Sistem de motivare manager de proiect. Formarea fondului bonus pentru proiect. Motivarea în etapa de închidere a proiectului

Sistemul de motivație dezvoltat trebuia să ajute compania să își atingă mai multe obiective. Una dintre ele este creșterea loialității personalului și reducerea numărului de pe cont propriu... Pentru atingerea acestui obiectiv, în cadrul noului sistem de motivare a personalului, a fost propusă o serie întreagă de măsuri, inclusiv îmbunătățirea sistemului de remunerare, precum și metode de ridicare a standardelor sociale ale întreprinderii.

Un alt scop, nu mai puțin important al companiei, a fost creșterea eficienței activităților, care ar fi trebuit să fie exprimată printr-o creștere a profitului brut obținut în urma implementării proiectelor de implementare software-ul... Pentru atingerea acestui obiectiv, sistemele de bonusuri au fost dezvoltate pentru angajații implicați în implementarea proiectelor, inclusiv:

• manageri de vânzări;
• manageri de proiect;
• șefi de departament;
• experți de vârf;
• Angajații „obișnuiți”.

Să analizăm pe scurt rezultatele introducerii unor elemente ale sistemului de motivație.

Premiul angajaților din proiect

Așa cum a fost

Pentru angajații care lucrează la proiect, a fost aplicată anterior un bonus plătit după finalizarea proiectului. Suma bonusului a fost determinată pe baza timpului efectiv lucrat de fiecare angajat în cadrul proiectului.

Un astfel de sistem a condus la o supraestimare a timpului petrecut pentru executarea lucrărilor și nu a luat în considerare nivelul calității rezultatului obținut, ceea ce a dus la creșterea costului muncii pentru client (și la o scădere a competitivității companiei în ceea ce privește prețul), precum și la o creștere a costului identificării și corectării erorilor.

Cum a devenit

Noul sistem de motivație pentru angajații care își desfășoară activitatea în proiecte se bazează pe sistemul de bonusuri de brigadă bazat pe ratele de participare la forța de muncă (KTU). Pentru a determina contribuția fiecărui membru al echipei de proiect la rezultatul general, sunt utilizate costurile și estimările forței de muncă planificate, stabilite de client (manager de proiect) pe o scară de cinci puncte pentru toți membrii echipei de proiect.

Rezultat

Trecerea de la costurile reale la cele planificate ca bază pentru calcularea bonusurilor a dus imediat la rezultate pozitive, dar a fost nevoie de ceva timp pentru a îmbunătăți procesul de stabilire și evaluare a sarcinilor.

Dacă angajații anterioare au acceptat sarcini de genul „merg acolo - nu știu unde, nu știu ce” și au mers mult timp, raportând la orele „lucrate”, acum au început să ceară o declarație clară a problemei. La rândul său, această abordare a făcut posibilă creșterea semnificativă a nivelului calității planificării calendarului și a intensității forței de muncă a proiectului.

Tranziția la evaluarea nivelului de calitate a muncii efectuate a avut nevoie de timp pentru a stabili cerințele de calitate, întrucât există întotdeauna riscul evaluării subiective și a abuzurilor din partea evaluatorului.

Sistemele de motivație nu sunt statice. Obiectivele și obiectivele lor se schimbă simultan cu obiectivele și obiectivele companiei

Distribuția estimărilor într-un sistem de lucru ar trebui să aibă forma unei funcții normale (Fig. 1), în timp ce vârful (așteptarea) ar trebui să fie aproape de rezultatul cel mai așteptat (estimare medie), iar răspândirea parametrilor (variația) ar trebui să fie semnificativă (20–40%).

Dacă procentul copleșitor de evaluări este mediu, acest lucru înseamnă că sistemul nu este folosit. Dacă valoarea medie „plutește” spre stânga sau, respectiv, spre dreapta, criteriile de notare sunt definite incorect pentru o anumită organizație, tipuri de muncă, calificări de personal etc. și ar trebui revizuite.

Figura: 1. Tipuri de distribuție a estimărilor.

În cazul nostru, după trei luni de funcționare, programul arăta astfel (Fig. 2).

Figura: 2. Rezultatele funcționării sistemului.

Graficul arată că mecanismul funcționează, deoarece aproximativ 25% din notele date sunt peste sau sub medie. Cu toate acestea, nu se dau note extreme. Dacă această situație continuă o perioadă lungă (în termen de trei luni), este necesară analizarea și corectarea fie a criteriilor de evaluare, fie a procesului de evaluare în sine.

Premiul pentru Leadership de proiect

Așa cum a fost

Managerii de proiect au primit premiul pe baza deciziei directorului la finalul proiectului. Dacă i se părea că proiectul a fost finalizat cu succes, bonusul a fost plătit. De fapt, nu au controlat acest proces.

Cum a devenit

În noul sistem de stimulare, mărimea bonusului managerului de proiect este calculată pe baza profitului din proiect și a abaterilor reale de la parametrii planificați. În plus, o parte a premiului este distribuită specialiștilor de vârf care contribuie, de asemenea, la o implementare a proiectului.

Rezultat

Rezultatul pozitiv al implementării sistemului a fost o mai mare certitudine. Acum managerul de proiect poate însuși să estimeze valoarea bonusului pe care îl va primi și să-l lege cu rezultatele activității sale.

De fapt, s-a dovedit că unii dintre managerii de proiect nu au suficiente cunoștințe și experiență pentru planificarea și organizarea muncii de înaltă calitate. Și deși încearcă să obțină rezultate bune, pur și simplu le lipsește calificările.

Compania a decis să se angajeze serios în formarea managerilor de proiecte și să ridice nivelul de management al proiectului în ansamblul companiei.

Premiul managerilor de vânzări

Așa cum a fost

Managerii de vânzări au primit un bonus ca procent din rentabilitatea planificată a proiectului la primirea banilor de la client. Această schemă a avut mai multe dezavantaje: managerii de vânzări nu erau interesați să reducă costul real, iar interesul lor pentru închiderea contractelor (semnarea certificatelor de finalizare) a fost extrem de scăzut, deoarece o parte semnificativă a bonusului a fost plătită pe baza plăților provizorii.

Pentru a îmbunătăți sistemele de motivație, puteți utiliza cu succes o abordare numită ciclul PDCA (ciclu de management de bază)

Un astfel de sistem a dus la apariția cazurilor de încheiere a unui contract „cu orice preț”, și anume, costul estimat al proiectului a fost subestimat pentru a-și reduce prețul pentru client, iar apoi a existat un exces din costul planificat la implementarea proiectului. Ca rezultat - o scădere semnificativă a profitabilității sau, în general, lucrează în pierdere. Dar vânzătorilor nu-i mai păsa de asta ...

Cum a devenit

Sistem nou motivația a schimbat regulile bonusurilor. Acum, suma bonusului se plătește pe baza rentabilității efective, iar partea principală a plății bonusului este reportată până la semnarea certificatului de completare și plată de către client a întregii sume prevăzute în contract. Figura 3 prezintă distribuția sumelor de primă în schemele de plată vechi și noi.

Figura: 3. Distribuirea plăților de comisioane.

Obținerea unui rezultat bun necesită acum o muncă bine coordonată a angajaților departamentelor comerciale și de producție pe întregul proiect, de la evaluarea intensității forței de muncă și formarea prețurilor până la sfârșitul lucrării și livrarea rezultatelor către client.

Rezultat

O parte din personalul de vânzări a fost puternic opus sistemului de bonusuri propus. Nu s-au simțit responsabili pentru rezultatele implementării proiectului, considerând-o prerogativa unităților de producție. Cu toate acestea, după câteva luni, aproape tot personalul de vânzări și-a dat seama de importanța munca permanenta cu clientul și închiderea în timp util a contractelor, cu excepția unuia, care s-a pronunțat brusc împotriva noului sistem.

Analiza activității managerilor de vânzări a arătat că angajatul care a fost cel mai activ critic al noului sistem de stimulare a avut cele mai problematice proiecte, caracterizate prin conturi mari încasate, restante și satisfacții scăzute ale clienților. Nu îi voi descrie soarta în continuare, nu are nicio legătură cu sistemul de motivație.

Premii pentru șefii de departament

Așa cum a fost

Premiul pentru șefii departamentelor tehnice a fost calculat anterior pe baza timpului petrecut de angajații departamentelor care le-au fost încredințate în proiecte. Acest sistem a fost introdus în timpul crizei, când fluxul de comenzi era instabil. Aceasta a permis reducerea sarcinii financiare pentru companie și reținerea personalului. Cu toate acestea, în ultimii ani, compania nu a avut probleme cu comenzile, iar sistemul nu numai că și-a pierdut relevanța, dar a devenit și un anumit obstacol în calea dezvoltării personalului companiei.

Cum a devenit

În noul sistem de stimulare, suma bonusurilor pentru șefii de departament depinde de performanța angajaților departamentului. Mărimea bonusului lor este calculată pe baza punctajului mediu (evaluare) al angajaților unității. Acest lucru ar trebui să-i îndrume către controlul calității muncii angajaților și îmbunătățirea tehnologiilor de muncă.

Rezultat

Stabilirea mărimii bonusului managerului de proiect în funcție de rezultatele activității angajaților a rezultat chiar de la început. Au acționat ca un fel de oponenți ai managerilor de proiect, care, în principal, dau note pentru munca lor. Fiecare grad sub media este analizat și se întreprind acțiuni pentru îmbunătățirea calității muncii.

Introducerea unui sistem de motivație și creșterea eficienței muncii pot deveni un catalizator pentru alte schimbări pozitive ale companiei.

Cu toate acestea, așa cum au arătat rezultatele funcționării noului sistem de motivație, mărimile bonusurilor pentru șefii de departament se schimbă foarte puțin, deoarece evaluarea medie a angajaților tinde întotdeauna la scorul mediu. Abaterea maximă de la scorul mediu nu a depășit 3%. Acest lucru, în general, este mai bun decât a fost în vechiul sistem, unde suma bonusurilor nu depindea de calitatea muncii angajaților în general, dar nu suficient pentru a utiliza întregul potențial al noului sistem de motivație. În această parte, sistemul de motivație necesită îmbunătățiri suplimentare și ajustare „fină”.

Efectele „secundare” ale implementării

Introducerea sistemului de stimulare a inițiat îmbunătățirea altor procese din companie, care, la prima vedere, nu au legătură directă cu managementul personalului.

În primul rând, managerii au început să lupte pentru profit, nu doar directorul. Mai mult, au început să solicite și, cel mai important, să caute modalități de a îmbunătăți exactitatea calculelor rezultatului financiar al proiectului. Modelul economic s-a îmbunătățit, precizia calculării rezultatului financiar al proiectului a crescut. Înainte de începerea proiectului, a început să se realizeze o analiză rezonabilă a posibilelor modificări ale indicatorilor proiectului în cazul materializării diferitelor riscuri.

În al doilea rând, compania a început să se gândească la oportunitatea de a atrage subcontractanți. Pe de o parte, costul resurselor subcontractate este mai mare decât cel al nostru, dar, pe de altă parte, nu. costuri fixe pe conținutul lor, dar îi puteți atrage în orice moment și în orice volum.

În figura 4, puteți vedea mai multe opțiuni pentru calcularea rentabilității cu diferite raporturi de resurse de muncă proprii și implicate, în funcție de volumul de muncă al companiei cu proiecte.

Figura: 4. Rentabilitate cu încărcarea diferită a proiectelor.

concluziile

Noul sistem de motivație în ansamblul companiei a dat rezultate pozitive:

• problema părăsirii personalului a scăzut;
• disciplină sporită în execuția proiectului;
• productivitatea muncii a crescut.

În general, rentabilitatea proiectelor a crescut cu 10-15%.

În același timp, există anumite elemente care necesită o dezvoltare și îmbunătățire ulterioară, deoarece sistemele de motivație nu sunt statice. Obiectivele și obiectivele lor se schimbă simultan cu obiectivele și obiectivele companiei. Orice sistem, chiar cel mai perfect, de motivație își pierde eficacitatea în timp și, în cel mai bun caz, devine inutil și, în cel mai rău caz, interferează cu munca și dezvoltarea întreprinderii. Prin urmare, sistemul de motivație trebuie îmbunătățit și dezvoltat constant. Acest lucru poate fi realizat folosind o abordare numită ciclul PDCA (denumit adesea ciclul principal de control).

În plus, trebuie reținut faptul că introducerea unui sistem de motivație și o creștere a eficienței muncii poate deveni un catalizator pentru alte schimbări pozitive ale companiei. În cazul nostru, acestea sunt:

• îmbunătățirea tehnologiei de management de proiect;
• instruire;
• introducerea de noi tehnologii de producție.

Eficiența sistemului de stimulare trebuie monitorizată constant. Criteriile de performanță ar trebui să fie externe sistemului. De exemplu, poate fi rentabilitatea proiectului, soldurile de inventar, conturile de primit, procentul de resturi sau procentul de rotație a personalului.

În plus, mecanismele de monitorizare a eficienței instrumentelor și metodelor utilizate de acesta ar trebui să fie încorporate în sistemul de stimulare. Acest lucru este deosebit de important dacă în sistemul de motivație, ca în cazul descris, sunt aplicate câteva criterii subiective pentru evaluarea activității personalului.

Dacă sistemul de motivație este dezvoltat de consultanți externi, clientul trebuie să-l determine să dezvolte astfel de mecanisme și să învețe cum să gestioneze îmbunătățirea și dezvoltarea sistemului de motivație pentru a-l menține în starea actuală pentru companie și a-l îmbunătăți, dacă este necesar. Acest lucru va îmbunătăți eficiența și durata sistemului de motivație.

Rolul motivației în succesul proiectului

Toate proiectele IT folosesc resursele umane ca principală resursă. Mai simplu spus, toate lucrările sunt realizate de oameni, participanți la proiect, toate costurile principale sunt pentru ei, iar succesul proiectului depinde și de oameni cu 90%. Având în vedere acest lucru, este dificil să supraestimăm rolul participanților la proiect din partea contractantului - consultanți și manageri de proiect. Mult, dacă nu toate, depinde de calificările și dedicația lor. Și dacă acum este posibil să găsiți consultanți calificați, atunci este mult mai dificil să îi motivați să lucreze eficient în proiect. La urma urmei, aceasta este lucrul în echipă, iar pe lângă motivația individuală a membrilor echipei de proiect, ar trebui să existe o „motivație colectivă”, adică un accent nu numai pe realizările individuale, ci și pe obținerea rezultatului proiectului în ansamblu, pe starea de spirit pentru o cooperare productivă în cadrul echipei, pentru relații pozitive cu reprezentanții client și așa mai departe. Nu este ușor să atingeți această stare a echipei. La urma urmei, echipa este formată din indivizi și, în afară de aceștia, adesea, persoane dificile, oameni cu o educație bună, oameni care câștigă bine, stimă de sine ridicată... Administrarea simplă nu funcționează aici. Prin urmare, una dintre principalele sarcini ale managerului de proiect este de a construi o politică motivațională potrivită în cadrul echipei de proiect, pentru a obține sinergie maximă și eficiență ridicată. munca obișnuităcare la rândul său va duce la finalizarea cu succes a întregului proiect.

Tipuri de motivație

Tipurile de motivație discutate în acest articol corespund în general piramidei Maslow... Aici sunt ei:

• Motivația recompenselor
• Bonusuri (bonusuri pentru rezultat)
• Siguranta locului de munca
• Actualizare de stare
• Creștere profesională, acumulând experiență în proiect
• Un sentiment de responsabilitate pentru rezultat
• Un sentiment de contribuție personală la succesul general
• Satisfacția cu rezultatul.

Puteți adăuga la această listă factorii care motivează echipa:

• Un sentiment de fiabilitate în echipă
• Parteneriat.

Acum puteți trece la o descriere mai detaliată a acestor factori.

Motivația recompenselor Este un factor motivant de pornire. Desigur, dacă plătiți puțin, atunci nimeni nu își va asuma locul de muncă. În plus, nu este suficient - în raport cu indicatorii medii ai pieței. Dar, odată ce angajatul este implicat în proiect, impactul motivant al recompenselor monetare scade dramatic. Angajatul reacționează serios la schimbările bruște (cel puțin 25%). Dar această reacție este de scurtă durată. Deci, dacă crești salariul unui consultant, ei bine, să zicem de 1,5 ori, atunci cel mult în prima lună va lucra mai mult, apoi va reveni la ritmul obișnuit. Adică, efectul dependenței va funcționa. Este imposibil să crești constant salariile, deoarece resurse financiare sunt întotdeauna limitate, în special în proiectele cu un buget limitat.

De asemenea, trebuie să luăm în considerare faptul că angajații răspund la creșteri relative ale remunerației, nu la cele absolute. Prin urmare, cu atât mai mare condiții de pornire cu un salariu, cu atât este mai greu pentru un sponsor de proiect să motiveze angajații prin creșterea acestuia. Este clar că, dacă salariul este de 1000, atunci creșterea la 1500 este motivantă serioasă, deși o dată. Iar dacă salariul este 5000, atunci o creștere la 5500 practic nu motivează angajatul. În același timp, costurile lunare ale sponsorului cresc în ambele cazuri cu 500.

producție : remunerația (sau salariul) unei sume suficiente asigură atragerea resurselor calificate necesare către proiect. Dar acest factor are un impact redus asupra creșterii performanței angajaților. Prin urmare, nu poate fi clasificat ca un instrument eficient pentru motivarea personalului.

Motivarea prin bonusuri (bonusuri pentru rezultat) - aproape la fel ca motivația recompenselor. Dar acesta este un mecanism mai eficient pentru motivarea personalului în activitatea de proiect. În acest caz, trebuie îndeplinite următoarele condiții:

• Valoarea bonusului (bonusului) trebuie să fie semnificativă în raport cu salariul (cel puțin 50% din remunerația lunară);
• Cuantumul bonusului (bonusului) trebuie cunoscut salariatului în avans;
• Condițiile pentru primirea unui bonus (bonus) trebuie cunoscute în prealabil salariatului, cel mai bine ar fi dacă aceste condiții sunt stabilite într-un document special (de exemplu, într-o scrisoare bonus);
• Condițiile pentru primirea unui premiu (bonus) trebuie să fie clare și realizabil;
• Condiții de primire premiu individual (bonus) trebuie să depindă de eforturile individuale ale salariatului;
• Condițiile pentru primirea unui bonus (bonus) trebuie să depindă de eforturile echipei;
• Un astfel de bonus trebuie plătit cel puțin o dată la șase luni (în caz contrar, o creștere a productivității muncii va avea loc doar cu câteva luni înainte de data planificată pentru primirea bonusului);
• Dacă sunt îndeplinite toate condițiile, trebuie să se garanteze primirea unui bonus (bonus).

Adică, în compania care conduce proiectul, sistemul de bonusuri al proiectului ar trebui bine dezvoltat.

Încă un punct - într-un fel „corespondență calitate-preț”: eforturile depuse pentru primirea premiului trebuie să fie adecvate premiului în sine. Nu ar trebui să vă așteptați ca angajații să stea noaptea dacă bonusul nu ajută, cel puțin, la organizarea unei odihne bune, la plata măsurilor de restabilire a sănătății.

producție : Impactul motivant al bonusurilor nu trebuie supraestimat. În plus, toate aceleași restricții se aplică aici ca și pentru salarii - bugetul proiectului este întotdeauna limitat. Cu un sistem clar de bonus, acest mecanism de motivare este eficient.

Motivarea garanției de angajare - într-o perioadă de redresare economică, motivează foarte slab oamenii, întrucât există întotdeauna unde să meargă. În timpul unei recesiuni, a unei crize, motivează mult mai mult. Dar, în același timp, angajatul trebuie să înțeleagă clar că îmbunătățirea calității performanței sarcinilor de proiect îl va salva de la concediere, și invers. Din păcate, în perioade de criză, nu totul depinde de eforturile angajaților. Și dacă oamenii simt că puțin depinde de eforturile lor, atunci amenințarea de a-și pierde locul de muncă demotivează... În acest caz, același efect de dependență funcționează, dar acum la cel „rău”.

producție : Această metodă de motivare a amenințărilor duce la o deteriorare a moralului din proiect. Nu ar trebui să faceți această metodă de motivație principală. Dar nu îl poți refuza complet. Pe lângă oportunități, angajații trebuie să sesizeze amenințări.

Motivarea prin ridicarea statutului - destul factor important... Desigur, afectează angajații în moduri diferite, pentru că există persoane care au o carieră clar exprimată (într-un sens bun al cuvântului), și există persoane care sunt oarecum indiferente în acest sens. În modern companii rusești acest mecanism este declarat, dar este prost utilizat. Poate am fost doar ghinionist, dar în nicio companie personal nu am primit un plan clar pentru al meu creșterea carierei... Din păcate, singura cale profesională serioasă este trecerea la o altă companie. Dar acesta nu este subiectul acestui articol.

Consider că acest factor motivant ar trebui utilizat în mod activ în proiecte, dar trebuie luate în considerare următoarele restricții și cerințe:

• O creștere a statutului (grad, poziție și altele asemenea) duce adesea la o creștere a valorii acestei resurse. Iar bugetul planificat al proiectului nu se modifică. Prin urmare, managerul de proiect trebuie să promită astfel de modificări la sfârșitul proiectului, fie să își asume proiectul angajaților promițători subvalorizați și apoi, în timpul proiectului, să își ridice statutul la nivelul planificat în bugetul de pornire al proiectului.
• Condițiile pentru ridicarea statutului lor ar trebui să fie clare pentru angajat și realizabil.
• Condițiile pentru creșterea statutului unui angajat trebuie să fie cunoscute și inteligibile pentru managerul de proiect.
• O creștere a statutului (mai ales o programare la o funcție superioară) poate scoate un angajat valoros din proiect. Acest lucru este tipic pentru structurile matrice ale managementului companiei.

producție : Acesta este un factor eficient care trebuie utilizat în proiect, amintind regula „nu faceți rău”.

Motivație prin creștere profesională, acumulând experiență în proiect -un motivator foarte eficient, cu condiția ca proiectul să ofere angajatului o creștere profesională și obținerea experienței necesare a proiectului. Funcționează bine pentru începători și profesioniști intermediari. Pentru ei totul este nou și necunoscut. În fiecare zi, proiectul oferă acestor angajați cunoștințe noi. Cu angajați cu experiență și cu înaltă calificare, este mai greu - proiectul trebuie să fie cu adevărat inovator sau ar trebui să fie foarte clar, exemplar și așa mai departe. Dacă un angajat cu înaltă calificare nu găsește nimic nou pentru sine în proiect, atunci acesta îl va demotiva.

Într-unul dintre proiectele mele, un consultant cu experiență care a venit imediat la el a spus că proiectul este foarte obișnuit, dar aștepta un nivel bun de management al proiectului, pentru că înainte de asta participase la proiecte cu management mediocru. Acesta este un exemplu de feedback (consultantul a stimulat managerul de proiect, managerul de proiect va putea stimula consultantul).

producție : Acesta este un factor eficient care trebuie utilizat în proiect, diferențându-l clar în funcție de nivelul fiecărui angajat. În același timp, managerul de proiect trebuie să depună toate eforturile pentru a se asigura că proiectul este bine gestionat, să utilizeze tehnologii inovatoare etc. Ei bine, de asemenea, este de dorit ca proiectul să aibă șanse mari de finalizare reușită.

motivaţie responsabilitatea pentru rezultat -un fel de motivator „negativ”. Dar dacă este utilizat în mod constructiv, poate fi foarte stimulant pentru angajați. Dacă un angajat nu numai că va fi supus unor verificări periodice asupra rezultatelor activității sale de către manager, dar va simți nevoia muncii sale, va simți că rezultatele muncii sale sunt necesare pentru proiect, că îi așteaptă colegii săi, că „dacă nu el, atunci nimeni” - angajatul va fi obligat (dacă nu este un sabotor incorigibil) să facă eforturi suplimentare pentru atingerea obiectivelor necesare. Aproape totul aici depinde de managerul de proiect, de sistemul de management pe care l-a creat, de atmosfera internă a proiectului.

producție : este un motivator necesar, nucleul întregului sistem motivarea proiectului... Fără această metodă, toate celelalte își pierd sensul. Aplicarea corectă a acestui mecanism este responsabilitatea managerului de proiect. Totul depinde de profesionalismul său.

Motivația cu un sentiment al importanței contribuției personale la succesul general- dezvoltarea mecanismului anterior. Fiecare angajat ar trebui să știe că munca sa nu a trecut neobservată, că a contribuit la rezultatul general, că eforturile sale au dus la un succes general. Managerul de proiect ar trebui să sublinieze acest lucru, să menționeze realizările fiecărui angajat. Și atunci gustul dulce al participării la victorie va fi amintit de angajat pentru o lungă perioadă de timp, iar el va lucra cu eficiență maximă data viitoare.

producție : Managerul trebuie să-și amintească să recunoască contribuțiile fiecărui membru al echipei de proiect. Și pe viitor va da roade. În general, managerii trebuie să comunice cu echipa cât mai des posibil, cu toată lumea împreună și individual, să încurajeze angajații, să-i laude și altele asemenea. Desigur, păstrând proporțiile corecte.

Motivația prin satisfacție din rezultat -se bazează pe creativitatea umană. Principalul lucru este că acest lucru ar trebui să fie vizibil nu numai pentru angajatul însuși, ci și pentru colegii săi. Trebuie să eliminăm scepticismul în legătură cu propunerile inovatoare și să încurajăm angajații să fie creativi. În proiectele IT este imposibil fără acest lucru. Din nou, fără a uita de sarcina principală a proiectului - obținerea unui rezultat.

producție : mecanismul trebuie aplicat activ pe proiecte, dar monitorizat în mod clar, astfel încât procesul creativ să nu cadă în „auto-generare”, adică generarea de idei care să nu conducă la un rezultat. Totul este în mâinile managerului.

Factorii demotivatori (interni și externi)

Factorii demotivatori pot fi împărțiți în factori interni (controlați) și externi (mai ales necontrolabili). În consecință, în fiecare caz este necesar să se prevadă un mecanism de gestionare a factorilor sau de atenuare a impactului acestora asupra angajaților.

Să trecem la factori interni... Aceasta este aproape o imagine în oglindă a liniei de factori motivatori:

• Remunerare redusă
• Sistem de bonusuri incorecte
• Lipsa perspectivei
• Gestionarea proastă a proiectului, lipsa monitorizării rezultatelor
• Munca de rutină, incapacitatea de a dobândi noi cunoștințe și abilități
• Lipsa atenției angajaților.

Să luăm în considerare fiecare separat și mecanismul de gestionare a acestor factori.

Remunerare redusă - dacă salariul angajatului este „sub piață”, dacă se simte subestimat în acest sens, este dificil să-l ducă la muncă. „Pântecele flămând” este surd la tot. Din păcate, de obicei, managerul de proiect are o influență redusă asupra nivelului de remunerare. Cu toate acestea, managerii de linii, care determină de obicei nivelul salariului, trebuie să înțeleagă clar: un salariu mic va duce la faptul că proiectul va avea angajați corespunzători acestui nivel scăzut, iar rezultatul proiectului va fi de neatins. Managerul de proiect trebuie să sesizeze aceste momente și să semnalizeze imediat managerului de linie corespunzător. Adică salariile nu trebuie să fie mici, nu ar trebui să fie mari, ar trebui să fie suficient pentru a atrage personalul necesar în proiect.

producție : managerul de proiect ar trebui, ori de câte ori este posibil, să monitorizeze nivelul de remunerare a angajaților și la primele semne de nemulțumire a angajaților cu salariile lor reduse, semnalează această situație către managerul de linie.

Sistem de bonusuri incorecte - un sistem de bonus vag, fără reguli clare și sume afectează depresiv angajații. Angajații încep să realizeze că câștigarea premiului va fi la fel de dificilă ca și câștigarea la loterie. În cel mai bun caz, productivitatea muncii va rămâne la același nivel și, cel mai probabil, va scădea. Aici, managerul de proiect trebuie să sesizeze aceste momente și să semnalizeze imediat managerul de linie adecvat. Este adevărat, din păcate, managerul de proiect poate să nu știe nimic despre bonusuri pentru angajații echipei sale, afectând acordarea bonusului doar indirect. Sarcina managerilor de linie și a companiei în ansamblu este de a dezvolta și aplica un sistem de bonus clar. Cerințele pentru aceasta sunt prezentate în descrierea stimulentelor pentru bonusuri.

producție : dacă există posibilitatea de a influența sistemul de bonusuri pentru angajați, managerul de proiect ar trebui să facă acest lucru.

Lipsa perspectivei - dacă angajatul nu știe ce se va întâmpla cu el după proiect, nu se va strădui să-l finalizeze la timp. Dacă angajatul nu înțelege modul în care succesul proiectului va afecta progresul său, nu se va strădui să lucreze eficient. Dacă proiectul nu oferă angajatului nimic profesional, dacă influența sa asupra creșterii salariilor nu este clară, nimeni nu va aștepta o lucrare bună la proiect de la acest angajat.

producție : Managerul de proiect ar trebui să clarifice toate regulile cu managerii de linie și să le comunice membrilor echipei sale, astfel încât să înțeleagă clar perspectivele lor. Este de dorit să selectăm echipa în așa fel încât să ofere fiecărui angajat oportunități de creștere pe parcursul proiectului.

Gestionarea proastă a proiectului, lipsa monitorizării rezultatelor.Gestionarea proastă a proiectului și, în special, lipsa de monitorizare a performanței fiecărui angajat al echipei de proiect, vor conduce la faptul că angajații nu mai depun eforturi pentru a obține rezultatul. Vor avea un sentiment clar că nimic nu depinde de ele, munca lor nu este necesară în special de proiect, altcineva poate face lucrarea în schimb. Drept urmare, după un timp, managerul va fi întristat pentru a observa o întârziere catastrofică în termeni de timp, în timp ce angajații își vor petrece cea mai mare parte a timpului de lucru pe Internet.

producție : totul este în mâinile managerului de proiect. După ce a creat un sistem clar de management al proiectului, care funcționează conform ciclului Plan-Do-Check-Act, menținând corect documentația proiectului, managerul va putea să transforme situația.

Munca de rutină, incapacitatea de a dobândi noi cunoștințe și abilități... După cum am menționat mai sus, consultanții au nevoie de sarcini noi, noi orizonturi pentru ei creștere profesională... Desigur, nu se poate face fără rutină cu privire la proiect, dar este necesară redistribuirea corectă a acestei munci între angajații care alcătuiesc echipa, ținând cont de calificările, înclinațiile și trăsăturile de caracter ale acestora.

producție : Managerul de proiect trebuie să distribuie corect sarcinile între membrii echipei de proiect.

Lipsa atenției angajaților... Trebuie amintit că oamenii lucrează în jur și apreciază atunci când li se acordă atenție. Dacă comunicați uscat cu consultanții, nu îi lăudați, nu îi încurajați, atunci moralul echipei va scădea. Trebuie să combinați încurajarea zilnică și recunoașterea publică periodică a realizărilor angajaților. În acest caz, este imperativ să se țină seama de caracteristicile fiecărui membru al echipei.

producție : Managerul de proiect ar trebui să-și cunoască oamenii și să le acorde atenția necesară.

Considera factori demotivatori externi... Ele sunt legate fie de starea generală a economiei, fie de starea economică a companiei clientului și / sau a contractantului. Nu vom lua în considerare situațiile de forță majoră.

Acești factori sunt:

• Scăderea economiei
• Determinarea situației financiare a clientului
• Determinarea situației financiare a contractantului.

Este imposibil pentru managerul de proiect să gestioneze acești factori. Desigur, ar fi frumos să avem un fel de „pernă de siguranță”, dar în proiectele IT moderne, un client rar își poate permite un astfel de lux. În orice caz, managerul de proiect ar trebui să încerce să mențină proiectul și echipa până la ultima oportunitate. Oamenii vor aprecia acest lucru și, în general, vor performa mai bine. Ei bine, dacă situația devine critică, trebuie să avertizezi oamenii la timp și sincer.

Politica de motivare a managerului de proiect

Există o varietate de stiluri de management de proiect. Între următoarele extreme - management dur, management soft, centralizare, descentralizare, management absolut formalizat, management creativ informal și altele asemenea - fiecare manager de proiect își alege media aurie, în funcție de calitățile personale ale managerului, cultura companiei în care lucrează, cerințele management superior și așa mai departe.

În același mod, managerul de proiect alege o politică motivațională, selectând „instrumentele” necesare în pachetul său de motivație. Nu există o „rețetă de aur” pentru aceasta și nu poate exista. Trebuie doar să vă amintiți că principalele resurse din proiecte sunt oamenii, cu toate dificultățile lor. Prin urmare, este necesar să se utilizeze mai multe moduri de motivare a angajaților echipei de proiect, utilizându-i flexibil în funcție de situație și calitățile personale ale unui anumit angajat.

Pentru motivarea de succes, principalul lucru, în opinia mea, este comunicarea cu angajații echipei de proiect. Managerul de proiect trebuie să comunice cu echipa sa cât mai des, individual și colectiv, folosind mijloace formale (corespondență, întâlniri, seminarii, conferințe și altele asemenea) și mijloace informale (conversații, mese comune, evenimente în echipă și altele asemenea). Este necesar să le lămurim membrilor echipei că nu sunt subordonați, ci colegi, pentru a-și încuraja activitatea și independența. Ei bine, și nu trebuie să uităm de metodele de bază ale motivației, adică de partea materială a problemei.

În general, în opinia mea, fiecare manager de proiect trebuie să-și definească propria politică motivațională cu privire la proiect, cel mai bine este să o scrieți și să încercați să o urmați pe parcursul activității de proiect. Cu toate acestea, publicarea acestei politici motivaționale este opțională.

Echipăconstruind în sensul corect al termenului

Din anumite motive, termenul de team building în viața de zi cu zi a fost redus la identificarea cu evenimente de echipă cu caracter de divertisment. De fapt, acesta este un proces foarte complex care se încadrează în întregime pe umerii managerului de proiect. Este necesar ca într-un interval de timp destul de scurt să se creeze un organism viabil al unui proiect dintr-un grup divers de angajați repartizați într-un proiect, pentru a transforma doar oamenii într-o echipă capabilă să rezolve împreună probleme complexe. Sarcina este foarte dificilă, iar în acest articol o voi atinge ușor doar din punct de vedere al motivației.

Construirea echipei ar trebui să fie în curs de desfășurare pe parcursul proiectului. Comunicarea personală joacă un rol imens în acest sens. Este necesar să organizați în mod regulat adunări generale, să folosiți furtuni de creier pentru a rezolva probleme complexe. Este necesar să forțați, dacă este posibil, să discute problemele problematice în cadrul unei întâlniri personale și să nu intrați în corespondențe de e-mail „asemănătoare spamului”. Atunci oamenii se vor simți reciproc, vor înțelege utilitatea și eficacitatea. lucrand impreuna într-o echipă. Iar activitățile comune, transparente și inteligibile, îi vor motiva să lucreze mai bine.

În ceea ce privește activitățile de divertisment în echipă, acestea sunt necesare. Dar aceste activități trebuie dozate strict și legate de anumite evenimente (începutul proiectului, închiderea unei etape mari a proiectului, finalizarea cu succes a întregului proiect etc.). În acest caz, angajații vor percepe acest eveniment ca o recompensă, ca atenție pentru ei înșiși din partea conducerii, ca o evaluare a meritelor lor. Și atunci se vor strădui data viitoare să lucreze astfel încât să merite un astfel de eveniment.

Acumulare experienţă

Ca toate activitățile proiectului, motivarea participanților la proiect este un proces complex și multivariat. Există multe instrumente, ele pot fi aplicate în moduri diferite, în fiecare caz, există nuanțe. Managerul de proiect trebuie să acumuleze această experiență, să-și analizeze succesele și eșecurile și să-și ajusteze politica motivațională. Și apoi pe proiectele ulterioare motivația angajaților va avea tot mai mult succes.

Postfaţă

Nu am încercat să predau nimic în acest articol. Este doar experiența mea, acesta este rezultatul comunicării cu colegii. În opinia mea, colaborarea cu participanții la proiect este foarte importantă pentru succesul său. A subestima înseamnă a crește riscul de eșec al proiectului.

Cel mai probabil, am enumerat o mică parte a instrumentelor de motivație. Dar aceste metode au fost testate de mine și le pot da o evaluare.

Dacă împărtășiți experiența dvs. în motivarea unei echipe de proiect în feedback-ul dvs. despre acest articol, vă voi fi extrem de recunoscător.

Niciun participant la proiect nu va funcționa eficient dacă nu este motivat să facă acest lucru. Adesea stimulentele nu sunt în totalitate evidente, deși joacă un rol destul de important. Trei teorii ale motivației sunt considerate cele mai populare în activitatea proiectului, care sunt enumerate mai jos în ordinea frecvenței de utilizare a acestora:

teoria lui A. Maslow (Abraham Maslow) despre cinci nevoi umane de bază;

teoria lui F. Herzberg (Frederick Herzberg) despre două grupuri ale factorilor principali ai motivației: factori igienici și motivatori;

teoria lui D. McClelland (David McClelland) despre nevoile celui mai înalt nivel - putere, succes și apartenență.

În principiu, motivația pentru a lucra la un proiect nu diferă de motivația pentru activitățile curente din companie, iar cititorii care doresc să obțină mai multe informații despre acest subiect se pot referi la sursele relevante. Principalele caracteristici ale motivației în proiect:

distinge între motivația angajaților implicați în executarea sarcinilor specifice și participanții-cheie - managerul de proiect și membrii echipei, de care depinde succesul proiectului în ansamblu;

motivația se desfășoară pe întregul său ciclu de viață;

pentru a reduce costurile și a crește eficiența muncii, se utilizează abordări diferențiate și individuale, utilizarea complexă a motivației.

Mai multe principii și soluții pentru motivația materialelor de construcție în activitățile proiectului vor fi luate în considerare mai jos. motivaţie salarizare la locul funcțional al unui angajat din structură matricială din companie aparține elementelor de motivare ale activităților de exploatare ale companiei și nu vor fi luate în considerare.

5.1 Principii generale ale motivației

Atunci când formați un sistem de motivație într-un proiect, trebuie să respectați următoarele reguli.

Este necesar să se asigure o corespondență clară între motivație și performanța participantului la proiect.

Motivația trebuie diferențiată. Este necesar să se dezvolte diverși indicatori ai schemelor de motivație pentru diferiți participanți la activitățile proiectului, de exemplu, diferite scheme pentru o singură activitate, managerul de proiect și membrii echipei.

Motivația materială a angajaților (nu a membrilor echipei) implicați în executarea sarcinilor specifice se bazează pe plata remunerației pentru această lucrare, fără referire la succesul proiectului. Plățile sunt garantate și se efectuează la acceptarea postului de către un membru al echipei sau de către un supervizor.

În forma sa cea mai generală, motivația muncii include salarii pentru sarcini specifice efectuate conform graficului (deși acest lucru este contrar teoriei lui Herzberg) și stimulente bonus pentru eficiența muncii, efort suplimentar, creativitate în diferite faze ale proiectului, etc. Prima parte este plătită regulat ...

Încurajarea nu se realizează în mod regulat (vă puteți aminti salariul tradițional al treisprezecelea), ci numai în funcție de repere după ce ați primit rezultate / produse finale intermediare sau finale măsurabile, ale proiectului în ansamblu. Bonusul de performanță vă permite să minimizați riscurile asociate cu angajatul care părăsește proiectul înainte de finalizarea proiectului sau a etapei. În plus, încurajează părțile interesate cheie să nu demonstreze eficiența necesară în perioade scurte, ci să contribuie la implementarea proiectului (stadiul) în ansamblu.

Atunci când motivați, este important să monitorizați calitatea muncii efectuate. În cazul indicatorilor de performanță negativi în ceea ce privește calitatea, se utilizează minimizarea sau privarea plăților bonus, dar nu o reducere a salariilor.

Este necesar să se asigure transparența și inteligibilitatea schemelor de calcul a bonusurilor. Personalul trebuie să fie informat cu privire la schemele de stimulare propuse chiar înainte de începerea lucrărilor la proiect, iar aceste propuneri ar trebui să fie anexate la contract cu membrul echipei.

Proiectul trebuie să utilizeze efecte sinergice, combinând motivația materială și mecanismele nemateriale.

Promovarea trebuie să aibă loc în mod public (excluzând plățile salariale, bonusurile financiare și bonusurile).

Trebuie urmat sistemul propus de motivație. Întârzierea plăților după finalizarea cu succes a unei lucrări sau a unui proiect poate duce la o modificare a moralului și la o scădere a calității proiectelor ulterioare.

Toate schemele de stimulare utilizate în proiecte ar trebui incluse în standardul de management al proiectului și în alte documente care descriu politica de stimulare.

Este de preferat să folosiți opțiuni de stimulare care pot fi redimensionate sau întrerupte rapid în cazul degradării performanței.

Nu puteți crea sentimentul că recompensele și alte scheme de stimulare trebuie plătite în proiect.

Din practică

Pe baza rezultatelor de succes stadiu final dintr-un proiect mare, managerul său a primit un cadou valoros de la directorul companiei - o nouă mașină scumpă. În echipa de proiect, zvonurile s-au răspândit despre un bonus și un salariu neautorizat pentru managerul de proiect, cineva a început chiar să vorbească despre frauda sa financiară. Atmosfera devenea cea mai plăcută. În mod indirect, acest lucru a ajuns la directorul companiei, care a vorbit la următoarea ședință și a spus că acesta a fost cadoul personal pentru rezultatul proiectului, realizat din fonduri personale. Situația s-a stabilizat imediat.

5.2 Opțiuni pentru principalele mecanisme financiare utilizate

Pentru plățile salariale se formează salariul proiectului, care face parte din estimarea proiectului în sine sau a unei părți din PPP-ul companiei. În ultimul caz, personalul proiectului este plătit integral din bugetul companiei, care este planificat ținând cont de proiecte noi. Trebuie menționat că salariul angajaților echipei de proiect poate fi stabilit la nivelul de 0,6-0,8 din salariul mediu al altor angajați ai companiei cu aceeași competență (a se vedea următorul exemplu din practică). Aceasta este așa-numita componentă socială, garantată angajatului pe întreaga durată a proiectului, indiferent de dezvoltarea acestuia. Această parte a timpului din salariu este legată de plățile din calendar și de sarcinile desfășurate în baza unui contract sau contract.

Alegerea acestui sau acelui mecanism de stimulare suplimentară este determinată din mai multe motive. Dacă managerul și echipa sunt implicați în vânzarea proiectului și au un impact direct asupra veniturilor finale, atunci bonusul ar trebui să țină seama de profitul primit.

Fondul de bonus poate fi format ca un anumit procent (până la 25% într-un număr de proiecte de dezvoltare) din profitul unui proiect de investiții, care este determinat de diferența dintre valoarea de vânzare a proiectului și contabilitatea integrală a costurilor. Uneori, valoarea acestor costuri nu include salariile angajaților companiei participante la proiect.

Dacă managerul de proiect este responsabil pentru execuția unui proiect non-profitabil, atunci bonusurile ar trebui să se bazeze pe economiile de costuri. Fondul de bonus poate fi format ca un anumit procent de economii de costuri (diferența dintre costurile planificate și implementate efectiv) sau din fondul de salarii în proiectele de dezvoltare. Valoarea fondului bonus (PF), format din principiile economisirii proiectului, poate fi calculată după cum urmează:

unde ПЗ - costuri planificate, adică costuri planificate la începutul proiectului, inclusiv rezerve pentru gestionarea riscurilor; ФЗ - costuri reale, adică costuri efectiv suportate în proiect; întârziere - întârziere la finalizarea proiectului în unități de timp (de exemplu, în zile sau săptămâni); coeficient de întârziere - fracția cu care PF este redusă într-o perioadă de întârziere (de exemplu, 0,1).

Stimulentele bazate pe profit duc adesea la concurență internă pentru proiecte mai „profitabile”. Este bine când acest lucru are un efect pozitiv asupra formării unui portofoliu de proiecte, dar uneori poate lipsi un alt proiect important, a cărui valoare nu este numai și nu atât în \u200b\u200bprofit, ci în impactul ulterior asupra afacerii, de exemplu, un proiect de dezvoltare. O astfel de situație se dezvoltă adesea în diviziile companiei care oferă funcții de asistență pentru direcția principală a companiei - producție sau vânzări, de exemplu, departamentul de personal, serviciul IT, etc. Acestea implementează în principal proiecte costisitoare, astfel încât bonusurile lor bazate pe economiile de costuri sunt singura cale posibilă.

PF-ul este de obicei atribuit echipei la discreția managerului de proiect sau a managerului de portofoliu. În același timp, o parte poate fi folosită pentru a plăti bonusuri executanților funcționali implicați, în acord cu managerii lor. Managerul de proiect trebuie să stabilească el însuși principiile distribuției remunerației, de exemplu, ținând cont de perioada totală de timp implicată în proiect, de poziția angajatului, de eficiența muncii sale, determinată conform estimărilor experților. Supraestimarea artificială a costurilor forței de muncă poate indica o eficiență insuficientă a angajaților. Acest lucru este compensat de faptul că managerul de proiect sau managerii tehnici specializați, care sunt motivați să le reducă, sunt evaluați eficacitatea executantului în echipă. Cu cât sunt mai mulți acești indicatori complexi, cu atât ponderea bonusului poate fi alocată salariatului. În caz de eficiență scăzută, prima nu este plătită. Introducerea unui coeficient negativ nu este recomandată, deoarece duce la demotivarea angajatului.

Plățile din Fondul de pensii pot și, aș spune, ar trebui efectuate treptat, deoarece se obțin repere sau rezultate restante și ca urmare a proiectului în ansamblu. Prima abordare este utilizată mai des pentru stimularea echipei și a participanților la proiect, a doua opțiune este principiul principal al motivării managerilor. Această opțiune de plată complexă este cea mai des folosită, deși în proiectele de investiții pe termen scurt, opțiunea de plată pe baza rezultatelor este mai preferabilă.

Suma stimulentelor bonus depinde, de asemenea, de poziția și gradul de participare al membrilor echipei. Evident, managerul de proiect are dreptul de a conta pe un procent mai mare de remunerare decât administratorul său.

O modalitate interesantă de stimulare materială este utilizarea ratei de participare a forței de muncă (KTU) și poate varia de la 1 (în absența plăților bonus) la o valoare care depășește cu mult 1 (în cazul muncii efective a salariatului).

Din practică

LenSpetsSMu deține construcția folosind așa-numitul model de motivație la patru niveluri:

Salariul de bază și componentele sale (50-60% din salariul complet).

Partea de bonus (lună, trimestru), în funcție de indicatorii de performanță (calitate, termen limită, economii de costuri), sunt posibile plăți imateriale.

Bonusul principal pentru rezultat (în trei etape - după punerea în funcțiune a instalației, după finalizarea lucrărilor de punere în funcțiune, după finalizarea întregului proiect).

Salarii noționale (plătite după doi ani în cazul în care angajatul se află în salariu).

5.3 Alte scheme de stimulente materiale

Alte stimulente materiale utilizate de companie pentru lucrul de succes la un proiect pot include:

Creșterea salariilor în proiect, în funcție de eficiența muncii;

Plăți suplimentare pentru combinarea funcțiilor îndeplinite, munca noaptea, salarii pe teren, bonusuri pentru supravegherea proiectului;

Contracte interne pentru locuri de muncă cu timp parțial (în organizațiile de proiectare acest lucru este adesea numit „muncă în plus”);

Premii unice din rezerva de management, cadouri valoroase, premii;

Furnizarea de vacanțe suplimentare sau de concediu, de lucru redus sau flexibil;

Furnizarea de programe sociale (furnizarea de bonuri pentru casele de vacanță, mese preferențiale, împrumuturi fără dobândă, asigurare obligatorie de sănătate, grădinițe, transport etc.).

Din practică

Într-una dintre societățile comerciale, managerul de proiect a primit 500 de dolari din rezerva de management pentru trecerea cu succes în faza de conceptualizare a proiectului. Cu un plan de proiect protejat cu succes, această sumă s-a dublat. Implementarea și livrarea rezultatului către client au fost acordate cu o sumă de 2 mii de dolari, iar finalizarea cu succes a proiectului a fost, de asemenea, încurajată cu o sumă de 500 de dolari. Aceste premii au fost pe lângă schemele principale utilizate în proiect.

În cadrul organizației de proiectare, s-au alocat fonduri din rezerva ISU pentru încurajarea membrilor echipei, implicarea cu succes a șefului departamentului funcțional a fost, de asemenea, încurajată de o rezervă specială.

5.4 Stimulente materiale

Modalitățile intangibile de recompensare pentru munca reușită într-un proiect utilizat de companie includ tehnici tradiționale:

Definirea și fixarea corectă a rolului care este cel mai confortabil pentru un membru al echipei atunci când echipa este formată ținând cont de rolurile echipei inerente participanților. Dacă un angajat este, prin natură, un lider, el se poziționează în acest fel, membrii echipei sale anterioare îl recunosc ca lider, atunci într-o astfel de situație poate ocupa funcția de șef al unui sub-proiect sau direcție în echipă, el va fi confortabil să lucreze și acest lucru îl va stimula. Dacă ați lucrat ca supervizor de proiect anul trecut și sunteți angajați pentru același rol, recunoscând toate abilitățile și experiența anterioară, atunci acest lucru este, de asemenea, plăcut și vă crește eficiența.

Evaluarea rezultatului muncii participantului, încurajarea publicului și informarea cu privire la succesul personal sau în echipă al proiectului la adunarea generală a companiei. Lăudați participantul în fața tuturor celor din ședință - și va face mai multe data viitoare. Puteți trimite mesaje de felicitări prin e-mail pentru o muncă excelentă, asigurați-vă că notificați restul echipei, postați informații pe stand sau pe site-ul companiei, faceți doar un anunț prin difuzorul companiei.

Recunoașterea competenței. Spune-i angajatului că este cel mai bun specialist în acest domeniu, fă-i o regulă ca toate întrebările din aria sa de competență să treacă neapărat prin aprobarea lui ca fiind cel mai cunoscător membru al echipei în această problemă. Este foarte util pentru creșterea eficienței angajaților și este, de asemenea, ieftin și ușor de utilizat în practică.

Organizare de evenimente personale, sărbători aniversări personale, zile de naștere în detrimentul unei companii sau proiecte, organizare de programe culturale corporative sau de echipă.

Asigurarea responsabilității unui angajat în implementarea sarcinilor importante, delegarea unor probleme importante, oferirea subordonaților pentru o perioadă, independența în luarea deciziilor Există o întreagă categorie de persoane cărora le place să i se acorde o sarcină specifică sau să definească un obiectiv și să nu fie deranjați pe parcursul întregii perioade de execuție. În același timp, ei înșiși aleg mijloacele pentru atingerea acestui obiectiv, timpul, resursele necesare. Alții preferă să fie monitorizați și ghidați zilnic. Determinați preferințele angajaților dvs. și utilizați acest lucru pentru a motiva munca lor.

Transferul anumitor informații personalului. Personal, spuneți-i angajatului o parte din informațiile care nu le sunt cunoscute și subliniați încrederea pe care o plasați în el cu aceste informații. Nu contează că nu mai este informații confidențiale, este important să îl transferați personal acestui angajat. El va aprecia această încredere și va lucra mai eficient.

Formare ulterioară, formare externă sau muncă într-un mediu diferit, plata cărților și a materialelor didactice sau participarea la o conferință. Toate acestea oferă personalului cunoștințe noi, un stimulent pentru a privi proiectul din exterior (poate chiar din partea managerului), crește valoarea angajatului în prezent și în viitor.

Din practică

Autorul a negociat cu una dintre companiile care aveau interes în predarea metodologiei de gestionare a proiectelor. Contactul a fost inițiat de unul dintre angajații companiei care a studiat anterior în cadrul unui program similar. La finalul negocierilor, șeful serviciului de personal a apelat la autor cu o ciudată solicitare de a nu face publicitate listelor cursanților pe piața externă. Întrebat de ce trebuie făcut acest lucru, el a spus că angajatul lor care a inițiat contactul nu mai lucrează pentru ei, pentru că după instruire a primit o mulțime de oferte de la alte companii și a plecat.

Creșterea în carieră sau administrativă în companie, aprobarea de către șeful unui nou proiect promițător după încheierea proiectului curent, angajarea membrilor echipei la finalul proiectului, cu creșterea statutului și poziției. Mulți oameni le place, în ciuda tavanului de sticlă de pe membrul echipei - managerul de proiect. În proiecte, există posibilitatea transferului orizontal al managerilor către un alt proiect, cu creșterea poziției, transferul managerilor de succes către proiecte mai complexe.

Motivarea prin perspectiva de viitor a unui spațiu nou, a unui loc de muncă confortabil, asistență computerizată, transport personal, comunicații, menținerea unei echipe eficiente și promițătoare atunci când este atribuită unui alt proiect.

Din practică

Iată o listă a mecanismelor motivaționale utilizate în marile întreprinderi industriale.

Stimulente materiale: premii ale companiei, inclusiv premii în bani; Furnizare de spa, turism și alte bonuri; îmbunătățirea confortului condițiilor de muncă (furnizarea de echipamente de birou moderne, facilități de comunicare, un loc de muncă confortabil); furnizarea concediu suplimentar; Furnizarea de împrumuturi sub garanția companiei; alte plăți materiale (contracte temporare etc.).

Stimulente necorporale: încurajare publică și informații despre succesul proiectului la adunări generale întreprinderi și mass-media; informarea tuturor angajaților întreprinderii despre succesul echipei de proiect; acordarea de puteri suplimentare, extinderea domeniilor de responsabilitate la participarea la proiecte; ridicarea statutului și poziției după finalizarea cu succes a proiectului; dreptul de prioritate pentru numiri în funcții de conducere în alte proiecte; dezvoltare și formare; o cerere de promovare a contractanților adresată șefului contractantului.

5.5 Dezvoltarea unui program de motivație

Programele de stimulare sunt de obicei incluse în standardul sau reglementarea managementului de proiect în cadrul companiei. Acestea sunt dezvoltate pentru întregul proiect sau chiar pentru o anumită perioadă a proiectului. Se recomandă următoarea comandă:

1. Evaluare. Un sondaj de participanți este realizat pentru a determina satisfacția cu programul de motivație curent și pentru a identifica care mecanisme funcționează mai bine și mai eficient. Sunt colectate sugestii, sunt analizate alte surse de informații, se stabilește direcția dezvoltării programului.

2. Dezvoltare. Durata și bugetul noului program de stimulare sunt determinate. Mecanismele de stimulare sunt dezvoltate pe baza fondurilor disponibile.

3. Prezentare. Programul de motivație este prezentat participanților, sunt colectate comentarii. Dacă este necesar, programul este finalizat și relansat.

4. Executarea. Se implementează programul de motivație. La sfârșitul perioadei de valabilitate, evaluarea este realizată din nou.

Din practică

Șeful unuia dintre proiecte organizare mare pentru a-și crea propriul centru medical (pe baza unității medicale existente), a fost numit șeful aceleiași unități medicale. Obiectivul proiectului a inclus crearea unei unități de afaceri care să rezolve complet toate problemele angajaților organizației, precum și să servească suplimentar pentru anumite segmente ale pieței deschise. Medicul-șef era un excelent specialist în problemele sale funcționale, dar aceasta a fost prima dată când i-a fost încredințată conducerea proiectului. Etapa de pregătire a documentelor conceptuale ale proiectului a fost întârziată. Managerul de proiect s-a referit constant la anumite incertitudini în proiect (într-adevăr, bugetul proiectului nu a fost complet clar). În plus, lipsa de experiență în managementul proiectului și indecizia extremă a fost afectată.

Șeful organizației s-a întâlnit din întâmplare cu vechiul său prieten, iar în timpul conversației s-a dovedit că are o bogată experiență în lansarea proiectelor de infrastructură, în special în domeniul medical, și, în plus, are propria sa clinică medicală. A apărut ideea unei eventuale cooperări comune în implementarea proiectului blocat al organizației. Noul partener s-a întâlnit cu managerul de proiect și a început să-și identifice posibilele interese, inclusiv propriul său rol în proiect. Cunoașterea sa, așa cum s-a dovedit, a fost destul pentru a furniza informațiile necesare de marketing și pentru a începe acțiuni cu privire la lansarea reală a proiectului. Și, în principiu, ar putea să funcționeze ca manager de proiect. Mai mult decât atât, proiectul i-a fost clar, și ar putea foarte bine să conducă centrul în viitor fiind creat, ținând cont de fuziunea cu clinica sa, sau chiar fără această fuziune.

Acest lucru a fost resimțit și de însuși managerul de proiect, care a început să simtă o anumită îngrijorare cu privire la concurența emergentă. Temându-se să piardă această poziție, el a început să filtreze informațiile atunci când le transmite unui partener, pentru a arăta și mai mare nervozitate și tendință la conflicte. S-a văzut deja ca viitorul director al unui nou centru medical. Desigur, acest lucru l-a îngrijorat pe șeful organizației, care a fost obligat să apeleze la un consultant extern. După ce au purtat negocieri detaliate cu toate părțile în conflictul iminent, managerul de proiect și partenerul li s-au oferit următoarele roluri: managerul de proiect a rămas de aceeași poziție pentru moment și a ocupat ulterior funcția de director de producție al viitorului centru (direcție funcțională internă), în timp ce partenerul a devenit adjunctul său și în viitor - director comercial (marketing, piață externă, strategie).

Motivarea echipelor de proiect este esențială. Nimeni nu se ceartă cu asta. Diferența este de obicei în abordările motivației personalului. Astăzi vom lua în considerare o variantă a unui sistem de motivație pentru echipele de proiecte la o întreprindere industrială.

Activitățile proiectului sunt suficient de bine acoperite în literatura educațională și pe internet, prin urmare, acest articol nu are în vedere etapele managementului de proiect. Să ne concentrăm doar pe problemele creării unui mediu motivațional eficient pentru angajații implicați în proiect.

Ce proiecte sunt tipice pentru companiile producătoare. Lista nu este atât de lungă:

• proiecte de modernizare a liniilor tehnologice, care să prevadă înlocuirea completă sau parțială a echipamentelor din lanțul tehnologic;
• dezvoltarea de noi produse;
• organizarea producției de produse noi;
• introducerea de produse software sau sisteme de gestionare a întreprinderilor, referitoare la o gamă largă de utilizatori;
• pregătirea și implementarea evenimentelor la scară largă în domeniul culturii corporative.

Toate aceste proiecte implică un număr destul de mare de angajați, influența sau amploarea acoperirii lor afectează întreaga echipă a companiei. Prin urmare, a avea o echipă motivată de proiect este esențială.

Pe lângă faptul că munca angajaților implicați este a priori mai eficientă, este important și modul în care aceștia formează spațiul informațional al proiectului. Cum vorbesc despre întreprindere, indiferent dacă cred sau nu în succes, împărtășesc valori și așa mai departe.

Pentru a forma un sistem de motivație pentru participanții la proiect, este necesar să faceți mai mulți pași:

1. Distribuția rolurilor în echipă
2. Predistribuirea volumului de muncă al participanților la proiect ca procent din timpul de lucru
3. Estimarea costului forței de muncă pentru fiecare membru al echipei de proiect
4. Pregătirea și aprobarea sistemului de motivare a echipei de proiect

Pasul 1 - Alocarea rolurilor echipei

În această etapă, trebuie să determinați cercul de angajați care vor participa la sistemul de motivație. Pentru a face acest lucru, pe baza graficului proiectului, este atribuit un specialist cu calificări adecvate pentru fiecare dintre posturile de muncă.

Sistemul de motivație presupune participarea acelor angajați a căror participare este așteptată pe întreaga perioadă a proiectului, de la început până la finalizarea acestuia.

De asemenea, dacă este necesar, angajații pot participa la program, a căror participare este importantă pentru implementarea unor repere (cheie) importante ale proiectului. Fără de care este imposibil să treci la următoarea etapă de lucru.

Pasul 2 - Calculul încărcării participanților la proiect

Când planificați lucrările pentru un proiect, va trebui să calculați timpul pe care fiecare dintre participanți îl vor petrece pentru implementarea lor. Cifrele sunt aproximative și, de obicei, sunt determinate de judecata experților. Mai simplu spus, puteți face o presupunere cu privire la procentul aproximativ de timp de lucru pentru a participa la proiect. Aș dori să notez că este foarte posibil să se calculeze intensitatea forței de muncă planificate, dar acest lucru va necesita, de asemenea, timp și efort suplimentar.

De exemplu, pe baza listei de lucrări, putem presupune că va exista următoarea încărcare a participanților la proiect:

Pasul 3 - Estimarea costului forței de muncă

Această etapă necesită informații despre salariul mediu al angajaților participanți la proiect.

Aceste informații sunt necesare pentru a putea evalua în mod obiectiv costul forței de muncă al fiecăruia dintre ele. Presupunem că angajatul, în timp ce continuă să lucreze la întreprindere la nivelul atins de plată, determină de fapt o remunerare corectă pentru calificările și eforturile sale.

De fapt, chiar acum, după ce am rezumat costul estimat al costurilor forței de muncă pentru proiect, am stabilit bugetul salariului proiectului. Adică, compania va plăti pentru această dată angajaților în orice eventualitate, deoarece acesta este principalul lor venit la locul de muncă.

În versiunea propusă a sistemului de motivație, pe lângă fondul de salarii al proiectului, este necesar să se determine fondul de motivație. Se propune setarea sa egală cu fondul de plată.

Adică, fiecare membru al echipei de proiect poate conta pe o dublă plată pe toată durata proiectului.

De exemplu, dacă Goryunov P.The. din tabelul de mai sus, salariul mediu a fost de 30.000 de ruble pe lună, apoi fondul său de motivație personală pentru perioada de participare la proiect ar trebui să fie de cel puțin 3.000 de ruble pentru aceeași perioadă.

Pasul 4 - Pregătirea și aprobarea sistemului de stimulare

În această etapă se face „reglarea” sistemului de remunerare a participanților la proiect. Pentru a face acest lucru, următoarele reguli sunt introduse în sistem:

• Întreaga sumă a fondului de motivație este distribuită proporțional pe întreaga perioadă a proiectului;
• Plata fiecărei părți a sumei stipulate este „legată” de implementarea unei repere importante a proiectului (de implementarea propriu-zisă a unei etape);
• Coeficientul de participare la forța de muncă al grupului de proiect este stabilit la implementarea fiecărei etape. Grupul poate crește sau micșora acest raport, redistribuind astfel prima între participanți. Decizia revine managerului de proiect;
• După implementarea cu succes (!) A proiectului, partea de bază a salariului (salarii sau tarife) este recalculată pentru a asigura creșterea acestora cu un anumit procent.

Toate aceste reguli trebuie descrise în regulamentul privind motivația participanților la proiect sau în alt act local de remunerare. De ce să-l notez, pentru că un manager poate promite întotdeauna să plătească aceste sume fără „convenții”?

Dacă doriți să lucrați cinstit cu angajații - scrieți-o și urmați-o. Lipsa regulilor de remunerare descrise generează neîncredere și motivație redusă. Acestea sunt caracteristici ale mentalității de producție, testate în practică. Aceștia pot crede asta o dată sau pot înțelege greșit acordurile / promisiunile. Apoi, să nu demonstreze echipei că administrația și-a îndeplinit obligațiile.

Astfel, se obține următorul sistem de motivație: de fapt, angajații pe parcursul activității lor în proiect primesc o plată / bonus suplimentar la salariul lor. Nu pentru „mitic” efect economic după implementarea cu succes, dar pentru munca efectivă și zilnică la proiect.

Atunci când distribuie rata de participare a forței de muncă între membrii echipei de proiect, managerul de proiect are un stimulent pentru gestionarea angajaților care nu sunt foarte implicați.

După finalizarea cu succes a proiectului, valoarea angajaților care l-au implementat crește. Acest lucru duce la o creștere a veniturilor lor. Dacă nu există succes, nu se așteaptă nicio modificare a plății.

Pentru „manageri eficienți”

Există o discuție constantă între părțile interesate că este imposibil să plătești doar pentru participarea la proiect. "Vom plăti rezultatul !!!" se aud semne puternice și încrezătoare ale unor lideri eficienți.

Puteți lua partea lor și sunteți de acord cu această abordare. Cu siguranță veți găsi în compania dvs. cel puțin o sută de angajați, cu abilități antreprenoriale bine dezvoltate și încredere nelimitată în management. Și, desigur, acești lucrători se vor „arde la locul de muncă” în așteptarea ca în 6-12 luni să li se plătească un bonus de un milion de ruble.

Tu însuți crezi în asta?

Activitatea proiectului este transparentă și previzibilă, rezultatele sale pot fi controlate și măsurabile. Acest lucru simplifică dezvoltarea unui sistem de motivație ...

Sistem de motivație

Activitatea proiectului este transparentă și previzibilă, rezultatele sale pot fi controlate și măsurabile. Acest lucru simplifică dezvoltarea unui sistem de motivație.

Sistemul de stimulare poate funcționa perfect într-un mediu de operare normal. Dar organizația a decis să facă un salt calitativ și să ajungă la un nivel nou. Această decizie se traduce adesea în începutul unui proiect. Banii sunt alocați, termenele sunt stabilite, este numită o persoană responsabilă. "Treci prin departamente, ia-ți o echipă și mergi!" - oferă instalarea managerului de top. Managerul de proiect nu adună cu ușurință profesioniștii necesari, dar după un timp este surprins să constate că nimeni, în afară de el, nu este dornic să lucreze pe deplin în beneficiul proiectului. Acest lucru se întâmplă pentru că atunci când este implementat, sistemul obișnuit de motivație nu mai funcționează.

Pentru ca o persoană să nu perceapă munca într-un proiect ca pe o „legătură”, el trebuie să știe că o astfel de activitate este o șansă de a-și îmbunătăți semnificativ situația financiară. Într-adevăr, pe lângă salariul pe care nimeni nu îl va scoate de la el, va primi și bonusuri demne în proiect. Acest factor implică invariabil o schimbare în cultura corporativă: angajații dezvoltă o idee stabilă că activitățile proiectului sunt prestigioase și faptul că sunt selectați pentru echipa de proiect este o realizare în sine.

Cum să construim un sistem de motivație materială pentru echipa de proiect? Nimeni nu va da un răspuns cert la această întrebare. Copierea orbească a experienței cuiva este nesigură pentru afaceri, deoarece fiecare companie are propriile ei specificuri, experiență și nuanțe de management. Cu toate acestea, există principii comune oricărei organizații pentru construirea unui sistem de motivație materială pentru echipele de proiect. Ne-a povestit despre ele Darina Veretenko, Director general adjunct al Spider Ukraine Management Technologies.

Trebuie să încurajezi din start

Principiul principal al motivării persoanelor implicate într-un proiect este acela că ar trebui recompensate pentru rezultate specifice, și nu pentru procese, timp petrecut și servicii anterioare pentru companie (așa cum se întâmplă adesea în activitățile operaționale). Activitatea proiectului, dacă este bine stabilită, este foarte transparentă și previzibilă, iar rezultatele sale sunt controlabile, măsurabile și cunoscute în prealabil pentru persoanele care participă la proiect.

Inițial, la implementarea acestui sistem, este important ca standardele de management de proiect să fie dezvoltate la nivelul companiei, ceea ce ar defini clar ce criterii permit unui sau altui membru al echipei să fie considerat de succes. Aceste criterii ar trebui să fie specifice și măsurabile.

Trebuie să răsplătiți de la bun început, începând cu planificarea proiectului. Cu cât planificarea este mai bună, cu atât rezultatele vor fi mai previzibile, cu atât este mai exact programul calendaristic, se calculează bugetul.

Dar oricât de bine este întocmit planul, în timpul implementării proiectului va exista întotdeauna discrepanța acestuia cu faptul. Aceasta nu este o problemă dacă urmăriți abaterile în timp și faceți imediat ajustările necesare la plan. Prin urmare, este important să încurajați oamenii să furnizeze informații exacte la timp.

O persoană trebuie să înțeleagă că fiecare depunere a unui raport este înregistrată și costă anumiți bani. Într-una din companiile în care ne-am implementat sistem corporativ managementul proiectului, a existat un site intern, accesând, la care fiecare participant la proiect a putut vedea o listă de criterii pentru motivația sa. Fiecare articol avea propria valoare și o persoană putea înțelege câți bani ar putea câștiga. Dacă angajatul nu a făcut ceva în perioada specificată, atunci valoarea posibilă a plăților se reduce automat.

De asemenea, se întâmplă ca la sfârșitul unui proiect, participanții săi să fie răsplătiți de către un manager de top sau un șef de companie pe baza opiniei sale subiective, ghidați de singurul criteriu: place sau nu. Dar sistemul de motivație nu trebuie să fie subiectiv. Liderul, desigur, poate recompensa indivizii sau întreaga echipă de proiect la discreția sa, dar dincolo de ceea ce sistemul le-a oferit deja.

La ce să plătești bani

O încurajare separată este necesară prin respectarea strictă a tehnologiei, deoarece toate resursele și finanțele companiei sunt legate de aceasta. Dacă unul dintre membrii echipei își dă seama că este indicat să corecteze tehnologia, atunci el trebuie să formuleze o cerere de modificări, să vină cu aceasta la biroul de proiect (serviciu de analiză), să lucreze cu un analist, să adauge date noi și să reprograma restul lucrărilor. Dacă efectul economic al modificărilor se dovedește a fi semnificativ, este recomandabil să încurajați acest angajat.

De asemenea, ar trebui încurajată respectarea ordinii de lucru convenite. Acest lucru reduce la minimum riscurile asociate cu lipsa controlului asupra resurselor.

Un alt criteriu posibil de stimulare este reducerea costului efectuării lucrărilor, adică o scădere a costurilor reale în comparație cu cele planificate. Cel care a economisit (desigur, nu în detrimentul tehnologiei) ar trebui recompensat.

Un criteriu important este respectarea standardelor de timp pentru producția de muncă. Ar trebui să respectați un anumit nivel de productivitate a muncii stabilit în plan, să spunem, pentru a pune, așa cum este prescris, trei metri cubi de beton pe schimb, și nu doi.

Norma timpului este când nu numai că sunt planificate procese de producție, dar și organizațional, determinând ordinea interacțiunii între diviziile structurale. De exemplu, un departament a solicitat altuia câteva informații. Cât timp va fi satisfăcută cererea? Pentru ca o astfel de întrebare să nu apară, participanții la proiect acceptă normele vremii și le introduc în standardele corporative. De asemenea, ar trebui încurajată respectarea strictă a acestor standarde acceptate.

Un alt criteriu este respectarea ratelor de consum de materiale. Pentru a înțelege cât de mult din acesta sau din acel material trebuie cheltuit pe unitatea de volum a produsului, compania ar trebui să dezvolte rate de consum intern - reale, nu medii.

La stimularea departamentului de achiziții publice, un criteriu important pentru calitatea muncii este actualitatea și completitatea aprovizionării.

Cum se pot evita conflictele de interese

Dacă unitățile funcționale și echipele de proiect coexistă într-o companie (și acest lucru se întâmplă de obicei), apare inevitabil un conflict de interese. Managerul de proiect vine la conducerea unității structurale și solicită alocarea unui specialist pentru a lucra în echipa de proiect. Șeful departamentului ar putea fi destul de rezonabil indignat: "Îți voi da angajatul meu și cine își va face treaba?" Dar, întrucât este încă necesar să selectezi pe cineva, aceștia vor „da” în echipa de proiect persoana care este cea mai puțin solicitată în departament. Ce vă puteți aștepta de la o echipă care se formează pe un principiu rămas?

Pentru a minimiza conflictul de interese sau a dispărea cu totul, managerul de proiect trebuie să stimuleze nu numai executantul, ci și managerul său. Fondul de stimulare materială pentru participanții la proiect ar putea fi distribuit în următoarea proporție: 60% - la performanți, 40% - la unități funcționale, de unde au fost „scoase” resursele. Directorul de linie poate dispune de aceste 40% pe cont propriu: păstrează-l în întregime pentru el însuși sau poate aloca o parte din ei pentru a recompensa acei angajați care și-au asumat atribuțiile unui coleg absent temporar. Însă șeful departamentului va primi partea sa din remunerație numai dacă subordonatul său a reușit să facă față cu succes rolului său în proiect și a obținut rezultatele prevăzute.

Premiul managerului de proiect

Cum să stimulăm financiar managerul de proiect, astfel încât obiectivele sale să coincidă cu obiectivele companiei? O firmă plătește un anumit procent din bugetul proiectului, alta plătește un salariu fix, iar o treime plătește un salariu plus bonusuri. Care este cel mai preferat mod?

Am întâlnit o situație în care investitorul a legat direct stimulentele financiare ale managerului cu bugetul proiectului. În același timp, investitorul avea un obiectiv - să construiască un obiect în termen de bani minimi. Dar managerul a fost interesat să crească bugetul proiectului. Desigur, a încercat să crească costurile și să umfle bugetul cât mai mult. Desigur, puteți lega remunerația managerului de bugetul proiectului, dar în același timp trebuie să o plasați într-un anumit cadru: dacă bugetul este supraevaluat, veți fi amendați.

Dacă managerul de proiect primește un salariu fix, nu va fi interesat de rezultate, cu atât mai puțin de îndeplinirea termenelor proiectului. La urma urmei, este mult mai plăcut să primești bani buni nu un an, ci un an și jumătate.

Sistemul „salariu plus bonusuri” este mai flexibil și mai eficient, dar principala problemă aici este echilibrarea părților sale.

Nu numai tuturor, ci tuturor

Iubite, ai primit astăzi bonusuri pentru acele două proiecte suplimentare care mă făceau să nu te văd serile și nopțile?

Cum să faci ca fiecare participant la proiect să fie interesat de interacțiunea cu ceilalți? Pentru ca echipa de proiect să funcționeze armonios, este necesară motivația echipei, atunci când oamenii sunt răsplătiți pentru rezultatul general. Echipa de proiect ar trebui recompensată pentru obținerea rezultatelor preconizate într-un interval de timp specificat, respectând în același timp bugetul convenit anterior. Ea poate fi premiată pentru finalizarea etapelor proiectului la timp și pentru finalizarea la timp a proiectului în ansamblu. Care este cel mai bun mod de a face acest lucru? Managerul de proiect are un fond de stimulare materială. O parte din acești bani (de exemplu, 50-60%) vor fi distribuiți participanților la finalizarea cu succes a proiectului. Restul sunt date în părți egale echipei de la sfârșitul fiecărei etape. Dacă munca planificată nu este finalizată până la data programată, echipa va pierde bonusul. Dar acești bani nu dispar neapărat. Dacă la următoarea etapă echipa va lucra intens și va ține pasul cu programul, va primi bonusuri pentru două perioade.

Trebuie să încurajați echipa dacă a finalizat proiectul nu numai la timp, ci și în costul planificat. Costul este bugetul proiectului minus rezerva de management... Cu cât sunt mai puține surprize care consumă bani peste cost, cu atât mai multe fonduri vor rămâne la dispoziția managerului de proiect. Pentru a menține fiecare membru al echipei interesat de acest lucru, puteți dezvolta bonusuri speciale legate de economii.

Reguli de implementare a sistemului

Atunci când introduceți un sistem de motivație, vă recomandăm să nu utilizați imediat stimulente monetare: brusc, după un timp, conducerea companiei își va da seama că a devenit prea generoasă. Ce să faceți apoi, să reduceți plățile? Inutil să spun, cum acest lucru va afecta starea de spirit și dorința de a lucra. Pentru a preveni acest lucru, trebuie să testați sistemul de motivație pe un proiect pilot și, în loc de bani, folosiți puncte sau câteva jetoane - ceva condiționat. Va fi destul de distractiv, precum jocul Monopoly. Dar sistemul cu jetoane este ușor de ajustat, oamenii nu îl vor percepe la fel de dureros ca și cum ar fi bani reali.

În viitor, experiența de motivare câștigată pe proiectul pilot poate fi transferată cu ușurință în proiecte reale și poate opera cu bani reali.

Nu, nu mi-a dat un bonus. Mi-a prezentat un alt certificat de laudă ...

Plățile ar trebui să fie comparabile cu salariul de bază. De exemplu, o persoană lucrează la o rată de 1000 de dolari pe lună. Dacă oamenii sunt recompensați pentru participarea la un proiect la fiecare trei luni, atunci valoarea bonusului ar trebui să fie de 2500-3000 USD. Dacă este semnificativ mai puțin, în consecință, mulți vor scădea dorința de a încorda.

Frecvența plăților trebuie respectată. Trebuie să plătiți la atingerea criteriului: dacă nu lunar, atunci cel puțin trimestrial. Dacă plătiți o dată pe an, un astfel de stimulent va fi ineficient și va descuraja oamenii.

Este important ca bonusul să corespundă domeniului de responsabilitate al persoanei. Angajatul ar trebui să primească o remunerare pentru îndeplinirea îndatoririlor sale directe și nu pentru munca depusă, care îi place cel mai bine în grupul de proiect.

Pentru a lansa un sistem de motivare a echipelor de proiect la nivel organizațional, este necesar să se dezvolte o prevedere privind motivarea echipei de management de proiect, în care este indicat: ce ar trebui să reprezinte această echipă, ce funcții trebuie să îndeplinească, ce fond de motivație este oferit ca procent din bugetul proiectului. În această poziție, este necesar să se descrie și criteriile motivației (cine să recompenseze pentru ce). Când sistemul devine viabil și funcționează, desigur, unele deficiențe vor ieși la suprafață și va trebui îmbunătățit. Inovațiile vor trebui, de asemenea, fixate în scris, introducându-le în poziție.

Greșeli tipice

Companiile care dezvoltă sisteme pentru motivarea echipelor de proiecte adesea fac următoarele greșeli:

Plătesc „pentru că”, nu „în ordine”. Sistemul de motivație se transformă într-un sistem de remunerare tipic, care este axat pe meritele anterioare ale participanților la proiect și nu îi stimulează să lucreze mai bine, de o calitate superioară;
criteriile alese nu motivează. Într-o companie, în timpul unui audit al sistemului de stimulare, s-a constatat că remunerația secretarului era legată de veniturile marginale ale companiei, adică de pe un indicator pe care personal nu l-a putut influența direct în niciun fel. Ar putea motiva această persoană să lucreze mai bine?
salariul nu este echilibrat în raport cu piața muncii;
nu există echilibru între recompensă și pedeapsă. În general, amenzile trebuie tratate cu precauție. Este mai bine să construiți un sistem de recompense și pedepse pe faptul că o persoană câștigă bonusuri suplimentare sau nu.

Inga Lavrinenko,
„Comp & nyon” nr. 39 (503), 29.09-5.10.2006
"Tehnologii de control Spider Ucraina"

postat în secțiunea: Planificare și control

găsiți mai multe articole

 

Ar putea fi util să citiți:

• Cum se anulează înregistrarea casei de marcat la biroul fiscal?;
• Cum să concediezi un director LLC - instrucțiuni pas cu pas;
• Cum să deschizi un magazin pentru copii Cum să deschizi un butic de îmbrăcăminte pentru copii;
• Ce produse din metal sunt solicitate în rândul populației?;
• Cum să concediezi un angajat pentru absentism;
• Cum se calculează corect compensația pentru concediul neutilizat în caz de concediere din cauza reducerii personalului?;
• Interior DIY pentru o studio foto;
• Instrucțiuni: cum să concediezi un angajat din cauza decesului;