite bine că certificarea nu este o măsură punitivă, ci un instrument necesar pentru dezvoltarea unei companii.
CENTRUL DE EVALUARE: tehnologie pentru evaluarea și dezvoltarea personalului
Pentru prima dată Centrul de Evaluare (denumit în continuare - Centrul de Evaluare) ca procedură munca de personal aplicat în compania AT&T în 1954 în cadrul program de cercetareși deja în 1958 a început să fie utilizat în mod constant pentru a evalua pregătirea pentru activitati de management... În anii 60 și 70, multe firme americane au înființat Centre de Evaluare a Personalului (IBM, Standard Oil of Ohio, Sears Robax etc.). În 1970 erau 100 de companii cu Centrele de Evaluare, iar în 1980 erau deja aproximativ 2 mii.
Din aproximativ 1998, această tehnologie a început să se adapteze și să se dezvolte în mod activ de către rus firme de consultanta, iar din 2001 a fost utilizat pe scară largă în Rusia.
Când are nevoie o organizație de o evaluare cuprinzătoare?
Sistemul de evaluare și evaluare a personalului este un element important al managementului resurselor umane. Condiția principală munca eficienta sistemul de evaluare este natura sa complexă, luând în considerare toată varietatea de sarcini rezolvate de o anumită organizație în sistem comun managementul personalului. Companiile folosesc astăzi două concepte: evaluarea și certificarea personalului. Vom da cel mai mult definiție generală aceste concepte.

Una dintre barierele comune în calea dezvoltării umane este incapacitatea de a te privi din exterior. Este posibil să-ți construiești o carieră eficient și să te poziționezi corect dacă nu înțelegi cum te văd colegii și managerii tăi? Unul dintre cele mai bune practiciîn managementul mondial și practica HR, care permite rezolvarea acestor probleme, este evaluarea angajaților folosind metoda „360 de grade”.

Una dintre cele mai comune bariere în calea dezvoltării umane este incapacitatea de a te privi din exterior. Este posibil să-ți construiești o carieră eficient și să te poziționezi corect dacă nu înțelegi cum te văd colegii și managerii tăi? Una dintre cele mai bune metode din managementul mondial și practica HR, care permite rezolvarea acestor probleme, este evaluarea angajaților folosind metoda „360 de grade”.

Metoda „360 de grade” se numește așa tocmai pentru că îți permite să evaluezi un angajat din toate părțile, „în cerc”. În mod ideal, lista elevilor arată astfel:

salariatul însuși, care se autoevaluează după criteriile date;
superiorul imediat;
colegi sau alți lideri;
subordonații (dacă există);
în unele cazuri, clienții care comunică cu persoana evaluată.

Să ne oprim mai în detaliu asupra întocmirii chestionarului.

Întrebări de declarație
Formularea corectă a întrebărilor de aserțiune este de mare importanță (chestionarul poate consta și din întrebări închise, deși afirmațiile reprezintă destul de des o formă mai universală și mai convenabilă). Acestea ar trebui să acopere competențele de bază care trebuie evaluate. Cu cât calitatea este mai necesară pentru companie, cu atât mai multe întrebări despre aceasta ar trebui incluse în chestionar. Este foarte important ca acestea să fie clare și să nu folosească termeni complexi sau ambigui.

Un exemplu de afirmație-întrebare nereușită: „Tolerant la particularitățile altor oameni” - nu toți respondenții pot cunoaște acest termen. Un alt exemplu: „Într-un conflict, este înclinat să compromită soluții”. Răspunsul depinde de modul în care persoana înțelege strategia de compromis. Poate că o percepe la nivel de zi cu zi ca pe o dorință de a-i întâlni pe alții la jumătatea drumului sau o consideră că nu este cea mai reușită, pentru că preferă cooperarea (mai ales dacă a finalizat cu succes instruirea de gestionare a conflictelor). Ca urmare, estimarea nu va fi pe deplin de încredere.

„Niciodată și sub nicio formă critică deciziile conducerii și strategia companiei”;
„Sunt întotdeauna gata să-mi sacrific propriile interese de dragul celor comune”;
„Întotdeauna ia inițiativa, face propuneri de raționalizare”;
„Nu se enervează niciodată, nu arată emoții negative.”

Astfel, atunci când formulați întrebări de afirmație, se recomandă să respectați următoarele reguli:

evitați termenii complexi și ambiguitatea;
folosiți cuvinte pe care toată lumea le înțelege;
evitarea extremelor (excepție – verificarea sincerității și obiectivității respondenților).

Scara de evaluare
Cu siguranță merită să evitați o scală de 5 puncte, deoarece aceasta duce la manifestarea stereotipurilor școală-elev: 3 este rău și 5 este bun. Este imposibil să crezi sincer într-un timp scurt că 3 este normal (nu perfect, dar îndeplinește cerințele), iar 5 este excelent (acest rating este extrem de rar). Prin urmare, se recomandă să se îndepărteze cu totul de la scoruri la caracteristicile descriptive. În plus, merită să folosiți o scală în care nu există mai mult de 6 puncte, deoarece cu un număr mai mare dintre acestea, respondentul poate deveni confuz.

Scara, care include opțiuni extreme („întotdeauna” și „niciodată”), vă permite să creșteți validitatea (fiabilitatea) răspunsurilor.

Asigurarea acurateții răspunsurilor

Scala de sinceritate

„Nu greșește nici în mici detalii”;
„Nu este niciodată dependent de oameni, evită întotdeauna gusturile și antipatiile personale”;
„El percepe fără ambiguitate pozitiv orice decizie a conducerii etc.”

Când un astfel de răspuns apare de 1-2 ori, merită să scădeți scorul estimat cu 1 unitate, dar dacă există multe astfel de opțiuni, atunci acest chestionar trebuie exclus din analiza generală, deoarece fiabilitatea rezultatelor este discutabilă.

Întrebări inverse

Unii oameni tind să aleagă în mod predominant aceleași răspunsuri pentru evaluarea unui coleg. De cele mai multe ori, aceasta nu este o versiune medie a evaluării („apare în aproximativ jumătate din cazuri”), ci o alegere stabilă de răspunsuri precum „apare întotdeauna” sau „apare în majoritatea cazurilor”. Alegând această abordare, angajatul nu se gândește cu adevărat la întrebări și răspunsuri în mod formal. Includerea întrebărilor în chestionar va ajuta la evitarea acestui lucru, cel mai bun răspuns la care este „El nu arată niciodată”.

Merită să-i avertizați pe angajați cu privire la prezența unor astfel de „schimbători de formă”, iar acest lucru va crește probabilitatea de răspunsuri corecte.

Întrebări duble

„Știe să gestioneze conflictele dintr-o poziție de cooperare, adică în așa fel încât toate părțile să fie la maximum de câștig”;
„Într-un conflict, de obicei nu caută să tragă situația în direcția intereselor sale”.

Deciziile bazate pe rezultatele sondajului
Trebuie avut în vedere faptul că evaluarea la 360 de grade este în orice caz subiectivă, deci nu trebuie considerată ca un instrument de luare a deciziilor administrative – recompense, pedepse, promovări etc. În plus, dacă angajații află despre astfel de consecințe ale evaluarea, atunci răspunsurile vor fi fie supraestimate din cauza refuzului de a „înlocui” colegii, fie subestimate în vederea stabilirii punctajelor. În majoritatea companiilor străine, de unde provine această practică, chestionarul de 360 de grade servește ca instrument de autodezvoltare a angajaților sau (mai rar) ca subiect de analiză comună cu managerul său.

Pe baza rezultatelor evaluării, este necesar să se identifice zonele:

A - stima de sine supraestimată în comparație cu evaluarea celorlalți;
B - stima de sine scazuta in comparatie cu evaluarea celorlalti;
B - note mari și mici;
D - diferențe în evaluarea acelorași competențe între evaluatori de niveluri diferite.

competențele care sunt testate prin acest chestionar;
întrebări legate de scala de sinceritate;
întrebări flip-flop;
întrebări (pot fi 2 sau mai multe dintre ele), discrepanța dintre răspunsuri la care nu trebuie să fie mai mare de 1 punct (exemplu de întrebări duplicat).

Chestionar bazat pe metoda „360 de grade” (exemplu)

Instrucțiuni pentru participanții la sondaj
Dragă angajată!
Acest sondaj îl va ajuta pe colegul dvs. (evaluat) să-și înțeleagă mai bine punctele forte și punctele slabe, să vadă potențialul de creștere și dezvoltare în continuare. Pe baza rezultatelor cercetării, nu va fi luată nicio recompensă sau pedeapsă. Garantam anonimatul si confidentialitatea. În acest sens, vă rugăm să oferiți cele mai veridice, sincere și chibzuite răspunsuri. Dacă, prin natura interacțiunii dumneavoastră cu această persoană, nu vedeți manifestarea unor aspecte ale comportamentului și nu puteți judeca modul în care se manifestă în situațiile descrise, vă rugăm să alegeți răspunsul: „Nu am informații”. În plus, unele dintre întrebări sugerează răspunsul „Întotdeauna se manifestă” ca fiind cea mai bună opțiune, iar unele – „El nu se manifestă niciodată”. Atenție! Există, de asemenea, câteva întrebări, răspunsurile la care ne vor permite să evaluăm fiabilitatea rezultatului; în caz de fiabilitate scăzută, chestionarul va trebui completat din nou, ceea ce nu este de dorit.
Sondajul durează în medie între 30 și 45 de minute. Vă recomandăm să completați chestionarul imediat de la început până la sfârșit, fără a distra atenția. Acest lucru vă poate economisi timp și vă poate îmbunătăți fiabilitatea rezultatelor. Puteți fi de mare ajutor unui coleg în înțelegerea punctelor forte și slabe și în planificarea dezvoltării și creșterii ulterioare. Vă mulțumesc pentru răspunsurile dvs. sincere!

	Întrebare	Raspunsuri *
	Întrebare
1	Capabil să ia și să apere decizii nepopulare atunci când este necesar
2	În cazul problemelor cu un client, acesta le rezolvă independent, se străduiește să o facă cât mai repede posibil
3	Înțelege că performanța subordonaților depinde de liderul lor, încearcă să corecteze situația și să prevină apariția acesteia în viitor
4	Atunci când justifică decizia, ia în considerare atât argumentele pro și contra, calculează corect resursele
5	Îmbunătățește calificările numai atunci când este sugerat de conducere sau de departamentul de dezvoltare a personalului
6	Atunci când stabilește prioritățile, ține cont de ceea ce este esențial important pentru afacere și este dificil de realizat, prin urmare se străduiește să facă el însuși o astfel de muncă și deleagă restul subordonaților.
7	Când apar probleme, se străduiește să le depășească singur, găsește mai multe soluții, știe să justifice avantajele și dezavantajele fiecăruia dintre ele.
8	În caz de stres prelungit, este capabil să mențină o formă mentală bună
9	Dacă apare o problemă, atunci în primul rând analizează cu atenție cauzele și îi găsește pe cei responsabili pentru eliminarea lor.
10	Colegii și subordonații apelează adesea la angajat pentru sfaturi și ajutor, se simt confortabil din punct de vedere psihologic cu el
11	În cazul unor probleme cu un client din vina altor persoane sau departamente, acesta îl redirecționează imediat către vinovatul problemei
12	În situații dificile, se irită ușor, poate fi dur în comunicare
13	Cauta sa primeasca cele mai complete informatii despre piata, domenii conexe si foloseste eficient aceste date
14	Știe să acționeze eficient în condiții de incertitudine
15	Nu greșește nici în detalii mici
16	Caracterizează pozitiv compania și valorile acesteia în conversațiile cu alte persoane
17	Știe să-și recunoască greșelile și să-și asume responsabilitatea pentru ele
18	Nu se enervează niciodată, nu arată emoții negative
19	Încearcă să găsească aceleași interese și un limbaj comun cu colegii în rezolvarea problemelor comune
	Își recunoaște responsabilitatea pentru rezultat
21	Demonstrează dorința de a rezolva problemele clientului, își asumă responsabilitatea în situații dificile
22	Niciodată și sub nicio formă nu critică deciziile conducerii și strategia companiei
23	Nu acceptă schimbările, preferă soluțiile dovedite dovedite prin experiență de lungă durată
24	Sunt întotdeauna gata să-mi sacrific interesele de dragul comunității
25	Într-o situație stresantă, nu este pierdut, caută și găsește soluții
26	Dacă problemele cu clientul au apărut din cauza acțiunilor greșite ale subordonaților, el încearcă să-i implice în soluție, învață cum să evite astfel de situații în viitor
27	Proactiv, preajustează activitatea departamentului său pentru a schimba strategiile companiei
28	Vede relația și interdependența diferitelor departamente și funcții din organizație, înțelege interesele acesteia în general
29	Știe să analizeze oportunitățile, riscurile, precum și să calculeze și să planifice resurse
30	El nu caută niciodată să tragă situația în direcția intereselor sale într-un conflict
	Motivează oamenii pe baza rezultatelor lor
32	Consideră că angajații ar trebui să fie profesioniști și să acționeze în mod clar în cadrul sarcinilor lor, altfel oamenii ar trebui separați
33	Nu este niciodată dependent de oameni, știe întotdeauna să evite gusturile și antipatiile personale
34	Știe să determine și să țină cont de individualitatea unui subordonat în interacțiune și motivare
35	Diferă într-o abordare sistematică, vede interesele organizației ca întreg și diviziile în special
36	Îndeplinește în principal funcțiile de control, consideră că cenzura și pedeapsa sunt cele mai eficiente metode de lucru cu oamenii
37	Carismatic, folosește puterea personalității sale pentru a-și motiva subordonații
38	Subordonații progresează considerabil din momentul în care această persoană se alătură companiei.
39	Formează personalul în avans, determină corect nevoia de angajați
40	Încrezător în motivarea personalului, alege corect raportul de încurajare și cenzură
41	Este capabil să gestioneze conflictul dintr-o poziție de cooperare, de ex. în aşa fel încât toate părţile să fie în câştig maxim
42	Organizează instruirea și coaching-ul angajaților săi, dezvoltă oamenii
	Știe să se concentreze asupra sarcinii, atent la lucrurile mărunte
44	Cunoaște mediul extern al organizației, concurenții
45	Își apără poziția, dacă consideră că opinia interlocutorului este greșită, încearcă să scurteze conversația
46	Manifestă inițiativă atunci când procesul are într-adevăr nevoie de îmbunătățire
47	În comportament și luarea deciziilor se ține cont de valorile companiei și de interesele acesteia
48	Întotdeauna ia inițiativa, face propuneri de raționalizare
49	Ia în considerare exclusiv interesele subdiviziunii sale, concurează pentru resurse
50	Încearcă să rezolve problema cât mai rapid și eficient posibil, și nu întotdeauna independent, ci cu implicarea experților (dacă este necesar)

* Raspunsuri:

- nu am informatii;
- apare mereu;
- se manifestă în majoritatea cazurilor;
- apare in aproximativ jumatate din cazuri;
- apare rar;
- nu se manifestă niciodată.

Răspunsuri la chestionar (decodificarea tipurilor de întrebări și competențe)

Întrebări de scalare inversă: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49. Dacă răspunsurile la celelalte întrebări sunt la nivelul de 4-5 puncte, atunci la întrebările de acest tip răspunsurile ar trebui se înscrie la 1-2 puncte. Dacă răspunsurile la întrebările cu scalare inversă corespund nivelului 4-5 în două sau mai multe cazuri, atunci fiabilitatea lor este considerată scăzută.
Răspunsurile fără ambiguitate pozitive la întrebările 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 indică un grad ridicat de probabilitate ca acestea să fie dezirabile din punct de vedere social. Dacă există mai mult de două astfel de răspunsuri, se recomandă să nu numărați rezultatele, ci să sugerați completarea din nou a chestionarului.
Grupuri de întrebări, scorurile pentru răspunsurile la care ar trebui să aibă o discrepanță de cel mult 1 punct (două sau mai multe discrepanțe ne permit să considerăm validitatea ca fiind scăzută): 10-12, 18-22-25, 34-38- 40-41, 39-45, 43-44.

Repartizarea întrebărilor pe grupe de competențe

Respectarea valorilor corporative (întrebările 1-29, 43-50)
1. Orientare către client - 11, 21, 26.
2. Loialitate față de companie, patriotism - 16, 22, 47.
3. Orientare către rezultate, responsabilitate pentru aceasta - 17, 20, 24, 49, 50.
4. Inițiativa - 23, 46, 48.
5. Adaptabilitate, deschidere către lucruri noi - 27.
6. Independență și abilități de luare a deciziilor - 14, 29.
7. Înțelegerea mediului de afaceri - 13, 19, 28, 44.
8. Rezistență la proceduri și lucrări detaliate - 15, 43.
9. Rezistența la stres - 25.
10. Dorința de comunicare și abilități de comunicare cu oamenii din companie - 12, 18, 19, 45.
Abilități de management (întrebările 26-42)
1. Managementul muncii curente - 30, 35, 41.
2. Managementul echipei - 28, 33, 34.
3. Planificare - 27, 29, 39.
4. Antrenament - 26, 32, 34, 38, 42.
5. Motivație - 31, 33, 34, 36, 37, 40.

Ar putea fi util să citiți:

În această lucrare a fost folosită metoda 360 de grade. 360 de grade: ce trebuie să știți pentru a efectua o evaluare eficientă? Repartizarea pe grupe de competențe

Capitolul 1. Metodologia „360 de grade”: aplicații și posibilități de evaluare

1.1 Prezentare generală a sistemelor, metodelor și tehnicilor de evaluare a personalului

1.2 Domeniul de aplicare al metodei „360 de grade”. Avantaje și dezavantaje ale tehnicii

1.3 Procesul de feedback al angajaților

Capitolul 2. Evaluarea unui angajat prin metoda „360 de grade”.

2.1 Descrierea studiului

2.2 Clasamente și semnificația rezultatelor

2.3. Cum ai fost evaluat

2.4 Rezultate după competență

2.5 Rezultate după indicator

2.6 Puncte forte și puncte slabe

Concluzie

Lista literaturii folosite

Concept

Scopul aplicației

Avantaje și dezavantaje

Caracteristicile metodei de evaluare a personalului la 360 de grade

Etapele

Riscuri

Cum se evaluează rezultatul și ce concluzii se pot trage?

Greșeli comune

Exemplu

AVANTAJE CERTIFICARI "360 de grade"

RECOMANDĂRI DE PREGĂTIRE ȘI REALIZARE CERTIFICARI "360 de grade"

Care ar trebui să fie chestionarul?

Formulare de chestionar

Evaluare 360 ​​de grade: chestionar exemplu

Întrebări de declarație

Scara de evaluare

Asigurarea acurateții răspunsurilor

Întrebări inverse

Întrebări duble

Chestionar bazat pe metoda „360 de grade” (exemplu)

Citeste si

Articole din această secțiune

Chestionar bazat pe metoda „360 de grade” (exemplu)

Evaluare 360 de grade: chestionar exemplu