Abordări metodice pentru evaluarea eficacității managementului producției. Abordări moderne de evaluare a eficacității organizației. Criterii şi indicatori ai eficienţei managementului

Asigurarea calității

Activități au vizat crearea unor astfel de condiții de îngrijire medicală pentru populație care să permită îndeplinirea garanțiilor declarate și asigurarea rezultatelor așteptate ale îngrijirii medicale în cel mai eficient și sigur mod.

Determinarea nivelului real de calitate a serviciului și luarea de măsuri pentru a schimba serviciul în conformitate cu rezultatele acestei determinări.

Abordări de control al calității:

1) Structural- autorizarea si acreditarea institutiilor, atestarea si certificarea specialistilor. Sensul este o instituție de calitate, care asigură calitatea medicamentelor, mater. Echipamente, specialisti de calitate asigura servicii medicale de calitate.

2) procedural - controlul asupra procesului de livrare a serviciilor. Cel mai adesea - conform documentației. Necesită participarea experților (adică opinia este parțial subiectivă). Pe baza evaluării conformității cu tehnologia procesului de tratament și diagnostic.

3) Productiv - evaluarea calitatii in functie de gradul de realizare a rezultatului.

Cerințe pentru sisteme și metode de evaluare a cMYP

1) Reflecta esenta activitatii medicale, i.e. evaluează calitatea elementelor principale ale interacţiunilor

2) Să fie accesibil unui grup larg de medici

3) Folosit pentru a evalua continuitatea între etapele îngrijirii

4) Evaluați acțiunile medicului care vizează eliminarea erorilor etapelor anterioare de îngrijire medicală.

5) Instalați greșeli tipice practică medicală

6) Să fie utilizat indiferent de modificările elementelor tehnologice de îngrijire medicală și înregistrarea datelor de examinare.

7) Minimizarea subiectivității evaluării ILC și a înregistrării datelor de examinare.

8) Oferă capacitatea de a cuantifica calitatea.

9) Oferiți o oportunitate de a justifica orice eroare medicală

10) Stabiliți raționalitatea utilizării resurselor din viața reală a unei instituții medicale.

11) Să fie accesibil unei game largi de consumatori de îngrijire medicală.

Componentele cheie ale CMYP OMS:1) calificare de medic 2) utilizarea optimă a resurselor 3) risc pentru satisfacția pacientului din interacțiunea cu sistemul medical

KMP este continutul interactiunii dintre medic si pacient, pe baza calificarilor unui profesionist, i.e. capacitatea sa de a evalua riscul de progresie a bolii existente a pacientului și apariția unui nou proces patologic, de a utiliza în mod optim resursele și de a asigura satisfacția pacientului din contactul cu sistemul medical.

ILC depinde în mare măsură de interacțiunea următorilor factori:

Disponibilitatea resurselor

Organizarea îngrijirilor medicale

Interesul instituțiilor și al personalului medical pentru optimizarea rezultatelor finale ale activităților lor

Condițiile și comportamentul consumatorilor de îngrijiri medicale.

Asigurarea eficacității organizației este sarcina și competența principală a managerilor. În funcție de intențiile strategice ale managementului de vârf, acesta este evaluat prin diverse metode și după diverse criterii. Eficiența ridicată a organizației se realizează printr-un sistem de management eficient care vizează utilizarea rațională a tuturor resurselor organizaționale și îmbunătățirea continuă a acestora prin resursele organizaționale adecvate. Una dintre sarcinile principale ale managementului ca sistem de management al organizației este de a asigura eficacitatea activităților sale. Temporal P. Management eficient. -M.: Alpina Business Books, 2009.

Eficiență organizațională (lat. effectivus - execuție, acțiune) (eficiență organizațională) - capacitatea unei organizații de a exista și de a atinge anumite obiective cu un raport favorabil de rezultate. Vaskin A.A. Evaluarea managerului. Ghid educațional și practic.- M .: Compania Sputnik +, 2010.

Dezvoltarea teoriei și practicii managementului a avut întotdeauna ca scop găsirea unor modalități de îmbunătățire a eficienței organizațiilor. În special, școala clasică de management sa concentrat pe formarea teoriei managementului resurselor științifice, încă de la începutul secolului al XX-lea. eficiența a fost măsurată prin capacitatea unei organizații economice de a produce produse la cel mai mic cost. Prin urmare, între principiile managementului eficient au dominat distribuția rațională a muncii, ierarhia, autocrația, centralismul (F. Taylor, M. Weber, A. Fayol etc.). Școala de management științific a fost înlocuită cu școala umanistă, care a văzut câștiguri de eficiență în îmbunătățirea condițiilor pentru ca angajații companiei să-și realizeze abilitățile și capacitățile (școala de relații umane, școala comportamentală, teorie). resurse umane). Viziunea eficacității școlii socio-tehnice (J. Woodward) se află într-o relație directă între eficiență și tipul de tehnologie folosită de firmă. Cercetările lui A. Chandler, I. Ansoff, R. Miles în domeniul dezvoltării organizaționale au indicat că eficiența unei organizații depinde în mare măsură de structura acesteia. Turovets O.G. Organizarea producţiei şi managementului la întreprindere: manual. pentru universități / O.G. Turovets - M.: INFRA-M, 2012. Prăbușirea sistemului economic socialist la sfârșitul secolului XX. a adus în prim-plan un astfel de factor de eficiență precum stimulentele, iar în ultimii ani, tehnologia informației este considerată a fi poate cel mai important factor în îmbunătățirea eficienței unei organizații. Deci, problema îmbunătățirii eficienței organizațiilor este relevantă și complexă. În spațiul post-socialist, se complică și prin faptul că metodele și metodele de management cu care sunt obișnuiți managerii generației mai vechi nu corespund noilor condiții economice și managementul se identifică cu capacitatea de „întoarcere” și nu acționează după anumite reguli care să asigure munca de succes. În literatura economică, există trei abordări ale studiului eficienței organizaționale - țintă, sistem. Meskon M.Kh., Albert M, Hedouri F. Fundamentele managementului: Per. din engleză - M.: „Delo”, 2009.

Abordarea țintei. Acesta prevede determinarea eficacității unei organizații economice prin capacitatea sa de a atinge obiective prestabilite. Utilizează logica scopurilor și mijloacelor a economistului englez L. Robins. Conform acestei abordări, grupurile dintr-o organizație acționează rațional pentru a atinge obiectivele. Raționalismul este alegerea unei astfel de opțiuni de utilizare a resurselor care să permită atingerea obiectivelor stabilite la cel mai mic cost. Această abordare ar trebui utilizată atunci când obiectivele sunt definite și progresul poate fi înregistrat cu acuratețe.

Fiecare structură comercială își începe activitățile pentru a stabili anumite scopuri ca obiective. indicatori economici; eforturile de management sunt îndreptate spre asigurarea atingerii unor rezultate economice. În funcție de amploarea obiectivelor, există eficiență la nivel de companie, intra-companie și eficiență de grup. Performanța la nivel de firmă reflectă dinamica obiectivelor generale ale organizației (de exemplu, în ceea ce privește vânzările sau cota de piață, profit, profitabilitate etc.); intra-companie - dinamica obiectivelor diviziilor sale structurale (centre de profit sau responsabilitate), iar grup - caracterul complet al atingerii obiectivelor grupului (proprietari de capital, manageri, muncitori). Meskon M.Kh., Albert M, Hedouri F. Fundamentele managementului: Per. din engleză - M.: „Delo”, 2009.

Totuși, același rezultat poate fi obținut în moduri diferite, cu mai puțin sau mai mult efort, care este influențat de mulți factori. Printre acestea se numără intuițiile condițiilor economice (formale - legi, reglementări, decrete care reglementează activitățile agenților economici, le introduc într-un domeniu juridic clar definit; informal - tradiții, practici consacrate, mentalitate etc., care își fac propriile activități. modificări ale acţiunii instituţiilor formale). În special, dacă sistemul actual de legi creează condiții favorabile pentru un tip de activitate (sau o firmă, de exemplu, printr-un sistem de beneficii), atunci va obține rezultatele dorite (de exemplu, nivelul de profitabilitate sau cota de piață). ) cu mai puțin efort decât alții, sunt în cele mai proaste condiții (deși pot fi gestionate după toate regulile și recomandările teoriei și practicii managementului). Aceasta înseamnă că la alegerea obiectivelor, conducerea de vârf trebuie să țină cont de condițiile activității. În unele cazuri, acest lucru duce la dorința managerilor de a-și stabili obiective „reale” care pot fi atinse în condițiile existente de funcționare a firmelor. Consecința acestui lucru este pierderea de către companie a oportunității de a se dezvolta înainte de termen, nu adaptându-se circumstanțelor, ci influențându-le. Ivankevici J.M., Lobanov A.A. Managementul resurselor umane: bazele managementului personalului. - M.: Delo.-2003.

Abordarea vizată este adecvată în ceea ce privește satisfacerea intereselor fiecăruia dintre grupurile interesate. Cu toate acestea, dacă considerăm organizația ca un sistem integral, al cărui scop principal este să-și asigure activitatea vitală (existența), atunci ar trebui utilizat. Adesea, interesele membrilor individuali ai organizației sunt contrare intereselor altora, ceea ce afectează negativ formularea obiectivelor strategice (de exemplu, în corporații). Pe de altă parte, motivația pentru atingerea scopurilor este dominată de raționalism în alegerea mijloacelor pentru aceasta, ceea ce duce la cheltuirea excesivă a resurselor organizației. Cercetare sisteme de control: Proc. indemnizatie pentru universitati / N.I. Arkhipova, V.V. Kulba, S.A. Kosyachenko și alții; Ed. N.I. Arkhipova. - M.: Anterior, 2004.

Conform abordării țintă, eficiența organizațională depinde de:

calitatea stabilirii obiectivelor, de ex. conformitatea obiectivelor urmărite cu condițiile și cerințele Mediul extern, capacitățile întreprinderii și interesele personalului;

Forța și direcția motivațiilor care încurajează membrii organizației să atingă obiectivele;

adecvarea strategiilor alese pentru obiectivele stabilite;

Volumul și calitatea resurselor utilizate de organizație pentru a-și atinge obiectivele.

Primii trei factori caracterizează aspectele strategice ale eficienței organizaționale, iar ultimul - tact.

Concentrarea asupra supraviețuirii organizației prin adaptarea acesteia la schimbările din mediul extern presupune un management pasiv al acesteia, concentrat pe răspunsul la aceste schimbări. În plus, însăși capacitatea de adaptare la schimbări implică faptul că un sistem eficient are o anumită cantitate de resurse neutilizate, ceea ce îi permite să reziste mai bine la schimbările imprevizibile din mediul extern, iar acest lucru contrazice criteriul minimizării costurilor. Dezavantajul unei abordări sistematice este că evaluarea caracteristicilor interne ale organizației necesită o anumită definiție cantitativă. Încercările de a cuantifica toate caracteristicile formale și informale ale unei organizații (gradul de coeziune, gradul de raționalitate al relațiilor ierarhice) pot duce la o complicare excesivă a procedurii de evaluare a eficacității și creșterii costurilor asociate acesteia, iar acest lucru nu nu garantează munca eficienta organizatii. Makarevici L.M. Managementul performanței companiei (garanție de încredere a profitabilității afacerii). -M.: Vershina, 2007.

