model international. Modelul internațional de contabilitate: principii și caracteristici de bază ale contabilității. Criterii de alegere a unui model de management

Modelul de management este un concept în continuă schimbare, aici nu există constante. Este de înțeles: noi formate de afaceri apar și dispar cu viteză cosmică. Și o dată cu ele este și transformarea tuturor componentelor vieții de afaceri - de la bazele eticii la tehnologiile de comunicare. Evoluția gândirii manageriale pe acest fond este un fenomen extrem de interesant. Trebuie monitorizat îndeaproape și, dacă este posibil, analizat.

Vă sugerăm să treceți prin diverse modele de management - amintirea a ceea ce s-a întâmplat, repararea a ceea ce a devenit.

Probleme cu formularea și definițiile

Astăzi puteți găsi un întreg fan de formulări ale principalelor modele de management - pentru fiecare gust. Ei sunt uniți de voluminos, pseudoștiință și incomprehensibilitate absolută. Ochii se întunecă de la „seturi de idei construite teoretic” și „enunțuri instructive”. Te rog, înaintea ta este una dintre numeroasele capodopere:

„Modelul de management al organizației trebuie înțeles ca o opinie susținută teoretic: despre esență și principii fundamentale sistem de control; despre impactul acestuia asupra obiectului gestionat; pe adaptarea sistemului de management la schimbările din lumea înconjurătoare, astfel încât compania să asigure îndeplinirea obiectivelor sale, să fie viabilă și în continuă dezvoltare.

Discreditarea conceptelor

Există o explicație pentru asta. Faptul este că „modelul de management” este cel mai popular subiect al numeroaselor eseuri, lucrări de termenși articole pentru publicații de disertație. Există o cerere pentru subiecte, ceea ce înseamnă că există o mulțime de experți în management - giganți ai gândirii teoretice care câștigă bani din asta. Băieților aceștia le place să concureze unii cu alții în noutatea și neasemănarea gândurilor.

Toate acestea sunt triste: conceptele de management sunt discreditate în ochii celor care studiază. Nu au experiența de a avea o opinie independentă și de a se îngrădi de armata profesorilor teoreticieni.

Avem alte sarcini. Să încercăm să ne dăm seama în felul nostru. Pe scurt, modelul de management este calea și regulile de funcționare a companiei. Acum să trecem la clasificare.

Alegem dintre modelele clasice de sisteme de control

Nu lăsați adjectivul „clasic” să vă păcălească. Aceste modele nu au dispărut, trăiesc și trăiesc bine. Mai mult, lista de mai jos este bine structurată și vă va ajuta să navigați prin opțiunile prezentate și să creați noi opțiuni pentru nevoile dvs. Managementul este o ocupație creativă, nu? Vă aducem în atenție doar șase modele, unele dintre ele destul de noi și la modă. Merge.

Linear-funcțional (beton armat)

Acest model managementul sunt funcții imuabile și legături ierarhice dintre angajați și departamente. Charter și altele reguli- aceștia sunt zeii principali în astfel de organizații. Executarea strictă a tuturor „cum era de așteptat”.

Mulți consideră acest model depășit și „sovietic” în spirit. „Nimic de acest fel”, răspundem noi. Totul depinde de specificul afacerii și de contingentul de interpreți. Serviciile de securitate a aviației și inginerii aeronautici, de exemplu, funcționează numai conform acestui model. Piloți aeronave, apropo, de asemenea. Nu există altă cale în aviație. Și multe altele unde. Trebuie doar să gândești cu capul, nu?

Regular sau directiv (vertical)

Modelul de management al directivei este o verticală de putere într-o dimensiune redusă. Totul este hotărât de șeful de sus cu ajutorul comenzilor de sus în jos. Managerii de linie au de obicei puțină autoritate reală. Lucrurile stau rău aici cu procesele de afaceri: pur și simplu nu sunt definite din cauza lipsei de autoritate locală.

Există o caracteristică încurajatoare aici: comanda primită de sus în unitățile de linie începe să se răspândească pe orizontală. Cu alte cuvinte, în interiorul departamentelor situația poate fi puțin mai democratică.

Unde poate funcționa acest format? Din nou, sunt multe locuri. Într-o perioadă de criză tranzitorie. La schimbarea proprietarului, de exemplu. Există multe afaceri al căror succes stă pe umerii unei singure persoane. Acest lucru nu este nici rău, nici bun. Este acceptabil pentru tine? Gândi.

Model de design (în schimbare constantă)

Modelele de management de proiect se deosebesc de obicei deoarece managementul de proiect în sine se schimbă în funcție de stadiul de lucru sau de soluția unei anumite probleme. Totul este determinat de perioade precise de timp - un factor de disciplinare minunat. Există două tipuri de modele de design:

Opțiune în cascadă folosit mai des. Totul este simplu aici: puteți trece la următoarea etapă de lucru numai când cea anterioară este complet finalizată.

model în spirală,în care etapele proiectului sunt efectuate într-o succesiune logică. Această opțiune este mai avansată, cu mai multă libertate de acțiune pentru lider.

Alegeți dintre noi modele de sisteme de control

Matrice (hibridă)

Și aici este opțiunea de control hibrid. Acesta este un amestec de un model liniar-funcțional (beton armat) în jumătate cu... un model de proiectare (în schimbare constantă). Aici, interpreții cad sub dublă subordonare: șeful de linie și managerul de proiect în același timp.

Modelul este extrem de răspândit. Și dacă totul este bine explicat, atunci se dovedește a fi un tandem excelent: poartă responsabilitatea administrativă pentru resursele umane și alte resurse de pe site. Un manager de proiect este responsabil pentru timpul și calitatea muncii. Acesta este unul dintre cele mai eficiente și durabile modele, de altfel.

Servicii (cumpărare și vânzare)

Acest model este mai degrabă un tribut adus modei. Cel puțin, așa pare pe teritoriul spațiului post-sovietic. Poate că se va îmbunătăți, dar până acum este dificil.

Dacă vă uitați, aceasta este achiziția de servicii în departamentele de linie de către managerii de proiect. Plata acestor servicii vine din bugetul actualului proiect. Se pare că manager de proiect actioneaza ca un client cu bani. Ei bine, managerul funcțional performează și optimizează... Aici trebuie să scapi de stereotipuri și să reconsideri responsabilitățile manageriale. Modelul în sine este grozav.

Model de orientare a proceselor de afaceri (al doilea hibrid)

Foarte asemănător cu matricea. Modelul combină trei componente: management, furnizare și producție, ca orice proces de producție de afaceri. Managerul de linie definește și împuternicește managerii de procese de afaceri. Și deja într-o astfel de formă de „proces”, munca se desfășoară în cadrul proiectului.

Criterii de alegere a unui model de management

Acum să trecem la lista de criterii care vă vor ajuta să faceți alegerea corectă:

verticală și prezența lor, puterea și capacitatea de a se schimba dacă este necesar;
etica relațiilor și tipul de comunicare între angajați și superiori;
atitudine față de conceptul de „responsabilitate” la nivelul întregii organizații și la nivel personal;
atmosfera generala in companie: incredere, atitudine sincera unul fata de celalalt etc.;
gradul de interes al angajaților pentru succesul companiei, conștientizarea acestora cu privire la obiectivele și misiunea (situația reală, și nu motto-ul învățat pe fugă de pe pagina principală a site-ului corporativ);
capacitatea de a răspunde la schimbări externe, stil de reacție;
tipuri aplicate de motivare şi stimulare a angajaţilor.

Lista continuă. Principalul lucru este că alegerea modelului de management ar trebui să se bazeze pe o analiză sinceră a stării de fapt în companie. Lista de argumente pentru acest sau acel model ar trebui să arate astfel încât să nu fie jenant să o arătăm, de exemplu, la ședința plenară a Forumului Economic de la Sankt Petersburg. Atunci totul va fi bine. Este o alegere importantă, nu?

Modele de management în interiorul internațional

Întotdeauna a existat un număr mare de școli, direcții și modele în management. Dacă îi grupăm cât mai mult și analizăm diferențele dintre ele, se vor evidenția două direcții cu iz internațional și una este cea mai avansată, să-i spunem „transatlantică”.

Model american (beton rigid, aproape armat)

Performanța unei companii depinde factori interni precum optimizarea proceselor, economiile de costuri, managementul riscurilor etc. Obiectivele și obiectivele sunt formulate cât mai clar posibil și sunt stabilite pe termen lung. Specializare sporită, producție crescută, executare necontestată a comenzilor de sus. Nu ți s-a părut, îți amintește de ceva... Modelul este aproape în spirit de versiunea din beton armat, chiar și cu un fel de părtinire sovietică...

Model japonez (furnicar prietenos)

Desigur, s-a format datorită cultură națională cu propriile sale nuanțe și particularități de mentalitate. Mulți consideră încă modelul japonez cel mai eficient și armonios dintre toate cele existente. Dacă ești unul dintre ei și visezi să faci totul la fel în compania ta, atunci... nu vei reuși. Sunt prea multe detalii dincolo de controlul nostru.

O singură angajare pe viață de angajați valorează ceva. Ești gata pentru asta? Criteriile de avansare în carieră sunt vârsta și experiența – ești din nou pregătit? Principiul principal al sistemului de management japonez este preocuparea pentru întreprindere în ansamblu. Fără inovații individuale, angajații sunt furnici harnice ale unui furnicar imens și prietenos.

Numărul de încercări de a lucra la faimosul sistem „kaizen” se ridică la sute de mii; în urmă cu câțiva ani, modelul japonez era scârțâitul modei corporative. de succes și cu adevărat implementare eficientă nimeni nu a sunat încă.

Și acum în rusă

Când vorbesc despre modelul rus de management, se referă la cea mai faimoasă carte a lui Alexander Prohorov. Aceasta este o revizuire și o analiză destul de critică a caracteristicilor managementului în companiile rusești, în care autorul ajunge la concluzii sumbre.

Modelul de management rus este capabil să funcționeze numai în două state în care se află în mod constant:

cu mobilizarea de urgență a resurselor pentru implementarea imediată a scopului.
Sau calm total - stabilitate fără amenințări.

Model de marketing - „transatlantic”

Modelul presupune un sistem deschis și viu în care elementul principal este un angajat cu planuri ambițioase de autorealizare. Echipele din astfel de companii sunt unite într-o măsură mai mare prin valori comune, și nu descrierea postuluiși ierarhia de comandă. Flexibilitatea maximă și adaptabilitatea la condițiile în schimbare este o alta cel mai important factor succesul dezvoltării companiei. Această abordare se numește situațională.

Accentul nu se pune pe economisirea resurselor, ci pe distribuirea competentă a acestora. Nimănui nu se teme de probleme. Dimpotrivă, acestea sunt analizate și descrise cu atenție pentru a găsi apoi opțiuni pentru soluția lor.

Modelul, desigur, este excelent: relevant și foarte avansat. Pentru ca totul să funcționeze, trebuie să lucrezi bine cu angajații tăi. Pentru a nu se teme de transformări și schimbări, erau gata să-și asume riscuri și doreau să treacă prin viață și să nu stea într-o mlaștină confortabilă și caldă. Deci, mai întâi trebuie să participați la formarea unei echipe de vis. Nu este ușor, să spunem cel puțin...

Apropo, celebrele modele de management al calității sunt împărțite în mod similar în școli americane, japoneze și mixte europene. Toate aparțin sistemului de management al calității.

Alte modele

Am trecut prin modelele de management al companiei. Pentru a completa imaginea, trebuie menționate și altele, de exemplu modelele controlat de guvern. Aceasta este o secțiune interesantă a managementului cu poveste incredibilași statistici analitice. Există, de asemenea, opțiuni de control hibrid clasic și modern.

Apropo de modele guvernanța corporativă, atunci ele sunt împărțite în mod surprinzător de-a lungul acelorași granițe în:

Anglo-american cu drepturi prioritare ale acţionarilor.
Continental cu o putere „bancară” pronunțată.
Asiatic cu o politică industrială fină bine ajustată.

Cu toate detaliile și conditii speciale modelele de guvernanță corporativă de drept corporativ se pot schimba în timp.

Modelul internațional de contabilitate și raportare este un model „mixt” care combină

anglo-american
continental

.

Elemente esentiale,
principii și reguli
anglo-american
modele contabile
Principal
elemente,
principii
reguli
continental
modele contabile
"Naţional"
IFRS
Model international de contabilitate
Figura 1 - Modelul contabil internațional

Necesitatea dezvoltării acestui model decurge din nevoia de consecvență contabilă internațională, în primul rând în interesul MNE.

şi străină
participanții
monetar international
piețe.

Se folosește modelul internațional

Țările din Est
Europa
ceh
Țările fostei Republici Sovietice Socialiste

Asigurarea competitivității produselor acestor țări necesită atragerea unui volum mare de investiții suplimentare.

Principala sursă de creștere
investitiile sunt
străină directă
investitii. De aceea
introducerea internaţională
standarde în domeniul intern
practica contabila este
cel mai relevant
direcţie.

Dezvoltarea activă a relațiilor economice și financiare internaționale, creșterea comerțului internațional și a fluxurilor transfrontaliere

În timpul existenței managementului, mulți țări străine au acumulat cunoștințe semnificative în domeniul teoriei și practicii managementului în industrie, agricultură, comerț și alte domenii, ținând cont de caracteristicile lor specifice.

Acest lucru necesită studierea experienței acumulate și utilizarea ei. În același timp, experiența mondială în formarea modelelor de management (și, mai ales, Japonia) arată că transferul mecanic al modelelor de management dintr-un mediu socio-cultural în altul este practic imposibil. Atunci când vă creați propriul model de management, este necesar să luați în considerare influența unor factori precum tipul de proprietate, forma de guvernare și maturitatea relațiilor de piață existente.

De un interes deosebit este studiul Modelul american de management. Managementul american a permis Statelor Unite să ocupe o poziție de lider printre țările lumii occidentale.

Managementul american se bazează în primul rând pe învățăturile școlii de management științific, la originile căreia s-a aflat F. Taylor.

Managementul american a absorbit și fundamentele școlii clasice, fondată de Henri Fayol. A avut un impact semnificativ asupra formării tuturor celorlalte domenii din teoria managementului american.

Trecerea de la metodele extensive la cele intensive de management în anii 20-30. a cerut căutarea unor noi forme de guvernare. Treptat, a apărut o înțelegere că pentru supraviețuirea producției capitaliste este necesară schimbarea atitudinii față de poziția muncitorului în întreprindere, dezvoltarea unor noi metode de motivare și cooperare între muncitori și antreprenori. Formare concept nou, numită „școala relațiilor umane”, este asociată cu numele sociologului și psihologului american E. Mayo. Adesea, această perioadă de dezvoltare a teoriei managementului american este numită era „noilor începuturi” de orientare umanistă.

Termenul de „managementul resurselor umane” a apărut în anii ’60. Sociologul american R.E. Miles, într-una dintre lucrările sale, a pus în contrast modelul „relațiilor umane” cu modelul „ resurse umane". Modelul „resurse umane” este considerat strategic, contribuind la rezolvarea obiectivelor principale ale organizației. Modelul resurselor umane se concentrează pe poziție activă indivizii din organizație. Fiecare persoană trebuie să fie responsabilă pentru rezultatele muncii sale, să cunoască scopuri comune organizații și contribuie la realizarea lor. La rândul său, organizația ar trebui să încurajeze inițiativa personală a angajaților săi prin stimulente financiare și promovări.

În efortul de a-și exprima atenția sporită față de resursele umane, majoritatea firmelor americane din anii 60-70. a redenumit departamentele de personal în servicii de resurse umane, al căror rol a crescut considerabil în ultimele două decenii. Managementul american modern se bazează pe trei premise istorice:

Prezența unei piețe;

Mod industrial de organizare a producției;

Corporația ca principală formă de afaceri.

Corporațiile au un statut entitate legală, și acționarii acestora - dreptul la o parte din profit, distribuită proporțional cu numărul de acțiuni pe care le dețin. Corporațiile au înlocuit întreprinderile mici în care toate proprietățile aparțineau proprietarilor de capital și controlau complet activitățile muncitorilor.

Potrivit teoreticienilor managementului, crearea de corporații a presupus separarea proprietății de controlul asupra cedării acesteia, i.e. de la putere. Puterea reală de a conduce corporația a trecut la conducerea și managerii acesteia (specialiști în domeniul organizării și managementului producției). În modelul managementului american și în prezent, corporația este principala unitate structurală.

Corporațiile americane folosesc pe scară largă în activitățile lor management strategic.

Conținutul managementului strategic este, în primul rând, de a dezvolta o strategie pe termen lung necesară pentru a câștiga concurențăși, în al doilea rând, în implementarea controlului în timp real. Strategia dezvoltată a corporației se transformă ulterior în planuri de producție și economice curente pentru a fi puse în practică.

Managementul strategic presupune crearea unei structuri strategice organizaționale, care să includă un departament de dezvoltare strategică la cel mai înalt nivel de management și centre economice strategice (SHC). Fiecare SCC combină mai multe unitati de productie firme care produc același tip de produse care necesită resurse și tehnologii identice și au concurenți comuni. SCC-urile sunt responsabile pentru dezvoltarea în timp util a produselor competitive și marketingul acestora, formarea program de producție eliberarea produselor conform nomenclatorului.

Cea mai importantă componentă munca planificata corporații este planificarea strategică. Reține dorința managerilor de a obține profitul curent maxim în detrimentul rezolvării sarcinilor pe termen lung, îi orientează spre previziunea schimbărilor viitoare. Mediul extern. Vă permite să setați priorități rezonabile de alocare a resurselor.

În anii 60. Secolului 20 cererile angajaților corporativi de a-și îmbunătăți situația socio-economică au devenit din ce în ce mai insistente. În paralel cu aceasta, mulți teoreticieni în management au ajuns la concluzia că o serie de organizații nu își ating obiectivele din cauza ignorării contradicțiilor unui mediu social în schimbare rapidă. Consecința situației actuale a fost apariția doctrinei „democrației industriale” („democrația la locul de muncă”), asociată cu implicarea în managementul neprofesioniștilor, atât întreprinderea în sine, cât și consumatorii de bunuri și servicii, intermediari. , etc. Unii autori americani numesc aceasta „a treia revoluție” în management.

În prezent, în Statele Unite s-au răspândit patru forme principale de implicare a lucrătorilor în management.

1. Participarea lucrătorilor în gestionarea calității muncii și a produselor la nivel de magazin.

4. Crearea consiliilor muncitorilor (comitete mixte) de muncitori și manageri.

5. Dezvoltarea sistemelor de partajare a profitului.

6. Implicarea reprezentanților lucrătorilor în consiliile de administrație ale corporațiilor.

În anii 60. în Statele Unite, metodele brigăzii de organizare a muncii erau utilizate pe scară largă, în anii '70. - cercuri de control al calității, ideea cărora aparține americanilor. Cu toate acestea, pentru prima dată, cercurile de control al calității au început să fie folosite în Japonia.

Pentru a reduce rezistența lucrătorilor la schimbările organizaționale care au loc în corporații, sunt dezvoltate programe de îmbunătățire a „calității vieții în muncă”, cu ajutorul cărora angajații unei corporații sunt implicați în elaborarea unei strategii de dezvoltare a acesteia, discutând probleme de raționalizarea producției și rezolvarea diverselor probleme externe și interne.

Un manager nu poate fi un „geniu universal”. Practica americană de selectare a directorilor pune accentul principal pe bunele abilități organizatorice, și nu pe cunoștințele unui specialist.

De interes considerabil este Model japonez de management.În ultimele două decenii, Japonia a ocupat o poziție de lider pe piața mondială. Unul dintre principalele motive pentru aceasta este modelul său de management centrat pe om. În perioada de dezvoltare istorică în Japonia s-au dezvoltat anumite metode de muncă și comportament care corespund caracteristicilor specifice caracterului național.

Japonezii consideră că resursele lor umane sunt principala bogăție a țării. Sistemul economic japonez se bazează pe tradiții consacrate istoric de coeziune a grupului și pe aspirația înnăscută a japonezilor de a crea produse de înaltă calitate.

Economia și cumpătarea sunt semne distinctive ale caracterului japonez. Cerințele de economie și economie sunt direct legate de producția de produse de înaltă calitate.

Esența managementului japonez este managementul oamenilor. În același timp, japonezii nu consideră o singură persoană (personalitate), precum americanii, ci un grup de oameni. În plus, Japonia a dezvoltat o tradiție de supunere față de bătrân, a cărui poziție este aprobată de grup.

Se știe că comportamentul uman este determinat de nevoile sale. În același timp, japonezii pun nevoile sociale deasupra celorlalți (apartenând grup social, locul lucrătorului în grup, respectul celorlalți). Prin urmare, ei percep remunerarea muncii prin prisma nevoilor sociale, deși recent managementul japonez a absorbit conceptele de management american axate pe psihologia individului.

Japonezii se închină la munca grea. Aceștia sunt adesea denumiți „workahoics”. În ierarhia valorilor poporului japonez, munca este pe primul loc. Japonezii sunt mulțumiți de munca bine făcută. Prin urmare, sunt dispuși să îndure o disciplină strictă, o mare tensiune și munca suplimentară.

Modelul de management japonez este axat pe „persoana socială”. O „persoană socială” are un sistem specific de stimulente și motive. Stimulentele includ salariile, condițiile de muncă, stilul de conducere, relațiile interpersonale dintre angajați. Motivele pentru muncă sunt succesele în muncă ale angajatului, recunoașterea meritelor sale, creșterea carierei, dezvoltare profesională, creativitate.

Japonezii țin cont de situația actuală și se adaptează la ea. Spre deosebire de muncitorii din alte țări, japonezii nu se străduiesc pentru implementarea necondiționată a regulilor, instrucțiunilor și promisiunilor. Din punctul lor de vedere, comportamentul managerului și luarea deciziilor depind în totalitate de situație.

Japonia este caracterizată din punct de vedere istoric de remunerarea egalitară pentru muncă. Având în vedere acest lucru, a fost elaborat un sistem de remunerare a angajaților în funcție de vechimea în muncă.

Fiecare firmă japoneză este formată din mai multe grupuri. În fiecare sunt seniori și juniori, care diferă ca vârstă, vechime și experiență. Cei mai tineri percep necondiționat autoritatea bătrânilor, îi respectă, îi ascultă. Grupurile sunt concentrate pe scopurile și obiectivele firmei. În același timp, japonezul înțelege că lucrează pentru grup și pentru el însuși.

Japonezii își monitorizează cu atenție poziția în grup. Sunt sensibili la schimbarea locului fiecărei persoane din grup și încearcă să nu depășească limitele conturate pentru fiecare dintre ei.

Pentru marile firme japoneze, un sistem de „angajare pe viață” este caracteristic. Este foarte benefic atât pentru antreprenori, cât și pentru angajați. Antreprenorii dobândesc angajați loiali și dedicați, care sunt gata să lucreze în beneficiul companiei cu cel mai mare profit. Angajații angajați „pe viață” de către firmă experimentează un sentiment profund de satisfacție din cauza faptului că au primit recunoaștere pentru abilitățile, educația și nivelul de pregătire. Angajatul are încredere în viitor. Pentru firma care i-a angajat, angajații sunt impregnați de sentimente de recunoștință și afecțiune. În acest sens, sistemul japonez de „angajare pe viață” ar trebui considerat ca un mijloc puternic de influență motivațională.

Sistemul „angajării pe viață” este strâns împletit cu sistemul de plată a muncii „după vechime”. mărimea salariile depinde direct de experiență continuă muncă. Sistemul de salarizare este supus cerințelor principiului egalizării și are o diferențiere foarte ușoară.

Sistemul de plată a muncii „după vechime” are un impact semnificativ asupra sistemului de „avansare după vechime” („sistem de vechime”). Când un angajat este promovat la poziție de conducere se acordă preferință vârstei și experienței profesionale. În ultimii ani, educația a devenit din ce în ce mai importantă.

Multe firme japoneze se caracterizează prin rotația personalului, care constă în faptul că aproximativ la fiecare 3-5 ani, personalul este recalificat în noi specialități.

Locație centrală în Managementul operational Managementul japonez ia managementul calității. Mișcarea pentru calitate a fost exprimată mai întâi sub forma unei lupte pentru absența defectelor în produsele fabricate, iar apoi a rezultat într-un sistem puternic de management al calității.

Baza sistemului japonez de management al calității produselor este conceptul de control al calității „total” în cadrul companiei, care a dobândit statutul de religie. Controlul calității acoperă toate etapele producției. Toți angajații companiei sunt implicați în sistemul de control.

În toate sferele economiei japoneze, funcționează în prezent grupuri de calitate (cercuri), care, pe lângă muncitori, includ meșteri și ingineri. Grupurile (cercurile) de calitate rezolvă toate problemele, de la tehnologic la socio-psihologic.

În tabel. 1 oferă o comparație între modelele de management japonez și american, ceea ce face posibilă evidențierea avantajelor și dezavantajelor fiecăruia dintre ele.

Există trei modele principale de management utilizate în lume: japonez, american și european. Toate modelele naționale de management se bazează pe principii și tendințe comune, dar în același timp au diferențe fundamentale. Într-un fel sau altul, fiecare model de management are calități pozitive, diferit de alții management, cât și negativ, existent datorită caracteristicilor și tradițiilor naționale. Nu se poate spune că managementul american este mai eficient decât japonezul sau european și invers. Fiecare sistem se dezvoltă activ, dobândind cele mai bune caracteristici ale altor modele și eliminând caracteristicile ineficiente.

Sistemul american de management, sau managementul american, este considerat primul în ordinea apariției. În timpul ascensiunii Statelor Unite ca hegemon economic mondial la sfârșitul secolului al XIX-lea și începutul secolului al XX-lea, a apărut modelul american de guvernare. Se bazează pe principiile direcției clasice în management, formulate de Henri Fayol, cunoscut drept fondatorul școlii administrative de management. Printre principiile de bază ale managementului conform lui Fayol se numără:

diviziune a muncii;
echilibru între putere și responsabilitate pentru aceasta;
disciplina;
unitate de comanda;
stimulente sub formă de recompense și așa mai departe.

Modelul de management american în ultimul secol s-a îndepărtat semnificativ de schema clasică, încorporând trăsăturile altor școli de management, precum și transformat sub influența schimbărilor geopolitice. Globalizarea generală și internaționalizarea afacerilor asociate acesteia au, de asemenea, un mare impact asupra managementului american, obligându-l să se schimbe în funcție de caracteristicile tari diferite si culturi.

Abordarea americană a managementului afacerilor s-a format sub marea influență a particularităților formării națiunii. Un flux imens de imigranți din Europa de Vest a adus cu ei tradiții culturale și religioase, care au influențat și formarea modelului de management. În cea mai mare parte, oamenii cu o serie de aventuri, pregătiți pentru schimbări drastice, au fost de acord să se reinstaleze în America. . În același timp, au fost mânați de dorința de a se exprima și de căutarea unei noi vieți. O altă categorie de migranți erau țăranii săraci și muncitorii din țările vest-europene care nu aveau nimic de pierdut în patria lor. De asemenea, au contat să se îmbogăţească în curând.

Pentru atingerea scopurilor dorite erau necesare anumite calitati si anume: activitatea, dorinta de autodezvoltare si increderea doar in fortele proprii. De mulți ani, dorința de îmbogățire rapidă în detrimentul propriei calități și cunoștințe de voință puternică a devenit principala motivație în orice domeniu de activitate de pe continent.

Modelul de management american se bazează pe calități personale precum optimismul, încrederea în sine și încrederea în sine, sociabilitatea, sentimentul de individualism și ambiție. În plus, americanii au o mobilitate ridicată în genele lor. Schimbările frecvente ale locului de muncă nu sunt considerate o calitate negativă aici, spre deosebire de Japonia, unde angajamentul pe tot parcursul vieții față de companie este binevenit.

O componentă la fel de importantă stil american Managementul, pe lângă calitățile personale ale angajaților, este un angajament față de reguli și instrucțiuni scrise. Fără acorduri și obligații personale, doar litera de lege, exprimată în atributii oficiale, contracte și instrucțiuni. Neîncrederea generală, inclusiv partenerii și colegii în , este strâns legată de modul legal de gândire și abordare a oricărei afaceri, și nu numai în afaceri.

Managementul american lucrează în primul rând nu cu angajații, ci cu fiecare individ. Abordarea managerului față de angajații companiei este exclusiv individuală și se bazează pe ambiția subordonatului, precum și pe abilitățile personale. Tot decizii de management sunt acceptate doar ținând cont de calitățile personale ale fiecăruia dintre angajați, abordarea promovării și promovării prin grade este individuală.

Munca fiecărui manager vizează în primul rând nu atingerea succesului companiei, ci satisfacerea propriului ego. Desigur, toate acestea sunt legate de succesul companiei, nu poate fi altfel.

Principiile managementului american

Managementul american este ghidat de un set de principii și abordări ale managementului, aspecte comune care sunt enumerate mai jos:

individualitatea în luarea deciziilor și responsabilitatea pentru aceasta;
concentrați-vă pe lucrul cu individul, nu cu echipa;
delegare a autorității;
exclusiv relatie de afaceri;
control individual de-a lungul verticalei puterii;
rapid Carieră bazat pe realizările personale în activitatea muncii;
la angajare se acorda prioritate exclusiv calitatilor de business;
contracte pe termen scurt;
remunerația depinde direct de performanța individuală a fiecăruia;
specializare restrânsă;
costuri minime pentru instruire (aceasta este treaba tuturor);
garanții sociale scăzute.

Trăsăturile caracteristice ale sistemului de management american sunt:

excesul de interes personal de a lucra la un rezultat colectiv;
lipsa unei echipe, o atmosferă de neîncredere generală;
contractul se află în centrul relațiilor verticale;
principalele calități ale unui lider sunt profesionalismul ridicat, dorința de profit și câștig personal;
regula scrisă are prioritate față de sarcinile orale.

De la mijlocul secolului al XX-lea, conceptul de planificare strategica, care la prima etapă a formării sale a implicat o împărțire clară a piețelor și a sarcinilor între diviziuni structurale corporații. Ulterior, sarcinile de planificare strategică s-au schimbat și au devenit concentrate pe evaluarea anumitor domenii de activitate, ținând cont de perspectivele lor de viitor. Planificarea este în principiu vizată indicatori financiariși nu se acordă atenție factorului uman.

nu le pasă de angajații lor, în timp ce aceștia din urmă nu depind în mod deosebit de un anumit angajator. O rotație mare a personalului este inerentă multor companii americane. Nu este dificil pentru un angajat să se transfere la muncă într-o altă companie situată în alt oraș sau chiar stat. Se practică angajarea pe termen scurt a unui angajat și concedierea imediată a acestuia pentru greșeli de calcul în muncă sau performanțe slabe. Complet opusul este modelul de management japonez, în care angajamentul față de propria companie este prețuit mai presus de orice.

În legătură cu nivelul ridicat de automatizare și mecanizare a muncii, când producția nu depinde de muncitor, se practică salariile pe timp. Totodată, rata minimă este reglementată la nivel legislativ. Conducerea companiei determină salariile medii pe baza mediilor industriale și geografice. Salariul maxim depinde și de nivelul de trai dintr-o anumită zonă și de calificările fiecărui muncitor.

Există o creștere a salariilor în funcție de performanța anuală a fiecăruia, desigur, în cazul dinamicii pozitive. Își evaluează capul în funcție de caracteristicile superiorilor imediati.

Sistemul de bonusuri funcționează doar în direcția top managementului pe baza rezultatelor activităților pentru o anumită perioadă. Pentru ceilalți angajați, motivația pentru dezvoltare este avansare în carierăși stimulente financiare aferente.

În cea mai mare parte, remunerația în modelul de management american nu are o componentă motivațională și se caracterizează prin inflexibilitate. Practic, lucrul cu personalul este legat de stimularea managementului de vârf, creând interes pentru prosperitatea companiei. De asemenea, concentrat îndeaproape specialisti foarte bine platiti, investitiiîn care, alături de top management, sunt cele mai justificate.

Recent, de la sfârșitul secolului trecut, multe companii și-au schimbat abordarea politica de personal. Managementul american a adoptat mult de la alte sisteme de management, într-o măsură mai mare de la japonez. În special, aceasta este munca în echipă, respingerea specialiștilor înalt specializați, motivația socio-psihologică a muncii (angajamentul față de o singură companie).

În ciuda unor neajunsuri, managementul american și-a dovedit viabilitatea în practică. Un exemplu izbitor în acest sens sunt companii americaneîn fruntea diferitelor ratinguri și mărci americane cunoscute în întreaga lume.

LISTA SURSELOR UTILIZATE…………………………….16

INTRODUCERE

De-a lungul întregii istorii a existenței managementului, multe țări străine au acumulat informații semnificative în domeniul teoriei și practicii managementului în industrie, agricultură, comerț și altele, ținând cont de caracteristicile lor specifice. Din păcate, știința noastră de management intern s-a dezvoltat independent și separat, ignorând adesea experiența străină în arta managementului. Timp de multe decenii, țara noastră a fost dominată de un sistem de guvernare administrativ-comandă, care și-a îndreptat eforturile în principal spre critica experiență străină management.

Cu toate acestea, experiența de a face afaceri și de a implementa managementul este bogată, adesea ambiguă și foarte utilă pentru cei care au pus piciorul pe calea managementului. Relevanţă este că crearea propriului model de management necesită, pe de o parte, studiul a tot ceea ce este valoros conținut în teoria și practica străină (dar nu transferul lui necugetat pe pământul domestic), iar pe de altă parte, utilizarea cele mai bune realizări în activitățile sale.

Ţintă munca de control - pentru a studia principalele modele de management, pentru aceasta urmatoarele sarcini: a lua în considerare modele străine de management și management rusesc modern.

Obiect de studiu sunt modele de management.

Subiect de cercetare- caracteristicile și elementele principale ale fiecărui model.

Principalele modele străine de management sunt cele mai accesibile și pe deplin luate în considerare de M.Kh. Mescon, M. Albert și F. Hedouri în Fundamentele managementului. În manualul I.I. Semenova „Istoria managementului” vorbește despre premisele istorice pentru crearea modelelor moderne de management. A.B. Bakhur în articolul „Peculiaritățile managementului național” a analizat proprietățile modelului de management rusesc.

1 MODELE STRĂINE DE MANAGEMENT

Structura de conducere a unei corporații (societate pe acțiuni) într-o anumită țară este determinată de mai mulți factori: legislație și diverse reguli guvernează drepturile și obligațiile tuturor părților implicate; structura efectivă a guvernanței într-o țară dată; carta fiecaruia societate pe actiuni.

Nu există o teorie generală a managementului potrivită pentru toate timpurile și popoarele - există doar principii generale sisteme de management care dau naștere unor sisteme de management japoneze, americane, franceze sau germane cu trăsături unice proprii, întrucât țin cont de anumite valori naționale, trăsături ale psihologiei naționale, mentalității etc.

În același timp, este necesar să înțelegeți că nu se poate lua pur și simplu unul dintre modele și să-l aplice într-o altă țară. Procesul de formare a unui anumit model de management este dinamic: structura de guvernanță corporativă îndeplinește întotdeauna condițiile și caracteristicile unei anumite țări.

Modelul de management american. Modelul american este folosit în corporații din Marea Britanie, SUA, Australia, Noua Zeelandă, Canada și alte câteva țări. Se caracterizează prin prezența acționarilor individuali și a unui număr din ce în ce mai mare de acționari independenți, adică fără legătură cu acționarii corporației (aceștia se numesc acționari „din afara” sau „din afara”), precum și printr-un cadru legislativ bine definit care definește drepturile și obligațiile a trei participanți cheie: manageri, directori și acționari.

Managementul ca știință, o disciplină științifică a apărut în Statele Unite la începutul secolului al XX-lea. Inginerul și cercetătorul american F. Taylor (1856 - 1915) este considerat a fi fondatorul științei managementului. Sistemul de organizare a muncii și relații manageriale propus de acesta a provocat o „revoluție organizațională” în sfera producției și managementului.

În anii 20-30 ai secolului nostru s-a născut o școală a relațiilor umane, în centrul căreia se află o persoană. Apariția doctrinei „relațiilor umane” este de obicei asociată cu numele oamenilor de știință americani E. Mayo și F. Roethlisberger, cunoscuți pentru cercetările lor în domeniul sociologiei relațiilor industriale.

Termenul de „managementul resurselor umane” a apărut în anii ’60. Modelul „resurse umane” este considerat strategic și axat pe poziția activă a individului în organizație. Fiecare persoană trebuie să fie responsabilă pentru rezultatele muncii sale și să contribuie la realizarea lor. La rândul său, organizația trebuie să-și încurajeze angajații.

Managementul american modern se bazează pe trei premise istorice: existența unei piețe; modul industrial de organizare a producției; corporația ca principală formă de afaceri.

Corporațiile au statutul de persoană juridică, iar acționarii lor - dreptul la o parte din profit, distribuită proporțional cu numărul de acțiuni pe care le dețin. Corporațiile au înlocuit întreprinderile mici în care toate proprietățile aparțineau proprietarilor de capital și controlau complet activitățile muncitorilor.

Potrivit teoreticienilor managementului, crearea corporațiilor a presupus separarea proprietății de controlul asupra dispunerii acesteia, adică de putere. Puterea reală de a conduce corporația a trecut la conducerea și managerii acesteia. În modelul managementului american și în prezent, corporația este principala unitate structurală.

Corporațiile americane folosesc pe scară largă managementul strategic în activitățile lor, care constă în dezvoltarea unei strategii pe termen lung și management în timp real.

În prezent, în Statele Unite s-au răspândit patru forme principale de implicare a lucrătorilor în management: participarea lucrătorilor la gestionarea muncii și a calității produselor la atelier; crearea de consilii ale lucrătorilor (comitete mixte) de muncitori și manageri; dezvoltarea sistemelor de partajare a profitului; atragerea reprezentanţilor muncitorilor în consiliile de administraţie ale corporaţiilor.

Oamenii de știință americani continuă să pună și să dezvolte probleme reale de management. Practica americană de selectare a directorilor pune accentul principal pe bunele abilități organizatorice, și nu pe cunoștințele unui specialist.

Model japonez de management. Sistemul de management japonez este recunoscut ca fiind cel mai eficient din lume și principalul motiv al succesului său este capacitatea de a lucra cu oamenii. Japonezii consideră că resursele lor umane sunt principala bogăție a țării.

În ultimii ani, interesul pentru formele și metodele japoneze de management a crescut în întreaga lume. rapid dezvoltare cu succes economia acestei țări i-a permis să ocupe o poziție de lider în lume.

Sistemul de guvernare japonez s-a dezvoltat parțial sub influența tradițiilor locale, parțial ca rezultat al ocupației americane de după cel de-al Doilea Război Mondial și parțial ca răspuns la nevoia de a combate sărăcia și devastările de după război.

Managementul japonez folosește în mod constant cele mai utile concepte de management tarile vestice, metodele și tehnicile lor, adaptându-le la caracteristicile lor naționale, păstrându-le și consolidându-le astfel valorile și contribuind la stabilirea unui stil special de gândire și metode inerente doar managerilor japonezi.

Esența managementului japonez este managementul oamenilor. Modelul japonez se bazează pe filozofia „toți suntem o singură familie”, așa că cea mai importantă sarcină pentru managerii japonezi este să stabilească relații normale cu angajații, să înțeleagă că lucrătorii și managerii sunt o singură familie. Companiile care au reușit să facă acest lucru au fost cele mai de succes. În plus, Japonia a dezvoltat o tradiție de supunere față de bătrân, a cărui poziție este aprobată de grup.

Managementul japonez, bazat pe colectivism, a folosit toate pârghiile morale și psihologice de influență asupra individului. În primul rând, acesta este un simț al datoriei față de echipă, care în mentalitatea japoneză este aproape identic cu un sentiment de rușine.

Principalele caracteristici ale sistemului de management japonez sunt determinate de o serie de concepte care sunt absente în modelul american. Cele mai importante dintre acestea sunt sistemul de angajare pe viață și procesul colectiv de luare a deciziilor. O altă caracteristică importantă a managementului japonez este conceptul de învățare continuă. Japonezii cred că învățarea continuă duce la îmbunătățirea continuă a abilităților. Fiecare persoană prin învățare continuă poate îmbunătăți performanța muncii sale.

Una dintre caracteristicile distinctive ale managementului japonez este managementul resurselor de muncă. Corporațiile japoneze își gestionează angajații în așa fel încât aceștia din urmă să lucreze cât mai eficient posibil. Japonezii se închină la munca grea. Aceștia sunt adesea denumiți „workahoics”. În ierarhia valorilor poporului japonez, munca este pe primul loc.

Modelul de management japonez este axat pe „ persoană socială”, care are un sistem specific de stimulente și motive. Formula „întreprinderea sunt oameni” este o convingere sinceră a angajatorilor. Managerii japonezi insufla angajaților lor nu numai abilități tehnice, ci și valori morale și etice.

Cel mai puternic motivator din Japonia este „spiritul corporativ” al firmei, care se referă la fuziunea cu firma și devotamentul față de idealurile acesteia. „Spiritul corporativ” al companiei se bazează pe psihologia grupului, care pune interesele grupului mai presus de interesele personale ale angajaților individuali, deoarece compania trebuie să funcționeze ca o singură echipă coerentă. Astfel, managementul gândește întotdeauna din perspectiva grupului.

Managementul calității ocupă un loc central în managementul operațional al managementului japonez. Controlul calității acoperă toate etapele producției. Toți angajații companiei sunt implicați în sistemul de control. În toate domeniile economiei japoneze funcționează în prezent grupuri (cercuri) de calitate, care rezolvă toate problemele, de la tehnologic la socio-psihologic.

Ar putea fi util să citiți: