Tipuri de strategii de marketing. Strategie pentru cucerirea de noi piete de desfacere pe exemplul "patlagina kvp"

Trăim vremuri interesante. Pe de o parte, piața bunurilor și serviciilor de consum se scufundă din ce în ce mai mult în fiecare zi. Pe de altă parte, concurența crește în fiecare zi, ceea ce, de fapt, reduce și mai mult piața pentru majoritatea participanților săi. Personal, acest lucru mă surprinde în mod deosebit Industria alimentară. S-ar părea că veniturile reale ale populației au scăzut cu aproximativ jumătate, ceea ce, desigur, s-a reflectat în cheltuielile oamenilor și pe pachetul de alimente. mărci comerciale că ei cumpără. Și totuși nu trece o zi în care să nu primesc un e-mail. ofertă comercială cu ceva nou. De ce există poșta mea, expoziții alimentare mâncare mondialăși "Prodexpo", deși au devenit mai modeste (frumusețile pe jumătate goale au dispărut de pe standurile companiilor de alcool și gustări), expozițiile continuă să se „rupă” cu o varietate de produse. Și toți producătorii lor visează să ia o mușcătură din plăcintă într-o piață în declin.

Iar străinul este neînțelegerea totală a elementelor de bază ale intrării pe piață produs nou, care este prezentat de mulți producători. Acest articol evidențiază puncte cheie care sunt importante pentru această sarcină. Recomandările mele se bazează pe treisprezece ani de experiență în vânzări pe piețele locale și regionale, zece ani de experiență în managementul vânzărilor și trei ani de consultanță pentru companii comerciale.

1. Câmp de luptă

Primul lucru cu care trebuie să te ocupi atunci când intri pe piață este piața în sine. Este necesar să înțelegem cum este organizat, cine este prezent la el și cum este distribuit între participanți. Este necesar să se identifice dimensiunea pieței, potențialul și nevoia acesteia. Înțelegeți tipurile de consumatori prezenți aceasta piatași să le identifice modelele de comportament. În general, să facă ceea ce ar trebui să facă orice departament de marketing și ceea ce, din păcate, nu face întotdeauna.., chiar și aproape niciodată. De regulă, multe departamente de marketing se comportă ca și cum ar încerca să implementeze formula grandioasă exprimată de subaltern Kozakov în filmul nemuritor „DMB”: „Armata nu este doar un cuvânt bun, ci o faptă foarte rapidă. Așa am câștigat toate războaiele. În timp ce inamicul desenează hărți ofensive, noi schimbăm peisajele și manual. Când vine timpul să atace, inamicul se pierde pe un teren necunoscut și ajunge la cerul complet pregătit. Acesta este ideea, aceasta este strategia noastră.”

2. Cine și de ce?

Al doilea lucru la care trebuie să fii atent la lansarea pe piață Produs nou sunt două întrebări cheie. strategie de marketing si planificare. Prima întrebare este: cine îmi va cumpăra produsul? Cine este grupul meu țintă, ce fel de consumator mă interesează, pe cine mă concentrez în general? Fără a înțelege cine este consumatorul tău țintă, este imposibil să înțelegi ce trebuie să faci și cum trebuie să-l vinzi. A doua întrebare: de ce l-ar cumpăra?

Și aici este important să scapi de cuvintele repetate, ca o mantră, despre calitate bună, despre cel mai bun gust, orientarea către client și prostii similare pe care marketerii le scriu adesea în briefs. Daca ai probleme de calitate, atunci nu esti un om de afaceri-producator, ci un escroc. Dacă nu ești orientat spre piață și consumator, atunci ești un autist arogant. Și gustul este, în general, o chestiune subiectivă: așa cum scria clasicul, „unui îi place pepenele verde, iar celuilalt îi place cartilajul de porc”. Este imposibil să consideri motivul achiziției faptul că nu ești mai rău decât alții. Adică poți număra. Dar numai atunci nimeni nu va cumpăra nimic de la tine și vei fi obligat să concurezi cu prețul. După cum se spune, dacă nu aveți nimic de adăugat la valoarea unui produs, va trebui să-i reduceți prețul.

3. Așa cum numiți barca, așa va pluti

Să ne amintim de cântecul gloriosului căpitan al iahtului „Trouble”. Numele produsului ar trebui să spună ceva despre tine și despre produs. Ar trebui să sune armonios și intrigant și cu siguranță nu ar trebui să provoace asocieri nefavorabile. Ei bine, e în regulă când străinii confundă ceva și dau unui produs decent un nume asemănător cu „un cuvânt indecent”. Dar la urma urmei, cei care consideră rusa limba lor maternă păcătuiesc și cu lucruri similare.

Merită să evitați în mod conștient posibile interpretări și asocieri negative pe cât posibil: de exemplu, Medeea, al cărei nume dintr-un motiv oarecare le place să-l numească o cafenea, magazine alimentareși saloane de înfrumusețare - aceasta este eroina mitologiei grecești antice, renumită pentru faptul că, după apariția unei rivale, a ucis-o și, în același timp, doi copii de la trădătorul ei iubit. Aș avea grijă să nu o las pe soția mea să meargă la un astfel de salon de înfrumusețare: nu este clar ce o pot învăța acolo.

4. Cât de util sunteți partenerilor dvs.?

Aceasta este în esență o altă întrebare „de ce”, doar în legătură cu companiile intermediare care vă vor reprezenta pe piață. „De ce să te alegem pe tine?” - această expresie derutează atât majoritatea candidaților pentru posturi vacante, cât și majoritatea producătorilor care oferă cooperare. Nu mai vezi totul doar din pozitia propriului beneficiu, ia locul persoanei cu care negociezi. Imaginează-ți cu ce dificultăți se confruntă în prezent în munca sa și pe care le poți elimina cu produsul tău. Dacă niciuna, gândiți-vă din nou, merită să-l aduceți pe piață în această formă?

5. Oferta comerciala

Acum, s-ar părea, ce pot scrie despre oferte comerciale care ar putea fi utile pentru lectură? Se pare că s-au spus deja atât de multe... Dar, nu... După cum arată practica mea, o ofertă comercială este punctul cel mai slab. Este locul în care tot ce este subtil, despre care am vorbit mai devreme, este sfâșiat.