Abordare selectivă (în ceea ce privește satisfacerea intereselor componentelor strategice). Pentru a evalua eficacitatea, el folosește criterii corespunzătoare „componentelor strategice” ale organizației (R. Miles, G. Mintzberg). Contestă ideea că performanța poate fi judecată numai pe baza unor criterii prestabilite sau a caracteristicilor sistemului. Luând ca bază ipoteza satisfăcătoare a lui G. Simon, această abordare pune accent pe asigurarea unui nivel minim de satisfacție pentru toate componentele organizației, ale căror motive și scopuri sunt diferite. Dacă acest nivel nu este atins, tensiunea și conflictele vor paraliza organizația și o vor face ineficientă. Componentele interne ale organizației - angajați, manageri, acționari ai companiei; extern - guvernul, autoritățile locale, alte instituții interesate de activitățile companiei. Este important ca organizația să fie capabilă să determine care componente ar trebui considerate strategice.

Deci, dacă pentru dezvoltarea sa o companie are nevoie de fonduri suplimentare, pentru care cel mai bine este să emită acțiuni, atunci una dintre componentele strategice va fi acționarii și, prin urmare, cu criteriile de eficiență, un indicator al câștigului pe acțiune (dividendele) ar trebui să fie inclus. În plus, valoarea acestui indicator ar trebui să fie atractivă pentru potențialii acționari. Dacă conducerea companiei nu consideră că această sursă de investiții este semnificativă, atunci valoarea dividendelor poate fi mică. Pe de altă parte, atunci când se ridică capitalul propriu, valoarea indicatorului de rentabilitate (nivelul de rentabilitate) crește. Bovykin V.I. Noua conducere. Manual.- M.: „Economie”, 2011.

Un exemplu de conflict de interese, care este de natură externă, este conflictul dintre proprietarii de firme și stat privind evaziunea fiscală în totalitate. Cu un astfel de sistem fiscal și un mecanism de implementare a acestuia, atunci când neplata impozitelor poate fi ascunsă prin „cumpărarea” unei răsfățuri de la un funcționar, multe întreprinderi își transferă activitățile în „umbră”. Statul, la rândul său, realizând că „umbrirea” continuă nu va permite formarea unui buget, a cărui mărime ar fi suficientă în cel mai bun caz pentru a asigura viața țării, întărește controlul asupra activității antreprenoriale, ceea ce duce la complicarea acesteia. (și deci, o scădere a eficienței) de la - pentru creșterea numărului de controale de control. Având în vedere această situație, niciuna dintre companiile autohtone nu caută să-și maximizeze profiturile, ci o arată în așa fel încât să nu trezească suspiciunea de ascunderea veniturilor și să nu atragă atenția. Maksimtsev M.M., Ignatieva A.V. Management: Manual pentru universități. M.: UNITI, 2008

Prin urmare, abordarea evaluării eficacității unei organizații în ceea ce privește satisfacerea intereselor componentelor sale strategice necesită o poziționare clară a acestor interese și alegerea și formularea criteriilor care le corespund (de exemplu, valoarea profitului, suma al dividendelor, nivelul rentabilității - pentru proprietari sau acționari; randamentul capitalului investit, indicatori de lichiditate și stabilitate financiară - pentru instituțiile de credit, valoarea profitului, valoarea salariile- pentru personalul companiei etc.). Astfel de criterii ar trebui să fie echilibrate și să vizeze nu numai satisfacerea intereselor componentelor strategice. Gorfinkelya V.Ya Enterprise Economics: Manual.- M.: Bănci și schimburi.- UNITI.-2002.

Dificultatea utilizării unei abordări selective constă în identificarea componentelor strategice (de care sunt cele mai dependente activitățile organizației) și în capacitatea de a stabili modul în care organizația depinde de acestea. În plus, un compromis în echilibrarea intereselor în anumite condiții poate fi încălcat dacă aceste condiții și, în consecință, mediul organizațional se schimbă. Factorii al căror impact asupra schimbării condițiilor de afaceri în perioada de tranziție este puternic includ și pe cei instituționali (legi economice, domeniul juridic, practicile de afaceri, preferințele politice etc.), întrucât schimbarea lor este cea care deseori bulversează echilibrul și schimbă mediul economic. echilibru în favoarea altor grupuri interesate.modul. Fiecare dintre abordări are anumite avantaje și dezavantaje, care se manifestă într-o măsură mai mare sau mai mică în diferite condiții. Rezultate bune pot fi obținute printr-o combinație echilibrată și echilibrată a tuturor abordărilor, în care dezavantajele uneia ar putea fi compensate de avantaje. Managementul organizatiei. / Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. -M.: INFRA-M, 2009.

În managementul modern, există mai multe tipuri de eficiență: internă, externă, generală, de piață, strategică (țintă), de cheltuieli, operațională, eficiență a proiectelor de inovare.

· Eficiență internă - eficiență în ceea ce privește utilizarea capacităților interne ale organizației (managementul resurselor interne ale acesteia).

· Eficiență externă - eficiență din punctul de vedere al utilizării posibilităților externe ale organizației. Această componentă se datorează în mare măsură stării mediului organizațional, în special componentelor sale instituționale și capacității organizației de a se adapta la schimbările sale, de aceea este numită și eficiență adaptivă.

· Eficiență generală - o combinație de eficiență internă și externă. Eficiența generală ridicată poate fi atinsă printr-un sistem flexibil de management al organizației, care vă permite să redistribuiți rapid resursele sale în conformitate cu schimbările din mediul extern.

Astfel, eficiența globală este atinsă printr-o combinație a celor două componente ale sale. Este evident că un nivel ridicat al componentei Ex asigură o creștere a eficienței E3 în ansamblu. Totuși, chiar și cu un nivel ridicat de eficiență internă E 2, organizația nu va avea un nivel ridicat de eficiență generală E 3 dacă nu este asigurată eficiența acesteia în ceea ce privește utilizarea oportunităților de piață (Eh). De aici concluzia: pentru ca o organizație să obțină cele mai înalte rezultate posibile, este necesar, pe de o parte, să-și realizeze pe deplin oportunitățile de piață și, pe de altă parte, să asigure cel mai înalt nivel posibil al ei interne. eficienţă. Astfel, producția de mărfuri care nu sunt solicitate pe piață face lipsită de sens orice încercare a conducerii de a crește eficiența acestei producții. Pe de altă parte, producția unei mărfuri care este în cerere, cu un nivel scăzut al eficienței sale (costuri mari de producție), va duce la o scădere a cererii pentru aceasta și o îngustare a pieței. În ambele cazuri, nivelul de eficiență generală rămâne cu mult sub maximul posibil. Mylnik V.V., Titarenko B.P. Sistem de control. Manual.- M.: „Economie și finanțe”, 2011.

Eforturile managerilor de a profita de o situație favorabilă de piață nu vor produce randamente maxime dacă organizația nu are o eficiență internă ridicată.

Una dintre sarcinile principale management modern este construirea unui eficient structura organizationala management. Creșterea eficienței întreprinderii este determinată în mare măsură de organizarea sistemului de management, care depinde de structura clară a întreprinderii și de activitățile tuturor elementelor acesteia în direcția scopului ales. Necesitatea de a schimba structura organizatorică a managementului majorității rușilor...

Distribuiți munca pe rețelele sociale

Dacă această lucrare nu vă convine, există o listă de lucrări similare în partea de jos a paginii. De asemenea, puteți utiliza butonul de căutare

PAGINA \* MERGEFORMAT 3

INTRODUCERE

1.1 Conceptul de eficiență

CONCLUZIE

INTRODUCERE

Una dintre sarcinile principale ale managementului modern este de a construi o structură organizatorică eficientă a managementului. Creșterea eficienței întreprinderii este determinată în mare măsură de organizarea sistemului de management, care depinde de structura clară a întreprinderii și de activitățile tuturor elementelor acesteia în direcția scopului ales.

Necesitatea de a schimba structura organizatorică a managementului majorității întreprinderilor rusești, dezvoltarea sistemului de management, trecerea la noi standarde de management determină importanța și relevanța problemei formării structurii organizatorice a managementului întreprinderii, care contribuie la cel mai mult atingerea eficientă a obiectivelor.

Structura organizatorică modernă a managementului ar trebui să contribuie la implementarea obiectivelor strategice care determină scopul și funcționarea obiectului de management. Structurile birocratice tradiționale bazate pe specializarea funcțională și centralizarea funcțiilor de putere cu ierarhia lor funcțională inerentă, în care angajatul așteaptă o decizie de sus, nu sunt capabile să răspundă rapid la factorii externi în schimbare și să se adapteze la condițiile în schimbare rapidă. Prin urmare, este necesar ca elementele structurale să fie transformate pentru a se potrivi obiectivelor în schimbare. 1

În acest sens, problemele legate de organizare raţională sisteme de management și structura organizatorică a managementului întreprinderii. Toate se apropie de problema cheie - analiza și căutarea modalităților de îmbunătățire a eficienței managementului, de a crește eficacitatea și eficiența acestuia. O problemă importantă este raționalizarea sistemului și a structurii organizatorice a managementului întreprinderii.

Prin urmare, relevanța problemei îmbunătățirii structurii organizatorice a întreprinderii este fără îndoială. În funcție de modul în care este organizată structura de management, dacă este capabilă să se adapteze rapid la schimbările din mediul extern, succesul întreprinderii depinde.

Scopul absolvirii munca de calificare este de a îmbunătăți structura organizatorică a companiilor.

Pentru atingerea scopului, au fost stabilite următoarele sarcini:

Studiul tipurilor de structuri organizatorice, al componenței și relațiilor elementelor mediului organizațional, al proceselor de formare a structurii organizatorice a întreprinderii;

Caracteristicile întreprinderii și activitățile acesteia, analiza potențialului intern și a poziției pe piață a companiei;

analiza structurii organizatorice și a funcțiilor diviziilor structurale ale întreprinderii;
elaborarea de propuneri de îmbunătăţire a structurii organizatorice a întreprinderii.

Obiectul studiului este structura organizatorică a industriei de rafinare a petrolului.

Subiectul cercetării îl constituie relațiile organizaționale apărute în procesul de îmbunătățire a structurii organizatorice a întreprinderii.

Materialele de plecare pentru desfășurarea lucrării finale de calificare au fost: o diagramă a structurii organizatorice a Societății cu răspundere limitată„Garant”, reglementări privind întreprinderea și diviziile acesteia, personal, fișe de post și alte reglementări, raportări și date statistice ale întreprinderii, literatură specială și economică, periodice, îndrumări pentru implementarea muncii finale de calificare.

Obiectul studiului îl reprezintă întreprinderile Federației Ruse.

Subiectul cercetării îl constituie structurile organizatorice.

Semnificația teoretică și practică a studiului constă într-un studiu detaliat al esenței și tipurilor de structuri organizaționale și implementarea unei sarcini practice pe exemplul întreprinderilor.

Baza teoretică pentru scrierea lucrării au fost lucrările autorilor autohtoni și străini, cum ar fi Akulov V.B., Bagiev G.L., Goldstein G.Ya., Mazur, I.I., Morgunov E.B., Nepomnyashchy E.G., Tyurina A.D., Nemirovsky I., Shamarina L.V. si etc.

Capitolul 1 Esența eficacității organizaționale

Conceptul de eficienta

Eficiență (din lat. eficacitate) - gradul de implementare a obiectivelor organizației cu minim, dar costurile necesare. Acesta este raportul dintre rezultatul activităților organizației și costurile realizării sale calitative.

Eficiența este o valoare relativă, adică Rezultatul este comparat cu costul realizării acestuia.

Criteriul reflectă esența eficienței și predetermina un set de indicatori care caracterizează atingerea obiectivelor. Criteriile de evaluare a eficacității activităților organizației pentru toate părțile interesate (proprietari, conducere, creditori, personal) pot diferi.

Eficacitatea oricărei organizații este un concept cu mai multe criterii. Arborele obiectivelor organizației este un model ierarhic, multidimensional al obiectivelor. Alegerea criteriilor și indicatorilor pentru stabilirea obiectivelor determină conținutul modelului ierarhic multidimensional al eficienței.

Economistul american J. Schumpeter a introdus conceptul de eficiență statică și dinamică. Eficiența statică este eficiența organizației în mediul extern fără creștere suplimentară. Caracterizează starea actuală a întreprinderii, adică soluția problemelor de tactică. Competitivitatea organizaţiei pe termen scurt depinde de eficienţa statică. Eficiența dinamică este eficiența dezvoltării întreprinderii, care asigură de fapt competitivitatea acesteia pe termen lung. 2

Clasificarea dată anterior a obiectivelor organizației oferă baza pentru clasificarea și tipurile de eficiență:

- în funcție de gradul de importanță pentru organizație, eficacitatea strategică și tactică sunt împărțite;

- in raport cu mediul extern - eficienta externa si interna;

- dupa continut se distinge eficienta tehnologica, economica, industriala, stiintifica si tehnica, de mediu si sociala;

- în ceea ce privește scara - eficiență la nivel de companie, intra-company, grup și individual;

Conform caracteristicilor la nivel de sistem - eficacitatea structurii organizatorice și eficacitatea mecanismului de management;

În raport cu obiectul și subiectul managementului, se evidențiază eficiența producției și eficiența managementului.

Eficacitatea sistemului de management este gradul în care obiectivele stabilite pentru organizarea producției sunt atinse, la costuri minime, dar necesare. În acest caz, rezultatele sunt corelate cu costurile sistemului în ansamblu (costuri de producție + costuri comerciale + costuri administrative și de management).

Prima abordare. Punctul de vedere cel mai răspândit este că eficiența sistemului de management și a structurii sale organizatorice trebuie evaluate prin intermediul unor indicatori care caracterizează activitatea obiectului gestionat.

Acest punct de vedere se bazează pe trei argumente cele mai importante:

1. În unitatea sistemului de producție și a sistemului de management, structura organizatorică și de producție și structura organizatorică a managementului întreprinderii, primele sunt decisive. Procesul de producție este baza, baza sistemului organizațional. Procesul de management, care este o afișare de informații a procesului de producție, ca factor de suprastructură, este secundar procesului de producție;

2. Sistemul de management asigură formarea și implementarea unei astfel de opțiuni de dezvoltare care predetermina cele mai bune rezultate finale în situația actuală, prin urmare, eficacitatea acestuia trebuie evaluată în funcție de indicatorii de performanță ai sistemului în ansamblu;

3. Întrucât furnizarea de resurse, reglementarea procesului de formare a costurilor totale și controlul asupra nivelului acestora este efectuată de sistemul de management, eficiența acestuia (indiferent de definiția eficienței utilizată) este eficiența organizației pe care o gestionează aparatul, și invers, eficiența organizației este eficiența managementului acesteia. 3

A doua abordare. Formarea unui indicator de criteriu final, în funcție de anumiți indicatori de performanță. Criteriile multiplicative pot fi determinate prin formula:

A = å qi Аi,

unde: mi este numărul de indicatori parțiali ai efectului luat pentru evaluarea indicatorului de generalizare corespunzător;

qi este factorul de ponderare al indicatorului (se stabilește prin metoda expertului în funcție de natura influenței sale asupra rezultatelor muncii firmei, în timp ce condiția å q = 1 trebuie respectată);

Аi - scor în puncte pe o scară de la 1 la „m”.

A treia abordare presupune evaluarea eficacității sistemului de management și a structurii organizatorice, în principal prin criterii calitative, al căror set este destul de divers. Acestea sunt: simplitatea, caracterizată prin numărul de niveluri ierarhice ale structurii manageriale, economisirea comunicațiilor, numărul de departamente și punți de comunicare, profilul și omogenitatea sarcinilor fiecărui departament, modul de coordonare etc. În legătură cu apariția auditului de sistem, la evaluarea valorii organizațiilor se ține cont și de aspectul managerial. Evaluarea eficacității sistemului de management se realizează printr-o metodă expertă în conformitate cu următoarea listă: un set de obiective generale și specifice și funcții de management, structura organizatorică a managementului, caracteristicile procesului de management, metode de management și dezvoltare a decizii de management, alcătuirea instrumentelor tehnice de management etc.

Evaluarea eficacității structurii organizatorice s-a realizat cel mai adesea pe baza unor criterii locale cu caracter indirect: componența și numărul de unități structurale, numărul de niveluri ale ierarhiei, costul întreținerii aparatului de conducere etc.

A patra abordare. Evaluarea eficacității organizației și a structurii sale organizaționale se bazează pe abordarea potențial-resursă, conform căreia eficiența integrală a funcționării sistemului în ansamblu „E” este o funcție a realizării potențialului sistemului:

E \u003d f (Pv - Iv) pachet maxim,

unde: Pv - capabilitățile potențiale ale sistemului;

Iv - nivelul de utilizare a capacităţilor sistemului;

Wp - satisfacerea nevoilor.

Oportunitățile potențiale includ personalul, finanțele, mijloacele de producție, resursele informaționale, potențialul organizațional, potențialul inovator etc., care împreună constituie potențialul strategic al organizației.

A cincea abordare. Abordarea din punctul de vedere al tuturor părților interesate economic se concentrează asupra oricărui grup, atât din interiorul cât și din exteriorul organizației, care are cumva legătură cu această organizație și este interesat să asigure funcționarea normală a acesteia. Aceștia sunt creditori și furnizori și angajați și proprietari / proprietari - toți sunt părți interesate. În această abordare (numită și abordarea circumscripției), măsura eficacității organizaționale este măsura în care nevoile tuturor părților interesate/grupurilor de oameni sunt satisfăcute, de exemplu. cei care au un interes în această organizaţie. Fiecare astfel de părți interesate va avea propriul criteriu de eficacitate (diferit de alții), care se va baza pe interesul personal în organizație care distinge acest grup particular de persoane (sau persoană).

Criterii de eficacitate organizațională

Organizațiile, în funcție de tipul de interacțiune cu mediul extern, se clasifică în următoarele tipuri: birocratice, funcționale, divizionare, adaptive (proiect, matrice, conglomerate)

Structura organizatorică birocratică (clasică) se caracterizează prin faptul că:

1. Permite o diviziune clară a muncii.

2. Are o formă ierarhică, în care nivelul inferior este controlat de cel superior și îi este subordonat.

3. Are reguli și standarde unificate pentru efectuarea muncii de către angajați.

4. Oferă rezultate impersonale ale muncii.

5. Asigură admiterea lucrătorilor cu respectarea formală a cerințelor de calificare tehnică.

6. Este construit pe baza unei formalizări rigide a fișelor posturilor și a responsabilităților. 4

Sistemele birocratice sunt inflexibile, conservatoare. Asigurarea anonimatului previne lobby-ul. Anonimul îi protejează pe angajați de revendicările clienților. Aceste caracteristici nu pot fi evaluate fără ambiguitate ca pozitive sau negative. Astfel, inflexibilitatea și conservatorismul oferă organizației stabilitate și capacitatea de a rezista influențelor negative externe și interne. Într-o organizație birocratică, fiecare angajat, datorită specializării profunde, îndeplinește o gamă strict limitată de sarcini și, de regulă, nu știe nimic despre scopuri comuneși sarcinile organizației nu numai în ansamblu, ci chiar și în departamentele învecinate.

Structura organizațională tradițională este o combinație de structură organizațională liniară și funcțională. La baza acestei scheme, prezentată în Figura 1, se află diviziunile liniare și diviziile funcționale specializate care le implementează, create pe bază de resurse: personal, plan, materii prime, materiale etc.)

Structura funcțională, utilizată pe scară largă în întreprinderile mijlocii.

Structura organizatorica functionala este asigurata prin impartirea organizatiei in elemente separate cu sarcini si responsabilitati bine definite, specifice. Personalul este grupat în departamente în funcție de sarcinile îndeplinite: departamente de marketing, vânzări, producție, finanțe. În organizațiile mari, aceste departamente sunt împărțite în departamente mai mici cu sarcini specifice pentru a maximiza beneficiile specializării și a preveni supraîncărcarea managerială.

Structuri funcționale stimularea specializării în afaceri și profesionale; reduce dublarea și risipa de resurse în zonele funcționale; datorită acestora se îmbunătățește coordonarea în zonele funcționale. Cu toate acestea, datorită abordării funcționale, există o contraacțiune sarcini comune organizare, lanțul de comenzi este extins de la conducător la executant.

Un tip larg cunoscut de structură organizatorică este structura divizională prezentată în Figura 3, care a apărut la începutul secolului al XX-lea. în companii care fie sunt semnificative ca dimensiune, fie sunt situate geografic pe o suprafață mare, fie își vând bunurile (serviciile) către segmente complet diferite de consumatori.

Structura divizionara va permite organizarea managementului firmelor mari prin impartirea organizatiei in elemente si blocuri in functie de tipurile de bunuri, servicii, grupuri de consumatori sau zone geografice de activitate.

În aceste structuri, autoritatea de conducere este dată unui lider responsabil pentru regiune, produs etc. Îi raportează șefii serviciilor de asistență și asistență. Fiecare divizie funcționează ca o companie independentă.

Există trei tipuri de această structură.

1) Produs, în care autoritatea de a gestiona producția și comercializarea unui produs sau serviciu este oferită unui manager responsabil pentru acest tip de produs. Șefii serviciilor funcționale secundare (producție, tehnică și vânzări) trebuie să raporteze managerului pentru acest produs.

2) Organizațional, concentrat pe un anumit nivel de consumator (de exemplu, o editură, o bancă de investiții);

2) Regional, în care majoritatea drepturilor biroului central de a îndeplini sarcinile întreprinderii sunt delegate direcției teritoriale. Structura regională facilitează rezolvarea problemelor legate de legislația locală, administrația locală și consumatorii regionali, cu obiceiurile și nevoile acestora, și este eficientă în interacțiunea cu clientul pe probleme financiare. 5

Structura diviziei este foarte eficientă în introducerea de noi servicii, permite controlul cu succes al costurilor și punerea în funcțiune la timp a capacităților. Astfel de organizații răspund eficient la condițiile competitive, tehnologie, cererea consumatorilor. Subordonarea unui singur lider asigură coordonarea eficientă a muncii.

Un posibil dezavantaj al managementului divizional este costul crescut al activitate managerială datorită duplicării acelorași funcții în diferite divizii ale întreprinderii, deși o astfel de duplicare sporește fără îndoială manevrabilitate și eficiență a personalului de conducere.

Astfel, putem concluziona că structurile organizaționale clasice (tradiționale) se dezvoltă bine în acele țări în care cele mai stabile economie de piata unde nu există modificări fundamentale în legislația actuală. Metodele clasice de management funcționează cu succes în întreprinderile mijlocii sau în industriile consacrate care se schimbă încet.

De la începutul anilor 60. pentru a răspunde adecvat schimbărilor din mediul extern, s-au dezvoltat structuri organizatorice adaptative sau organice.

