Dezvăluirile lui Ogilvy despre un agent de publicitate. Confesiunile unui agent de publicitate

Istoria acestei cărți

Dar nu a durat mult până când agenția mea a devenit un succes amețitor.

Am scris această carte în timpul vacanței mele de vară din 1962 și i-am dat dreptul de autor fiului meu la vârsta de douăzeci și unu de ani. Credeam că se vor vinde aproximativ 4.000 de exemplare. Spre marea mea surpriză, cartea a primit o recunoaștere extraordinară din partea cititorilor și după un timp a fost tradusă în paisprezece limbi. Până în prezent, s-au vândut aproximativ un milion de exemplare.

Cercetări mai recente pe acest subiect pot fi găsite în cartea mea Ogilvy on Advertising, publicată de Crown în 1983.

În prezent, conceptul de cultură corporativă a câștigat o popularitate imensă nu numai în Statele Unite ale Americii, ci și în Anglia. Frances Cairncross a scris în The Economist: „Trăsătura comună a tuturor companii de succes- Crearea intenționată și atentă a culturii corporative.

Tratăm fiecare angajat al agenției ca pe un individ. Ne ajutăm angajații atunci când au probleme - indiferent dacă este atributii oficiale sau boală, alcoolism etc.

Ajutăm angajații noștri să găsească cea mai eficientă utilizare a abilităților lor, cheltuind mult timp și bani Dezvoltare profesională personal. În acest sens, agenția noastră seamănă cu o clinică la cel mai înalt nivel medical. instituție educațională.

Sistemul nostru de guvernare este excepțional de democratic. Nu recunoaștem birocrația unui sistem ierarhic de guvernare sau a unui lanț de comandă informal și rigid.

Oferim angajaților agenției un grad extrem de ridicat de libertate și autonomie.

Ne plac oamenii cu bune maniere. Capitolul nostru din New York acordă un premiu anual pentru „profesionalism și curtoazie”.

Ne plac oamenii care sunt sinceri în discuții, care sunt sinceri cu clienții și, cel mai important, care sunt sinceri cu consumatorii.

Admirăm angajații harnici, hotărâți și pedanți, care sunt foarte responsabili în îndeplinirea sarcinilor lor.

Nu putem suporta intrigatori, adulatori, lăudăroși și măgari pompoși. Suntem dezgustați de cruzime.

Toate oportunitățile sunt deschise fiecărui angajat al agenției dezvoltarea carierei. Suntem liberi de orice fel de prejudecăți - religioase, rasiale sau sexuale.

Nu acceptăm nepotismul, precum și orice altă formă de favoritism. Atunci când promovăm angajații în poziții înalte, ținem cont de calitățile lor personale, precum și de profesionalismul lor.

Sfaturile pe care le oferim clienților noștri nu diferă cu nimic de sfaturile pe care le-am da dacă am fi proprietarii companiilor lor - și respectăm acest principiu indiferent de ceea ce ne dictează propriile interese.

Mulți clienți folosesc serviciile diferitelor sucursale ale agenției noastre situate în tari diferite pace. Este important ca consumatorii să știe că se pot aștepta la aceleași standarde de servicii în toate locațiile noastre. De aceea ne dorim cultură corporatistă a fost la fel în toate țările lumii.

Acordăm o mare importanță confidențialității. Clienții nu respectă agențiile care își dezvăluie secretele. De asemenea, nu le place când o agenție încearcă să-și sporească reputația în detrimentul succesului lor. Starea între client și succesul său este un semn de prost gust.

Agenția noastră cultivă dorința de a fi mereu nemulțumit de rezultatele muncii lor. Este antidotul pentru complezență.

Compania noastră foarte ramificată funcționează ca o singură entitate printr-o rețea de prietenii personale. Toți aparținem aceleiași echipe.

Preferăm să scriem rapoarte și scrisori într-un limbaj simplu și ușor de înțeles, astfel încât aceste documente să poată fi citite fără dificultate; în plus, încercăm să le păstrăm concise. Nu tolerăm jargonul pseudo-academic precum „relațional”, „paradigmă”, „demasificare”, „reconceptualizare”, „suboptimală”, „conexiune simbiotică”, „descompunere”, „dimensionare”. (Lord Rutherford i-a spus Laboratorului Cavendish că, dacă nu puteau explica fetei din spatele barului munca lor în fizică, a fost o muncă proastă.)

unii dintre mei obiter dicta(principii formulate în procesul de activitate) Am repetat atât de des încât uneori îi înnebunea pe angajați; Aceste principii au devenit baza culturii noastre corporative. Aici sunt câțiva dintre ei:

2. Nu poți forta oamenii să cumpere bunuri, puteţi doar interes aceștia la achiziționarea acestui produs.

3. Preferăm disciplina cunoaşterii anarhiei ignoranţei. Ne străduim să dobândim cunoștințe cu aceeași râvnă ca un porc care caută trufe. Din când în când până și un porc orb poate găsi o trufă, dar ar fi bine ca el să știe că aceste ciuperci cresc în plantații de stejari.

4. Angajăm oameni cu maniere, cumsecade, inteligenți.

5. Consumatorul nu este un idiot. Aceasta este soția ta. Nu o jignești subestimându-i abilitățile intelectuale.

9. Căutați în toate parcurile din orașul dvs. - nu veți găsi acolo nici măcar un monument al colectivului.

Patru probleme

Cândva, o marcă de cafea era populară - Chase & Sanborn. La un moment dat, producătorul a decis să organizeze o vânzare. În timp, utilizarea reducerilor a devenit un obicei. Ce e cu acest brand astăzi? Nu dă niciun semn de viață.

Iată fragmente din discursul meu din Chicago în 1955.

Vânzarea mărfurilor cu reducere nu creează acea imagine indestructibilă din care ar face parte marca Viata de zi cu zi consumatori.

Andrew Ehrenberg de la London Business School este cel mai mare specialist în marketing de astăzi. El susține că oferirea unui produs la un preț redus poate face oamenii să-și dorească să încerce produsul. marcă, dar apoi, de parcă nimic nu s-ar fi întâmplat, revin să cumpere mărcile cu care sunt obișnuiți.

De ce lucrează mulți manageri companii mari atât de dependent de vânzarea cu chilipiruri? Pentru că interesul angajatorilor lor de a face profit nu se extinde dincolo de trimestrul următor. De ce se întâmplă? Pentru că le pasă mai mult de opțiunile pe acțiuni decât de viitorul companiilor lor.

Vânzarea mărfurilor la prețuri reduse acționează ca un drog. Întrebați un manager care este dependent de un astfel de drog ce s-a întâmplat cu cota de piață a companiei sale după ce a implementat o idee nebună de a reduce prețurile. El va schimba subiectul. Întrebați-l dacă volumul a crescut ca urmare. sosit. Managerul va încerca apoi să schimbe subiectul.

Participanții de pe piață care au moștenit mărcile create de predecesorii lor îi tratează extrem de dezinvolt. Mai devreme sau mai târziu, își vor da seama că nu pot vinde produse de marcă despre care nimeni nu a auzit. Mărcile sunt „bobul de semințe” pe care le-au moștenit. Ei își mănâncă „bob de semințe”.

Testamentul meu

2. Tentația de a distra un public mai degrabă decât de a vinde un produs este contagioasă.

5. Cheia succesului este să promite consumatorului un beneficiu precum un gust și mai rafinat, o spălare și mai bună, și mai mulți kilometri pe litru de benzină, un ten și mai atractiv.

7. Ceea ce se justifică într-o țară aproape întotdeauna se justifică în alte țări.

Cel care a fost odată agent de vânzări va rămâne așa pentru totdeauna.

David Ogilvie 1988

• 40.

Îi exprimăm recunoștința lui V. Muzykant pentru materialele ilustrative oferite cu amabilitate din propria arhivă

Istoria acestei cărți

Testamentul meu

Mi-am început cariera de cercetare cu marele Dr. Gallup de la Princeton. Apoi am început să fac publicitate. Din câte știu, sunt singurul profesionist important în publicitate „creativ” care și-a început propriul său activitate profesională ca un cercetător. Prin urmare, consider funcția creatoare din punctul de vedere al unui cercetător obiectiv. Iată câteva dintre lecțiile pe care le-am învățat din experiența mea.

1. Crearea de reclame de succes este un meșteșug care se bazează într-o oarecare măsură pe inspirație, dar în esență necesită o anumită abilitate și muncă asiduă. Dacă ai cel puțin un minim de talent și știi ce tehnici de marketing funcționează direct la punctul de vânzare, vei realiza multe.

2. Tentația de a distra un public mai degrabă decât de a vinde un produs este contagioasă.

5. Cheia succesului este să promite consumatorului un beneficiu precum un gust și mai rafinat, o spălare și mai bună, și mai mulți kilometri pe litru de benzină, un ten și mai atractiv.

6. Funcția reclamei nu este de a-i determina pe consumatori să încerce un produs o dată, ci de a-i convinge să folosească acest produs de mai multe ori, dându-i preferință față de alte produse din aceeași categorie pe care le foloseau înainte. (Mulțumesc lui Andrew Ehrenberg pentru această idee.)

7. Ceea ce se justifică într-o țară aproape întotdeauna se justifică în alte țări.

8. Editorii de reviste au mai multe abilități de comunicare decât agenții de publicitate. Îmbrățișează-le metodele.

9. Campaniile de publicitate sunt în mare parte prea complexe. Creatorii lor și-au propus o serie de obiective și încearcă să îmbine punctele de vedere foarte diferite ale multor specialiști implicați în dezvoltare. campanie publicitara. Încercând să acopere prea multe aspecte, obțin rezultate zero. Anunțul lor arată ca un fragment dintr-o ședință de comitet.

11. O campanie publicitara eficienta poate functiona multi ani fara a-si pierde capacitatea de a vinde un produs. Anunțul meu pentru cămăși Hathaway, cu un plasture negru pentru ochi, a fost difuzat timp de douăzeci și unu de ani. Anunțul meu pentru săpunul Dove rulează de treizeci și unu de ani, iar acest săpun este foarte solicitat.

Cel care a fost odată agent de vânzări va rămâne așa pentru totdeauna.

David Ogilvy 1988

Autobiografie

Când eram copil, am locuit la casa lui Lewis Carroll din Guildford. Tatăl meu, pe care l-am idolatrizat, era un highlander scoțian. Vorbea gaelică. A fost un savant clasic și un agnostic fără compromisuri. Într-o zi, tatăl meu a descoperit că în secret am început să merg la biserică.

„Dragul meu fiu, cum poți să iei toate aceste prostii de la sine înțeles? Acest lucru este bun pentru servitori, dar nu pentru oamenii educați. Nu trebuie să fii creștin pentru a te comporta ca un gentleman!»

Mama mea era o irlandeză frumoasă și excentrică. M-a dezmoștenit pe motiv că eu, în opinia ei, aș putea câștiga mai mulți bani decât merita, fără nici un ajutor din partea ei. Nu m-am putut abține să nu fiu de acord cu ea.

La vârsta de nouă ani am fost trimis la internatul aristocratic Dotheboys Hall din Eastbourne. Directorul internatului a scris despre mine: „ Are, fără îndoială, o minte extraordinară, este înclinat să se certe cu profesorii și încearcă mereu să-i convingă că are dreptate, și nu manuale. Cu toate acestea, aceasta este o altă confirmare a originalității sale. Când i-am sugerat că Napoleon ar fi fost olandez pentru că fratele său era regele Olandei, soția directorului m-a trimis să mă culc fără cină. În timpul repetiției piesei Comediei greșelilor, în care urma să interpretez rolul stareței mănăstirii, am recitat monologul meu de deschidere pe un ton care nu-i plăcea, pentru care ea, apucându-mă de obraz, m-a aruncat. la podea cu forta.

La vârsta de treisprezece ani, am intrat în Fettes, o școală scoțiană care a fost introdusă în ordinul spartan de către stră-unchiul meu, Lord Justice General Inglis, cel mai mare apărător al Scoției din toate timpurile. Mi-am făcut prieteni la această școală faimoasă: Ian Macleod, Niall MacPherson, Knox Cunningham și alți viitori parlamentari. Dintre toți profesorii, cei pe care îi amintesc cel mai mult sunt Henry Havergal (care m-a făcut să vreau să cânt la contrabas) și Walter Sellar, care a scris 1066 și All That în timp ce ne învăța istoria.

Nu m-am descurcat bine la Oxford. Keith Feiling, lector de istorie, mi-a oferit o bursă la Christ Church College, Universitatea Oxford, unde am avut norocul să învăț de la oameni ca Patrick Gordon Walker, Roy Harrod, A. S. Russell și alți profesori. Cu toate acestea, am fost complet absorbit de propriile mele gânduri și, în curând, așa cum era de așteptat, am fost exclus din facultate.

Asta a fost în 1931, în timpul Marii Depresiuni. În următorii șaptesprezece ani, în timp ce prietenii mei au devenit medici, avocați, funcționari publici și politicieni, am rătăcit prin lume fără să știam ce îmi doream. Am fost bucătar într-un restaurant parizian, vânzător ambulant, asistent social în mahalalele din Edinburgh și l-am asistat, de asemenea, pe dr. Gallup în cercetările sale în industria filmului; în plus, am fost asistentul lui Sir William Stephenson în serviciul de informații British Security Coordination și, în sfârșit, fermier în Pennsylvania.

În adolescență, eroul meu a fost Lloyd George, așa că am vrut să fiu prim-ministru când am crescut. În schimb, am devenit agent de publicitate pe Madison Avenue; în prezent, venitul cumulat al celor nouăsprezece clienți ai mei îl depășește pe cel al Guvernului Majestății Sale.

Max Beerbom i-a spus odată lui S. N. Berman: „Dacă aș fi foarte bogat, aș lansa o campanie publicitară majoră în toate ziarele de top. ÎN reclame ar fi existat o singură frază tipărită cu litere mari - cuvintele pe care le-am auzit accidental cu care soțul și-a convins soția: „ Dragă, nu există nimic pe lumea asta care să merite cumpărat».

Abordarea mea este exact opusul acestui punct de vedere. Am dorința de a cumpăra aproape toate produsele pe care le-am văzut în reclamă... Tatăl meu a spus odată despre cutare sau cutare produs că „se vorbea foarte bine în reclamă”. Mi-am petrecut întreaga viață dând recenzii bune pentru produsele din reclame și sper să vă bucurați să cumpărați produse la fel de mult pe cât mi-a plăcut mie să creez reclame.

Am scris cartea la persoana întâi și, făcând asta, am fost împotriva normelor de comportament acceptate în societatea americană modernă. Dar cred că ar fi nedrept să spun noi, recunoscând al lor păcate și descrierea evenimentelor a lui viaţă.

David Ogilvy Ipswich, Massachusetts

În urmă cu treizeci de ani, lucram ca bucătar în restaurantul hotelului Majestic din Paris. Henry Sol de la Hotel Pavillon mi-a spus odată că aceasta a fost probabil cea mai bună bucătărie de până acum.

În brigada noastră erau treizeci și șapte de bucătari. Lucram ca niște derviși, șaizeci și trei de ore pe săptămână (în hotel nu era un sindicat). De dimineața până seara am transpirat, am țipat, am înjurat și am gătit. Cu toții, fără excepție, am muncit, inspirați de o singură dorință - de a găti un fel de mâncare mai bine decât făcuse oricine înainte. Forța minții oricare dintre noi ar fi onorat chiar și de un Marin.

Întotdeauna am crezut că, dacă aș putea înțelege cum Monsieur Pitard, bucătarul, a menținut un moral atât de ridicat, „fierbinte” în rândul bucătarilor și a asistenților lor, atunci aș putea să aplic stilul lui de conducere pentru a-mi gestiona agenția de publicitate.

În primul rând, trebuie menționat că domnul Pitard a fost cel mai bun bucătar din întreaga brigadă, iar noi știam asta. A trebuit să-și petreacă cea mai mare parte a timpului la birou, pregătind meniuri, verificând facturile și plasând comenzi de mâncare. Cu toate acestea, o dată pe săptămână, el avea grijă să-și părăsească biroul (care era situat în mijlocul bucătăriei și separat de acesta prin pereți despărțitori de sticlă) pentru a fi independent. bucătar ceva fel de mâncare. Ne înghesuiam mereu în jurul lui să-l vedem cum face, minunându-ne cu adevărat de virtuozitatea lui. A fost inspirant să lucrez pentru un astfel de maestru de primă clasă!

(Urmând exemplul lui Chef Pitar, îmi scriu în continuare propriile reclame din când în când pentru a reaminte echipei mele de creație că încă nu mi-am pierdut meșteșugurile.)

Domnul Pitard a îndrumat personalul de la bucătărie cu o tijă de metal în mâini și ne era cu toții îngrozitor de frică de el. S-a așezat în cușca lui de sticlă - persoana importanta, cel mai înalt simbol al puterii. Ori de câte ori făceam o greșeală în timp ce îmi făceam treaba, mă uitam mereu să văd dacă privirea lui pătrunzătoare mă plictisește.

Bucătarii, ca și creatorii, lucrează în condiții dure și sunt predispuși la iritabilitate crescută. Mă îndoiesc că un șef mai prudent ar fi putut preveni certurile noastre, care uneori au echivalat cu agresiune fizică. Monsieur Bourguenot, bucătarul nostru, mi-a spus că până când un bucătar împlinește patruzeci de ani, fie este mort, fie este nebun. Am înțeles ce a vrut să spună în seara aceea când bucătarul nostru bucătar a început să arunce în mine ouă crude de peste bucătărie și nouă din cele patruzeci și șapte de ouă au lovit ținta. Era furios că i-am invadat regatul pan în căutarea oaselor pentru pudelii unui client important.

Pastiserul nostru bucătar nu a fost mai puțin excentric. În fiecare seară, când se ducea acasă după muncă, ascundea un pui în pălăria de pâslă. Odată, plecând în vacanță, m-a pus să ascund două duzini de piersici în picioarele lenjeriei. Cu toate acestea, atunci când la Versailles a avut loc o cină guvernamentală în cinstea Regelui și Reginei Angliei, acest geniu necinstit, singurul dintre toți patiserii din Franța, a fost încredințat cu pregătirea coșurilor decorative cu zahăr și biscuiți glazurate.

Domnul Pitard își lăuda foarte rar bucătarii, dar dacă s-a întâmplat așa ceva, ne-a lăudat până la cer. Când președintele Franței a participat la un banchet la restaurantul Hotelului Majectic, atmosfera din bucătăria noastră a fost încălzită la limită. Cu o astfel de ocazie memorabilă, am acoperit pulpe de broască cu sos alb chaud-froid (chauffroy - sos de vânat) și am decorat fiecare coapsă cu frunze alese de cervil. Și deodată mi-am dat seama că domnul Pitard stătea lângă mine și mă privea făcând asta. Eram atât de speriat încât picioarele mi s-au îndoit și mi-au tremurat mâinile. Scoase un creion din pălăria lui de bucătar amidonată și îl flutură, făcându-le semn tuturor membrilor echipajului să se adune în jurul mesei. Apoi a arătat spre picioarele de broaște la care lucram și a spus foarte încet și clar: „Așa ar trebui făcut”. În acel moment, am devenit debitorul lui pentru tot restul vieții.

(Acum îmi laud subordonații la fel de rar cum și-a lăudat domnul Pitard bucătarii, în speranța că vor aprecia laudele ocazionale mai mult decât fluxul continuu de feedback pozitiv despre munca lor.)

Monsieur Pitard a știut să facă „cadouri” de neuitat. Într-o seară, când făcusem un sufleu Rothschild (care consta din trei lichioruri), m-a condus sus până la ușa restaurantului și m-a lăsat să-l văd pe președintele Paul Doumer cum îmi mănâncă sufleul. Trei săptămâni mai târziu, pe 7 mai 1932, a murit Paul Doumer (nu din sufleul meu, desigur, ci dintr-un glonț de la un rus care își pierduse mințile).

Domnul Pitard nu suporta incompetența. Știa că era demoralizant pentru profesioniști să lucreze cot la cot cu amatori. L-am văzut dând afară trei patiseri într-o lună pentru același „păcat”: nu puteau coace chifle cu brioșă, astfel încât blaturile lor de drojdie să crească uniform. Domnul Gladstone ar fi aprobat o atitudine atât de dură: credea că „un prim-ministru trebuie să fie în primul rând un măcelar bun”.

Monsieur Pitard m-a învățat să mențin un nivel extrem de ridicat de servicii pentru clienți. De exemplu, m-a auzit odată spunându-i unui chelner că tocmai am rămas fără plat du jour (mâncarea zilei) și aproape că m-a concediat pentru asta. I-am atras atentia ca prepararea preparatului cu pricina ar necesita atat de mult timp incat niciun client nu ar astepta pana ii va fi gata comanda. Ce a fost acest fel de mâncare? Poate celebrul nostru colibiac de saumon (kulebyak de somon) - un preparat complex de pește făcut din măduvă de sturion, gris, felii de somon, ciuperci, ceapă și orez, învelit într-un aluat de drojdie pregătit în mod special și copt timp de cincizeci de minute? Sau cel mai exotic fel de mâncare - Karoly eclers (Karoli ecleirs), umplute cu un paté de organe de cocoș de lemn gătite la șampanie, acoperite cu sos maro de șofer și udate într-un sos gelificat de bulion de vânat? Sincer să fiu, a trecut atât de mult încât am uitat ce era, dar îmi amintesc foarte clar cuvintele domnului Pitard: „ Data viitoare când vedeți că rămânem fără felul de mâncare al zilei, anunțați-mă. Apoi o sa incep sa sun la restaurantele altor hoteluri pana il gasesc pe cel care are acelasi fel de mancare in meniu. Atunci te voi trimite într-un taxi pentru acest fel de mâncare. Nu-i mai spune niciodată unui chelner că nu mai avem ceva.”

(Acum mă înfurie când cineva de la Ogilvy, Benson & Mather îi spune unui client că nu putem scrie o reclamă sau face o reclamă până la termenul promis. Companiile de renume își țin întotdeauna promisiunile, chiar dacă costă mult timp și efort. )

La scurt timp după ce m-am alăturat brigadei domnului Pitard, m-am confruntat cu o problemă etică pentru care nici profesori de școală nici tatăl meu. Într-o zi, bucătarul garde-manger mi-a spus să iau „carne dulce” bucătarului care se ocupă de sosuri. Această carne avea un miros groaznic de putredă și am crezut că sănătatea oricărui client căruia i-a fost servită este în pericol. Sosul va masca acest miros, iar clientul va mânca preparatul gătit. Am protestat, dar bucătarul mi-a ordonat să-i urmez ordinele, pentru că știa că va avea probleme dacă domnul Pitard ar afla că s-a terminat „carne dulce” proaspătă. Ce trebuia să fac? Creșterea mea a sugerat că a fost dezonorant să informez. Și totuși tocmai asta am făcut. I-am dus domnul Pitard carnea putredă și l-am rugat să o miros. Fără să-mi spună un cuvânt, s-a dus la bucătarul care se ocupa de provizii și l-a concediat. Bietul de cățea a trebuit să plece imediat.

George Orwell, în romanul său Down and Out in Paris and London, a povestit lumii întregi cât de murdare sunt bucătăriile în Franța. Pur și simplu nu a lucrat niciodată pentru Majestic! Monsieur Pitard a fost foarte pretențios și ne-a făcut să păstrăm bucătăria impecabil curată. De două ori pe zi trebuia să răzuiesc cu un cuțit suprafața mesei din cămară. De două ori pe zi a fost necesar să spălați podeaua cu o perie și să o stropiți cu rumeguș proaspăt. O dată pe săptămână, un exterminator de gândaci dedicat curăța fiecare colț al bucătăriei. În fiecare dimineață ni se dădea o uniformă curată.

(Acum, de asemenea, cer cu strictețe de la subalternii mei să-și păstreze birourile în perfectă ordine. Dezordinea din birou creează o atmosferă de atitudine informală față de muncă și, în plus, aceasta se termină adesea cu dispariția documentelor importante.)

Noi, bucătarii, eram plătiți foarte puțin. În același timp, domnul Pitard câștiga atât de mult din comisioanele pe care i le plăteau furnizorii săi, încât își permitea să locuiască într-o casă de lux. Nu încercând deloc să-și ascundă averea de noi, a venit la muncă cu taxiul, a cărat un baston cu cap de aur și timp nelucrătorîmbrăcat ca proprietarul unei bănci internaționale. Faptul că domnul Pitard și-a etalat astfel poziția privilegiată ne-a făcut să ne dorim să avem aceeași carieră amețitoare.

De aceeași părere a fost și Auguste Escoffier, marele bucătar francez de faimă nestingherită. În ajunul Primului Război Mondial, a fost bucătar-șef la restaurantul Hotelului Carlton din Londra; îi plăcea să meargă la cursele din Derby într-o trăsură trasă de patru cai, îmbrăcat într-o redingotă gri și pălărie de cilindru. Cu colegii mei bucătari la restaurantul Hotel Majestic, cartea de bucate Escoffier's Guide Culinaire a fost autoritatea de necontestat, a fost „curtea de ultimă instanță” în toate disputele noastre cu privire la rețete. Chiar înainte de moartea sa, Auguste Escoffier a găsit timp să vină să ia masa în restaurantul nostru. Ceea ce se întâmpla în sală amintea de cina lui Brahma cu muzicienii Filarmonicii.

În timpul prânzului și al cinei, Monsieur Pitard era amplasat lângă ghișeu, la care bucătarii asistenți predau bucatele chelnărilor. A verificat fiecare fel de mâncare înainte să iasă din bucătărie. Uneori trimitea vasul înapoi pentru ca bucătarul să lucreze. Ne amintea mereu să nu punem prea multă mâncare în farfurie și spunea: „Nu atât!” Voia ca Hotelul Majestic să facă profit.

(Acum verific toate materialele pentru fiecare campanie de publicitate înainte ca acestea să ajungă la client și trimit multe dintre ele spre revizuire. Împărtășesc pasiunea lui Monsieur Pitard de a obține profit.)

Poate cea mai importantă calitate a domnului Pitard ca lider care mi-a făcut cea mai puternică impresie a fost harnicia lui. Lucram șaizeci și trei de ore pe săptămână, aplecat peste o sobă încinsă și mă epuiza atât de mult încât a trebuit să-mi petrec ziua liberă pe gazon, întinsă pe spate și privind cerul. Domnul Pitard lucra șaptezeci și șapte ore pe săptămână și și-a luat o zi liberă doar o dată la două săptămâni.

(În prezent, acesta este exact programul pe care eu însumi îl urmăresc. Constat că subordonații mei vor deveni mai puțin rezistenți muncă peste program dacă muncesc mai mult decât ei. Unul dintre angajații care a părăsit recent agenția mea a scris în a lui scrisoare de adio: „Ai dat un exemplu pentru a lucra acasă. Este oarecum jenant să stai pe spate timp de patru ore într-o sâmbătă seara în grădina de lângă casa ta, văzând că stai la birou lângă fereastră și lucrezi. Nici măcar nu trebuie să spui nimic.”

La hotelul Majestic am mai învățat ceva. Dacă poți deveni indispensabil pentru cel puțin un client, nu vei fi niciodată concediat. Clienta noastră cea mai importantă, o doamnă americană care ocupa o suită de șapte camere, urma o dietă strictă de un măr copt la fiecare masă. Odată a amenințat că se va muta în Ritz dacă pulpa merelor ei nu era întotdeauna uniformă. Am venit cu o tehnologie care să îndeplinească această cerință. A fost necesar să coaceți două mere, să le frecați printr-o sită și apoi să umpleți coaja unui măr cu pulpa rezultată. Rezultatul este cel mai superb măr copt pe care clientul nostru l-a văzut vreodată, dar cu un număr de calorii pe care nici nu știa că îl are. În bucătărie ajunseseră zvonuri că acest client credea că bucătarul care a făcut aceste mere avea nevoie de un contract permanent.

Cel mai apropiat prieten al meu era un venerabil argentier (bucătarul responsabil cu păstrarea argintăriilor) și semăna izbitor cu Charles Burlingham. Cea mai prețuită amintire a sa este despre modul în care regele Eduard al VII-lea al Angliei (Eduard cel Afecționat) a mărșăluit maiestuos pe trotuar până la trăsura sa după o cină la restaurantul Maxim, care a fost oferită în cinstea încheierii. entente cordiale. Prietenul meu era comunist, dar nimănui nu-i păsa de asta. Ceea ce m-a uimit cel mai mult a fost naționalitatea mea: un scoțian în bucătăria unui restaurant francez este la fel de rar ca un scoțian de pe Madison Avenue. Colegii de lucru din restaurant, după ce au auzit destule despre poveștile mele despre munții din Scoția, mi-au pus porecla Sauvage (sălbatic).

Mi-am consolidat și mai mult reputația de sălbatic lucrând pe Madison Avenue. Conducerea unei agenții de publicitate nu este distractiv. După paisprezece ani de conducere a agenției, am ajuns la concluzia că executivul de vârf are unul datorie principală– pentru a crea o atmosferă în care o persoană creativă să se poată deschide și să beneficieze compania. Dr. William Menninger a descris aceste dificultăți cu o perspectivă extraordinară.

Pentru a avea succes în afacerea de publicitate, trebuie neapărat să aduni un grup de oameni creativi. Deși este probabil ca un astfel de grup să fie format în principal din originale excentrice cu temperament fierbinte, cu abilități geniale.

La fel ca majoritatea medicilor, trebuie să fii pregătit să-ți îndeplinești sarcinile zi și noapte, șapte zile pe săptămână. Presiunea constantă pe care o experimentează toți angajații agentie de publicitate, aparent, le ia multă putere fizică și psihică. Managementul pune presiune asupra managerului de cont și supervizorului; ei, la rândul lor, grăbesc departamentul de creație. În plus, clienții înșiși pun presiune pe ei și pe tine în primul rând.

O problemă deosebită în managementul personalului unei agenții de publicitate este că toți angajații se urmăresc cu mare atenție pentru a vedea cine este chemat la biroul managerului, căruia i s-a acordat un asistent, care a primit o mărire de salariu. Și nu este vorba despre a vorbi cu șeful, și nu despre asistent și nu despre creșterea salariului - ei percep toate acestea ca semne de „apropiere de tată”.

Seful unei agentii de publicitate este, desigur, o persoana in care subordonatii vor sa vada calitati paterne. Pentru a fi un tată bun, fie pentru copiii tăi, fie pentru angajații agenției, un lider trebuie să fie empatic, plin de tact și suficient de uman pentru a-și iubi sarcinile.

La începutul activității agenției noastre am lucrat umăr la umăr cu fiecare angajat; iar în acele vremuri nu existau probleme nici cu comunicarea cu membrii echipei, nici cu sentimentul de apropiere cu ei. Cu toate acestea, pe măsură ce dimensiunea echipei noastre crește, devine din ce în ce mai dificil. Cum pot fi un tată pentru oameni care nici măcar nu-mi cunosc fața? Agenția mea are acum 497 de angajați, bărbați și femei. Am calculat că fiecare angajat al agenției are în medie o sută de cunoștințe - în total aceasta se ridică la 49.700 de persoane. Dacă le explic subordonaților mei ce se întâmplă în agenție, care sunt intențiile noastre, ei, la rândul lor, vor spune despre asta celor 49.700 de cunoștințe. Și asta ne va oferi 49.700 de susținători Ogilvy, Benson & Mather.

Prin urmare, o dată pe an, îi adun pe toți angajații agenției în sala de conferințe a Muzeului de Artă Modernă și le ofer un raport obiectiv asupra stării de fapt în companie și a profiturilor - și despre tot ceea ce îi interesează pe subalternii mei. Apoi descriu ce stil de comportament admir, făcând așa ceva.

1. Admir oamenii care muncesc din greu, care sunt pregătiți pentru orice provocare. Nu suport că angajații neglijenți se sustrage de la locul de muncă. A lucra cu dedicare deplină este mult mai interesant decât a lucra fără a-ți folosi abilitățile la maximum. Există o rațiune foarte tangibilă pentru munca grea: cu cât muncești mai mult, cu atât agenția ta are nevoie de mai puțini angajați și cu atât mai mulți profit mare primeste. Cu cât agenția obține mai mult profit, cu atât obținem mai mulți bani fiecare dintre noi.

2. Apreciez foarte mult oamenii cu inteligență ridicată, pentru că este imposibil să conduci o agenție de publicitate mare fără a avea oameni inteligenți printre angajații săi. Cu toate acestea, inteligența singură nu are valoare fără onestitate intelectuală.

3. Am o singură regulă absolută: nu angajați membri ai familiei și soții angajaților existenți, deoarece acest lucru duce la intrigi și perturbă echilibrul în echipă. Dacă doi angajați ai agenției se căsătoresc, unul dintre ei trebuie să plece - de preferință femeia care ar trebui să aibă grijă de copil.

4. Admir oamenii cărora le place munca lor. Dacă nu vă place ceea ce faceți, vă recomand să căutați în altă parte. Amintește-ți proverbul scoțian: fii fericit cât timp trăiești, pentru că morții va trebui să dureze foarte mult timp?

5. Urăsc sicofanții care își caută favoarea șefilor lor. De regulă, acești oameni își tratează subordonații cu nepoliticos.

6. Admir profesioniștii încrezători în sine – profesioniști calificați care își fac treaba cu o pricepere de neegalat. Întotdeauna respectă experiența și calificările colegilor lor și nu se amestecă în munca lor.

7. Apreciez foarte mult oamenii care iau ajutoare care se pot autodepăși. Îmi pare rău pentru oamenii care sunt atât de nesiguri de abilitățile lor încât preferă să țină muncitorii mediocri sub controlul lor.

8. Apreciez foarte mult oamenii care își dezvoltă subordonații, pentru că doar așa pot promova angajații agenției în poziții superioare. Nu suport când trebuie să numesc experți externi în funcții importante și aștept cu nerăbdare ziua în care acest lucru nu va fi deloc necesar.

9. Admir oamenii cu bune maniere care sunt mereu amabili cu colegii lor. Nu suport oamenii morocănos. Am o aversiune față de oamenii care duc „războaie de hârtie”. Cel mai bun mod a menține armonia în relațiile cu ceilalți – a fi sincer. Amintiți-vă cuvintele lui Blake:

Un prieten jignit, supărat -

Mi-am revărsat furia în cuvinte.

Inamicul m-a jignit -

Mi-am ascuns furia în adâncuri.

10. Îi admir pe cei care știu să-și organizeze corect ziua de lucru și să-și încheie munca la timp. Ducele de Wellington nu a plecat niciodată de acasă fără să termine toate hârtiile de pe birou.

După ce le-am spus subordonaților mei ce aștept de la ei, trec să spun ceea ce am nevoie de la mine.

1. Încerc să fiu strict, dar corect, să iau decizii nepopulare fără teama de a fi judecat din partea celorlalți, să creez o atmosferă de stabilitate și să ascult mai mult decât să vorbesc.

2. Încerc să susțin forta motrice agenție, „progresivitatea” ei – cu alte cuvinte, vitalitatea și dorința de a merge mai departe.

3. Incerc sa dezvolt agentia prin atragerea de noi clienti. (În acest fel, angajații agenției îmi amintesc de puii care așteaptă să fie hrăniți de tati.)

4. Încerc să câștig încrederea ridicată a clienților noștri.

5. Încerc să fac cât mai mult profit posibil pentru a ne ține pe toți din sărăcie în ultimii noștri ani.

6. Planific activitatea agenției pentru mulți ani înainte.

7. Mă străduiesc să angajez oameni de cea mai înaltă calitate din toate punctele de vedere și să încerc să formez o echipă cu pasiune pentru cauza comună.

8. Încerc să profit la maximum de la fiecare angajat al agenției.

Conducerea unei agenții de publicitate necesită mult efort, așa că este important să vă puteți recupera rapid după înfrângeri. Pentru a face acest lucru, este foarte important să ai încredere în oamenii tăi cu gânduri similare și să ai răbdare cu deficiențele lor, precum și cu capacitatea de a rezolva diferențele dintre „copii”. Abilitatea de a anticipa în mod inconfundabil oportunități favorabile este necesară și pentru managementul unei agenții.

Climatul moral din echipă este foarte important. Oamenii care lucrează într-o agenție își pot pierde spiritul de luptă dacă liderul lor arată exemple de oportunism fără principii.

Șeful unei agenții de publicitate trebuie să știe în primul rând să delege în mod corespunzător autoritatea. Acest lucru este ușor de făcut în cuvinte, dar deloc ușor în practică. Clienților nu le place când managerii responsabili cu îndeplinirea ordinului lor de publicitate își delegă autoritatea angajaților din subordine, la fel cum pacienților nu le plac medicii care își delegă îngrijirea studenților la medicină.

În opinia mea, în unele agenții mari, delegația conducerii superioare a mers prea departe. Managerii superiori ai unor astfel de agenții s-au implicat excesiv în munca administrativă, transferând complet responsabilitatea menținerii contactului cu clienții către subordonați. Delegarea este esențială pentru crearea unor agenții mari, dar duce și la rezultate mediocre. Nu aspir să conduc o birocrație mare, motiv pentru care agenția noastră are doar nouăsprezece clienți. Efortul de a oferi cel mai înalt nivel de servicii pentru clienți limitează oportunitățile de profit, dar poate aduce mai multă satisfacție în muncă.

Procesul de delegare a autorității duce în multe cazuri la faptul că funcțiile de intermediar între șeful agenției și personalul acesteia încep să fie îndeplinite de unul dintre angajații agenției, care, pe lângă funcția sa principală, îşi asumă şi atribuţiile de şef. Într-o astfel de situație, angajații se simt ca niște copii cărora mama lor i-a dăruit pentru a fi crescuți de o dădacă grijulie. Totuși, „copiii” se liniștesc imediat ce încep să înțeleagă că „dădaca” lor este mai răbdătoare, mai deschisă la comunicare și mai experimentată decât mine.

Succesul sau eșecul meu ca director de publicitate, mai mult decât orice altceva, depinde de capacitatea mea de a găsi oameni care pot crea campanii de publicitate remarcabile - oameni care au un foc interior. În prezent, abilitățile creative ale unei persoane au devenit obiectul unui studiu atent de către psihologi. Dacă psihologii pot numi caracteristicile unei persoane creative, îmi vor pune la dispoziție un test psihometric pentru a selecta tineri care pot fi instruiți în arta realizării de campanii publicitare remarcabile. Dr. Fred Baron de la Institutul de Evaluare a Personalității de la Universitatea din California a întreprins cercetări promițătoare în acest domeniu. Concluziile lui sunt în concordanță cu propriile mele observații.

Oamenii creativi se caracterizează printr-o atenție deosebită; mai mult decât oricine altcineva, ei prețuiesc observațiile precise (și capacitatea de a-și spune adevărul).

În multe cazuri ei spun doar o parte din adevăr, dar o fac cu mare talent; de regulă, ei vorbesc despre lucruri care înainte au trecut neobservate. Resubliniind și eliminând inconsecvențele evidente în formulare, ei încearcă să atragă atenția asupra a ceea ce de obicei trece neobservat.

Ei văd ceea ce se întâmplă la fel ca alții, dar văd și ceea ce alții nu observă.

În comparație cu alții, au abilități mentale mai bogate încă de la naștere, pot reflecta la mai multe idei în același timp și, de asemenea, pot realiza analiza comparativa mai multe idei, prin urmare, sunt capabile să producă un rezultat mai valoros.

Au un caracter mai energic și au la dispoziție o sursă inepuizabilă de energie mentală și fizică.

În consecință, lumea lor este mai complexă și, în plus, duc un stil de viață excentric.

Într-o măsură mult mai mare decât majoritatea celorlalți oameni, au abilități care depind de subconștient - fantezie, visare cu ochii deschisi, imaginație.

În timp ce dr. Baron și colegii săi sunt ocupați cu compilarea de teste psihometrice formale bazate pe observații clinice, trebuie să mă bazez pe metode empirice „de modă veche” pentru a găsi oameni care pot genera idei creative. Când văd o reclamă interesantă în presă sau la televizor, aflu cine a scris textul pentru ea. Sun apoi pe autor și îl felicit pentru munca bine făcută. Rezultatele sondajului au arătat că oamenii creativi preferă să lucreze la Ogilvy, Benson & Mather, și nu la alte agenții, așa că telefonul meu devine un motiv pentru a aplica pentru un loc de muncă.

Îi cer apoi candidatului să-mi trimită șase dintre cele mai bune reclame sau reclame pentru care au scris vreodată. Acest lucru îmi permite să aflu dacă candidatul poate recunoaște reclamă bună sau el este doar un instrument în mâinile unui lider talentat. Uneori merg la „victima” mea acasă; la zece minute după ce trec pe ușa persoanei care mă interesează, pot stabili care sunt abilitățile sale mentale, ce gust are și dacă este suficient de vesel pentru a face față muncii în condiții extreme.

Primim sute de cereri de angajare în fiecare an. De cel mai mare interes pentru mine sunt declarațiile făcute de agenții de publicitate care locuiesc în Midwest. Prefer să angajez un tânăr ambițios din Des Moines decât un leneș bine plătit care lucrează într-o agenție de modă de pe Madison Avenue. Privind aceste „grande” ale afacerii publicitare, la rece corecte și extrem de plictisitoare, îmi amintesc mereu de poezia lui Roy Campbell „Despre niște romancieri sud-africani”:

Îți place severitatea stiloului lor, -

O da, sunt de acord cu tine!

În vorbirea lor există un căpăstru, un lanț,

Dar unde este calul însângerat?

sunt cu atentie speciala Consider aplicații din țările Europei de Vest. Unii dintre cei mai buni creativi ai noștri sunt europeni. Sunt bine educați, muncesc din greu, sunt mai puțin conservatori și mai obiectivi în a judeca consumatorul american.

Publicitatea este o afacere a cuvintelor, dar agențiile de publicitate sunt copleșite de angajați care nu pot nici să scrie texte publicitare, nici să scenarieze prezentări. Sunt neputincioși, ca un surdo-mut pe scena Operei Metropolitane.

Este foarte trist că majoritatea oamenilor din publicitate (vorbim atât despre agenți de publicitate, cât și despre agenți de publicitate) sunt atât de fanatici în ceea ce privește abordarea tradițională a reclamei. Lumea afacerilor are nevoie de publicitate extraordinară, dar în același timp este foarte rece față de oamenii care sunt capabili să creeze o astfel de publicitate. De aceea majoritatea reclamelor sunt atât de neinteresante. Albert Lasker a câștigat 50 de milioane de dolari în reclamă și o parte din motiv este că a fost capabil să îndure manierele teribile ale copywriterilor săi „vedeți”: John E. Kennedy, Claude Hopkins și Frank Hammert.

În prezent, unele dintre cele mai mari agenții de publicitate sunt conduse de administratori de a doua generație care au reapărut temporar datorită capacității lor de a construi relații cu managementul superior. Cu toate acestea, sicofantul nu este capabil să creeze o campanie publicitară eficientă. Adevărul amar este că, în ciuda disponibilității unor tehnici și instrumente sofisticate de creare a reclamelor, agenția modernă de publicitate nu obține rezultatele care s-ar putea obține pe vremea lui Lasker și Hopkins. Afacerea noastră are nevoie de un aflux masiv talente. Și oameni cu adevărat talentați, după părerea mea convingere profundă, poate fi găsit doar printre disidenți, rebeli și rebeli.

Recent, am fost invitat să particip la un workshop despre organizații creative la Universitatea din Chicago. Ceilalți participanți la seminar au fost, în cea mai mare parte, profesori de psihologie foarte competenți, care studiau ceea ce ei numeau creativitate. Simțindu-mă ca o femeie însărcinată la o convenție OB/GYN, le-am spus tot ce am învățat despre procesul creativ din propria mea experiență de lider a șaptezeci și trei de creatori.

Este nevoie de mai mult decât de bun simț pentru a susține procesul creativ. Gândirea originală nici măcar nu poate fi descrisă în cuvinte. Este nevoie de „experimentare oarbă cu idei generate de presupuneri intuitive, subconștiente”. Oamenii de afaceri, în cea mai mare parte, nu sunt capabili să gândească într-un mod original, deoarece nu pot scăpa de tiranie. bun simț. Imaginația lor este blocată.

Nu sunt un gânditor logic, dar am dezvoltat o tehnică pentru a-mi menține mintea în contact cu subconștientul în cazul în care acest „magazin aglomerat de idei” vine cu ceva interesant. Ascult des muzică. Sunt în termeni scurti cu John Barleycorn. Fac adesea o baie fierbinte. Lucrez în grădină. Eu comunic cu Amish. Mă uit la păsări. Fac plimbări lungi în afara orașului. Și îmi iau adesea vacanțe, astfel încât creierul meu să poată fi complet în repaus pentru o perioadă - fără golf, fără cocktailuri, fără tenis, fără bridge, fără concentrare. Doar o bicicletă!

Astfel, fiind doar ocupat să nu fac nimic, primesc un flux continuu de mesaje din subconștientul meu - aceasta este „materia primă” pentru crearea viitoarelor reclame. Cu toate acestea, este nevoie de altceva: muncă asiduă, o minte receptivă și curiozitate nestăpânită.

Cele mai mari creații ale omului au fost create sub influența dorinței de a câștiga bani. Când Georg Friedrich Handel s-a trezit într-o poziție dificilă, s-a închis de lumea exterioară timp de douăzeci și unu de zile și și-a întrerupt izolarea abia după ce și-a încheiat complet oratoriul „Mesia” - acest oratoriu a fost un succes uriaș. Doar foarte puține dintre temele muzicale din această operă erau noi, restul Händel le-a găsit în subconștient, unde fuseseră stocate de când le-a auzit în operele altor compozitori sau le-a scris pentru propriile sale opere de mult uitate.

După un concert la Carnegie Hall, Walter Damrosch l-a întrebat pe Serghei Rachmaninov ce gânduri sublime îi treceau prin cap în timp ce se plimba prin auditoriu în timp ce interpreta concertul său. „Am numărat audiența”, a răspuns Rachmaninoff.

Dacă studenţii de la Oxford plătit pentru studiile lor, aș demonstra minunile educației și aș deveni profesor istoria modernă. Cu toate acestea, nu am început să lucrez serios până nu am gustat banii de pe Madison Avenue.

În lumea afacerilor de astăzi, nu are sens să fii un gânditor creativ și original dacă nu poți vinde și ceea ce ai creat. Nu se poate aștepta ca managementul să recunoască bună idee dacă nu este supusă luării în considerare vânzător bun. În cei paisprezece ani petrecuți pe Madison Avenue, am avut doar unul idee interesanta pe care nu l-am putut vinde. (Am vrut ca International Paper să doneze publicului 26 de milioane de acri de pădure pentru camping, pescuit, vânătoare, drumeții, observarea păsărilor. Ideea mea era că un gest atât de nobil ar fi văzut ca un act de generozitate extraordinară, de semnificație istorică. , care ar pune acest act al companiei la egalitate cu crearea Bibliotecii Carnegie și a Fundației Rockefeller. A fost o idee grozavă, dar nu am reușit să o vând.)

Iar concluzia finală la care am ajuns este că nicio organizație creativă, fie că este vorba despre un laborator de cercetare, o revistă, o bucătărie de restaurant parizian sau o agenție de publicitate, nu poate produce ceva demn de remarcat dacă nu este condusă de o personalitate remarcabilă. Laboratorul Cavendish de la Universitatea din Cambridge își datorează reputația lordului Rutherford. New Yorkerul a devenit ceea ce este astăzi datorită lui Harold Ross. Restaurantul Majestic's a câștigat recunoaștere datorită lui Monsieur Pitard.

Nu toată lumea va dori să lucreze în atelierul maestrului. Supunerea pe care o cere munca sub un maestru este deprimantă pentru unii oameni și, ca urmare, ajung la concluzia că „este mai bine să domnești în iad decât să slujești în paradis”:

Astfel de angajați părăsesc „studioul” meu, dar în curând își dau seama că și-au „pierdut paradisul”. La câteva săptămâni după plecare, unul dintre acești angajați, bietul om, a scris: „Când am plecat de la agenție, eram gata să fiu puțin trist. Cu toate acestea, de fapt, nu am simțit tristețe, ci durere psihică severă. În toată viața mea, nu am simțit niciodată un sentiment mai mare de pierdere. Cred că acesta este prețul pe care trebuie să-l plătiți pentru oportunitatea pierdută de a face parte din cercul aleșilor, pentru că în această lume o astfel de oportunitate nu vine des.

Când părăsește compania angajat bun, prietenii săi apropiați sunt nedumeriți de ce s-a întâmplat acest lucru și, în majoritatea cazurilor, speculează că a fost maltratat de conducere. Am găsit recent o modalitate de a preveni acest tip de neînțelegere. Când tânărul director de creație al agenției noastre a demisionat pentru a prelua funcția de vicepreședinte la o altă agenție, am făcut schimb de scrisori cu el în stilul unui ministru de cabinet și al primului ministru demisionar. Aceste scrisori au fost publicate în revista agenției noastre. Un „apostat” respectat mi-a scris asta:

I-am răspuns în felul următor:

Doar câteva foarte grozave personalități creative au o personalitate blândă. În cele mai multe cazuri, aceștia sunt egoiști morocănos - oameni care nu sunt acceptați de societatea modernă. Luați, de exemplu, Winston Churchill. A băut ca un cizmar. Era iritabil și încăpățânat. Obiecțiile l-au adus într-o stare de spirit sumbră. A fost nepoliticos cu proștii. Era extrem de extravagant. A început să plângă la cea mai mică provocare. Avea un mod rabelaisian de a vorbi. Era neatent la subalternii săi. Cu toate acestea, lordul Alanbrook, șeful Statului Major General, a scris despre Churchill:

Îmi voi aminti mereu de anii de lucru cu el ca fiind cei mai grei și mai dificili ani din întreaga mea viață. Și cu toate acestea, îi mulțumesc lui Dumnezeu pentru că mi-a dat ocazia să lucrez cot la cot cu această persoană și că mi-a deschis ochii asupra însăși posibilitatea existenței unui astfel de supraom pe acest pământ.

Cum să câștigi clienți

Acum cincisprezece ani eram un umil fermier de tutun în Pennsylvania. Acum conduc una dintre cele mai bune agenții de publicitate din Statele Unite ale Americii cu o cifră de afaceri de 55 de milioane de dolari pe an, un fond salariile 5 milioane de dolari și birouri în New York, Chicago, Los Angeles, San Francisco și Toronto.

Cum se poate întâmpla? După cum spun prietenii mei Amish, „Mă întreb eu însumi”.

În 1948, după ce am aplicat un semn pe ușa agenției mele, am dat următorul ordin:

Aceasta este o nouă agenție care luptă pentru dreptul la viață. Pentru o anumită perioadă vom avea multă muncă și munca noastră va fi plătită prost.

La angajare, accentul se va pune pe vârstă. Cautam tineri energici. Nu vreau să am de-a face cu sicofanți și hack-uri. Caut domni adevărați cu abilități mentale remarcabile.

Orice agenție poate deveni suficient de mare dacă merită. Agenția noastră se bazează pe fonduri mici, dar intenționăm să o transformăm într-o agenție remarcabilă înainte de sfârșitul anului 1960.

A doua zi, am făcut o listă cu companiile pe care mi-aș dori cel mai mult să le văd clienți: General Foods, Bristol-Myers, Campbell Soup Company, Lever Brothers și Shell.

Pe vremuri, agenții de publicitate știau că de multe ori era mai profitabil să angajezi „cai întunecați” (agenții puțin cunoscute) pentru a crea publicitate. Când un director de la o agenție de publicitate uriașă încerca să obțină un comision pentru a crea o reclamă pentru țigările Camel, i-a cerut clientului să desemneze treizeci de copywriteri pentru a finaliza această comandă. Cu toate acestea, șef viclean al companiei de tutun R. J. Reynolds a răspuns: „Poate mai bine decât unul, dar bun?” După aceea, a făcut o comandă pentru un tânăr copywriter Bill Esty și a rămas client al agenției sale timp de douăzeci și opt de ani.

În 1937, Walter Chrysler a dat un comision de publicitate pentru o mașină Plymouth lui Sterling Getchel, pe atunci în vârstă de treizeci și doi de ani. În 1940, Ed Little a comandat puțin cunoscutei agenții Ted Bates să creeze o reclamă pentru pasta de dinți Colgate. Și General Foods a colaborat cu Young & Rubicam când agenția avea doar un an. După pensionare, John Orr Young, cofondatorul Young & Rubicam, în memoria sa, a oferit companiilor producătoare următoarele sfaturi despre cum să aleagă o agenție de publicitate:

În momentul în care am intrat în fața locului, marii agenți de publicitate au devenit mai precauți. Domnul a luat partea „marilor armate”. Stanley Reesor, șeful agenției J. Walter Thompson din 1926, m-a avertizat: „Consolidarea companiilor industriale în mari corporații afectează lumea publicității. Acum, punerea în funcțiune la scară largă presupune furnizarea unei game atât de variate de servicii încât doar agențiile foarte mari le pot gestiona. De ce nu renunți la visul tău imposibil și începi să lucrezi cu agenția J. Walter Thompson?

Noilor agenții de publicitate care încep să își caute primii clienți, le voi lăsa moștenire o recepție care, la începutul activității mele, a dat rezultate excelente. Le-am rugat potențialilor clienți să reflecteze asupra a ceea ce constituie ciclu de viață a unei agenții de publicitate tipică, prin suișurile și coborâșurile sale inevitabile, de la boom la explozie.

În acest moment, mi-am imaginat întotdeauna cum potențialul meu client încerca să ascundă că i-am lovit nervii. Tocmai am descris agenția de publicitate pe moarte că este el?

Acum, paisprezece ani mai târziu, eu însumi sunt indignat de imoralitatea unor astfel de trucuri. Învățatul meu unchi Sir Humphrey Rolleston a spus despre medici: „În primul rând ei o fac o afacere, apoi fa-te singur Numeși abia atunci începe să aibă grijă de ei onora". Acum mă apropii de scena în care este timpul să mă gândesc serios la păstrarea onoarei, așa că sunt mai tăcută decât apa de sub iarbă. Cu toate acestea, lucrurile erau foarte diferite când contul meu bancar era gol. Regele Piratului (personajul lui Gilbert) a spus:

Merg în căutarea unei noi victime

Mă comport ca un rege.

Da, pot scufunda mai multe nave

Decat acest lucru este permis unui monarh bine crescut.

Cu toate acestea, un alt rege pe cel mai bun tron,

Să-ți numesc coroana cu adevărat a ta,

Trebuie să fac mult mai multă muncă murdară

Mai mult decât munca pe care trebuie să o fac.

Urmând sfaturile date de Henry Ford dealerilor săi de a „căuta noi clienți vizitându-i personal” am început să ocolesc agenții de publicitate care nu apelaseră niciodată deloc la agenții de publicitate, realizând că nu aveam suficiente referințe pentru a mă strânge într-un loc. deja luate de o agenție mai mult decât reputată. Prima mea țintă a fost Wedgewood China, care cheltuiește aproximativ 40.000 de dolari pe an pe publicitate. Domnul Wedgwood și managerul său de publicitate mi-au primit o primire foarte amabil.

„Dimpotrivă”, am răspuns. „Admir reclamele tale. Totuși, dacă mă lăsați să vă cumpăr măcar spațiu publicitar, revistele îmi vor plăti un comision. Nu te va costa nimic și îți voi promite că nu voi mai trece niciodată pragul biroului tău.

Hensley Wedgwood a fost un om bun - a doua zi dimineața a scris scrisoare oficială despre numirea mea ca agent de publicitate, la care am răspuns cu o telegramă „Aud sunete solemn de clopote”. Așa a început colaborarea noastră.

Cu toate acestea, aveam doar 6.000 de dolari la dispoziție, ceea ce a fost cu greu suficient capital pentru a mă ține pe linia de plutire până când au început să apară primele comisioane. Din fericire pentru mine, fratele meu mai mare Francis a fost atunci CEO Mather & Crowther Ltd., o agenție de publicitate bine-cunoscută și reputată din Londra. Mi-a venit în ajutor convingându-și partenerii să-mi strângă capitalul și să-mi permită să folosesc numele firmei lor. Vechiul meu prieten Bobby Bevan de la S. H. Benson Ltd., o altă agenție engleză, a urmat exemplul, iar Sir Francis Meynell l-a convins pe Sir Stafford Cripps să autorizeze investițiile transatlantice.

Bobby și Francis au insistat să găsesc un american care să conducă agenția. Nu credeau că compatriotul lor ar putea convinge producătorii americani să apeleze la serviciile agenției sale. În opinia lor, ar fi ridicol să ne așteptăm ca un englez, cu atât mai puțin un scoțian, să reușească în afacerile de publicitate în America: britanicii nu au nicio înclinație să se angajeze în publicitate. De fapt, sunt dezgustați chiar și de ideea de reclamă. În 1948, revista Punch scria: „Să fim considerați ca o națiune de negustori și totuși nu avem nevoie să devenim o națiune de agenți de publicitate”. Din cei cinci mii și jumătate de cavaleri, baroneți și semeni în viață, doar unul este angajat în publicitate.

Preconcepțiile despre afacerea de publicitate și despre cei din ea nu sunt atât de puternice în Statele Unite ale Americii. Neil McElroy, fost manager de marcă Procter & Gamble, a devenit secretar al apărării în administrația Eisenhower. Chester Bowles a crescut de la agentul de publicitate din Madison Avenue la guvernator al Connecticutului, ambasador în India și secretar de stat adjunct. Dar chiar și în Statele Unite ale Americii, numirea profesioniștilor în publicitate în funcții importante în guvern este rară. Acest lucru este foarte regretabil, deoarece mulți dintre ei au abilități mult mai versatile decât majoritatea avocaților, profesorilor, bancherilor și jurnaliștilor, cărora li se acordă preferință. Oamenii care au lucrat suficient de mult timp în domeniul publicității au mai multă experiență și cunoștințe pentru a rezolva probleme și a găsi oportunități; să stabilească obiective pe termen scurt și lung, să evalueze rezultatele, să conducă o echipă mare, să prezinte clar informațiile comisiilor, să asigure activitățile organizației lor fără a depăși bugetul. Observând activitățile colegilor mai în vârstă și mai de succes din domeniul publicității din alte agenții, am ajuns la concluzia că mulți dintre ei sunt mai obiectivi, mai bine organizați, mai energici și mai muncitori în comparație cu oamenii care ocupă funcții de rang similar în domeniul juridic., educație, bancar și jurnalism.

Nu aveam aproape nimic de oferit unui manager american care să fie potrivit pentru funcția de șef al agenției. Cu toate acestea, după șapte luni de căutare a unui candidat potrivit, i-am sugerat lui Anderson Hewitt să părăsească filiala din Chicago a lui J. Walter Thompson pentru a deveni șeful meu. Acest om a fost o sursă inepuizabilă de energie, nu s-a pierdut în prezența „sacilor de bani” și a avut legături care mă interesează foarte mult.

Pe parcursul anului, Andy Hewitt a primit doi clienți excelenți. Cu ajutorul directorului de creație John LaFarge, a reușit să își asigure un contract cu Sunoko. Trei luni mai târziu, socrul său Arthur Page a convins Chase Bank să ne angajeze. Când am rămas fără bani, Andy Hewitt l-a convins pe J.P. Morgan & Company să ne acorde un împrumut de 100.000 de dolari, singura garanție a căruia era o garanție de la unchiul său Leffingwell, pe atunci președinte al consiliului de administrație al companiei.

Din păcate, cooperarea noastră cu Andy nu a fost fără nori. Am încercat să ne ascundem diferențele de personalul agenției, dar copiii văd mereu că părinții lor sunt într-o ceartă. După patru ani de controverse, agravate și mai mult de succesul nostru fulminant, agenția a început să se împartă în două facțiuni. După o luptă grea care a adus suferință tuturor celor implicați, Andy și-a dat demisia, iar eu am devenit șeful agenției. Mă mângâie cu faptul că Andy a continuat să lucreze cu succes în alte agenții, eliberându-se de un partener atât de neplăcut ca mine.

Prin deschiderea unei noi agenții, am intrat concurență cu alte trei mii de agenții de publicitate. Prima noastră misiune a fost să scoatem agenția din obscuritate, astfel încât clienții potențiali să ne includă pe lista lor. Am ajuns acolo mai repede decât am îndrăznit să sper, așa că povestea mea despre cum s-a întâmplat ar putea fi de ajutor altor capitaliști de risc.

Mai întâi, am găzduit o cină la care au fost invitați zece reporteri de la publicații de publicitate comercială. Le-am povestit despre visul meu nebun de a construi de la zero o mare agenție de publicitate. Și din acel moment mi-au dat o mulțime de sfaturi de neprețuit pentru a începe o nouă afacere, au publicat toate comunicatele de presă pe care le-am trimis - Dumnezeu să-i binecuvânteze! Rosser Reeves a spus că nimeni din agenția noastră nu ar putea merge la baie fără ca știrile să apară în presa comercială.

În al doilea rând, am urmat sfatul lui Eduard Bernays de a nu da mai mult de două spectacole publice pe an. Fiecare dintre spectacolele mele a fost calculată pentru a excita interesul general al „rezidenților” din Madison Avenue. Prima mea reprezentație a fost o prelegere la Art Directors Club, în ​​cadrul căreia am povestit tot ce știam despre designul grafic și tipografic al reclamei. Înainte de a merge acasă, le-am înmânat tuturor celor care au participat la prelegerea mea o listă cu treizeci și nouă de reguli pentru proiectarea unui aspect publicitar. Aceste reguli „vechi” încă sunt transmise din mână în mână pe Madison Avenue.

În următoarea mea apariție publică, am dezvăluit inutilitatea și ineficiența cursurilor de publicitate la facultate și am oferit donații de 10.000 de dolari pentru a crea un colegiu de publicitate ai cărui absolvenți ar primi o licență de publicitate. Acest propunere originală a ajuns pe primele pagini ale multor ziare. În scurt timp, membrii presei comerciale au început să mă contacteze pentru a comenta majoritatea problemelor apărute. Mi-am exprimat întotdeauna opinia sincer și am fost adesea citat.

În al treilea rând, am stabilit contacte amicale cu oameni care, datorită specificului muncii lor, comunicau cu marii advertiseri. Acești oameni au inclus cercetători, consultanți în relații publice, specialiști în management și vânzători de spații publicitare. Au văzut în mine o posibilă sursă de afaceri viitoare pentru ei înșiși, dar în realitate au primit povești despre meritele agenției noastre.

În al patrulea rând, am trimis frecvent prin poștă rapoarte despre succesele agenției către șase sute de oameni din toate categoriile sociale. Acest bombardament direct de informații despre agenția noastră a ajuns la cei mai influenți agenți de publicitate și a fost luat în considerare de aceștia. De exemplu, când încercam să determin o agenție să facă publicitate produselor Seagram, Sam Bronfman a citit doar ultimele două paragrafe ale unui raport de șaisprezece pagini pe care i-l trimisesem cu puțin timp înainte. Și ne-a angajat.

Cititorul meu generos este probabil șocat de aceste admiteri în autopromovare. Singurul lucru pe care îl pot spune în apărarea mea este că, dacă m-aș fi comportat mai profesional, mi-ar fi trebuit douăzeci de ani să obțin succesul. Nu am avut timp sau bani să aștept atât de mult. Eram sărac, nimeni nu mă cunoștea, așa că a trebuit să mă grăbesc.

Între timp, am lucrat de dimineața până seara, șase zile pe săptămână, creând campanii de publicitate pentru clienții care își angajaseră agenția „nou-născută”. Unele dintre aceste campanii au intrat în istoria publicității.

La început, ne-am asumat fiecare slujbă pe care o puteam obține, fie că era pentru o broască țestoasă de jucărie, o perie de păr patentată sau o motocicletă englezească. Cu toate acestea, nu am pierdut niciodată din vedere cele cinci mari companii care au făcut prima mea listă de potențiali clienți și am investit profiturile noastre slabe în construirea genului de agenție de publicitate despre care credeam că le va atrage atenția în cele din urmă.

Am explicat mereu potențiali clienți Ce îmbunătățire dramatică ar putea face dacă Ogilvy, Benson & Mather ar prelua locurile de muncă pe care le făceau vechile agenții. În fiecare caz, am lăsa o nouă amprentă și, în fiecare caz, vânzările ar crește. Totuși, când am spus asta, nu am reușit niciodată să mențin o față dreaptă. Dacă vânzările companiei nu au crescut de șase ori în ultimii douăzeci și unu de ani, aceasta înseamnă că rata de creștere a acesteia a fost mult mai mică decât media.

În 1945, unele agenții foarte mediocre au reușit să se îmbogățească serios dintr-un portofoliu de comenzi de publicitate de la clienți la fel de mediocri. Tot ce trebuiau să facă a fost să-și pună centurile de siguranță și să se ridice la înălțimi de neatins în urma unei economii în plină expansiune. O agenție de publicitate nu trebuie să muncească foarte mult pentru a obține comenzi de publicitate într-un moment în care vânzările cresc pe cont propriu. Dar atunci când recesiunea lovește, agențiile de publicitate cu abordări învechite ale publicității se află într-o dilemă, iar noi organizații dinamizate prosperă.

Cel mai greu este pentru o agenție start-up să-și atragă primii clienți, pentru că nu are încă un „track record”, nici date de succes, nici reputație. În această etapă, este util să reflectezi asupra modului în care poți beneficia de colectarea preliminară de informații cu privire la unele aspecte ale activităților potențialului client. Sunt foarte puțini producători a căror curiozitate nu va fi stârnită atunci când le oferiți o demonstrație a rezultatelor unui astfel de studiu.

Am experimentat prima dată această metodă în timp ce stabilim contacte cu Helena Rubinstein, care schimbase șaptesprezece agenții în ultimii douăzeci și cinci de ani. Produsele Helenei au fost promovate de o agenție deținută de fiul ei cel mic, Horace Titus. Cercetări efectuate de noi pe proprie iniţiativă, a arătat că această reclamă nu a dat rezultatele scontate.

Doamna Rubinstein nu s-a arătat interesată de cercetările noastre, dar când i-am arătat câteva dintre reclame, Helena s-a animat. A fost interesată în special de fotografiile soției mele făcute înainte și după vizitarea unuia dintre saloanele Rubinstein. „Cred că soția ta arăta mai bine”, a spus madame Rubinstein.

Spre marea mea surprindere, Horace Titus a sfătuit-o pe mama mea să refuze să lucreze cu agenția lui și să-mi transmită comanda. Și așa a făcut. Eu și Horace am devenit prieteni și așa am rămas până la moartea lui opt ani mai târziu.

În 1958, compania Standard Oil din New Jersey ne-a cerut să arătăm ce fel de publicitate am crea dacă ne-ar angaja. Zece zile mai târziu, le-am prezentat paisprezece versiuni ale campaniei de publicitate - și am primit o comandă. După un noroc atât de mare, cea mai bună armă de folosit în căutarea de noi clienți este o mulțime de imaginație și o capacitate mare de lucru.

Am cheltuit 30.000 USD prezentând materiale promoționale special concepute pentru clientul nostru potențial, producătorul de medicamente Bromo Seltzer. Publicitatea noastră s-a bazat pe teza susținută în mod convingător conform căreia durerile de cap în cele mai multe cazuri sunt de natură psihosomatică. Cu toate acestea, Lemoyne Billings, care era atunci brand manager al producătorului Bromo Seltzer, a preferat publicitatea prezentată de Lennen & Newell.

Acum nu avem nici timpul, nici dorinta sa dezvoltam astfel de campanii de publicitate pe riscul nostru inainte de a primi comenzi. În schimb, le arătăm clienților potențiali ce am făcut pentru alți producători, explicăm politicile noastre și le prezentăm șefilor de departamente ai agenției noastre. Încercăm să ne arătăm așa cum suntem cu adevărat, cu toate avantajele și dezavantajele. Dacă clientului nu îi place ceea ce vede, nu ne vom pierde fără el.

Când cu KLM Regală olandeză Companiile aeriene au decis să angajeze o altă agenție, conducerea acesteia i-a invitat pe Ogilvy, Benson & Mather și alte patru agenții de publicitate să trimită propuneri pentru crearea unei campanii de publicitate. S-a presupus că reprezentanții companiei vor evalua în primul rând propunerile noastre. Am deschis întâlnirea cu următoarele cuvinte: „Nu am pregătit nimic. În schimb, vă invităm să vă împărtășiți preocupările. Apoi puteți vizita alte agenții de pe lista dvs. Toți au pregătit schițe ale campaniei de publicitate. Dacă vă place oferta uneia dintre aceste agenții, alegerea nu va fi dificilă. Dacă nu, întoarce-te și angajează-ne. După aceea, vom începe cercetarea, care precede întotdeauna dezvoltarea unei campanii de publicitate în agenția noastră.”

Olandezii au „înghițit” această propunere, iar după cinci zile, după ce au trecut în revistă proiectele de campanii de publicitate dezvoltate de alte agenții, s-au întors să ne angajeze, spre marea mea bucurie.

Amish - o ramură religioasă a creștinismului, imigranți din Germania, Elveția și Austria - trăiesc în America de câteva secole, respectându-și cu strictețe obiceiurile și tradițiile. Notă. ed.

John Milton, Paradisul pierdut. Traducere de Arkady Steinberg. Notă. transl.

Tânărul John Orr, Aventurile în publicitate, Harper, 1948.

În original, telegrama era formulată după cum urmează: „A Full Peel of Kent Treble Bob Major”, - acesta este numele ordinii în care sună opt clopote de biserică. Notă. transl.

Sfârșitul perioadei de încercare gratuită.

Îi exprimăm recunoștința lui V. Muzykant pentru materialele ilustrative oferite cu amabilitate din propria arhivă

Această carte este bine completată

David Ogilvy

Secretele măreției

Sursă din revista Fortune

Steve Jobs. Lecții de leadership

Jay Elliot, William Simon

Istoria acestei cărți

Cu paisprezece ani înainte ca aceste „revelații” să fie scrise, m-am mutat la New York și am deschis o agenție de publicitate. Potrivit americanilor, a fost un act nebunesc. Ce ar putea ști un scoțian despre afacerea de publicitate?

Dar nu a durat mult până când agenția mea a devenit un succes amețitor.

Am scris această carte în timpul vacanței mele de vară din 1962 și i-am dat dreptul de autor fiului meu la vârsta de douăzeci și unu de ani. Credeam că se vor vinde aproximativ 4.000 de exemplare. Spre marea mea surpriză, cartea a primit o recunoaștere extraordinară din partea cititorilor și după un timp a fost tradusă în paisprezece limbi. Până în prezent, s-au vândut aproximativ un milion de exemplare.

De ce am scris aceasta carte? in primul rand pentru a atrage noi clienți care să coopereze cu agenția mea de publicitate. În al doilea rând pentru a crea condiții de piață pentru o ofertă publică a acțiunilor noastre. În al treilea rând pentru a deveni mai faimos în lumea afacerilor. Toate cele trei obiective au fost atinse.

Dacă aș scrie această carte acum, ar fi mai supus, mai puțin lăudăros și mai puțin predicator. Cartea conține multe reguli: fă asta, fă asta, nu face asta. Agenții de publicitate, în special cei tineri, nu acceptă nicio regulă. Astăzi nu aș spune: „Nu tipăriți niciodată o copie publicitară în negativ (litere albe pe fundal negru)”. Aș spune: „Studiile arată că, dacă imprimați copia publicitară în mod negativ, nimeni nu o va citi”. Aceasta este o formulare blândă, mai acceptabilă în societatea noastră liberală.

Colegii mei de la Ogilvy & Mather s-au lipit de principiile mele de cele mai multe ori. activitati promotionale, și au reușit să vândă o mulțime de mărfuri de la diferiți producători. Drept urmare, agenția noastră este astăzi de șaizeci de ori mai mare decât era atunci când a fost scrisă această carte. În loc de un birou și nouăsprezece clienți, acum avem trei mii de clienți și 267 de sucursale, dintre care 44 în Statele Unite.

Primesc scrisori de la străini în care cititorii mei îmi mulțumesc pentru sfaturile din această carte care au crescut vânzările produselor lor. În plus, întâlnesc mulți oameni influenți din lumea marketingului care susțin că își datorează succesul cărții Confessions of an Advertising Agent, pe care au citit-o chiar la începutul carierei.

Îmi cer scuze cititorilor pentru că fac referire la agenții de publicitate în cartea mea ca bărbați. Vă rugăm să rețineți că am scris această carte acum douăzeci și cinci de ani, când agenții de publicitate erau predominant bărbați. Acum marea majoritate dintre ei sunt femei. Și slavă Domnului!

După ce am citit această carte, cineva îmi poate reproșa că sunt prea încrezător în mine. Vreau să vă asigur că încrederea mea în sine nu se extinde dincolo de domeniul în care lucrez. Cu alte cuvinte, sunt un profan complet în orice, cu excepția reclamei. Nu pot să citesc bilanţuri, să lucrez la computer, să schi, să navighez pe un iaht, să joc golf sau să desenez. Dar când vine vorba de publicitate, Advertising Age mă numește „regele reclamei”. Când revista Fortune a publicat pentru prima dată un articol despre mine numit „David Ogilvy un geniu?”, i-am cerut avocatului meu să dea în judecată editorul pentru că are un semn de întrebare în titlu. La scurt timp după aceea, am devenit un „vulcan dispărut” și mi-am găsit dezbaterea în conducerea unei agenții. Cu toate acestea, m-am săturat repede de frământările de pe Madison Avenue și m-am mutat în Franța, unde îmi fac grădină și bombardez partenerii cu scrisori enervante.

De fapt, principiile mele, bazate în mare parte pe rezultatele cercetării, sunt la fel de valabile astăzi ca și în 1962. Cu toate acestea, în cartea „Revelations of an Advertising Agent” există trei declarații care necesită modificare.

S.U.A. 170 Am scris că dacă în reclamele dvs. încercați să asigurați rentabilitatea maximă a cupoanelor conținute, plasați cuponul în partea de sus a reclamei și faceți linia de rupere în mijloc. Acum nu l-as recomanda. Pune cuponul dreapta-jos colțul paginii.

Pe din. 173 Am scris că nu există nicio legătură între dacă oamenilor le place o idee de publicitate și cum vinde un produs. Rezultatele studiilor recente efectuate de Centrul Ogilvy pentru Cercetare și Dezvoltare arată: reclame reclame pe care le plac consumatorilor să vândă mai multe produse decât reclame care nu îi fac pe oameni să se simtă bine.

S.U.A. 177 Am sfătuit cititorul să limiteze numărul de cuvinte din reclamele televizate la 90. Acum se știe că reclamele care folosesc în medie aproximativ 200 de cuvinte vând mai mult produs. Vânzătorii ambulanți știu asta, așa că vorbesc foarte repede.

Capitolul 8 Reclamele TV nu răspund cerințe moderne. În apărarea mea, pot oferi următoarele: în 1962, se știau foarte puține despre ce metode de publicitate televizată funcționau și ce nu. Cercetări mai recente pe acest subiect pot fi găsite în cartea mea Ogilvy on Advertising, publicată de Crown în 1983.

Confessions of an Advertising Agent nu spune nimic despre cultura corporativă, în special despre cultura corporativă a agențiilor de publicitate. În 1962, nici măcar nu auzisem de un asemenea concept (și nici altcineva). Mulțumită a doi cercetători în afaceri, Terence Deal și Alan Kennedy, știm acum că „... oamenii care au înființat companiile pentru care America este faimoasă au lucrat cu toții, fără excepție, în mod obsesiv. creând o cultură dezvoltată a organizațiilor lor. Companiile care au reușit să-și dezvolte propria identitate unică prin formarea valorilor corporative, crearea eroilor lor, introducerea de rituri și ritualuri și recunoașterea nevoilor culturale ale angajaților lor, primesc avantaje în lupta competitivă.

În prezent, conceptul de cultură corporativă a câștigat o popularitate imensă nu numai în Statele Unite ale Americii, ci și în Anglia. Frances Cairncross a scris în The Economist: „Firul comun al tuturor companiilor de succes este crearea intenționată și atentă a culturii corporative”.

Nu cu mult timp în urmă, șeful uneia dintre cele mai mari agenții de publicitate mi-a spus: „Ogilvy & Mather este singura agenție din lume în care se formează cu adevărat o cultură corporativă”. Poate mai mult decât orice, acest lucru ne deosebește agenția de ceilalți. Așa îmi imaginez principalele aspecte ale culturii agenției noastre.

Istoria acestei cărți

Cu paisprezece ani înainte ca aceste „revelații” să fie scrise, m-am mutat la New York și am deschis o agenție de publicitate. Potrivit americanilor, a fost un act nebunesc. Ce ar putea ști un scoțian despre afacerea de publicitate?

Dar nu a durat mult până când agenția mea a devenit un succes amețitor.

Am scris această carte în timpul vacanței mele de vară din 1962 și i-am dat dreptul de autor fiului meu la vârsta de douăzeci și unu de ani. Credeam că se vor vinde aproximativ 4.000 de exemplare. Spre marea mea surpriză, cartea a primit o recunoaștere extraordinară din partea cititorilor și după un timp a fost tradusă în paisprezece limbi. Până în prezent, s-au vândut aproximativ un milion de exemplare.

De ce am scris aceasta carte? In primul rand, pentru a atrage noi clienți care să coopereze cu agenția mea de publicitate. În al doilea rând, pentru a crea condiții de piață pentru o ofertă publică a acțiunilor noastre. În al treilea rând, pentru a deveni mai faimos în lumea afacerilor. Toate cele trei obiective au fost atinse.

Dacă aș scrie această carte acum, ar fi mai supus, mai puțin lăudăros și mai puțin predicator. Cartea conține multe reguli: fă asta, fă asta, nu face asta. Agenții de publicitate, în special cei tineri, nu acceptă nicio regulă. Astăzi nu aș spune: „Nu tipăriți niciodată o copie publicitară în negativ (litere albe pe fundal negru)”. Aș spune: „Studiile arată că, dacă imprimați copia publicitară în mod negativ, nimeni nu o va citi”. Aceasta este o formulare blândă, mai acceptabilă în societatea noastră liberală.

Colegii mei de la Ogilvy & Mather mi-au urmat principiile de publicitate în cea mai mare parte și au putut să vândă o mulțime de mărci diferite. Drept urmare, agenția noastră este astăzi de șaizeci de ori mai mare decât era atunci când a fost scrisă această carte. În loc de un birou și nouăsprezece clienți, acum avem trei mii de clienți și 267 de sucursale, dintre care 44 în Statele Unite.

Primesc scrisori de la străini în care cititorii mei îmi mulțumesc pentru sfaturile din această carte care au crescut vânzările produselor lor. În plus, întâlnesc mulți oameni influenți din lumea marketingului care susțin că își datorează succesul cărții Confessions of an Advertising Agent, pe care au citit-o chiar la începutul carierei.

Îmi cer scuze cititorilor pentru că fac referire la agenții de publicitate în cartea mea ca bărbați. Vă rugăm să rețineți că am scris această carte acum douăzeci și cinci de ani, când agenții de publicitate erau predominant bărbați. Acum marea majoritate dintre ei sunt femei.Și slavă Domnului!

După ce am citit această carte, cineva îmi poate reproșa că sunt prea încrezător în mine. Vreau să vă asigur că încrederea mea în sine nu se extinde dincolo de domeniul în care lucrez. Cu alte cuvinte, sunt un profan complet în orice, cu excepția reclamei. Nu pot să citesc bilanţuri, să lucrez la computer, să schi, să navighez pe un iaht, să joc golf sau să desenez. Dar când vine vorba de publicitate, Advertising Age mă numește „regele reclamei”. Când revista Fortune a publicat pentru prima dată un articol despre mine numit „David Ogilvy un geniu?”, i-am cerut avocatului meu să dea în judecată editorul pentru că are un semn de întrebare în titlu. La scurt timp după aceea, am devenit un „vulcan dispărut” și mi-am găsit dezbaterea în conducerea unei agenții. Cu toate acestea, m-am săturat repede de frământările de pe Madison Avenue și m-am mutat în Franța, unde am grădinărit - și bombardez partenerii cu scrisorile mele enervante.

De fapt, principiile mele, bazate în mare parte pe rezultatele cercetării, sunt la fel de valabile astăzi ca și în 1962. Cu toate acestea, în cartea „Revelations of an Advertising Agent” există trei declarații care necesită modificare.

S.U.A. 170 Am scris că dacă în reclamele dvs. încercați să asigurați rentabilitatea maximă a cupoanelor conținute, plasați cuponul în partea de sus a reclamei și faceți linia de rupere în mijloc. Acum nu l-as recomanda. Pune cuponul dreapta-jos colțul paginii.

Pe din. 173 Am scris că nu există nicio legătură între dacă oamenilor le place o idee de publicitate și cum vinde un produs. Un studiu recent al Centrului Ogilvy pentru Cercetare și Dezvoltare arată că reclamele care atrag consumatorii vând mai multe produse decât reclamele care nu fac oamenii fericiți.

S.U.A. 177 Am sfătuit cititorul să limiteze numărul de cuvinte din reclamele televizate la 90. Acum se știe că reclamele care folosesc în medie aproximativ 200 de cuvinte vând mai mult produs. Vânzătorii ambulanți știu asta, așa că vorbesc foarte repede.

Cercetări mai recente pe acest subiect pot fi găsite în cartea mea Ogilvy on Advertising, publicată de Crown în 1983.

Confessions of an Advertising Agent nu spune nimic despre cultura corporativă, în special despre cultura corporativă a agențiilor de publicitate. În 1962, nici măcar nu auzisem de un asemenea concept (și nici altcineva). Mulțumită a doi cercetători de afaceri, Terence Deal și Alan Kennedy, știm acum că „... oamenii care au înființat companiile pentru care America este faimoasă, fără excepție, au lucrat obsesiv pentru a creând o cultură dezvoltată a organizațiilor lor. Companiile care au reușit să-și dezvolte propria identitate unică prin formarea valorilor corporative, crearea eroilor lor, introducerea de rituri și ritualuri și recunoașterea nevoilor culturale ale angajaților lor, primesc avantaje în lupta competitivă.

În prezent, conceptul de cultură corporativă a câștigat o popularitate imensă nu numai în Statele Unite ale Americii, ci și în Anglia. Frances Cairncross a scris în The Economist: „Trăsătura comună a tuturor companiilor de succes este crearea intenționată și atentă a culturii corporative”.

Nu cu mult timp în urmă, șeful uneia dintre cele mai mari agenții de publicitate mi-a spus: „Ogilvy & Mather este singura agenție din lume în care cultura corporativă este cu adevărat formată”. Poate mai mult decât orice, acest lucru ne deosebește agenția de ceilalți. Așa îmi imaginez principalele aspecte ale culturii agenției noastre.

Unii dintre angajații noștri își petrec întreaga viață profesională în agenția noastră. Facem eforturi supraomenești pentru a face să fie plăcut munca aici. Acordăm o importanță capitală acestui lucru.

Tratăm fiecare angajat al agenției ca pe un individ. Ne ajutăm angajații atunci când au probleme - fie că este vorba de dificultăți în îndeplinirea atribuțiilor oficiale sau de boală, alcoolism etc.

Ajutăm angajații noștri să găsească cea mai eficientă utilizare a abilităților lor, cheltuind mult timp și bani pentru dezvoltarea profesională a personalului. În acest sens, agenția noastră seamănă cu o clinică la o școală superioară de medicină.

Sistemul nostru de guvernare este excepțional de democratic. Nu recunoaștem birocrația unui sistem ierarhic de guvernare sau a unui lanț de comandă informal și rigid.

Oferim angajaților agenției un grad extrem de ridicat de libertate și autonomie.

Ne plac oamenii cu bune maniere. Capitolul nostru din New York acordă un premiu anual pentru „profesionalism și curtoazie”.

Ne plac oamenii care sunt sinceri în discuții, care sunt sinceri cu clienții și, cel mai important, care sunt sinceri cu consumatorii.

Admirăm angajații harnici, hotărâți și pedanți, care sunt foarte responsabili în îndeplinirea sarcinilor lor.

Nu putem suporta intrigatori, adulatori, lăudăroși și măgari pompoși. Suntem dezgustați de cruzime.

Toate oportunitățile de carieră sunt deschise fiecărui angajat al agenției. Suntem liberi de orice fel de prejudecăți - religioase, rasiale sau sexuale.

Nu acceptăm nepotismul, precum și orice altă formă de favoritism. Atunci când promovăm angajații în poziții înalte, ținem cont de calitățile lor personale, precum și de profesionalismul lor.

Sfaturile pe care le oferim clienților noștri nu diferă cu nimic de sfaturile pe care le-am da dacă am fi proprietarii companiilor lor - și respectăm acest principiu indiferent de ceea ce ne dictează propriile interese.

Ogilvy a fost cel care a aplicat pentru prima dată o abordare științifică riguroasă a reclamei, demonstrând că formulele clare și faptele simple nu sunt mai puțin eficiente decât frazele pline de spirit și imaginile sexy.

David Ogilvy - Confessions of an Advertising Man (1963)

David Ogilvy - fondatorul agenției de publicitate Ogilvy & Mather cu o cifră de afaceri anuală de peste 10 miliarde de dolari, un clasic al teoriei publicității, recunoscut drept unul dintre cei mai buni copywriteri din lume; un om inclus de French Magazine pe lista giganților care au adus cea mai semnificativă contribuție la revoluția industrială mondială alături de Adam Smith, Thomas Edison, Karl Marx, J. D. Rockefeller Sr. și alții.

Ogilvy a fost cel care a aplicat pentru prima dată o abordare științifică riguroasă a reclamei, demonstrând că formulele clare și faptele simple nu sunt mai puțin eficiente decât frazele pline de spirit și imaginile sexy.

„Nu există cuvinte secundare în textul publicitar”, a spus Ogilvy. Passajele emoționale ar trebui să fie preferate numerelor concrete, clișeele ar trebui înlocuite cu fapte, iar îndemnurile inutile cu perspective tentante. Aceste teze au devenit ulterior pilonii teoriei publicitare create de Ogilvy.

În mare parte datorită lui Ogilvy, fiecare locuitor civilizat al planetei știe despre existența American Express și Shell.

„Fiecare mișcare promoțională ar trebui să completeze acel simbol complex numit imaginea mărcii”, a scris Ogilvy, amintind de campania publicitară Hathaway. Nu a fost primul care a venit cu această idee, dar Ogilvy a fost primul care a creat o imagine de marcă în practică. Ca orice cercetător care se respectă, Ogilvy „a încercat totul pe sine”.

În 1954, a creat o nouă imagine pentru ... întreaga țară. Puerto Rico, după o campanie publicitară concepută de Ogilvie, s-a transformat în ochii potențialilor turiști dintr-un stat zbuciumat într-o țară cu o istorie bogată, care trăiește un fel de renaștere.

Ogilvie și-a atribuit succesul trei factori principali.

Prima este utilizarea activă și creativă a rezultatelor cercetării eficienței publicității. Bazându-se pe experiența în industria de publicitate și în domeniul informațiilor, el a spus: „Agenții de publicitate care ignoră cercetarea sunt la fel de periculoși ca generalii care neglijează să descifreze mesajele inamicului”.

Al doilea factor de succes este performanța fenomenală. Îi plăcea proverbul scoțian „Munca grea nu a ucis niciodată pe nimeni”.

Al treilea factor este alegerea corectă a oamenilor. El le-a dăruit noilor șefi de departamente ai organizației sale o păpușă de cuib cu o notă: „Dacă fiecare dintre noi recrutează oameni mai mici decât noi, atunci compania noastră va deveni o companie de pitici. Dar dacă fiecare dintre noi angajează oameni mai mari decât noi, compania va fi o companie de giganți.”

Despre imaginea pe care și-a creat-o, The New York Times scria în 1958: „Domnul Ogilvie se remarcă cu siguranță față de restul specialiștilor în publicitate – cel puțin prin haine și maniere”. Ogilvy însuși și-a numit stilul „conservator impunător”: costume ușoare din tweed, ochelari „așezați” pe vârful nasului, o pipă – toate acestea contrastau într-adevăr puternic cu imaginea corporativă a unui specialist în publicitate.

Ogilvy a fost un geniu, dar în același timp a rămas persoana normala: uneori îngâmfat, arogant, presupus. Nu a tolerat persoane înguste de lângă el, a fost dur în declarații, a încetat adesea relațiile cu angajații și clienții. Îi era frică să zboare cu avioane și, prin urmare, a făcut croaziere mari peste ocean.

O dorință a maestrului de publicitate nu s-a materializat. A visat să fie numit cavaler, ceea ce nu s-a întâmplat niciodată în timpul vieții sale. Și unul dintre cele mai triste evenimente din viața sa, Ogilvy a considerat expulzarea din Oxford pentru eșec academic.

În 1988, la vârsta de 77 de ani, Ogilvy a vândut compania de 6.000 de dolari pe care a fondat-o pentru 864 de milioane de dolari.

Bibliografie

Pentru pregătirea acestei lucrări s-au folosit materiale de pe site-ul http://www.psycho.ru.

 

Ar putea fi util să citiți:

• Radiația: impactul asupra oamenilor și consecințele acestuia;
• Arts and Crafts Descărcați prezentarea despre Arts and Crafts;
• Prezentare pe tema „Adunare și scădere de polinoame” Prezentare de adunare și scădere de polinoame;
• Radiația: impactul asupra oamenilor și consecințele acestuia;
• Lecția deschisă „condensatori” Energia unui condensator încărcat aplicarea condensatoarelor de prezentare;
• Prezentare pe tema „Nikolai Nosov „Pălărie vie””;
• Prezentare Prezentare „glob” pentru o lecție despre lumea înconjurătoare pe această temă;
• Prezentare pe tema: „O plimbare la grădiniță;