O ofertă comercială tipică care vine pe e-mailul meu este un catalog de produse în PDF și o listă de prețuri în Excel. Periodic, acesta este însoțit de un document care descrie într-un mod lung și fascinant de ce N este cea mai bună companie din lume, iar produsele sale sunt cele mai delicioase și de cea mai bună calitate. Iar latura comercială a cooperării este raportată pe scurt doar în 50% din cazuri. De fapt, o propunere comercială nu ar trebui să îți spună doar cine ești. Ar trebui să acopere în detaliu aspectele comerciale și tehnice ale cooperării, inclusiv volumul potențial al vânzărilor, profitabilitatea pe canale de distribuție, resursele și instrumentele disponibile pentru promovarea produselor, precum și procedura de interacțiune și obținere a produselor (cum, de unde, când etc.) .).

6. Întâlnire personală

Respinge-ți echipa de vânzări cu ideea că poți semna contracte prin telefon. Termenul „vânzări telefonice” a fost inventat de antrenori de afaceri necinstiți. Există „convorbiri telefonice” și „comenzi telefonice”, dar cu siguranță nu „vânzări telefonice”. Trebuie să vă întâlniți cu clienții pentru a vă privi în ochii celuilalt și pentru a vedea dacă aveți aceeași idee de a vă dezvolta produsul. Tac deja despre faptul că o întâlnire personală cu un client în biroul lui - Cel mai bun mod să-i înțeleagă siguranța financiară.

7. Participa la vanzari

Există trei niveluri de participare a producătorului la vânzările produsului său. „Vânzarea unui partener”, unde mulți oameni se opresc, este doar primul și cel mai puțin eficient și eficient nivel de participare pe termen lung. Aceasta este o situație în care sarcina și scopul nostru principal este să vindem produsul nostru miracol unui client intermediar, iar ceea ce va face cu el este problema lui, atâta timp cât plătește.

La al doilea nivel, trecem la gestionarea „vânzărilor la raft”, adică modul în care partenerul nostru vinde (dacă există o verigă angro în lanțul nostru de distribuție) produsele noastre clienților lor, care la rândul lor vând cumpărătorului final. . Problema este că al doilea nivel de participare la vânzările produselor lor este rar și foarte puțini oameni merg la al treilea nivel - managementul „vânzării de la raft”. Aici nu vorbim de brief-uri îndelungate ale marketerilor care sunt prezenți nominal în aproape fiecare companie, ci de acțiuni specifice care vizează creșterea cifrei de afaceri a produselor în retail și formare. consumatorul final favorabil și stimulativ pentru achiziționarea imaginii produsului.

Puteți continua mult timp și se pot scrie mai mult de o carte pe fiecare dintre puncte. De fapt, acest lucru a fost deja făcut de mulți autori. Prin urmare, nu pretind că sunt nou. Doar mi se pare că în ultima vreme este mai util să reamintim despre abordări vechi, dovedite, dovedite, de care companiile le uită.

Toate exemplele sunt construite după aceeași schemă, indiferent de tipul de industrie sau de epoca istorică. Primul exemplu este din anii 1950; al doilea este un proces care a început în anii 1980 și continuă până în zilele noastre.

În cele din urmă, o a treia strategie „subversivă” este acum la început. În toate cele trei cazuri, ca și în multe altele pe care le-am studiat, greșelile noastre din trecut sunt clar vizibile, repetate în mod regulat de noile generații de lideri și manageri. Și astăzi, zeci de companii fac aceleași greșeli previzibile, iar companiile inovatoare de succes își creează capitalul din acest motiv.

Tehnologia tranzistoarelor semiconductoare „disruptive”.

Tranzistorul cu semiconductor a fost inventat la laboratoarele Bell de la AT&T în 1947. Era o tehnologie „disruptivă” în raport cu tehnologia anterioară a tubului. Primii tranzistori nu se potriveau cu puterea necesară pentru produsele electronice din anii 1950: radiouri de birou, televizoare de podea, calculatoare electronice timpurii, dispozitive de telecomunicații militare și comerciale. După cum se poate observa din diagrama de rețea a valorii inițiale (a se vedea figura 4.1), producătorii de lămpi, cum ar fi tranzistoarele licențiate RCA de la Laboratoarele Bell și și-au provocat cercetătorii să-și îmbunătățească semiconductorii, au investit în mod activ sute de milioane de dolari în crearea tehnologiei semiconductoare în stare solidă care ar putea fi aplicate în produsele de pe piața comercială.

Dar în timp ce laboratoarele lucrau doar pentru a crea tehnologii semiconductoare care să poată fi utilizate în produse comerciale concepute pentru piețele existente, primele aplicații comerciale ale tehnologiei au apărut într-un nou lanț valoric (cel din diagrama noastră de proces perturbatoare situată la a treia axă) . Era un aparat auditiv cu tranzistor Germanium I conceput pentru un consum redus de energie. Dar tocmai din cauza puterii reduse tehnologiile semiconductoare nu au fost folosite în producția de bunuri pentru principalele sectoare ale pieței electronice. Apoi, în 1955, Sony a introdus pe piață primele radiouri cu tranzistori de buzunar alimentate cu baterii. Și aici tocmai caracteristicile care nu erau necesare pe principalele piețe au venit la îndemână: consum redus de energie, simplitate și compactitate.

Rețele de valori pentru dispozitive cu tuburi și tranzistori

În comparație cu radiourile de birou RCA, primele radiouri de buzunar ale Sony erau de o calitate mai slabă: sunet metalic, multă statică în aer. Dar Sony a făcut bine concurând cu lipsa de consum în noul lanț valoric. Compania nu și-a oferit radiourile proprietarilor de desktop-uri, ci s-a bazat în schimb pe altul public țintă- adolescenți, dintre care puțini puteau cumpăra radiouri cu tuburi mari (Sony a funcționat exact în același mod ca mini-morii de oțel, care și-au început avansul în sectoarele superioare ale pieței cu fier de armare). Adolescenții apreciau tranzistoarele radio portabile: acum puteau asculta rock and roll-ul lor preferat oriunde și, cel mai important, departe de părinți. Au cumpărat de bunăvoie un produs nou, deoarece alternativa pentru ei era pur și simplu absența unui radio.

Următoarea inovație a venit în 1959: un televizor portabil alb-negru de 12 inchi. Încă o dată, strategia Sony a fost să concureze cu lipsa consumului: televizorul său a devenit disponibil pentru oameni care nu și-l permiteau înainte: locuiau în apartamente mici, unde nu era loc pentru decoruri masive pe podea. Acești consumatori erau dispuși să cumpere un produs nou, deși acesta era de calitate inferioară televizoarelor mari: alternativa pentru ei era să nu aibă deloc un televizor.

Pe măsură ce inovațiile de produs perturbatoare — dispozitivele cu tranzistori — au cucerit noi piețe, producătorii de electronice tradiționale cu tuburi nu și-au făcut griji: Yaopu nu și-a revendicat clienții. În plus, producătorii de lămpi dezvoltau ei înșiși electronice cu stare solidă în laboratoarele lor, dându-le sentimentul că fac pașii potriviți pentru viitor.

Când în cele din urmă tehnologia semiconductoarelor s-a îmbunătățit și a putut deja să suporte puterea necesară pentru receptoarele mari de televiziune și radio, Eolu cu lanțuri de magazine pur și simplu a braconat toți clienții din lanțul valoric inițial (după cum este prezentat în Figura 4.1). În câțiva ani, producătorii de electronice cu tuburi au dispărut pur și simplu, inclusiv YaSA.

Pariul pe neconsumatori s-a dovedit deosebit de reușit pentru $opu din două puncte de vedere. În primul rând, deoarece alternativa pentru astfel de consumatori nu era pur și simplu televizorul sau radioul, aceștia au fost destul de mulțumiți de aceste produse simple: bariera din calea pieței, cum ar fi calitatea scăzută a produselor, a fost depășită cu succes de $opy. Producătorii de lămpi au fost nevoiți să depună mult efort pentru cercetare și dezvoltare pentru a utiliza semiconductori în produsele lor comerciale; Bunurile Sony erau mult mai puțin intensive în muncă din punctul de vedere al unei egypte. Actuala piață de electronice cerea cea mai înaltă calitate de la producătorii de lămpi: consumatorii din acest sector ar cumpăra semiconductori doar dacă ar fi superioare lămpilor2.

În al doilea rând, vânzările lui Bop au crescut considerabil chiar înainte ca RNC și alți concurenți să simtă chiar și cea mai mică amenințare. Atacul discret asupra lui Lony a continuat: produsele companiei s-au îmbunătățit și puteau deja concura cu dispozitivele cu lampă din sectoarele inferioare ale pieței. Când Bolu a început să atragă consumatorii din sectoarele inferioare ale lanțului valoric inițial către cel nou, a fost o mare ușurare pentru producătorii de lămpi, deoarece plecau cumpărătorii produselor care erau mai puțin profitabile pentru companii. Producătorii de electronice cu tuburi în acest moment își promovau televizoarele color în sectoarele superioare ale pieței. Acestea erau mașini mari, complexe, care se vindeau la prețuri foarte competitive companiilor din lanțul lor valoric inițial. Drept urmare, când procesul „subversiv” începuse deja, veniturile producătorilor de electronice cu tuburi chiar au crescut. Nu au existat factori de criză care să fi forțat producătorii de lămpi să lanseze un contraatac imediat asupra lui Bopa.

Dar când criza a devenit clară, producătorii de electronice cu tuburi nu au mai putut trece cu ușurință la noi tehnologii pentru a recâștiga clienții vechi: structura prețurilor și canalele lor de distribuție nu mai erau competitive. Singura modalitate prin care puteau păstra sau câștiga clienții era prin poziționarea diferită a companiilor în noul lanț valoric. În special, printre alte măsuri de restructurare, aceasta ar însemna ca aceștia să treacă la canale de distribuție complet noi.

Corpurile de lămpi au fost vândute în magazine aparate electrocasnice, iar aceste magazine au realizat o parte semnificativă din profituri prin înlocuirea becurilor arse în mărfurile achiziționate de la ei. Aceste magazine nu erau interesate de televizoare și radiouri cu semiconductor - la urma urmei, nu existau lămpi în aceste dispozitive care să se ardă. Prin urmare, Sony și alți producători de semiconductori au fost nevoiți să creeze noi canale de distribuție în lanțul lor valoric. Produsele lor au început să fie vândute în lanțuri de retail precum F.W. Woolworth și magazine cu discount precum Korvette's și Kmart. Înainte de apariția electronicelor cu semiconductori, aceste magazine nu vindeau corpuri de iluminat și nu ofereau servicii de înlocuire a lămpilor. Când RCA, și după aceasta întreaga cohortă de producători de lămpi, au început să producă dispozitive semiconductoare și s-au orientat către magazinele cu reduceri în căutarea canalelor de distribuție, s-a dovedit că toate rafturile lor erau deja pline.

Aceasta a fost consecința unei greșeli a RCA și a colegilor săi, iar greșeala nu a fost că companiile nu au investit suficienți bani în noi tehnologii. Ei au încercat să aducă tehnologie inovatoare perturbatoare pe cele mai mari piețe consacrate, unde consumatorii nu puteau fi cuceriți decât vânzându-le produse care corespund caracteristicilor sau prețului celor pe care îi foloseau deja. Aceasta a fost o greșeală majoră.