Structura adaptativă se bazează pe principii fundamental diferite de cel clasic. Dacă în structura clasică sarcinile sunt rezolvate prin împărțirea într-un număr de sarcini mai mici, fiecare dintre acestea fiind rezolvată separat de scopul organizației, iar decizia privind adecvarea rezultatului trebuie luată de cineva „la vârf” , apoi în structura adaptativă sarcina se rezolvă în ansamblu, pe baza intereselor întreprinderii , interacționând atât pe verticală, cât și pe orizontală, adaptându-se la condiții instabile 24.

Astăzi există trei tipuri de structuri adaptative.

1) Proiect - este o structură temporară creată pentru a rezolva o problemă specifică: o echipă de angajați calificați finalizează un proiect complex la timp, cu o calitate stabilită și în limita bugetului. La finalul proiectului, echipa se desființează. Cineva din conducerea superioară coordonează munca în cadrul structurii funcționale normale.

2) Matrice - cea mai cunoscută opțiune: membri organizarea designului raportează atât șefilor de proiect cât și departamentului, diviziei. Avantajele sale, care au determinat utilizarea sa în multe industrii: o combinație a avantajelor atât ale organizării funcționale, cât și ale organizării divizionare a producției, flexibilitate, coordonare ridicată a muncii. Cu toate acestea, odată cu impunerea puterilor verticale și orizontale, managementul devine mai complicat din cauza problemelor de unitate de comandă.

3) În structura tipului de conglomerat, nu există un singur tip pronunțat de întreprindere - fiecare departament al întreprinderii își alege propria formă de organizare. Conducerea centrală este responsabilă pentru planificarea pe termen lung și dezvoltarea politicilor. Întreprinderile care fac parte din conglomerat sunt practic independente și sunt supuse managementului, de regulă, numai în domeniul finanțelor, au planificat indicatori de rentabilitate și stabilesc costuri acceptabile. Modul de îndeplinire a atribuțiilor depinde în întregime de conducerea unității economice. Aceste forme de organizare sunt foarte populare în industriile intensive în cunoștințe, unde este necesar să se stabilească rapid producția Produse noiși nu mai produceți cel vechi.

Structurile organizaționale adaptative se dezvoltă bine într-un mediu în schimbare rapidă, odată cu introducerea de noi tehnologii, dezvoltarea de noi piețe. Structurile reale, de regulă, își combină proprietățile în diferite proporții. 6

De remarcat faptul că tendința actuală este ca fiecare structură ulterioară să devină mai flexibilă în comparație cu cele anterioare. În același timp, se pot distinge zece reguli pentru funcționarea mai eficientă a structurilor organizaționale:

1) reducerea dimensiunii unităților și dotarea acestora cu personal mai calificat;

2) reducerea numărului de niveluri de conducere;

3) organizarea de grup a muncii ca bază a unei noi structuri de conducere;

4) orientarea muncii curente, inclusiv a programelor și procedurilor, la nevoile consumatorilor;

5) crearea condițiilor pentru ambalarea flexibilă a produselor;

6) minimizarea stocurilor;

7) răspuns rapid la schimbări;

8) echipamente reconfigurabile flexibil;

9) productivitate ridicată și costuri reduse;

10) calitate impecabilă a produsului și accent pe relații puternice cu consumatorul.

Astfel, principalul lucru în structurile organizatorice birocratice ale managementului este „poziția”, și nu „persoana” cu individualitatea sa. Ca urmare, o organizație care folosește structuri de management organizațional birocratic devine „rigidă”, dezvoltarea ei fiind posibilă doar datorită activităților desfășurate din exterior.

În plus, specializarea funcțională a elementelor de tip birocratic se caracterizează prin denivelări și rate diferite de schimbare în dezvoltarea sa, ceea ce duce la contradicții între părțile individuale ale organizației, la inconsecvența acțiunilor și intereselor acestora.

Structurile organice de management organizațional sunt mai simple, au o gamă largă de reteaua de informatii sunt mai puțin formalizate. Managementul în structurile organice este descentralizat. Se caracterizează printr-un număr redus de niveluri de conducere, independență mai mare în luarea deciziilor manageriale la nivelurile inferioare ale managementului, parteneriate între manageri.

capitolul 2 Abordări moderne pentru a evalua eficacitatea organizaţiei

2.1 Abordarea direcționată și abordarea sistemelor pentru evaluarea performanței organizaționale

Una dintre sarcinile principale ale managementului ca sistem de management al organizației este de a asigura eficacitatea activităților sale.

Dezvoltarea teoriei și practicii managementului a avut întotdeauna ca scop găsirea unor modalități de îmbunătățire a eficienței organizațiilor. În special, școala clasică de management sa concentrat pe formarea teoriei managementului resurselor științifice, încă de la începutul secolului al XX-lea. eficiența a fost măsurată prin capacitatea unei organizații economice de a produce produse la cel mai mic cost. Prin urmare, între principiile managementului eficient au dominat distribuția rațională a muncii, ierarhia, autocrația, centralismul (F. Taylor, M. Weber, A. Fayol etc.). Școala de management științific a fost înlocuită cu școala umanistă, care a cunoscut o creștere a eficienței în îmbunătățirea condițiilor pentru ca angajații companiei să-și realizeze abilitățile și capacitățile (școala de relații umane, școala comportamentală, teoria resurselor umane). ). Viziunea eficacității școlii socio-tehnice (J. Woodward) se află într-o relație directă între eficiență și tipul de tehnologie folosită de firmă. Cercetările lui A. Chandler, I. Ansoff, R. Miles în domeniul dezvoltării organizaționale au indicat că eficiența unei organizații depinde în mare măsură de structura acesteia. Prăbușirea sistemului economic socialist la sfârșitul secolului XX. a adus în prim-plan un astfel de factor de eficiență precum stimulentele, iar în ultimii ani, tehnologia informației este considerată a fi poate cel mai important factor în îmbunătățirea eficienței unei organizații. Deci, problema îmbunătățirii eficienței organizațiilor este relevantă și complexă. În spațiul post-socialist, se complică și prin faptul că metodele și metodele de management cu care sunt obișnuiți managerii generației mai vechi nu corespund noilor condiții economice, iar managementul este identificat cu capacitatea de a „întoarce” și să nu acționeze conform anumitor reguli care să asigure succesul muncii.

În literatura economică, există trei abordări ale studiului eficienței organizaționale - țintă, sistem.

Fiecare structură comercială își începe activitățile pentru a stabili ca obiective anumiți indicatori economici; eforturile de management sunt îndreptate spre asigurarea atingerii unor rezultate economice. În funcție de amploarea obiectivelor, există eficiență la nivel de companie, intra-companie și eficiență de grup. Performanța la nivel de firmă reflectă dinamica obiectivelor generale ale organizației (de exemplu, în ceea ce privește vânzările sau cota de piață, profit, profitabilitate etc.); intra-companie - dinamica obiectivelor diviziilor sale structurale (centre de profit sau responsabilitate), iar grup - caracterul complet al atingerii obiectivelor grupului (proprietari de capital, manageri, muncitori).

Totuși, același rezultat poate fi obținut în moduri diferite, cu mai puțin sau mai mult efort, care este influențat de mulți factori. Printre acestea se numără condițiile instituționale ale managementului (formale - legi, regulamente, decrete care reglementează activitățile agenților economici, le introduc într-un domeniu juridic clar definit; informal - tradiții, practici consacrate, mentalitate etc., care își aduc modificări proprii). la funcţionarea instituţiilor formale). În special, dacă sistemul actual de legi creează condiții favorabile pentru un tip de activitate (sau o firmă, de exemplu, printr-un sistem de beneficii), atunci va obține rezultatele dorite (de exemplu, nivelul de profitabilitate sau cota de piață). ) cu mai puțin efort decât alții, sunt în cele mai proaste condiții (deși pot fi gestionate după toate regulile și recomandările teoriei și practicii managementului). Aceasta înseamnă că la alegerea obiectivelor, conducerea de vârf trebuie să țină cont de condițiile activității. În unele cazuri, acest lucru duce la dorința managerilor de a-și stabili obiective „reale” care pot fi atinse în condițiile existente de funcționare a firmelor. Consecința acestui lucru este pierderea de către companie a oportunității de a se dezvolta înainte de termen, nu adaptându-se circumstanțelor, ci influențându-le.

Conform abordării țintă, eficiența organizațională depinde de:

calitatea stabilirii obiectivelor, de ex. conformitatea obiectivelor propuse cu condițiile și cerințele mediului extern, capacitățile întreprinderii și interesele personalului

puterea și direcția motivațiilor care încurajează membrii organizației să atingă obiectivele;

adecvarea strategiilor alese pentru obiectivele stabilite;

volumul și calitatea resurselor utilizate de organizație pentru a-și atinge obiectivele.

Primii trei factori caracterizează aspectele strategice ale eficienței organizaționale, iar ultimul - tact.

Abordarea sistemelor. Potrivit acestuia, criteriul de eficacitate al unei organizații este capacitatea acesteia de a se adapta. Această abordare se concentrează pe caracteristicile interne ale organizației și apelează mai mult la mijloacele de menținere a relațiilor dintre participanții la organizație decât la obiective. Alocarea internă a resurselor, definirea dependențelor ierarhice, regulile de interacțiune a participanților sunt în centrul atenției, iar estimările de costuri trec în plan secund. Cu toate acestea, această abordare este mai potrivită pentru organizațiile bugetare care oferă anumite servicii sociale sau sunt angajate în sistemul de susținere a vieții al statului (agenții de aplicare a legii, organe guvernamentale etc.). Concentrarea asupra supraviețuirii organizației prin adaptarea acesteia la schimbările din mediul extern presupune un management pasiv al acesteia, concentrat pe răspunsul la aceste schimbări. În plus, însăși capacitatea de adaptare la schimbări implică faptul că un sistem eficient are o anumită cantitate de resurse neutilizate, ceea ce îi permite să reziste mai bine la schimbările imprevizibile ale mediului extern, iar acest lucru contrazice criteriul minimizării vitraților.

Dezavantajul unei abordări sistematice este că evaluarea caracteristicilor interne ale organizației necesită o anumită definiție cantitativă. Încercările de cuantificare a tuturor caracteristicilor formale și informale ale organizației (gradul de coeziune, gradul de raționalitate al relațiilor ierarhice) pot duce la complicarea excesivă a procedurii de evaluare a eficacității și creșterii costurilor asociate acesteia, iar acest lucru nu garanta buna functionare a organizatiei.

Un exemplu de conflict de interese, care este de natură externă, este conflictul dintre proprietarii de firme și stat privind evaziunea fiscală în totalitate. Cu un astfel de sistem fiscal și un mecanism de implementare a acestuia, atunci când neplata impozitelor poate fi ascunsă prin „cumpărarea” îngăduință de la un funcționar, multe întreprinderi își transferă activitățile în „umbră”. Statul, la rândul său, realizând că „umbrirea” continuă nu va permite formarea unui buget, a cărui mărime ar fi suficientă în cel mai bun caz pentru a asigura viața țării, întărește controlul asupra activității antreprenoriale, ceea ce duce la complicarea acesteia ( şi deci o scădere a eficienţei) de la - pentru creşterea numărului de controale. Având în vedere această situație, niciuna dintre companiile autohtone nu caută să-și maximizeze profiturile, ci o arată în așa fel încât să nu trezească suspiciunea de ascunderea veniturilor și să nu atragă atenția. 9

Prin urmare, abordarea evaluării eficacității unei organizații în ceea ce privește satisfacerea intereselor componentelor sale strategice necesită o poziționare clară a acestor interese și alegerea și formularea criteriilor care le corespund (de exemplu, valoarea profitului, suma al dividendelor, nivelul profitabilității - pentru proprietari sau acționari; randamentul capitalului investit, indicatori de lichiditate și stabilitate financiară - pentru instituțiile de credit, valoarea profitului, valoarea salariilor - pentru personalul companiei etc.). Astfel de criterii ar trebui să fie echilibrate și să vizeze nu numai satisfacerea intereselor componentelor strategice.

Dificultatea utilizării unei abordări selective constă în identificarea componentelor strategice (de care sunt cele mai dependente activitățile organizației) și în capacitatea de a stabili modul în care organizația depinde de acestea. În plus, un compromis în echilibrarea intereselor în anumite condiții poate fi încălcat dacă aceste condiții și, în consecință, mediul organizațional se schimbă. Factorii al căror impact asupra schimbării condițiilor de afaceri în perioada de tranziție este puternic includ și pe cei instituționali (legi economice, domeniul juridic, practicile de afaceri, preferințele politice etc.), întrucât schimbarea lor este cea care deseori bulversează echilibrul și schimbă mediul economic. echilibru în favoarea altor grupuri interesate .Modul . Fiecare dintre abordări are anumite avantaje și dezavantaje, care se manifestă într-o măsură mai mare sau mai mică în diferite condiții. Rezultate bune pot fi obținute printr-o combinație echilibrată și echilibrată a tuturor abordărilor, în care dezavantajele uneia ar putea fi compensate de avantaje.

Eficiență internă - eficiență în ceea ce privește utilizarea capacităților interne ale organizației (managementul resurselor interne ale acesteia).

Eficiență externă - eficiență în ceea ce privește utilizarea capacităților externe ale organizației. Această componentă se datorează în mare măsură stării mediului organizațional, în special componentelor sale instituționale și capacității organizației de a se adapta la schimbările sale, de aceea este numită și eficiență adaptivă.

Eficiența generală - o combinație de eficiență internă și externă. Eficiența generală ridicată poate fi atinsă printr-un sistem flexibil de management al organizației, care vă permite să redistribuiți rapid resursele sale în conformitate cu schimbările din mediul extern.

Astfel, producția de mărfuri care nu sunt solicitate pe piață face lipsită de sens orice încercare a conducerii de a crește eficiența acestei producții. Pe de altă parte, producția unei mărfuri care este în cerere, cu un nivel scăzut al eficienței sale (costuri mari de producție), va duce la o scădere a cererii pentru aceasta și o îngustare a pieței. În ambele cazuri, nivelul de eficiență generală rămâne cu mult sub maximul posibil.

Eforturile managerilor de a profita de o situație favorabilă de piață nu vor produce randamente maxime dacă organizația nu are o eficiență internă ridicată.

2.2 Abordări strategice și bazate pe valoare pentru evaluarea performanței organizaționale

Orice cercetare urmărește scop determinat. telul suprem studiul sistemului de management este de a îmbunătăți eficiența organizației studiate.

Doar o organizație intenționată este capabilă să reușească, deoarece activitățile sale devin semnificative, productive.

De fapt, „efect” (din lat. effectus) înseamnă eficiență, eficacitate, productivitate. Efect - valoarea absolută a oricăror modificări intenționate în sistem.

Nu există un consens în literatura științifică cu privire la ceea ce înseamnă eficiență atât în sens teoretic, cât și în sens practic. Cea mai cunoscută și mai utilizată abordare a evaluării performanței este abordarea țintă, care este dominată de criteriul atingerii scopului.

Eficiență - gradul în care obiectivele organizației sunt atinse cu costuri minime, dar necesare. Acesta este raportul dintre rezultatul activităților organizației și costurile realizării sale calitative. Eficiența este o valoare relativă, adică rezultatul este comparat cu costurile de realizare. În același timp, rezultatele (P) și costurile (3) pot fi comparate în diferite combinații:

P/3 - rezultatul obtinut pe unitatea de cost;

3 / P - valoarea specifica a costurilor pe unitatea de rezultat obtinut;

(P - 3) / P - valoarea efectului specific pe unitatea de rezultate obținute.

Aceste rapoarte simple sunt de bază în dezvoltarea indicatorilor de performanță.

Eficiența unei organizații de producție este un concept multicriterial. Arborele obiectivelor organizației este un model ierarhic, multidimensional al obiectivelor. Alegerea criteriilor și indicatorilor pentru stabilirea obiectivelor determină conținutul modelului ierarhic multidimensional al eficienței.

Clasificarea obiectivelor organizației oferă baza pentru clasificarea și tipurile de eficiență:

în funcție de gradul de importanță pentru organizație, eficiența strategică și tactică sunt împărțite;
in raport cu mediul extern - eficienta externa si interna;
după conținut, se distinge eficiența tehnologică, economică, industrială, științifică și tehnică, de mediu și socială;
în ceea ce privește scara - eficiență la nivel de companie, intra-company, grup și individual;
conform caracteristicilor la nivel de sistem - eficacitatea structurii organizatorice și eficacitatea mecanismului de management;
în raport cu obiectul și subiectul managementului, se evidențiază eficiența producției și eficiența managementului.

Eficacitatea sistemului de management este gradul în care obiectivele stabilite pentru organizația de producție sunt atinse cu costuri minime, dar necesare. În acest caz, rezultatele sunt corelate cu costurile sistemului în ansamblu (costuri de producție + costuri comerciale + costuri administrative și de management).

Foarte des conceptul de „eficiență” este identificat cu conceptul de „eficacitate”, care este fundamental greșit. Eficiență - capacitatea de a obține rezultate (R / C), dar cât de mult a costat acest rezultat organizația (R / 3) - cost-eficiență. Eficiența este un concept mai încăpător decât eficiența. Organizațiile de producție se confruntă ocazional cu o situație în care există o schimbare a concentrării asupra obținerii de rezultate la costuri „acceptabile” (dar nu minime).

Astfel, „eficiența” este un concept multidimensional, iar evaluarea eficacității unei întreprinderi depinde de gradul de cunoaștere a esenței acestui fenomen.

Problema evaluării eficacității sistemului de management este încă una dintre cele mai dificile atât în practica națională, cât și în cea externă, ceea ce se datorează în primul rând lipsei unei metodologii acceptabile de evaluare a eficacității sistemului de management și a unor criterii clare de măsurare și evaluare. . O analiză a diferitelor puncte de vedere care există cu privire la criteriile de eficacitate a sistemului de management ne permite să identificăm mai multe abordări care sunt fundamental diferite în focalizarea lor.

Prima abordare. Punctul de vedere cel mai răspândit este că eficacitatea sistemului de management trebuie evaluată prin intermediul unor indicatori care caracterizează activitățile obiectului gestionat. Această opinie a fost împărtășită, în special, de cunoscuți oameni de știință I. N. Kuznetsov, A. V. Tikhomirova, B. Z. Milner, G. Kh. Popov, R. M. Petukhov, E. S. Lazutkin, N. G. Chumachenko, OA Deineko, I. Ya. Kats (40; 226; 27; 28; 39; 10; 16). Acest punct de vedere se bazează pe trei argumente esențiale:

1. În unitatea sistemului de producție și a sistemului de management, structura organizatorică și de producție și structura organizatorică a managementului întreprinderii, primele sunt decisive. Procesul de producție este baza, baza sistemului organizațional. Procesul de management, ca afișare de informații a procesului de producție, ca factor de suprastructură, este secundar procesului de producție.

3. Întrucât furnizarea de resurse, reglementarea procesului de formare a costurilor totale și controlul asupra nivelului acestora se realizează de către sistemul de management, eficiența acestuia (indiferent de definiția eficienței utilizată) „este eficiența organizației pe care o gestionează aparatul. , și invers, eficiența organizației este eficiența conducerii acesteia” (5, p. 206).

Au fost oferite o varietate de criterii-indicatori evaluativi ai activității întreprinderii. Acesta este volumul producției în termeni valorici, volumul vânzărilor, bilanțul și profitul net, indicatorul de cost, ca reflectând gradul de intensificare a producției, indicatori de performanță livrarile contractualeşi chiar economică naţională efect economic.

A doua abordare are în vedere și eficiența întreprinderii în ansamblu, dar, în același timp, eficiența este înțeleasă ca „raportul dintre rezultatele producției și costurile luate într-un anumit formă publică» . Principala problemă a acestei abordări este cum să reduceți mulți indicatori privați diferiți la o singură măsură cantitativă. Cel mai adesea, această problemă este rezolvată prin dezvoltarea unei evaluări cuprinzătoare (integrale) a eficacității unei întreprinderi, în numărătorul căreia este profitul, iar la numitor - indicatori ai utilizării fondurilor pentru salarii, de bază și active circulante. Uneori, un indicator complex include toți indicatorii posibili: profitul net, procentul de returnări ale produselor de calitate scăzută, raportul dintre gama și cantitatea de produse vândute, coeficientul echipamentului științific și tehnic de producție, rata de utilizare active de producție, numărul total de angajați la întreprindere, costul echipamentelor neutilizate.

În cadrul celei de-a treia abordări, se determină un indicator cuprinzător de performanță pentru întreprindere în ansamblu, dar nu conform unor formule specifice, ci prin clasarea unui anumit set de indicatori individuali care caracterizează activitatea întreprinderii, folosind indice și matrice. metode.

A patra abordare, definind cantitativ criteriul eficienței, propune evaluarea eficacității sistemului de management separat după un criteriu general care combină atât indicatorii de eficiență ai sistemului de management, cât și indicatorii de eficiență a producției. Eficacitatea costurilor a sistemului de control (ES) este determinată prin raportul dintre costurile de management și costul activelor fixe de producție și capital de lucru. Indicatorul de eficiență a producției (EP) se calculează prin raportul dintre productivitatea muncii și numărul de angajați. Apoi criteriul general pentru eficacitatea sistemului de control este calculat ca Es/Ep.

A cincea abordare presupune evaluarea eficacității sistemului de management în principal prin criterii calitative, al căror set este destul de divers. Aceasta este simplitatea, caracterizată prin numărul de niveluri ierarhice ale structurii de conducere, salvarea comunicațiilor, numărul de departamente și punți de comunicare, profilul și omogenitatea sarcinilor fiecărui departament, metoda de coordonare etc. În legătură cu apariția al auditului de sistem, aspectul managementului este luat în considerare și la evaluarea costului organizațiilor. Evaluarea eficacității sistemului de management se realizează printr-o metodă expertă în conformitate cu următoarea listă: un set de obiective generale și specifice și funcții de management, structura organizatorică a managementului, caracteristicile procesului de management, metode de management și dezvoltare a decizii de management, alcătuirea instrumentelor tehnice de management etc.

În cadrul celei de-a șasea abordări, se determină un indicator complex al eficienței funcționării întreprinderii prin scopul stabilit pe care aceasta urmărește să-l atingă cu costuri totale minime. Eficiența funcționării sistemului în ansamblu depinde în mare măsură de funcționarea sistemului de control, care este creat pentru buna funcționare a sistemului de producție în direcția obiectivului. S-a propus un concept complex de eficiență prin alocarea nevoii (P), a scopului (T), a rezultatului (R), a costurilor (3), a eficienței efective (C/P și R/C) și a costurilor (R/3):

E \u003d C / P * R / C * R / 3.

Formula este interesantă prin faptul că conceptul de eficiență nu mai este raportul C/3, ci ținta (R/C) și eficiența resurselor (R/3). Acest punct de vedere este cel mai răspândit și poate fi exprimat astfel: eficiența țintei (raportul rezultatelor obținute la obiectivul stabilit) și eficiența costurilor sau a resurselor (raportul rezultatelor la costurile care sunt necesare pentru a le atinge) epuizează orice eficiență a proceselor de management. „Sistemul va fi eficient dacă va contribui la atingerea rezultatului maxim care determină scopul managementului, cu cheltuiala minimă necesară și suficientă a tuturor resurselor utilizate pentru atingerea acestui scop”.

Economiștii străini disting, de asemenea, două aspecte ale eficienței: ținta ca măsură a atingerii obiectivelor organizației și costul ca eficiența conversiei resurselor în costuri de producție. Având în vedere că stabilirea obiectivelor și elaborarea strategiilor pentru atingerea acestora sunt apanajul planificării strategice, iar alegerea tehnologiei pentru transformarea resurselor în rezultate dorite este o sarcină tactică, se propune să se numească eficiența țintei strategică, și costisitoare - tactică, mai ales că termenul „eficiență strategică” este folosit de specialiști, deși fără o definiție strictă a conținutului său.

Recent, la evaluarea eficacității funcționării unei organizații de producție, pe lângă cei doi de mai sus, se mai disting doi factori: eficiența mediului și eficiența managementului. Pentru ecologizarea managementului întreprinderile autohtone este necesar ca toate departamentele întreprinderii să țină cont de problemele de securitate în activitățile lor mediu inconjurator. Măsurile de asigurare a siguranței mediului, fiind unul dintre elementele costurilor, sunt incluse în acestea, astfel încât optimizarea de mediu a întregului ciclu de viață al produselor (materii prime, semifabricate, producție, comercializare, utilizare și eliminare a deșeurilor) ar trebui să fie combinate organic cu optimizarea structurii costurilor. Alocarea eficienței de mediu în evaluarea eficacității sistemului de management este cu greu adecvată. Ar trebui evaluate activitățile blocului (elementului) relevant pentru implementarea funcției de siguranță a mediului, ceea ce, totuși, nu exclude evaluarea sistemului de siguranță a mediului în ansamblu.

Eficacitatea managementului ca sistem integrat de asigurare a competitivității unei organizații include în mod necesar capacitatea de a stabili obiective și de a alege un curs de acțiune pentru a le atinge și de a determina modalități de transformare a resurselor în rezultate de producție. De fapt, eficacitatea managementului este eficacitatea sistemului de management în mobilizarea tuturor resurselor pentru atingerea scopului, adică pentru a asigura eficiența țintei și a resurselor.

Accentul celei de-a șaptea abordări este identificarea a trei criterii interdependente - cantitativ și calitativ pentru evaluarea eficienței atât a „aparatului de management, cât și a structurii sale organizaționale”. Indicatorii primului grup caracterizează eficacitatea sistemului de management, exprimată prin rezultatele finale ale activităților organizației și costurile de management. Ca efect datorat funcționării sau dezvoltării sistemului de management, se consideră o creștere a volumului producției, o scădere a costurilor de producție, o creștere a profiturilor, o creștere a calității produsului, economii la investițiile de capital etc.

Al doilea grup de indicatori include indicatori calitativi care pot fi utilizați pentru a evalua organizarea și conținutul procesului de management. Acestea sunt productivitatea în domeniul managementului, adaptabilitatea structurii organizaționale, eficiența și fiabilitatea sistemului de management etc.

Al treilea grup de indicatori caracterizează raționalitatea structurii organizaționale și nivelul ei tehnic și organizatoric. Acestea includ: conectarea sistemului de management, nivelul de centralizare a funcțiilor de management, standardele acceptate de gestionare, echilibrul în distribuția drepturilor și responsabilităților, nivelul de specializare și izolarea funcțională a subsistemelor, capacitatea de dezvoltare, corespondența structurilor formale și informale, impactul asupra dezvoltării sociale etc.

A opta abordare. Evaluarea eficacității activităților organizației se realizează pe baza unei abordări potențial-resursă, conform căreia eficiența integrală a funcționării sistemului în ansamblu (E) este o funcție a realizării potențialului sistemului:

E \u003d f (Pv - Iv) → max Un,

unde: Pv - capabilitățile potențiale ale sistemului;

Iv - nivelul de utilizare a capacităţilor sistemului;

Уn - satisfacerea nevoilor.

CONCLUZIE

Pe parcursul lucrării au fost studiate aspecte teoretice și metodologiceformarea structurilor organizatorice ale managementului întreprinderii, componența și relațiile elementelor mediului organizațional, procesele de formare a structurii organizaționale; a fost efectuată o analiză a structurii organizatorice și a funcțiilor diviziilor structurale ale întreprinderilor.

Pentru un management eficient, este necesar ca structura organizației să corespundă scopurilor și obiectivelor activităților sale și să fie adaptată acestora. Structura organizatorică creează fundația, care stă la baza formării funcțiilor administrative. Structura stabilește relația dintre angajați în cadrul organizației.

Fiecare organizație are propria sa structură organizatorică de management, inerentă numai acesteia, prin urmare, conducerea organizației formează în mod independent o structură de management care este acceptabilă numai pentru aceasta. Unicitatea unei structuri specifice de management organizațional este obținută prin utilizarea tipurilor existente de structuri liniare, funcționale, divizionare, matrice și alte structuri prin includerea sau excluderea oricăror diviziuni, unități structurale și conexiuni din acestea.

Specificul problemei proiectării structurii organizatorice a managementului constă în faptul că nu poate fi reprezentată în mod adecvat ca sarcină de alegere formală a celei mai bune variante a structurii organizatorice după un criteriu de optimitate clar formulat, fără ambiguitate. Aceasta este o problemă multicriterială rezolvată pe baza unei combinații de metode științifice, inclusiv formalizate, de analiză, evaluare, modelare a sistemelor organizaționale cu activitatea subiectivă a managerilor, specialiștilor și experților în alegerea și evaluarea celor mai bune opțiuni pentru deciziile organizaționale.

LISTA SURSELOR UTILIZATE

1. Braddick W. Management in an organization / W. Breddick - M .: INFRA-M, 2011. - 344 p.

2. Volkova K. A. Enterprise: strategie, structură, reglementări privind departamentele și servicii, fișele postului / Volkova K. A., Dezhkina I. P. - M .: Editura OAO „Economie”, NORMA, 2012. - 526 p. .

3. Vershigora E.E. management. Tutorial pentru miercuri. specialist. institutii de invatamant profil economic / E.E. Vershigora. – M.: Infra-M, 2011. – 256 p.

4. Vikhansky O. S. Management. Manual. Ed. a III-a / O. S. Vikhansky, A. I. Naumov - M .: Gardariki, 2011. - 389 p.

5. Vladimirova I.G. Companiile viitorului: aspect organizatoric. – M.: Infra-M, 2011. – 287 p.

6. Gitelman L.D. Management transformator: pentru liderii de reorganizare și consultanții de management: un ghid de studiu pentru Ec. Specialist. universități / L.D. Gitelman - M.: Delo, 2011. - 496 p.

7. Dietrich J. Proiectarea și construirea unei organizații: o abordare sistematică. - M., 2010. - 321 p.

8. Kazantsev A. K. Fundamentele managementului. Practicum / A. K. Kazantsev, V. M. Malyuk, L. S. Serova - M .: INFRA-M, 2010. - 544 p.

9. Rogozhin S. V. Teoria organizării // Management, 2014. - P. 31-39 p.

10. Travin V. V. Fundamentele managementului personalului / V. V. Travin, V. A. Dyatlov - M .: Perspektiva, 2012. - 205 p.

11. Turovets O. G. Organizarea producţiei şi managementului la întreprindere: manual. pentru universități / O. G. Turovets - M .: INFRA-M, 2012. - 544 p.

12. Porshnev A. G. Managementul organizației. Manual, ed. a IV-a. / A. G. Porshnev - M .: INFRA-M, 2011. - 501 p.

1 Porshnev A. G. Managementul organizației. Manual, ed. a IV-a. / A. G. Porshnev - M .: INFRA-M, 2011. - p.50

2 Turovets O. G. Organizarea producţiei şi managementului la întreprindere: manual. pentru universități / O. G. Turovets - M .: INFRA-M, 2012. - p.44

3 Dietrich J. Proiectarea și construirea unei organizații: o abordare sistematică. - M., 2010. - p.121

4 Rogozhin S. V. Teoria organizării // Management, 2014. - P. 31-39

5 Managementul Vikhansky O.S. Manual. Ed. a III-a / O. S. Vikhansky, A. I. Naumov - M .: Gardariki, 2011. - p. 89

6 Braddick W. Managementul într-o organizație / W. Breddick - M .: INFRA-M, 2011. - p.134

7 Porshnev A. G. Managementul organizației. Manual, ed. a IV-a. / A. G. Porshnev - M .: INFRA-M, 2011. - p.150

8 Turovets O. G. Organizarea producţiei şi managementului la întreprindere: manual. pentru universități / O. G. Turovets - M .: INFRA-M, 2012. - p.154

9 Rogozhin S.V. Teoria organizării // Management, 2014. - P.139

Alte lucrări conexe care vă pot interesa.vshm>
12586.		ABORDĂRI MODERNE PENTRU EVALUAREA ACTIVITĂȚII ORGANIZAȚIEI	51,28 KB
	2 Abordări strategice și valorice pentru evaluarea eficienței organizaționale CONCLUZIE LISTA SURSELOR UTILIZATE INTRODUCERE Una dintre sarcinile principale ale managementului modern este de a construi o structură de management organizațional eficientă. Creșterea eficienței întreprinderii este determinată în mare măsură de organizarea sistemului de management, care depinde de structura clară a întreprinderii și de activitățile tuturor elementelor acesteia în direcția scopului ales. Necesitatea de a schimba structura organizatorică a managementului majorității rușilor...
16760.		Abordări teoretice și metodologice pentru evaluarea eficacității implementării politicii socio-economice a regiunii	16,72 KB
	Cu toate acestea, pentru a pune în aplicare această prevedere constituțională în practică, este necesară soluționarea unui set de sarcini socio-economice care vizează îmbunătățirea nivelului general de viață al cetățenilor, ceea ce este posibil prin dezvoltarea și implementarea politicii economice. Granberg subliniază că obiectivele politicii economice sau socio-economice regionale, cu toată varietatea de formulări în tari diferite exprima un compromis între eficiența economică și justiția socială2. Reisberg definește scopul universal al statului ca...
21385.		ABORDARI MODERNE PENTRU ORGANIZAREA UNEI SERI DE FAMILIE FOLOSIND ELEMENTE DE TEATERIZARE	90,69 KB
	Așadar, apelarea la teatralizare ca mijloc de optimizare a agrementului în familie este o metodă modernă de actualizare și reprezentare a patrimoniului cultural național bazată pe caracterul de divertisment al jocului și consolidarea subiectelor comunității familiale. Astfel, inadecvarea studierii aplicării metodei teatrale și a problemelor de organizare a vacanțelor în familie au făcut posibilă formularea temei de cercetare: Teatralizarea ca metodă creativă...
15698.		Cresterea eficientei activitatilor comerciale ale organizatiei pe baza imbunatatirii activitatilor de marketing	98,18KB
	Pentru a îmbunătăți eficiența tuturor funcțiilor de marketing în cadrul îmbunătățirii activitati comerciale firma foloseste cercetare de piata. Procesul de marketing incepe cu studiul nevoilor si dorintelor consumatorului. În timpul etapei de dezvoltare a produsului, este nevoie de cercetare pentru a testa produsul. Cercetarea servește drept bază pentru luarea deciziilor cu privire la aspecte precum prețurile, organizarea și promovarea vânzărilor.
16847.		Fondul comercial ca componentă a capitalului intelectual: esență economică, abordări de evaluare, riscuri	14,85 KB
	Fondul comercial ca componentă a capitalului intelectual: Entitate economica abordări ale evaluării riscurilor Aprofundarea fenomenelor de criză în economia mondială face necesară evaluarea adecvării ideilor şi conceptelor care s-au dezvoltat în ştiinţa economică modernă. Sunt puse sub semnul întrebării multe prevederi aparent de nezdruncinat cu privire la obiectivitatea pieței de valori ca indicator al dezvoltării economiei în ansamblu și a companiilor individuale în special. Proprietarii manageri și potențialii investitori au nevoie de informații despre valoarea reală...
1147.		Tipologia statelor. Abordări moderne	23,44KB
	O astfel de clasificare care reflectă logica dezvoltării istorice a statului, permițând gruparea acestora în funcție de anumite criterii, se numește tipologie. Tipologia statului este o problemă destul de complexă și în același timp foarte importantă în teoria statului și a dreptului. Calea istorică de dezvoltare a statului este de aproximativ 8 mii de ani.
16146.		Contabilitatea caracteristicilor monopolului natural în evaluarea eficienței proiectelor de investiții în rețea	13,24 KB
	Aceasta se referă la sarcinile de dezvoltare a subsistemelor de rețea ale nivelului mezo al rețelei de transport feroviar principal al rețelei rutiere extraurbane etc. Sarcina dezvoltării rețelei, de exemplu, în raport cu rețelele principale de drumuri conform declarațiilor adoptate în este de a găsi un set de măsuri economice pentru construcția și reconstrucția drumurilor pe o rețea de o topologie dată care să permită atingerea efectului social total maxim din implementarea traficului de mărfuri și pasageri3. Sistem...
1672.		METODE MODERNE DE INSTRUIRE A PERSONALULUI ŞI EVALUAREA EFICIENŢEI LOR	78,06 KB
	În ciuda greutății pozitie financiară multe organizații rusești în perioada de tranziție la muncă într-un mediu de piață, costurile asociate cu pregătirea personalului încep să fie considerate prioritare și necesare. Din ce în ce mai multe organizații efectuează instruire pe scară largă a personalului la diferite niveluri
19492.		Rolul consiliului profesoral în eficiența managementului: tehnologii moderne, greșeli, îmbunătățire	177,73KB
	Analiza activităților consiliilor pedagogice ale instituțiilor preșcolare pentru anul 1 Analiza activităților consiliilor profesorale și erori constatate în cursul pregătirii pentru conduita și luarea deciziilor consiliului profesoral. Tehnologia pregătirii pentru conducerea și luarea deciziilor consiliului profesoral. Munca competentă a consiliului profesoral ajută la creșterea inițiativei creative a cadrelor didactice, la creșterea nevoii lor de autoperfecționare, ajută la stabilirea unui mecanism de cooperare. Este foarte important să găsiți cea mai potrivită și cea mai eficientă...
1263.		Abordări ale organizării muncii agențiilor de publicitate	55,22 KB
	Ipoteza: dacă organizați corect activitatea unei agenții de publicitate, aceasta va ajuta organizația să se dezvolte, crescând astfel profiturile și semnificația acesteia pe piață servicii de publicitate. Contradicții: în ciuda faptului că procesul de organizare a muncii unei agenții de publicitate este foarte important, în majoritatea cazurilor nu i se acordă atenția cuvenită. Pe drumul spre atingerea obiectivelor acestui curs de cercetare, este necesar să se determine sarcinile acestuia, dintre care principalele sunt: să dea o explicație a conceptelor de publicitate și agentie de publicitate; urmati structura...

22418 0

Calitatea îngrijirii medicale este un set de caracteristici care confirmă conformitatea îngrijirilor medicale acordate cu nevoile existente ale pacientului, așteptările acestuia, nivelul actual al științei medicale, tehnologiilor și standardelor.

Se disting următoarele caracteristici ale calității asistenței medicale:
. competențe profesionale;
. disponibilitate;
. relatii interpersonale;
. eficienţă;
. continuitate;
. Siguranță;
. comoditate;
. satisfacerea asteptarilor pacientului.

Competențe profesionale

Implica disponibilitatea cunoștințelor teoretice și a abilităților practice ale lucrătorilor medicali, personalului de sprijin și modul în care acestea le folosesc în activitatea lor, urmând ghidurile clinice, protocoalele și standardele.

Dacă vorbim despre competența șefului, atunci aceasta este, în primul rând, abilitățile profesionale în dezvoltarea și adoptarea deciziilor manageriale. Pentru medici, acestea sunt cunoștințe și abilități în diagnosticarea și tratarea unui pacient. Setul de abilități și cunoștințe necesare personalului suport depinde de postul specific deținut. De exemplu, un recepționer pregătit profesional dintr-o policlinică trebuie să furnizeze informațiile necesare ca răspuns la orice solicitare a unui pacient. Lipsa competenței profesionale se poate exprima atât în mici abateri de la standardele existente, cât și în erori grosolane care reduc eficacitatea tratamentului sau chiar pun în pericol sănătatea și viața pacientului.

Disponibilitatea îngrijirilor medicale

Această caracteristică înseamnă că îngrijirea medicală nu ar trebui să depindă de bariere geografice, economice, sociale, culturale, organizaționale sau lingvistice. Accesibilitatea geografică este măsurată prin disponibilitatea transportului, distanța, timpul de călătorie și alte circumstanțe care pot împiedica un pacient să primească îngrijirea de care are nevoie. Accesibilitatea economică este determinată de posibilitatea de a obține asistența necesară de un volum și calitate garantate, indiferent de situația financiară a pacientului. Accesibilitatea socială, sau culturală, se referă la percepția îngrijirii medicale în lumina valorilor culturale ale pacientului, religia acestuia.

De exemplu, un serviciu de planificare familială nu poate fi solicitat de către pacienți ca fiind contrar valorilor lor morale și religiei. Accesibilitatea organizațională presupune optimizarea modului de funcționare a serviciilor medicale individuale. De exemplu, programul policlinicii ar trebui să ofere posibilitatea de a contacta la un moment convenabil pentru pacienți. Numărul insuficient de programări de seară reduce disponibilitatea acelor persoane care lucrează în timpul zilei. Accesibilitatea lingvistică înseamnă utilizarea limbajului pacienților care solicită asistență medicală în activitatea serviciilor medicale etc.

relatii interpersonale

Această caracteristică de calitate a îngrijirii se referă la relațiile dintre profesioniștii din domeniul sănătății și pacienți, profesioniștii din domeniul sănătății și managementul acestora, sistemul de sănătate și populația generală. Relațiile corecte creează o atmosferă de confort psihologic, confidențialitate, respect reciproc și încredere. Elemente importante ale acestei relații sunt arta de a asculta și de a răspunde corespunzător. Toate acestea contribuie la formarea unei atitudini pozitive a pacientului față de tratament.

Eficienţă

Eficiența ar trebui considerată ca raportul dintre efectul economic obținut și costurile. Importanța acestei caracteristici este determinată de faptul că resursele de îngrijire a sănătății sunt de obicei limitate.
în același timp, un sistem de sănătate funcțional eficient ar trebui să asigure calitatea optimă a asistenței medicale prin utilizarea rațională a resurselor disponibile.

Continuitate

Această caracteristică înseamnă că pacientul primește fără întârziere toate îngrijirile medicale necesare, întreruperi nejustificate sau repetări nerezonabile în procesul de diagnostic și tratament. De regula, acest principiu este asigurat de faptul ca pacientul este observat de acelasi specialist, asigurand continuitate in lucrul cu colegii. Nerespectarea acestui principiu afectează negativ eficacitatea, reduce eficiența și înrăutățește relația interpersonală dintre medic și pacient.

Siguranță

Ca una dintre caracteristicile calității, siguranța înseamnă minimizarea riscului de efecte secundare de diagnostic, tratament și alte manifestări de iatrogen. Acest lucru se aplică atât profesioniștilor din domeniul sănătății, cât și pacienților. Respectarea măsurilor de siguranță este foarte importantă atunci când se acordă nu numai asistență medicală specializată, ci și primară.

De exemplu, în așteptarea programării la medic, pacienții pot fi infectați de alți pacienți dacă nu sunt respectate măsurile antiepidemice necesare. Atunci când decideți cu privire la alegerea unei anumite tehnologii medicale, rezultatele așteptate trebuie în mod necesar să fie proporționale cu riscul potențial.

Comoditate

Această caracteristică se referă la un sistem de măsuri care vizează crearea unui regim medical și de protecție optim: asigurarea confortului și curățeniei în instituțiile medicale, amplasarea rațională a secțiilor și unităților de diagnostic și tratament, dotarea acestora cu mobilier medical modern funcțional, organizarea rutinei zilnice a pacientului, eliminarea sau minimizarea impactului factorilor negativi de mediu etc.

Satisfacerea asteptarilor pacientului

Pentru pacienții dintr-o anumită instituție medicală, calitatea asistenței medicale este determinată de modul în care le satisface nevoile, așteptările și este oportună. Pacienții acordă cel mai adesea atenție confortului, eficacității, accesibilității, continuității îngrijirii, relațiilor, dintre ei și personal medical. Satisfacția pacientului cu îngrijirea medicală depinde de evaluarea calității vieții legate de sănătate.

Calitatea asistenței medicale include trei componente principale, corespunzând în esență trei abordări ale furnizării și evaluării acesteia:
. calitatea structurilor (abordarea structurală a asigurării și evaluării);
. calitatea tehnologiei (abordare procedurală a asigurării și evaluării);
. calitatea rezultatului (o abordare eficientă a asigurării și evaluării).

Calitatea structurii caracterizează condițiile de acordare a îngrijirilor medicale populației. Se definește în raport cu sistemul de sănătate în ansamblu, o instituție medicală, individul acesteia unitate structurală, specific lucrător sanitar separat. Această componentă de calitate este caracterizată de parametri precum starea sanitară și tehnică a clădirilor și structurilor în care funcționează o instituție medicală; disponibilitatea personalului și calificarea acestora; starea tehnică a echipamentului medical (deteriorarea morală și fizică a acestuia); respectarea nivelului de furnizare cu medicamente, produse medicale, alimentație medicală, standarde stabilite; nivelul de serviciu etc.

La evaluarea calității în raport cu un lucrător medical, caracteristicile profesionale ale acestuia sunt evaluate ca sumă a cunoștințelor teoretice și a abilităților practice de a efectua manipulări medicale și diagnostice specifice.

Calitatea tehnologiei caracterizează toate etapele procesului de acordare a îngrijirilor medicale. Calitatea tehnologiei oferă o idee despre respectarea standardelor de îngrijire medicală, alegerea corectă a tacticii și calitatea muncii efectuate. Ea caracterizează măsura în care Complexul de măsuri terapeutice și de diagnostic oferite unui anumit pacient corespundea standardelor stabilite ale tehnologiilor medicale. Dacă s-au cheltuit mai multe fonduri pentru acordarea de îngrijiri medicale unui pacient decât cele prevăzute de standardele medicale și economice actuale, o astfel de asistență nu va fi recunoscută ca fiind de calitate, chiar dacă rezultatele așteptate ale tratamentului sunt atinse.

Calitatea tehnologiei este evaluată doar la un nivel - în raport cu un anumit pacient, luând în considerare diagnosticul clinic, comorbiditatea, vârsta pacientului și alți factori. Unul dintre parametrii care caracterizează calitatea tehnologiei poate fi prezența sau absența erorilor medicale.

Calitatea rezultatului caracterizează rezultatul furnizării de îngrijiri medicale, i.e. vă permite să judecați cum rezultatele efectiv obținute corespund cu cele care sunt efectiv realizabile. De obicei, calitatea rezultatului este evaluată la trei niveluri: în raport cu un anumit pacient, cu toți pacienții dintr-o instituție medicală, cu populația în ansamblu. O analiză a calității rezultatului în raport cu un anumit pacient face posibilă evaluarea cât de apropiate sunt rezultatele obținute ale tratamentului pentru un anumit pacient de cele așteptate, ținând cont de diagnosticul clinic, vârsta și alți factori care afectează rezultatul bolii.

De exemplu, pentru un pacient, rezultatul planificat al tratamentului poate fi recuperarea sa completă cu normalizarea tuturor datelor din studii clinice, biochimice, funcționale și de alt tip. Pentru un alt pacient cu ateroscleroză obliterantă a vaselor extremităților inferioare, complicată de cangrenă umedă, rezultatul planificat al tratamentului poate fi amputarea extremității inferioare.

În tratamentul spitalicesc, anterior se obișnuia să se distingă trei rezultate ale spitalizării: „recuperare”, „transfer”, „moarte”. În prezent, spitalele au trecut la un sistem nou, mai diferențiat de evaluare a rezultatelor tratamentului, care distinge: „recuperare”, „îmbunătățire”, „fără schimbare”, „deteriorare”, „transfer”, „deces”. La finalizarea tratamentului ambulatoriu al pacientului, posibilele rezultate pot fi: „recuperare”, „remisie”, „spitalizare”, „transfer într-o altă instituție medicală”, „invaliditate”, „deces”. Calitatea rezultatului în raport cu toți pacienții dintr-o instituție medicală ar trebui să fie evaluată pe o anumită perioadă de timp (mai des pe an).

În practica instituțiilor medicale, pentru a evalua calitatea rezultatului în raport cu toți pacienții, se folosesc de obicei diverși indicatori calitativi: mortalitatea, frecvența complicațiilor postoperatorii, discrepanța dintre diagnosticele clinice și patologice și anatomice, neglijarea în oncologie, raportul dintre dinții vindecați și extrași etc. Calitatea rezultatului în raport cu populația caracterizează în general indicatorii de sănătate publică.

Toate componentele calității sunt interconectate și se influențează reciproc. Cu un nivel scăzut de calitate a structurii, este destul de dificil să se asigure un nivel acceptabil de calitate a tehnologiei. Încălcarea tehnologiei de diagnostic și tratament duce în majoritatea cazurilor la rezultate nefavorabile ale tratamentului. În același timp, un nivel ridicat de calitate a structurii este doar o oportunitate potențială, dar nu întotdeauna realizabilă, de a avea un nivel înalt de tehnologie și calitate a rezultatelor. Această interdependență este adesea denumită „principiul negativ” - dacă calitatea negativului este slabă, este imposibil să poza buna, dar o imagine proastă poate fi obținută și cu un negativ de înaltă calitate.

O.P. Shchepin, V.A. Doctor

Abordări moderne de evaluare a eficacității managementului organizației

Kazahstan

Orașul Almaty

Universitatea Economică din Kazahstan numită după. T . Ryskulov

Elevii anul II

Zhumakhanova Zhazira, Kelmenbetova Aisha

În stadiul actual de dezvoltare a relațiilor economice, una dintre cele mai importante condiții pentru implementarea activităților stabile ale organizațiilor este prezența în acestea a unui sistem de management extrem de organizat, care se caracterizează prin adaptabilitate, flexibilitate și eficacitate. În teorie și practică, există o serie de modalități de îmbunătățire a eficienței organizațiilor. Cu toate acestea, în ciuda diversității acestor domenii, nivelul actual de dezvoltare economică este constrâns, inclusiv de lipsa unei astfel de metodologii de evaluare a eficacității sistemului de management, care ar permite printr-o analiză cuprinzătoare să se influențeze în mod activ starea actuală a organizație și, de asemenea, a servit ca bază pentru îmbunătățirea în continuare a funcționării sistemului său de management.. Analiza și evaluarea eficacității managementului se bazează pe relațiile cu subiectele și cunoașterea unor subiecte precum: teoria managementului, sistemul de guvernare de stat și municipală, management strategic, managementul personalului, elementele de bază ale elaborării regulilor, economia și managementul regional, precum și formarea unei structuri eficiente a organizației.

Eficiența organizației manageriale – crearea de condiții favorabile pentru ca echipa de producție să își atingă obiectivele în cel mai scurt timp posibil cu cei mai înalți indicatori calitativi și cantitativi și cel mai mic cost resurse. Sau: eficacitatea managementului este leadership eficient, înțeles ca abilitatea unui lider de a forța sau de a induce, de a-i interesa pe angajații din subordine să lucreze energic, productiv, cu randamente mari. Întrucât sarcina managementului este de a influența în mod intenționat obiectul gestionat pentru a asigura atingerea obiectivelor stabilite, eficacitatea managementului poate fi evaluată prin gradul de realizare a acestor obiective: prin rezultatele finale ale activităților de producție (în termeni de profit) , prin calitatea planificării (îmbunătățirea indicatorilor de bugetare), prin eficiența investițiilor (rentabilitatea capitalului), și prin creșterea ratei de rotație a capitalului.

Teoria economică tradițională presupune că în organizarea muncii oricărei întreprinderi este necesar să se compare costurile și rezultatele muncii, să se aplice anumiți indicatori. În același timp, criteriul pentru eficacitatea managementului în ansamblu este maximizarea productivității și minimizarea costurilor. Mai mult, ar trebui să i se acorde cea mai mare atenție atunci când vine vorba de activități economice de succes, de promovare pe piață și de obținere a superiorității față de concurenții săi.
În practică, atunci când se evaluează eficacitatea managementului, sunt utilizate mai multe abordări:

Abordarea țintei- evaluarea după gradul de implementare a obiectivelor stabilite - implementarea unui anumit program, în funcție de rezolvarea sarcinilor specifice, realizarea indicatorilor economici planificați, proiecțiile de prognoză.

abordarea resurselor - evaluarea eficacității managementului în funcție de gradul de utilizare a resurselor, atât legate de managementul propriu-zis, cât și utilizate în fabricarea produselor, precum și a tuturor resurselor implicate în.

Evaluarea stării realizate a întreprinderii, a locului acesteia în afaceri – evaluarea dinamicii principalilor indicatori economici pe o perioadă de timp comparabilă, comparându-i cu valori standard, media industriei, indicatori regionali, indicatori similari ai companiilor lider din industrie sau ai concurenților majori.

O abordare complexă - într-un fel sau altul combinând toate cele anterioare.

O analiză a categoriei de eficiență, factori care o determină, ne permite să concluzionăm că conținutul adecvat și formele de manifestare a eficienței sunt grupe de indicatori ai eficienței economice, care pot acționa ca măsură, criteriu de eficacitate a organizației. Indicatorii privați de utilizare sunt utilizați ca criteriu de eficiență a producției și managementului. anumite tipuri resurse: resurse materiale, mijloace fixe de producție, investiții de capital, productivitatea muncii, care caracterizează activitatea economică a personalului, și indicatori generalizatori care caracterizează rezultatele finale.

Întrucât sarcina managementului este un impact vizat asupra obiectului gestionat pentru a asigura atingerea obiectivelor stabilite, eficacitatea managementului poate fi evaluată prin gradul de realizare a acestor obiective: prin rezultatele finale ale activităților de producție, prin calitatea planificarea, prin eficientizarea investiţiilor, prin creşterea ratei de rotaţie a capitalului etc. Cel mai simplu exemplu este evaluarea eficacității managementului în ceea ce privește nivelul profitului, în funcție de tendința de creștere sau scădere a acestui indicator.

Un alt criteriu economic de eficiență, supus criteriului rentabilității, este productivitatea, caracterizată prin indicatori ai productivității muncii individuale și de grup, volumul producției.

produse, calitatea produsului. Aceasta include, de asemenea, indicatori ai utilizării resurselor materiale, resurselor umane, introducerea de inovații.

Eficiența managementului se identifică tot mai mult cu eficiența: un rezultat util este comparat cu costurile activității, iar printre acestea din urmă se numără costuri care afectează cu adevărat primirea unui rezultat util, precum și pierderi inevitabile și nejustificate.

Teoria modernă a managementului ajunge la necesitatea, în primul rând, de a armoniza indicatorii de performanță managerială cu indicatorii de eficiență și productivitate a companiei; în al doilea rând, la necesitatea de a lua în considerare impactul multilateral al managementului asupra firmei, folosind un set de criterii suplimentare.

În acest fel,evaluarea eficacității managementului este un element important în dezvoltarea deciziilor de proiectare și planificare, permițând determinarea gradului de progresivitate a structurii actuale, a proiectelor în curs de dezvoltare sau a activităților planificate, și se realizează în vederea selectării celei mai raționale versiuni a structurii sau a unei modalități de îmbunătățire a acesteia. Eficacitatea structurii organizatorice ar trebui evaluată în etapa de proiectare, la analiza structurilor de management ale organizațiilor existente pentru planificarea și implementarea măsurilor de îmbunătățire a managementului.În cursul redactării articolului a fost cercetată și analizată procedura de evaluare a eficienței managementului. Pe baza materialelor colectate în timpul studierii acestei teme, în conformitate cu scopul și obiectivele acesteia termen de hârtie se pot trage următoarele concluzii:

Evaluarea eficacității managementului într-o organizație ajută la înțelegere punctele forteși neajunsuri, respectarea planului inițial, dacă activitatea conduce la obținerea rezultatelor planificate și ce modificări trebuie aduse procesului de funcționare a organizației pentru a-l eficientiza.

Informațiile obținute în timpul evaluării vă permit să luați decizii informate, în cunoștință de cauză Dezvoltare organizațională. Evaluarea poate fi utilă în diferite etape ale funcționării unei organizații.

De asemenea, eficienţa managementului se formează sub influenţa unui număr de factori care pot fi clasificaţi după următoarele criterii: durata influenţei; natura influenței; gradul de formalizare; dependența de scara influenței; conţinut; formă de influență.
Eficiența economică a managementului poate fi determinată folosind principalii indicatori: eficiența economică a utilizării resurselor materiale, activelor de producție, investițiilor de capital, activităților de personal, precum și indicatori generalizatori și dinamici de evaluare a performanței.

Bibliografie

1. Analiza și evaluarea eficacității managementului într-o organizație: Reader for distance learning./ Compiled by O.V. Simagina. - Novosibirsk: SibAGS, 2003.

2. I.V. Kovrizhnykh Analiza și evaluarea eficacității administrației publice: un aspect teoretic Știința și practica organizării producției și managementului

3. Vasin S.M., Mamonova O.A. Natura și esența conceptului de eficiență a sistemului de management al întreprinderii. Vector știință TSU. - 2012. - Nr. 4 (22). S. 232.

4. Rumyantseva ZP Conducerea generală a organizației. Teorie și practică: manual. - M.: INFRA-M, 2001.

5. Shemetov P.V. Teoria organizării: un curs de cursuri. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: acord siberian, 2004.

6. D. Yampolskaya, M. Zonis

Ar putea fi util să citiți: