Cum să analizezi un solicitant de locuri de muncă după interviu. Sfaturi practice pentru un interviu de succes. Exercitarea drepturilor și puterii

Postat la 31.05.2018

Managementul personalului \ Tehnologii de cautare, selectie si adaptare a personalului in companie

6.1. Pregătirea pentru interviu

Interviul este etapa cea mai crucială în selecția personalului, jucând un rol cheie în luarea deciziei finale, chiar și atunci când sunt utilizate și alte metode de evaluare. Prin urmare, este necesară o pregătire serioasă și temeinică pentru interviu.
Intervievatorul trebuie să aibă o idee clară despre postul vacant care va fi discutat în timpul conversației: responsabilități, sarcini, metode și mijloace de rezolvare a acestora, domeniul de activitate, responsabilitate, drepturi, relații de serviciu, condiții și locul de muncă.
În plus, specialistul care va discuta cu viitorul angajat trebuie să aibă următoarele informații:
1. Informații despre companie (nume, formă de proprietate, istoric, dimensiune, profil, produse și indicatori ai volumului acesteia, locul în piață, cultura corporativă).
2. Informații despre unitatea în care este selectat angajatul, despre liderul acestuia și normele de comportament de grup în echipă.
3. Cerințe profesionale și personale pentru candidați, experiență anterioară de dorit; date despre munca salariatului care a ocupat anterior această funcție.
4. Pachet de compensare ( salariuși procedura de acumulare a acestuia, prime, asigurare, punerea la dispoziție a unui autoturism, rambursarea costurilor pentru utilizarea transportului personal, a meselor etc.).
5. Oportunități de formare avansată, creștere profesională și de locuri de muncă.
Este necesar să programați un interviu, să pregătiți o cameră adecvată, un chestionar pe care candidatul îl va completa înainte de conversație, să-și studieze CV-ul și să schițeze întrebările cheie. Intervievatorul trebuie să cunoască procedura, procedurile și calendarul de evaluare a candidaților depusi, precum și caracteristicile personale ale acelor persoane care vor lua decizia de angajare.

6.2. Strategia și tactica interviului

Interviurile de angajare sunt concepute pentru a rezolva următoarele sarcini:

• evaluarea abilităților candidatului pentru un anumit tip de activitate;
• analiza comparativă a competenței solicitanților de locuri de muncă pentru post;
• furnizarea candidatului de informații despre organizație pentru a-l ajuta să ia o decizie cu privire la angajare.

Având în vedere unicitatea interviului ca metodă de evaluare și selectare a candidaților, este necesară realizarea acestuia eficienta maxima, care depinde de tehnologia conduitei sale, de profesionalismul intervievatorului.
Structurarea atât a procesului de luare a deciziei de angajare, cât și a tehnicii de interviu va ajuta la evitarea posibilelor greșeli grave.

Efectele interne care fac interviul dificil

Prima impresie. Intervievatorii trag adesea concluzii despre personalitatea unui candidat în câteva minute chiar la începutul unei conversații. În restul timpului, ei adună informații pentru a susține prima impresie. Acesta este cazul când o persoană „aude doar ceea ce vrea să audă” și face o alegere nerezonabilă.
Stereotipuri. Unii intervievatori cred că anumite grupuri de oameni au caracteristici speciale (de exemplu, bărbații nu inspiră încredere, iar femeile cu ochelari sunt inteligente).
Efect de margine (primat - recent). Se acordă mai multă atenție informațiilor care au sunat la începutul conversației decât celei ulterioare. Acest lucru poate fi explicat prin proprietățile memoriei sau prin puterea primei impresii.
Efect de contrast. Opinia intervievatorului despre un candidat depinde de judecata pe care o are asupra candidaților anteriori. Pe de o parte, aceasta înseamnă că vor fi aleși cei mai buni dintre ei, pe de altă parte, sunt comparați unul cu celălalt, evaluați unul în raport cu celălalt și nu cu cerințele lucrării.
La fel ca mine. Intervievatorii susțin mai mult oamenii care se aseamănă cu ei înșiși în educație, educație și experiență de muncă. Există chiar dovezi că ei preferă solicitanții cu comportamente non-verbale similare cu ale lor (mișcări ale ochilor, postură etc.).
Informații negative. Informațiile negative fac o impresie mai puternică asupra intervievatorilor decât informațiile pozitive. Acest lucru este vizibil mai ales dacă la începutul interviului apar informații negative, după care încep automat să caute o confirmare suplimentară a negativului.
Simpatie personală. Un punctaj mai mare se acordă acelor candidați care trezesc simpatie, indiferent de alți factori legați de post. Aceasta este o reacție firească a unei persoane, dar, poate, nu garantează alegerea celui mai bun candidat pentru postul.
Copierea. Intervievatorii cu preferințe de personalitate aleg oamenii potriviți, indiferent de celelalte caracteristici ale acestora. Acest lucru interferează cu desfășurarea interviului și poate duce la faptul că persoana selectată nu va fi potrivită pentru job.
Accent străin sau local. Solicitanții de locuri de muncă cu accent străin sau local se găsesc adesea în termeni mai puțin favorabili decât cei fără accent special. Cu toate acestea, acest efect este mai puțin obișnuit atunci când vine vorba de poziții „nu prea prestigioase”, iar persoanele cu oarecare accent local sunt chiar preferate pentru lucrul cu clienții.
Efect în timp real. Intervievatorii presupun că candidatul se comportă în timpul întâlnirii la fel ca în viață. Aceasta este o greșeală gravă, deoarece oamenii tind să devină nervoși în timpul interviurilor. Și invers: unii aplicanți știu să se „fadă în evidență” și pe tot parcursul conversației demonstrează calități pe care nu le au în realitate.
Preferințe de gen. Candidatele femei sunt adesea considerate mult mai pretențioase decât bărbații, mai ales dacă bărbații sunt favorizați pentru post. Deși există informații că această tendință este mai caracteristică femeilor intervievatoare, care consideră că reprezentanții jumătății puternice a umanității sunt mai competenți, în timp ce pentru cei din urmă, se pare, genul nu contează.

6.3. Tehnica interviului

Construiește-ți comunicarea cu candidatul în așa fel încât să poată vorbi deschis cu tine și să poți obține informațiile de care ai nevoie. Pentru a face acest lucru, încurajează, sprijină, arată inițiativă și, în același timp, fii dur acolo unde este necesar.

Amintiți-vă că 80-90% din timp în prima etapă a interviului, solicitantul ar trebui să vorbească.

Pentru a utiliza corect rezultatele conversației, trebuie să înregistrați datele primite. Scrie puncte cheieși fraze, precum și comentariile dvs. despre caracteristicile comportamentului uman.

Pentru fiecare competență este necesar să culegeți cel puțin 2-3 fapte din experiența candidatului. Este de dorit ca aceasta să fie atât informații pozitive, cât și negative.

Evaluați solicitantul numai după încheierea interviului.

Nu sugerați răspunsuri. Interlocutorul tău nu trebuie să aibă impresia că există răspunsuri corecte și greșite.

Diagrama structurii interviului

Etapa 1. Introducere, stabilirea contactului

1. Prezintă-te.
2. Subliniază scopul și procedura interviului.
3. Spune-i candidatului că vei lua notițe.
4. Pune o întrebare introductivă generală (de exemplu, „Unde ai mai lucrat?”).

Etapa 2. Partea principală a interviului

1. Explorați competențele evaluate.
2. Invitați candidatul să adauge informații despre el, la discreția sa.
3. Oferiți o oportunitate de a vă adresa întrebări.
Cu cât înveți mai multe despre solicitant înainte de interviu, cu atât mai puțin timp vei avea de alocat clarificării acestor informații în timpul acestuia. Pregătirea include:
Revizuirea documentelor. Colectați toate documentele disponibile ale candidatului - CV, chestionare, rezultate înregistrate convorbiri telefonice- și selectați din conținutul lor informații despre experiența de lucru care este cea mai importantă pentru această poziție.
Experiență de muncă. Examinați informațiile care se potrivesc cu experiența de muncă a celui care caută un loc de muncă care vă interesează. Marcați pentru dvs. ceea ce vi se pare neclar, ce ați dori să primiți Informații suplimentare.
Lacune în activitatea muncii... Marcați pentru dvs. golurile în travaliu sau activități de învățare candidat. În timpul interviului, veți putea discuta acest lucru cu el pentru a stabili cauza acestora și a trage concluzii despre palmaresul candidatului.
Scopul principal al revizuirii experienței este doar obținerea Informații generale, petrecând nu mai mult de 5-8 minute. Dacă cealaltă persoană începe să pătrundă în detalii, amintește-i politicos asta această etapă aceste informații nu sunt esențiale pentru tine încă.
După ce ați completat prezentarea generală, treceți la întrebările comportamentale pregătite. Spune-i candidatului că conversația ulterioară va fi mai dinamică și este de dorit ca el să răspundă cât mai detaliat posibil.

Important

Nu încercați să vă formați o impresie finală despre solicitant în această etapă. Notați principalele constatări, astfel încât să puteți reveni la ele mai târziu.

Acordați mai multă atenție studiului recent și experienței de lucru care sunt cele mai relevante și relevante pentru postul în cauză. Nu pune prea multe întrebări despre evenimentele trecute.

Dacă un candidat vorbește despre ceea ce i-a plăcut sau nu i-a plăcut la locul de muncă anterior, acest lucru vă va ajuta să îi evaluați motivația.

Nu-ți spune că decalajul tău de muncă este un semn rău. Este necesar să le aflăm motivele.

Etapa 3. Finalizarea interviului

1. Furnizați candidatului informații despre postul vacant.
2. Spuneți-ne despre următorii pași și despre procedurile de selecție. Pentru a încheia interviul, trebuie să:

• revizuiți-vă intrările pentru a determina dacă aveți nevoie Informații suplimentare sau orice clarificări (dacă este necesar, adresați imediat întrebări);
• test (dacă este necesar);
• spuneți despre post și companie, răspundeți la întrebările candidatului;
• Încheiați interviul: explicați procedura ulterioară și mulțumiți persoanei intervievate.

6.4. Dezvoltarea unei structuri de interviu în conformitate cu specificul postului vacant

Unul dintre factorii principali în succesul unui interviu este structura sa bine gândită. Pentru alcătuirea unei liste de întrebări pentru identificarea competențelor solicitate ale candidatului, se propune utilizarea următorului tabel.

Formulează întrebări pe baza evaluării sarcinilor corespunzătoare postului, a modului de rezolvare a acestora și a competențelor cerute.

Top 10 întrebări la interviu

1. Prezentați-vă folosind doar adjective.
2. Care este cel mai mare succes și cea mai mare greșeală din cariera ta?
3. Care a fost cea mai serioasă critică care ți-a fost adresată vreodată?
4. Vă rugăm să descrieți cei mai buni dintre supervizorii sau subordonații dvs. cu care ați lucrat.
5. Ce ar încerca ultimul tău șef să îmbunătățească în tine?
6. Dacă s-ar repeta ultimii zece ani din carieră, ce ai face diferit?
7. Descrie cea mai grea decizie pe care ai luat-o vreodată. Privind retrospectiv, a fost soluția dvs. cea mai bună soluție posibilă? De ce da sau de ce nu?
8. Dacă aș vorbi cu supervizorul tău (actual sau fost), care sunt punctele tari și punctele slabe pe care le-ar sublinia?
9. Să presupunem că ați lucrat deja pentru compania noastră în urmă cu trei până la șase luni, dar lucrurile nu merg bine. Ce crezi că ar putea să nu funcționeze și din ce motive?
10. Ce poate face ziua ta de lucru cu adevărat bună? Dacă seara ești supărat, ce te-ar putea duce la această stare?

Cele mai „incomode” zece întrebări de interviu

1. Ce convingeri de management ați dezvoltat?
2. Ce este mai important pentru tine - adevărul sau confortul?
3. Din ce ai învățat mai mult: succesele sau greșelile tale?
5. Cât de condescendentă a fost atitudinea ta față de greșelile subordonaților tăi dezvăluite în timpul anului?
6. Care crezi că este principalul punct forte al organizației tale? De ce?
7. În ce circumstanțe ai putea înșela?
8. Clientul are întotdeauna dreptate?
9. Dacă ai putea organiza lumea după unul dintre cele trei principii - fără defecte și lipsuri, fără probleme, fără reguli - cum ai aranja-o?
10. Crezi că toată lumea poate relatie de afaceri să fie absolut clar, în special, cu privire la momentul îndeplinirii obligațiilor?

6.5. Tehnica de evaluare a informațiilor în timpul interviului

Pentru a evalua corect informațiile primite, utilizați cât mai multe metode de interviu.
1. Întrebări către candidat (deschise, închise, alternative, repetate, clarificatoare, clarificatoare consecvente - lanțuri în care fiecare întrebare nouă decurge din răspunsul la cea anterioară).
2. Vă rugăm să oferiți exemple de la experienta personala.
3. Situații specifice de analiză.
4. Jocuri de rol.
5. Teste și sarcini incluse în interviu.
6. Teme scrise.
7. Provocații.
8. Invitați candidatul să pună întrebări.

6.6. Analiza eficacității interviului

Eficacitatea interviului depinde direct de rezultatele acestuia, adică de cantitatea de informații primite și de timpul petrecut cu acesta. Rezultate posibile la interviu:
1. Concluzie privind candidatul pentru prezentare la postul în cauză.
2. Concluzii înregistrate despre solicitant pentru o invitație la posibile posturi în viitor.
3. Obținerea de informații utile de afaceri de la candidat.
4. Stabilirea contactului cu solicitantul ca potențial partener.
5. Ieșiți prin el la noi contacte interesante.
6. Concluzie cu privire la inadecvarea fundamentală a lucrărilor ulterioare cu
persoană dată. Concluzii:
1. Un interviu nu este inutil dacă se obține cel puțin unul dintre rezultatele posibile.
2. Se determină cantitatea și calitatea rezultatelor conversației:

• aptitudinile intervievatorului;
• durata conversației;
• valoarea candidatului.

3. În mod ideal, structura interviului ar trebui să includă întrebări specifice pentru a obține toate datele posibile.
4. Timpul limitat al interviului trebuie folosit în primul rând pentru a obține rezultatul, care este scopul său principal.
Principalele rezultate ale interviului trebuie înregistrate în scris și păstrate pentru lucrări viitoare. Dacă acest lucru nu se face, atunci datele se pierd, iar eficacitatea unor astfel de activități scade.

6.7. Tehnica de intocmire a rapoartelor de interviu

Vă va lua ceva timp să vă pregătiți materialele pentru interviu.
1. Pentru a nu rata detaliile, în timpul interviului ar trebui să vă luați notele pe foile de interviu. Dacă în interviu sunt implicate alte persoane (supervizor direct, mentor), înregistrați-le întrebările și răspunsurile la acestea. Puteți desemna o secretară sau un coleg să preia procesul-verbal al interviului.
2. Analizați informațiile primite.
3. Imediat după interviu, discutați rezultatele cu toți participanții la interviu.
4. Evaluați informațiile.
5. Rezumă, înregistrează în protocol.
6. Încercați să programați interviuri dimineața pentru a întocmi un raport asupra interviului din al doilea și să-l coordonați cu toți participanții la interviu.
7. După ce ați convenit asupra raportului cu participanții la interviu, plasați toate materialele colectate pentru candidat într-un dosar. Pentru a lua o decizie finală cu privire la candidat, managerul va trebui să analizeze toate datele colectate.

MOSTRE DE DOCUMENTE

REPORT interviu

„____” ___________ 200

Interviu cu candidatul Ivanov I.I.
pentru postul vacant de șef departament vânzări
Experienta profesionala extins și corespunde pe deplin postului propus (șapte ani de muncă în vânzări, dintre care cinci - în funcții de conducere).
Candidatul își urmărea activ oportunitățile de promovare. Nevoia de creșterea cariereiși obținerea succesului. Ambiţios. Capabil să-și asume riscuri rezonabile.
Inteligența este ridicată și corespunde educației. Gândire creativă, capabilă abordare non-standardîn rezolvarea problemelor. Vorbirea și scrisul sunt foarte dezvoltate. Vocabularul este extins. Critic pentru informație. Își evaluează în mod adecvat abilitățile intelectuale, caută să le folosească în afaceri.
Starea de spirit este uniformă, nivelul de autocontrol este ridicat. Reţinut. Anxietate scăzută. Uneori iute, dar iute la minte. Apare ca o persoană matură emoțional.
Sociabil, știe să stabilească și să mențină contacte interpersonale. Preferă activități de grup. Activ în comunicare. Se adaptează rapid la echipă și se străduiește să preia rolul de lider. Uneori este insolubil, nu cedează presiunii grupului, dar este destul de tolerant cu opiniile și deficiențele altor oameni. El acceptă de bunăvoie responsabilitatea pentru acțiunile comune.
Stima de sine este adecvată. Nivelul cererilor este ridicat. Înțelege motivele ascunse ale altora. Manifestă un interes activ pentru oameni.
Actualul loc de muncă nu îi satisface planurile ambițioase, dar respectă conducerea cu respect. Intenționat, persistent, inițiativă. Capabil de clar planificare strategica... Înțelege rapid esența problemei, predăm. Înțelege și poate aplica în practică mecanismele afacerii sale. Acceptă pe deplin responsabilitatea pentru acțiunile lor. Știe să lucreze în echipă. Ca manager, ea se concentrează în egală măsură pe personal și pe o sarcină. În condiții tensionate, aderă la un stil autoritar de conducere, în condiții mai calme – unul democratic. Știe să delege autoritatea și să distribuie responsabilitatea între subordonați.
Aspectul este îngrijit. Stilul vestimentar este potrivit pentru situație. Modul de a fi deschis, pe picior de egalitate. Poza este în mare parte deschisă. Răspunsul este extins. Are un aspect prezentabil.

Interviul a fost realizat de managerul de resurse umane _________________

Au participat ___________________________________________

Șef departament achiziții ________________

Director de marketing________________

POSIBILE GREȘELI

Greșeli tipice ale specialiștilor atunci când efectuează un interviu nestructurat:

• ambiguitatea și eterogenitatea motivelor pentru luarea unei decizii privind angajarea;
• alegere intuitivă;
• supraestimarea importanței unor factori în detrimentul altora;
• preferința pentru candidații care sunt similari cu ei înșiși și respingerea celor diferiți;
• „agățarea” de solicitant a unor caracteristici care sunt considerate tipice în legătură cu vârsta, identitatea socială sau de gen a acestuia, precum și pe baza opiniei subiective a intervievatorului, bazată pe diferite poziții psihologice;
• atribuirea solicitantului de competențe care sunt considerate tipice persoanelor cu experiență de lucru similară;
• compararea candidaților între ei, și nu în raport cu criteriile de succes în această lucrare.

ÎNTREBĂRI ȘI SARCINI DE CONTROL

Test № 1

Alegeți din lista de cinci întrebări care pot fi folosite pentru a evalua capacitatea candidatului de a efectua munca necesară în mod eficient.
1. La ce ești deosebit de bun? De ce crezi asta?
2. Vă rugăm să descrieți cei mai buni dintre supervizorii sau subordonații dvs. cu care ați lucrat.
3. Vă rugăm să numiți cele trei roluri sau responsabilități principale în ultimul loc de muncă cu care v-ați măsurat performanța.
4. Este onestitatea întotdeauna o politică mai bună?
5. Ce cunoștințe îți lipsesc sau îți lipsesc în jobul tău anterior?
6. Vă rugăm să furnizați un exemplu de document bine pregătit.
7. De câte ori pe zi îți plimbi câinele?
8. Cum te-ai simțit după ultima concediere?
9. Vă rugăm să descrieți ziua dvs. de lucru. De exemplu, cea de ieri.
10. Ce te-a făcut gelos la foștii tăi colegi?

Sarcina de testare numărul 2

Alegeți din lista de cinci întrebări cu ajutorul cărora puteți evalua interesul real al candidatului pentru munca în cauză.
1. De ce lucrezi mereu cu șefi de sex feminin?
2. Ce job ți s-ar potrivi cel mai mult?
3. Ce fel de pregătire intenționați să urmați în viitorul apropiat?
4. Unde te vezi peste cinci ani?
5. Cum și după ce criterii veți lua o decizie privind angajarea într-un loc nou?
6. Descrie o situație în care ai luat o decizie greșită.
7. Ce te-ar putea împiedica să-ți schimbi locul de muncă?
8. Ce beneficii pot primi angajații prin asumarea unei autorități suplimentare?
9. Cum ați identificat cauzele munca proasta subordonat?
10. În ce caz ați refuza oferta noastră?

Sarcina de testare numărul 3

Alege din lista de mai jos cinci expresii legate de manevrabilitate și compatibilitate pe care le poți evalua la candidat.
1. Factorii care leagă o persoană de companie.
2. Atitudine față de afirmațiile negative care ți se adresează.
3. Autocritica unei persoane și adecvarea părerii sale despre sine.
4. Modul de a lua o decizie asupra alegerii nou loc de muncă.
5. Sănătatea solicitantului.
6. Obiceiuri și așteptări ale comportamentului de grup.
7. Circumstanțele și factorii personali ( starea civilă, locul de reședință etc.), afectând capacitatea de a îndeplini atribuțiile cerute.
8. Educație și nivel de pregătire teoretică.
9. Experiență de a forma relații cu ceilalți.
10. Motive pentru mutarea la un alt loc de muncă.
11. Vorbarea reclamantei.
12. Formarea unei evaluări generalizate a controlabilității și compatibilității solicitantului.

RĂSPUNSURI LA PROBLEME DE TESTARE

Sarcina de testare numărul 1
Răspunsuri: 1, 3, 5, 6, 9
Sarcina de testare numărul 2
Răspunsuri: 2, 4, 5, 7, 10
Sarcina de testare numărul 3
Răspunsuri: 2, 3, 6, 9, 12

Tehnologii folosite uCoz

selecția personalului și interviul de screening

Selecția personalului și interviul de selecție 2.2 Evaluarea candidaților după interviu Această formă de evaluare a candidaților va fi convenabilă dacă urmați modelul de interviu recomandat.

Protocolul interviului de angajare

vă va permite să comparați calitățile, abilitățile și abilitățile candidatului cerute de postul vacant cu calitățile, abilitățile și abilitățile sale obiective, adică să comparați cele dorite și cele reale.

4 criterii principale după care trebuie să evaluezi o persoană la un interviu

4 criterii principale după care trebuie să evaluezi o persoană la un interviu

1. cum să nu cadă sub farmec fete frumoase care a venit la un interviu
2. de ce să întrebați o persoană despre același lucru de mai multe ori
3. patru criterii corecte de evaluare a candidaţilor

directorii și managerii de resurse umane, atunci când evaluează solicitanții, de regulă, se pun pe primul loc calitati personale solicitantului, cantitatea cunoștințelor și aptitudinilor sale.

cum să evaluezi și să testezi valorile morale sau intenția unui angajat în timpul unui interviu: cum ajută un exemplu de protocol?

cum să evaluezi și să verifici valorile morale sau intenția angajatului în timpul interviului: cum ajută protocolul eșantion? identificarea caracteristicilor personale ale unui candidat pentru un post vacant este unul dintre cele mai importante obiective ale unui recrutor. nu uitați de complexitatea acestei sarcini, deoarece majoritatea solicitanților își ascund deficiențele și își înfrumusețează avantajele.

este uneori dificil să te decizi asupra alegerii unui candidat și să faci o analiză adecvată, prin urmare există metode de evaluare a unui candidat pentru un interviu care îl vor conduce pe solicitant la apă curată.

formularul de punctaj al angajaților

forma managerului de scorecard al angajatului (nume, post) responsabilitățile postului pentru perioada trecută acord cu lista de responsabilități activități pentru perioadă de raportare:  realizări (echilibrul responsabilităţilor şi rezultatele obţinute);  calități evaluate (3033);  domenii de posibilă îmbunătățire;  nevoie de pregătire specială;  nevoia de mentorat; punctajul final pe o scară de 5 puncte comentează managerul de personal punctajul poate fi formulat astfel: nu are cunoștințele profesionale necesare și nu se străduiește pentru aceasta nu are cunoștințe profesionale suficiente are cunoștințe profesionale minime are cunoștințe profesionale suficiente are cunoștințe profesionale bune au cunoștințe profesionale foarte bune și pot oferi sfaturi cu privire la o serie de probleme
src = "" = "" alt = "Fisa de evaluare a solicitantului de locuri de munca">

Fișa de evaluare a interviului de angajare a candidatului

Fișa de evaluare pentru interviul unui candidat pentru postul Evaluarea conformității se pune pe o scară de 5 puncte pentru fiecare parametru: X * (media aritmetică) se regăsește după formula: X * = (evaluarea conformității / pentru numărul de parametri ).

Candidatul a obținut un interviu personal cu angajatorul. Recomandări: se oferă o listă aproximativă de întrebări care pot fi puse cel mai adesea în timpul unui interviu (este necesar să se răspundă la întrebări pe scurt, ușor și natural).

Practica realizării interviurilor de evaluare

Practica desfășurării interviurilor de evaluare Realizarea de interviuri de evaluare (conversații) cu angajații care lucrează în prezent abia începe să intre în HR - viața multor dintre întreprinderile noastre autohtone. În acest sens, fiecare companie, prin încercare și eroare, încearcă să-și dezvolte propria abordare unică a acestui domeniu de evaluare a personalului.

Și totul pare să fie bine, dacă nu pentru un „dar”.

Scorul final la interviu

Scorul final pentru interviul candidatului care promovează (Denumire post, departament) Nivel excelență profesională 1 - absenta prof. pricepere; 3 - cunoștințe și aptitudini bune; 4 - cunoștințe înalt profesionale; Capacitate de a gândi independent și de a rezolva probleme complexe 2 - este necesar în mod constant un consultant;

Cursuri - Sistemul de resurse umane

munca de curs Sistemul de lucru cu personalul La baza conceptului de management al personalului organizatiei.

Procesul de selectare a personalului pentru un post vacant.

Reguli pentru întocmirea unui tabel de punctaj candidat și a fișei postului. Determinarea numărului de lucrători de bază și a salariului mediu anual.

Făcând clic pe butonul „Descărcați arhiva”, veți descărca gratuit fișierul de care aveți nevoie.

Cum să intervievezi corect un candidat atunci când aplici pentru un loc de muncă

Cum să conduci un interviu cu un candidat atunci când aplică pentru un loc de muncă Adesea, în companiile mari pentru a căuta candidați și pentru a recruta personal, ei angajează anumiți oameni - recrutori specialiști, care desfășoară toate astfel de acțiuni.

Recrutare de personal

Formular de evaluare a candidatului după interviu

De îndată ce ușa se trântește în spatele candidatului, fără a-l pune pe dos, până când impresiile proaspete s-au evaporat, evaluează-l. După ce formularul de mai jos este completat (și pretipărit conform eșantionului), introduceți-l în dosarul personal al candidatului.
Acest formular de evaluare a candidatului va fi util dacă ați urmat designul recomandat pentru interviu. Vă va permite să comparați calitățile, abilitățile și abilitățile candidatului cerute de postul vacant cu calitățile, abilitățile și abilitățile sale obiective, adică să comparați cele dorite și cele reale.
Formular de evaluare a candidatului
NUMELE COMPLET. candidat: ________________________________________________ ________________
Poziția: ___________________________________________________________ ________________
Data interviului: „_________” ____________ 200__
Ora stabilită de începere a interviului ______________________________ ________________
Ora efectivă a sosirii candidatului (dacă întârzie, indicați motivul întârzierii) ___________________________________________________________ ________________
№ _____________________________________________________________ _________
Candidat caracteristic „Ideal” (în această coloană se trec în prealabil calitățile dorite după examinarea postului vacant) ________________________________________________________________
Datele relevante ale candidatului (calitățile reale ale candidatului sunt introduse în această coloană) __ ________________________________________________________________ _____________ _
Nota

1. Etajul ________________________________________________________________ ________________
2. Vârsta _________________________________________ _______________ _____________
3. Statusul familiei ______________________________________________ _____________
4. Nume institutii de invatamant unde candidatul ar putea primi necesarul pentru îndeplinirea cu succes a lor responsabilități funcționale cunoştinţe. Este de dorit
   specializare și educație suplimentară ________________________ ___________________________________________________________
5. Numele posibilelor posturi ocupate de candidat ._______
6. Profilul și numele companiilor în care candidatul ar putea dobândi și stăpâni abilitățile necesare pentru postul vacant.
7. Experienta minima de munca.
8. Lista sarcinilor postului pe care candidatul trebuia să le îndeplinească.
9. Gradul de detinere a echipamentelor de birou (PC, copiator, fax etc.), cunoasterea produselor software.

10. Gradul de competență limbă străină _______________
11. Cunoștințe și aptitudini profesionale cerute de candidat.

1. Prezența unui autoturism, permis de conducere cu indicarea categoriei, experiență de conducere.
2. Disponibilitate de locuință, loc de reședință de dorit.
3. Calități psihologice care te vor ajuta să faci față cu succes responsabilităților postului și să înveți noi abilități.
4. Calități psihologice incompatibile cu munca în această poziție
5. Caracteristici psihologice care fac posibilă realizarea compatibilității cu angajații direct legați de viitorul angajat și adecvate cultură corporatistă organizatii.
6. Calități psihologice incompatibile cu munca în această companie
7. Cerințe suplimentare.

Informații și opinii scurte oficial care a condus interviul inițial (de ex.

Eșantion de protocol de interviu

evaluarea dumneavoastră informală a candidatului) este de asemenea foarte importantă. Mai jos este formularul prin care puteți evalua solicitantul. Pentru a completa acest formular, încercuiți numărul corespunzător (dacă este posibil, opinia dvs. obiectivă despre candidat) în fiecare rând. Calculați punctajul general, punctajul maxim este 60, cel minim este 12. Punctajul optim se va obține dacă candidatul a obținut cel mult trei triple, cu condiția ca notele rămase să fie 4 și 5.
Atunci când evaluați, nu confundați aspectul cu costul hainelor și cu gustul personal al candidatului; în coloană, aspectul înseamnă îngrijirea coafurii, machiajul și manichiura adecvate (dacă aveți o femeie în fața dvs.), curățați , haine ordonate, adecvate, accesorii discrete. Pe lângă timbrul vocii, trebuie să acordați atenție ritmului de vorbire, posibilelor defecte ale pronunției sunetului, vocabularului, folosirii cuvintelor din argou.

În caseta pentru condiția fizică, fiți deosebit de atenți la femei și bătrâni. De asemenea, este necesar să se distingă calitățile necesare atunci când se aplică pentru un loc de muncă, de cele care pot fi dobândite rapid în procesul de adaptare la locul de muncă (criticitatea condițiilor).
ASPECT

1. Neîngrijit
2. Neglijență în îmbrăcăminte
3. îngrijit
4. Devota Atentie speciala a lui aspect

1. Aspru, enervant
2. Indistinct
3. Placut
1. Clar, de înțeles
2. Expresiv, energic

STAREA FIZICĂ

1. Aspect neplăcut, nesănătos
2. Neliniștit, apatic
3. Forma fizica buna, aspect placut
4. Vesel, energic
5. Foarte energic, în formă excelentă

COMPORTAMENT

1. Agitat
2. Timid
3. Manierat
4. încordat
5. Jenat
6. Calm
7. Adecvat
8. Neobișnuit de condimentat

ÎNCREDERE

1. Timid
2. Arogant
3. Consecvent, bazat pe dovezi
4. Destul de încrezător
5. Simplu
6. Demonstrează încredere
7. Neobișnuit de încrezător în sine

MODUL DE GÂNDIRE

1. Ilogic
2. Incert
3. Neclar
4. Pulverizat pe fleacuri
5. Exprimate clar, cuvintele sunt adecvate semnificațiilor
6. Convingător
7. Logic
8. Abilitate extraordinară în logica gândirii

FLEXIBILITATE

1. Gândire lentă, gândire lentă
2. Percepe indiferent ce se spune
3. Atent, își exprimă gândurile clar
4. Deștept, pune întrebări adecvate
5. Acuitate neobișnuită a minții, percepe un complex de idei

MOTIVAȚIE ȘI AMBIȚIE

1. Letargic, nu ambițios
2. Lipsa de interes pentru auto-dezvoltare
3. Demonstrează dorința de auto-dezvoltare
4. Definește obiectivele viitoare, dorește să reușească
5. Ambiții mari, auto-dezvoltare

EXPERIENTA DE MUNCA, EDUCATIE

1. Nu se potrivește cu poziția
2. Nu este relevant, dar util
3. Conform
4. Mai sus necesar
5. Deosebit de potrivit
6. Continuă să învețe, să urce nivelul

PERSONALITATEA CANDIDATULUI

1. Imatur, impulsiv
2. Încăpăţânat
3. Rezonabil, matur
4. De cooperare
5. Responsabil
6. Matură, autosuficientă

ATITUDINE FĂRĂ MUNCĂ ÎNTRECĂT

1. Vii negativ
2. Arată nemulțumire
3. Se ferește de întrebările directe
4. Exprimă o atitudine pozitivă
5. Demonstrează pozitiv, evaluează obiectiv „+” și „-”

COMPORTAMENT ÎN CIRCUMSTANȚE EXTREME

1. Exprimă jenă sau agresivitate extremă
2. Vizibil nervos
3. Nu exprimă disconfort, nu caută să continue conversația
4. Demonstrează un comportament calm, continuă dialogul
5. Reacționează corespunzător, căutând modalități de a continua conversația

Decizie: „Accept” (), „Refuz” ()

Ei glumesc că o persoană nu este niciodată la fel de aproape de perfecțiune ca atunci când scria un CV. Cercetările arată că 24% dintre intervievatorii de angajare induc în eroare potențialii angajatori, înfrumusețându-le și exagerând succesul, meritul, personalitatea sau experiența acestora. Cum poți determina cine se află cu adevărat în fața ta? Luați în considerare câteva întrebări rapide pentru a vă ajuta să obțineți o perspectivă nouă asupra celui care caută un loc de muncă.

Aflarea dacă o persoană știe care este produsul muncii sale

Boris Petrov,
director general compania „Petrocomplex”, Sankt Petersburg

De obicei, intervievez candidații de top: CTO, CEO adjunct și CFO. Conversațiile durează de obicei nu mai mult de 15 minute. Permiteți-mi să vă spun la ce sunt atent în timpul întâlnirii.

• Limbajul corpului.În timpul unei conversații, urmăresc comportamentul candidatului - astfel poți afla dacă spune adevărul sau desimulează. De exemplu, conform observațiilor mele, atunci când o persoană spune o minciună, își ascunde palmele (se strânge între genunchi, se pune pe masă), nu se uită în ochi și se zgârie urechile. Dacă un candidat pentru o poziție de vârf nu a privit niciodată în ochi un potențial lider în timpul interviului, înseamnă multe. S-a întâmplat că din aceste motive am încheiat conversația după cinci minute: dacă văd că o persoană nu este sinceră cu mine, atunci nu voi pierde timpul să-mi dau seama ce anume ascunde. Prefer să-mi dedic energia și timpul lucrului cu angajații.
• Cum răspunde un solicitant la întrebarea „De ce ați fost plătit un salariu la locul de muncă anterior?” O altă variantă a acestei întrebări este „Care este produsul muncii tale?” După părerea mea, fiecare angajat - de la un obișnuit la un director general - produce cutare sau cutare produs, pentru care primește un salariu: cineva are o bucată de fier, cineva are un document... Dar este important să ținem cont. o singură nuanță: doar o bucată de fier sau un document nu este suficient - pentru a finaliza afacerea, acestea trebuie schimbate cu ceva de valoare pentru companie. Apoi treaba este gata. De exemplu, un contabil poate intocmi rapoarte fara erori si la timp, dar daca nu le depune la timp la IFTS si nu primeste nota ca a fost acceptata, atunci pretul unor astfel de rapoarte este fara valoare.

În mod surprinzător, nu am auzit atât de multe răspunsuri de la candidați! De exemplu, la prima întrebare se răspunde astfel: „Pentru a veni la muncă”, „Pentru îndeplinirea atribuțiilor oficiale”. De ce am nevoie de asemenea lideri? Totuși, a existat un caz de care îmi amintesc – i-am recomandat șefului de departament să angajeze imediat acel candidat. Adevărat, a aplicat pentru un post tehnic obișnuit. La interviu a venit un tânăr, avea 23 de ani. S-ar părea că nu era prea multe de așteptat: pur și simplu nu avea suficient timp pentru a câștiga experiență. Cu toate acestea, întrebat despre rezultatul activităților sale în companie, el a răspuns: software instalat într-un controler industrial, funcționalitatea testată a întregului sistem și pus în funcțiune la ACS-ul clientului.

Niyaz Latypov,
CEO și proprietar al Cuper, Kazan

Nu am o singură întrebare care să ajute să înțelegi o persoană instantaneu. Eu doar adopt o abordare specifică.

1. Evaluez nivelul de competență al candidatului. Cel mai scăzut nivel este atunci când angajatul trebuie să mestece totul („Mergeți pe așa și pe o stradă, casa numărul cinci, etajul al treilea, biroul 314, găsiți-o pe Marya Ivanovna acolo și predați-i personal această hârtie”). Următorul nivel - sarcina nu se mai poate concretiza atât de mult, este suficient să numiți doar adresa, numărul camerei, numele. Am nevoie de oameni care, după ce au primit o sarcină, sunt capabili să determine obiective intermediare și să elaboreze ei înșiși un plan de acțiune. Nivelul de competență este ușor de identificat: cei mai avansați sunt cei care știu să ia decizii rapide și sunt aceleași cu care mi-aș lua eu într-o situație similară. Întrebările despre experiența unei persoane, problemele trecute și metodele de rezolvare a acestora mă ajută să înțeleg acest lucru. De exemplu, pot întreba ce obiective i-a stabilit managementul, dacă amploarea sarcinilor s-a schimbat în timp, cum le-a abordat candidatul și cât timp i-a luat de obicei.
2. Analizez dacă solicitantul este capabil să gândească în afara cutiei și este gata să primească noi cunoștințe. Dacă unei persoane îi lipsesc cunoștințele, atunci nu ar trebui să-i fie rușine să admită acest lucru și să umple golul - să ia literatura pe această temă și să studieze problema. Pentru a afla dacă un candidat are aceste calități, întreb care sunt cele mai interesante sarcini pe care le-a rezolvat vreodată (nu contează, la locul de muncă sau în viața personală); cât de familiar era cu subiectul în momentul în care a apărut problema, care era planul de acțiune, dacă era necesar să învețe ceva mai departe. Esența sarcinilor și abordarea soluției acestora demonstrează foarte bine dacă o persoană știe să fie creativă în orice afacere.
3. Aflu dacă acesta este o persoană pasionată. Mă interesează ce face candidatul în timpul liber, care este hobby-ul lui. Odată obiceiul de a vorbi despre asta cu toată lumea (nu doar la interviurile de angajare) m-a ajutat să găsesc o minunată director tehnic, iar persoana dinainte de a se întâlni cu mine nici nu s-a gândit să-și schimbe locul de muncă. Iar faptul că a acceptat să accepte oferta mea a fost dovada pasiunii sale. A fost primarul unui orăşel mic (aproximativ 100 de mii de locuitori), în administrarea căruia am fost adus la muncă. Ne-am apucat de vorbit: s-a dovedit că în timpul zilei a slujit ca funcționar, iar seara a devenit inventator, a petrecut tot timpul în laborator, pe care l-a amenajat în garaj. Acest autodidact (nu avea studii tehnice de specialitate) a primit deja mai multe brevete! L-am convins că nu ar trebui să-ți pierzi viața cu o muncă plictisitoare - ar trebui să te dedici în ceea ce-ți este inima.

Analizez dacă o persoană știe să tragă concluzii din greșelile sale

Evgeny Demin,
CEO și coproprietar al Splat, Moscova

Susțin interviuri cu toți candidații pentru posturile vacante din biroul principal și pentru poziții cheie din regiuni și alte țări. Încerc să iau în considerare personal cât mai mulți candidați, deoarece valorile fiecărui angajat trebuie să coincidă cu valorile companiei: atunci când selectezi oameni apropiați la spirit, atunci nu trebuie să pierzi timpul convingându-i. . Încerc să țin o întâlnire cu solicitantul rapid (durează de la 10 minute la o oră, în funcție de post). Asta aflu pe parcursul conversației.

Vladimir Saburov,Director general al companiei „Prelucrarea argilei”, Bryansk
Eu personal susțin interviuri cu candidații pentru posturile de specialiști șefi, șefi de departamente, servicii. Întâlnirea durează de la 10 minute până la o jumătate de oră. În această perioadă, este necesar să se evalueze dorința candidaților de a lucra și capacitatea de a-și atinge obiectivele. În același timp, pun foarte multe întrebări, dar nu las timp de gândire: astfel poți afla mai multe despre o persoană. Acestea sunt subiectele care mă ajută să îmi dau seama ce este important pentru mine.

1. În cazul în care lucrează (sau studiază) cele mai apropiate rude ale solicitantului (soție sau soț, părinți, copii), vârsta acestora. Din răspunsuri, se poate înțelege dacă o persoană are un stimulent, dacă este obișnuit în mediul său să muncească din greu, cu interes și responsabilitate pentru a se ocupa de problema.
2. Vă rog să prioritizați în ordine descrescătoare atunci când alegeți un loc de muncă: cariera, banii (beneficii), climatul psihologic in echipa, independenta, intensitatea muncii, apropierea de casa, prestigiul companiei, acumularea de experienta si cunostinte, complexitatea sarcinilor.
3. Supraveghetorul dvs. v-a atribuit un loc de muncă care nu face parte din responsabilitățile dvs. Ce vei face? Dacă refuză, atunci aceasta nu este persoana noastră. Astfel de oameni, de regulă, nu se străduiesc pentru dezvoltare, problemele vor apărea constant cu ei. Dacă duci astfel de oameni la muncă, atunci doar la departamentul de contabilitate.
4. Insotesc candidatul (daca candideaza pentru un post in serviciul productie) in magazine. După tur, mulți pleacă imediat, deoarece se așteptau să lucreze într-un birou cu aer condiționat.
5. Întreb ce interesează în general o persoană în viață. Odată ce am angajat șeful serviciului achiziții și logistică (achiziții pentru producție, comunicare între întreprindere producătoareși casa de comert, construirea logisticii pentru transporturi). Un tânăr solicitant (23 de ani) cu studii economice a venit la noi pentru un interviu. În conversație, s-a dovedit că este implicat activ în sport, în timp ce încă antrenează copiii. Aceasta înseamnă că el trebuie să aibă atât fermitate, cât și rezistență, precum și capacitatea de a planifica timpul, care îi va fi de folos în muncă. În ciuda vârstei candidatului, l-am invitat să lucreze – și nu m-am înșelat. Pe parcursul unui an, a reușit să realizeze schimbări pozitive globale în activitatea serviciului: a creat un sistem de monitorizare pentru furnizori, o schemă armonioasă de interacțiune între serviciile întreprinderii, ca urmare, am redus semnificativ costul de achizitionare de componente si transport de produse finite.
6. Verificare onestitate.Întrebarea sună așa: „Ai planuri pentru seară - vei merge undeva cu familia ta (cu o fată, un tânăr), dar primești o sarcină urgentă, pentru care va trebui să stai până târziu la serviciu . Acest lucru va duce la anularea planurilor personale. Ce vei face. " Aștept un răspuns sincer. Falsitatea se simte mereu aici. O altă întrebare: „Te confrunți cu reproșuri nedrepte din partea conducerii în adresa ta. Cum reactionezi?” Apreciez răspunsul în același mod.
7. Care este stima de sine a candidatului. Pentru a înțelege acest lucru, pun această întrebare provocatoare: „Ai făcut o treabă grozavă, ai cheltuit mult timp și energie, dar rezultatele au fost nerevendicate (tot ce ai făcut a fost pus pe raft). Cum te vei simți, care va fi reacția ta?” O persoană cu stima de sine scăzută va crede că și-a pierdut timpul și efortul și că nimeni nu o apreciază.
8. Știe el să conducă. Pun întrebarea: „Subordonatul nu a finalizat sarcina la timp. Actiunile tale?". Dacă răspunsul urmează „În interesul companiei, o voi face singur”, atunci puteți refuza imediat să coopereze cu un astfel de candidat și nu contează ce adaugă el la ceea ce s-a spus (de exemplu, ce va pedepsi un subordonat). A fost odată un candidat la postul de inginer șef care a răspuns așa - nici nu m-am obosit să continui conversația. Un manager nu ar trebui să lucreze pentru subalterni.
9. Este un lider dur?Întrebarea este: „Subordonatul tău a fost nepoliticos cu tine. Ce vei face? ". Dacă candidatul răspunde „Voi educa, explică că omul nepoliticos a procedat greșit”, aceasta nu este persoana noastră. Un astfel de răspuns este un motiv pentru a refuza candidații pentru posturile de manageri de mijloc care lucrează direct în producție. Trebuie să existe o disciplină strictă, este necesar ca angajații să fie gata să se supună necondiționat. Aștept un răspuns: „Voi suprima sever, voi aplica o pedeapsă; Îl voi concedia a doua ocazie”. Nu ar trebui să existe liberalism în producție.
10. Există vreun interes în ceea ce face planta? Facem așternut pentru pisici, așa că întotdeauna întreb dacă un candidat are o pisică. Sunt sigur că iubitor de pisici va încerca să facă totul perfect, pentru că iubitul său animal de companie va folosi produsele noastre.
11. Sunt cele principii de viață candidat la cele promovate de firma noastra. De exemplu, o dată la un interviu cu un candidat pentru funcția de director de producție, nu l-am întrebat despre ce înseamnă cultura producției. La întreprinderea noastră, menținerea curățeniei și ordinii este una dintre cele mai importante factori critici de care depind salariile. De asemenea, cultura de producție presupune onestitate în muncă. Asa de, noul director a dat rezultate bune, a știut să comunice cu oamenii, să-i organizeze. Dar avea un dezavantaj - secretul, încercările constante de a ascunde defecte în munca sa. Și mai presus de toate, era deprimant că era mereu mizerie în atelierele din magazine. M-am luptat cu asta până când unul dintre angajați, după ce i-a vizitat casa, i-a spus că era și mizerie acolo. Am ajuns la concluzia că a fost inutil să-l educ și a trebuit să ne despărțim. La urma urmei, dacă în spațiile de producție totul este pe dos și nu există curățenie, asta duce la accidentări, avarii de echipamente, costuri suplimentare. Iar muncitorii tratează întreprinderea într-un mod cu totul diferit, dacă sunt înconjurați de ordine, și ei înșiși o mențin.

Solicitanții trebuie să știe exact ce le poate oferi compania și ce le va oferi compania

Dmitri Fedoseev,
proprietar și CEO al Aibolit Plus, Moscova

Susțin cinci până la șapte interviuri pe săptămână (cu medici veterinari, manageri, promotori) și nu numai la Moscova, ci și în regiuni. Pentru mine, aceasta nu este muncă, ci plăcere (deși utilă). Toate întâlnirile durează trei ore: nu sunt obișnuit să mă grăbesc, așa că abordez alegerea fără grabă. Ce aștept de la candidați?

1. Dorinta de a munci si de a castiga.Întrebările lui preferate „De ce ai nevoie de noi” și „De ce ai nevoie de noi” ajută la identificarea acesteia. Răspunsurile la acestea oferă cea mai bună idee despre candidat și uneori deschid noi oportunități. De exemplu, a existat un caz atât de important. Câteva luni la rând ne-a abordat o fată care dorea să se angajeze ca operator de call center. Prima dată i-am spus că postul vacant apare sau nu apare din 1 până în a 5-a zi a lunii. Și a sunat timp de patru luni la rând, iar în a cincea eu, surprins de perseverența ei, am întrebat de ce vrea să lucreze cu noi (a început deja să cred că sunt intrigile concurenților), - am pus întrebarea „De ce nu ai nevoie de noi?”. Fata a răspuns direct că i-a plăcut cel mai mult programul liber și lucru la distanță, ea locuiește lângă biroul nostru (dacă este cazul, poți să apari acolo fără să pierzi timpul pe drum). De asemenea, i-a plăcut că i-am sfătuit să sunăm lunar, și nu doar i-am spus că nu este niciun post liber. Acest răspuns m-a surprins și am întrebat cum ne-ar putea fi de folos („De ce avem nevoie de tine?”). S-a dovedit că are experiență în domeniul HR, dar din dorința de a lucra de acasă și pe un program liber, ia în calcul și alte posturi vacante. Și chiar înainte de asta, am citit despre o companie care atrage un freelancer pentru a găsi personal - acest lucru economisește bani și permite o mai bună selecție a angajaților. Și am decis că trebuie să încercăm și asta. Prin urmare, după două zile am intrat în masa de personal poziția de recrutor și a angajat o fată persistentă pentru muncă. Apropo, cu ajutorul ei am ocupat deja câteva posturi vacante.
2. Este persoana pregătită să caute noi oportunități. Am mers recent la deschiderea centrului nostru veterinar din Novosibirsk și am realizat acolo câteva interviuri cu candidații pentru postul de manager. Una dintre ele a decis să demonstreze ea însăși, începând să critice strategia și abordările noastre de lucru: ea a spus, de exemplu, că o companie din Moscova nu are ce face în regiune. În afară de critici, n-am auzit nimic, deși am întrebat de ce crede solicitantul și ce oferă. Concluzia este următoarea: reclamanta a văzut doar răul (cum i s-a părut ei), dar nu a oferit opțiuni pentru a face mai bine. Acest lucru indică faptul că o persoană va găsi întotdeauna motive pentru care planul nu este îndeplinit, filiala nu se dezvoltă. Inutil să spun că nu am dus-o la muncă?
3. Integritate și adecvare.Îmi place să pun întrebări provocatoare. De exemplu, ofer candidatului un post superior (adjunctul meu, nu managerul clinicii), menționând că un astfel de angajat lucrează în prezent în acest post. Dacă candidatul este interesat unde îl voi pune pe actualul deputat, îi răspund că voi roca. Mă uit la reacția: va fi încântat de oportunitatea de a intra imediat în companie pentru o poziție înaltă și de a sta pe altul - se va îndoi de prezența experienței necesare - la urma urmei, a aplicat pentru un alt post - va întreba care vor fi îndatoririle lui, ce sarcini va avea? Acest lucru spune multe: pot avea încredere într-o persoană, după ce principii se ghidează în viață, își evaluează în mod adecvat capacitățile.
4. Experiență reală. Mai am o propunere provocatoare pentru candidații pentru manageri: dacă o persoană este plină de o privighetoare care vorbește despre realizările sale la un loc de muncă anterior, îl întreb dacă este gata să înceapă să lucreze la un proiect de mâine (să deschidă o clinică într-un loc nou). Laudărul va găsi imediat mii de scuze pentru care nu va funcționa acum.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Postat pe http://www.allbest.ru

1. Esența interviului în ansamblu

1.1 Conceptul de interviu, scopurile și obiectivele acestuia

În esență, un interviu este un instrument de comunicare bidirecțională. Scopul său principal este de a asigura schimbul de informații în așa fel încât să determine cursul adecvat de acțiune pentru viitor. Un interviu este diferit de un simplu mesaj (pe care, din păcate, s-ar putea transforma într-un flux bidirecțional de informații. Prefixul „inter” din cuvântul interviu (interviu) înseamnă „între”. Un interviu este posibil nu numai atunci când se aplică pentru un loc de muncă, un interviu este adesea folosit ca formă de examinare, inclusiv un examen de calificare pentru certificare. Interviu de evaluare – identificarea persoanelor cu abilitățile și obiectivele necesare, care ar putea deveni buni angajați ai organizației. Majoritatea interviurilor au obiective specifice. Interviurile de evaluare a personalului pot include aspecte precum construirea și îmbunătățirea raportului dintre un manager și subordonatul acestuia sau schimbarea atitudinii unui subordonat față de o anumită problemă sau aspect al muncii sale. Într-un interviu de recrutare, provocarea poate fi selectarea (de către organizație) a unui candidat cu cel mai adecvat nivel de abilitate și motivație pentru a face locul de muncă în conformitate cu cerințele și de a selecta (de către candidat) o organizație ca loc potrivit pentru a-și aplica abilitățile. Un scop comun orice interviu este identificarea faptelor, iar pe această bază - formularea deciziilor adecvate și elaborarea planurilor de acțiune pe care ambele părți le iau pentru executare. Conceptul de angajament bilateral este esențial pentru atingerea obiectivelor interviului. Interviul reușește sau eșuează prin acțiunea pe care o determină, iar acolo unde nu există un angajament, această acțiune fie nu are loc, fie este nesatisfăcătoare. Această teorie poate părea nerealistă sau lipsită de sens pentru cei obișnuiți să vadă interviul ca pe o oportunitate de a-și exercita autoritatea sau ca un caz în care intervievatul poate fi forțat să meargă pe un șir de cuvinte înainte ca intervievatorul să-și facă de netăgăduit (și posibil predeterminat) verdict. În timpul interviului pentru selecția personalului are loc o întâlnire cu un potențial angajator sau cu reprezentantul acestuia. Scopul unui astfel de interviu este de a se cunoaște personal, de a înțelege modul în care angajatorul și solicitantul se potrivesc unul pentru celălalt și, de asemenea, de a discuta detaliile cooperării. În timpul interviului, angajatorul pune întrebări despre educația, experiența, abilitățile și cunoștințele dobândite ale solicitantului. De asemenea, sunt posibile întrebări personale: obiective, aspirații în viață, ce dorește solicitantul să realizeze, care sunt planurile lui. Interviul de angajare este esențial în procesul de recrutare. Constă în selectarea unei persoane potrivite pentru post pe baza unor criterii obiective care se aplică candidatului într-o manieră echilibrată și corectă.

Interviul are două obiective principale:

1) ajuta organizația să evalueze candidații pentru adecvarea pentru post;

2) ajuta candidații să evalueze organizația ca viitor loc de muncă.

Interviul este una dintre cele mai comune metode de selecție și evaluare a personalului. În ciuda aparentei simplități a utilizării sale, este unul dintre cele mai laborioase procese, necesitând pregătirea obligatorie a angajatului care îl desfășoară.

Scopul principal al interviului este obținerea de informații care să permită:

1) să evalueze modul în care acest candidat este potrivit pentru postul propus (adică să evalueze adecvarea profesională a solicitantului (cunoștințele și aptitudinile sale profesionale, afaceri, calitățile individuale psihologice și psihofiziologice);

2) să stabilească cum se evidențiază candidatul dat dintre toți cei care și-au anunțat candidaturile pentru ocuparea unui post vacant, ce calități și aptitudini prevalează. Și care, dimpotrivă, au nevoie de dezvoltare ulterioară; cât de importante sunt aceste calități pentru un post vacant; este posibil să angajați un angajat cu condiția creșterii în continuare; dacă postul vacant va fi un „pas înainte” pentru solicitant sau el a „depășit” de mult postul propus;

3) să stabilească dacă informațiile furnizate de candidat sunt de încredere (aceasta înseamnă doar evaluarea inițială a fiabilității informațiilor). Recent, se acordă din ce în ce mai multă atenție nu numai determinării conformității candidatului cu calificările cerute, ci și descoperirii modului în care noua persoană se va „încadra” în cultura corporativă a organizației, dacă va putea accepta principiile si normele de conduita care sunt in vigoare in organizatie.

1.2 Reguli de interviu

Pentru exploatare de succes interviuri Intervievatorul trebuie să aibă: - o listă de verificare a candidaților cu criterii și spațiu pentru note; - modelul (profesiograma) locului de muncă sau postului, sau succinte cerințe pentru candidatul la post; - descrierea postului; - plan interviu; - întrebări pregătite în prealabil pentru interviu - un set de formulare pentru înregistrarea răspunsurilor candidaților; - timpul alocat în rată de cel puțin 30 de minute pentru fiecare candidat; - camera pregatita (camera separata, scaune pe coridor pentru cei care asteapta etc.). Este necesar să faceți camera cât mai confortabilă, nu efectuați interviuri în timp ce stați la birou. Unii manageri de resurse umane cred că acest lucru este adecvat, dar cercetările au arătat că o barieră fizică creează inevitabil o barieră psihologică. Acest lucru este important mai ales dacă intervievatorul intervievează asistenții. Intervievatorii cu experiență le cer candidaților să stea pe un scaun (fotoliu, canapea) care stă lângă masă și de multe ori se așează lângă candidat. Potrivit psihologilor, acest lucru demonstrează prietenia și respectul din partea interlocutorului față de reclamant. Acest aranjament permite intervievatorului să vadă bine ochii și gesturile solicitantului și creează acestuia din urmă un sentiment al propriei sale importanțe, libertate și comportament natural, stimulează deschiderea și sinceritatea atunci când răspunde la întrebări. Psihologii au descoperit că, indiferent cât durează conversația, intervievatorul are de obicei o opinie pozitivă sau negativă despre candidat în primele 3-4 minute ale conversației. După aceea, intervievatorul pune întrebări în funcție de opinia predominantă: cu un pozitiv - permițând unei persoane să se deschidă din partea cea mai bună, cu un negativ - „să completeze”. Adică, intervievatorul creează în mod conștient sau inconștient condiții pentru ca opinia sa inițială să fie susținută de fapte ulterioare. Știind despre această capcană psihologică, intervievatorul ar trebui să o evite în toate modurile posibile. Este mai bine să folosiți primele minute ale interviului nu pentru a obține informații de la candidat, ci pentru a crea o atmosferă calmă și confortabilă (pentru ambele părți), eliberarea psihologică a candidatului și pentru a stabili relații pozitive și constructive de înțelegere reciprocă. in care se poate desfasura munca productiva. De asemenea, în primele minute este indicat să faceți o introducere clară și concisă; scopul interviului trebuie comunicat în mod clar candidatului împreună cu informatie scurta despre forma interviului, durata acestuia etc. O agendă convenită poate contribui în mare măsură la stabilirea contactului psihologic în timpul unui interviu. Intervievatorul ar trebui să evite prelegerile introductive lungi despre organizație sau munca în sine, deoarece acest lucru poate atrage răspunsuri măgulitoare sau bine direcționate. Este mai bine să amânați acest subiect până la sfârșitul interviului pentru a informa solicitantul despre specificul lucrării numai după ce candidatul a răspuns la întrebări despre abilitățile sale, realizările trecute și experiența sa. Cel mai bine este să oferiți informații specifice despre companie la finalul interviului, răspunzând la întrebările candidatului. În general, este foarte important să oferiți candidatului posibilitatea de a-și pune întrebări. Acest lucru oferă o perspectivă valoroasă asupra factorilor prioritizați pentru o anumită persoană. Programul de interviu trebuie să includă o pauză de cel puțin 30 de minute înainte de a începe interviul cu următorul candidat. Acest lucru este necesar pentru a neutraliza efectele psihologice ale percepției atunci când impresia de la candidatul anterior este proiectată pe următorul. Deci, pe fondul unui candidat sincer slab, un specialist foarte mediocru i se poate părea intervievatorului „destul de potrivit” și invers. De asemenea, este necesar să se acorde timp pentru înregistrarea și evaluarea răspunsurilor candidatului, precum și o pauză pentru odihna intervievatorului. Interviurile eficiente tind să consume multă energie, așa că este important să vă mențineți capacitatea de a gândi clar. Numărul de interviuri pe care intervievatorul le poate efectua efectiv în timpul zilei de lucru nu este mai mare de cinci.

2. Tehnici de realizare a unui interviu

2.1 Tipuri și tipuri de interviu

Există mai multe tipuri de interviuri cu candidații, a căror alegere depinde de tradițiile organizației, de caracteristicile candidatului, de postul vacant și de preferința individuală a angajatului care efectuează interviuri. Rezultatele interviului trebuie documentate. Majoritatea organizațiilor folosesc formulare speciale pentru evaluarea candidaților, dacă astfel de formulare nu există, poți folosi portretul unui angajat ideal ca un fel de fișă de evaluare. Rezultatele interviului ar trebui să conțină o evaluare a candidatului și o propunere - de a continua sau de a opri colaborarea cu el. Opinia salariatului intervievat se transmite șefului compartimentului cu postul vacant, care decide asupra acțiunilor ulterioare în legătură cu acest candidat. Pentru a evalua mai bine calitățile profesionale și personale ale unui candidat, organizațiile pot cere informații de la persoane și organizații care îl cunosc pentru studii în comun, muncă, sport etc. Departamentul de resurse umane poate cere candidatului însuși să numească persoanele care l-ar putea caracteriza, apoi vorbește cu acești oameni. În ambele cazuri - recomandare orală sau scrisă, se pune problema obținerii de informații obiective, întrucât persoanele alese de candidat de obicei subliniază doar aspectele pozitive ale acesteia. De asemenea, puteți obține informații despre un candidat contactând direct organizațiile în care acesta a lucrat sau a studiat anterior (numele acestora sunt indicate în curriculum vitae sau CV-ul său). Compartimentul de resurse umane trebuie însă să fie extrem de atent atunci când evaluează caracteristicile candidatului obținute în urma unor astfel de contacte - angajații care furnizează informații pot fi părtinitori, nu este suficient să cunoști bine candidatul etc. Interviu cu un manager de linie. În cazul în care șeful de departament este mulțumit de rezultatele interviului susținut de angajatul departamentului de resurse umane, acesta va stabili o programare cu candidatul. Spre deosebire de intervievarea specialiștilor în resurse umane acest interviu ar trebui să ne permită să evaluăm, în primul rând, calitate profesională candidat, capacitatea sa de a performa functii de productie... În același timp, managerul evaluează gradul de compatibilitate profesională personală cu candidatul și probabilitatea integrării cu succes a acestuia din urmă în departament. În plus, managerul oferă candidatului informații detaliate despre departamentul său, postul vacant, funcțiile pe care candidatul va trebui să le îndeplinească dacă este angajat. Rezultatele interviului sunt înregistrate de manager folosind un formular standard pentru aceasta.

Cel mai comun tip de interviu este interviul unu-la-unu, în timpul căruia un reprezentant al organizației se întâlnește cu un candidat. Cu toate acestea, astăzi sunt folosite și alte tipuri de interviuri, în cadrul cărora un reprezentant al organizației se întâlnește cu mai mulți candidați, mai mulți reprezentanți ai organizației discută cu un singur candidat, mai mulți reprezentanți ai organizației intervievează mai mulți candidați.

În primul caz, intervievatorului i se oferă posibilitatea de a evalua simultan (și nu în lipsă) mai mulți candidați și de a-i observa într-o situație stresantă (prezența mai multor candidați pentru același post), deși este mult mai dificil să discutați cu mai mulți candidați în același timp. Participarea mai multor reprezentanți ai organizației crește obiectivitatea evaluării și calitatea interviului în sine, dar poate crea un stres suplimentar pentru candidat și poate crește costurile organizației. Prezența mai multor persoane de ambele părți crește semnificativ complexitatea procesului de interviu și necesită o pregătire atentă și un comportament consecvent al intervievatorilor.

Abilitatea de a conduce interviuri în mod profesional și competent este cheia succesului nu numai a managerilor de resurse umane și a recrutorilor agențiilor de recrutare, ci și a proprietarilor. propria afacereși personalul în funcții de conducere.

În fiecare zi, setul de instrumente de recrutare este completat cu noi evoluții în domeniul evaluării calităților profesionale și personale ale solicitanților, precum și cu analiza experienței anterioare de muncă. Cu toate acestea, astăzi există mai multe tipuri principale de interviuri (interviuri) care sunt folosite zilnic de milioane de angajatori din întreaga lume.

După funcționalitate:

· Interviu de screening;

· Interviu de selecție;

· Interviu final.

După structura evenimentului:

· Interviu gratuit;

· Interviu situațional (interviu situațional);

· Interviu stresant (interviu stresant);

· Interviu pe competențe (interviu pe competențe);

· Interviu mixt.

După formatul evenimentului:

· Interviu telefonic/video;

· Interviu individual;

· Interviu în masă.

Interviurile de screening sunt de obicei efectuate prin telefon. Scopul principal al acestui eveniment este indicat chiar în numele său - de a elimina candidații aleatori care în mod clar nu îndeplinesc criteriile și așteptările declarate ale angajatorului. Interviul de screening este următoarea etapă în interacțiunea recrutorului cu candidații care au trecut de filtrul de screening. În cadrul acestui tip de interviu, se evaluează cea mai mare parte a informațiilor despre candidații pentru un post vacant: experiență de muncă, calități personale, motive principale, așteptări salariale, disponibilitatea de a merge la muncă etc. În funcție de numărul de solicitanți admiși la interviul de selecție și de numărul de persoane care iau decizii privind interacțiunea ulterioară cu candidații, se determină și numărul de întâlniri cu fiecare persoană anume. Astfel, în această etapă, un candidat poate fi repartizat de la una la mai multe întâlniri cu reprezentanții companiei angajatorului. Rezultatul general al interviului de selecție este selecția mai multor specialiști pentru etapa finală (finală) de recrutare.

Interviul final. Aici putem distinge încă două opțiuni pentru funcționalitatea acestui tip de interviu: luarea deciziei finale privind aprobarea unuia dintre cei mai potriviți candidați pentru înlocuire. post vacant deschis a mai multor finaliști și dacă există un singur finalist - procedura formală de introducere a unui nou angajat în post. Interviu gratuit. Unele dintre cele mai comune tipuri de interviuri. Acest tip de interviu poate fi folosit din unul din două motive: lipsa abilităților de evaluare a personalului specialistului responsabil cu selecția sau absența necesității unui studiu detaliat al biografiei de afaceri a candidatului, întrucât criteriile de selecție sunt minime. Într-un fel sau altul, din punct de vedere al conținutului, un interviu gratuit seamănă mai mult cu procesul prin care o persoană o cunoaște pe alta, cu singura excepție că o persoană (solicitantul) vorbește de cele mai multe ori. Aici, sarcina principală a unui angajat al companiei este să determine dacă dorește să lucreze cu candidatul, dacă candidatul se va putea obișnui cu echipa etc. Cu alte cuvinte, în timpul unui interviu gratuit, sunt verificate criteriile informale de selecție. Interviu situațional. Metodologia se bazează pe studiul comportamentului uman în anumite situații (situații reale la locuri de muncă anterioare, situații simulate). Informațiile primite de la candidat fac posibilă prezicerea comportamentului acestuia în companie și, prin urmare, determinarea gradului de succes al specialistului evaluat în funcția în cauză. Interviu stresant. Una dintre cele mai dificile tehnici de interviu. Pentru a-l folosi corect, trebuie să fii un specialist înalt calificat în domeniul recrutării și motivarii personalului. Esența tehnicii este de a crea o situație stresantă pentru candidat și de a evalua comportamentul și acțiunile acestuia în condiții de iritare emoțională. Dificultatea desfășurării unui astfel de interviu constă în capacitatea unui recrutor de a folosi subtil iritanții și nu, cedând entuziasmului, să ruineze starea de spirit a lui și a interlocutorului său, privându-se de posibilitatea unei interacțiuni ulterioare cu solicitantul. Datorită utilizării inepte a acestui instrument de către angajatori, acesta este infamă în rândul candidaților. Interviu de competență. Una dintre cele mai comune metode de interviu. Sarcina sa principală este de a compara nivelul de abilități și cunoștințe (competențe) profesionale ale solicitantului cu datele declarate necesare pentru îndeplinirea cu succes a funcțiilor sale în postul pentru care solicitantul candidează. În procesul de desfășurare a acestui interviu se folosesc informații de la locurile de muncă anterioare: rezultate, realizări, probleme, lecții utile învățate din greșelile lor cu o descriere detaliată a situațiilor și raționamentul acțiunilor lor. Aici sunt folosite și diverse chestionare profesionale, teste, sarcini, cazuri etc. Cel mai adesea, șefii direcți de departamente, departamente, servicii etc. sunt invitați să efectueze astfel de interviuri. pentru o discuție de fond despre abilități și cunoștințe specifice. Interviu mixt. Această abordare a construirii activităților de evaluare se bazează pe un studiu cuprinzător al datelor profesionale și personale ale solicitantului pentru un post vacant și poate include oricare (sau chiar toate) metodele de mai sus. Dezavantajele acestui tip de interviu pot fi puse pe seama consumului mare de resurse de timp: este nevoie de mult timp pentru a comunica cu fiecare candidat, timp pentru a procesa informatiile obtinute in cursul comunicarii si pentru a interpreta rezultatele. Interviu telefonic/video (previzualizare). Primul pas către interacțiunea angajatorului cu solicitantul. În această etapă, se constată nivelul de interes general al solicitantului în luarea în considerare a postului vacant propus, evaluând candidații care nu sunt potriviți din motive formale. Uneori, un astfel de interviu este identificat ca un instrument independent de recrutare și se numește screening-ul personalului. Între timp, un interviu video poate fi și o formă de comunicare între un solicitant și angajatori în etapa de selecție a solicitanților în cazul în care este vorba de la distanță (selecție regională). Interviu individual. Un interviu care se desfășoară cu un singur candidat specific. Există două opțiuni pentru organizarea acestui eveniment: un interviu cu o oră precis stabilită (de exemplu: 02/11/2012, luni, 11:00) și un interviu cu o oră stabilită condiționat (de exemplu: 02/11/2012, Luni, de la 11:00 la 18:00). Interviu în masă. Un interviu realizat de un angajat sau angajați ai unei companii cu mai mulți solicitanți în același timp. Cel mai des este folosit în recrutarea în masă a personalului pentru posturi de nivel scăzut (personal slab calificat) pentru a reduce timpul pentru contactele preliminare cu candidații și pentru a crește acoperirea.

2.2 Tehnici de interviu

În cadrul interviului se evaluează: caracteristicile individuale ale candidatului; abilități de comunicare; deţinere vorbire orală; aptitudini oratorice; gandire analitica; capacitatea de a impresiona. V metode diferite interviurile pot fi evaluate pentru alte calități ale candidatului. Dar trebuie avut în vedere faptul că interviul nu evaluează discursul scris al candidatului, abilitățile și abilitățile sale practice. Imposibil în timpul interviului și evaluați corespunzător nivelul de calificare al solicitantului, întrucât, în discuția cu candidatul, cel care efectuează interviul nu poate dedica suficient timp studierii documentelor depuse pentru candidat, confirmându-i nivelul de pregătire și experiență în muncă. În acest sens, autorii sfătuiesc cu fermitate să nu tragă concluzii imediat după rezultatele interviului.

Cel mai bine este să utilizați interviurile împreună cu alte tehnici ca parte a procesului de evaluare a candidaților.

Din punct de vedere istoric, s-au dezvoltat următoarele tehnici de interviu:

1. Metoda interviului britanic se bazează pe o conversație personală cu un membru candidat al comitetului de personal. Intervievatorii sunt interesați de biografie, tradițiile familiei și locul în care a fost educat: „Ești rudă cu Ducele de Sommerset? Care familie a servit în Marina Regală? Unde ai studiat - nu la Oxford?" Dacă candidatul răspunde cu succes la întrebările puse, atunci este rapid acceptat.

2. Metoda germană se bazează pe pregătirea prealabilă de către candidați a unui număr semnificativ de documente cu recomandări scrise obligatorii ale unor cunoscuți specialiști, oameni de știință, lideri, politicieni. O comisie de expertiză de persoane competente analizează documentele depuse, monitorizează corectitudinea executării acestora. Candidații pentru posturile vacante trec printr-o serie de proceduri obligatorii și riguroase înainte de interviurile directe.

3. Metoda interviului american se rezumă la testarea abilităților intelectuale și creative, testarea psihologică folosind computere și observarea candidaților într-un cadru informal. Pentru aceasta, candidatul este invitat, de exemplu, la un weekend, prezentare, prânz. În același timp, se acordă multă atenție potențialului unei persoane și deficiențelor personalității sale, ceea ce nu confirmă întotdeauna posibilitatea unui manager selectat în acest fel într-o echipă. Cu toate acestea, această metodă vă permite să identificați defecte de personalitate ascunse care pot fi inacceptabile pentru munca într-o anumită firmă. 4. Metoda chineză se bazează pe examene scrise preliminare și are o lungă tradiție istorică. Candidații scriu o serie de eseuri, dovedind cunoștințele lor despre clasici, alfabetizarea scrisului, cunoștințele de istorie. Cei care au promovat cu succes toate examenele și atât de puține procente dintre cei care participă la concurs sunt recrutați, scriu eseul final pe această temă muncă viitoare... Cei care au promovat acest examen au voie să fie intervievați direct. În cazul angajării, funcția oficială a acestora depinde adesea de nota obținută la examene.

Una dintre tehnicile de interviu a fost dezvoltată de Sergey Iosifovich Faibushevich, candidat stiinte economice, profesor asociat, Sankt Petersburg universitate de stat economie si finante.

Puncte cheie:

1. Candidatul trebuie să primească în prealabil (în scris sau telefonic) informații despre data și ora interviului cu instrucțiuni clare despre cum să ajungă acolo.

2. Secretarului trebuie anunțat numele vizitatorului și ora vizitei pentru a-l întâlni și, dacă este necesar, a comanda un permis.

3. Fă-ți timp pentru a citi biografia candidatului înainte de interviu. Acest lucru vă va economisi timp.

4. Identificați întrebările pe care intenționați să le puneți. Dacă nu o faceți, candidatul poate începe să vă intervieveze.

5. Încearcă să fii în starea de spirit potrivită. Dacă ești obosit sau enervat, nu vei putea aprecia candidatul.

6. Planificați conversația astfel încât nimic să nu vă distragă atenția (apeluri telefonice, vizite de la străini etc.).

7. Nu fi părtinitor. Primele impresii sunt adesea prejudiciate și pot fi complet nefondate.

8. Asigura-te ca candidatul stie cine esti - numele si titlul tau.

9. Sunați imediat candidatul după nume și patronim și faceți-o mai des.

10. Zâmbește! Fiți prietenos: un candidat speriat nu vă va putea demonstra valoarea sa.

11. Tratează-l pe candidat așa cum ai vrea să fii tratat dacă ai schimba rolurile.

12. Oferă candidatului informații despre post, atât atractive, cât și neplăcute. Acestea includ cerințele angajaților, programul de lucru, condițiile de muncă, oportunitățile de carieră etc.

13. Vorbește încet și clar, oferind candidatului suficient timp pentru a procesa ceea ce se spune. Într-o situație în care candidatul se confruntă cu multă tensiune nervoasă, poate fi dificil pentru el să te perceapă.

14. Nu te lauda cu pozitia ta ferma sau propusa ca in bazar. Nu face promisiuni pe care nu le poți respecta. Nu-ți exagera oportunitățile de carieră. Dacă aceste oportunități nu sunt disponibile, angajatul frustrat poate fi jignit de tine, ceea ce îi va afecta munca. Galina Nemchenko, partener al companiei de recrutare SuccessLink, oferă o altă metodă de realizare a unui interviu de succes. Mai întâi, haideți să decidem cu ce obiective vă confruntați. De obicei, arată astfel: evaluează modul în care un anumit candidat este potrivit pentru postul propus (adică evaluează cunoștințele și aptitudinile sale profesionale, afaceri, calitățile psihologice și psihofiziologice individuale); determinați în ce măsură acest candidat diferă de toți ceilalți care și-au anunțat candidatura. Adică ce trăsături de caracter și abilități prevalează și care, dimpotrivă, au nevoie de dezvoltare ulterioară. Este necesar să se țină cont de cât de importante sunt aceste calități pentru un post vacant; afla ce il motiveaza pe solicitant de loc de munca, daca este cu adevarat multumit de conditiile oferite de angajator; „Vând” un post vacant candidatului, clarificați ce interesează compania, care sunt perspectivele și de ce candidatul ar trebui să-și petreacă viața la acest loc de muncă. Pregătiți întrebările cu mult înainte.

Începeți interviul cu întrebări simple despre trecutul candidatului, studiile sale, orașul natal etc. Acest lucru va elimina tensiunea și va permite solicitantului să fie mai deschis și mai relaxat atunci când vorbește cu dvs. Când intervieviți, lăsați persoana să vorbească și să asculte cu atenție. Pune întrebări deschise. Întrebarea „Nu ți-a plăcut jobul tău anterior?” nu va oferi prea multe informații. Este mai de preferat să întrebi: „Ce nu ți-a plăcut la jobul tău anterior?”

Fii amabil, deschis, atent cu interlocutorul. Exemple de întrebări la interviu. Povestește despre tine (lasă persoana, fără a o întrerupe, să spună ce crede că este necesar timp de câteva minute). Notează-ți ceea ce subliniază când răspunde la această întrebare. Unde te-ai nascut? Care este jobul tău preferat? De ce ai decis să pleci munca anterioară? Ce ți-a plăcut la jobul tău anterior? Care au fost responsabilitățile tale în postul tău anterior? Ai fost ușor concediat de la locul tău anterior de muncă? Ai fost apreciat? Pentru ce? Cum era echipa? Care sunt realizările tale deosebite în ultimii ani? Ce dificultăți, probleme au fost în munca ta și cum le-ai rezolvat? Care a fost cea mai mare (sau cea mai rea) greșeală a ta? Ce te atrage la jobul respectiv? De ce ai ales postul nostru vacant? Ai vreo idee pentru acest job? Cum ți-ai începe munca dacă te-am alege pe tine? Ați mai făcut astfel de lucrări? De ce crezi că ești potrivit pentru job? La ce salariu te astepti? Ce este cel mai important pentru tine atunci când alegi un loc de muncă? Cum îți vezi meseria peste 5 ani? Cum îți imaginezi viitorul profesional? Care este cariera ta ideală (la ce te străduiești în cariera ta)? Cum s-a dezvoltat relația ta cu managerul tău? Ce prețuiești cel mai mult la un lider? Ce trăsături și caracteristici ale unui lider ar fi inacceptabile pentru tine? Care sunt cele trei calități principale ale tale de afaceri care te fac un angajat valoros pentru această poziție? Ce dificultăți pot apărea în interacțiunea cu tine? Ce ai vrea să schimbi în tine? În ce condiții lucrezi cel mai eficient? Ta punctele forte(De ce te prețuiești ca specialist?) Dacă ai putea începe totul de la capăt, ce ai face? Care sunt interesele tale în afară de muncă? Cum iti petreci vacanta? Care sunt valorile tale de bază în viață? După ce v-ați adresat întrebările, oferiți solicitantului posibilitatea de a le pune pe ale lui. Dacă în timpul interviului vezi că o persoană nu este potrivită pentru postul tău vacant, în opinia mea, este mai bine să-i spui deschis despre asta (mai ales pentru recrutori). Oferă recomandările tale pentru interviuri suplimentare și la ce să te uiți. La sfârșitul interviului, spuneți clar că întâlnirea s-a încheiat. Mulțumiți persoanei pentru vizită și timpul petrecut și spuneți-i cum veți comunica rezultatele/pașii următori. Duceți cealaltă persoană până la ușă. Zâmbește când îți spui la revedere. Înregistrați-vă imediat impresiile despre solicitant. Notele tale vor fi de neprețuit atunci când trebuie să iei o decizie privind alegerea unei singure persoane dintre mai mulți solicitanți care au fost intervievați.

2.3 Evaluare și decizie finală

Etapa de decizie finală este rezultatul final pentru care ați lucrat în timpul procedurii de selecție; Cine, dacă este cazul, dintre candidații declarați, intervievați, testați și chestionați vor fi acceptați? Rezultatul este important pentru organizație - investiția acesteia în noul venit va crește vertiginos din momentul în care acesta este angajat. Este important și pentru alți solicitanți: toți sunt susceptibili de a fi supărați atunci când primesc o respingere, indiferent de cuvintele plăcute. Este mai probabil ca decizia ta să fie o decizie bună dacă este bine informată. Așa că acum este momentul să priviți înapoi la toate informațiile primite în timpul fazei de evaluare.

Aceasta implică următorii pași:

a) Elaborați un tabel de punctaj al candidaților, asigurându-vă că rezultatele tuturor etapelor de selecție sunt acoperite.

b) Asigurați-vă că există suficiente informații despre fiecare candidat pentru a-și evalua corect foaia de punctaj.

c) Evaluați informațiile disponibile, ținând cont de comentariile anterioare despre părtinire și limitări în teste și recomandări.

d) Completați fișele de punctaj, câte una pentru fiecare candidat, asigurându-vă că criteriile utilizate sunt specificațiile de personalitate și deciziile care au fost luate cu privire la ceea ce constituie un comportament eficient în muncă.

e) Reamintim, pe cât posibil, reacțiile solicitantului și evaluează probabilitatea ca acesta să fie interesat de post și de organizare. Acest lucru este important dacă doriți să evitați bătaia de cap de a oferi un loc de muncă unui singur candidat doar pentru a constata că acesta îl respinge imediat sau pleacă după câteva săptămâni. (Dacă ați învățat o abordare colaborativă de rezolvare a problemelor în timpul interviului, atunci această parte a procesului ar trebui să fie destul de simplă.)

f) Când toate îndoielile au fost rezolvate, este necesar să se comunice rezultatul final candidaților, atât norocoși, cât și ghinionişti. (Dacă nimeni nu s-a apropiat cu adevărat de specificația personală definită de Companie, ar fi mai bine să respingeți toți solicitanții, să vă regândiți postul sau metodele de angajare, sau ambele, și să începeți din nou. Numai dacă diferența dintre ceea ce sunt candidații acum și specificațiile cerințelor sunt foarte mici, ar avea sens să luăm în considerare pe cineva care nu le îndeplinește exact. Pregătirea suplimentară poate elimina o oarecare lipsă de cunoștințe și experiență, dar este puțin probabil să transforme personalitatea cuiva peste noapte.

Un exemplu de tabel final.

2. Postul (vacant).

A. Forma generală(comportament, fel de a vorbi, stare de sănătate, energie).

B. Trăsături specifice(stabilitate, muncă grea, perseverență, loialitate, toleranță, încredere în sine, capacitate de a conduce)

B. Inteligență, abilitate.

D. Experiență și/sau cunoștințe relevante.

E. Capacitatea de exprimare.

E. Educaţie.

J. Înclinaţii, interese.

3. Disponibilitatea de a îndeplini imediat sarcinile.

4. Acceptabilitate generală (ținând cont de nevoile viitoare ale organizației).

5. Evaluare generală.

Data Semnătura. Împotriva fiecărei evaluări, ar trebui să vă puneți propria evaluare în puncte pe un sistem de cinci puncte. Rezumați scorul în coloana „5”.

Uneori, evaluarea unui candidat poate fi efectuată nu sub forma unui formular, ci sub forma unui fel de raport - un portret verbal al unei persoane trimise la etaj pentru a lua o decizie finală. Mai jos am prezentat principalele puncte de care un angajator poate avea nevoie la redactarea acestui raport: Experiența de muncă, Educația, Evidențele de educație, pe lângă un răspuns direct la cerințele postului, oferă informații despre persistența, motivația și interesele candidatului. Trăsături.

Atât solicitanții câștigători, cât și cei nenorocoși ar trebui să fie informați cu privire la decizia angajatorului cât mai curând posibil. La fel de regula generala, ar fi nepoliticos ca candidații să aștepte mai mult de o săptămână înainte de a fi înștiințați cu privire la rezultatul final, așa că orice negocieri preliminare cu cel mai probabil candidat ar trebui să fie efectuate la un

Concluzie

interviu personalul personalului manageriale

Interviul de angajare este esențial în procesul de recrutare. Constă în selectarea unei persoane potrivite pentru post pe baza unor criterii obiective care se aplică candidatului într-o manieră echilibrată și corectă. Interviul are două obiective principale:

Ajută organizația să evalueze candidații pentru a se potrivi pentru post;

Ajutați candidații să evalueze organizația ca un viitor loc de muncă.

Plasarea unei persoane în locul greșit nu a fost niciodată considerată o bună practică munca de personal iar acest lucru a dus la consecințe negative în activitățile organizației dacă această practică a fost repetată. Totuși, ce este o persoană numită corect într-o funcție? Este o persoană capabilă și dispusă să lucreze, care are simțul echipei pe care o conduc, un profesionist care corespunde imaginii organizaționale și care este compatibil cu locul pe care îl ocupă pe scara evolutivă a dezvoltării. Și, desigur, o persoană matură emoțională capabilă să emită judecăți corecte și raționale va fi o necesitate în organizația ta.

Deoarece nu există niciodată o alegere perfectă, trebuie să faci compromisuri și să faci o evaluare atentă. Când cerneți candidații din listă, trebuie să identificați câțiva candidați de top. De ce? Deoarece procesul de interviu de evaluare este unul cu două sensuri, iar prima ta alegere poate să nu fie atractivă atât pentru tine, cât și pentru candidat. Întrucât un interviu afectează de obicei trecutul, prezentul și viitorul, tocmai în acest aspect trebuie construite întrebările intervievatorului. Trebuie amintit întotdeauna că persoana care pune întrebările controlează procesul și își determină viitorul în cel mai serios mod.

Interviul personalului (interviul) este, aparent, cel mai universal mod de evaluare a personalului și poate fi folosit ca bază atât pentru selecția acestuia, cât și pentru certificarea ulterioară. Mediul în care se desfășoară interviul cu personalul trebuie să coincidă cu mediul în care persoana va lucra pentru a asigura compatibilitatea acesteia nu cu intervievatorul, ci cu viitorii colegi.

Puțini oameni decid cum să le ofere sau să le angajeze în spatele ochilor, așa că interviul este un proces vital pentru ambele părți, în cadrul căruia se face schimbul de informații lipsă. În plus, aproape toată lumea consideră interviul cea mai corectă metodă de selecție, mai ales dacă sunt mai mulți intervievatori.

Interviurile pot avea loc individual sau direct cu un grup de solicitanți; un solicitant sau un grup poate fi intervievat simultan de mai multe persoane (un manager de linie care a urmat o pregătire specială în selectarea aplicanților și a metodelor de interviu; un psiholog, care acum face parte din personalul oricărui mediu și cu atât mai mult un mare occidental). firmă; manager HR; reprezentant al echipei). Interviurile de grup oferă o evaluare mai obiectivă și mai corectă a candidaților, deși creează situații dificile din punct de vedere psihologic.

O conversație față în față este din punct de vedere psihologic mai confortabilă, relaxată, deoarece situația este mai bine controlată aici, este mai ușor de organizat, dar rezultatele se pot dovedi subiective și evaluarea este eronată. De exemplu, atractivitatea externă influențează în mod semnificativ opinia pozitivă a intervievaților (stereotipul „frumuseței”, care aparține în mod egal atât bărbaților, cât și femeilor). Oamenii cu aspect frumos sunt mai susceptibili de a fi considerați mai dezirabili din punct de vedere social. În 70% din cazuri, angajarea se realizează tocmai pe baza simpatiei personale.

Alte greșeli din interviuri includ formularea de cerințe inadecvate și expunerea la factori iraționali, cum ar fi starea de spirit.

Se crede că în timpul pregătirii interviului preliminar este necesar să se afle următoarele întrebări de bază:

1. Ce calități personale ale candidatului (cunoștințe, experiență, atitudini) sunt necesare pentru a îndeplini un anumit loc de muncă.

2. Cu ajutorul ce întrebări, adresate tuturor candidaților fără excepție, se poate extrage informațiile necesare și restrânge la limită cercul acestora din urmă.

3. Cine ar trebui să fie implicat ca intervievatori: o persoană sau mai multe sub ce formă să conducă interviul. Dacă se preferă un interviu de grup, care este considerat mai de încredere, se pune întrebarea despre președintele comisiei. El prezintă candidaților experți, explică procedura de desfășurare a unui interviu, înlătură barierele psihologice și creează atmosfera necesară, ia decizia finală în caz de dezacord. În general, interviurile permit evaluarea inteligenței, profesionalismului, erudiției, inteligenței rapide etc. Și totuși, din motive subiective, acestea nu reprezintă o modalitate foarte sigură de selectare a personalului, deoarece, după cum sa menționat deja, majoritatea deciziilor sunt luate pe baza gusturilor sau antipatiilor personale, și nu pe criterii obiective, deoarece de obicei nu sunt luate de cei cu care candidatul dat va trebui să lucreze ulterior.

Literatură

1. Averchenko L.K., Zalesov G.M., Mokshantsev R.I., Nikolaenko V.M. Psihologia managementului: Curs de prelegeri - Novosibirsk: NGAEiU; M .: INFRA-M, 2003.- 150 ani.

2. Belyaev M.K. Managementul personalului la întreprindere: un tutorial. - Volgograd: VolgGASA, 2005.

3. Berna E.V. Jocuri pe care oamenii le joacă. Psihologia relațiilor umane. Psihologia destinului uman. - SPb .: Lenizdat, 2002 .-- 296s.

4. Bizyukova I.V. Personal de conducere: selecție și evaluare. - M., 2008.

5. Vesnin V.R. Management practic personal. - M., 2006.

6. Vikhansky O.S. Management: persoană, strategie, proces. - M., 2001.

7. Goncharov V.V. În căutarea excelenței în management. - M., 2003.

8. Dessler G. Managementul personalului. - M .: Editura Binom, 1997.- 432s.

9. Managementul personalului organizaţiei. Atelier: Tutorial/ Ed. ȘI EU. Kibanova.- M .: INFRA-M, 2002. - 296s.

10. Bazarov T.Yu. Managementul personalului.- M .: Masterstvo, 2002. - 224p.

11. Kafidov V.V. Managementul personalului .- SPb .: Peter, 2009. - 240p.

12. Korolevsky M.I. Căutarea și selecția personalului. - M .: Școala de Afaceri „Intel-Sintez”, 2008. - 254p.

13. Egorshin A.P. Managementul personalului. - Novgorod: NIMB, 2003.- 607s.

Postat pe Allbest.ru

...

Documente similare

Conceptul de interviu ca metodă de selecție a personalului, scopurile și obiectivele acestuia. Regulile și tehnicile de desfășurare a unui interviu, tipurile și tipurile acestuia. Caracterizarea etapelor interviului ca mijloc de comunicare bidirecțională. Luarea deciziei finale.

lucrare de termen adăugată 06.09.2014


Pregătirea pentru interviu. Formularea de întrebări pentru candidați. Condițiile interviului. Înțelegerea a ceea ce a spus candidatul pentru post. Luarea unei decizii pe baza rezultatelor interviului. Sfaturi pentru cei care decid să obțină un loc de muncă bun.

rezumat, adăugat 12.08.2010


Clasificare, etape și metode decizii de management... Esența și sarcinile de planificare a personalului. Cariera, tipuri de cariere, metode de evaluare a unui candidat pentru un anumit post. Metode de selecție a personalului. Dezvoltarea unei soluții de management și evaluarea acesteia.

lucrare de termen, adăugată 23.12.2011


Etape și reguli de colectare a informațiilor despre un candidat pentru un post vacant. Specificul redactării unui CV, chestionar și interviu sau testare. Cerințe pentru candidați. Verificarea si evaluarea recomandarilor indicate in chestionare sau CV-uri.

lucrare de termen adăugată 01/09/2011


Forme și metode ale deciziilor de management. Tipuri și principii de organizare a unei cariere în afaceri. Scopuri principale evidența personalului... Modalități de implementare a procesului decizional privind selecția personalului pentru un post vacant pe exemplul unei școli tehnice industriale și economice.

lucrare de termen, adăugată 11.11.2010


Cariera ca unul dintre cele mai importante motive pentru muncă. Managementul procesului de formare profesională a personalului. Analiza profesională programe educaționale... Opțiuni de interviu. Un exemplu de interviu în selecția personalului.

test, adaugat 29.10.2015


Metode de evaluare a candidaților la angajare. Abilități de intervievare după competență. Caracteristici ale metodelor utilizate pentru evaluarea candidaților atunci când aplică pentru un loc de muncă la Work for You LLC. Profil metaprogram al unui candidat pentru o poziție managerială.

teză, adăugată 24.10.2014


Esența, scopurile, metodele și tacticile procedurii de interviu. Testare pentru a determina motivele plecării salariatului de la funcția anterioară, evaluarea nivelului de profesionalism și comunicare a acestuia. Luarea deciziei finale de către șef.

test, adaugat 27.02.2011


Semne ale eficacității interviurilor ca instrument de selecție. Obiectivele și metodele interviurilor, clasificarea acestora. Principii de pregătire pentru un interviu, strategie și tactici de conducere. Factori și tehnici pentru un interviu de succes.

lucrare de termen, adăugată 31.01.2011


Sarcinile de evaluare a personalului de conducere al organizației. Metode de evaluare a managerilor. Etape de utilizare a programului de evaluare și dezvoltare a personalului de conducere din companie. Un exemplu de concluzie întocmită pe baza rezultatelor unei evaluări cuprinzătoare a capului.

Acest formular evaluări ale candidaților, întocmit pe baza competențelor de bază, vă va permite să comparați calitățile, aptitudinile și capacitățile candidatului cerute de postul vacant cu calitățile, aptitudinile și capacitățile sale obiective, adică să comparați cele dorite și cele reale.

Formular de evaluare a candidatului

NUMELE COMPLET. candidat: _________________________________________________________

Candidați pentru post vacant: ________________________________________________________________

Data interviului: „_________” ____________ 20__

Ora specificată de începere a interviului: _________________________________________________

Ora efectivă a sosirii candidatului (dacă întârzie, indicați motivul întârzierii): _________

Prima impresie a candidatului: _____________________________________________

Calități psihologice care vă vor ajuta să faceți față cu succes responsabilităților postului și să învățați noi abilități: _______________________________________

Calități psihologice incompatibile cu munca în această poziție: _________

Caracteristici psihologice care permit realizarea compatibilității cu angajații direct legați de viitorul angajat și corespunzătoare culturii corporative a organizației: __________________________

Calități psihologice incompatibile cu munca în această companie: ___________

Respectarea cerințelor suplimentare: ____________________________________

Mai jos este formularul prin care puteți evalua solicitantul. Pentru a completa acest formular, încercuiți numărul corespunzător (dacă este posibil, opinia dvs. obiectivă despre candidat) în fiecare rând.

Aspect

1. Neîngrijit.
2. Nepăsare în îmbrăcăminte.
3. Ingrijit.
4. Acordă o atenție deosebită aspectului său.
5. Fără cusur.

1. Aspru, enervant.
2. Indistinct.
3. Plăcut.
4. Clar, de înțeles.
5. Expresiv, energic.

Starea fizică

1. Aspect neplăcut, nesănătos.
2. Neliniștit, apatic.
3. Forma fizică bună, aspect bun.
4. Vesel, energic.
5. Foarte energic, în formă excelentă.

Comportament

1. Nervos.
2. Timid.
3. Maniera.
4. Încordat.
5. Confuz.
6. Calm.
7. Adecvat.
8. Neobișnuit de condimentat.

Încredere

1. Timid.
2. Arogant.
3. Consecvent, probatoriu.
4. Suficient de încrezător în sine.
5. Simplu.
6. Demonstrează încredere.
7. Neobișnuit de încrezător în sine.

Modul de a gândi

1. Ilegal.
2. Nesigur.
3. Neclar.
4. Pulverizat pe fleacuri.
5. Este clar exprimat, cuvintele sunt adecvate semnificațiilor.
6. Convingător.
7. Logic.
8. O abilitate extraordinară în logica gândirii.

Flexibilitatea minții

1. Gândire lentă, gândire lentă.
2. Percepe indiferent ce s-a spus.
3. Atent, își exprimă clar gândurile.
4. Intelept, pune întrebări adecvate.
5. Ascuțițe neobișnuită a minții, percepe un complex de idei.

Motivație și ambiție

1. Leneș, nu ambițios.
2. Lipsa de interes pentru auto-dezvoltare.
3. Demonstrează dorința de autodezvoltare.
4. Determină obiective viitoare, dorește să obțină succes.
5. Ambiții mari, autodezvoltare.

Experiență în muncă, educație

1. Nu corespunde poziției.
2. Nu este relevant, dar util.
3. Conform.
4. Mai mare decât este necesar.
5. Deosebit de potrivit.
6. Continuă să învețe, crește nivelul.

Personalitatea candidatului

1. Imatur, impulsiv.
2. Încăpăţânat.
3. Rezonabil, matur.
4. Cooperativă.
5. Responsabil.
6. Matur, autosuficient.

Atitudine față de locul de muncă anterior

1. Puternic negativ.
2. Demonstrează nemulțumire.
3. Se ferește de întrebările directe.
4. Exprimă o atitudine pozitivă.
5. Demonstrează pozitiv, evaluează obiectiv „+” și „-”.

Experienta practica

1. Fără experiență practică.
2. Experiența practică de muncă este foarte mică și complet insuficientă pentru a face față muncii.
3. Experiența practică este insuficientă și se întâmplă, interferează implementare cu succes responsabilități atribuite.
4. Experiența practică este suficientă pentru îndeplinirea satisfăcătoare a sarcinilor.
5. Are suficientă experiență practică în muncă, ceea ce îi permite să facă față cu succes muncii.
6. Are o vastă experiență practică.
7. Posedă o experiență practică extrem de vastă.

Cunoștințe profesionale

1. Cunoștințele profesionale sunt practic absente.
2. Cunoștințele profesionale sunt superficiale, nu au cunoștințele profesionale necesare.
3. Nu are suficiente cunoștințe profesionale, ceea ce afectează practica.
4. Cunoștințe profesionale suficiente pentru rezolvarea satisfăcătoare a problemelor practice profesionale.
5. Există suficiente cunoștințe profesionale despre problemele de muncă.
6. Cunoștințele profesionale sunt solide, profunde, fac ușor de înțeles practic probleme profesionale.
7. Cunoștințele profesionale sunt extrem de profunde și extinse, bine versate în multe probleme profesionale practice.

Abilitatea de a planifica

1. Nici măcar nu pot planifica lucru simplu.
2. Programare slabă a locurilor de muncă.
3. Nu este suficient de bun pentru a planifica.
4. Capacitatea de a planifica munca este moderat dezvoltată, planificarea satisfăcătoare.
5. Capacitatea de a planifica munca în măsura necesară.
6. Bună planificare a muncii.
7. Știe perfect să planifice munca.

Abilitatea de a procesa informații

1. Capacitatea de a procesa informații este practic absentă. Scrisorile, desenele, documentele necesare muncii pot sta pe masă luni de zile.
2. Informațiile primite se asimilează și se transferă foarte lent, documentele sunt inutil învechite.
3. De obicei, este destul de lent să primiți, analizați și transmiteți informații, ceea ce uneori încetinește munca celorlalți.
4. Capacitatea de a prelucra informațiile necesare muncii este dezvoltată într-un grad mediu.
5. De obicei primește, analizează, transmite, transmite informații cu viteza necesară muncii.
6. Capacitatea de a procesa informațiile curente este bine dezvoltată, ceea ce ajută la rezolvarea cu succes a muncii.
7. Prelucrează extrem de rapid și eficient informațiile necesare muncii.

Aptitudini organizatorice

1. Aptitudinile organizatorice sunt practic absente.
2. Abilitățile organizaționale sunt slab dezvoltate. Efectuează o muncă organizată cu dificultate și greșeli.
3. Abilitățile organizatorice nu sunt bine dezvoltate. Nu se poate organiza întotdeauna munca oamenilor.
4. Capacitatea organizatorică este suficientă pentru a aborda în mod satisfăcător problemele organizate.
5. Posedă abilitățile organizatorice necesare, poate organiza munca oamenilor.
6. Un bun organizator, știe să organizeze corect și rapid munca eficientă a oamenilor.
7. Un organizator excelent știe să organizeze munca eficientă a oamenilor.

Exercitarea drepturilor și puterii

1. Nu știe deloc și nu știe să-și folosească drepturile și puterea.
2. Își folosește rar drepturile și puterea.
3. Își folosește în mod insuficient drepturile și puterile pentru muncă.
4. Își cunoaște drepturile și puterile, le folosește în mod satisfăcător în practică.
5. Cunoaște bine și își folosește pe deplin drepturile și puterile, dar nu le depășește niciodată.
6. Cunoaște bine și pe deplin și își folosește pe deplin drepturile și puterile, uneori chiar depășindu-le ușor.
7. Știe foarte bine, își folosește din plin drepturile și puterile. De multe ori le depășește.

Comportament în situații stresante

1. Abilitatea de a găsi o cale de ieșire într-o situație stresantă este absentă.
2. Capacitatea de a găsi o cale de ieșire într-o situație stresantă este slab dezvoltată. În mod clar, nu există suficient caracter pentru a găsi o cale de ieșire.
3. Capacitatea de a găsi o ieșire într-o situație stresantă nu este suficient de dezvoltată. Uneori nu există suficient caracter pentru a găsi o cale de ieșire.
4. Capacitatea de a găsi o ieșire într-o situație stresantă este moderat dezvoltată. Nu există întotdeauna suficient caracter pentru a găsi o cale de ieșire.
5. Abilitatea de a găsi o cale de ieșire într-o situație stresantă este bine dezvoltată. Cel mai adesea, există suficient caracter pentru a găsi o cale de ieșire.
6. Abilitatea de a găsi o ieșire într-o situație stresantă este bine dezvoltată. De obicei, există suficient caracter pentru a găsi o cale de ieșire.
7. Capacitatea de a găsi o ieșire într-o situație stresantă este foarte bine dezvoltată. Are un caracter puternic și poate chiar să iasă dintr-o situație fără speranță.

Capacitate de conducere

1. Abilitățile de conducere sunt practic absente. Lipsit de puterea oficială, el nu poate organiza și conduce oamenii.
2. În mod clar lipsit de abilități de conducere.
3. Uneori există o lipsă de abilități de conducere pentru a organiza munca cu oamenii.
4. Abilitățile de conducere sunt moderat dezvoltate.
5. Abilitățile de conducere sunt suficient de dezvoltate pentru a organiza munca oamenilor.
6. Are abilități bune de conducere.
7. Capacitate de conducere excepțională. Chiar și fără a avea putere oficială, organizează perfect munca.

Independenţă

1. Nu poate decide singur întrebări simple.
2. Evident, îi lipsește independența. Are nevoie constant de ajutor, sfaturi, instrucțiuni.
3. Uneori există o lipsă de independență și atunci este nevoie de ajutor în muncă.
4. Încrederea în sine este moderat dezvoltată.
5. Încrederea în sine este bine dezvoltată. Rezolvă multe probleme legate de muncă.
6. Are o mare independență în abordarea problemelor legate de muncă.
7. Posedă o independență excepțională în muncă. Rezolvă toate problemele fără a aștepta ajutorul nimănui.

Nivelul de cultură

1. Nivelul de cultură este extrem de scăzut, interese și nevoi primitive.
2. Nivelul de cultură este destul de scăzut.
3. Nivelul de cultură nu este foarte ridicat.
4. Are un nivel de cultură mediu, inerent multor oameni.
5. Are un nivel cultural destul de ridicat.
6. Posedă un nivel cultural ridicat.
7. Are un nivel cultural foarte ridicat.

Capacitatea de a înțelege esența problemei

1. Abilitatea de a înțelege esența problemei este practic absentă. Chiar și un lucru simplu trebuie explicat de multe ori.
2. Abilitatea de a înțelege esența problemei este slab dezvoltată. Adesea, atunci când studiază o anumită problemă, el nu poate distinge principalul de secundar.
3. Capacitatea de a înțelege esența problemei nu este suficient de dezvoltată. Când studiem cutare sau cutare problemă, este dificil să distingem principalul de secundar.
4. Capacitatea de a înțelege esența materiei este dezvoltată moderat, distinge în mod satisfăcător principalul de secundar în studiul diverselor probleme.
5. Capacitatea de a înțelege esența problemei este dezvoltată peste nivelul mediu, poate înțelege rapid o anumită problemă și evidențiază principalul lucru.
6. Abilitatea de a înțelege esența problemei este bine dezvoltată. Poate înțelege rapid esența materiei și poate distinge de secundar.
7. Abilitatea de a înțelege esența problemei este foarte bine dezvoltată. Are o capacitate excepțională de a înțelege instantaneu esența problemei, de a înțelege imediat situația, de a evidenția principalul lucru.

Capacitatea de a rezolva probleme complexe

1. Abilitatea de a rezolva probleme complexe este practic absentă. Poate rezolva doar cele mai primitive sarcini.
2. Capacitatea de a rezolva sarcini complexe este slab dezvoltată, poate îndeplini doar sarcini simple.
3. Capacitatea de a rezolva probleme complexe este subdezvoltată pentru post.
4. Capacitatea de a rezolva probleme complexe este dezvoltată satisfăcător.
5. Capacitatea de a rezolva probleme complexe este suficientă pentru post.
6. Capacitatea de a rezolva probleme complexe este bine dezvoltată. Face față lucrărilor de mare complexitate.
7. Are o capacitate excelentă de a îndeplini cele mai dificile sarcini.

Luptă pentru nou

1. Dorința de nou este practic absentă, se opune oricăror inovații.
2. Este sceptic cu privire la inovații și reorganizări, încearcă să stea departe de ele.
3. Uneori poate susține o întreprindere utilă, deși nu îi place în mod deosebit.
4. Se referă la inovație, reorganizare destul de calm.
5. Caută să sprijine multe eforturi, inovații și reorganizări.
6. De obicei, îi place prea mult diverse inovații și reorganizări, își dorește să trăiască și să lucreze într-un mod nou.
7. Mare inovator. S-a săturat de noul cu sufletul, nu-și poate imagina cum este posibil să trăiești și să lucrezi în modul vechi.

Avand propria parere

1. Chiar și în chestiuni banale, el nu are propria părere.
2. Evită de obicei să-și exprime propria părere, chiar și pe probleme minore.
3. Rareori își exprimă propria părere, chiar și atunci când are una.
4. Mai ales își exprimă propria părere doar atunci când este întrebat despre el.
5. Evită de obicei să-și exprime propria părere, uneori chiar și în cazurile în care nu este bine gândită.
6. Adesea își exprimă propria părere, chiar și în problemele în care nu este foarte familiarizat.
7. Încearcă să-și exprime propria părere asupra oricăror probleme, chiar și asupra celor în care nu le înțelege absolut.

Capacitatea de a vedea perspectiva

1. Abilitatea de a vedea perspectiva este absentă. Numai vede acest moment.
2. Capacitatea de a vedea perspectiva este limitată. Problemele actuale sunt atât de urgente încât nu există timp pentru a privi în depărtare, pentru a vedea perspectiva.
3. Abilitatea de a vedea perspectiva nu este suficient de dezvoltată pentru muncă.
4. Capacitatea de a vedea perspectiva este medie, ca majoritatea oamenilor.
5. Vede perspectiva destul de complet și în timp util.
6. Vede bine și înțelege viitorul, știe să prezică în timp util evoluția evenimentelor din viitor.
7. Are o capacitate exceptionala de a vedea viitorul si de a actiona din timp, tinand cont de evolutia evenimentelor viitoare.

Finalitate

1. Scopul este practic absent. Trăiește fără un scop anume, doar pentru ziua de azi.
2. De obicei, nu își stabilește niciun obiectiv îndepărtat în viață, orice plan se extinde doar pentru luna următoare.
3. Scopurile stabilite în viață și în muncă pot fi numite mai degrabă vise, deoarece sunt nerealiste.
4. Din când în când își stabilește obiective pentru câteva luni de viață și încearcă să le îndeplinească.
5. Stabilește obiective realizabile destul de realiste, de obicei pentru următorul an de viață.
6. Are un sistem de obiective de viață tactice pentru următorii ani, dă dovadă de suficientă perseverență pentru a le atinge.
7. Intenția este extrem de puternic dezvoltată. El își stabilește atât obiective strategice pentru viață, cât și obiective tactice pentru următorii ani. Arată perseverență și ingeniozitate rară pentru a le atinge.

Determinare

1. Determinarea lipsește, ezită mult timp și ezită înainte de a rezolva cea mai simplă întrebare.
2. Determinarea este slab dezvoltată. În mod clar, nu este suficientă, nu poate lua o decizie în timp util.
3. Determinarea nu este suficient de dezvoltată. Uneori nu poate lua o decizie în timp util.
4. Determinarea este moderat dezvoltată. Determinarea nu este întotdeauna suficientă, dar nu poate fi numită nehotărâtă.
5. Determinarea este suficient de dezvoltată. Cel mai adesea, există suficientă hotărâre chiar și atunci când rezolvați probleme destul de dificile.
6. Determinarea este foarte dezvoltată. Ia decizii în timp util asupra problemelor dificile.
7. Determinarea este foarte dezvoltată. Are o viteză excepțională de luare a deciziilor.

Perseverență și tenacitate

1. Perseverența și tenacitatea sunt practic absente. El nu poate da dovadă de perseverență și perseverență în niciun fel pentru a duce problema până la capăt.
2. Evident că nu există suficientă perseverență și perseverență pentru a duce problema până la capăt.
3. Uneori nu există suficientă perseverență și perseverență pentru a duce problema până la capăt.
4. Persistența și perseverența sunt moderat dezvoltate.
5. Cel mai adesea, există suficientă perseverență și perseverență pentru a duce problema până la capăt.
6. Posedă o mare perseverență și perseverență, nu-i place să se oprească până când problema este finalizată.
7. Are o foarte mare perseverență și perseverență, nu se va opri până nu ajunge la obiectiv.

Stimă de sine

1. Stima de sine este extrem de scăzută, îi subestimează întotdeauna abilitățile și capacitățile.
2. Stima de sine destul de scăzută, adesea le subestimează abilitățile și capacitățile.
3. Stima de sine este sub medie. Se întâmplă să-și subestimeze abilitățile și capacitățile.
4. Stima de sine a nivelului mediu. Se consideră că nu este mai rău, dar nici mai bun decât majoritatea oamenilor.
5. Se evaluează peste medie. Uneori își supraestimează puțin abilitățile și capacitățile.
6. Stimă de sine ridicată. Prea arogant, își supraestimează adesea abilitățile și capacitățile.
7. Foarte o autoevaluare ridicată... Este extrem de arogant, își supraestimează constant abilitățile și capacitățile.

Diligență, disciplină

1. Diligența, disciplina sunt practic absente. Efectuează comenzi la propria discreție, fără a se considera obligat.
2. Evident că nu există suficientă diligență și disciplină, de multe ori nu respectă ordinele conducerii.
3. Uneori este lipsă de diligență și disciplină, se întâmplă să nu îndeplinească ordinele individuale, găsind diverse explicații pentru aceasta.
4. Diligența și disciplina sunt moderat dezvoltate.
5. Suficientă diligență și disciplină, încearcă să urmeze cu exactitate ordinele conducerii.
6. Înaltă diligență și disciplină, chiar și în cel mai mic detaliu nu vrea să se abată de la ordinele conducerii.
7. Diligență și disciplină foarte înaltă, orice cerere din partea conducerii este percepută ca o comandă și este acceptată să o ducă la îndeplinire, chiar dacă vede o decizie mai rațională.

exigent pentru tine însuți

1. Cererea de sine este practic absentă. Se iartă el însuși orice greșeli și fapte rele.
2. Evident că nu există suficientă autoexactizare.
3. Uneori există o lipsă de autoexactism.
4. Exactitatea de sine este exprimată într-o măsură medie.
5. Cel mai adesea este destul de solicitant cu tine.
6. Posedă pretenții mari față de sine.
7. Extrem de exigent cu el însuși, își face foarte multe griji pentru greșelile și faptele sale minore.

Sociabilitate

1. Izolarea constantă, concentrarea asupra gândurilor și experiențelor tale te împiedică să găsești un limbaj comun cu alte persoane.
2. Găsește cu greu un limbaj comun, dar nu știe să cucerească oamenii și să lucreze cu ei.
3. Abilitățile de comunicare nu sunt suficient de dezvoltate pentru muncă, nu pot câștiga întotdeauna oamenii și găsi un limbaj comun.
4. Abilitățile de comunicare sunt moderat dezvoltate. Deși nu întotdeauna, el poate găsi un limbaj comun cu oamenii.
5. Sociabilitatea este destul de dezvoltată, în majoritatea cazurilor poate cuceri oamenii și găsește un limbaj comun cu ei.
6. Dispune cu ușurință de oameni și găsește un limbaj comun cu el.
7. Știe perfect să cucerească oamenii și să găsească un limbaj comun cu ei.

Angajamentul față de dezvoltarea profesională

1. Absolut neinteresat să-și îmbunătățească calificările, refuză orice formă de educație.
2. De obicei nu sunt interesați să-și îmbunătățească calificările.
3. Puțini sunt interesați să-și îmbunătățească calificările și doar formele de pregătire care sunt convenabile pentru ei înșiși.
4. Consideră dezvoltarea profesională ca fiind necesară pentru muncă, deși învață fără prea multă dorință.
5. Pregătit pentru pregătire avansată, studiind de bunăvoie la diverse cursuri, facultăți.
6. Încearcă să îmbunătățească abilitățile în cel mai mult forme diferite, se angajează independent, studiază de bunăvoie la diferite cursuri, facultăți.
7. Consideră pregătirea avansată ca fiind datoria sa profesională, se angajează intens în autoformare, studiază mereu de bunăvoie la diferite cursuri, facultăți.

Abilitatea de a construi relații de afaceri

1. Absolut incapabil să stabilească relații de afaceri cu alte întreprinderi, precum și cu alte divizii ale întreprinderii sale.
2. Există în mod clar o lipsă a capacității de a stabili relații de afaceri cu alte întreprinderi și organizații, precum și cu alte divizii ale întreprinderii lor.
3. Uneori există o lipsă a capacității de a stabili relații de afaceri cu alte întreprinderi și organizații, precum și cu alte departamente ale întreprinderii.
4. Capacitatea de a stabili relații de afaceri cu alte întreprinderi și organizații, precum și cu alte divizii ale întreprinderii lor, este dezvoltată într-un grad mediu.
5. Capacitatea de a stabili relațiile de afaceri necesare cu alte întreprinderi și organizații, precum și cu alte divizii ale întreprinderii dumneavoastră.
6. Capacitatea de a stabili relații bune de afaceri cu alte întreprinderi și organizații, precum și cu alte departamente ale întreprinderii.
7. Capacitatea de a stabili relații de afaceri excelente cu alte întreprinderi și organizații, precum și cu alte departamente ale întreprinderii.

Justiţie

1. Nu există corectitudine în a trata alți oameni.
2. Există o clară lipsă de corectitudine față de ceilalți oameni.
3. Uneori există o lipsă de corectitudine în relațiile cu alți oameni.
4. Corectitudinea în relațiile cu ceilalți oameni se manifestă la fel de des ca și la alții.
5. De obicei, destul de corect în evaluarea altor persoane.
6. Adesea arată corectitudine în evaluarea altor persoane.
7. Manifestă întotdeauna corectitudine în relațiile cu ceilalți oameni.

Politețe și tact

1. Politețea și tactul sunt practic absente. Adesea nepoliticos și lipsit de tact față de alți oameni.
2. Evident, îi lipsește politețea și tact în relația cu oamenii.
3. Uneori există o lipsă de politețe și tact în relațiile cu oamenii.
4. Politețea și tactul în relațiile cu oamenii se manifestă într-o măsură medie.
5. De obicei se comportă cu oamenii politicos și cu tact.
6. Se comportă adesea cu oamenii destul de politicos și tacticos.
7. Se comportă întotdeauna cu oamenii extrem de politicos și tacticos.

Orientare spre afaceri

1. Nu se pune accent pe cauză. Interesele sunt întotdeauna pe ultimul loc pentru afaceri, ele sunt amintite doar atunci când este profitabil.
2. Accentul pe afaceri este slab exprimat. Atunci când rezolvă anumite probleme, el este rareori ghidat de interesele cazului.
3. Concentrarea asupra cauzei nu este suficient exprimată. La rezolvarea anumitor probleme, interesele cazului sunt insuficient ghidate.
4. Accentul pe afaceri este exprimat într-o măsură medie. Atunci când rezolvă anumite probleme, ține cont moderat de interesele cazului.
5. Accentul pe afaceri este destul de pronunțat. În cele mai multe cazuri, atunci când rezolvă diverse probleme, el încearcă să plece din interesele cazului.
6. Accentul pe afaceri este puternic exprimat. Atunci când rezolvă diverse probleme, el este ghidat numai de interesele cazului.
7. Accentul pe afaceri este foarte puternic. Devotat exclusiv intereselor cauzei.

Operabilitate

1. Performanța este foarte scăzută. Funcționează foarte lent, obosește repede.
2. Performanța este scăzută. Funcționează destul de încet, cu pauze lungi de odihnă.
3. Performanța este sub medie. Nu funcționează foarte intens.
4. Performanța nu este mai proastă decât cea a altora, lucrează cu intensitate satisfăcătoare.
5. Performanța este peste medie. Funcționează cu suficientă intensitate.
6. Capacitatea de lucru este mare, poate lucra mult mai rapid, mai intens și cu o eficiență mai mare decât majoritatea oamenilor.
7. Performanță uluitoare, practic pentru câțiva oameni.

Atitudine față de muncă

1. Nu-i place absolut munca și suferă de pe urma ei.
2. Nu-i place munca lui, nu-i place natura și conținutul ei.
3. Nu prea îmi place lucrarea, deși unele dintre elementele ei sunt atractive.
4. În general, îmi place munca, deși fac o parte din muncă cu plăcere.
5. Îmi place munca, o tratează cu interes.
6. Îmi place foarte mult munca.
7. Își iubește foarte mult meseria, îi dedică aproape tot timpul liber.

Consecvența moralității

1. Stabilitatea moralei este absentă. Nu respectă cerințele morale ale societății.
2. Există o lipsă evidentă a valorilor morale stabile.
3. Uneori există lacune vizibile în educația morală.
4. Atitudinea față de moralitatea și valorile societății este aceeași cu cea a majorității oamenilor.
5. Caracterizat prin stabilitate morală, respect și respectarea valorilor sociale.
6. Se caracterizează prin stabilitate morală ridicată, respect și respectarea strictă a valorilor sociale.
7. Se caracterizează printr-o stabilitate morală foarte ridicată, respect și respectare foarte precisă a tuturor valorilor sociale.

Decizie: „Accept” (), „Refuz” ()

Articolul a fost publicat pentru prima dată pe Executive.ru pe 26 decembrie 2006 la rubrica „Creativitate fără tăieturi”. Reanunțat în blocul de conținut din interiorproiect special ediție

 

Ar putea fi util să citiți:

• Artizanat din plastilină pentru ziua cosmonauticii;
• Ghicitori de școală - activitate distractivă pentru copii;
• Cum să modelezi un liliac de plastilină pas cu pas cu o fotografie;
• Brelocuri brodate Schema de brelocuri brodate;
• Joc de stație „târg”;
• Jocuri în tabăra de vară pentru copiii de școală primară;
• Concursuri de tabără pentru copii;
• Ghicitori pentru copii despre transport;