Angioplastie: un exemplu de strategie de perturbare masivă

Angioplastia cu bile este un exemplu de strategie disruptivă care a început în anii 1980 și evoluează și astăzi. Până la începutul anilor 1980, intervenția chirurgicală pe inimă se făcea doar pacienților a căror viață era deja în pericol iminent. În același timp, a existat o piață uriașă de „non-consumatori”: mulți oameni cu boli de inimă pur și simplu nu au avut ocazia să fie tratați. În aceste condiții a apărut angioplastia - tratamentul stenozei artera coronariana: se introduce un tub special în artera care a devenit impracticabilă și artera este suflată prin ea. Cu ajutorul angioplastiei, a devenit posibilă tratarea bolilor coronariene la pacienții care anterior nu puteau conta pe intervenția chirurgicală. Acum nu era nevoie să mergeți chiar la un chirurg cardiac - această procedură putea fi efectuată de un cardiolog special instruit. La început, tratamentul nu a fost cel mai eficient: în decurs de un an de la operație, artera s-a înfundat din nou, iar pacientul a trebuit să meargă din nou la medic. Dar procedura a fost simplă și ieftină, iar tot mai mulți pacienți cu artere parțial blocate nu au reușit să primească tratamentul necesar. De asemenea, sa dovedit a fi benefic pentru cardiologi - veniturile lor au crescut și, în același timp, nu au primit o educație chirurgicală. Din ce în ce mai puțini pacienți au început să apeleze la chirurgi cardiaci, ale căror servicii erau cele mai scumpe. Astfel, angioplastia a creat o piata noua si in crestere in domeniul cardiologiei.

Dacă inventatorii angioplastiei ar fi prezentat-o ca pe o tehnologie de susținere, ca o alternativă la chirurgia cardiacă și la operația bypass, ei ar fi fost învinși. La începutul existenței sale, angioplastia nu a putut rezolva odată pentru totdeauna problema blocării arterei. Orice încercare de a perfecționa procedura în măsura în care ar fi preferată de chirurgii cardiaci față de operația de bypass ar fi costisitoare și consumatoare de timp.

Ar fi putut inventatorii procedurii să poziționeze angioplastia ca o tehnologie „disruptivă” care vizează sectoarele inferioare ale pieței, adică ca o operație mai puțin costisitoare care permite tratarea pacienților cel mai puțin grav bolnavi? Nu.

Pacienții și chirurgii nu au căutat apoi alternative ieftine la operația de bypass.

Creatorii tehnologiei au ales abordarea caldă și au dat lovitura: au oferit pacienților mai puțin gravi o terapie mai bună decât alternativa - fără tratament. Cardiologii au reușit să vadă profitabil pacienți care altfel ar trebui să aștepte până când boala devine atât de gravă încât trebuie să fie supuși unei intervenții chirurgicale costisitoare pe inimă. În aceste circumstanțe, a apărut o nouă piață în plină dezvoltare.

Figura 4.2 este o diagramă a perturbării și creșterii pieței angioplastiei. Interesant este că după apariția angioplastiei, piața bypass-ului a crescut și ea, chiar dacă angioplastia a început să o atace, îmbunătățindu-se și trecând în sectoarele superioare ale noului lanț valoric. S-a dovedit că există un număr mare de pacienți cu artere înfundate, ale căror boli nici nu au fost diagnosticate și ar putea fi tratați cu angioplastie. Prin urmare, chirurgii cardiaci nici măcar nu s-au simțit amenințați; mai mult, destul de mult timp s-au simțit destul de încrezători – la fel de încrezători ca și conducerea oțelăriilor și companiilor – producătorii de lămpi electrice s-au simțit la vremea lor3.

În calitate de chirurgi cardiaci și furnizori de echipamente cardiace au căutat să genereze profituri mari prin servicii costisitoare și echipamente complexe, a existat un progres în angioplastie: cu ajutorul stentului, a devenit posibilă deschiderea chiar și a arterelor practic impracticabile (stenturile și tehnica stentului au devenit motivul creșterii brusce a angioplastiei care a început în 1995). Clienții care ar fi avut nevoie de operație de bypass se mutau acum unul câte unul în noul lanț valoric, iar cardiologii câștigau din ce în ce mai mulți bani fără pregătire chirurgicală suplimentară. Acest proces „subversiv” de deplasare se desfășoară de două decenii, dar chirurgii au început abia recent să realizeze amenințarea, deoarece numărul operațiilor pe cord deschis a început să scadă. În cele mai dificile cazuri, cererea pentru operații de bypass și operații pe cord deschis va continua.

120 SOLUȚIONAREA PROBLEMEI INOVAȚII ÎN AFACERI GRAF 4.2

Diagrama comparativă a numărului de proceduri de angioplastie și de bypass

Notă: sunt luate în considerare doar procedurile efectuate în spitale (datele despre angioplastie, prin urmare, diferă de cele reale în direcția scăderii)

Sursa Centrul Național al Asociației Americane a Inimii

Dar această piață se va micșora. Acum, când procesul de deplasare a devenit evident, chirurgii cardiaci nu pot face aproape nimic.

Ca și în cazul radiourilor de buzunar și al televizoarelor portabile, canalele de distribuție - spitalele de chirurgie cardiacă - sunt, de asemenea, scoase de pe piață. Operația de bypass se efectuează numai în spitale special echipate - din cauza riscului cu care este asociată procedura. Dar treptat, pe măsură ce angioplastia se îmbunătățește, cardiologii pot diagnostica și preveni mai bine complicațiile și, prin urmare, tot mai multe proceduri de angioplastie sunt efectuate în clinicile de cardiologie, unde îngrijirea este mult mai ieftină decât în spitalele de cardiochirurgie. Adică procesul de deplasare se desfășoară și la acest nivel.

Energie solară și electricitate

Ca un al treilea exemplu, luați în considerare utilizarea energiei solare. În ciuda miliardelor de dolari investite, tehnologia nu a devenit încă viabilă. Este cu adevărat dificil să concurezi cu sursele convenționale de energie electrică țările dezvoltate. Două treimi din populația lumii

au acces la energia electrică produsă de centralele electrice. În țările dezvoltate, electricitatea la preț redus este disponibilă non-stop, indiferent de vreme și „face” efectiv orice „funcționare”. În astfel de condiții, energia solară este pur și simplu necompetitivă în comparație cu electricitatea.

Dar dacă creatorii tehnologiei ar viza „non-consumatorii” – cele două miliarde de oameni care trăiesc în Asia de Sud și Africa și care nu au acces la electricitate convențională – perspectivele pentru energia solară ar arăta diferit. Alternativa pentru acești potențiali consumatori este absență completă electricitate. Ei nu au foarte multe aparate electrice acasă, așa că dacă ar putea stoca suficientă energie solară în timpul zilei pentru a aprinde lămpile electrice seara, ar fi un mare pas înainte. Energia solară ar fi mult mai ieftină și nu le-ar oferi dezvoltatorilor de tehnologie toate necazurile și neplăcerile care vin cu obținerea aprobării guvernamentale pentru a construi centrale electrice convenționale și întreprinderi de infrastructură de distribuție.

Mulți vor argumenta că dispozitivele solare-electricitate sunt prea scumpe pentru a fi produse pentru cei mai săraci oameni. Poate. Dar tehnologia actuală de conversie a fasciculului de lumină a fost dezvoltată în principal ca o inovație de susținere. Au încercat să o îmbunătățească astfel încât să o aducă în sectoarele cele mai înalte ale pieței, unde ar concura cu consumul de energie electrică din America de Nordși Europa. Orientarea către noi piețe neexploatate ar simplifica foarte mult tehnologia, multe specificații ar deveni de prisos, iar dispozitivele în sine ar deveni considerabil mai ieftine. De exemplu, în loc să construiți compartimente pe plăci subțiri de silicon, puteți pur și simplu să rulați materialele necesare ci foi de plastic.

Dacă istoria ne învață ceva, este că inovațiile viabile din punct de vedere comercial în producția de energie durabilă nu își au originea în laboratoarele în care cercetătorii susținuți de guvern se gândesc la cum să transforme energia solară în principala sursă de energie electrică pentru piețele dezvoltate. Cel mai probabil, inovațiile de succes vor veni de la companii disruptive și vor începe mici și simple, țintind piețe uriașe „non-consumatori” neexploatate, se vor stabili pe acele piețe și apoi vor începe să avanseze, îmbunătățindu-și tehnologia.

Lipsa consumului ca bază pentru creștere: o schemă generală

Deci, „reziduul uscat” din exemplele luate în considerare sunt cele patru componente cheie ale strategiei „subversive” de cucerire a unor noi piețe. Executivul poate folosi acest cadru pentru a identifica clienții ideali și aplicațiile de piață pentru inovații perturbatoare. De asemenea, schema poate ajuta la transformarea ideii într-un plan de afaceri rosga prin noi piețe. unu.

Consumatorii țintă au un „obligatoriu” pentru un anumit produs, dar încă nu este disponibilă o soluție ieftină și simplă. 2.

Alternativa la un produs pentru acesti consumatori este nici un produs. Produsele de pe piață din această categorie aparțin unui lanț valoric diferit: sunt destinate consumatorilor care au mijloacele sau abilitățile necesare pentru a utiliza produsul. Prin urmare, clienții țintă din noul lanț valoric vor fi bucuroși să achiziționeze produsul, chiar dacă acesta este inferior produsului din lanțul valoric existent. Astfel, pentru a câștiga sprijinul consumatorilor pe o nouă piață, nu este nevoie să depășim o barieră de calitate foarte ridicată. 3.

Tehnologia din spatele unui produs disruptiv poate fi foarte complexă în sine, dar compania o folosește pentru a face produsul mai ușor și mai ușor de utilizat. Este așteptarea simplității care deschide noi oportunități de creștere: oamenii pot începe să folosească un produs fără a depune mult efort pentru a-l stăpâni. 4.

Inovația disruptivă creează o rețea complet nouă de creare de valoare. Produsele noi sunt vândute prin noi canale de distribuție și sunt folosite în situații noi.

Black & Decker și Intel, Microsoft, Bloomberg, Oracle și Cisco, Toyota și Southwest Airlines, serviciul Intuit QuickBooks, Salesforce.com - toate inovațiile „disruptive” ale acestor companii (sunt prezentate în Figura 2.4) odată cu dezvoltarea de noi piețe se încadrează în această schemă. Prin urmare, au dominat piața și au devenit principalul motor al creșterii - nu numai valoarea acțiunilor lor, ci întreaga economie mondială.

„Subversivi” proiecte inovatoare Implementate în conformitate cu această schemă au avut succes și pentru că, chiar și atunci când procesul „disruptiv” era deja în plină desfășurare, liderii nu i-au încurajat cu atenția pe nou-veniții care intrau pe piață - nu aveau nimic de-a face cu înflorirea în rețeaua valorică inițială4. Creșterea în noua rețea nu a afectat de ceva timp cererea pe principalele piețe - de fapt, liderii au beneficiat uneori chiar de apariția companiei „subversive”. Mai mult, chiar liderilor li s-a părut că se simt amenințați și au luat toate măsurile necesare. Dar acestea nu au fost măsurile. Compania lider a început să investească bani uriași în îmbunătățire tehnologie nouă pentru a satisface consumatorii din lanțul valoric existent. Dar, în acest caz, o inovație disruptivă concepută pentru rețele foarte diferite concurează cu inovațiile susținute și aproape întotdeauna eșuează.

Cu cât te gândești mai mult la asta, cu atât acest proces pare mai uimitor. Într-adevăr, pentru directori, o strategie disruptivă este îndeplinirea dorințelor: clienții sunt mulțumiți de puțini, concurenții puternici te ignoră, partenerii tăi de distribuție beneficiază de cooperarea cu tine și se deplasează în sectoarele de vârf ale pieței lor. Aparent,

la ce sa mai visezi? În secțiunea următoare, vom explica de ce acest vis se transformă atât de des într-un coșmar și apoi vom identifica modalități de a ieși.

Data nu este stabilită.

Ţintă

Scopul atelierului

Luați în considerare un set de probleme pentru a cuceri o nișă de piață, luați o poziție de lider în industrie. Având în vedere concurența, politica de prețuri, disponibilitatea companii străine, crearea de rețele și sucursale, extinderea ofertei, realizarea proceselor logistice și de business, crearea și promovarea mărcilor, conformitatea disciplina financiarași politica de personal. Evaluează profiturile pierdute, elaborează previziuni. În cadrul seminarului, accentul este pus pe analiza pieței și pe crearea criteriilor de succes.

Program

1. Oportunități de a cuceri piața în Rusia modernă

Alegerea strategiei de dezvoltare și a strategiei de piață. Eficiența utilizării avantajelor naționale naturale. Tendințele moderneîn dezvoltare și strategie de marketing.

2. Analiza de piata - baza pentru captarea unei nise de piata

Cotă de piață. Modalități de determinare a capacității pieței. Saturație și piață saturată.
Conditiile magazinului. Cercetări privind nomenclatura și sortimentul industriei. Metodologia de determinare a nomenclaturii și sortimentului industriei. Sarcina practică.
Identificarea impactului concurenței. Tipuri de competiție. Modalități de a determina impactul concurenței. Exemple de proiectare a cardurilor pentru clienți și concurenți. Identificarea unui grup de firme lider pe piata. Identificarea concurenților reali și gradul de influență a acestora. Metodologia de identificare a politicii de prețuri a concurenților. Sarcina practică.

3. Crearea condițiilor pentru cucerirea pieței

Crearea unui produs sau serviciu competitiv. Crearea unei idei unice. Crearea de noi calități de produs. Evaluarea calității prin certificate și premii. Metode de evaluare a nivelului de calitate. Optimizarea raportului pret si calitate. Modalități de îmbunătățire a calității.
Crearea reputației și a imaginii de afaceri a companiei. Respectarea disciplinei financiare. Luarea în considerare a tendințelor de scădere a markupurilor. Contabilizarea profiturilor pierdute din cauza concurenților.

4. Modalități de a capta piața

Complexul de servicii este baza pentru cucerirea pieței. Ce este mai important: prețul sau nivelul serviciului. Modalități de a determina eficiența serviciului. Împrumut și noi tipuri de servicii.

Filiale noi - posturi noi. Alegerea filialelor regionale. Evaluarea necesității creării unei noi filiale. Metoda de consolidare a companiei în detrimentul centrului de vânzări de imagini. Sarcina practică.

Revoluție în branding. Etapele promovării mărcii. Crearea unei etichete private - Private Labels. Oportunități de franciză.

Revoluție în publicitate. A profita publicitate in aer liber. Consolidarea rolului reclamei pe internet. Modalități de evaluare directă a eficienței publicității. Alegerea frecvenței de repetare și soluții de publicitate tactică. Politică de publicitate agresivă pentru a face o descoperire în afaceri.

Strategia de extindere a ofertei. Rețeaua de dealeri și distribuitori. Extindere în regiuni. Extindere la Moscova și Sankt Petersburg. Extindere din alte țări și rețele străine.

Schimbarea domeniului de activitate. Diversificarea. Cucerirea nișelor de piață și a piețelor. Apariția unor noi nișe de piață în industriile conexe.

Politica de prețuri pentru a câștiga cota de piață a liderului. Determinarea tacticii de stabilire a prețurilor. Reduceri si beneficii. Captarea nișelor de piață în funcție de preț. Schimbarea pieței datorită concurenței și prețurilor. Un punct de cotitură în situație și o schimbare în politica de personal. Încălcarea stereotipurilor și pregătirea pentru victorie.

5. Criterii de succes în afaceri

Informații suplimentare

Avem încredere în calitatea programelor noastre și în profesionalismul ridicat al formatorilor și, prin urmare, garantăm o rambursare în termen de 90 de minute de la antrenament (prima pauză de cafea), dacă nu sunteți mulțumit de program și decideți să nu mai participați. .

1.1. Semnificația și procesul de planificare strategică:

Misiunea organizatorica;

Obiective organizaționale;

strategii de organizare;

Plan de portofoliu.

1.2. Analiza SWOT

1.3. Relația dintre planul strategic al organizației și planul de marketing.

1.4. Planificarea marketingului.

Semnificația și procesul de planificare strategică

Instrument modern managementul dezvoltării organizației în contextul creșterii schimbărilor din mediul extern și al incertitudinii asociate este metodologia management strategic. Utilizarea acestei metodologii vă permite să concentrați resursele în mod intenționat în direcția corectă. Strategia definește limitele acțiunilor posibile ale organizațiilor și ale deciziilor de management.

Strategia de organizare- aceasta plan general acțiuni, care determină prioritățile sarcinilor strategice, resursele și succesiunea pașilor pentru atingerea obiectivelor strategice. Sarcina principală a strategiei este de a transfera organizația din starea prezentă în starea viitoare dorită de management.

Deciziile strategice sunt mai mult legate de problemele externe decât de problemele interne ale organizației. Aceste decizii sunt legate în principal de problemele produselor fabricate și de alegerea segmentelor de piață. Întrebările strategice aparțin și următoarele întrebări: care sunt scopurile și obiectivele organizației? Ar trebui organizația să își diversifice activitățile, dacă da, în ce domenii și în ce măsură? Cum să optimizați proces de fabricațieși să consolideze poziția organizației pe piață?

Sursele problemelor organizației de astăzi apar într-o măsură mai mare nu în cadrul acesteia, ci în mediul extern. Marketingul este funcția de graniță între o organizație și ea Mediul extern. Marketing- un element de management strategic care pătrunde în toate activitățile organizației și are ca scop adaptarea acesteia la mediul extern.

sarcină obiectivă marketing modern este de a depăși conflictul dintre conditii sociale reproducere și o întreprindere separată. Una dintre cele mai importante caracteristici ale marketingului modern este impactul activ asupra mediului, spre deosebire de adaptarea pasivă la acesta.

Planificarea marketingului în acest sens este de o importanță deosebită. Planul de marketing este o parte esențială plan general organizatii. Prin urmare, este important ca managerii și agenții de marketing să studieze planificarea strategică, relația acesteia cu procesul de marketing și capacitatea de a dezvolta planuri adecvate.

Sarcina planificării strategice este de a oferi inovații și schimbări organizaționale în volum suficient pentru un răspuns adecvat la

schimbări în mediul extern.

Planificare strategica- este procesul de formulare a misiunii si scopurilor organizatiei, alegerea strategiilor specifice pentru identificarea si obtinerea resurselor necesare si alocarea acestora in vederea asigurarii munca eficienta organizaţii în viitor 1 .

Utilizare cu succes Planificarea strategică joacă un rol cheie în realizarea alinierii între obiectivele pe termen scurt și lung. Se echilibrează indicatori financiari organizații cu schimbări inevitabile ale piețelor, tehnologiei și concurenței, precum și schimbări ale factorilor economici și chiar politici. Prin urmare, în planificarea strategică, un loc important este acordat analizei perspectivelor organizației, a cărei sarcină este să clarifice acele tendințe, pericole, oportunități, precum și urgențe individuale care pot schimba tendințele actuale. Această analiză este completată de analiza poziției în concurență. Pe fig. 1.1 prezintă procesul de planificare strategică.

Performanţă

Orez. 1.1. Procesul de planificare strategică

Procesul de planificare strategică presupune că organizația colectează în mod constant informații despre schimbările în elementele sale mediu inconjurator. Aceste informații sunt utile pentru o mai bună adaptare a organizației la schimbările în curs de desfășurare prin procesul de planificare strategică. În acest caz, planul strategic și toate celelalte planuri ale organizației sunt fezabile în mediul înconjurător. În procesul de implementare a planurilor, apar noi informații care pot necesita adaptarea ulterioară a planurilor, astfel încât procesul de adaptare a planurilor să fie continuu.

Rezultatul procesului de planificare strategică este planul strategic. Figura 1.1 prezintă patru componente plan strategic: misiune, obiective, strategii și plan de portofoliu. Să luăm în considerare fiecare dintre aceste componente.

În funcție de scopurile și mijloacele de realizare a acestora, se disting următoarele strategii de marketing în activitățile întreprinderilor.

1. Strategie pentru câștigarea cotei de piață sau extinderea acesteia la anumite niveluri. Ea presupune realizarea indicatorilor-țintă ai normei și a masei profitului, care asigură rentabilitatea și eficiența producției. Cucerirea unei cote de piata sau a segmentului acesteia se realizeaza prin lansarea si introducerea pe piata Produse noi, formarea de noi nevoi în rândul consumatorilor, pătrunderea în noi domenii de aplicare a acestuia. Extinderea cotei de piață a produselor tradiționale într-un mediu în care toate piețele de mărfuri deja divizat, poate doar prin eliminarea unui concurent de pe piață.

2. Strategia de inovare. Crearea de produse care nu au analogi pe piață pentru scopul lor, de ex. produse fundamental noi axate pe noi nevoi (necunoscute anterior).

3. Strategia de imitare inovatoare. Implica copierea inovațiilor dezvoltate de concurenți, de exemplu. idei fundamental noi încorporate în produse noi.

4. Strategia de diferențiere a produsului. Presupune modificarea si imbunatatirea produselor traditionale fabricate de companie.

5. Strategie de reducere a costurilor de producție. Se urmărește creșterea competitivității mărfurilor: rivalitatea prețurilor, implicând introducerea unor astfel de inovații care să asigure vânzarea produselor la prețuri reduse.

Strategia de reducere a costurilor de producție presupune: reducerea costurilor de cercetare și dezvoltare, publicitate, întreținere; introducerea de echipamente economice și noi tehnologii; asigurarea accesului la materii prime; orientarea sistemului de marketing către grupuri largi de consumatori; control asupra unei cote de piață relativ ridicate. Acest lucru necesită tehnologie bine stabilită și capacități mari de producție.

Este caracteristic că companii mari se specializează în inovații în tehnologia de producție pentru a reduce costurile de fabricație a produselor sau diferențierea produselor și firme mici să urmărească mai activ o politică de introducere a inovațiilor.

6. Strategia de așteptare. Este utilizat atunci când tendințele de dezvoltare a conjuncturii și a cererii consumatorilor nu sunt definite. În acest caz, firma alege să se abțină de la introducerea produsului pe piață și studiază acțiunile concurenților. Când există o cerere constantă, o firmă mare intră timp scurt dezvoltă producția de masă și marketingul și suprimă o mică firmă inovatoare.

7. Strategia de individualizare a consumatorului. Folosit în special de producătorii de echipamente industriale, axat pe comenzi individuale clienților, precum și modelele și specificațiile dezvoltate de aceștia.

8. Strategia de diversificare. Presupune includerea în program de producție bunuri care nu au legătură directă cu fostul domeniu de activitate al întreprinderii.

9. Strategia de internaționalizare. Presupune procesarea sistematică și sistematică a piețelor externe.

10. Strategia de cooperare. Constă în cooperare reciproc avantajoasă cu alte companii. Una dintre cele mai răspândite forme de cooperare la nivel internațional o reprezintă joint ventures.

Metode de selectare a strategiei. Analiza portofoliului

Pentru selectarea unei strategii de marketing au fost elaborate matrici speciale care permit concretizarea deciziilor strategice. Luați în considerare una dintre cele mai faimoase.

Cota de piață - Matricea de creștere a pieței

(analiza portofoliului)

Analiza portofoliului, sau cota de piață - matricea de creștere a pieței, a fost dezvoltată de firma americană de consultanță Boston Consulting Group la sfârșitul anilor '60. Acest model se bazează pe conceptele de ciclu de viață și curba experienței.

Întreprinderea este descrisă folosind un portofoliu, adică ca un set de așa-numite unități strategice de producție (SPE). SPE-urile sunt domenii de afaceri care sunt independente unele de altele și sunt caracterizate de o sarcină de piață specifică legată de clienți, produse sau grupuri de produse care se pot distinge clar de alte SPE și o gamă clar definită de clienți. Diferite SPE-uri au cote și riscuri de piață diferite. Analiza portofoliului este unul dintre instrumentele de planificare strategică utilizate pe scară largă.

Baza teoretică a modelului de analiză a portofoliului este:

1. Curba experienței. Odată cu creșterea volumului de producție și a experienței, costul resurselor pe unitatea de producție scade. Pentru a reduce costurile, trebuie să creșteți vânzările. Pentru a face acest lucru, este necesar să creșteți cota de piață sau să alegeți piețe în creștere. Următorii factori influențează reducerea costurilor: cu creșterea vânzărilor pe bucăți, ponderea costuri fixeîn costul produsului; repetarea constantă a proceselor de muncă conduce la o economie a muncii vie; la achizitionarea unor cantitati mari de materii prime sunt posibile reduceri de la furnizori; oportunitatea de a aplica tehnologii avansate.

2. Concept ciclu de viață produs (descris mai devreme).

3. PIMS - proiect - un studiu empiric al factorilor care afectează profitabilitatea întreprinderilor și reacția profitabilității la schimbările din situația pieței. Studiul a fost realizat în anii 70 de Institutul pentru Planificare Strategică (Cambridge, SUA). În cadrul proiectului au fost studiate 300 de întreprinderi din întreaga lume. Ca urmare, o cotă mare de piață a fost identificată ca valoare centrală.

Dintre multele concepte diferite de analiză a portofoliului, cel mai uz practic au primit modelele „creștere de piață – cotă de piață” și „atractivitate de piață – avantaje competitive”. Ambele concepte determină poziția strategică a SPE cu ajutorul unei matrice cu două coordonate. SPE-urile care ocupă o poziție strategică similară de pornire în matrice sunt combinate în agregate omogene. Pentru ei, puteți defini modele de bază de acțiune, așa-numitele strategii normative, care sunt utilizate pentru planificarea țintă și strategică, precum și pentru alocarea resurselor întreprinderii.

SPU-urile sunt aranjate într-o matrice formată din patru câmpuri. Matricea este formată din caracteristicile: cota de piață și creșterea pieței (cota de piață față de cel mai puternic concurent); o valoare SPE diferită este reflectată de o dimensiune diferită a cercurilor.

În funcție de poziția din matrice, se disting patru tipuri principale de SPE, care au primit următoarele denumiri: „semne de întrebare”, „stele”, „vaci de bani” și „rațe șchioape”.

1. „Semne de întrebare” - produse care se află în faza de implementare a „ciclului de viață”. Ei promit rate mari de creștere, dar au o cotă de piață mică. Prin urmare, cu strategii ofensive și investiții mari, întreprinderea încearcă să obțină o creștere a cotei de piață pentru a putea folosi curba experienței. Susținerea acestor produse este esențială, întrucât viitorul are nevoie de produse care să aducă mai mult profit. Aceste SPE necesită mai multe cheltuieli financiare decât aduc profituri. Conducerea ar trebui să analizeze cu atenție dacă extinderea cotei de piață este fezabilă având în vedere resursele disponibile.

2. „Stele” – SPE-uri care se află în faza de creștere a „ciclului de viață”. „Stelele” aduc un anumit profit, care, totuși, este cheltuit pentru consolidarea propriei poziții pe piață. Când creșterea încetinește sau vânzările stagnează, vedetele se transformă în vaci de bani.

3. „Vacile de bani” sunt produse care au ajuns în faza de maturitate. Cota mare de piață este motivul mari beneficiiîn domeniul costurilor. Datorită profit mare generate de aceste mărfuri pot finanța creșterea altor SPE.

4. „Rațe șchioape” se referă la faza de saturație și degenerare. Nu au o cotă mare de piață sau rate mari de creștere. Atâta timp cât obțin profit, este recomandat să îl investești în „semne de întrebare” sau „stele”. În caz de teamă că aceste SPE-uri vor intra în zona de pierdere, este logic să se realizeze o strategie de dezinvestire și să le excludă din portofoliul întreprinderii într-un anumit timp.

Avantajele modelului: posibilitatea de structurare mentală și reprezentare vizuală a problemelor strategice ale întreprinderii; adecvarea ca model de generare a strategiilor (ajută la atragerea atenției managementului asupra viitorului întreprinderii); ușurință în utilizare; indicatori: cota de piata si ritmurile sale de crestere sunt determinate, de regula, fara mare dificultate.

Dezavantajele modelului: SPE-urile sunt evaluate doar pe două criterii; alți factori precum calitatea, costurile de marketing și intensitatea investițiilor sunt lăsați nesupravegheați. Folosind o matrice de patru câmpuri, este imposibil să evaluezi cu acuratețe produsele care se află în poziția de mijloc și, în practică, aceasta este exact ceea ce este necesar cel mai des.

Model: „atractivitatea pieței – avantaje în concurență”.

Acest model este o dezvoltare a modelului descris mai sus (Fig. 26).

Factorii determinanți ai modelului sunt atractivitatea pieței, care constă din caracteristicile pieței în sine, calitatea pieței, alte condiții și avantajul competitiv, care sunt determinate de poziția relativă a companiei pe piață, produs. potenţialul, potenţialul de cercetare, precum şi calificările managerilor şi angajaţilor.

Avantajele modelului: este posibilă o evaluare diferențiată a SPE.

Dezavantajele modelului: determinarea factorilor modelului necesită o cantitate mare de informații; pot exista diferențe în evaluarea SPE-urilor de către diferiți utilizatori.

Întrebări de autotest pentru capitolul 8

1. Ce organizează serviciul de marketing la întreprindere?

2. Ce este structură funcțională organizarea serviciului de marketing al întreprinderii?

3. Care este structura de piata a organizarii serviciului de marketing al intreprinderii?

4. Ce alcătuiește cultura întreprinderii?

5. De unde să începi planificare strategica in conditiile Rusiei?

6. Ce este o strategie de marketing?

7. Care este esența strategiei de câștig de cotă de piață sau de extindere a acesteia?

8. Pe ce se bazează strategia de inovare?

9. Ce întreprinderi folosesc mai des strategia de individualizare a consumatorului?

10. Cum se numesc unitățile strategice de producție (SPU) care se află în faza de creștere a „ciclului de viață” al produsului și aduc mai mult profit?

Întrebări de securitate pentru capitolul 8

1. Ce (cine) cercetează serviciu de marketing intreprinderi?

2. Ce strategie este dezvoltată de serviciul de marketing pentru întreprinderi?

3. Ce principiu stă la baza structurii mărfurilor a organizării serviciului de marketing al unei întreprinderi?

4. Care este structura geografică a organizației de servicii de marketing pentru întreprinderi?

5. Câte secțiuni conține un plan de marketing al întreprinderii?

6. Care secțiune a planului de marketing al întreprinderii este prima?

7. Ce este o strategie de diferențiere?

8. Pe ce se bazează strategia de diversificare?

9. Cum se numește strategia care presupune prelucrarea planificată și sistematică a piețelor externe?

10. Care sunt avantajele modelului creștere-cotă de piață?

Ar putea fi util să citiți: